Sistema de planificación y control de Proyectos para la empresa

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIO DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DE PROYECTOS PARA LA EMPRESA NEO CONSULTING, C.A.
por:
LILIAN ANDREINA LOPEZ SAPENE
Abril 2.005
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIO DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DE PROYECTOS PARA LA EMPRESA NEO CONSULTING, C.A.
Informe final del diseño del Sistema de Planificación y Control de
Proyectos para la empresa NEO Consulting, C.A.,
presentado a la Universidad Simón Bolívar
por LILIAN ANDREINA LOPEZ SAPENE
como requisito parcial
para optar al título de
Especialista en Gerencia de Empresa,
realizado con la tutoría del profesor
GUILLERMO ALVAREZ
Caracas, Abril de 2.005
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIO DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DE PROYECTOS PARA LA EMPRESA NEO CONSULTING, C.A.
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad
Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:
___________________
Jurado
(Nombre y firma)
_______________________
Tutor
(Guillermo Alvarez)
________________________
Abril 2005
INDICE
Página
Introducción
1
Capítulo I
Marco Referencia Conceptual
3
Capítulo II
Marco Organizacional
30
2.1. Antecedentes
30
2.2 Elementos Estratégicos
32
2.3. Estructura Organizacional
32
2.4. Problemática
33
Análisis de la Situación Actual
35
3.1 Planificación del Proceso de Análisis de la Situación
35
3.2. Planificación del Proceso
36
3.3. Análisis del Proceso Actual
37
Capítulo III
Capítulo IV
3.3.1. Definición y Descripción del Proceso Actual
37
3.3.2.representación del Proceso Actual
41
3.4. Conclusión de la Fase de Análisis
45
Diseño del Sistema de Planificación y Control de
48
Proyectos
4.1. Justificación de la Propuesta
48
4.2. Objetivos de la Propuesta
50
4.3. Consideraciones Generales
50
4.4. Diseño del Sistema Propuesto
52
4.4.1. Diseño de la Estructura Organizacional
52
Propuesta
4.4.2. Diseño de la Estructura del Sistema
59
Propuesto
4.4.3. Descripción del Sistema Propuesto
61
4.4.4. Diseño de Entradas
68
4.4.5. Diseño de Salidas
69
4.5. Consideraciones a tomar en cuenta para su
71
Implantación
Capítulo V
Criterios para la Implantación y Desarrollo del
72
Sistema de Planificación y Control de Proyectos
Capítulo VI
Capítulo VII
5.1. Objetivos
72
5.2. Planificación de la Validación
72
5.3. Proceso de la Validación
73
5.3.1. Planificación
75
5.3.2. Administración y Control de Proyectos
81
Conclusiones y Recomendaciones
86
6.1. Conclusiones
86
6.2. Recomendaciones
88
Referencias Bibliográficas
Capítulo VIII Figuras
Capítulo IX
Procedimientos
Capítulo X
Anexos
90
RESUMEN EJECUTIVO
Neo Consulting, C.A. es una empresa consultora que desarrolla soluciones
tecnológicas de vanguardia, con más de cinco años de experiencia a nivel
nacional e internacional tanto en el sector privado como público. Enfocada a la
gestión del ciclo gerencial, con soluciones integrales de consultoría. Cuenta con
un equipo de profesionales especializados en diversas áreas de la tecnología que
afrontan el reto de optimizar los procesos de las empresas. La meta de la
organización es, ser líder en desarrollo de soluciones tecnológicas y el
mejoramiento empresarial, basándose en la eficiencia de los procesos
corporativos y en la excelencia técnica del personal. Actualmente, en la empresa
se ha detectado que pareciese no contar con mecanismos de planificación y
control de proyectos, mediante el cual pudiese distinguir necesidades futuras de la
organización, para mantener el desarrollo y responder, en forma efectiva, al
cumplimiento de sus propias metas a mediano y largo plazo, es por ello que nace
la necesidad de realizar un Sistema de Planificación y Control de Proyectos que
contribuya a la toma de decisiones de la Alta Gerencia y a planificar de manera
estratégica las acciones a tomar en un momento dado. El objetivo de este trabajo,
es elaborar un Diseño del Sistema de Planificación y Control de Proyectos, que
constituya a ser una de las actividades integradoras de un proceso más amplio de
planificación estratégica de los Proyectos que se ejecutan en la empresa,
mediante el cual se detectan las desviaciones que existen en ciclo del Proyecto
que debe ser corregidas a tiempo. La Metodología que se utilizó para la
elaboración del sistema fue una adopción del esquema propuesto por los Autores:
Kendall y Kendall Ed. Prentice may, James A. Seen Ed. Mc Graw Hill, Roger
Pressman Ed. Mc Graw Hill, para cumplir con los pasos suficientes para encontrar
la mejor solución al problema planteado y satisfacer los requerimientos de los
clientes. El resultado obtenido con este trabajo, fue el Diseño del Sistema de
Planificación y control de Proyectos en la empresa Neo Consulting, C.A., el cual
puede ser validado a través de indicadores, con el fin que la empresa objeto a
estudio considere la Propuesta presente para su posterior desarrollo e
implantación del sistema y logre brindar información oportuna y verás para apoyar
en la toma de decisiones de la Alta Dirección.
Palabras Claves: Negocio, gerencia, servicio, producto, calidad
AGRADECIMIENTOS
Es difícil expresar todo lo que se siente en el momento de haber concluido una
etapa más de mi vida como profesional, donde he obtenido un aprendizaje
valioso para mi futuro.
Doy las gracias al aporte y colaboración de las
personas que estuvieron conmigo en todo el desarrollo de la tesis y es por ello
que quiero expresar mi reconocimiento especial:
A Dios por guiarme y protegerme en todo momento.
A mi esposo, Oscar, mi hijo, Oscar Andrés, mis padres y hermanas , por
que son las personas que me han dado todo su apoyo, aliento, cariño y
comprensión.
Al Profesor Guillermo Alvarez por sus valiosos comentarios y apoyo en
el desarrollo del presente trabajo.
Al equipo de Desarrollo Empresarial, en especial al Ing. Osman Viloria,
Lic. Gloria Viloria y al Ing. Luis Marchesini, por su valiosa colaboración a
nivel profesional y personal, mis más sinceros agradecimientos.
A la empresa NEO Consulting, en especial Ing. Andry Barrientos quién
ha sido de gran apoyo en toda la elaboración del presente trabajo.
Y, a todos mis amigos y amigas que estuvieron a mi lado en todo
momento dándome su apoyo incondicional.
A todas estas personas especiales MIL GRACIAS!!!
3
CAPITULO I
MARCO REFERENCIA CONCEPTUAL
Como Marco Conceptual se presentan los fundamentos conceptuales relativos a
la gestión de control, la función de Planificación y Control de Proyectos,
significado y enfoques utilizados en Gerencia de Proyectos, concluyendo con
otros conceptos que serán utilizados en el desarrollo de este trabajo.
PROYECTO.
Se denomina Proyecto como la Combinación de todos los recursos necesarios
reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una
realidad.
También se puede decir que es un esfuerzo temporal encaminado a crear un
producto o servicio único.
Según Ministerio de Planificación y Cooperación, Chile (MIDEPLAN), Seminario
de capacitación en formulación, preparación y evaluación de proyectos, Ediciones
Estado de Chile, cita que:
"Decisión sobre uso de recursos, con el objetivo de incrementar, mantener o
mejorar la producción de bienes o prestación de servicios. Se materializa, por lo
general, en una obra física (ampliación, conservación, reparación, construcción,
reposición, restauración, etc.). Normalmente su ejecución se financia con gasto de
capital y su operación con gasto corriente." (Cap I, Pág. 7 )
4
Según BACA URBINA, Gabriel- 4ta Edición, Mc Graw Hill:
“Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema
tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana”. (Pág.2)
GERENCIA DE PROYECTOS.
