Clasificación de Puestos - Gerencia
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Direcció Dirección Organizació Organización Desarrollo Reconocimiento Relaciones Laborales Documento resumen sobre Clasificación de Puestos y Análisis y recomendaciones retributivas Propuestas de mejora para la Universidad de Alcalá Hay onLine Alcalá de Henares, junio de 2004 Contenido I. Introducción y objetivo II. Valoración de Puestos III. Análisis y definición de Puestos Tipo IV. Análisis y recomendaciones Retributivas © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 2 I. Introducci ón y objetivo Introducción © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 3 I. Introducci ón Introducción • Este informe recoge un análisis de las actividades desarrolladas en la Universidad de Alcalá y de los procesos de trabajo en que se sustentan. Está estructurado en los siguientes apartados: - Objetivo de la Clasificación de Puestos 9 Razones en que se sustenta una Clasificación de los Puestos de Trabajo en niveles de contenido organizativo homogéneo. - Análisis y definición de Puestos Tipo. 9 Criterios y factores aplicados para la identificación de los puestos tipo existentes en la Universidad de Alcalá. 9 Técnicas utilizadas y claves para la interpretación de los resultados obtenidos. - Análisis y recomendaciones Retributivas. 9 Análisis de los elementos que conforman el modelo retributivo propuesto y de los criterios inspiradores de su Estructura Salarial 9 Recomendaciones a seguir © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 4 I. Objetivo de la clasificaci ón de puestos clasificación • El proceso de valoración de los puestos de trabajo de la Universidad de Alcalá tiene como principal objetivo dotar a la Institución de un instrumento eficaz de Clasificación de Puestos, que estructure profesional y retributivamente la organización actual en función de sus objetivos y de la realidad socioeconómica en que opera. • Para su realización se han cubierto, sucesivamente, las siguientes fases: - Conocimiento de una muestra representativa de puestos de trabajo de la Universidad, por medio de la realización de entrevistas individuales con los responsables de la Universidad y sesiones de grupo con los empleados. - Clasificación de esa muestra representativa de puestos de trabajo en función de su contenido organizativo y de su relevancia en el seno de la organización. - Clasificación por Áreas Funcionales y Puestos Tipo. - Realización de un análisis retributivo que permite medir el grado de equidad existente entre los distintos puestos de trabajo de la Universidad. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 5 II. Valoraci ón de Puestos Valoración © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 6 II. La valoraci ón de puestos valoración • La valoración de los puestos analizados se ha basado en el Sistema Hay de Escalas y Perfiles. • El Sistema Hay mide el contenido real del puesto de trabajo y su importancia en la organización. Se recoge la responsabilidad funcional del puesto de trabajo y no las características personales y capacidades del ocupante del puesto. • El contenido del puesto de trabajo se mide teniendo en cuenta un nivel adecuado de desempeño (entendiendo por adecuado un nivel de desempeño normal, pero no excelente ni insuficiente). • La medición del contenido del puesto de trabajo se efectúa en un momento determinado y por tanto obedeciendo a las funciones de los puestos existentes en ese momento. Es una fotografía estática de la organización, ya que ésta tenderá a cambiar con el tiempo. Cuando se producen reorganizaciones, cambios estructurales o promociones de ocupantes de determinados puestos, el contenido de los puestos de trabajo podrá cambiar. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 7 II. La valoraci ón de puestos seg ún el m étodo de valoración según método escalas y perfiles • La medición del contenido de los puestos de una organización según el Sistema Hay de Escalas y Perfiles se realiza a través de tres factores divididos en ocho elementos. • Cada uno de dichos factores admite diferentes escalas de intensidad para sus elementos constituyentes convenientemente definidos. A partir de los diferentes grados de intensidad de cada elemento, por combinación en una tabla de doble o triple entrada según los casos se obtiene una puntuación a nivel de cada factor, que por adición proporcionan una cantidad numérica global de contenido organizativo. • Los factores y elementos en cuestión son: - Competencia - Solución de problemas - Responsabilidad © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 8 II. La valoraci ón de