ffi iB Primeras teorias de la $ motivaci6n L75 ':, La motivaci6n es uno de los temas que se investiga con mds frecuencia en el CO.z IJnaraz6n de esta popularidad se manifest6 en una encuesta reciente de Gallup, que revel6 que la mayoria de los trabajadores de Estados Unidos (55 por ciento pu.u r.. exaitos) no sienten entusiasmo por su trabajo.3 Adem6s, otro estudio sugi ri6 que, de acuerdo con los propios informes de los empleados, desperdician aproximadamente 2 horas por dia, sin contar el almuerzo y los descansos programados (los mayores distractores fueron la navegaci5n en Internet y platicar con los compafreros).4 Estd claro que la motivaci6n tiene que ver. Las buenas noticias son que esa cantidad de investigaciones brindan herramientas considerables para mejorar la motivaci6n. En este capitulo se revisardn las bases de la motivaci5n, se evaluard cierto ntimero de teorias de la motivaci5n y se facilitard un modelo integrador qlre mlrestre c5mo se ajustan entre si las mejores de ellas. ]ii li i: ,i SC: ]i: iC: l ]ti ltt' jii lli :ll ,'\' t: )) = it:a )d: ^ t- Definici6n de moti,aaci,on le. 'lip: ')-lrilu- -Orrrrini, lc-. T^t i,z f tos la motivaci6n. <itc rfO- de aa ara go ina 1te ros lL las : iQu6 es la motivaci6n? Es el resultado de la interaccion de los individuos con ia situaci5n. Es cierto que algunos individuos, como Chris Gardner, parecen estar diri gidos al triunfo. Pero el mismo estudiante que encuentra dificil leer un libro de texto por m5s de 20 minutos devora el de Harry Potter en un dia. Para este estudiante, el cambio en la motivaci5n 1o genera la situaci6n. treselementtos clave de Entonces, conforme analicemos el concepto de la motivaciSn recuerde que el nivel de 6sta varia tanto entre los individuos como en uno solo, en momentos diferentes. Se define motivaci6n como los procesos que inciden en la intensidad, direccion y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecuci6n de un objetivo.5 Si bien la motivaci6n en general se refiere al esfuerzo para lograr cualquier objetivo, nosotros nos limitaremos a los objetivos organizacictnales, con objeto de refleiar nuestro inter6s particular en el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave en nuestra definici5n son: intensidad, direccion y persistencia. La intensidadse refiere a lo en6rgico del intento de una persona. Este es el elemento en que la mayoria de nosotros se centra cuando habla de motivaci6n. Sin embargo, es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados fat'orables en el desempefro en el trab4jo, a menos que el esfuerzo se canalice en una direcci6nque beneficie a la organizaci5n. Por tanto, tenemos que considerar tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que estii dirigido hacia las metas de la organizaci6n y es consistente con 6stas. Por riltimo, la motivaci5n tiene una dimension de persistencia, que es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente pata alcanzar su objetivo' tus de Primeras teorias de la motivacion I a{ tdentificar cuatro de las primeras teorias de la motivaci6n y evaluar su aplicabilidad actuaL f t. :, ,ii lll i I ,/ t. rii El proceso que involucra la intensidad, direcci6n y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo. motivaci6n , jI J La decada de 1950 fue un periodo fructifero para el desarrollo de los conceptos de Ia motivaci6n, pues se formularon cuatro teorias especificas sobre ella, las que aun cuando hoy son muy atacadas y cuestiorlables en t6rminos de su validez, es probable que constituyan las explicaciones mejor conocidas acerca de la motivaci6n de los empleados. Como se I'era t76 cAPíTULo 6 Conceptos de motivación más adelante en el capítulo, desde ese entonces se han desarrollado explicaciones más válidas de la motivación, pero usted debe aprellder esas teorías tempranas al menos por dos razones: (1) representan el fundamento en el que se basan las teorías contemporáneas y (2) los gerentes profesionales aún las utilizan, así como su terrninología, para explicar Ia motivación de los empleados. Teoría de la jerarquía de las necesidades Es bastante seguro afirmar que la teoría mejor conocida sobre la motivación es la de jerarquía de las necesidades, enttnciada por Abraham Maslowo que planteó la hipó tesis de que dentro de cada ser humano existe unajerarqttía de cinco necesidades: la l. Fisiológicas. Incluyer-r hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales. 2. Seguridad. Están el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales. r--t la G. v ¡ I I I 3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad. 4. Estima. Qrredan inclt¡idos factores de estirnación internos como el respeto de sí, la autonomía y el logro; y factores exte rnos de estimación, como el status, el reconocimiento y la atención. 5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser: se incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealización. Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades, la siguiente se ténninos de la figura Gl , el individuo sube los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirrna que si bien ninguna necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial deja de motivar. Así que de acuerdo con Maslow si usted desea motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de lajerarquía se encuentra esa persona v centrarse en r.'uelve dominante. En satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores. Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes mayores y menores. Las hsiológicas y de seguridad las describió como necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior. La diferencia entre los dos órdenes se basó en la premisa de que las superiores se satisfacen en forma interna (dentro de la persona), mientras que las inferiores se satisfacen sobre todo en el exterior (con cosas como el salario, contratos sindicales y el hecho de tener definitividad). La teoría de lajerarquía de necesidades de Maslolv ha recibiclo mucho reconocimiento, en particular de los gerentes profesionales. Esto es atribuible a su lógica intr.ritiva y facilidad de comprensión. Desaforttrnadamente, las investigaciones no le dan validez. Maslow no le dio una base empírica y varios estudios realizados para validarla tampoco lo han conseguido.T Jerarquía de las necesidades según Maslow tueofe: A. N. Moslow, Mofivotion ond Personolily, 30 ed., R. D. Froger y J. Fodimon (eds). Peorson Educolion, lnc., Upper Soddle River. Nuevo Jersey. O I 997. Adoptodo con permiso de Primeras teorias de la motivaci6n 177 Clayton Alderfer trat6 de replantear la jerarquia de las necesidades de Maslow para que fueran mds acordes con las investigaciones experimentales. Su jerarquia revisada recibi6 el nombre de teoria ERC (Existencia, Relaci6n y Crecimiento).S Alderfer plante6 que hay tres grupos de necesidades fundamentales -existencia (similar a las frsiol5gicas y de seguridad de Maslow), de relaci1n (como las sociales y de status) y de crecimienlo (correspondientes a las de estima y autorrealizaci6n). A diferencia de la teoria de Maslow, Alderfer no supuso que estas necesidades existieran en una jerarquia rigida, sino que un individuo se centraria de manera simult6nea en las tres categorias de necesidades. A pesar de estas diferencias, las investigaciones empiricas no han dado mds apoyo a li teoria ERC que a la de lajerarqufa de necesidades.9 Las teorias antiguas, en especial las que tienen una l6gica intuitiva, parecen ser dificiles de anular. Aunque la teoria de la jerarquia de necesidades y su terminologia ha conservado su popularidad en la pr6ctica gerencial, hay pocas evidencias de que las estructuras de necesidades est6n organizadas segtin las dimensiones propuestas por Maslow o Alderfer, de que las necesidades insatisfechas motiven o que las satisfechas activen el avance hacia un nivel nuevo.l0 LasteoriasXyY Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo en esencia, llamado teoria X, y el otro bdsicamente positivo, denominado teoria Y.li Despu6s de estudiar la manera en que los gerentes se relacionaban con los empleados, McGregor concluy6 que los puntos de vista que aqu6llos tenian de la naturaleza de los seres humanos se basaba en ciertas agmpaciones de suposiciones y tendian a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ellas. De acuerdo con la teoria X, los gerentes creen que a los empleados les disgusta de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos , incluso forzarlos, a realizarlo. En contraste con estos puntos de vista negativos sobre la naturaleza de los seres humanos, con la teoria Y los gerentes suponen que los empleados llegan a considerar el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio aprenderd a acept^r, e incluso buscar, la responsabilidad. Para entender las teorias X y Y m6s a fondo, piense en t6rminos de la jerarquia de Maslow. La teorfa Y plantea que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. Incluso McGregor lleg6 a pensar que los supuestos de la teoria Y eran mds v6lidos que los de la X. Por tanto, propuso ideas como la toma de decisiones participativa, trabajos responsables que plantearan retos y buenas relaciones grupales, como enfoques que maximizarian la motivaci6n de un empleado en su trabajo, Desafortunadamente no existe ninguna evidencia que confirme la validez de alguno de los conjuntos de suposiciones, o que al aceptar las de la teoria Y y modificar las acciones propias en concordancia se lograr6 que haya trabajadores mds motivados. Las teorias del CO necesitan tener bases empiricas para ser aceptadas. Igual que con las teorias de jerarquia de necesidades, las teorias XyYcarecen de dicho apoyo empirico. teoria de la ierarquia de necesidades :xiste una jerarqula de cinco rccesidades - fisi ol 69 i cas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizaci6n- de modo que :onforme se satisfacen las de un tipo se uelven dominantes las del siguiente. necesidades