La Gerencia de Proyecto no es la operación de una persona, esta requerida por un
grupo de individuos dedicados al logro de objetivos.
Gerencia de Proyecto es la aplicación sistemática de conocimiento, aptitudes,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o
colmar los requerimientos, necesidades y expectativas de un proyecto.
Ello involucra balancear una serie de demandas competitivas entre sí:
Identificar requerimientos y expectativas
Satisfacer las necesidades de los clientes
Determinar el alcance adecuado del proyecto
Completar el proyecto en tiempo establecido, calidad deseada y con los
recursos dados.
CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS.
Los proyectos en general tienen un modelo de comportamiento que obedece a
una
naturaleza propia y característica que los diferencia de otros tipos de
esfuerzos de trabajo.
5
Las características de los proyectos son las siguientes:
Objetivo:
Todo proyecto ha de tener una finalidad conocida que ha de ser alcanzada en un
tiempo y con un volumen de recursos previstos.
Ciclo de Vida:
Los
proyectos
tienen, al igual que los seres vivos, etapas de desarrollo
progresivo con un inicio lento, incrementándose
su actividad y sus logros a
medida que progresa y crece en tamaño, alcanzando un tope en su actividad y
requerimiento de esfuerzos, y luego comenzando a declinar hasta que finalmente
terminan y transfieren sus recursos a otros proyectos.
Divisibilidad:
El trabajo que se ha de llevar a cabo en un proyecto es de naturaleza muy diversa,
pudiéndose dividir en elementos desde muy globales (fases o etapas) hasta muy
específicos o pequeños (tareas, partidas de trabajo). Tal división permite hacer
manejable y controlable el trabajo que involucra cada elemento.
Interdependencia:
Los proyectos interactuan con el medio que les rodea, tanto en la competencia
por los recursos limitados que necesita como en los condicionamientos y
restricciones que, en general, le impone tal interdependencia.
6
Singularidad:
Los proyectos, por muy parecidos que sean, son singulares y tienen elementos
únicos que los caracteriza, por lo cual no pueden considerarse de naturaleza
rutinaria.
Conflicto:
La competencia de recursos e intereses que se plantean entre proyectos y entre
la organización de proyectos y entes funcionales, por lo general crea una
interacción de naturaleza conflictiva.
FUNCIONES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
La Gerencia de Proyectos se puede visualizar como un proceso que lo hacen
posible ocho funciones, de las cuales cuatro representan el objetivo y cuatro
representan los medios facilitadores.
Las cuatro funciones objetivo o nucleares son Alcance, Calidad, Tiempo y Costo y
existen otras cuatro funciones facilitadoras que son: Información/Comunicación,
Procura, Recursos Humanos y Riesgo.
PROPOSITO Y CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION DE PROYECTOS
El primer paso en la planificación de proyectos es el de definir y entender los
objetivos del proyecto, los cuales no son independientes sino interelacionados
implícita y explícitamente.
El plan de un proyecto es como el trazado de la carretera que se ha de emplear
como guía en el proyecto y que tiene un inicio, una trayectoria y un objetivo final.
7
Los planes de proyectos han de ser flexibles y permitir cambios durante el ciclo de
vida, los cuales se producen casi
inexorablemente al
no
reproducirse con
exactitud las premisas adoptadas.
El proceso de planificación debe ser participativo y extensivo a todos los que
tienen responsabilidades en el mismo, el gerente y los grupos de planificación
deben motivar, coordinar, traducir y fusionar todos los insumos que provengan de
los diferentes niveles de la organización.
El nivel de detalle del plan debe ser consistente con el nivel de detalle de control y
contar con la participación de los grupos de control.
Son características deseables en un planificador su flexibilidad, creatividad,
atención, capacidad analítica y habilidad de comunicación.
Los componentes principales de la planificación de proyectos son:
Objetivo, meta o cuota a lograrse en un tiempo determinado
Estrategia a seguir y acciones mayores a tomar
Programación o plan de fechas de actividades
Presupuesto de gastos planeados requeridos
Organización o diseño de cargos, deberes y responsabilidades
Política o guía general para la toma de decisiones y acciones
Procedimiento o método detallado de ejecutar una política
Standard o nivel de desempeño individual o grupal aceptable
8
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS
Mediante el control orientado a proyectos se establecen planes y presupuestos
base, se registran el progreso y el costo incurrido en el proyecto a la fecha y
además, éstos se proyectan regularmente para mantener un enfoque constante
sobre el futuro del proyecto, con lo cual se ha de perseguir el cumplimiento de las
metas previstas.
Lo más importante en este proceso es el mantenimiento del sentido de dirección
hacia donde se desea llegar, chequeando permanentemente las condiciones que
se van hallando y tomando las correcciones de curso apropiadas.
Objetivos del Control de Proyectos
El Control de Proyectos es un proceso de verificación, comparación y proyección
del desempeño real con los estándares preestablecidos, y de toma de decisiones
dirigidas a corregir desviaciones del proyecto y que permite:
Identificar las variaciones importantes del plan corriente
Iniciar acciones tempranas de contingencia como para que el tiempo, costo
y desempeño puedan corregirse sin pérdida de recursos.
Retroalimentar a la gerencia, a los planificadores y a los ejecutores con el
resultado de las acciones ejecutadas.
Adicionalmente el establecimiento del control ha de permitir:
Verificar la validez y buen uso de los estándares establecidos.
Mantener la atención del grupo de proyecto y de cada responsable, en la
consecución de los logros esperados y en los
que se presenten.
problemas potenciales
9
El mantener informado a cada responsable del desempeño alcanzado en su
área de influencia, en relación con lo esperado, y sensibilizarlo del efecto
que sus acciones tienen sobre el proyecto y el trabajo de los demás.
Definición del Control de Proyectos
Algunas definiciones de control de proyectos encontrados en la bibliografía son las
siguientes:
Según, PALOM IZQUIERDO, Francisco Javier. Planificación Estratégica, Control
de Proyectos es:
“ Medición de las desviaciones que se están produciendo entre el objetivo que
queríamos alcanzar y los resultados que estamos obteniendo en realidad”. (Pág.
135).
Y, según FRED R., David. Planificación Estratégica. Novena Edición.
“El control se refiere a todas las actividades de la gerencia dirigidas hacia la
obtención de resultados reales que concuerden con los resultados planeados”.
(Pág. 129).
Ciclo de Control de Proyectos
El proceso de seguimiento y control se desarrolla de manera reiterada durante la
ejecución del proyecto, en una secuencia de pasos que conforman un ciclo de
control.
A lo largo del ciclo se compara el estado real actual de un proyecto con aquel que,
según el plan, debería haberse logrado a la fecha, y de esta manera determinar la
10
variación existente. De ser ésta significativa y superar el umbral permitido, se
adelanta la determinación de las causas que la originaron.
Cualquiera que sea el grado de variación determinada, se pronostica la misma a la
conclusión del proyecto mediante la proyección del desempeño real según la
tendencia actual y de esta manera preveer el efecto que, en definitiva, ha de tener
tal desempeño sobre el proyecto.
