LIDERAZGO: ECONTRANDO SU PROPIA “VOZ”

LIDERAZGO: ECONTRANDO SU PROPIA “VOZ”
James M. Kouzes
Uno de los mitos más persistentes es el que suele asociar el liderazgo con la jerarquía. Sin
embargo el liderazgo no tiene que ver con una posición; es un proceso. Es un conjunto de
prácticas y habilidades accesibles a cualquiera, en cualquier puesto de una organización.
Estaba señalando justamente eso, en un seminario, a un grupo de gerentes
experimentados, cuando alguien levantó su mano y dijo: “Quisiera desafiar esa
afirmación. ¿Puede alguien aprender, realmente, a liderar? Si fuera así, ¿por qué parece
que hubiera una falta de liderazgo efectivo en esta época?”
“Buena pregunta”, contesté. “Pero, permítame responderle preguntándole primero lo
siguiente: ¿puede aprenderse a ser gerente?”
“Si”, fue la respuesta unánime del grupo.
“Interesante, no”, continué diciendo. “Me preguntan prácticamente en todos mis
seminarios si el liderazgo puede aprenderse, pero nunca me preguntan si se puede
aprender a ser gerente”.
Ahora bien: ¿por qué ocurre eso? ¿Qué hay en el management que nos permita asumir
que puede ser aprendido, y -por el contrario- que es lo que nos hace constantemente
hacernos preguntas sobre nuestra capacidad de aprender a liderar? ¿Qué encierra el
concepto de “liderazgo” que hace disparar esas preguntas?
Les pregunté a los participantes: “Díganme: ¿Qué cosa única encierra el liderazgo? ¿Qué
es esa cuestión especial que no puede ser aprendida?”
He aquí algunas pocas de las respuestas que ofrecieron los participantes:
“Alma”; Espíritu”; “Algo que el líder lleva adentro”; “Ética”; “Un sistema de valores”.
¿Hay algo en la lista que usted no pueda aprender? Quizás alguna de estas cosas no
puedan ser claramente conceptualizadas, pero aún así, ¿pueden aprenderse? Piense un
segundo: ¿Alma? ¿Espíritu? ¿Ética? ¿Valores? ¿Puede usted aprender a tener alma o
espíritu? ¿Puede aprenderse sobre qué es lo que está bien? ¿Puede aprenderse que
esperar acerca del futuro? ¿Puede aprenderse que cosas son las que despiertan nuestra
pasión? No son preguntas sobre lo que puede o no puede la sociedad, sino sobre usted.
Yo creo que, en efecto, usted puede. Pero no encontrará la respuesta en un libro ni en mis
seminarios. Pero si usted busca, encontrará su verdad.
En su libro “Gerenciamiento de lo absurdo” Richard Farson dice:
Tanto en la paternidad como en el management, no se trata tanto de lo que hacemos como de lo
que somos. Aquello que los padres hacen deliberadamente parece producir poca diferencia en
términos de ciertos resultados esenciales: que los chicos crezcan felices o infelices, sean exitosos o
no, buenas o malas personas, etc. No hay dudas de que los padres pueden y deben hacer cosas
valiosas por sus niños, pero lo que realmente importa es lo que esos padres son…. La misma
dinámica ocurre con el liderazgo y el management. La gente aprende de - y responde a- lo que
somos.
Todas las técnicas y herramientas que llenan las páginas de los libros de liderazgo y
management no son substitutos de lo que somos y de quienes somos.
La credibilidad es el cimiento del liderazgo. La gente no creerá el mensaje si no cree en el
mensajero. Las personas no son seguidoras de su técnica sino de usted, de su mensaje y
del grado en que usted mismo lo corporiza. La credibilidad de los líderes tiene que ver con
la conexión entre su voz y sus actos, con poner en práctica lo que se predica, con hacer lo
que se anuncia. Pero, como sostiene Max DePree, antes de poder conectar voz y actos
uno debe encontrar, primero, su propia voz.
Encontrar su voz es algo crítico si usted desea ser un auténtico líder. Si así no ocurre, usted
se encontrará repitiendo palabras de otros que probablemente tengan poco que ver con
su forma de ser y sentir. Si tiene alguna duda sobre la importancia de elegir su propio
vocabulario, considere estas frases expresadas por el gerente de un banco a quien tuve
oportunidad de escuchar:
•
“Tendrán que buscarse un head hunter que los ayude”
•
“Tendremos que actuar como un equipo SWAT”.
