RRHH (Recursos Humanos): Sistemas de información

INDICE GENERAL
Índice General ....................................................................................................................... 2
Introducción ....................................................................................................................... 3
Los sistemas de información de datos ................................................................................ 4
Los sistemas de información de recursos humanos ............................................................. 7
Alcance de los sistemas de información de recursos humanos ........................................... 13
Aplicación de los sistemas de información de personal ..................................................... 14
Políticas y alimentación de recursos humanos ................................................................... 17
Insumo para la planificación de un sistema de información de recursos humanos ............ 22
Auditoria de recursos humanos .......................................................................................... 23
Amplitud de la auditoría de recursos humanos .................................................................. 27
Contabilidad y balance social de los recursos humanos .................................................... 29
Responsabilidad social de los empresarios ........................................................................ 33
Control y estadística de personal ...................................................................................... 36
Presupuesto de personal ................................................................................................... 38
Conclusión .................................................................................................................... 43
Bibliografía .................................................................................................................... 44
INTRODUCCION
El trabajo presenta una proporción global en cuanto al sistema de información de datos designados a la gran
variedad de actividades que se llevan a cabo tanto en las organizaciones y en los grupos sociales, como entre
personas. Hemos concretado de los sistemas de información de recursos humanos centrados en los registros de
personal, de secciones, de cargos; el alcance o importancia para alcanzar determinados objetivos en cuanto al
recursos humano se refiere.
La política que surgen de la racionalidad, de la filosofía y de la cultura organizacionales tomando en cuenta
los subsistemas de recursos humanos, las auditorias de recursos humanos la amplitud de cada uno de los
principales elementos de la auditoria.
La contabilidad y balance social que presentan las cuentas sobre la responsabilidad de ella. Por lo tanto el
análisis estadístico del personal que integra la organización y los gastos presupuestarios que genera una
administración de los recursos humanos.
1
De esta manera, nos referimos a cada uno de los puntos esenciales de la administración de recursos humanos
llamada también como administración de personal o a las relaciones humanas, asimismo, pretendemos que los
puntos aquí considerados pueden sintonizarse y desembocar en el fin propuesto.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE DATOS
Desde el punto de vista de la teoría de la decisión, la organización empresarial puede ser entendida como una
serie de grandes redes de información que relacionan las necesidades de información de cada proceso
decisorio con las fuentes de datos. Aunque están separadas, estas redes de información se superponen e
interactúan.
Datos son los elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formación del juicio. Un
dato es sólo un índice, una manifestación objetiva, posible de ser analizada subjetivamente, es decir, exige
interpretación del individuo para poder manejarlo. En sí mismo, cada dato tiene poco valor. Los datos
permiten obtener información cuando están clasificados, almacenados y relacionados entre sí. Así como los
datos aislados no constituyen información, la información aislada también carece de significado. Si los datos
exigen procesamiento (clasificación, almacenamiento y relación) para que puedan realmente informar, la
información también exige procesamiento para que pueda adquirir significado. La información presenta
intencionalidad, aspecto fundamental que la diferencia del dato simple.
El término procesamiento de datos1 designa la gran variedad de actividades que se llevan a cabo tanto en las
organizaciones, y en los grupos sociales, como entre personas: existen cierto volumen de datos o
informaciones iniciales (en los archivos, en las expectativas o en la memoria) a los cuales se adicionan otros
datos posteriores (mayor volumen de datos, alteraciones, modificaciones), lo que provoca un nuevo volumen
de datos o informaciones. De este modo, el procesamiento de datos es la actividad que consiste en acumular,
agrupar y cruzar datos para transformarlos en información, o para obtener otra información −las mismas
informaciones− bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo.
1 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos humanos, 2da edición, McGRAW−HILL 1.994, P.475
El procesamiento de datos puede ser:
• Manual: Cuando se efectúa manualmente, utilizando fichas, talonarios, con o sin la ayuda de máquinas de
escribir o de calculadoras.
• Semiautomático: Cuando se utilizan máquinas en las cuales el operador introduce fichas, o talonarios uno
tras otro (procesamiento manual) y, después de recibir la ficha y los datos iniciales; la máquina realiza
numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intersección del operador (procesamiento
automático).
• Automático: Cuando la máquina, programada para que realice determinado conjunto de operaciones,
desarrolla toda la secuencia sin que haya necesidad de intervención humana entre un ciclo y los siguientes.
Por lo general, el procesamiento automático de datos es realizado por medio de computadoras.
EJEMPLO CASO N°1
(sistema de información de datos)
Una empresa había adquirido un computador mediano dentro de su programa de consolidación y
aumento de eficiencia. La empresa estaba preocupada por bajar sus costos operativos, con el fin de
competir en el mercado con precios más bajos y calidad superior de sus productos. El gerente del
departamento de procesamiento de datos estaba realizando buen trabajo. Entre las aplicaciones, el
departamento de procesamiento de datos realizaba el procesamiento de la nómina, todo el proceso del
almacenamiento de productos terminados, facturación y expedición de pedidos, expedición de
2
duplicados y en el área de la producción y, a mediano plazo, aplicaciones en el área financiera y
contable de la empresa. Sin embargo, el gerente de recursos humanos, estaba deseando ampliar los
servicios del departamento de procesamiento de datos al área de recursos humanos. El Departamento
de procesamiento de datos generó el registro de personal −una especie de base de datos individuales de
cada empleado.
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Bases de datos en Recursos humanos:
La Base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente clasificados y
disponibles para el procesamiento y la obtención de información. En realidad, la base de datos es un conjunto
de archivos relacionados lógicamente, organizados de manera que se mejore y facilite el acceso a los datos y
se elimine la redundancia. La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de la base de datos no sólo
por la reducción de la memoria para archivos, sino también porque los datos lógicamente relacionados
permiten la actualización y el procesamiento integrados y simultáneos. Esto reduce incoherencias y errores
que ocurren en razón de que se presentan archivos dobles. Es bastante común que existan varias bases de
datos relacionadas lógicamente entre sí por medio de un software que ejecuta las funciones de crear y
actualizar archivos, recuperar datos y generar informes.
En el área de Recursos humanos2, la base de datos puede obtener y almacenar datos de diferentes estratos o
niveles de complejidad, a saber:
• Datos personales de cada empleado, que conforman un registro de personal.
• Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
• Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituyen un registro de secciones.
• Datos de los salarios e incentivos saláriales, que constituyen un registro de remuneración
• Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.
• Datos de candidatos (registros de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de
entrenamiento).
2 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos humanos, 2da edición, McGRAW−HILL 1.994, P.476
Muchas veces, para actualizar los datos individuales de su empleados, algunas empresas utilizan registros
profesionales periódicos que funcionan como censos.