Conocida la desviación final proyectada o variación a la conclusión, y analizados
sus efectos sobre el logro de sus objetivos, se deduce la necesidad o no de tomar
o mantener acciones correctivas. Las mismas se simulan y planean con el fin de
modificar actuaciones desviadas del proyecto y su retorno a cauces previstos,
manteniendo las metas y objetivos.
La necesidad de replanificar se plantea cuando no es posible el logro de las metas
y objetivos corrientes después de tratar de corregirse, sin éxito, el curso del
proyecto, o cuando existen cambios de alcance o la planificación adolece de
errores que no permiten su cumplimiento.
Control Integral de Proyectos
El cumplimiento de los objetivos de un proyecto está relacionado a la satisfacción
de una necesidad de una comunidad dentro de un lapso de tiempo, consumo de
cierto volumen de recursos y cumplimiento de determinadas normas de calidad.
Cualquiera de estos aspectos a los cuales el sistema de control no sea capaz de
guiar y corregir, no permite asegurar
el cumplimiento de los objetivos del
proyecto, por lograrse fuera de oportunidad, por la demanda de recursos
excesivos que pudieran destinarse a otras iniciativas, o por resultar en un
11
sobrecosto
o
con
tal
deficiencia
de
calidad
que
le
impidan
competir
favorablemente y no soportar la factibilidad que le dio razón de ser.
El seguimiento y control parcial de cualquiera de los parámetros de control no
asegura la consecución del éxito del proyecto ya que no se puede desprender el
cumplimiento de los hitos con el avance del trabajo, o con la ejecución del gasto, o
con la productividad en el uso de recursos, o con el logro de calidad integral y la
excelencia de la labor realizada.
El control efectivo de un proyecto
requiere de un sistema de control bien
diseñado, organizado e implementado, que permita conocer la situación real
exacta y los pronósticos finales, retroalimentar inmediatamente al comparar el
desempeño actual con el standard tomado y, de esta manera, planear y ejecutar
acciones correctivas de ser necesarias.
Sistema de Control de Proyectos
El sistema de control de proyectos tiene como propósito el establecimiento de
políticas, procedimientos y técnicas que puedan usarse en el manejo diario de
programas y proyectos.
El sistema debe suministrar información que permita mostrar el verdadero estado
del progreso, relacionar el desempeño de costo y programa, identificar los
problemas potenciales y demostrar la validez de los hitos.
Un sistema de control efectivo debe:
Facilitar la planificación detallada.
Medir el desempeño en relación al plan y reportar rápidamente las
desviaciones.
12
Comunicar la información de planificación y desempeño a todas las
partes involucradas.
Identificar los objetivos y destacar las
operaciones importantes que
conduzcan a tales objetivos.
El diseño de un sistema de control de proyectos es función de sus características
y del entorno en el cual se desarrolla. Aspecto como la fase a controlar; el tipo y
tamaño del mismo; el tipo de contratación suscrita; el divergente punto de vista del
cliente, contratista e ingeniero; y el tipo de organización responsable.
DEFINCION DE PLANEACION
Según, FRED R., David. Planificación Estratégica. Novena Edición.
“La planeación consiste en todas las actividades de la gerencia relacionadas con
la preparación o el futuro. Las tareas específicas incluyen pronóstico,
establecimiento de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de las políticas y
establecimiento de metas.” (Pág. 129)
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Estructura Analítica de Trabajo (WBS)
Es la representación de la subdivisión progresiva del trabajo del proyecto en
porciones cada vez más pequeñas y sencillas, hasta un nivel en el que convenga
situar el alcance y detalle de la planificación y sucesivo control del proyecto.
Los elementos que se identifican al nivel de desagregación que permita la
planificación y control conveniente, se conocen como Paquetes de Trabajo y
13
constituyen unidades de trabajo planificables, controlables, medibles y las cuales
se asignan a un ente responsable para su ejecución.
Mediante la división del trabajo en Paquetes de Trabajo, se hace posible la
racionalización en el empleo de recursos, en las técnicas de trabajo y de control,
en el alcance de las responsabilidades, y en su estrecha relación a objetivos
palpables.
Estructura Analítica de Organización (OBS)
Es la representación de las relaciones jerárquicas entre los diferentes entes
participantes en el proyecto, internos y externos a la organización promotora, y
quienes tienen una responsabilidad funcional o de ejecución de los paquetes de
trabajo.
La interrelación jerárquica que representa el OBS está vigente durante el tiempo
en que se logra el objetivo final del proyecto, pudiendo cambiar a medida que se
desarrolla el ciclo de vida.
Tabla Analítica de Costo (CAT)
Es la representación de la subdivisión progresiva de las partes de un paquete de
trabajo hasta sus divisiones elementales llamadas partidas de trabajo.
La Partida de Trabajo es la porción u operación
de un proyecto claramente
identificable en cuanto a sus características técnicas, sus requerimientos y
productividad de recursos, rendimientos de ejecución, su costo detallado, etc.
La identificación de las partidas de trabajo ofrece la naturaleza homogénea y
característica sobre la cual basar un esquema
singular de uso de recursos,
14
asociado a una calidad particular de trabajo, que permita un real y verdadero
control de recursos, fundamento de un significativo control de costos.
Las principales divisiones del CAT son los elementos funcionales, sus divisiones
son los sub-elementos funcionales, y las divisiones de éstos son las partidas de
trabajo.
Tablas de Tarifas
Es un cuadro con las tarifas de costo que se aplican a las cantidades estimadas y
reales de recursos de mano de obra, materiales y equipos, así como a los costos
indirectos y gastos generales.
Al costear los recursos de esta manera, éstos se van integrando hasta obtener los
costos de las partidas de trabajo y del proyecto consolidando la
información
según el CAT y el WBS.
Las tarifas de costo, aplicables en un lapso de tiempo o período contable, son
corregibles atendiendo a la inflación esperada en períodos de tiempo sucesivos, a
la ubicación geográfica y a las condiciones y naturaleza del trabajo que se espera
prevalezca en los paquetes de trabajo y en el proyecto.
Sistema de Codificación
Es un sistema adaptable a las necesidades de cada proyecto que permite la
identificación, organización, el manejo y la presentación de la información de
programas, costos y recursos de manera práctica
y útil. Provee un lenguaje
común y entendible por todas aquellas personas que participan en el proyecto y
que dan y reciben información del mismo.
15
El sistema de codificación debe ser entendible por el personal de oficina y campo,
tener una designación standard de cada elemento involucrado, compatible con el
sistema contable y fácilmente expandible y simplificable.
El sistema de codificación debe reflejar el método de ejecución y manejo de la
información y de cómo la misma ha de ser recabada y analizada en función del
nivel de detalle adoptado.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROGRAMAS
Concluida la etapa de planificación de actividades, programación de recursos, y
aprobación presupuestaria de recursos y costos, se está en condiciones de llevar
a cabo el seguimiento y control de tiempo, recursos, costos y
desempeño
correspondiente a la ejecución del proyecto.
Programa Original y Revisado
El plan que se establece como guía y modelo en un comienzo de la ejecución del
proyecto se conoce como Plan Original.
Los planes, sin embargo, no son infalibles ya que los hechos ocurren de manera
diferente a como se piensan y el planificador no puede preveer todas las
condiciones, circunstancias y contingencias que se han de presentar en la
realidad, además de no poder asegurar una valoración de las mismas en forma
exacta. Variables como mal estado del tiempo, demora en recepción de
materiales, problemas laborales, fallas en equipos, accidentes de trabajo, etc,
pueden ocurrir en tal magnitud que no permitan dar cumplimiento al plan base.
