EL FC BARCELONA. CLAVES DEL MODELO DEPORTIVO Y DE

EL FC BARCELONA. CLAVES DEL MODELO
DEPORTIVO Y DE GESTIÓN
STEEVEN ROMAN
ROCIÓ CALDERÓN
(Estudiantes del 3º Nivel de la Carrera de Ingeniería de Marketing)
Resumen
El FC Barcelona es un club de socios, es decir una asociación privada sin ánimo de
lucro, con personalidad jurídica propia. Los planes estratégicos elaborados por los
dirigentes del club se han ido sucediendo desde junio del 2003 con ligeras variantes. El
primero de ellos se basa en situar el acento de los esfuerzos de la entidad en tres pilares
esenciales: los aspectos sociales, el estilo del juego y la presencia internacional, en un
entorno cambiante en la industria del espectáculo deportivo. Además, y a pesar de la
conveniencia de tratar de reproducir las fórmulas exitosas de los mejores, el ejercicio de
benchmarking, exige la adaptación a la singularidad del negocio del fútbol en cada país.
El estilo de juego, caracterizado por la posesión del balón, apertura hacia las bandas y
juego de ataque, es aproximadamente el mismo, con ligeras variaciones, desde que
aparecieron los entrenadores holandeses en Barcelona. El modelo de negocio en la
industria del fútbol profesional ha cambiado de manera extraordinaria en los últimos
años
Palabras clave
Estilo de juego Holandeses-Qatar.
FC
Barcelona-
Fútbol internacional-Branding-Entrenadores
ABSTRACT
The FC Barcelona is a club membership that is a private non-profit association with legal
personality. The strategic plans developed by the club officials have been happening since June
2003 with slight variations. The first one is based on placing the accent on the efforts of the
organization on three pillars: the social, the style of play and the international presence, in a
changing environment in the sports entertainment industry. Furthermore, despite the
desirability of trying to replicate the successful formula of the best, the benchmarking exercise
requires adapting to the uniqueness of the business of football in each country. The game style,
characterized by the ball, opening to the wings and attacking play, is about the same, with slight
variations, from which came the Dutch coaches in Barcelona. The business model of professional
football industry has changed dramatically in recent years
KeywoRds
Style game - FC Barcelona international-Branding-Dutch-Qatar Football Coaches
INTRODUCCIÓN
El modelo de gestión del FC Barcelona
parte de un principio inexorable que
asumen sus dirigentes: los propietarios
de los clubes son los socios, que eligen
a sus presidentes en procesos
electorales (Hamil et al., 2010), a
diferencia de aquellos clubes de la liga
española que se constituyeron en
sociedades anónimas deportivas, en los
que la propiedad la ostentan los
accionistas mayoritarios. Este hecho,
junto a su dimensión internacional, con
millones de seguidores en todo el
mundo1, provoca que la gestión
empresarial y su visibilidad mediática se
constituyan en la clave de su
funcionamiento, donde, obviamente,
también se incluye la trayectoria
deportiva del club. Pese a que, como
resalta
Fortunato
(2010),
los
departamentos de comunicación de las
organizaciones deportivas tienen como
principal objetivo la atención a las
relaciones con los medios de
comunicación, la influencia de las
entidades deportivas se extiende a otros
colectivos con los que se relaciona y que
también precisan de una gestión
comunicativa específica, en función de
sus
características,
perfiles
y
necesidades. En este sentido, Gómez y
otros (2010) advierten que el mapa de
públicos objetivos de los clubes de fútbol
lo conforman los propietarios o socios,
los aficionados de la entidad, los
jugadores, el resto de clubes que
participan
en
las
competiciones
(nacionales e internacionales), la
federación, los patrocinadores y las
instituciones públicas del país o zona
donde está radicada la entidad
deportiva. En el caso de los clubes
españoles, los propios departamentos
de comunicación de estas entidades
reconocen que sus principales públicos
objetivos son los abonados, los medios
de comunicación y los patrocinadores
(Sanahuja, 2013)
EL FC BARCELONA: MÁS QUE UN
CLUB
El Fútbol Club Barcelona, club fundado
en 1899, es un club de socios cuya
actividad deportiva fundamental es el
fútbol. Cuenta en la actualidad con otras
cuatro
secciones
profesionales
(baloncesto, balonmano, hockey sobre
patines y fútbol sala) y ocho de carácter
no profesional y una sección asociada.