puestos seg ún el m étodo de valoración según método escalas y perfiles Competencia Es el conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades requeridas para desempeñar de forma adecuada el puesto, con independencia de cómo se hayan adquirido. El saber requerido para el desempeño del puesto es una combinación de amplitud y profundidad. Este saber no se refiere exclusivamente al conocimiento teórico y formal, sino que incluye la experiencia y la habilidad en la utilización del mismo. Comprende tres elementos: - Competencia Técnica: cuantifica el saber requerido por el puesto en cuanto a conocimientos, experiencias y habilidades en el uso de procedimientos, prácticas, métodos, sistemas, técnicas o disciplinas científicas. - Competencia Gerencial: valora la capacidad requerida por el puesto para integrar, armonizar, coordinar actividades, funciones y recursos diversos. - Competencia en Interacción Humana: evalúa la habilidad requerida por el puesto para establecer relaciones interpersonales con el fin de comprender, motivar y desarrollar personas, como consecuencia de la posible dependencia de otros puestos para lograr los propios resultados. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 9 II. La valoraci ón de puestos seg ún el m étodo de valoración según método escalas y perfiles Solución de Problemas Es la actividad mental requerida por el puesto para identificar y encontrar solución a problemas propios del mismo. Al valorar este factor, interesa apreciar el proceso mental de definir, analizar, interpretar, evaluar, adaptar, etc. Este factor comprende dos elementos: - Marco de Referencia en el que se piensa (iniciativa del pensamiento). 9 En la medida que la actividad mental está definida y orientada por normas, precedentes, procedimientos, métodos, etc. el Marco de Referencia está más o menos definido. - Exigencia de los Problemas. 9 Las características y contenido de los problemas a solucionar en el puesto, determinan el Grado de Exigencia en cuanto al proceso mental necesario para obtener su solución. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 10 II. La valoraci ón de puestos seg ún el m étodo de valoración según método escalas y perfiles Responsabilidad Al valorar este factor se analizan las acciones y decisiones requeridas para lograr las finalidades del puesto, así como el impacto de éstas en los resultados finales de la Empresa. Este factor, considera las acciones esperadas en relación a los fines de la Empresa, así como las consecuencias o resultados positivos de dichas acciones. Comprende: - Libertad para Actuar: En la medida que la actuación de un puesto está limitada por normas, procedimientos, programas, presupuestos, estrategias, etc. la Libertad para Actuar del puesto, es más o menos amplia. 9 Estas limitaciones pueden existir tanto en "lo que el puesto hace" como en "el cómo lo hace", y pueden estar impuestas por la empresa o por condicionantes externos a ella. - El Impacto: Se refiere a la forma, directa (primaria o compartida) o indirecta (contributoria o remota) en que las actividades del puesto influyen en el logro de algún resultado significativo para la empresa. - Magnitud: Este resultado significativo respecto al que se ha considerado el tipo de impacto, tiene, generalmente asociada, una cifra o Magnitud económica. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 11 II. La valoraci ón de puestos seg ún el m étodo de valoración según método escalas y perfiles La suma de los tres factores conforma el contenido total del puesto en cuestión. Sistemas de Control HAY, incorpora a su metodología diferentes controles verificadores de la exactitud de las valoraciones realizadas. Cuatro de los más significativos son los siguientes: - El primero se fundamenta en el equilibrio interno de los elementos, dentro de cada uno de los factores del puesto. - El segundo implica un equilibrio cualitativo y cuantitativo entre los factores. - El tercero establece la relación entre la solución de Problemas y la Responsabilidad interna de cada puesto, lo cual posibilita la equidad comparativa en la valoración de puestos staff y de línea. (Énfasis). - El cuarto relaciona los factores entre los distintos puestos, comparándolos mediante los porcentajes de cada uno de los factores. (Perfil). © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 12 II. Mapa de Puestos Mapa de puestos El Mapa de Puestos es la representación gráfica de los distintos puestos descritos, analizados y valorados en la Universidad de Alcalá de Henares ubicados en su correspondiente nivel de contenido organizativo. Se incluye una propuesta de mapa de puestos sobre la base de la muestra de puestos analizados. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 13 III. An álisis y definici ón de Puestos Tipo Análisis definición © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 14 III. An álisis y definici ón de Puestos Tipo Análisis definición Después de proceder a una valoración de los puestos y a su clasificación en niveles homogéneos de contenido organizativo (Niveles Hay de Valoración), se ha elaborado un Sistema de Clasificación de Puestos. El Sistema de Clasificación Profesional es la ordenación técnica y organizativa de un marco general que establece los distintos cometidos laborales en la Universidad. Esta ordenación posibilita una delimitación razonada de los diferentes conocimientos, criterios y funciones en los que se estructura la organización. Sirve también para fijar los criterios de la contraprestación económica y demás efectos de los contratos de trabajo. Con carácter general, el trabajador desarrollará las tareas propias de su grupo profesional, así como tareas suplementarias y/o auxiliares precisas que integran el proceso completo del cual forman parte. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 15 III. An álisis y definici ón de Puestos Tipo Análisis definición Este Sistema de Clasificación profesional se fundamenta en tres elementos: - Área Funcional - Nivel de Responsabilidad - Puesto Tipo Área funcional: • Es el espacio organizativo que surge de la agrupación de puestos de naturaleza común en cuanto al objetivo del trabajo que desarrollan. Está determinada por: - La naturaleza/especialización de la función asumida por los puestos de la actual estructura como expresión del ámbito en que desarrollan sus actividades. - El carácter de los puestos y del tipo de actividades que desarrollan (administrativas, asistenciales, técnicas, operativas, prevención…). © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 16 III. An álisis y definici ón de Puestos Tipo Análisis definición Área funcional: (cont) • Esta definición permite, en el caso de la Universidad de Alcalá de Henares la distinción de las siguientes áreas: - Área de Asuntos Económicos: - Área de Recursos Humanos y organización: - Área de Patrimonio y proyectos - Área de Biblioteca: - Área de Servicios Informáticos: - Área de Gestión Educativa - Área de Apoyo a la docencia - Promoción y estudiantes © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 17 III. An álisis y definici ón de Puestos Tipo Análisis definición Nivel de responsabilidad: Es la agrupación de puestos de trabajo, que cuentan con un contenido organizativo similar, medido en base al Sistema HAY de Escalas y Perfiles. La definición de los Niveles de Responsabilidad requiere la homogeneidad de los puestos de trabajo ante los siguientes elementos de su valoración: - Nivel de Conocimientos requerido por la complejidad de la función, proceso o actividades que se realizan y que se concreta en técnicas, habilidades y experiencia, para el correcto desempeño del titular. - Gerencia, entendida como la competencia requerida por la amplitud de la gestión del puesto para integrar y armonizar, operativamente, recursos, equipos, funciones, actividades y objetivos distintos. - Solución de Problemas, definida como la calidad y autonomía del pensamiento requerido por el puesto para identificar, definir y encontrar solución a los problemas que se le presentan. - Responsabilidad, entendida como la capacidad del puesto para "responder" tanto de las acciones y decisiones tomadas, como de sus consecuencias. Determina la contribución del puesto a los resultados de la Organización. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 18 III. An álisis y definici ón de Puestos Tipo Análisis definición Puesto tipo: Es aquella agrupación de puestos de trabajo de naturaleza y/o especialidad funcional homogénea que ocupan similares niveles de responsabilidad. De acuerdo con los criterios enunciados anteriormente, se han identificado los siguientes Puestos Tipo - Gerente - Vicegerente - Director/a - Jefe de Servicio - Jefe de Sección - Negociado de Apoyo administrativo - Responsable Técnico - Técnico - Técnico Auxiliar - Auxiliar Administrativo © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 19 III. An álisis y definici ón de Puestos Tipo Análisis definición Mapa de Puestos Tipo © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 20 III. An álisis y definici ón de Puestos Tipo Análisis definición Mapa de Puestos Tipo con Áreas Funcionales © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 21 IV. An álisis retributivo Análisis © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 