de orden inferior Las que se satisfacen en forma externa; necesidades fisiol69icas y de seguridad. autorrealizaci6n lmpulso para convertirse en lo que uno es capaz. necesidades de orden superior Las que se satisfacen internamente; necesidades sociales, de estima y de autorrealizaci6n. teofia ERG Propone tres grupos de necesidades fu nda m enta I es ; ex iste nci a, rel aci o nes y creci m ie nto. teoria X Supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar. teoria Y Supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y practican la autorregulaci6n. cAPiTULO 6 Conceptos de motivaci6n pero no la a su fuerza laboral paz, pero no necesariamente motivaci6n' Apaciguan como la calidad q.t. condicior-r", las motivan. como resultado, -d.utt un trabajo, fisicondiciones las J. Iu ,.rp.ruisi6n, el salario, las politicas de pago de la empresa,en el trabaio fueron cas del irabajo, las relaci<-rn., tot los demds y la seguridad Cuando son adecuadas, la caracterizadas por Herzberg como factores de higiene, motivar a las persoSi queremos g;rrr. ,ro eshr; insatisfecna"ni tampoco satisfechaasociados con el factores nas en su trabajo, Herzberg sugi"ie hacer€nfasi, "nlot 6ste, como las de directamente derivan se t* ."rittuios que ,-*U";. .r ,i o'.or-r el reconociofo.i.rrrlaudes de .r*r-rJ.., tu po*itritiaad de desarrollo personal, que los individuos caracteristicas las son Estas logro. el y Ji"rr,o, la responsabilidacl encuentran como compensadoras por naturaleza' en la bibliografia y La teoria de los doi factores no cuenta con mr.rcho apoyo se encuentran las hacen le se tiene muchos detractores.l4 Entre las criticas q.e siguientes: l.Elprocedimientoqueutiliz6Herzbergest6limitadoporsumetodologia. el cr6dito. Por el conCuando lu, .oru, ,ulin bien la gente tieide a asignarse trario, culpan de las fallas al ambiente extrinseco' estd cuesrionada. Los evalua2. La confiabilidad J. tu "-r"toaologia de Herzberg existe la posibilidad de que dores tienen que hacer interpreticiones, por 1o que de una manera y contaminen los descubrimientos al interpretar una respuesta de otra una resPuesta similar' 3.Noseutiliz6ningunamedici6ngeneraldelasatisfacci5n.Aalguienpodria'dis que 6ste es aceptable' gustarle una parte de su trabajo y u pttut de eso pensar y la productividad' la satisfacci6n entre 4. Herzberg ,rrprr.o qrr. huy tt'-tJ '"tutiOt' la satisfacci6n considera s6lo emple6 que pero la il.,oa"r"g?u de investigaci6n se debe suporelevante para sea investigaci5n su que p..o .o la produltiviclad. .r...r.u relaci6n fuerte entre ambas dimensiones' y son pocos los A pesar de las criticas, la teoria de Herzberg esti mr'ry difundida que no conozcan sus recomendaciones' gerentes nos gzs',una_teoE. ir'rptr1unte darse cuenta de que aunque de modo intuitivo parecen atfactlles gerentes muchos A aceptarla. ria, eso no significa que debamos un tiempo en hubo que recordar que hay peio las teorias de las'necesidades, i vas I t ciencia res- intuicidn decia que el *urtdo era plrano. En algunas ocasiones la ot.u, no. En el caso de la teoria de los dos factores -como en palcla la intuici6n, "n il d. lu;..u.quia de necesidades y de las teorias X yY- no lo hace' qr. fu : Teoria de las necesidades de McClelland i Anne Sweeney es una gran realieadora. Desde que ingreso a Walt DisneY ComPanY en 1995 dlrigio la transicidn del Canal de DisneY, en{rentd grandes drf itultades de ser un servicio adielonal de television Pcr cabie, pasd a ser un canal b;isiro, con lo qr:e se quintuPlieo la base de su:eriptones. fomo codirectora de Media l\etworks de DisneY' Swecney trata de dar un giro Para el canal A,BC Farniliy de la ernpresa' Ademas, cuando se convtrtio en directora cie ,A8C Television en 2004, acePt6 el retr: de sacar al canal de la Llltima Posici6n' cada uno de los cuausted tiene una bolsa de frijoles y cinco blancos frente a usted, El blanco A estd acertarle' dificil les estd cada vez mds alejaio y, por ello, es mds obtendrd $2. El blanco B acierta y si regalado. Se halla casi aialcan.. d" ,r, mano que lo tralas personas de cien-to por 80 d5l ..id.rr-t poco m6s lejos, pero Slrededor -blanco la mitad de cerca y C paga El $B obtienen $4' tan de golpear to .otrig,r.,-t y trata d€ gente MyI lo consiguen. 6l en acertar Poca de individuos que intJntarl E blanco el paga serfade $16' Por ultimo' f"gu. .r-t el blanco D, pero si acertaran.la jni cufl blanco trataria de acertar? Si elipa[a $aZ, pero es .u.ii-po*ible pegarle. 'gl.?u.f blanco C usted .staria orienlado a los logros elevados, ;por qu6? Leamos. David La teoria de las necesidades de McClellind fue desarrollada por afiliay poder logro, necesidades: tres McClelland y ,.,s asociados.15 Se centra en ci6n, que se definen como sigue: o o o obtener un logro en Necesidad de logro (nlog): Impulso por sobresalir, por triunfo' el por luchar de relaci6n con un Jor-t1t-r,ttott estindares' otros se comporten Necesidad de podei (npod): Es la necesidad de hacer que mismos' si por hecho hubieran de una manera que no lo interpersonales amisNecesidad de afiliaci6n (nAfi): Deseo de tener relaciones tosas Y cercanas. Teorlas contempordneas de la motivaci6n 181 De las tres necesidades, McClellan e investigadores posteriores centraron su atenci6n en la nlog. Los realizadores se desenr,'uilver, cuando perciben que -.;o. la probabilidad de 6xito es de 0.5, es decir, cuando estinian que la ptsibilidad de triunfar es de 50-50'. l.r gusta participar en situaciones -.iy a.rriorables porfo. que no los satisface el 6xito por casualidud. D. manera similar, no les agradun uqrr.llas muy favorables (probabilidad alta de triunfar) porque no encuentran un reto para sus habilidades. I_.es gusta fijar metas que les exijan ".rorr.., esforzarse un poco. N basarse en una cantidad extensa cle investigiciorres, ei posible hacer alg'nas predicciones razonablemente fundamentadas, ion bur. en la relacidn qrr? nuy entre la necesidad de.logro y el desempeio en el trabajo. Aunque se han hecho menos estudios sobre las de poder y afiliacidn, tambi6n en esos aspec_ 'ecesidades tos se han efectuado descubrimientos consistentes. En primer lugar, cuando ros empleos implican mucha responsabilidad personal, retroalimentac-i6n y un grado intermedio de riesgo, los grandes realizadoies estardn muy motivados. por ejeirplo, 6stos tienen exito en actividades emoresariales como op.iu. r.,, f.oplo, negocios y administrar una unidad autodirigiha dentro de una orgarriruiion g.arrd'e.r6 Ei segundo lugar, una necesidad grande de logro no necesiriamente lir".. q.r. ,-,rru persona sea un buen directivo, en especial en las organizaciones cle gran ta-arro. Los individuos con mucha necesidad di logro se intereian en lo bien d;;;;;;il;; lo personal y no en influir en otros pu.u q.r! trabajen bien. No ri"*p.. surgen buenos gerentes de ventas de entre los vendedores con nl-og, y no ., .o-.in qie u' b.,e' director seneral de una .Tp.y grande tenga una gran necesid.d de tog'ro- rt E;;;;cer lugar, las necesidades de afiliaci6n y poder tienden a relacionarse de cerca con el 6xito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de afiliaci6n.18 En realidaJ, bien-puede ser que para tener eficacia administrativa, un requerimiento sea una motivacidn grande haiia el poder.lg q'iz5' ya lo detect6, de las primeras teorias sobre la motivacidn, la de - - ^9"T" McClelland es la que tiene el mayor apoyo de las investisaciones. Desafortunadamente. tiene menos efecto pr6ctico que las otras. Debido iq.,. McClelland plantea qr-re las tres necesidades son inconscientes -lo que significa que podemo, t..r.. mucho de ellas sin saberlo- no es ffcil medirlas. it .trriqrr. mis com,i'es que un experto presenta imdgen_es a los individuos y les pide que construyan una historia al respecto, para luego calificar sus respuestas en t6rminos de las tres necesidades. Sin embargo, debido a que la medici6n de las necesidades toma tiemp, v es cara, son pUcas las organizaciones que estdn dispuestas a invertir los recursos necesarios para hacerlo. Teorias contempordneas de la motivaci6n Las teorias previas son bien conociclas, pero desafortunadamente no soportan el estudio detallado. Sin embargo, no todoistd perdido. Existe cierto niimero de teorias-contempord.neas que tienen algo en.o-iin, un grado razonable de apoyo v6lido documentado. Por supuesto, esto no significa q"ue las teorias q.r. u.-o, u mencionar sean correctas de manera incuestionable. Las llamamos ..teorias con- lactores de higiene Factores que cuando son adecuados para un puesto, lranquilizan a los trabajadores, como a politica y administracion de Ia compahia, Ia supervisi6n y el salario. Si dichos factores son apropiados, las personas no estardn i nsatisfechas. teoria de las necesidades de Mc0lelland Plantea que el logro, el poder y la afiliaci6n son tres necesidades i m porta ntes q ue ayuda n a explicar la motivaci6n. necesidad de logro lnLogl Orientaci6n a la excelencia, al logro respecto de un conjunto de estdndares, a luchar por el triunfo. necesidad de poder (nPodl Aquetta de hacer que otros se comporten en una forma que de otro modo no harian. necesidad de aliliaci6n (nAlil Deseo de te n e r rel a ci o n es i nte rpe rso n a I es amistosas y cercanas. CAP1TULO 6 Conceptos de motivaci6n tempordneas" no porque se hayan desarrollado hace poco tiempo, sino porque repiesentan el pensamiento actual que trata de explicar la motivaci6n de los empleados. Teoria de la evaluacion cognitiva Es extrafro, decia Marcia, "comenc6 a trabajar en Humane Society como voluntaria' Dedicaba 15 horas a la semana a ayudar a las personas a adoptar mascotas y me encantaba venir a trab{ar. Despu6s, hace tres meses me contrataron de tiempo completo con un salario de $11 por hora. Hago el mismo trabajo que antes, pero no Io encuentro tan divertido". Huy una explicaci6n para la reacci6n de Marcia. Se denomina teoria de la evaluaci6n cognitiva a las recompensas la evaluaci6n .bgoitio., y propone que Ia introducci6n de premios extrinsecos, como un salario, por hacer un trabajo que antes tenia recompensas intri nse c a s y extrinse c a s. intrinsecas por el placeiasociado con el contenido de la labor en si, tiende a disminuiila moiivaci6n general.20 Se han hecho muchas investigaciones sobre la teoria de la evaluaci6n cogn-"itiva y gran ntimero de estudios le dan ipoyo.21 Como se verd, las implicaciones principales de esta teoria se relacionan con la forma Aplicar las predicciones de la teorfa de en que se paga a las personas en las empresas' ifirtOriiu.".nte, l,os te6ricos de la motivaci6n suponen por lo general que los motivadores intrinsecos como un trab{o interesante, eran independientes de los extrinsecos como un salario elevado. Pero la teoria de la evaluaci6n cognitiva sugiere algo diferente. Plantea que cuando las recompensas extrinsecas son utilizadas como pagos por las empresas a fin de obtener un desempefro mejoq disminuyen_las recompensas intrinsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabdo. En otras palabras. cuando se proporcionun ...oropensas extrinsecas a alguien para que lleve a cabo una tarea interesante, se ocasiona una reducci6n en el inter6s intrinseco por la tarea en sf. individuo expelPor qu6 era de esperar algo asf? La explicaci6n comrin es que el que disminur-e modo de su comportamiento, sobre de control rimenta una p6rdida como un derecho de propiedad", los pagos freen efectivo han sido sustanciales -con cuencia en el rango de los seis digitos. Ford y GM tambien les pagan para que asistan a la universidad, la mitad de su salario y hasta $15,000 d6lares anuales por concepto de Pagar a los empleadss por no trabajar colegiatura, con el compromiso de que renuncien cuando concluyan sus estudios. No hay melor ilustraci6n de las tribulaciones de los fabricantes de autom6viles de Detroit, que el hecho de que cada una de las "Tres grandes" ha sido forzada a pagar a sus empleados por trabaio que no hacen. Este pago adopta dos formas principales. En primer lugar, Ford y General Motors ofrecen a sus trabaiadores pagos en efectivo porque renuncien a sus empleos. Estos se encuentran sindicalizados y sus contratos colectivos les garantizan empleo de Otra politica m5s controversial es el "banco de empleos", con la que Ford y GM han pagado a m5s de l5,000trabaladores su salario completo y prestaciones por no producir nada. Aunque algunos de estos trabajadores reciben su pago por efectuar alguna actividad aprobada por la compafria, como hacer trabaio voluntario, muchos asisten a lo que se denomina "la sala de caucho" -una bodega antigua sin venta- la politica de empleo de tiempo completo en la d6cada de 1980. A pesar de estar demostrado que el banco de empleos es muy caro para los fabricantes, no resulta exactamente motivador para ciertos empleados. Jerry Mellon dijo que al estar en la sala de caucho "dan ganas de azotar tu cabeza contra las paredes". Aunque hay quienes la adoran. Tom Adams afirma, "el banco de empleos ha sido maravilloso para mi; hace lo que se supone debe hacer, y que es que yo no sea una carga para la sociedad". En 2007. GM y Ford celebraron un nuevo contrato con la UAW. A pesar de haber sufrido algunos cambios, los bancos de empleos arin existen. nas- donde su trabajo es hacer, literalmente, nada. Se estima que el banco de empleos cuesta a Ford y GM entre $l.4 y tiempo completo, por l0 que las compafiias deben ofrecerles acuerdos buenos para que los acepten. Debido a que, en palabras $2 mil millones de d6lares al afio' de un especialista en relaciones laborales, los empleados "consideran su empleo casi sucede esto? Se negoci6 como parte del contrato con los fabricantes para alentar lPor qu6 Fuentes:M. Maynard y J. W. Peters, "Getting Auto Workers to Leave a Golden Jobb", New Yorkfimes,22demarzo de 2006, pp. Cl, C8;y J. McCraken, "Detroit's Symbol of Dysfunction: Paying Employees Not to Work", Wall Street Journal, l de marzo de 2006, pp. A1, A12. reonas contempo16neas de la motivaci6n 18.3 la motivaci5n intrinseca previa. Ademds, la eliminaci6n de las recompensas extrinun cambi".. g: una explicaci5n extern a a otfa interna- en la percepci5n que tiene un individuo de li causa por la que 6l o eila trabajan en una tarea. si lee una novela por semana porque ,.r p.oi.ro, de riteratura ingresa lo exige, atribuird su comportamiento de lectura a una fuente externa. sin embargo, despu6s de que el curso haya terminado, si continria t.y.rrJo-.,ra novela cada semana. su inclinaci6n natural seria decir "debo disfrutarieer novelas ya que sigo leyendo una por semana". si la teoria de Ia evaluaci6n cognitiva es vd.lida, debe tener implicaciones de peso para las prd.cticas administrativas. Por afros ha sido un lugar comrin entre los especialistas en compensacion que si el pago u otras recompensas extrinsecas han de ser motivadores eficaces, deben nu...r! contingentes en el desempeno de un individuo' Pero los te5ricos de la evaluaci6n cognitiva dirian que esto sdlo tender6 a disminuir la satisfacci5n interna que el indiviiuo.".in. f".'rrucer er trabajo. En realidad, si la teoria de- la evaluaci6n cognitiva estd en lo cor.ecto, tendrfa sentido hacer que el pago de alguien fuera no cintingenteal desempefro, a fin cle evitar disminuir la motivaci5n intrinseca. Ya diiimos que la teoria de la evaluaci6n cognitiva se apoya en cierto ndmero de estudios. Thmbi6n ha recibido araques, en espJcifico po, iu que se usa secas produce -.todologia THE WAII, STREET JOL'RNAI ;Qu6 quiere decir co4 eso de que el dinero no lo es todo? ;Este es un banco! Fuenle: The Woll Streel Journol,8 de febrero de 1 995. Reimpreso con permiso de Cortoon Feotures syndicote teoria de la evaluaci6n cognitiva Establece que dar recompensas extrinsecas por un comportamiento que ya se premi6 en forma intrinseca, tiende a abatir el nivel genera! de motivaci6n. 184 CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n en dichos estudios22 y en la interpretaci5n de sus descubrimientos'23 Pero, ld6nde se encuentra esta teoria en la actualidad? Podemos decir que cuando las organizaciones utilizan motivadores extrinsecos como el pago, los ascensos y las recompencosta de sas verbales para estimular el desempefro de los trabajadores, 4lo hacen a La resrealiza? que se reducir el inter6s y la motivaci6n intrinsecos en el trabajo puesta no es un simple "si" o "no". Las recompensas extrinsecas que son verbales (recibir elogios de un supervisor o compaflero) o tangibles (dineio), en realidad tienen efectos diferentes en la motivaii6n intrinseca de las personas. Es decir, las recompensas verbales incrementan la motivaci6n intrinseca, mientras que las tangibles la socavan. Cuando se dice a las personas que recibirdn^un premio tangible llegan a contar con 6l y se centran las recompensas verbales parecen man-6s er, 6ste que en la tarea.Z4 No obstante, tener a la gente centrada en la tarea y la animan a hacerla de la mejor manera' Una aiortaci6n m6s reciente a la teoria de la evaluaci6n cognitiva es la autoconsistencia, que considera en qu6 grado son consistentes las razones de una persona para perieg.,ir un objetivo con sus intereses y valores fundamentales' Por ejempto, si los lnlividuos persiguen sus metas por un inter6s_intrinseco, es m6s pro#llt. q.," las alcancen y t.u.t felices aun si fracasan. lPor qu6? Porque el proceso de luchar por ellas es divertido. Por el contrario, las personas que persiguen ciertos objetivos por razones extrinsecas (dinero, statusy otros beneficios) es menos pronuit. q.,. los consigan y son menos felices aun en el caso de lograrlos. aPor qu6? forque son menos"significativos para ellas.2l' Las investigaciones en CO sugieren q.r" iu, personas que fersiguen metas de trabajo por razones intrinsecas estdn mds satisfechas con sus trabajos, sienten que se acoplan mejor en sus organizaciones )' "0 E' t, [ ,-., {2 'ab" ;; w ts tienen un rendimiento mas alto.26 a sus trabajadores como gente motivada tanto por factores extrinsecos como intrfnsecos, mientras que t La forma en que los gerentes evalfan a sus empleados depende de la cultura Un estudio reciente revelo diferencias interesantes en la PercePcion que tienen los gerentes de la motivaci6n de sus empleados. El estudio analizo a los gerentes de tres regiones culturales distintas: Norteam6rica, Asia y Latinoam6rica. Los resultados del estudio revelaron que los gerentes norteamericanos Perciben a sus empleados como personas motivadas m6s por factores extrinsecos (Por ejemplo, el salario) que por intrinsecos (como hacer un trabajo significativo). Los gerentes asi6ticos Perciben los latinoamericanos los perciben m5s motivados por factores intrinsecos. A0n m6s interesante, estas diferencias afectan las evaluaciones del desempeio de los emPleados. Como se esperaba, Ios gerentes de Asia se centraban en ambos tiPos de motivaci6n al evaluar el desempeno de sus trabajadores y los latinoamericanos en la motivaci6n intrinseca. Por el contrario, los gerentes de Norteam6rica, a Pesar de creer que los empleados estaban motivados sobre todo por factores extrlnsecos, en realidad se centraban m6s en los intrinsecos cuando evaluaban su desempeno. 2Por qu6 ocurre esta paradoja? Una exPlicacion es que los norteamericanos valoran el ser unico, por lo que se Premia cualquier desviaci6n de la norma, como es el hecho de ser Percibido como alguien con motivaci6n intrinseca inusualmente elevada. Para los gerentes de Latinoam6rica, su atenci6n en la motivaci6n intrinseca al evaluar a sus empleados tal vez se deba a una norma cultural llamada simPatia, tradici6n que impulsa a los trabajadores a mostrar sus sentlmientos inter nos. En consecuencia, los directivos latinoamericanos est6n mds sensibilizados a esas muestras y es m6s f5cil que noten la motivaci6n intrinseca de sus colaboradores. Por tanto, desde el Punto de vista del empleado, la formacion cultural del gerente juega un rol importante en la manera en que es evaluado. Fuente: Basado en S. E. DeVoe Y S. S lyengar, "Manager'sTheories of Subordinates: A Cross-Cultural Examination of Manager Perceptions of Motivation and Appraisal of Performance'i Organizational Behavior and Human Decisron Processes, enero de 2004, pp.47 a61. Teorias contemporaneas de la motivaci6n escoger el trabajo con cuidado' AseiQu6 significa todo esto? Que hay que las orgagir.lJ d. qir. elige hacer algo por.