El sistema de información de Recursos humanos obtiene datos e información de los empleados, el ambiente
empresarial, de ambiente externo (mercado de trabajo, exigencias de trabajos, etc.) y del macro−ambiente
(coyuntura económica, política, etc.). Este flujo de datos experimenta un trabajo de recolección,
procesamiento y utilización. Algunos datos se recolectan para evaluar y diagnosticar las fuerza de trabajo
haciendo objetivas las decisiones. Otros datos se tabulan y se presentan en forma de encuestas, análisis y
seguimiento para fines de caracterización, como las encuestas saláriales y de beneficios sociales. Otros datos
se almacenan en la base de datos para recuperarlos después, procesarlos y utilizarlos en la descripción.
La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizados
tradicionalmente en contabilidad. Este concepto localiza cadenas de eventos que se inician fuera de la
empresa, incluye una cadena principal de eventos de la organización y terminan en un punto externo a la
empresa. Este concepto permite identificar precisamente un punto inicial y un punto final (ambos externos a la
empresa) que se relacionan entre sí por cadenas de eventos. Una vez que se han especificados los puntos
inicial y final, se evita el riesgo de proyectar un sistema de información sólo para una parte de los flujo de
información, puesto que la dimensión del proceso decisorio hasta perfectamente definida.
3
Lo antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados que abarcan todos los flujos
importantes de información dentro de una empresa, en tanto que la administración por sistemas busca
establecer un conjunto programados de reglas de decisión que sean aplicadas a un gran volumen de
transacciones de tipo repetitivo. Después de especificadas estas reglas, los subordinados podrán administrarlas
en sus actividades diarias. Donde quiera que esto sea puesto en práctica con éxito, la administración será
capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones.
La administración por sistema se basa en la planeación e implantación de un sistema de información.
La información puede ser externa a la empresa (mercado de trabajo, mercado de Recursos humanos, mercado
de salarios, legislación laboral, sindicatos, organismos regionales del trabajo, etc) o interna a la empresa
(registros a empleados, de cargos y ocupantes, etc.).
Por otra parte, la información puede ser dirigida a nivel institucional o estratégica, al intermedio o al
operativo, bien sea que se refiera a decisiones, seguimiento y control o ejecución, respectivamente. De
cualquier manera, un sistema integrado de información de Recursos humanos debe agrupar una variedad de
información obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.
Sistema de información, es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas), lógicamente asociados,
para que a partir de su interacción se genere la información necesaria para la toma de decisiones. Como la
Administración de Recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función staff, el organismo de
Administración de Recursos humanos debe abastecer a todos los organismos de información importante
acerca del personal que existe en cada uno de los organismos, para que los respectivos jefes administren a sus
subordinados de manera adecuada.
El punto de partida para elaborar un sistema de información de Recursos humanos es la base de datos. El
objetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.
Un sistema de información es, por definición, un sistema mediante el cual los datos se obtienen, se procesan
y se transforman en información, de manera esquematizada y ordenada, para que sirva de ayuda en el proceso
de toma de decisiones. El sistema de información recibe entrada (inputs) que son procesadas y transformadas
en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, índices, listados, medidas estadísticas de posición
o de tendencias, etc.
Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado más amplio, en tanto que la información
obtenida a través del tratamiento, el procesamiento y la combinación de datos comporta una significación más
amplia y definida.
La información reduce las condiciones de incertidumbre. Un sistema de información requiere alguna forma de
procesamiento de datos, como medio de suministro y abastecimiento.
Datos e información: un sistema.
El montaje de un sistema de información de Recursos humanos3 requiere: observación sistemática y análisis y
evaluación de la empresa, o de sus subsistemas, de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de
información debe identificar y agrupar toda las redes de flujos de información para que sea proyectada hacia
cada grupo de decisiones. El énfasis debe hacerse en la necesidad de información y no sólo en el uso de
información, como se ha hecho convencionalmente. En lo fundamental, el sistema de información es la base
del proceso decisorio de la organización.
3 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos humanos, 2da edición, McGRAW−HILL 1.994, P.481
La Planeación de un sistema de información de Recursos humanos4:
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Un sistema de información de Recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos suministrados por:
• Base de datos de Recursos humanos
• Reclutamiento y Selección de Personal
• Entrenamiento y Desarrollo de Personal
• Evaluación del Desempeño
• Administración de Salarios
• Registro y Control de Personal, respecto de fallas, atrasos, disciplinas, etc.
• Estadística de Personal
• Higiene y Seguridad
La información como sistema y sus objetivos
4 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos humanos, 2da edición, McGRAW−HILL 1.994, P.482
El sistema de información de Recursos humanos debe planearse e implementarse para alcanzar determinados
objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitirá evaluar la eficacia del sistema: Hacer que los
organismos de líneas puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas.
EJEMPLO CASO N °2
(Sistema de información de recursos humanos)
Relacionando este ejemplo con el Caso N° 1, el departamento de procesamiento de datos elaboró o generó un
registro de personal mediante el siguiente sistema:
El registro de personal está conformado por datos personales de cada empleado (nombre, filiación, fecha y
lugar de nacimiento, número de los números de los documentos legalmente necesarios, nacimiento, sexo) y
datos de su historia en la empresa (fecha de admisión, número de registro, cargo ocupado y salario actual)
ALCANCE DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE PERSONAL
El alcance de personal deberá cubrir todas las áreas y todos los niveles de cada área. Todas las áreas significa:
• El área de presupuesto
• El área de estudios saláriales y valoración de puestos
• El área de reclutamiento y selección
• El área de tramites de personal
• El área de planillas y salud ocupacional
• El área de servicios médicos
• El área de capacitación y desarrollo
Para cada una de estas áreas, un buen sistema de Recursos Humanos deberá contemplar las necesidades de
todos los niveles de la organización, no solo debe permitir comparar los diferentes presupuestos, realizar
simulaciones saláriales con diferentes escenarios tales como un aumento porcentual del 5% de 10% del 15% y
además brindar los índices de incremento de los presupuestos ordinarios.
APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
Debido a que la tecnología del computador ha evolucionado tan rápidamente, muchos profesionales de
5
relaciones humanas han vivido la época más oscura de su automatización.
Localización de candidatos
Información básica sobre el empleado
Administración de prestaciones
Gestión de primas e incentivos
Desarrollo/ planificación de la carrera profesional
Presupuestación de retribuciones
Cumplimiento de la legislación laboral
Historial de empleo
Salud y seguridad
Utilización de seguros médicos
Planificación y previsión de Recursos humanos
Análisis/ descripción del puesto de trabajo
Evaluación del puesto de trabajo
Asignación de puesto de trabajo
Planificación de relaciones laborales
Nómina
Pensiones y jubilaciones
Gestión del rendimiento
Incapacidad temporal a corto o largo plazo
Inventario de conocimientos
Planificación de la sucesión de puestos de trabajo
Tiempo y asistencia
Análisis de rotación de personal
Un sistema de información de Recursos humanos5 computarizado está compuesto por hardware y
aplicaciones de software que trabajan conjuntamente para ayudar a los directores a tomar decisiones de
Recursos humanos. El Hardware puede ser un gran computador central o un económico computador personal.