Cuando esto ocurre y no es posible cumplir con las metas fijadas originalmente, es
necesario sincerar tal plan base analizando las nuevas circunstancias y
16
reubicando y revaluando las metas y objetivos, emergiendo un nuevo plan
conocido como Plan Revisado.
Estado Actual del Programa del Proyecto
El estado actual del programa permite conocer las actividades e hitos que se han
completado, las actividades iniciadas, el avance porcentual y la duración
remanente de aquellas actividades no concluidas, con lo cual se puede comparar
la oportunidad en que se logran los eventos del proyecto con el momento para el
que estaban planeados y con ello, las desviaciones, el adelanto o retraso de tales
eventos ( inicio o final de actividades ).
Estado Actual de Actividades Críticas
La desviación en el inicio o final de las actividades críticas de un proyecto son de
particular interés para el grupo de proyecto pues refleja el desfase actual (de
adelanto o atraso) del programa y del cumplimiento de hitos críticos.
La magnitud de la desviación actual, junto con la forma como el desfase se ha
venido produciendo en el proyecto, pueden ser indicativos suficientes de la
necesidad o no de tomar correctivos.
Un análisis que destaque cuáles han sido las actividades dónde se han originado
los mayores problemas de rendimiento y cuáles son las actividades que se han
tenido que trasladar en el tiempo por retardo de sus precedentes, es necesario en
un estudio de las causas del desempeño del programa.
17
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE AVANCE
El avance de un proyecto es la medida de la cantidad de trabajo ejecutada, que
puede expresarse en términos absolutos o relativos con la cantidad total de trabajo
que presenta el proyecto.
El
avance de un proyecto es
un valor único que nos indica su grado de
realización y el cual puede servir para, junto con el programa de cumplimiento de
actividades y volumen de recursos y costos incurridos, dar al grupo de proyectos y
a la gerencia bases sobre las cuales sustentar acciones tendentes al cumplimiento
del plan.
Un proyecto que se encuentre cumpliendo
con el programa de actividades
previsto tiene un grado de avance real igual al
esperado; sin embargo el
cumplimiento en un proyecto del grado de avance planeado, no necesariamente
implica el cumplimiento del programa del proyecto.
Avance Físico Planificado - Curvas de Avance
El avance del proyecto se planifica y se controla al igual que el cumplimiento de
hitos y la ejecución presupuestaria.
El plan de avance se logra sumando, por período de tiempo, el trabajo de las
actividades que se planean llevar a cabo en tal período de tiempo.
Estas cantidades absolutas o sus valores relativos respecto al total de trabajo del
proyecto son el plan de avance previsto.
18
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RECURSOS Y COSTOS
El seguimiento y control de recursos y costos presenta dos planteamientos
diferentes en función de que el trabajo se encuentre representado por actividades
programadas mediante una red de actividades o no.
El Seguimiento y Control de Costo Convencional (CCC)
Se basa en el seguimiento y control de cada elemento del costo del proyecto
como es el progreso, la fuerza hombre, materiales, equipos, subcontratos, costos
indirectos y costos involucrados en los cambios.
En el método convencional se puede comparar el valor real de costos y gastos de
recursos del proyecto con el valor planeado para un cierto grado de avance. Sin
embargo no es fácil reconciliar el gasto real con el presupuesto correspondiente
para determinada fecha del proyecto.
El Seguimiento y Control de Costo Basado en Red
En este procedimiento se hace necesario establecer dentro de la organización, el
sistema de programación reticular de los proyectos y basar los estimados de
tiempo, recursos y costos en las actividades de los mismos.
Los costos pueden relacionarse a las actividades de manera rígida cuando se
distribuyen en la duración de las actividades correspondiendo a una o varias
partidas de trabajo; de manera que
linealmente o no,
los
costos se asignan indistintamente,
a las actividades existentes entre dos hitos del proyecto (
actividad hamaca ); ligados libremente, que relaciona el costo durante un lapso de
tiempo determinado partiendo de la fecha de ocurrencia de un evento de la red; y
19
ligados parcialmente, sólo una parte de los costos se hallan asociados
rígidamente, el resto asociado con una fecha o un lapso de tiempo.
La actualización periódica con el empleo de redes, permite actualizar el progreso,
las fechas operacionales, los recursos y costos. Los cambios que se operan en el
proyecto, se traducen en cambios de duración, de fechas, de costo o de lógica de
las actividades, en especial en aquellas en que los costos se relacionan
rígidamente.
El empleo de redes en un proyecto o multiproyecto conlleva al desarrollo de la
estructura de trabajo y la identificación de subproyectos y paquetes de trabajo
representables mediante subredes. Cada subproyecto son centros de costo con
números de carga asignados y con responsables de ejecución y ejecutores que
han de planificar en detalle sus actividades.
Las actividades representan partes lógicas de un trabajo y elementos sobre los
que el dueño desea fijar su seguimiento y control, pero que, dependiendo del
grado de complejidad, corresponde a un trabajo representado por una o varias
partidas de trabajo; por lo cual, manteniendo la estructura de partidas de trabajo,
pueden distribuirse los costos en las actividades del proyecto.
Control de Progreso
Aspecto básico del control de proyectos es el conocer a que costo, con que
consumo de recursos y a que calidad se está logrando el progreso.
En cada una de las fases del proyecto se ha de implantar el mecanismo que nos
permita medir físicamente, en el sitio de ejecución, el trabajo realizado a nivel de
los elementos más sencillos del mismo y que luego, mediante el proceso de
20
sumarización que se haya definido, conocer el grado de avance de los elementos
del proyecto.
De esta manera en fases de diseño el progreso se mide en función del número de
planos
completados,
especificaciones
escritas,
estimados
requisiciones emitidas, etc por cada uno de los paquetes de
preparados,
trabajo a ser
licitados.
En fase de construcción el progreso se mide en función de las características de la
partida de trabajo ejecutada, persiguiendo el superintendente seguir el plan de
avance y la indicación diaria del progreso analizando las causas de las
desviaciones que se presenten.
La comparación periódica del progreso logrado con el plan, permite definir
tendencias en el comportamiento del avance con el fin de pronosticar la fecha de
finalización y sincronizar fechas objetivos importantes que
puedan involucrar
varios responsables y ejecutores.
Productividad
Relación entre la cantidad de trabajo y la de recursos necesarios para su
ejecución.
La productividad está influenciada por factores tales como la actitud y la aptitud de
trabajadores y supervisores, grado de conocimiento del trabajo, condiciones del
medio ambiente, metodología del trabajo, etc. Los
factores que afectan la
productividad pueden cuantificarse en un valor ( Factor de Condición de Trabajo o
Eficiencia de Productividad ) que permite corregir valores de productividad bajo
determinadas condiciones y hallar su equivalente bajo otras condiciones de
trabajo.
21
La relación entre el progreso real y el estimado, da el porcentaje de eficiencia de la
partida de trabajo.
Causas de baja eficiencia son falta de supervisión, sobretiempo excesivo, alta
densidad de personal, discusiones contractuales.
El Índice de Productividad es una medida de productividad relativa y equivale a la
relación del porcentaje de avance al gasto de recursos porcentual.
CONTROL BASADO EN REDES
En este caso la información de horas de equipo estimadas, reales gastadas y
proyectadas se presenta por período contable, por unidad ejecutora y por número
de carga. Cuando se usa fijo un equipo el tiempo de los operadores puede
distribuirse entre las actividades
y el costo de equipo puede cargarse a las
partidas de trabajo o a paquetes de trabajo.