El FC Barcelona es un club de socios,
es decir una asociación privada sin
ánimo de lucro, con personalidad
jurídica propia. Los estatutos reflejan
que la asamblea general de socios es el
órgano de gobierno del club, mientras
que la junta directiva es el órgano
colegiado de gobierno de la entidad y
asume todas las competencias que no
se reserva la asamblea de socios. La
entidad
ha
estado
íntimamente
vinculada al territorio y las señas de
identidad de Barcelona y de Cataluña, a
la vez que ha estado presente en el
panorama internacional desde su
fundación, junto con la presencia de
extranjeros en la dirección del club y en
los equipos de las distintas disciplinas
deportivas (Sobrequés, 1993).
LAS CLAVES DEL ÉXITO ACTUAL
DEL FC BARCELONA
La época de éxito deportivo y de
reconocimiento
mundial
del
FC
Barcelona, y de muchas de sus
estrellas, no es fruto de una casualidad
y de la acumulación de circunstancias
favorables. Se trata, por el contrario, de
la consolidación de un modelo de
actuación premeditado y de la puesta en
funcionamiento de una estrategia
excelentemente concebida en los
primeros meses del 2003 y llevada a la
práctica ininterrumpidamente desde
entonces. En lo que sigue, se trata de
resaltar los principales factores de éxito
que, como veremos a continuación, son
de índole muy diferente.
Los planes estratégicos elaborados por
los dirigentes del club se han ido
sucediendo desde junio del 2003 con
ligeras variantes. El primero de ellos se
basa en situar el acento de los esfuerzos
de la entidad en tres pilares esenciales:
los aspectos sociales, el estilo del juego
y la presencia internacional (Soriano,
2009), en un entorno cambiante en la
industria del espectáculo deportivo.
Además, y a pesar de la conveniencia
de tratar de reproducir las fórmulas
exitosas de los mejores, el ejercicio de
benchmarking, exige la adaptación a la
singularidad del negocio del fútbol en
cada país. El modelo de negocio en la
industria del fútbol profesional ha
cambiado de manera extraordinaria en
los últimos años (Murillo, 2005)
UN ESTILO DE JUEGO PROPIO
El estilo de juego, caracterizado por la
posesión del balón, apertura hacia las
bandas y juego de ataque, es
aproximadamente el mismo, con ligeras
LA GESTIÓN POSMODERNA
IDENTIDADES ESPACIALES:
MARCA DE TERRITORIO
DE
LA
La identidad, en un contexto de
competitividad
emergente
entre
territorios, resulta ser el elemento de
reconocimiento,
diferenciación
y
comercialización más importante para el
posicionamiento de ciudades, regiones y
países. Los espacios, por tanto,
variaciones, desde que aparecieron los
entrenadores holandeses en Barcelona.
Michels, Cruyff, con el denominado
dream team, Rijkaard y, ahora,
Guardiola han seguido un patrón de
juego similar. Además, todos ellos, han
tratado de aprovechar el talento surgido
de la cantera. La apuesta de contratar a
Guardiola como entrenador del primer
equipo de fútbol fue una operación no
exenta de riesgos. Los valores
personales
de
Guardiola,
su
conocimiento de la institución (se formó
en La Masía a partir de los 12 años) y la
especial forma de entender y dirigir el
juego, cosa que ya hacía en su época
de jugador, primaron por encima de
otras opciones. La realidad ha dado la
razón a quienes confiaron en él.