^rorr.. distintas de las extrinsecas. Para intrinsecas recompensas brindar necesitan i-rira.ioner'signidca que los gerentes hacer el trabajo inteademds de incentivos extrinslcos. En otras palabras, hay que Es probable que empleado. del el desarrollo apoyaf y resante, dar reconocimiento control y es resullos trabajadores que sienten q.r. to que hacen est6 dentro de su ".rnu el...i6n libre, "rt6r-r -,it motivados por su trabajo y comprometidos tado de con sus empleadores.2T Teorfa del establecimiento de metas Hamilton Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de aproximase que de antes palabras High School, dljo a sus pupilos estai .ai a la linea de salida de L .u....u por el campeonato de la liga: "Cada que la administraci6n con metas esiablecimiento de uno de ustecles est6 listo fisicamente. Ahora, v^yafly h6ganlo lo mejor eso"' que mds nunca pedirles puede puedan. Nadie I]sted mismo habrd escuchado cierto nimero de veces esa frase: "56lo "hazlo 1o mejor hazlo lo mejor que puedas. Es todo lo que te pido". Pero, 1qu6 signif,rca sabido alguna u., ti logt6 una meta tan vaga? ll,os corredores de q". p".a.i'? lp ",-*;-,t,-"*;;- ;iIa traviesa habrian ,e[i.t.udo tiempos mejores si el entrenador Broadwater hubiera hubiera asignado una meti especifica a cada uno? lEs posible que usted le padres si sus bachillerato el en ingl6s tenido un resultado mejor en ,u clase de tus todos m6s en o 85 de calificaci6n una obtener hubieran dicho: "debes i..char por investiga,.uu4o, para la clase de ingl6s", en vez de "hazlo lo mejor que puedas"? Las y sus cuestiones, estas a abocan se metas de eitablecirniento cionJ, sobre la teoria del tienen que efecto descubrimientos, como ver6, son impresionantes en t6rminos del la retroalimentaci6n' y reto el metas, las de lo especifico sobre el rendimiento de A finales de la decadu a. fSOO, Edwin Locke propuso que las intenciones el trapara motivaci6n la trabajar por una meta eran una fuente importante,de cu6nto- esfuerzo baio.is n,s decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y el establetiene que al valor apoyo mucho Las evidencias dan incremen"J."ri,"i.ai."..ro especfficas metas las que af,rrmar posible cimiento de metas. M6s arin, es resultado €n el desempeno; que las metas dificiles, ..rundo se aceptan, dan como genera un retroalimentaci6n la y que f691le;; metas las q.r. ulto .,.r a.r.r1lp.no m6s desempeio mejor que li ausencia de ella'30 que la meta geneLas'metas eJpecihcas producen un nivel mds alto de esfuerzo ,,hazlo lo mejor q.i" p.,.dur,,. ;por qu6? La especificidad de las metas en si ral de c'ando un camiomisma parece actuar ao-o'rr., estim;lo interno. Poi ejemplo, Toronto, Bffalo y entre carga con redondos nero se compromete a hacer 12 viajes por alcanzar' especifico objetivo un da le york inteirci6n cada semana, esta Nueva puede afirmarse que, si todo lo dem6s permanece igual, el camionero con la meta .'u-io especificatendrdmejordesempefroq,'.*..contrapartequeoperasinmetasocon la generalidad de "hazlo lo mejor que puedas"' constantes, tambi6n se Si factores como la aceptac"i5n d. lut -.tur permanece_n ser6 el nivel de desempuede afirmar que entre -a, ari.it sea la meta m6s elevado pefro.Porsupuesto,esl6gicoSuponerqueentrem6sfdcilessean,m6sprobable el dificil, es de esperar que serd que se acepten. Pero una vez que acepta una tarea de conseguirla' tratar para to it t"t desairolle un esfuerzo -dt "-pfiua" pero, 2por q.re u iu, personas las motivan'm6s las metas dificiles?3l En primer y Ia retiran de distraclugar, pory.re dirigen ,r.rlr,., atenciSn , la t^rea en cuesti5n atenci6n y con ello suelen ciones irrelevantes. Las metas dificiles capturan nuestra autoconsistencia Grado de consistencia entre las razones de una para perseguir un objetivo y desarrollo de sus intereses y valores fundamentales. persona 'el teoria del establecimiento de metas Afirma que las metas especificas, dificiles Y con retroalimentaci6n, conducen a un rendimiento elevado' ! 186 I \t tI * l -) t6 !1 :2 b CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n ayudar a centrarnos. En segundo lugar, las metas dificiles nos energizan debido a que tenemos que trabajar m6s duro para alcanzarlas. Por ejemplo, piense en su: hebitor de estudio, gestudia lo mismo para un examen f6cil que para uno dificil? Seguramente no. En tercer lugaq cuando las metas no son fiiciles las personas persisten en tratar de lograrlas. Por riltimo, las metas dificiles nos llevan a descubrir estrategias que nos un*iliutr pararealizar el trabajo o la tarea en forma mds eficaz. Si tenemos que luchar para resolver un problema dificil, es frecuente que pensemos en una mejor manera de llevarlo a cabo. Las peisonas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentaci6n sobre lo bien que se dirigen a sus metas porque esto las a1.uda a identificar las discrepancias entre tb que han hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la retroalimentaci5n actiapara guiir el comportamiento. Pero no toda retroalimentaci6n tiene el mismo poder. Se f,a visto q,-t. ta retroalimentaci6n autogenerada -con la que los empleados son capaces de vigilar su propio progreso- es un motivador m6s poderoso que la retroalimentaci6n que se genera externamente." Si los empliados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus propias metis, ltrabajardn con mds ahinco? Las evidencias son mixtas respecto de la superioridad de lar tiretas participativas y las asignadas.33 En ciertos casos, las metas establecidas en forma participativa suscitan un desempefro superior, mientras que en otros casos, los individuos trab{aron mejor cuando su jefe les asign6 las metas. Pero una ventaja importante de la participaci6n esti en la mayor aceptaci5n de la meta en si como aigo diseable para el trabajo.3a Como se verd, el compromiso es importante. Si no se usa la participici6n, entonces el prop5sito e importancia de la meta necesita explicarse con claridad a trav6s de la asignacia.r inaiuia.tal de las metas.35 o es una verdad iHay contingencias en la teoria del establecimiento de metas, universal que aquellas dificiles y especificas siempre conducir6n a un mejor desempefro? Ademds de la retroalimentaci6n, se han encontrado otros tres factores que influyen en la relaci6n metas-desempeno: el compromiso con la meta, las caracteristicas de la tarea y la cultura nacional. La teoria del establecimiento de metas presupone que un individuo esf; comprometido con la meta; es deciq el que un individuo est6 determinado a no redu.irlu o abandonarla. En lo que toca al comportamiento, esto significa que-un individuo (1) piensa q.,e puede lograr la meti y (2) que quiere alcanzatla.s6 Es mds probable que el compromiso con la meta ocurra cuando 6sta se hace ptiblica, iuando el individuo tiene un Locus inlterrro de control (ver el capitulo 4) , y cuando las metas las estableci6 el propio individuo en vez de que hayan sido asignadas por otro.37 Las investigaciones indican que la teoria del establecimiento de metas no funciona igual de bien con todas las tareas. Las evidencias sugieren que las metas parecen tener un efecto mds sustancial en el rendimiento cuando las tareas son seniittur y no complejas, se conocen b^i^en y no resultan una novedad, son independientes en vez de estar entrelazadas.38 Cuando se trate de metas interdependientes, es preferible hacer grupos de metas. Por riltimo, la teoria del establecimiento de metas est6 acotada por la cultura. Se adapta bien a paises como Estados Unidos y Canadd porque sus componentes clave concuerdan razonablemente bien con las culturas norteamericanas. Supone que los empleados tendr6n cierta independencia (una calificaci6n no demasiado ult ..r distancia del poder), que los gerentes y empleados buscardn metas desafiantes (calificaci6n baja en evitar Ia incertidumbre), y que ambos actores consideran importante el desempefro (logro alto). Por tanto, no espere que el establecimiento de metas conduzca de manera inevitable a un desempefro m6s alto del empleado en paises como Portugal o Chile, donde existen las condiciones opuestas. Nuestra conclusi6n general es que las intenciones -segdn se articulan en t6rminos de dificultad y metas especificas-, son una fuerza motivadora importante. El poder motivador de la teoria del establecimiento de metas ha quedado demostrado para mds de 100 tareas que involucraron a m6s de 40 000 participantes en muchas clases de industrias: desde la madera a los seguros y autom6viles. Bdsicamente, establecer metas especihcas y dificiles para los empleados es lo mejor que pueden hacer los gerentes para mejorar el desempeio. L Teorías contemporáneas de la J^ ^ tud rLis ic ii: Per- bnr z. Si mos ¡ien rtre )ana .5r ion ü-(]F SIL\ ela Ita-'i en er':' cfit- l motivación 187 l-iasso plattner, cófundador de la emFjresa alemana de softrt¡are SAP, r¡r:tiva a sus empleados 'ijando metas anrb!ciosas. Platt¡re¡" :stableció la rneta tremendamente optirnista de 15 por ciento de ..ecimiento ¿¡¡¿l para los ,nq,'esos por licencias del scftware de la compañía. Los ernpleados respondieron cor¡ el logrc de una cifra arin mayor de 18 por cientcr. Plattner determinó ot!'a met;¡ elevada (0n el anunc¡c de un plan de bonos con el que 5e pagerían S381 millones a cientos de gerentes ,/ empleados clave si tJr-rplicaban la capitalizaciólr de rnercado de la empresa, a p¿rt¡r rie un ¡:unto de arrarrque de S57 mil millones, cara el f inal de 2010. Para Pl¡ttner. estabiecer metas difíciles es unü n'¡anera de inyectar energía emprendedora a su compañia de 35 aii<ls de antigüedad. _ ¿cuÁLEs soN M¡s METAS DE DESEMPEÑO EN ::: :c- A :r :. t;í ::,"i-i i::r : 1 i Ini- En'!a EL CURSO? Self.Asse ssinent Li!:t;t'y, resut:l'-,a !a evaluat.