Cuando el costo de equipo forma una parte importante del costo del proyecto, las
horas de equipo y sus costos correspondientes pueden asignarse
a las
actividades. De manera similar a los materiales, si los costos de equipo se cargan
a las partidas de trabajo o al costo del proyecto, es el monto por el uso del equipo
lo que se distribuye sobre las actividades.
CONTROL DE COSTOS INDIRECTOS Y GASTOS GENERALES
Costos de Campo
Se incluye en estos costos el personal de oficina de campo y de supervisión, costo
éste que periódicamente se ha de actualizar y comparar con el presupuesto.
22
Costos que se incluyen como indirectos son los de seguros, las construcciones
temporales que puedan depreciarse si la vida del proyecto se prolonga por varios
años, haciendo uso de una cuenta de compensación de depreciación distribuída
sobre las partidas de trabajo; el costo de operar y mantener talleres de carpintería,
maquinarias y garajes se hacen corresponder a cada orden de trabajo y se le
asigna a cada partida de trabajo o a cada equipo sobre el que se realiza el trabajo
del taller; de igual manera se hace una distribución de los costos de sistemas de
electricidad y de agua según un porcentaje de uso de cada partida.
La distribución de gastos indirectos puede resultar difícil y más aún mantenerlos
dentro de los estimados mediante un seguimiento regular. Para un control
apropiado, una cuenta de costo separada, que sirva como cuenta de
compensación para la distribución de costos se mantiene por cada aspecto
importante del costo de campo.
La gerencia media debe monitorizar el costo, no sólo directo sino los costos de
campo por cada partida de trabajo que ha de permitir, además, hacer mejores
estimados en el futuro. La alta gerencia ha de ver el costo total que incluya los
gastos indirectos y generales y que restados del ingreso de el beneficio neto.
Gastos Generales
Estos gastos se acumulan en las oficinas principales y deben distribuirse sobre los
diferentes proyectos. Son costos fijos que varían según los volúmenes de negocio
de la empresa.
Normalmente se fija un porcentaje del costo del proyecto y se le añade a cada
tarea, mientras los gastos generales
reales se acumulan en una cuenta de
compensación. Si el porcentaje de gastos es inexacto, la cuenta mostrará un
23
balance positivo o negativo al final del año. La diferencia se distribuye entre las
tareas y la tarifa se ajusta para el próximo año.
Los gastos generales pueden ser distribuidos proporcionalmente sobre todos los
paquetes de trabajo de los proyectos de la organización y hacerse una verificación
periódica de los mismos. Pueden asignarse también parcialmente a actividades
originando actividades para partidas de trabajo improductivas o de soporte como
servicios, inspección, etc. estos aspectos importantes y costosos aparecen como
actividades individuales en la red y en el sistema de costeo, no añadiéndose a los
costos directos sino acumulándose en un número de carga de gastos generales.
Otro método es el de establecer números de carga a los que se les asigna un
lapso de tiempo fuera de la red principal y donde se acumule el gasto general.
CONTROL DE CONTINGENCIAS
Las reservas de contingencia son altas cuando la ejecución se inicia sin haberse
concluido el diseño detallado a fin de completar el proyecto lo antes posible,
aunque con alto riesgo aceptado por el dueño.
Las contingencias deben usarse, para cubrir el costo de cambios no previstos
cuando resultan necesarios, pero no para cubrir insuficiencias. A medida que las
áreas inciertas dejan de serlo, las reservas de contingencia han de reducirse, al
igual que al mejorarse la eficiencia debido al efecto de la curva de aprendizaje.
La reserva de contingencia ha de tener un código aparte que permita comparar los
costos en que se incurra con el valor estimado. Una orden de cambio cargada a
contingencia puede ser representada por una actividad de la red, cuyos costos
reales así como otros gastos cargables a imprevistos, pueden acumularse contra
su número de carga específico.
24
CONTROL DE LA INFLACION
Se ha de hacer una reserva con su propia cuenta de costos,
en cualquier
estimado de ejecución, para que cubra el costo adicional por fluctuaciones de
mercado en costos de material, salarios, equipos, etc. La inflación debe basarse
sobre índices disponibles fácilmente para los principales elementos funcionales del
proyecto, pudiéndose usar índices compuestos por una mezcla especificada de
dos o más índices standard en caso de no existir índices simples.
La comparación de la inflación publicada contra la pronosticada previamente da la
variación que deberá ser separada del resto de variaciones del costo del proyecto.
Al igual que la contingencia han de manejarse separados por cada proyecto.
En caso de una planificación reticular la provisión de inflación se reparte sobre las
actividades, estableciendo tablas de tarifas para diferentes períodos contables al
esperarse cambios de precio, o mediante revisiones periódicas del presupuesto
por el cual la provisión de inflación para un período contable se transfiere al
presupuesto de trabajo para el período.
Siempre se presentan cambios que se registran respecto al planteamiento original,
por variaciones en los requerimientos o en las condiciones de los proyectos. Sus
costos se añaden al costo del proyecto y generalmente complican el ritmo de
trabajo afectando el progreso.
Cuando se trate de órdenes de trabajo extras, éstos se añaden al estimado
original. Generalmente es necesario abrir nuevas cuentas para tales trabajos y
mantener estos costos separados.
25
La comparación de los costos reales de los cambios contra la reserva de
imprevistos da la variación, la cual ha de ser diferenciada de las demás
variaciones de costo del proyecto.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE DESEMPEÑO
En planificación y control de proyectos lo ideal es tener una perfecta correlación e
integración entre los costos y el trabajo ejecutado.
Con el fin de lograr la integración del programa y el costo de un proyecto o
paquete de trabajo y con ello tener una medición del desempeño del trabajo, se
hace necesario definir algunos términos previamente.
Definiciones de términos de Medida de Desempeño
Costo Presupuestado de Trabajo Programado (BCWS) es el monto del
presupuesto para el trabajo que se programa ejecutar para una
determinada fecha.
Costo Presupuestado de Trabajo Ejecutado (BCWP) es el monto del
presupuesto correspondiente al trabajo completado para una determinada
fecha. Es lo que se llama Valor Ganado y se calcula aplicando el porcentaje
logrado al BAC.
Costo Real de Trabajo Ejecutado (ACWP) es el monto reportado como
incurrido actualmente en completar el trabajo ejecutado en un período dado
de tiempo.
Estimado a la Conclusión (EAC) es un estimado del costo del trabajo,
derivado exclusivamente del plan actual y representado por la totalización
de asignaciones de recursos y costos.
Presupuestado a la Conclusión (BAC) es el costo total del trabajo según lo
establecido en la base.
26
Costo (proyectado) es un estimado del costo del trabajo que resulta de
multiplicar el presupuesto base BAC por la relación entre el costo real
ACWP y el valor ganado BCWP.
Varianza de Costo CV (Desempeño de Costo) CV = BCWP - ACWP Una
variación negativa indica una condición de sobrecosto. La varianza de costo
porcentual resulta de dividir la anterior entre BCWP.
Varianza de Programa SV (Desempeño de Programa) SV = BCWP –
BCWS.
Una variación negativa indica una condición de retraso.
La varianza de programa porcentual resulta de dividir la anterior entre
BCWP.
Varianza a la Conclusión del EAC da el estado de la comparación entre el
presupuesto base o revisado y el estimado a la conclusión y que si es
negativa proyecta un sobrecosto respecto al presupuesto. ( BAC - EAC).
Varianza de EAC porcentual es el valor anterior dividido entre el BAC.