El software puede estar constituido por un programa diseñado a medida del cliente o estar prefabricado. (Estos
últimos es frecuente que se utilicen en computadores personales).
5 Stoner, Administración, Capítulo 3, P.122−123
• Información sobre el empleado Un programa informático de información sobre el empleado consiste
en una base de datos que proporcionan información básica sobre el empleado: nombre, sexo,
domicilio, fecha de nacimiento, raza, estado civil, puesto de trabajo y remuneración. Otros programas
permiten acceder a los datos de la base de información sobre el empleado para usos más
especializados de Recursos humanos.
• Localización de candidatos: Un programa de localización de candidatos permite automatizar ciertas
actividades relativas al reclutamiento de candidatos a un puesto de trabajo. Entre estas actividades
podemos encontrar el almacenamiento de la información del candidato en una base de datos de forma
que permita a diferentes usuarios acceder a ella y evaluarle programar entrevista con diferentes
directores, actualizar estatus del candidatos (como por ejemplo, si ha recibido otras ofertas de
empleo), creación de correspondencia (como por ejemplo una oferta de trabajo o una carta de
denegación de trabajo) o conseguir los niveles exigidos por la Ley para la igualdad de oportunidades
de empleo.
• Inventario de conocimiento: El inventario de conocimiento permite hacer un seguimiento de las
habilidades de las fuerzas de trabajo de la empresa y buscar la oferta interna de conocimiento que
encaje en la demanda de destrezas de la empresa.
• Nómina: Un programa de nóminas calcula el sueldo bruto, los impuestos, las cotizaciones a la
seguridad social, otros impuestos y el sueldo neto, también se puede configurar para realizar otras
deducciones del sueldo como pagos a seguros médicos, planes de jubilación y de sindicatos.
• Administración de prestaciones: Un programa de administración de prestaciones permite automatizar
el mantenimiento de los historiales de prestaciones, trabajo que consumen una gran cantidad de
tiempo, si se realiza manualmente. También puede utilizarse para administrar programas de
prestaciones por estatus (identificando que empleados se benefician de prestaciones para asistencia a
niños) o por frecuencia de uso (señalando a lo que más utilizan el plan de seguro médico) o para
asesorar sobre opciones de prestaciones ( determinando cuando un empleado dispone de suficientes
pagos aplazados para su fondo de jubilación, de manera que le permitan plantearse la jubilación
anticipada). El software de prestaciones puede proporcionar también un resumen anual de
6
prestaciones anual de prestaciones por empleado.
EJEMPLO CASO N° 3
(Aplicación de los sistemas de información de recursos humanos)
AMP, empresa fabricante con 16.000 empleados, descubrió que un inventario de habilidades le permitía
reducir el tiempo que necesitaba para lanzar un nuevo producto al mercado mediante la localización de los
empleados adecuados que contaban con los conocimientos necesarios para trabajar el proyecto. (inventario de
conocimientos)
POLÍTICA Y ALIMENTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la cultura organizacionales. Las
políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñan de acuerdo
con los objetivos deseados. Constituye orientación administrativa para impedir que los empleados
desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. Las políticas son
guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con
frecuencia y que hacen que los subordinados acudan con necesidad ante los supervisores para que estos les
solucionen cada caso.
Las políticas de Recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus
miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus
objetivos individuales.
Cada organización pone en práctica la política que más convengan a su filosofía y a sus necesidades. Una
política de Recursos humanos debe abarcar lo que la organización quiere en los aspectos siguientes:
1. Políticas de alimentación de Recursos humanos:
• Dónde reclutar (fuente de reclutamiento dentro y fuera de la organización), cómo y en qué condiciones
reclutar (técnica de reclutamiento preferida por la organización para entrar en la mercado de Recursos
humanos) los Recursos humanos que la organización requiere;
• Criterio de selección de Recursos humanos y patrones de calidad para la admisión, en cuanto se refiere a las
aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de
cargos que exista en la organización;
• Cómo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización.
2. Políticas de aplicación de Recursos humanos:
• Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza de trabajo (requisitos intelectuales, físicos, etc) para el
desempeño de las tareas y atribuciones del conjunto de cargo de la organización.
• Criterios de planeación, distribución y traslado interno de los Recursos humanos, considerando la posición
inicial y el plan de carrera, definiendo las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la
organización;
• Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los Recursos humanos mediante la evaluación
del desempeño.
3. Políticas de mantenimiento de Recursos humanos:
• Criterios de remuneración directa de los empleados, teniendo en cuenta la evaluación del cargo y los
salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables;
7
• Criterios de remuneración indirecta de los empleados, teniendo en cuenta los programas de beneficios
sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización y considerando la
posición de la organización a la actividad del mercado de trabajo;
• Cómo mantener motivado a la fuerza de trabajo, con la moral en alto y participativa y productiva dentro del
clima organizacional adecuados.
• Criterio de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales, que incluye el desempeño de
tareas y atribuciones en el conjunto de cargos de la organización;
• Buena relaciones con sindicatos y representantes de personal
4. Políticas de desarrollo de Recursos humanos
• Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza de trabajo para el
desempeño de las tareas y atribuciones dentro de la organización.
• Criterios de desarrollo de Recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando la realización continua del
potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organización;
• Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional,
mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
5. Políticas de control de Recursos humanos
• Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis
cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organización.
• Criterios para mantener auditoria permanente en la aplicación y la adecuación de las políticas y de los
procesamientos relacionados con los Recursos humanos de la organización.
Véase6 cuadro donde se muestra una visión de conjunto de todas estas políticas.
Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización y le permiten dirigir las relaciones con
sus empleados, accionistas, implantarán los cuales son camino de acción predeterminados para orientar el
desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. Los
procedimientos constituyen una especie de plan permanente que ayudan a que las personas se orienten en la
ejecución de sus tareas en la organización. Básicamente guían a las personas para consecución de los
objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos
los miembros y un tratamiento uniforme en toda las situaciones.