Guardiola confió en el estilo de juego
que practican, sin excepción, todos los
equipos del FC Barcelona y le añadió
una manera especial de motivación de
los jugadores y de trato personal. El
equipo del Barcelona ha conquistado
tres
títulos
ligueros
de
forma
consecutiva (temporadas 2008/09,
2009/10 y 2010/11) además de otras
dos ediciones de la Liga Europea y de la
Copa del Mundo de Clubes (2009 y
2011) y ostenta un récord, difícilmente
superable en la temporada 2009/10 con
los 6 títulos en juego: Liga de
Campeones, Liga de España, Copa del
Rey, Supercopa de España, Supercopa
de Europa y Mundial de Clubes.
compiten en base a la relación
mantenida con esa misma identidad,
que entra plenamente en una vorágine
comparativa y competitiva (Nogué,
1999; Anholt, 2007). Por lo tanto, la
marca
de
territorio
implica,
fundamentalmente, una reinvención de
los lugares a partir de un proceso de
construcción de marca (branding)
basado en la puesta en valor de las
identidades individuales y colectivas de
los espacios, imbuidas plenamente de
los intangibles asociados a sus
respectivas identidades territoriales
(San Eugenio, 2011a). En el caso que
nos ocupa, gran parte de los intangibles
vinculados a la construcción identitaria
de Qatar se relacionan con los valores
del deporte, a nivel formativo o de élite.
El territorio, contrariamente a lo que
se podría pensar, adquiere en el marco
de la globalización una influencia
notable y un peso específico relevante
en los ámbitos económico, político,
social y cultural (Harvey, 1989; Nogué,
1999). Los flujos de capital dispensan
una
atención
especial
al
posicionamiento de los lugares. He aquí
la transición del espacio de los lugares
al espacio de los flujos, en la cual la
lógica de gestión de los territorios –o
sea, la construcción premeditada y/o
inducida de identidades colectivas como
elemento competitivo de primer orden–
implica un tratamiento muy similar al que
se dispensa a cualquier otro bien o
servicio de la sociedad global. Por lo
tanto,
es
indiscutible
que
la
comercialización
de
espacios
(marketing) así como la adopción de
actitudes y afectos (simpatías) hacia
estos mismos lugares (branding)
incorpora,
en
ambos
casos,
connotaciones
de
posicionamiento
estratégico gestionado desde el ámbito
de la comercialización de mercados y de
la comunicación. En este sentido, Nogué
(1999) afirma: “Estamos asistiendo a un
excepcional proceso de revalorización
de los lugares que, a su vez, genera una
competencia entre ellos inédita hasta el
momento. De ahí la necesidad de
singularizarse, de exhibir y resaltar todos
aquellos elementos significativos que
diferencian un lugar respecto a los
demás, de salir en el mapa, en
definitiva”. Es así como el factor
realmente importante en un mundo
global pasa a ser la conectividad
vinculada al significado simbólico
inherente al consumo de determinados
espacios, que en el caso de Qatar se
produce a través de la inversión en el
negocio del deporte.
Los lugares se transforman, de este
modo, en un nuevo bien transaccional
sometido a un entorno competitivo y
enormemente cambiante donde el
posicionamiento se consigue, ante todo,
mediante la gestión de percepciones
(San Eugenio, 2011b). Es decir, la
ciudadanía, los turistas o las empresas
compran las imágenes de los lugares y
no los propios lugares. Por lo tanto, la
función de la marca de territorio incide
principalmente en el trabajo específico
de percepción a priori de unos
determinados espacios. Este renovado
deseo de consumo territorial se ubica en
un contexto temporal y espacial
posmoderno, caracterizado por un
anhelo de consumo vinculado a una
necesidad volátil y efímera de
experimentar nuevas sensaciones. La
experiencia con el territorio o, más aún
su
emoción
intangible,
muestra
especialmente en el ámbito de unos
determinados consumos de imágenes,
las posibilidades de posicionamiento
específico de la imagen de los lugares
mediante la gestión y la comunicación
de las marcas de territorio.
En este escenario, el FC Barcelona
implementó un mix de la comunicación,
en el que se integran los soportes online
y offline para gestionar las relaciones
con todos los públicos objetivos de la
entidad, entre los que se incluyen a los
socios, los aficionados y las peñas
barcelonistas (Ginesta, 2008). La
gestión de estos soportes dependía de
la dirección de comunicación del Club.