Además del concepto de varianza se emplea el de Indices de Costo y de
Programa
* Índice de Costo CPI (Razón de Desempeño de Costo )
CPI = BCWP / ACWP
Un índice inferior a uno indica una condición de sobrecosto
* Índice de Programa SPI (Razón de Desempeño de Programa)
SPI = BCWP / BCWS
Un índice inferior a uno indica una condición de retraso
Un último método hace uso de la información relativa al costo real a la fecha de los
recursos y de los niveles de productividad que se han logrado a la fecha en el
proyecto.
27
La proyección del costo es vital para revaluar el costo del proyecto y evitar
sorpresas permitiendo la necesaria replanificación de las actividades del proyecto
y estableciendo una base para el control continuo.
La consideración del costo proyectado enfoca la atención y concientiza al equipo
de trabajo en el costo del proyecto.
El costo estimado a la conclusión (EAC) es el mejor estimado que se pueda hacer
del costo total del proyecto. Resulta de la evaluación periódica del estado del
proyecto o cuando se produce un cambio significativo. El cálculo de un nuevo EAC
y subsiguiente revisión no implica que se halla tomado acción correctiva.
Cuando se compara el costo final proyectado con el costo estimado, o el costo
real a la fecha con el valor del trabajo, la diferencia se llama Variación o Varianza.
Cualquier variación que se note debe ser analizada para tomar una acción
correctiva adecuada. La variación del costo proyectado del estimado puede ser
causado por cambios en alcance, situaciones imprevistas, y fluctuación de
inflación. Estos tres tipos de variación deben ser separados a fin de analizar
causas e implementar acciones correctivas. El primer tipo de variación pertenece
al estimado de costo base, el segundo a la reserva de contingencia y el tercero a
la reserva de inflación.
El primer tipo depende básicamente de los cambios al alcance que puede iniciar el
dueño y por el que ha valorado los costos y el beneficio a lograr.
La gráfica de variación para períodos sucesivos alerta a la gerencia si la tendencia
es desfavorable para el proyecto, paquetes de trabajo o partidas principales.
28
La tendencia normalmente se establece después de que se ha avanzado un 20 a
30 % de la ejecución.
INDICADOR
Valor que se obtiene comparando al menos dos datos lógicamente relacionados,
referentes al comportamiento de una actividad o proceso dentro de un período de
tiempo específico.
PROCESO DE MEJORAMIENTO
Proceso integral de cambio organizacional basado en la filosofía empresarial,
mediante la cual se logra mejorar la continuidad de la calidad de Productos y
servicios, que ofrece NEO Consulting, C.A. a sus clientes.
TERMINOS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA
Efectividad:
Es realizar un objetivo, cuyo efecto está en armonía con las intenciones de los
planificadores.
Eficacia:
Obtención de resultados correctos no sólo en cantidad, especificaciones y
oportunidades, sino en satisfacción del mercado, usuario o cliente.
Eficiencia:
Utilización apropiada de los recursos a través del flujo armónico u racional de los
procesos de transformación que se realizan en el sistema para el logro de los
resultados esperados.
29
ESTRUCTURA
Se entiende por estructura el conjunto formal de dos o mas elementos, que
permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad
de
contenidos.
ORGANIGRAMA
Según DON HELLRIEGEL – 7ma Edición, Soluciones Integrales:
“Diagrama en el que se representan gráficamente las relaciones entre funciones,
departamentos y puesto de una organización”. ( Pág. 337)
DEPARTAMENTACION
Es un medio por el cual se asignan y se agrupan actividades diferentes a través de
la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados en
conjunto; es un proceso de división y subdivisión del trabajo que tiene toda
organización.
DEPARTAMENTACION POR FUNCIONES
Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en la empresa.
30
CAPITULO II
MARCO ORGANIZACIONAL
A partir del análisis de documentos institucionales, se procederá a identificar sus
Antecedentes, los Elementos Estratégicos (Misión, Visión, Objetivo), Estructura
Organizativa, concluyendo con una primera presentación de la problemática.
2.1 ANTECEDENTES
Del análisis del documento www.neo-consulting.net de la empresa Neo Consulting,
C.A. se puede destacar que, es una empresa consultora con amplia de
experiencia en el diseño de soluciones tecnológica de vanguardia a nivel
nacional e internacional tanto en el sector privado y público.
Esta empresa se inicia en la Ciudad de Panamá – Panamá llegando a tener
cierta posición en el mercado de empresa consultora de este tipo, también crea
una sucursal en Caracas – Venezuela, donde su meta es ser líder en el mercado
de soluciones tecnológicas y contribuir con el mejoramiento empresarial.
Se enfoca a la gestión del ciclo gerencial desarrollando soluciones integrales de
consultoría que contribuyan al mejoramiento de los procesos de los clientes.
Cuenta con un equipo de profesionales especializados en diversas áreas de la
tecnología que afrontan el reto de optimizar los procesos de los clientes.
También esta enfocados en la implementación de soluciones para la gestión del
ciclo gerencial, integrando la tecnología a los procesos empresariales, reduciendo
la complejidad de los procesos corporativos.
31
Esta organización se caracteriza por la creatividad, calidad y compromiso de
servicio al cliente, convierte la tecnología de punta en aplicaciones que agregan
valor al mercado.
Cuenta con un personal especializado en diversas áreas de negocios y
especialistas
certificados
en
diferentes
herramientas,
especialistas
en
conocimiento. Las destrezas que tiene el profesional de esta empresa conducen a
alcanzar resultados rápidos y de alta calidad.
Los Pilares fundamentales de la empresa donde basa la gestión de la
empresarial a son:
Soluciones efectivas
para los procesos
empresariales
Desarrollo de soluciones
informáticas creativas
para integrar la
tecnología a los
procesos empresariales
de forma efectiva.
Linaje Tecnológico
Neo Consulting está
conformada por un
equipo de expertos,
especialistas en
conocimiento, que
ayudan a las empresas
en sus procesos de
transformación y gestión
de negocios.
Neo Consulting
Mano a mano con el
cliente
Neo Consulting
promueve la
participación del cliente
en todas las etapas de
los proyectos,
fomentando la
participación activa y
continua del cliente bajo
un esquema de
Gerencia
Colaborativa.
32
2.2. ELEMENTOS ESTRATEGICOS.
Como elementos estratégicos de la Organización se destacan la Misión, la
Visión, y los objetivos.
a) La Misión. La organización se propuso como Misión: “Desarrollar soluciones
tecnológicas de vanguardia. Cooperando con nuestros clientes en la tarea de
aumentar sus niveles de productividad; creando una relación basada en la
confianza y la calidad”.
b) La Visión. En este contexto, la organización se ha propuesto: “Ser líderes en
el mercado de las soluciones tecnológicas y el mejoramiento empresarial,
basándonos en la eficiencia de nuestros procesos corporativos y en la
excelencia técnica del personal”.
c) Objetivo. La Empresa Neo Consulting, tiene como objetivo fundamental el
desarrollo de aplicaciones tecnológicas de vanguardia, el cual coopera con sus
clientes en la tarea de aumentar la productividad; creando una relación basada
en la confianza y calidad.
Su estrategia general, se orienta por una parte en involucrar al cliente en todas las
etapas de los proyectos, el cual fomenta la participación activa y continúa del
cliente bajo un esquema de Gerencia Colaborativa, logrando así un mayor
acercamiento entre la empresa y el cliente.