-ióit 1.t.5. lVv'!¡ai. Are !,4y' {.)atirse Per{arnance Goais'l) l Iucirrás Poner en práct¡ca la teoría del establecimiento de metas La teoría del establecimiento de metas tiene una base impresionante de investigaciones que la apo- cio yan. Pero como gerente, ¿c('rr-r-ro pone a operar el establecimiento de metas? Es frecuente que eso se deje al gerente indir,idual o líder. Algunos gerentes establecen de )or n{J Ceneral Electric rnanera explícita objetivos de desempeño ambiciosos -lo que denominó "lnetas altas". Por ejemplo, algunos CEOs como A. G. Laffey de Procter & Gamble y Hasso Plattner de SAP son reconocidos por las metas de desempeño tan demandantes que establecen. El problema que hay si se deja a los gerentes indir,iduales esta responsabilidad, es que en muchos casos no fijan metas. Una encuesta reciente leveló que a la pre¡,*unta de si el puesto tenía nretas definiclas con claridad, sólo una minoría de ernpleados respondió que sí.39 Una manera más sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio de un programa de ol>jetivos. La administración por objetivos (APO) hace énfasis en el hecho de establecer de m¿uera participativa metas que sean tangibles, verificables y mensurables. Como se aprecia en la figura G5, los objetivos generales de la organización se traducen en otros específicos para cada nivel sucesivo (es deciq divisional, de partamental e indir,idual) de la organización. Pero como los geretrtes de las unida- ta_i :n:nes. :4. :CS ne lo es ln IO lo 'rEI lo ¡ls e. 'n administración por obietivos (APOl Programa que incluye metas específ ica s, esta b I ecí d as en form a participativa, para un periodo de tiempo explícito, con retroalimentación sobre el avance para lograrlas. 188 cAPÍTULo 6 Conceptos de motivación Desglose de objetivos ffi ffi ffi T-T-T ffi !. División de productos poro el consumidor li Producción ooo \_ I ventos 1 oo servicios oo tril I ooo des inferiores participaron en el planteamiento de las metas, la APO funciona tanto de "ab{o hacia arriba" como de "arriba hacia abajo". El resultado es una jerarquía que vincr.rla los objetivos de un nivel con los del siguiente. Y para el empleado individual, la APO proporciona objetivos de desempeño personal específicos. Hay ctratro ingredientes comunes para los programas de APO. Estos son el establecimiento de las metas, la participación en Ia toma de decisiones (inclusive la participación en el establecimiento de metas u objetivos), un periodo de tiempo explícito y la retloalimentación sobre el desempeño.40 Muchos de los elementos de los programas de APO coinciden con las propuestas de la teoría del establecimiento de metas. Por ejemplo, al tener un periodo de tiempo explícito para cumplir los objetivos se coincide con el énfasis que hace la teoría del establecimiento de metas sobre lo específico de éstas. En forma simila¡ ya se dljo que la retroalimentación acerca del avance en el cumplimiento de las metas es un elemento crítico de la teoría para establecerlas. La única área de desacuerdo posible entre la APO y la teoría APO del establecimiento de metas se relaciona con el tema de la participación -la la reclama con fuerza, mientras que la teoría citada demuest.r'a que la asignación de ellas por parte de los gerentes por lo general es igualmente eficaz. Encontrará programas de APO en muchas organizaciones de negocios, cuidado de la salud, eclucativas, gubernamentales y no hrcrativas.4l La popularidad de la APO no debe interpretarse para dar por hecho que siempre funciona. Hay cierto número de casos documentados en los que se implantó la APO pero fracasó en el cumplimiento de las expectatir,as de la dirección.42 Cuando la APO no funciona, los culpables suelen ser factores como expectativas irreales para los resultados, falta de compromiso de la alta dirección, y la incapacidad o falta de voluntad de la gerencia para asignal recompensas con base en el cumplimiento de metas. Las fallas también ocurren debido a incompatibilidades culturales. Por ejemplo, Fujitsu desechó hace poco su programa de APO porque la dirección descubrió que no se acoplaba bien con el énfasis que hace la culturajaponesa en la minimización del riesgo 1.en las metas de largo plazo. Teoría de la eficacia personal La eficacia personal (también conocida como "teoría cognitiva social" o "teoría del aprendizaje social") se refiere a la conücción que tiene un individuo de .-,---___ qne es capaz de llevar a cabo una farea.43 Entre mavor sea la eficacia perJ ,onuurtar la teoría del refuerzo con la sonal, rnás confianza se ¿iene en la propia capacidad para tener éxito en del establecimiento de metas una tarea. Por tanto, en las situaciones difíciles cabe la posibilidad de que las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que aquellas con mucha eficacia personal tratarán con más ATF l ii Teorías contemporáneas de la motivac¡ón 189 Efectos conjuntos de las metas y la eficac¡a personal en el desempeño l El índividuo tiene confionzo en que olconzoró un nivel de desempeño dodo {eficocio personol). El gerente esloblece metos difíciles y El individuo tiene un nivel de desempeño mós ollo en su trobcio o toreo. específicos poro el troboio o toreo. El individuo fi¡o metos personoles {efícocio personol) poro su desempeño L__ ¡)lta Fuenfe: Bqsodo en E. raF _____) A. Locke y G. ;;-il;;;"*t Odyssey", Americon Psychologist septiembre de 2002, pp.705-717 u."t"t it'"o,, "t cool Setting ond Tosk Motivotion. A 35-Yeo¡ . adcr ahínco de vencer al desafío.44 Además, los individuos con eficacia personal alta parecen responder a la retroalimentación negativa con más esfuerzo Y motivación, mientras que aquellos con poca eficacia fal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les dé retroalimentación negativa.45 ¿Córno ayLrdarían los gerentes a sus ernpleados a terrer niveles altos de eficacia personal? Con la conjlrnción de las teorías del establecimiento de metas y de la eficacia personal. Las teorías del establecimiento de metas y la eficacia personal no cornpiten entre sí, sino que se complementan. Como se aprecia en la figura G6, cuando un gererlte establece metas difíciles para sus empleados se provoca que éstos tengan un nivel mayor de eficacia personal y tarnbién que establezcan metas más altas para su desempeño propio. ¿Por qué sucede así? Las investigaciones demuestran que al fljar metas difíciles para la gente se le transmite confianza. Por ejemplo, imagine qr.re su jefa le asigna una meta alta ,v que se entera que es más alta que las que f1jó para sus compañeros. ¿Cómo interpretaría esto? En tanto no sienta que tratan de abusar cle usted, es probable que piense de este moclo: "Bien, sllpongo que mi jefa piensa que soy capaz de desempeñarme mejor que los demás". Entonces, esto activa nn proceso psicológico por el que usted confía más en sí mismo (eficacia personal alta) y establece metas personales más altas, lo que hace que se desempeñe mejor tanto en su lllgar cle trabajo como fuera de é1. El investigador que desarrolló la teoría de la eficacia personal, Albert Bandura, afirma que ha1'cuatro malteras de aumentar ésta:46 'sta- )arPlrI r-rs cle )jeta_i íLn -r:ts na )o de de :l r-t ie t,-l n- 1. Dominio de aprobación 2. Modelado indirecto 3. Persuasión verbzrl 4. Sacrrdida ( De acuerdo con Bandura, la fuente más importante de mejora de la eficacia personal es lo que él llama dominio de aprobación, que consiste en obtener experiencia eficacia personal Creencia que tiene un individuo de que es capaz de hacer una tarea. 190 CAPíTULO 6 Conceptos de motivación L¿ Guardia Costera de Estados U¡-¡idcs ilustra !a inrportancia del do,'ninio de ¿probatión para incre rnentar ia ef icacia personai. A raíz de los ataques tsrroristas del 1 1 cle 5ep{iernbre, los eielreres de dichi¡ cuerpo se extendieron a la prctección de puortos, naves y',,iías acuáticas de dicho país. Los l-ici¡bres y mujeres de i.; Guardia Costeró qr:e se observan en la fotogra{ia par l"rci¡;arr en un entrenarniento táct¡co de aplica(ion de la ley en un escenario de torn¿ de rehene':. La ¡:ráctica y adc¡uisicién cle habilidades para el abordaje de naves ayuda ai personal de la Guardia Coster¿ a incrementar su confianza en el éxito al re aliz¿r sur dei¡eres. relevante en la tarea o trabajo. Si en el pasado he sido capaz de realizar con éxito el trabajo, entonces tengo más confianza en que lo poclré hacer en el futuro. La segunda fuente de mejora es el modelad,o ind,irecto, que consiste en tener más conf-l:urza debido a que se observa a alguien hacer la tarea. Por ejemplo, si rni amiga ba3a cle peso, entonces eso aunlenta mi confianza en qr¡.e yo también bajaré. El nrodelaclo indirecto es más eficaz cuanclo Llstecl se percibe como similar a la persona que observa. Ver ejecutarr un tiro clifícil a Tiger Woods no incrementa nli confianza en que yo lo podré hacer. Pero resultará más pelsuasivo si miro a un jugador con un récord pareciclo al mío. La tercera fuente es \a persuasión uerbul, que se reflerc' a lograr rnás confianza debiilo a que alguien lo convence cle que tier.