El departamento de comunicación
estaba configurado por 38 personas en
plantilla y 48 subcontratadas a la
productora Mediapro, aunque en la
gestión de los contenidos colaboraba el
área de Marketing (Ginesta, 2009). La
estructura mediática del Club catalán
desde principios del siglo XXI está
configurada por los siguientes soportes,
que coinciden mayoritariamente con los
que pusieron en marcha las anteriores
juntas directivas de Núñez y Gaspart,
aunque enfocados a un concepto más
mercantil:
• FC Barcelona TV. Recuperada la
gestión de los contenidos que
estaban en manos de Mediapro
(aunque en esta etapa se mantuvo
como
parte tecnológico),
se
procedió
al
cambio
de
denominación del anterior Canal FC
Barcelona. Su emisión pasó por
diversas plataformas: Digital +,
Ingenio de Telefónica, ONO y en
abierto por TDT. Con un 95% de
producción propia, que el canal
distribuía
también
internacionalmente en inglés, su
programación estaba diseñada con
contenidos informativos sobre la
actualidad del Club, a través de
noticiarios y reportajes, y con la
retrasmisión en directo de ruedas de
prensa, entrenamientos y partidos
del equipo de fútbol.
• FC Barcelona TV online. Canal de
web del Club, que se emitía en
catalán, castellano e inglés. La
programación se diseñó para poder
descargarse, entre otras opciones,
vídeos de los fichajes del Club,
programas de FC Barcelona TV,
partidos históricos o vídeos de la
actualidad
de
las
diferentes
secciones de la entidad.
• Canal
FC Barcelona TV en
YouTube.
Es
la
primera
aproximación del Club a los Social
Media. El canal de YouTube se
lanzó en 1997 en España y se
amplió al mercado internacional
para Japón, China y Oriente
Próximo.
• Sitio web corporativo. Se constituyó
en el eje vertebrador de la
comunicación del Club con sus
diferentes públicos, ya que se
configuró como la plataforma en la
que integrar los diferentes medios
de comunicación de la entidad.
Asimismo, se amplió la estrategia
comercial, de marketing y relacional
con los seguidores de todo el mundo
en seis idiomas: catalán, castellano,
inglés, japonés, chino, árabe y
coreano. Desde el departamento de
comunicación
se
pretendía,
además, que fuera una herramienta
de trabajo a la que pudieran acudir
los periodistas deportivos, con la
publicación de noticias propias
sobre la actualidad del Club.
suscripción en zona Premium de la
EL MODELO COMUNICATIVO DEL FC
BARCELONA EN LA ACTUALIDAD
Desde la entidad azulgrana se entiende
que la puesta en marcha de este
modelo comunicativo está diseñada
para responder ante un público que no
se ciñe únicamente a los medios ni los
periodistas deportivos: su objetivo es
lograr una voz propia ante los socios y
los millones de seguidores en todo el
mundo, que precisan de una
información institucional que no esté
condicionada
por
la
actual
sobredimensión de medios, que cubren
constantemente al FC Barcelona y que
provocan un ruido comunicativo que el
Club quiere controlar.
su función de lograr publicity sobre la
entidad (Favorito, 2007), basada,
Partiendo de esta premisa y a través de
los datos de las memorias anuales del
Club y de la información suministrada
por el adjunto al director de
Comunicación, hemos elaborado el
mapa de la gestión comunicativa que
realiza el Club, diseñada para atender a
tres perfiles comunicativos diferentes:
a) las relaciones con los medios de
comunicación
y
los
periodistas
deportivos, b) la comunicación con los
socios y aficionados y c) la
comunicación de marketing.
fundamentalmente, en herramientas y
acciones off line como las ruedas de
prensa, los comunicados de prensa, la
gestión de entrevistas (personales o
grupales) antes y después de los
partidos y la comunicación personal
(Pedersen et al., 2007); por otro lado, la
gestión de contenidos a través de los
medios vinculados a las TIC, que
favorecen el acceso directo a los
públicos y la globalización de la entidad
(Boyle et al., 2004), y que permite a
través de las multiplataforma de los
New Media desarrollar estrategias
específicas vinculadas a la gestión
empresarial (Santomier et al., 2010).
El modelo actual del FC Barcelona se
fundamenta en dos premisas: por un
lado, las relaciones habituales con los
periodistas deportivos, que mantienen
UN FUTURO NO EXENTO DE
PELIGROS
El fútbol profesional vive sin embargo
en una situación no exenta de peligros
importantes que pueden desestabilizar
el negocio. Esta situación se percibe
con diferentes perspectivas según el
potencial económico de los agentes
implicados y muy especialmente por lo
que se refiere a los clubes. La siguiente
relación no tiene otro propósito que
enumerar algunos de estos elementos
de riesgo para el futuro inmediato. La
presión que los calendarios ejercen
sobre la planificación deportiva de las
temporadas
es
creciente.