6 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos humanos, 2da edición, McGRAW−HILL 1.994, P.121
Políticas de:
EJEMPLO CASO N° 4
(Políticas y alimentación del recurso humano)
El director de una empresa dedicó todo el año 1.992 para establecer y definir las bases de la política general
de su empresa, tanto los detalles de las principales políticas específicas, como la política de ventas, política de
precios, política de producción, política de inversiones, política financiera, políticas de inventarios. En lo que
tiene que ver con política de recursos humanos, el director pidió la asesoría del gerente de recursos humanos,
sabiendo que entre los recursos de la empresa −recursos físicos, financieros, tecnológicos −los únicos
manejados por el nivel gerencial y no por el nivel de dirección son recursos humanos. También lo hizo
sabiendo que la administración de recursos humanos no era área privativa de la Gerencia de recursos
humanos, sino una responsabilidad de línea y una función de staff. Era necesario fijar las políticas ante los
objetivos que la empresa pretendía alcanzar utilizando los recursos humanos.
8
INSUMO PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
La Auditoria de recursos humanos7 puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de personal
de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El
propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cómo está funcionando el programa,
localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo,
o práctica y condiciones que deben incrementarse. La auditoria es un sistema de revisión y control para
informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo.
Patrones de evaluación y control en Recursos humanos:
El sistema de administración de Recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua
evaluación y un control sistemático de su funcionamiento. Patrón es un criterio o un modelo que se establece
previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la
comparación con el patrón puede evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones
deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor.
Por lo general, se utilizan varios patrones en la evaluación y el control del sistema de Administración de
Recursos humanos. Los tipos de patrones pueden ser:
1. Patrones de cantidad: Son los que se expresan en números o en cantidades , como número de empleados,
porcentaje de rotación de empleados, número de admisiones, índice de accidentes, etc.
• Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como métodos de selección
de empleados, resultados del entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño, etc.
7 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos humanos, 2da edición, McGRAW−HILL 1.994, P.488
• Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra el personal recién admitido, la permanencia
promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal, etc.
• Patrones de costo: Son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el
trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relación costo−beneficio del
entrenamiento, etc.
De modo general, los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con:
• Resultados: Cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace después de realizada la operación.
La medición se realiza en términos de algo rápido y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el
inconveniente de mostrar los aciertos y la fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de
defunción de algo que ya sucedió.
• Desempeño: Cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace simultáneamente con la
operación, es decir, cuando la comparación acompaña la ejecución de la operación. La medición es
concomitante con el procesamiento de la operación. A pesar de que se realiza en forma simultánea, lo que
quiere decir, que es actual, la medición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.
La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su patrón. La
Administración de Recursos humanos se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas
con la vida del personal de la empresa. Parte de la ejecución de estas actividades las realizan los organismos
de Recursos humanos (ya sea de manera centralizada o descentralizada), en tanto que alguna parte de ella la
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realizan diversos organismo en línea, que también son usuarios del sistema. De este modo, muchas de las
actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelación muestran durante su ejecución y
control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar
mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende de una revisión y auditoria permanentes,
capaces de suministrar una adecuada retroalimentación (feedback) para que los aspectos positivos puedan
mejorarse, y los negativos corregirse y ajustarse. La función de la auditoria no es sólo señalar las fallas y los
problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de
recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive, cuando la auditoria está bien realizada permite
el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas. Como el papel de auditoria
se asocia al control de las actividades relacionadas con los recursos humanos, sus objetivos son tan amplios
como el mismo campo de la Administración de recursos humanos.
La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.
Principales ítemes de la auditoria de recursos humanos8
Funciones Básicas
1. Análisis y descripción de cargos
2. Reclutamiento
Registros y Estadísticas
• Especificaciones de los cargos
• Cuestionarios de personal y tablas de requisitos
• Costos del análisis de cargos
• Aplicación de los cuestionarios de solicitud de empleos y
check lists.
• Número de candidatos por:
• Fuentes
• Anuncios
• Indicaciones de funcionarios
• Medios, etc.
• Costos de reclutamiento por:
• Fuentes
• Medios.
• Bases para la selección (características personales):
3. Selección y Colocación
• Resultados de la pruebas
• Check list de entrevistas
• Educación, entrenamiento
• Experiencia
• Referencia e indicaciones
• Estado Civil, etc.
• Registros de seguimiento y de desarrollo del personal
• Registros individuales del personal
• Costos de:
4. Entrenamiento
• Entrevistas
• Pruebas, interpretación y seguimiento.
• Número de empleados entrenados por clases de
entrenamiento
• Grados de resultados del entrenamiento
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5. Nivel de empleados
6. Promociones y transferencias sistemáticas
• Tiempo necesario de entrenamiento
• Costos de entrenamiento por clase de entrenamiento
• Número de empleados entrenados por clases de
entrenamiento
• Costos del programa de registros
• Registros de promociones y transferencias por tipos
• Registros de tiempo de servicios.
C. Costo de sistematización
• Registro y evaluación general:
7. Mantenimiento de la moral y de la
disciplina
• Datos acerca del nivel de la moral
• Actos disciplinarios, por tipo
• Incidentes
• Registros de asesoría
• Uso de beneficios, servicios, publicaciones, etc., por
los empleados
• Sugerencias
• Registros diversos
B. Costos por tipo de actividad.
• Registro de sanidad:
• Número de visitas al servicio médico
• Enfermedades por tipo
• Días perdidos por enfermedad
• Señalamiento de los defectos físicos
8. Salud y seguridad
• Registros de accidentes
• Frecuencia
• Intensidad
• Tipos de accidentes
C. Costos.
• Registro de empleados:
9. Control de personal
10. Administración de salarios
• Total de empleados
• Total de horas de trabajo
• Registros de rotación
• Costos de mantenimiento y servicios de seguridad,
compensaciones, etc.
• Datos de pagos
• Niveles de salarios
• Incentivos saláriales
• Premios, etc.
• Valor de los cargos
• Costo de vida
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11. Acuerdos colectivos
12. Registros de investigaciones
• Costo unitario de trabajo
• Costos, incluidos evaluación de cargos, administración de
los planes de incentivos, etc.
• Listado de los sindicalizados
• Acuerdos interrumpidos, en arbitraje
• Suspensión de trabajo
• Cláusulas contractuales
• Costo de los acuerdos colectivos
A. Detallados anteriormente
8 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos humanos, 2da edición, McGRAW−HILL 1.994, P.500
AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE LA AUDITORIA
La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de
ARH y presenta una división semejante a las divisiones seccionales de los organismos de ARH.
Según Dale Yorde9 destaca las decisiones que se relacionan con la cobertura y profundidad de la auditoria es
lo que va a orientar su procedimiento. El autor hace énfasis, dentro de su experiencia típicamente
norteamericana, en que las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones
empresariales que afectan la administración del potencial humano, incluyendo del personal de línea y de staff,
las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para
varios programas. A partir de ahí, se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad
depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes del personal. Se
analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y
alteraciones.