¡en las aptitudes necesarias para triunfar. Los oradores rnotivacion¿rles utilizan rnucho est¿r táctica. Por último, Bandura irfirma que la snrudida incrementa la eficacia personal. La sacudida lleva a un esti¡.do de energía que hace que la persona realice Ia tarea. I-a persona se "mentaliza" y 1o hace mejor'. Pero cuando la sacudida no es relevante, entonces perjudica al desenrpeño. En otras palabras, si la tarea es algo que requiera una ambiente tranquilo v sin presiones (dip;amos, la edición cr.ridadosa de un manuscrito),la sacudida en realidad perjudicará al r-endimiento. ¿Cuáles son l¿rs inrplicaciones de la teoría de Ia efic¿rcia pelsonal para el CO? Btrerto, es cuestión de aplicar las firentes de la eficacia personai de Bandura al ambient.e cle trabajo. Los programas cle capacitación urtilizan con frecuenci¿ el dominio indirecto al hacer que la sente practiqr.re y forme sus habilidades. En realidad, una de las razones de la capacitación es que incrementa la eficiencia person¿r1.47 La nrejor forma en que un gerente ptrede usar la persuasión verbal es a trar'és del Efecto Pigrnalión <t del Efecto ()alatea. Couro se vio en el capítulo 5, el efecto Pigmalión es Llna forrna de profecía:rtrtocumplida, por-la qtre si se cree que algo es vercli¡d se convertirá en verdad. En dicho efecto la eficacia personal aumenta al comunicar al profesor o supervisor de un individuo que éste tiene mucha habilidad. Por ejemplo, se hicieron estudios en los que se dijo a rnaestros que sus alumnos tenían un CI muv ulto (en realidacl l'r:rbía un rango cle éstos bajos 1, -altos, r"neclios). En forma consistente c¿>n el efecto Pigmalión, Ios plofesores dedicaror.r rrriis tienrpo a los estudialltes que ltensaban, eran inteligentes, les de-jaron tareas más # H Teorías contemporáneas de la .t_dil motivación l9l fl difíciles y esperaban más de ellos, todo lo cual llevó a una eficacia personal elevada del estudiante y a mejores calificaciones.48 Esto también se ha usado en el lugar de trabajo.ag El efecto Galatea ocurre cuando las expectativas de alto rendimiento se comunican directamente al empleado. Por ejemplo, los marinos a quienes se les dijo, en forma convincente, que no se marearían, se marearon muchos menos.50 Observe que la inteligencia y la personalidad no se encuentran en la lista de Bandura. Una gran cantidad de investigaciones muestran que inteligencia y personalidad (en especial la meticulosidad y la estabilidad emocional) incrementan la eficacia personal.5l Dichas características individuales se relacionan con tanta intensidad con la eficacia personal (es más probable que la gente que es inteligente, meticulosa y con estabilidad emocional tenga eficacia personal, que quienes tienen bajas califrcaciones en tales características) que algunos académicos afirman que la eficacia personal no existe.52 Lo que esto significa es que la eficacia personal sólo es el subproducto de una persona inteligente con personalidad confiable, lo que hace que sea innecesario y superfluo el término eficacia personal. Aunque Bandura está en desacuerdo con esta conclusión, se necesitan hacer más investigaciones. Teoría del reforzam¡ento La contraparte a la teoría del establecimiento de metas es la teoría del reforzamiento. La primera es un enfoque cognitivo que propone que son los propósitos de un individuo los que dirigen sus acciones. La teoría del reforzamiento plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se Mostrar que la justicia organizacional es trata de un enfoque conductista. Está claro que las dos teorías están en los un refinamiento de la teoría de Ia equidad. extremos filosóficos. Los teóricos del reforzamiento ven al comportamiento como algo causado por el entorno. Afirman que no se necesita considerar los eventos cognitivos internos; lo que controla al comportamiento son los reforzadores consecuencia que siga de inmediato a una -cualquier respuesta, incrementa la probabilidad de que el comportamiento se repita. La teoría del refo¡zamiento ignora el estado interior del indiüduo y sólo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta acción. Como no considera aquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto sentido, de una teoría de la motivación. Pero brinda medios potentes p ra analizar lo que controla al comportamiento, y por esta razón es común que se incluya en los estudios sobre motivación.53 En el capítulo 2 se estudió con detalle el proceso del reforzamiento. Aunque está claro que lo que se denominan reforzadores, como el salario, motivan a las personas, también lo está que el proceso es mucho más cornplicado que la sola relación estímulo-respuesta. Planteada en su forma pura, la teoría del reforzamiento ignora los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognitivas que se sabe tienen algún efecto en el comportamiento. En realidad, algunos investigadores usan los mismos experimentos que los teóricos del reforzamiento para dar apoyo a su posición e interpretar los descubrimientos en el marco teórico de la cognición.54 El reforzamiento es sin duda una influencia importante para el comportamiento, pero pocos académicos afirmarían que es la única. Los comportamientos que usted tiene en su trabajo y la cantidad de esfuerzo que dedica a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que les siguen. Por ejemplo, si se le reprime en forma consistente por exceder la producción de sus compañeros, es probable que reduzca su productividad. Pero esta disminución también se explicaría en términos de metas. inequidad o expectativas. teoría del feforzam¡ento Aquella que plantea que el comportamíento está en función de sus consecuencias. ¡ J t92 cAPITULO 6 conceptos de motivaci6n Al percibir desiguaidad en el pago, los sobrecargos de Arnerican Airlines usaron como referencia al otra interiar Para comParar sus salarios con el <ie los directlvos de la aerolinea" Los sobrecargos hicieron una rnarcha de Protesta cuando la ernPresa reParti6 una utilidacJ de $230 millones de modo q{.,e bonos por mds de $200 millones correspondieron a 874 ejecutivos; nnientras los casi 80,000 empleados restantes no s6lo no recibteron bono alguno, sino que continuaron percibiendo un salario y prestaciones disminuidas Pcr el acuerdo que habian hecho 3 artos antes a fin de imPedir que la cornpafria se declarara en quiebra. ll Teoria de la equidad Pearson se gradu6 como contadora el afro pasado de la Ilniversidad del Despu6s di sostener entrevistas en el campus con cierto numero de organi-l cotiza al ,a.ior-r.s, acept6 un puesto en una empresa muy importante que ^^+i-^ contenta muy estaba Boston. en priblico y fue asignada a su oficina Jane Aplicar los principios clave de la teoria de ion la oferta que recibi6: un trabajo que representaba un reto con una compaiia de prestigio, una oportunidad excelente de acumular una expeIas expectativas para motivar a los empleados riencia valiosi, y el salario mds alto ofiecido a un egresado de contabilidad en el Estado el afro pasado: $4,550 por mes' PeroJane era la mejor estudiante de su grupo; era estructurada y madura, y se esperaba que recibiera un salario a su medida. Han pasado doce meses desde queJane ingres6 a la empresa. El trabajo result6 ser tan eitimulante y satisfactorio como esperaba. La organizaci6n esti muy satisfecha con su desempefro y hace poco le dio un aumento de $200 mensuales. Sin embargo, el nivel de motivaci6n deJane ha caido mucho en las fltimas semanas. ;eor qu6? La empresa acaba de contratar por $4,800 al mes, $50 m6s de lo que gunu jatr., a una colega reci6n graduada de la Universidad del Estado, que no tiene el aiio de experiencia que ya acumul5Jane... Describir el estado en que se encuentraJune .or-r un t6rmino que no fuera encolerizadz seria poco.Jane habla incluso de buscar otro trabajo. La situaci5n deJane ilustra el rol que Ia equidadjuega en la motivaci6n. Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, educaci6n y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimiento) en relaci5n con los de otras personas. Percibimos 1o que obtenemos de un trabajo (resultados) en relaci6n con lo que aportamos (insumos), i Jane "Estado. despu6s comparamos nuestra raz6n insumo-producto con la de otros que nos importan. Estt se ilustra en Ia figura 6-7. Si percibimos que nuestra raz6n es igual a la ie aquellos con quienes nos comparamos y que vemos como relevantes, se dice que exiite un estado de equidad. Percibimos nuestra situaci5n como justa: prevaIece la justicia. Cuando vemos laraz6n como desigual, experimentamos estr6s por la equiiad. Si percibimos que nuestra compensaci6n es inferior, el estr6s produce enojt; cuando es superior, ge.r..a culpa.J. StacyAdams propuso que dicho-estado neg"ativo de estr6s piopo..iJnu la motivaci5n para hacer ilgo que lo corrlja.55 Teoria de la equidad Comparaci6n de razones* oo lo'It oo lA oo lA 'oonde fr Percepci6n lnequidad por compensaci6n inferior Equidad lB lnequidad por compensacion superior lB representa al empleado; y fr ,"Pr"r"ntu a las personas relevantes La referencia que seleccione un empleado agrega complejidad a la teoria de la equidad.56 Hay cuitro comparaciones de referencia que es posible utilizar: l. yo interiorExperiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su organizaci5n actual. 2. Yo exterior Experiencias del empleado en una situaci6n o puesto fuera de su organizaci5n actual 3. Otro interiorOtro individuo o grupo de ellos dentro de la organizaci5n del empleado. 