•
“Vamos a arrancarles el cerebro”.
•
“No toleraré la instalación de feudos”.
•
“Solo habrá unos pocos sobrevivientes”.
Ahora, contraste esas frases con las siguientes de Anita Roddick:
•
“Pienso que todas las prácticas del negocio mejorarían inmensamente si
estuvieran guiadas por principios como el amor, el cuidado y la intuición.
•
Lo que necesitamos es optimismo, humanismo, entusiasmo, intuición,
curiosidad, amor, humor, magia, diversión y euforia.
•
Yo creo que servir, a la comunidad, a la familia o a quien sea, es
fundamentalmente lo que la vida es.
¿Qué comunican estas palabras sobre los individuos que las pronuncian, sobre sus
creencias y supuestos? ¿Podría alguna de estas palabras formar parte de su propio léxico?
¿Le gustaría usarlas en su organización?
Cualquier artista sabe que encontrar la propia voz no es una cuestión de técnica sino de
tiempo, de búsqueda interior. Recuerdo que hace varios años visité una muestra
retrospectiva de un pintor con mi esposa y un amigo artista. Cuando terminamos de
recorrer la galería, nuestro amigo nos hizo la siguiente observación: “Existen tres períodos
en la vida de un artista. En el primer período pintamos paisajes exteriores. En el segundo,
interiores. En el tercero ambos se combinan creando el estilo único que define a un
artista.” Considero que este comentario es la más importante lección sobre apreciación de
arte que yo haya recibido. Se aplica de igual modo a la apreciación del arte del liderazgo.
Cuando inicialmente aprendemos a liderar, pintamos aquello que vemos fuera de
nosotros, el “paisaje exterior”. Leemos biografías y autobiografías de líderes famosos,
leemos libros de ejecutivos experimentados y de profesores brillantes, concurrimos a
charlas, compramos videos de conferencistas y participamos en programas de
entrenamiento. Aprendemos de otros. Hacemos todo esto para perfeccionar los
fundamentos, las herramientas, las técnicas. Al principio fracasamos más de lo que
quisiéramos, pero rápidamente aprendemos a dar una charla con cierta facilidad, a
conducir reuniones con cierta habilidad, y a dar feed-back a un empleado, con estilo. Es un
período esencial: quien aspire a ser líder no puede evadir el conocimiento de los
fundamentos, del mismo modo que no puede hacerlo un pintor.
Luego algo sucede. En alguna parte del recorrido nos damos cuenta de que nuestra última
charla sonó mecanizada, que nuestra última reunión no pasó de ser una rutina aburrida, y
que el último encuentro con un empleado fue triste y vacío. Llegamos a la terrible
conclusión de que esas palabras no eran las nuestras, de que la técnica es algo exterior al
propio texto, que no viene de nuestro interior. Ese momento es abrumador. Hemos
invertido mucho tiempo y energía en aprender a hacer las cosas bien, y de repente vemos
que ya no nos sirven de la manera que quisiéramos. Parecen huecas. Penetramos a la
oscuridad de nuestro territorio interior y comenzamos a preguntarnos que es lo que yace
dentro nuestro.
Para quienes aspiran a ser líderes, este despertar inicia un período de intensa exploración.
Un período caracterizado por un “ir más allá de la técnica, del entrenamiento, de la
imitación de lo que hacen los maestros, más allá de las recomendaciones de otros”. Si uno
no se rinde en ese momento, después de experimentar exhaustivamente, dolorosamente,
puede emerger a partir de esas pinceladas abstractas sobre la tela, una expresión de sí
mismo que sea verdaderamente propia.
Entonces, quisiera rectificar lo que dije a los participantes del taller hace solo unas pocas
semanas. Sí, se puede aprender a liderar, pero no hay que confundir liderazgo con
posición. No debe confundirse liderazgo con habilidades o sistemas. Y no debe
confundirse liderazgo con herramientas y técnicas. Todas esas cosas no son las que le
harán ganar el respeto y el compromiso de la gente. Lo que lo ayudará a conseguir eso, en
última instancia, es el hecho de que usted sea quien realmente es.
De tal modo, la pregunta clave es: ¿Quién es usted realmente?