Por otro lado, la auditoria puede penetrar más profundamente, pues ella también puede evaluar programas,
políticas, filosofías y teorías. Dependiendo de la política que exista en la organización, la auditoria de recursos
humanos puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.
• Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la
administración en curso;
• Programas, que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que los conforman;
• Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
• Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
• Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relacionan las filosofías, las políticas,
las prácticas y los problemas continuos.
9 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos humanos, 2da edición, McGRAW−HILL 1.994, P.490,
Dale Yorde, Administraçâo de perssoal e relaçô industriais, Sâo Paulo, Mestre Jou, 1969, p.731
De cualquier modo, cuanto mayor y más descentralizada esté la organización, tanto mayor será la necesidad
de un cobertura sistemática de auditoria. Muchas veces, la auditorias sirve como refuerzo al entrenamiento
que se brinda a ciertos ejecutivos que actúan dentro del área de recursos humanos. Dejando a un lado su
carácter fiscalizador, la auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la
calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. La
auditoria, cuando se lleva a cabo en un nivel elevado, permite observar hasta qué punto la administración tuvo
éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los
objetivos organizacionales. La auditoria también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de
motivación en el trabajo, de eficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los
empleados y de los administradores tomados individualmente. En suma, la auditoria permite verificar:
12
• Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable.
• Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría.
En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de mayor o menor
prioridad, como:
• Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y
desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.;
• Clasificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de cantidad, calidad, tiempo
y costo;
• Empleo de recursos y resultados obtenidos;
• Contribución de la ARH en los objetivos y los resultados de la empresa.
• Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.
CONTABILIDAD Y BALANCE SOCIAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
La contabilidad10 tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de la empresa, con el fin de
proporcionarle una evaluación de la marcha de los negocios y de la adecuación de su administración, desde el
punto de vista financiero y contable. Al ser la ganancia el objetivo central del capitalista, la contabilidad
tradicional olvida los demás objetivos de la empresa, así como los otros socios que ingresan con nuevos
recursos a la organización.
En términos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda evaluación cuantitativa directa e
inmediata. Sin embargo, el factor humano constituye el elemento más importante de las organizaciones. El
desarrollo de las organizaciones no puede ser evaluado de manera adecuada si el factor humano no influye en
esta evaluación. Hay que colocar un elemento humano en el centro de las preocupaciones, no sólo de la
administración sino también de la contabilidad.
Desde el comienzo de la década pasada, algunos países de Europa central se preocuparon por la
contabilización de los recursos humanos y por el balance social. Aunque lo social y lo humano no puedan
contabilizarse en términos de valorización o efectos directos, los reflejos de un buen clima organizacional, por
ejemplo; mejoran los resultados mediante el incremento de la productividad y favorecen la conservación del
patrimonio. Las cuantificaciones de estas ganancias o de las mejoras patrimoniales no aparecen en los
balances contables tradicionales.
El balance social busca recapitular en un documento único los principales datos que permitan apreciar la
situación de la empresa en el dominio social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios
ocurridos durante el año en referencia y durante los años anteriores. De este modo, el balance social debe
contener información acerca del empleo, la remuneración, las obligaciones sociales, las condiciones de
higiene y seguridad, la productividad del personal, las perturbaciones (rotación, ausentismo, conflictos
laborales), las relaciones laborales, etc.
10 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos humanos, 2da edición, McGRAW−HILL 1.994, P.495.
Es más el balance social debe reflejar no sólo las relaciones entre la empresa y su personal, sino, y sobre todo,
las relaciones entre la empresa y la sociedad en su conjunto, incluyendo de este modo información sobre las
siguientes categorías de grupos sociales:
• Empleados Constitución, características, remuneración, obligaciones sociales, potencial de desarrollo,
ascensos, condiciones de trabajo, etc.;
• Los accionistas constitución, características, capital de riesgo aplicado y resultado financiero;
• Los clientes y usuarios: Constitución, características, nivel de producción y de ventas, etc.;
13
• Los proveedores de materias primas y equipos: Constitución, características, para que puedan evaluar la
solvencia y la rentabilidad de la empresa;
• Las entidades locales, regionales y nacionales: relacionadas con aspectos de ambiente, control, operación,
etc., de la organización;
• Las autoridades públicas: en general.
De modo, el balance social trata de demostrar las relaciones que existen entre la empresa y sus grupos
sociales, como también la influencia social o de los socios y el impacto social ejercido por la empresa. Busca
reflejar los diversos flujos entre la organización y su ambiente.
La situación del balance social refleja el estado de la política social de cada país, y no hay un consenso
respecto de su naturaleza y su conceptualización.
Clasificación de las cuentas sociales
Los modelos de contabilidad social consideran importante a un elemento bajo el prima social como una cuenta
analítica particular. Podemos clasificar cuatro categorías de cuentas sociales:
1. Las cuentas sociales reducidas a análisis en términos de costos sociales, relacionadas con los principales
grupos sociales que conforman la organización, como:
• Personal: inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o
higiene y seguridad, así como en cuanto a la formación del personal, gastos para mejorar la calidad de vida
del personal y de su familia (restaurante, albergues, lugares vacacionales, clubes, etc.);
• Clientes o usuarios: inversiones (investigaciones, instalaciones de control de calidad, mejoramiento del
producto o del servicio) que buscan dar mayor protección al consumidor;
• Colectividad Gastos para reducir la polución, mejoramiento urbano, ambiente físico, obras de interés
colectivo, etc.
2) Las cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social son evaluadas de manera simultánea en
términos de costos monetarizados en términos de impactos no monetarizados. Se trata de mejorar el itém
precedente, en que el producto social se conoce, sin embargo no se evalúa en términos monetarios preciso. De
este modo, además de un beneficio financiero, definido, se incluye un beneficio social que no puede
expresarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la educación o la
cultura, reducción de la polución, etc.
• Las cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se monetarizan para determinar
un resultado social líquido por cada tipo de grupo social que conforma la empresa, y, por suma algebraica,
un resultado global. El único ejemplo característico de esta categoría es el modelo de balance social en el
que todos los bienes se expresan en dinero y en el que los principios de la partida doble se respetan
completamente, y hay una cuenta para cada uno de los siguientes grupos:
• Empleados;
• La empresa;
• El público en general y la comunidad;
• Los accionistas.
• Las cuentas socia les que buscan esencialmente mostrar cómo, en el curso del tiempo, evoluciona la
parte de la riqueza creada por la empresa y cómo se distribuye entre los diversos grupos sociales, Este
modelo parte de cierta idea de justicia social encubierta en una concepción política de la sociedad: procura
evidenciar el hecho de que la economía liberal puede proporcionar el bienestar material de todos los grupos
sociales y mostrar cómo las ganancias de la empresa se reparten entre los diferente grupos sociales, sobre
todo en las empresas nacionalizadas o de economía mixta. En su forma más elemental, este tipo de
contabilidad presenta un cuadro de repartición anual o de sobreposición del valor agregado entre los
14
diversos grupos sociales, y considera dos periodos sucesivos para demostrar
• Si la productividad total de la empresa mejoró de un periodo a otro y en qué proporción;
• Si ocurrió una productividad adicional, cómo se proporcionó este beneficio y cómo se distribuyó en cada
uno de los grupos sociales.