4. Off; exturimOtroindividuo o grupo de ellos fuera de la organizaci6n del empleado' Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compafreros de trabajo o colegas de otras organizaiiones, o comparan su empleo actual con otros que huyin tenido en el*pasado. La elecci6n de la referencia se ver6 influida por Ia informaci6n q.,. poi.a el trabajador acerca del referente, asi como por el .atractivo de 6ste. Esto ha llevado a centrarse en cuatro variables moderadoras: g6nero, antiguedad, nivel que se ocupe en la organizaci6n y afros de educaci6n o profesionalismo.5T comLas investigaciones muestran que tanto hombres como mujeres prefieren a menos pague que.se es,comrin que tambi6n y pararse con oiros del mismo sexo, menos tengan ellas que y comparables puestos en iu, -.rj.re, que a los hombres de salario por el mismg trabajo.ss Por ello, una mujer que utilice a Esto otra como referencia, tiende a calcular un estdndar menor de comparaci6n. po1 segregaci6n hay Ileva a concluir que los empleados en puestos en los que no domipuestos ocupan g6nero ,. .o-puiurdn mds co' el sexo;puesto que quienes iudo, por ho*b..s o mujeres. Esto tambi6n sugiere que el que las mujeres toleren Por .rn pugo menor tal vez"se deba al estdndar de comparaci6n que utilizan' (por ejemplo, mujeres las sobre empleador ,,rpi.r",o, los estereotipos que tenga.el laionvicci6n de que lu, -.r1...r eitdn menos comprometidas con la organizaci6n, a fomentar la breo que el trabajo dL estas ., i,'"ro, valioso) tambi6n contribuyen ."p..Ltiua, chi salarial.se a actuales tienden Los empleados con poco tiempo dentro de sus organizaciones en sus expese basan 1o que tener poia informaci6n sobre sus compafreros, por t: b-uY" ,i.rr.iur'p.rsonales. Sin embargo, los empleados ion mucha antiguedad los nivel, de alto empleados Los m6s en sus colegas para efectos" de compiraci5n. educade afros muchos rienen que los y ;;; ;.;pr" lor".r.ulorr.s profesionales Foria de la equidad Plantea que los ndividuos comparan sus aportaciones v resultados en el trabaio con las de Jtros, y luego responden para eliminar cua !qu ier desig u a ldad' ' I 194 CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n sobre el personal de otras organrzacro ci6n, tienden a tener mejor informaci6n 6stos' con nes, por lo que se comparardn m6s los emplease puede predecir que. cuando equidad, la de teoria la en base con elecciones siguientes:60 perciban desiguatdad har6n una de lasieis dos (por ejemplo'-no esforzarse demasiado) ' por seria que aquellos a quienes se paga 2. Cambiar ,.r, ..r.,l,udJt ("" ejemplo unide p.od.,..i5r-, de una cuniidad mayor pieza increment.n su salrario ion iu dades de menor calidad) ' ut: de si mismo ("Pensaba que trabaiaba a 3. Distorsionar las i.ffi.i""es que duro m5s trabajo me doy cuenta de que 1. Cambiar sus aportes ritmo mode..d":;;;;'ahora nadie"). ("El trabajo de Mike no es tar 4. Distorsionar las percepciones de los dem6s bueno como yo pensaba") ' tanto como mr cunaclo, pero si muchc, 5. Elegir.r.u r.f.,tt"tcia distinta ("No hago edad") ' papd cuando tenia mi -6Jq... mi (renunciar empleo) al ' Abandonar 6. tl --) t6 v. v: siguientes se relacionan con el pago: La teoria establece que las proposiciones A'.Dad'oelpagoportiempo,losempkados-conpagosuperiorprod'ucird,nmd;queaquello' a destajo genee.quiiatiua.t-os tia;ajadores por horas y a quienes G se p(Lga ,;;, i;;;" rardnunacantidadocalidadmayoresdel"oproducidoafindeaumentare] denominador del cociente y lograr la equidad' B. producirar; emplead,os cln pago superior prod,icid,-a, -los li, emplead,os pagados con equidad.Lo' menos unid,ad,es, pero con ma)or calid,ad,,.que pieza, aumentaran su esfuerzo a por base la u ro, q.,. ,.'p^g';,"br. Dad,o el pago p"r'r""rii.a individuos findelograrlaequidad,loquedacomoresultadounacalidadocantidad c. mayores.Sinembargo,los.aumentosdecantidads5loincrementanlainequiresultado un pago atin mayor. Por dad,yaqrr. .uau.,ri-dud udi.iorral da como en lugar de la cantidad' tanto, el .rtt..,o tt-Jitigt a subir la calidad menos o con n1'enqr Dad,o el pago por tiempo, ti emptead,os con pago inftrior producirdn o de calidad disminuird' lo que gtittuia 'otttot productos equidad' con paga se quienes a mds baja q.r. ro, p.oJ.,.idos por to'-"f"to* producirdn catid,ad,.El esfuerzo D. producci6-n,'lo, empfead's con pago inferior com,paroci6n con los trabaiad'ores cu\G gran nilmero au unlio,an, d,e 6aja calid,ad, en pago por pieza buscardn la paga es equitatia:a. Los emple"ados con planes de Dad,o et pago p* fontia,oa d,e tutttidud dara como resultado equidad, porqrrJ.t i"tttti"tbio de calidad po' de sus aportaciones' una recompensa con poco o nlngun aumento Algunasdeestasproposicioneshansidocomprobadas,.perootrasno.6lEn no parecen tener las desiguuidudtt generadas por el pago superior ..t la mayoria de situaciones de ef.ecto muy srgnifiiativo en p.;;?lG"r, un "i.o-po.tu-i."t"mds tolerancia de las inequidades trabajo. En apariencia, la gente mu:stJa mucha racionalizan mejor' Es muy daiino por pago supenor ;;; tt; ptgo inferior' o las ecuaci6n (la forma en que las perla paralavalidez a. .rl-,u tio.ii q""" la mitad de En segundo lugar' no toda la cumpla' se sonas responden al pago superi?t) ": de la poblanut gente es sensible . i"'.i"ia"h:ut Po: ejemplo' "lu o1i::::o"tot sean razones insumo-producto ci5n laborat q.r. .r, rJalidad prefieie que sus probable que las predic- No es menores que la referencia con que se comparan' muy exactas para esos "tipos sean la equidad de t.o.ii Ia con ciones que se Sugur ben6volos". Tambi6nesimportantenotarqueentantolamayorpartedeinvestigadores en el pago' los emplead"t p11-t::: de la teoria de la'equidad se han centrado de otras recompensas ofgan]zan;r.r. ." la equidai respecto de la distribuci5ntitulos que denotan un status elede uso el que cionales. ro. .i.-iio,lJr1.,i"" funcionan como vado, asi como oficinas grandes y espl6ndidamente amuebladas, resultados en la ecuaciO'r, a. tu equi'dad de ciertos empleados.63. por iltimo, en tiempos recienies se han realizado investigaciones que bu1ca1l la teorfa de la profundizar en el significado de equidad ojusticia.64 Hist6ricamente, por el justicia percibida la es que justi.ir di"ttilrrtio., iquidad se ha centr?do en la los individuos' entre recompensas asigmci6nde y t.ubu1udo, en cuanto ala caniid,ad p.ro'r. piensa cada vez m6s en la equidad desde el punto de vista de lajusticiaorgajusto en,el lugar ,,i"u"io,iut, que se define como la percepci6n general de lo que. es cuando creen de trabajo. ios empleados perciben q.t. ttt organizacio^nes sonjustas son justos' que los iesultados^q.r. ...ibi..on, la forma en la que fueron.recibidos, el indivitiene que percepci6n la Un elemento clave de Iajusticia organizacional es lo organizacional, ajusticia cuanto en duo de lo que es lajusticii. En otras"palabras, la persona' de Ia percepci6n en y,reside que.s jurto o equiiativo es algo subjetivo io q.,Jdg.,ien ve como injust'o otro"lo percibe como perfectamente apropiado' En Consideran general, i-^, p.r*onu, tienen un sesgo egoc6ntrico o de autoservicio. justos.65 Por eiemplo' son favorecen los o procedimi".r6t.qi. [.r. tu, asignaciones pagaban en una encuesta ...r.n,., el 61 por ciento de los participantes dijo que que el afirm'6 (54 por ciento) impuestos personales justos, pero una cifra casi iguil con Lajusticia loeluden.66 sistema en conjunto .'ru inl.rrto, y que cierta, p.iro.tut del el sesgo en caer a tendemos y faecuencia ,"rfo. .. la opini6n dei observador, autoservicio respecto de lo que nos pareceJusto' Adem6sdelarelaci5ndelajusticiaconlapercepci6n,elotroelementoclave il punto de vista de que 1a justicia es dimensional' que Ia justicia distributiva es importante' Por plantea La.lu-sticia orgalniracional lo que nos ejeinplo, tien"e importancia obvia cudnto nos pagan en relaci6n con t?Ta'.U.'" pagar $usticia distributiva). Pero, de acuerdo con los investigadorgt, justicia de modelo un bi6n es importante c6monospaguen. La figura 6-8 muestra de la justicia organizacional es organizacional. fue "M6s alle de lajusticia distributiva, la adici6n clave a lajusticia organizacional utilizado proceso el en percibe se que lajusticia la justicia de proiedimiento -que es de las iecompensas. Dos elementos clave de la jusfu'.u a.t..-iirar la distribuci6n proceso ii.iu d. procedimiento son el control d'el proceny las explicaciones. El control del decilas a quienes toman es la opirtunidad de presentar el punto de vista propio ,.rultado, que se d.r.urr. Las exphcaciones so.' razones claras que la los empleados administraci6n da u .rnu p..rona para el resuliado. As(, para que sobre su control cierto tienen consideren justo el pro.a'ro, ,.r...ritu.t sentir que siones sobre los qu6 ocurri6 6ste' resultado y {.r. ,. les'dio una explicaci6n adecuida acerca de por que un gerente importante es Asimismo, puru qr.. hayajusticii de procedimiento, sea consistente (conlu, p.i.onuryen el tiempo), no est6 sesgado, tome decisiones con base en informaci6i exactay est6 abierto a las apelariones.'ot justicia de procedimie.nto Las investigaciones demuestran que los efectos de la tiene sentido' justicia distributiva'.Esto hay no cuando importantes se lr.relven mds porqu6. Por ejemplo, el en Si no obtenemos Io que queremos tendemoJa centrarnos usted se usted' no a y si su superviro. urigriu una oficina c6moda a un compafrero centrardmdseneltratoquerecibedepartede6lquesihubieraobtenidolaofipost-hoc de excusas cina. Las explicaciones son ben6ficas cuando adoptin la forma en vez responsable) frnico el ser niega se (admitir que el acto es desfavorable pero resultado el que negar pero iesponsabilidad, ie justificaciones (aceptar roda^la una excusa seria: "s6 sea desfavorable o inap'ropiado).68 En ei ejemplo de lioficina, queestoesmalo.q.,e.iada'telaatiperonofuiyoquientom6ladecisi6n,,,yuna faicia distributiva Percepci6n ye Ia cantidad Y asignaci6n de de -*ompensas entre los individuos s justa. Percepcion iusticiaotganizacional -generalizada de lo que es iusto en el Iugar de trabaio, comprende la iusticia distributiva, de procedimiento y de interacci6n. que se iusticia de procedimiento La percibe en el proceso utilizado para determinar la distribuci6n de recompensas. I Teorias contempo16neas de la motivaci6n t97 procedimiento. En segundo lugar, al enfrentar la percepci6n de injusticias, los gerentes necesitan centrarse en sus acciones respecto del origen del problema. Por ejemplo, cierto fin de semana de 2007, Northwest Airlines fue obligada a cancelar 352 luelos porque muchos pilotos y sobrecargos llamaron para reportarse enfermos como protesta por su salario. El sindicato de los pilotos dio a 6stos el consejo siguiente: "Vuela seguro. Vuela segrin el contrato. No lr.reles enfermo. No vueles cansado. No lueles con hambre". En una situaci6n como 6sta, Northwest debi6 darse cuenta que el remedio necesitaba ser algo tangible y no simples disculpas o cambios en los procedimientos.T2 Teoria de las expectativas Actualmente, una de las explicaciones mds aceptadas de la motivaci6n es la teoria de las expectativas, de Victor Vroom.73 Aunque tiene sus criti- brindan apoyo.Ta La teoria de las expectativas afirma que la fuerza para que una tendencia acttie de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte 6ste para el individuo. En t6rminos m6s pr5cticos, la teoria de las expectativas plantea que a los empleados los motivard. desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevar6 a obtener una buena evaluaci5n de su desempefro; que 6sta conducir6 a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfardn las metas personales de Ios empleados. Por tanto, la teorfa se centra en tres relaciones (ver figura 6-9). Comparar las teorias contempordneas de cos, la mayoria de las evidencias le l. Relaci6n esfuerzo-desempeiio. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducird al desempeiio. 2. Relaci6n desempeiio-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempefro a un nivel particular llevar6 a la obtenci6n del resultado que se desea. 3. fulaci1n recompensas-metas personales Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.T5 Teoria de las expectativas justicia de interacci6n Grado en que se percibe que un individuo es tratado con dignidad, tacto y respeto. teoria de las expectativas La foftaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de Ia fortaleza de Ia expectativa de que el acto ird seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo. CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n La teoria de las expectativas ayrda a explicar por qu6 muchos trabajadores no est6n motivados por sus trabajos y s6lo hacen lo minimo necesario para conservarlo. Esto es evidente cuando se ven con m6s detalles las tres relaciones que aparecen en la teoria. Las presentamos como preguntas que los empleados necesitan responder en forma afirmativa si su motivaci5n ha de maximizarse. En primer lugar, si doy mi mdximo esfuerzo, 2se reconocer(t, en mi analuaci6n de desempefio?Para muchos empleados, Ia respuesta es "no". iPor qu6? Su nivel de aptitud talvez sea deficiente, Io que significa que no importa la tenacidad con que lo intenten, lo m6s seguro es que no sean realizadores destacados. El sistema de evaluaci5n de la organizaci6n quiz6 est6 diseiado para evaluar factores que no tienen que ver con el desempefro, como la lealtad, la iniciativa o el 6nimo, lo que significa que un esfuerzo mayor no necesariamente producird una evaluaci6n mejor. Otra posibilidad mds es que los empleados perciban, en forma verdadera o equivocada, que no Ie agradan a su jefe. Como resultado, esperan una evaluaci6n deficiente sin importar el nivel de su esfuerzo. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de Ia baja motivaci5n del empleado es la convicci6n de que no importa lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluaci6n es baja. En segundo lugar, sl obtengo una eualuaci6n de desempefio buena, ;lleuard, a la obtenci6n de recompensas organizacionales? Muchos trabajadores ven que en su empleo la relaci6n desempefro-recompensa es d6bil. La raz6n es que las organizaciones premian muchas cosas adem6s del desempefro. Por ejemplo, cuando se asigna un pago a los empelados con base en factores como la antigiedad, ser cooperativo o "hacer la barba" al jefe, aquellos ven la relaci6n desempefro-recompensa como algo d6bil que acaba con la motivaciSn. Por riltimo, si me dan recompensas, ;son las que nxe resultan atractiaas en lo personal? El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero s6lo obtiene un pago. O bien, quiere un trabajo mds interesante y retador, pero s6lo recibe palabras de encomio. O hace un esfuerzo adicional para que lo trasladen a la oficina que la compafria tiene en Paris, pero en vez de ello lo envian a Singapur. Estos ejemplos ilustran la importancia que tiene que las recompensas se adecuen a las necesidades individuales del empleado. Desafortunadamente, muchos gerentes estdn limitados en cuanto a las recompensas que pueden ofrecer, lo que hace dificil personalizarlas. Adem6s, hay gerentes que suponen en forma incorrecta que todos los empleados desean lo mismo, por lo que pasan por alto los efectos que tiene en la motivaciSn la diferenciaci6n de las recompensas. En cualquier caso, la motivaci6n del empleado no resulta maximizada. Un ejemplo vivido de c6mo funciona la teoria de las expectativas es el caso de los analistas bursdtiles. Estos viven de tratar de pronosticar el futuro del precio de las acciones; lo que hace que conserven su empleo o los despidan es la exactitud de sus recomendaciones de comprar, vender o retener titulos. Pero no es tan simple. Por ejemplo, Mike Mayo, de 42 afros, es uno de los pocos analistas de Wall Street que esrin dispuestos a hacer recomendaciones de venta de acciones. gPor qu6 son tan pocos los agentes de bolsa que hacen tan pocas sugerencias de vender acciones? Despu6s de todo, en un mercado estable, por definici5n, las acciones est6n tanto a la baja como al alza. La teorfa de las expectativas da una explicaci5n: los analistas que hacen una venta dE las acciones de una compafria tienen que balancear los beneficios que reciben por su exactitud con el riesgo que corren de incurrir en la ira de ella. 4Cuiiles son estos riesgos? Entre ellos estdn el posible regafro priblico, que los pongan en la lista negra de profesionales y los excluyan de la informaci6n. Como dice Mayo: "no hay alternativa para los analistas". Cuando hacen una calificaci6n de compra de acciones no enfrentan ningrin dilema porque es obvio que a las compafrfas les gusta mucho que las recomienden a los inversionistas para que compren sus acciones. Por tanto, la estructura de los incentivos sugiere que el resultado esperado de las calificaciones de compra es mayor que el de las de venta, y esa es la raz5n por la que el nrimero de recomendaciones de compra es mucho mayor que el de las de venta.76 I lntegraci6n de las teorias contempordneas de la motivaci6n 199 Los intentos de validarla se han visto iFunciona la teoria de las expectativas? Por ello' complicados por problemas m;todol6gicos, de criterio y medici6n' o apoyarla deben tomarse con precauci6n los numerosos estudios que pretenden la repetir refutarla. Es importante saber que la mayoria de ellos no han podido explicar los metodologia como se proPuso originalmente' Por ejemplo' proponia diferentes niveles d. .rf.r.rro putilu misma persona en distintas circunstancias, a personas pero casi todos los estudios pari repetir esta condici6n se han aplicado la validez para apoyo el mucho mejo16 aplicaci5n esta de diferentes. La correcci6n y afirman de la teoria.77 Algunos criticos sugieren que la teoria es de uso limitado las que el en en situaciones predicciones hu... puru v6lida que tiende u ,"."*6, ir-rdividuo percibe con claridad las relaciones esfuerzo-desempefro y desemp"ro-r..o-pensa.78 Debido a que en su trabajo pocos individuos perciben una ser un correlaci6n alta entre el desempeno y las recompensas' la teoria tiende a de acuerdo ideal. Si las organizaciones .n ..ilidud recompensaran a los indMduos el nivel de esfuerzo' el antiguedad, la como criterios con no con su desempeno y mucho aptitud y la aificrrtiad del trabajo, entonces la validez de la teoria seria esta expectativas, las de la teoria a invalide de que lugar en -uyo.. sir", .rnbu.go, .ritirues susceptible de utilizarse en su apoyo' ya que explica por qu6 un segmento con sus significativo de la fuerza laboral desarrolla pocos esfuerzos para cumplir t! a- i d In n i'-. responsabilidades de trabajo. Integraci6n de las teorfas contemporaneas de Ia motivaci6n ,: :F f : (i -tr :iM ,: r-& * t# F & M Explicar en qud grado acota la cultura a las teorias de la motivaci6n' lil ill de En este capitulo se vieron muchas teorias de la motivaci6n. El hecho tema' el que son varias las que tienen apoyo empirico s6lo complica teorias Habria sido muy r.n.illo si despu6s de presentar media docena de presentaque rinicamente una hubiera resultado vdlida. Pero las teorias no mos aqui no se anulan entre si. El hecho de que una ten-ga validez muchas implica de manera automdtica que el resto est6n equivocadas. En realidad, n d.iu, qrr. vimos en el capitulo son compleme.ttarias' Ahora qrr. upd.n a entender ius interrelaciones'79 7- ' .tr f,a i: .r :!: i-i li ri :,. :. It .l a t: '.t.1 .: ,:a:. ;t :: el reto es integrarlas para que se sabe sobre La figura 6-10 presenta un modelo que integra mucho de lo que aparece la motivici6n. Su iundamento bdsico es el modelo de las expectativas (en capitulo 7 el en la figura 6-9. A continuaci6n trabajaremos con la figura G10 veremos de cerca el diseio del trabajo) ' igual comencemos por recono... .r, forma explicita que las o^portunidades individuo del del esfuerzo al.udan que estorbin el esfuerzo del indMduo. El cuadro de la persona' De manera metas las de proviene Esta a 61. llega que ti".r. ot* flecha metas-esfuerzo preconsistente con la teoriidel estableaimiento de metas, el nexo tende recordarnos que las metas dirigen el comportamiento' . alto La teoriade las expectativas predlce que los empleados ejercer6n un nivel desemel el esfuerzo, de esfuerzo si perciben que e*isie una relaci6n fuerte entre de las met2s persatisfacci6n la y recompensas las entre y pefro y las recompe,',u,, ciertos factores' ..,rrales. A su vez, cada una de dichas relaciones se ve influida por para que el esfuerzo lleve a un desempeflo apropiado, el individuo debe cumplir el mide ,.q.,irito de tener la aptitud pu'u "iliturlo, y el sistema de evaluaci6n que La relaci6n el ie*empeno del individuo debe ser percibido como justo y objetivo. que se recomlo que percibe individuo el si fuerte ser6 desempefro-recompensa Si la p.rrru .* sg des.mpeno (y no la antiguedad, el favoritismo u otros criterios) ' lugar de trabajo real' teoria de la evaluaci6n cognitiva fuera totalmente vdlida en el