Las
principales ligas europeas las disputan
un número excesivo de clubes. Hay que
añadir, además, las fechas reservadas
para las competiciones de copa con el
sistema de eliminación, las de las
selecciones nacionales y, por si fuera
poco, las giras y amistosos que, como
se ha señalado en anteriores pasajes
de este artículo, suponen un elemento
estratégico para ayudar a posicionar
internacionalmente las marcas. Existe
un riesgo evidente de agotamiento del
talento y de aumento de las lesiones de
los futbolistas que realizan temporadas
muy cargadas con la disputa de muchos
enfrentamientos.
La UEFA, de la mano de su presidente
Michel Platini, insiste en el denominado
juego limpio financiero. La máxima
institución del futbol en Europa alerta de
los peligros de la quiebra para muchos
clubes para los que la situación de
déficit creciente se hace cada vez más
insostenible. Sin embargo, desde la
perspectiva del análisis económico, las
medidas reguladoras al uso en el
deporte profesional en los EE.UU.
como, por ejemplo los topes salariales y
cláusulas de rescisión, no resultan
eficaces. Se apela a la sujeción de las
posibilidades de gasto en función de los
ingresos generados y al recordatorio de
cuál es la función objetivo de los clubes.
La maximización de la satisfacción de
sus socios y seguidores debe
acompañarse de la persecución de los
resultados deportivos, no olvidando la
restricción presupuestaria de tipo
financiero. La inflación de salarios que
vive el fútbol profesional en Europa
constituye un peligro inminente para las
cuentas de los clubes. La referencia de
a la lucha armamentística sigue siendo
válida en la medida que muchos clubes
se encuentran en la tesitura de un
aumento similar de sus competidores,
es decir en una posición relativa sin
grandes cambios, pero con gastos
comprometidos mucho mayores (Rosen
y Sanderson, 2000).
Profesionales en España se han
acogido a esta tabla de salvación con el
objetivo de aplazar sus pagos y evitar el
castigo deportivo. La escapada al
concurso de acreedores de algunos
clubes (en forma de sociedades
anónimas deportivas), que adeudan
cifras importantes de los salarios a sus
jugadores, ha alertado a unos y otros.
Hasta un total de 5 equipos de la
primera división de la Liga, de un total
de 20 participantes, están en estos
momentos inmersos en esta situación.
La legislación no permite en estos
casos el castigo federativo de pérdida
de categoría en caso de impagos. El
acuerdo final, cosido con alfileres, pone
en marcha un fondo de garantía para
cubrir el incumplimiento de los clubes
con sus empleados.
Un aspecto novedoso en el panorama
del fútbol profesional en Europa es la
aparición de nuevos competidores, ya
sea en la forma de nuevos propietarios
de clubes de las grandes ligas (como es
el caso del Chelsea o, más
recientemente, del Manchester City,
Málaga, entre otros), de otras ligas
europeas (Anzhi en Rusia) o incluso en
el
continente
asiático
con
la
consiguiente perturbación en los
mecanismos de fijación del precio de los
traspasos de jugadores y técnicos y de
sus fichas o salarios anuales. Existe un
peligro de categorización del ámbito de
actuación de los clubes en función de su
capacidad para generar ingresos y, en
definitiva,
de
poder
atender
simultáneamente los mercados locales
e internacionales.
Es de esperar, para el bien del
espectáculo y del mantenimiento de la
pasión que despierta el fútbol que los
responsables de la organización de las
competiciones
sepan
encontrar
elementos suficientes para garantizar la
emoción y un cierto equilibrio entre los
competidores y, por otro lado, se sitúe
el modelo de negocio de los clubes en
la dimensión económica adecuada. La
belleza del espectáculo futbolístico y los
millones de personas que a lo largo y
ancho de la geografía mundial están
pendientes de lo que sucede en los
estadios bien merece el esfuerzo.
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