Aquellos que suministran los recursos (entradas) son generalmente:
• Los proveedores (materias primas);
• Los asalariados (personal);
• Los accionistas (bienes y equipos).
11 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos humanos, 2da edición, McGRAW−HILL 1.994, P.500.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa. responsabilidad social no
significa la actuación socialmente responsable de sus miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los
compromisos de la empresa para la sociedad en general y de manera más intensa con aquellos grupos o parte
de la sociedad con los cuales está más en contacto: con su ambiente de tareas. La responsabilidad social está
orientada hacia la actitud y el comportamiento de la empresa de cara con las exigencias sociales, como
consecuencia de sus actividades. Esto implica la evaluación y compensación de los costos sociales que las
misma genera y la ampliación del campo de sus objetivos, definiendo el papel social a desarrollar para
conseguir, con todo esto, la legitimidad y la responsabilidad de cara de los diversos grupos humanos grupos
humanos que la integran e imperan en la sociedad en su conjunto. Los grupos humanos y las empresas
interactúan de manera dinámica. Cada organización depende de su ambiente para lograr entradas y salidas.
La empresa tiene éxito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y es capaz de atender las
necesidades de su ambiente. La responsabilidad social de la empresa11 se da en cuanto cumple las
prescripciones legales y los contratos, constituyendo una respuesta de la empresa a las necesidades de la
sociedad, esto es, interiorizando lo que es bueno para la sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera
de la empresa. Por esto, el concepto de responsabilidad social de la empresa está condicionado por el
ambiente social, político y económico, por los grupos y organizaciones implicadas y por el tiempo.
Una misma actividad empresarial puede ser socialmente responsable en un momento dado dentro de un
conjunto de circunstancias culturales, sociales, etc., y socialmente irresponsable en otro momento, lugar y
circunstancia. El balance social surge, pues, como un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad
social de la empresa. Por esto, la implantación del balance social presenta tres etapas:
• Etapa política: es la fase de toma de conciencia por parte de la dirección de la empresa, en cuanto a la
necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones públicas;
• Etapa técnica: cuando surge la exigencia de un sistema de información social y se demuestra que el
balance social es un instrumento válido para ello;
• Etapa de integración de los objetivos sociales: cuando el proceso decisorio para a integrar los nuevos
objetivos sociales, como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa.
El balance social pasa a ser instrumento de información−comunicación a un instrumento que se traduce en
un sistema de administración. Los objetivos sociales se trata de igual manera que los objetivos económicos,
lo cual afecta profundamente el proceso de toma de decisiones en la empresa.
Por consiguiente, el balance social se convierte en un sistema de información dirigida al público respecto del
comportamiento socialmente responsable de la empresa. La nueva concepción de la empresa encargada de la
convicción de su responsabilidad social impone un profundo cambio en cuanto a la información que se ofrece
al público, interno y externo.
15
En esencia el balance social no pretende expresar el estado de un conjunto de partida doble de activo y pasivo,
sino un conjunto de índice s e indicadores que expresan los niveles de cada una de las variables que se toman
como importantes por la empresa para hacer cumplir su responsabilidad social.
El balance social tiende a mostrar si la organización está o no haciendo un buen trabajo, ya sea desde el punto
de vista de sus empleados, de sus accionistas, de sus clientes, del público en general y de la comunidad
EJEMPLO CASO N° 5
(auditoria de Recursos Humanos)
¿Estaré ejecutando realmente un buen trabajo para mi empresa?, se preguntaba el Gerente de Recursos
Humanos de una empresa, en varias ocasiones, con frecuencia solía poner en duda todo lo que hacía; era una
cuestión de método de trabajo. Al fin y a cabo, administrar recursos humanos no es tarea fácil, simple ni
concreta, sin ver los resultados ni las consecuencias. Para aliviar esta incertidumbre y obtener
retroalimentación (feedback) empezó a imaginar una manera de verificar lo que estaba haciendo en término de
Administración de Recursos Humanos: una especie de auditoria de recursos humanos.
Recordaba haber leído en alguna parte que existen dos clases de auditorias: la de resultados (hecha sobre
datos) y la de procedimiento (hecha sobre métodos y procedimientos de trabajo). Sin embargo, los planes eran
ambiciosos, quería obtener retroalimentación acerca de cómo estaban comportándose los empleados de la
empresa (ausentismo, rotación, evaluación del desempeño, moral y actitud, clima organizacional), como
también acerca de cómo estaban utilizándose las técnicas de recursos humanos (métodos de reclutamiento,
técnicas de selección, de entrevista, procedimiento para ajustes de salarios, etc.).
Sin embargo para el Gerente de Recursos Humanos es cómo planear y conformar tal sistema de auditoria de
recursos humanos con el fin de presentarlo a la dirección, sus compañeros de otros departamentos y sus
subordinados, los cuales se encargarán de ayudarlo en esta tarea.
CONTROL Y ESTADÍSTICA DE PERSONAL
El empleo de los métodos estadísticos para la solución de problemas comerciales o empresariales pertenece
casi exclusivamente al siglo XX. En épocas anteriores, cuando prácticamente todas las empresa comerciales
era pequeñas, la dirección podía comprender todos sus problemas en detalle tratándolos personalmente.
Al aumentar el tamaño de las organizaciones comerciales en nuestros días, se han requerido mayor planeación
y reglamentación de las operaciones. Al mismo tiempo la dirección ha visto que es imposible mantener un
contacto directo con los problemas. La alternativa es mantener control mediante la interpretación de
información numérica. Todas estas circunstancias han dado lugar a la introducción de los métodos estadísticos
de investigación, como una ayuda básica para que la dirección cumpla sus funciones.
Hoy en día, la dirección, en todos sus niveles, se guía generalmente por los datos obtenidos mediante el
análisis de registros, más que por conocimientos obtenidos meramente de la observación personal y la
experiencia. Por medio de la aplicación de métodos estadísticos apropiados se puede medir el rendimiento
diario, estudiar las relaciones significativas, analizar las experiencias pasadas y prever la tendencia futuras
probables.
El uso del métodos estadísticos y la realización de trabajos analítico que es fundamentalmente de carácter
estadístico− ya sea que se le dé o no el nombre distintivo de estadística− ocupa un lugar conspicuo en le
trabajo de todos los departamentos de la compañía.