2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A continuación se presenta el organigrama que muestra la estructura
organizacional de la empresa propuesta:
33
Junta Directiva
Presidente
Comercialización
Conceptualización
Se
puede
observar
Administración
Consultoría
Tecnología
Calidad de Datos
la
organización
presenta
una
estructura
funcional,
caracterizada por agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en la empresa. Se encuentra encabezada por
la Junta Directiva (accionistas) quienes deciden la persona que esta en la
presidencia y se involucra con la operación de las Gerencias a nivel de toma de
decisiones.
2.4. PROBLEMÁTICA
Aparentemente, la empresa Neo Consulting, C.A. tiene presencia a nivel nacional
e internacional, con una estructura por proyectos descentralizada que conlleva a la
falta de información del proceso total del negocio.
Sin embargo, al revisar las normativas existentes, se observa que la Organización,
no cuenta con lineamientos y criterios para la función del área de planificación y
control de Proyectos, lo cual podría implicar la asistencia de estrategias orientadas
34
a la detección de desviaciones en el ciclo del Proyecto y a su vez, provocando un
Flujo de información con deficiencias.
En este contexto era necesario realizar, por un lado un análisis de la situación,
determinando elementos objetivos de esta situación, para enseguida elaborar una
Propuesta que permite superar las posibles deficiencias.
El propósito del presente trabajo se dirige a atender esta necesidad.
35
CAPITULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En el presente capítulo se expone el análisis de la situación actual de la
Planificación y Control de Proyectos en la empresa NEO Consulting, C.A.,
concluyendo con la determinación del área de atención.
3.1. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE ANALISIS DE LA SITUACION.
Para el desarrollo de esta etapa, se estableció:
a) Realizar una adopción del esquema propuesto por los
Autores: Kendall y
Kendall (1991), para el análisis de la situación actual, se basó en herramientas de
recolección de datos como Cuestionarios, Entrevistas, apoyo bibliográfico y la
Observación, posibilita representar los diagramas de procesos como: Diagrama de
Flujo de Datos, Hipo, Tablas, Arboles u otros. En este caso se utilizó para
recolectar y recabar la información las entrevistas, la revisión documental,
observación y los diagramas de Flujo de Datos (DFD).
b) La realización de una serie de entrevistas con los involucrados en el proceso
(Junta Directiva, Consultoría, Comercialización y Administración), que permitiese:
Documentar detalles y procedimientos del sistema existente.
Evaluar la eficiencia y efectividad del Sistema Actual y sus procedimientos
en función al impacto que causaría en el futuro.
Documentar las características del Sistema con un nivel de detalle que
permita comprender otros componentes y su interrelación.
Determinar tanto el área especifica como los requerimientos que deberían
atenderse.
36
En el Anexo A se presenta el formato de entrevistas.
3.1. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO
Desde el inicio y durante el desarrollo de esta etapa, se procede a la realización
de una serie de entrevistas con los involucrados en el proceso (Presidencia,
Consultoría, Comercialización y Administración), por medio de las cuales es
posible:
Conocer el área de la Organización que se encuentra en estudio,
Aprender los detalles y procedimientos de la situación actual,
Documentar detalles y procedimientos del sistema existente,
Evaluar la eficiencia y efectividad del Sistema Actual y sus procedimientos
en función al impacto que causaría en el futuro,
Recomendar todas las revisiones y ampliaciones del Sistema Actual
señalando su justificación. En este caso, se propone un Sistema, donde se
llevará la Planificación y el Control de los Proyectos, el cual actualmente no
se lleva.
Y, Documentar las características del Sistema con un nivel de detalle que
permita comprender otros componentes y su interrelación.
Para el proceso de análisis se realizó una adopción del esquema propuesto por
los Autores: Kendall y Kendall Ed. Prentice may, James A. Seen Ed. Mc Graw Hill,
Roger Pressman Ed. Mc Graw Hill, la cual en esta etapa recomiendan utilizar
como herramientas de recolección de datos los Cuestionarios, las Entrevistas,
apoyo bibliográfico y la Observación, y para representar la información recabada
los diagramas de procesos como: Diagrama de Flujo de Datos, Hipo, Tablas,
Arboles u otros, en nuestro caso se utilizó para recolectar y recabar la información
37
las entrevistas, la revisión documental, observación y los diagramas de Flujo de
Datos (DFD).
3.2 ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL
En la definición del proceso actual, se conoció e identificó el comportamiento del
proceso y se detalló con gran ahínco sus problemas, permitiendo identificar la
información que es utilizada para la planificación y control de los Proyectos de la
empresa NEO Consulting, C.A.
3.2.1. Definición y Descripción del Proceso Actual.
A partir de la utilización del apoyo bibliográfico, la entrevista a los directivos
de la empresa, la observación, se pudo realizar la detección de debilidades
y fortalezas para describir con certeza el proceso actual.
Del análisis de los resultados obtenidos con la aplicación de las técnicas
expuestas, se logró conocer la situación real de la empresa, el cual en el
ámbito interno se detectó que la institución pareciera no contar con
mecanismos de planificación y control de proyectos, mediante el cual
pudiera distinguir necesidades futuras de la organización, para mantener el
desarrollo y responder, en forma efectiva, al cumplimiento de sus propias
metas del mediano y largo plazo.
Además, aparentemente pareciera que existen fallas en la determinación de
las actividades que van a ser cubiertas con el personal propio. Estas
necesidades están interrelacionadas con la posible falta de procedimientos
de cómo debe manejarse la planificación y control de los Proyectos dentro
de la organización.
38
En relación, al flujo informacional del proceso de Planificación y Control, se
pudo determinar que el proceso se inicia a través de la Gerencia de
Comercialización, que es quién realiza el mercadeo y seguimiento al cliente
en la etapa de pre-venta y recibe la solicitud de Propuesta, el cual es
enviada posteriormente a la Gerencia de Consultoría para que proceda a
revisarla y asignar a la Unidad de Conceptualización. (Ver Procedimiento
Nº1).
La Gerencia de Consultoría en conjunto con el área de Conceptualización,
recibe la propuesta e inicia la preparación de la misma soportado con
anexos respectivos. Posteriormente,
la unidad
realiza el
estudio de
factibilidad financiera, para conocer si es rentable el proyecto y procede a
realizar el Presupuesto correspondiente a los términos de referencia
descrito en la propuesta. (Ver procedimiento Nº2).
En la Unidad de Conceptualización se planifica la ejecución del Proyecto de
manera manual y sin aparente mecanismos de planificación, el cual pudiese
ser una debilidad por cuanto existen elementos en la planificación que no
siempre son gestionados de manera óptima, por ejemplo la planificación del
costo por actividad, los tiempos, y otros elementos que son de importancia
dentro de la Planificación.
También se detectó, que parece que la persona encargada en la Unidad de
Conceptualización es un profesional que no tiene experiencia en el área de
Planificación
y
Control
de
Proyectos,
y
su
función
real
es
la
conceptualización en soluciones tecnológica que ayudan a las empresas en
los procesos de transformación y gestión de negocios.
Pareciera, que la función que desempeña la Unidad de Conceptualización
de planificar y controlar proyectos, es una función extra que fue asignada a
39
esta Unidad, por cuanto en la estructura organizativa de la empresa no
cuenta con una unidad de Planificación y Control de Proyectos,
y en
consecuencia se podría decir que no existe una persona que tenga el perfil
y las competencias idóneas
para ocupar el cargo de planificador de
Proyectos objeto de este estudio.
Se pudiera decir, que al no existir una persona con el perfil adecuado y sin
las competencias respectivas, puede ser unos de los puntos críticos de la
Situación
Actual
de
la
empresa.