22 IV. An álisis Retributivo Análisis La retribución constituye un elemento esencial en la gestión de las personas en una Organización, y supera ampliamente el simple marco de las relaciones contractuales de las personas con ésta, afectando al compromiso, motivación y grado de identificación con ella. Asimismo, la retribución debe considerarse como un instrumento de gestión que mueva a las personas al logro de los fines y resultados pretendidos por la Organización a través del desempeño de sus puestos de trabajo en condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia. Para que ello sea así, es necesario que la retribución cumpla con estos dos condicionantes: - Equidad Interna - Competitividad externa © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 23 IV. Equidad Interna Concepto Se entiende por Equidad Interna aquella característica de la Retribución que relaciona de forma directa el contenido organizativo de los puestos con las retribuciones percibidas. La Equidad Interna hace que exista una proporcionalidad entre la importancia cuantitativa de la retribución asignada a un puesto y la incidencia del mismo en la consecución de los fines de la Institución (contenido organizativo). Esta relación de proporcionalidad no es rígida, sino que admite un cierto grado de dispersión justificado porque, aún a igualdad de contenido organizativo de los puestos, existen diversas circunstancias que justifican la existencia de diferentes retribuciones para puestos con similar contenido organizativo. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 24 IV. Equidad Interna Metodología de Análisis Dos son las variables que se consideran en el análisis interno de la Retribución: - Contenido organizativo de los puestos. - Retribuciones asignadas a sus ocupantes. Las retribuciones que han sido proporcionadas a HAY por parte de la Universidad de Alcalá de Henares, corresponden al año 2003, y se comprenden los siguientes conceptos, todos ellos de carácter fijo y periodico: - Retribución Íntegra Total, que engloba: 9 Las Retribuciones Básicas (excluido Trienios) 9 El Complemento de Destino 9 El Complemento de Productividad Una vez que se disponen, tanto de la retribución como de la valoración, se procede a calcular matemáticamente la relación que las une. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 25 IV. Equidad Interna Metodología de Análisis (cont) Para ello, se señalan en el gráfico: - Eje de las Abscisas: contenido organizativo de los puestos (consecuencia de la Valoración) - Eje de Ordenadas: su retribución anual Ello determina una nube de puntos, a partir de la cual se busca la recta de regresión que representa la práctica de retribución. La zona de equidad interna se sitúa, como apertura máxima, según los estudios y la experiencia de HAY en el sector público alrededor del +/- 10% de la relación exacta entre contenido organizativo y retribuciones asignadas (práctica de retribución). Se considera que los puestos incluidos en la banda del +/- 10% respecto a la línea de equidad, son retribuidos razonablemente atendiendo a razones históricas de algunos conceptos y al estrecho margen de dichas bandas. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 26 IV. Equidad Interna Metodología de Análisis (cont) El conjunto de elementos de retribución situados en los gráficos indicados y listados de desviaciones, determinan el modelo de retribución del que se señala: - La recta de regresión como lugar representativo de la práctica de retribución adoptada por la Institución. - La dispersión existente sobre dicha línea, indicada por la situación del conjunto de elementos de retribución existentes (puntos representados). - La Zona de Equidad absoluta cuyos límites máximos están en el +/- 10% del valor de la recta de regresión. La recta de regresión así obtenida no tiene que representar, la política retributiva más recomendable, pues la política retributiva es una intención estratégica que dependerá de los resultados del análisis de equidad interna y de competitividad externa, de los objetivos y política de personal de la Institución, así como de las disponibilidades económicas a aplicar. La recta de regresión representa únicamente la tendencia o relación actual de las retribuciones con el contenido organizativo de los puestos analizados. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 27 IV. Equidad Interna Metodología de Análisis (cont) Se han realizado dos tipos de análisis de equidad interna: • Equidad Interna Actual (Con los niveles de clasificación por complemento destino vigente). • Equidad Interna Propuesta (Con los complementos de destino recomendados en función de los niveles de clasificación producto del estudio realizado). © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 28 © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 29 © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 30 IV. Competitividad externa Concepto de Competitividad Externa La Competitividad Externa es aquella condición de la retribución que posibilita atraer y retener a las personas necesarias para el óptimo cumplimiento de los fines de la Institución. El grado de Competitividad Externa estará siempre en función de los objetivos de la Institución y estos varían de acuerdo con: - Momento estratégico de la Institución. - Nivel de retribuciones de Organismos afines. De ahí que las organizaciones no necesiten el mismo grado de Competitividad. La falta de Competitividad de una política de retribución se manifiesta en una Organización por un exceso de rotación de las personas. Dicha rotación afecta más directamente a las personas clave para cumplir los objetivos de la Organización. En el sector público las variables que permiten atender a la competitividad externa viene más determinada por establecer unas políticas salariales análogas al conjunto de las Instituciones de un entorno cercano o afín © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 31 IV. Competitividad externa Metodología de Análisis Para determinar de forma coherente el nivel de Competitividad de una práctica de retribución, es necesario conocer las prácticas de retribución de otras organizaciones afines, y examinar a continuación la situación de la Institución con relación al Mercado de Retribución considerado. La situación de la práctica en el Mercado se analiza en términos de: - Posición: Respecto de las líneas características del Mercado (Deciles, Cuartiles, Mediana) lo que nos permite apreciar el nivel de competitividad absoluto de la organización para los puestos analizados en el mercado considerado. - Pendiente: Respecto de la pendiente que ostenta la Línea Mediana del Mercado, lo que permite apreciar el nivel de competitividad relativo de crecimiento (o progresión) de la retribución con el contenido organizativo de los puestos, así como el tratamiento retributivo que da la empresa a la asunción de puestos de mayor responsabilidad. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 32 IV. Competitividad externa Metodología de Análisis A partir del análisis de la nube de puntos de cada participante del Mercado de Referencia (en este caso del sector de administraciones públicas) y la posterior elaboración de su línea de práctica, se ha construido para el concepto de Retribución Total, el gráfico de mercado que contiene las siguientes líneas: - Cuartil Superior (Q3): Es la línea por debajo de la cual se encuentran el 75% de las Organizaciones participantes para cada nivel de evaluación. - Mediana (Md): Es la línea por debajo y por encima de la cual se encuentran el 50% de las Organizaciones participantes para cada nivel de evaluación. - Cuartil Inferior (Q1): Es la línea por debajo de la cual se encuentran el 25% de las Organizaciones participantes para cada nivel de evaluación. © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 33 © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 34 IV. Conclusiones y recomendaciones Sobre Equidad Interna En relación con este parámetro la conclusión es que la UAH mantiene un razonable margen de equidad interna. Solamente se recomienda corregir algunas desviaciones puntuales ocasionadas por la aplicación del modelo de clasificación © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 35 IV. Conclusiones y Recomendaciones Sobre Competitividad Externa • Conclusiones mas relevantes - Los puestos hasta el Responsable técnico (NCD 20) se mantienen en unos razonables niveles de competitividad. Se encuentran entre Md Q1 o próximos a este. - A partir de esos niveles se observa que la práctica de la Universidad de Alcalá se aparta de la línea de tendencia de mercado situándose claramente por debajo de Q1. • Recomendaciones - Mantener como referencia de toda la organización en Q1, lo que supondría llevar de forma progresiva a ese nivel a aquellos puestos que en la actualidad se encuentran mas alejados. - Partiendo que el análisis se realiza utilizando como referente la retribución total (es decir fija y variable) y que en la UAH esta no se encuentra desarrollada se propone que la cobertura del Gap se haga utilizando la productividad asociada a requerimientos de dedicaciones específicas (tardes, volumen de jornada..) cumplimiento de objetivos, resultados… © 2004 HayGroup, S.A. Pág. 36