Por lo tanto, el análisis estadístico sirve como una base para el control de muchas operaciones efectuadas en
16
una empresa y para planear y programas sus actividades. Por medio de la ayuda de los reportes estadísticos, el
ejecutivo puede obtener un cuadro extractado de las operaciones normales, el cual proporciona bases reales
par la toma de decisiones válidas que influyen en operaciones futuras.
El departamento o staff de investigaciones de personal estudia el problema fundamental de la organización en
cuanto a:
• El estudio estadístico extensivo de las técnicas de reclutamiento y selección aplicadas para la verificación,
sistematización y el comportamiento de los ocupantes del cargo.
• Las mediciones estadísticas de los cargos que puedan ser objeto de clasificaciones en cuanto a sus
especificaciones y necesidades de la organización.
• La medición estadística de los sueldos y salarios para el estudios de las diversas clases saláriales para los
empleados calificados.
• Las estadísticas financieras son básicas en el campo de las necesidades de adiestramiento para lograr las
metas de la empresa.
• Las estadísticas de los cargos dentro de cada unidad organizativa indicando cantidades y denominaciones
oficiales de los cargos.
EJEMPLO CASO No 6
(Control y estadística de personal)
En una empresa, el Gerente de recursos humanos requiere saber que tipo de personal labora en esta empresa,
esto para cumplir con unos de los objetivos de la empresa, solicita al departamento o staff de investigaciones
de personal encargado de elaborar la estadística, un cuadro resumen donde indique:
Estudio para proceso de Jubilaciones y pensiones:
• Personal Femenino con edad entre los 40 a 55 años y 30 años de servicios
• Personal Masculino con edad entre los 55 a 60 años y 35 años de servicios.
Estudio para Adiestramiento y capacitación:
• Personal Profesional con cargo de: Gerentes, Jefe de Departamentos, cargos técnicos profesionales.
• Personal Administrativo con cargo de: Secretariales, Asistentes.
PRESUPUESTO DE PERSONAL
El presupuesto de personal suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones sobre la gestión y el
crecimiento de la actividad de la empresa. El presupuesto es una previsión de ingresos para cubrir los gastos
necesarios para llevar a cabo las políticas sociales, económicas de la administración.
El presupuesto es una recopilación del conjunto de documentos que contienen información de los diversos
organismos que interactúan en el proceso de formulación de presupuesto y posee además información sobre
las decisiones de los asuntos que el conciernen a la actividad empresarial.
Tipos de Presupuestos:
1.− Presupuesto Analítico: es el que refleja el mayor nivel de desagregación del programa anual y es el que
permite que el presupuesto sea un instrumento de administración.
2.− Presupuesto Sintético: versión agregada del analítico es que se utiliza para la etapa de discusión y
17
aprobación legislativa, su existencia surge de la necesidad de contar con un presupuesto que permite atender a
un principio presupuestario básico que es el de flexibilidad.
3.− Presupuesto Resumen: que se utiliza en varios países, es el documento que expresa en forma extractada
el programa y permite el conocimiento de ésta por parte de la ciudadanía.
Estructura o componentes:
• Partida: Es la clasificación de los gastos que permite identificar, mediante el uso de códigos y por su
naturaleza, los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto, se
subdividen en partidas genéricas y específicas.
• Partidas Genéricas: Es la diferenciación de mayor magnitud de los gastos de una misma especie.
• Partidas Específicas: Es la desagregación de la Sub−Partidas Genéricas de una misma especie, esta a
su vez posee una partida sub−específica.
• Partida Sub−específica: Es la desagregación de las partidas específicas de una misma especie.
Las Partidas Genéricas incluyen los egresos de la empresa.
Dentro de las partidas específicas se incluyen los Gastos de Personal:
Incluye remuneraciones por sueldos, salarios y otras retribuciones, así como las compensaciones según las
escalas, primas, complementos, aguinaldos, utilidades, aportes patronales, subvenciones, prestaciones
sociales, otras indemnizaciones y cualquier otra remuneración o beneficio correspondiente a empleados y
obreros, de conformidad con el ordenamiento jurídico y convenciones colectivas de trabajo.
Las partidas sub−específicas12 incluye:
1.− Los sueldos, salarios y otras retribuciones
Retribución inicial que corresponde a los empleados y obreros por concepto de sueldos y salarios, suplencia.
2.− Compensaciones previstas en las escalas de sueldos y salarios
Retribución adicional al sueldo básico o salario inicial, de carácter permanente, que otorga a los trabajadores
por concepto de mérito, tomando en cuenta las escalas aprobadas por el órgano competente.
3.− Primas a empleados y obreros
Retribución adicional al sueldo, salario y pagos similar concepto que se acuerda tomando en cuenta la
naturaleza de la actividad o la índole de los servicios que presta, de conformidad con los respectivos sistemas
de primas.
4.− Complemento de sueldos y salarios
Retribución adicional al sueldo o salario inicial, de carácter variable o, en función del esfuerzo adicional
realizado que exceda de la jornada diaria o por condiciones especiales del trabajo que desempeñan los
empleados u obreros.
5.− Aguinaldos, utilidades y bonificación legal a empleados y obreros
18
Remuneración especial concedida, por una sola vez, en el ejercicio presupuestario a empleados y obreros,
como bonificación de fin de año, utilidad y bonificación legal.
6.− Aportes patronales por empleados y obreros
Obligaciones legales de los organismos para atender el financiamiento de la seguridad social de los
trabajadores y sus familiares
12 Lineamientos Generales para la formulación y programación del Presupuesto, realizado por DPPE de la
Comandancia General de la Armada. Burbano Ruiz, Jorge, Presupuesto (Enfoque moderno de planeación y
control de recursos) 2/1990 Editorial Mac GRAW−HILL Latinoamericana, SA Bogotá, Colombia, p 6−1
7.− Asistencia socio−económica a empleados y obreros
Subvenciones que se otorga a empleados para atender programas para su formación y aspectos conexos.
8.− Prestaciones sociales y otras indemnizaciones a empleados y obreros
Se corresponde con las previsiones para cancelar las prestaciones sociales y otras indemnizaciones y demás
beneficios derivados de la relación de trabajo por empleados y obreros.
EJEMPLO CASO No 7
(Presupuesto de Personal)
La Dirección de Presupuesto y Programación Económica debe elaborar el anteproyecto de presupuesto de
gastos de personal donde debe indicar:
1.− SUELDO BASICO PERSONAL EMPLEADO.
2.− SUELDO BASICO PERSONAL FIJO TIEMPO PARCIAL.
3.− SALARIOS OBREROS PUESTOS PERMANENTES.
4.− COMPENSACIONES PERSONAL EMPLEADOS Y OBREROS.
5.− PRIMAS POR MERITO A EMPLEADOS Y OBREROS.
5.− PRIMAS POR HIJOS A EMPLEADOS Y OBREROS.
6.− PRIMAS POR HOGAR A EMPLEADOS Y OBREROS.
7.− BONO VACACIONAL A EMPLEADOS Y OBREROS.
8.− COMPLEMENTO DE HORAS EXTRAS./SOBRETIEMPO A EMPLEADOS Y OBREROS.
9.− UTILIDADES A EMPLEADOS Y OBREROS
CONCLUSIÓN
Como hemos visto, existen un gran número de empresas que optan por estructuras no tradicionales, diseñando
el trabajo de forma que desaparezcan las barreras entre los empleados y utilizando una variedad de técnicas
19
para garantizar la flexibilidad de su fuerza de trabajo. Aunque estas estrategias son muy buenas para mejorar
la eficacia organizativa, pueden hacer difícil el seguimiento de todas las personas que trabajan en la empresa.
Afortunadamente los computadores y las aplicaciones informáticas han hecho posible el seguimiento de los
recursos humanos con mucha mayor eficacia.
Dado a las investigaciones obtenidas de acuerdo a la revisión y análisis del material bibliográfico, podemos
decir, que los sistemas de información de recursos humanos son sistemas utilizados para recopilar, registrar,
almacenar, analizar y recuperar información referente a los recursos humanos de una empresa. Mereció ver
brevemente los temas importantes, tales como el sistema de información de datos, los sistemas de información
de recursos humanos, sus aplicaciones, políticas.
La información de los sistemas de recursos humanos, cuando se aplica el software de un computador
adecuado, tiene muchas aplicaciones que apoyan las actividades de gestión de personal
A nuestra manera de ver, podemos aproximarnos a ella a través de los resultados efectivos del proceso,
contrastados con criterios tales como el nivel de injerencia y determinación bajo el estudio del sistema de
toma de decisiones de la industria en cuanto a las políticas a largo plazo y planificación.
BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Segunda Edición, McGRAW−HILL
INTERAMERICANA, S.A.. Santa fe de Bogotá, Colombia. 1998.
DDPE Comandancia General de la Armada, Lineamientos Generales para la formulación y programación del
presupuesto 1.999, BURBANO RUIZ, Jorge E., Presupuesto (enfoque moderno de planeación y control de
recursos) Febrero 1.990 Editorial McGRAW−HILL Latinoamericana S.A. Bogotá, Colombia.
Sistemas de Información de Datos y de Personal
11
Salida
Entrada
Procesamiento
y Archivo
Memoria
Unidad Central de
Procesamiento
Sistema
de
decisión
Retroalimentación
20
• Almacenamiento
• Recuperación
• Procesamiento
Información
Datos
Procesamiento
Salidas
Entradas
MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
• Criterios y normas de procedimientos sobre las relaciones con los empleados y con los sindicatos.
• Criterios de creación y desarrollo de las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad
implícitas en los cargos.
APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• Planes y sistemas para la evaluación continua de la calidad y la adecuación de .los Recursos humanos.
• Determinación de la secuencia óptima de las carreras, definiendo las alternativas de oportunidades
posibles en la organización
• Determinación de la cantidad necesaria de Recursos humanos y la distribución de estos recursos en
función del afianzamiento en los cargos de la organización
• Establecimiento de los requisitos básicos de la fuerza de trabajo (intelectuales, físicos,
responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo) para desempeñar el papel
Evaluación del desempeño
Plan de Carreras
Planeación y distribución de Recursos humanos
Análisis y descripción de cargos
APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ALIMENTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• Planes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de integración de los nuevos participantes en
el ambiente interno de la organización.
• Criterios de selección y patrones de calidad.
• Grado de descentralización de las decisiones para seleccionar personal.
• Técnicas de selección.
21
• Cómo reclutar (técnicas de reclutamiento).
• Prioridad del reclutamiento interno sobre el externo.
• Integración y análisis del mercado de Recursos humanos.
• Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento)
Integración
Selección
Reclutamiento
Investigación de mercado de Recursos humanos
Resultados
Técnicas operativas
Análisis Organizacional
• Adecuación, estabilidad e integración de los Recursos humanos en la empresa.
• Recompensas y motivación.
• Desarrollo de los Recursos humanos.
• Desarrollo empresarial.
• Reclutamiento.
• Selección.
• Entrenamiento y desarrollo.
• Administración de salarios.
• Beneficios sociales.
• Plan de carreras.
• Higiene y seguridad.
• Investigación de mercado de Recursos humanos.
• Análisis y descripción de cargos.
• Base de datos.
• Evaluación del desempeño.
• Evaluación y clasificación de cargos.
22
• Organigrama de cargos.
Objetivos
Procesamiento
Información
• Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los miembros de
la organización
• Evaluación y clasificación de cargos teniendo en cuenta el equilibrio salarial interno
• Investigación salarial teniendo en cuenta el equilibrio salarial interno
• Política salarial
Relaciones laborales
Higiene y seguridad
en el trabajo
Plan de Beneficios sociales
Administración de salarios
APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
• Criterios de evaluación y adecuación permanentes de las políticas y los procedimientos de Recursos
humanos.
• Medios y vehículos de información adecuados a las decisiones sobre Recursos humanos.
• Registros y controles par el debido análisis cuantitativo y cualitativo de los Recursos humanos
disponibles.
Auditoria de
Recursos humanos
Sistema de
información
Base de datos
APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
• Aplicación de estrategias de cambio con miras a la salud y la excelencia organizacional.
23
• Mejoramiento de los Recursos humanos disponibles, a corto y a mediano plazos, teniendo en cuenta
la realización continua de potencial existente en posiciones más elevadas en la organización.
• Diagnóstico y programación de la preparación y rotación constante de los Recursos humanos para el
desempeño de los cargos.
Desarrollo organizacional
Desarrollo de Recursos humanos
Capacitación
APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Procesamiento
Salidas
Entradas
Informes diversos
Fichas de
seguimiento
para el mes
siguiente
Nómina
Procesamiento
de
datos
Datos
adicionales
Fichas
de
seguimiento
Registro
de
24
personal
25
26
Base teórica
Base Legal
Necesidad Organizacional
Normas
Procedimiento
Formularios
Flujogramas
Políticas
Previa
Recabar
Procesar
Diseño del sistema
Información
Procesos
Hardware (equipo)
Software (programa)
Tecnológico
Investigación de mercado de Recursos
Reclutamiento
Selección
Integración
Análisis y descripción de cargos
Recursos humanos
Plan de Carreras
Evaluación del desempeño
Y otros
27
humanos
Insumos de cada uno de los subsistemas
RRHH
Líder del proyecto
Equipo
Insumos
28