Sin
embargo,
la
Unidad
de
Conceptualización es apoyada por la Gerencia de Consultoría para esta
función, el cual es una persona con muchos años de experiencia, preparada
pero que igual no tiene el perfil para el cargo de planificador de Proyectos.
Asimismo, la Gerencia de Consultoría solicita disponibilidad presupuestaria
a la Gerencia de administración donde dan la aprobación o rechazo según
el Presupuesto programado. (Procedimiento Nº3)
La aprobación o el rechazo de la disponibilidad es enviado a la Gerencia de
Conceptualización.
En
caso
de
ser
aprobada
la
disponibilidad
presupuestaria, la Gerencia de Consultoría presenta a la Junta Directiva la
propuesta, con sus anexos entre ellos está: el Cronograma de Trabajo para
su revisión y fines consiguientes. (Procedimiento Nº2).
La Gerencia de Comercialización procede a realizar el contacto con el
cliente para la entrega de la propuesta y el cliente recibe para su revisión,
análisis y selección de la propuesta que reúna las mejores condiciones
(Calidad,
Cronograma
de
Trabajo,
Metodología,
elementos) y que cubra con sus requerimientos.
servicios
y
otros
40
También se detectó, que cuando un cliente aprueba una propuesta,
pareciera que en el Area de Consultoría, crea luego de la aprobación el
organigrama del Proyecto, el cual significa una deficiencia en la fase de
planificación del Proyecto, ya que se pueden cometer errores en la manera
como se seleccione al gerente de Proyectos y pudiese ocasionar que en la
gran mayoría de los casos estas personas no sean líderes, el cual se
traduce en una mala integración de todos los componentes del proyecto,
por cuanto se tiende a seleccionar al gerente sólo por sus habilidades
técnicas por la urgencia del caso.
También la mala escogencia del Gerente del Proyecto, pudiera no
reconocer los síntomas de un mal liderazgo provocando ausentismo, falta
de motivación, falta de alineamiento con los objetivos, problemas repetitivos
de calidad, retrabajos de las personas que están por debajo del Gerente de
Proyecto. (Ver Procedimiento Nº4).
En relación con el Control del Proyecto, no existe una persona encargada,
ni un mecanismo de control para el seguimiento, y es por ello que existen
actividades que provocan solapamiento de tareas, descoordinación, falta de
control, escaso nivel de comunicación y al fin y al cabo reduciendo el nivel
de incidencias. Y, en el caso que sea aprobado un Proyecto complejo,
donde existen multitareas con varios usuarios que realizan tareas
secuenciales, paralelas, etc., la situación pareciese ser más grave aún.
Para el momento del cierre del Proyecto la Unidad de Conceptualización
realiza el informe final con carta de finiquito y manda a liberar la fianza
correspondiente en caso que la hayan pedido en principio. La Gerencia de
Consultoría
Revisa
el
informe
final
realizado
por
el
Area
de
Conceptualización y archiva físicamente copia y anexos respectivos para
su control. El Area de Comercialización realiza contacto con el cliente para
41
la entrega del informe final (original) con sus respectivos anexos. (Ver
Procedimiento Nº5)
Motivado por los hechos anteriores y ante la posibilidad de definir e
implementar acciones pertinentes para enfrentar los problemas, la empresa
requiere el Sistema de Planificación y Control para Proyectos, que facilite la
obtención y el aprovechamiento de la información estratégica, táctica y
operacional para un a gestión más eficiente.
Del análisis de flujo de información se detectaron los siguientes aspectos:
En cuanto al procedimiento referente a la planificación, se
observó que se especifican las diferentes instancias que
intervienen en el proceso y se identifican las responsabilidades de
cada una de éstas; sin embargo, no existe un procedimiento
formal.
En cuanto al Sistema de Planificación y Control, no existe tal
sistema, ni mecanismo de control de los Proyectos. El proceso se
lleva de manera manual.
No existe un fondo de reserva para los Proyectos.
3.2.2. Representación del Proceso Actual.
Para la fase de análisis del proceso actual, se realizaron actividades en la
definición
y descripción del proceso y la diagramación de los procesos
actuales, que permitieron determinar y evaluar el desempeño actual en la
organización.
Para la diagramación del Modelo de Procesos, fueron utilizados los
Diagrama de Flujo de Datos (DFD), propuestos en la metodología de
42
sistemas. El empleo de este tipo de herramienta permitió desarrollar una
descripción exacta y completa del sistema en uso y del sistema propuesto,
facilitó la comunicación con las personas involucradas y admitió evaluar los
detalles del sistema en términos de procesos, almacenes de datos,
orígenes, destinos y flujo de datos.
La metodología propuesta por Kendall & Kendall (1991), sigue un estándar
en la simbología para el desarrollo de Diagramas de Flujo de datos, con el
propósito de hacer más fácil la comunicación con los involucrados.
Los diagramas de flujo de datos fueron desarrollados bajo la notación
presentada en la siguiente figura, en ella se muestra los símbolos utilizados
con sus respectivos nombres.
1. Proceso
5. Entidad
8. Flujo de
Información
2. Proceso
Explotado
6. Entidad
Fuente
3. Proceso
Fuente
4. Proceso
Destino
7. Entidad
Destino
9. Almacén de
Información
43
Explicación de la Simbología usada en los DFD:
1. Proceso: Denota procesos o procedimientos que utilizan, transforma o
producen datos. El símbolo utilizado en un rectángulo con esquinas
redondeadas y con una división en la parte superior donde se indica la
continuidad de los procesos en el DFD. Representa procesos que se
encuentra dentro de otros procesos (se les pueden llamar también
procesos intermedios).
2. Proceso explotado: Esta notación es una extensión de la anterior, que
indica que procesos están detallados, es decir que procesos originan
otros DFD de mayor niel de detalle.
3. Proceso Fuente: Es otra extensión del primer símbolo, que se usa para
denotar el proceso que antecede algún proceso explotado, siempre y
cuando se este en el DFD de mayor nivel de detalle. Los proceso
fuentes, originan el flujos de información que va a los procesos
explotados e indica al lector donde empieza el DFD en estos últimos.
4. Proceso Destino: Es la extensión del símbolo proceso, que se usa para
denotar los procesos donde llega el flujo de información, una vez que ha
finalizado un proceso explotado.
5. Entidad: Representa una entidad que da y/o recibe datos del sistema.
El símbolo usado, denota entidades que se encuentra en los procesos
explotados y no son fuentes o destinos de estos.
6. Entidad fuente: Es una entidad que entrega flujo de datos a los
procesos explotados. Indica donde inicia un proceso explotado en el
caso de que el origen de los datos sea una entidad.
44
7. Entidad destino: Es una entidad que recibe datos de los procesos
explotados. Indica donde finaliza un proceso explotado en el caso de
que el destino de los datos sea una entidad.
8. Flujo de información: Es una flecha que representa el movimiento de
datos de un punto hacia otro, donde la punta de la flecha señala el
destino de los datos.
9. Almacén de información: Indica un lugar o deposito de datos, que
permite la adición y acceso de los mismos.
Una vez definido el diagrama de estructura de datos y de conocer su simbología,
pasamos a elaborar el diseño conceptual del sistema de información.
Primer nivel del sistema de información: en esta primera aproximación del
sistema debe ser concebido de manera integral, con el fin de identificar las fuentes
de datos o informaciones primarias, los destinos de información secundarias y las
instancias
decisorias
que
delimitan
la acción del sistema mediante el
mantenimiento de políticas y normas generales, así como la interrelación del
sistema con otros de la organización.
Segundo nivel del sistema de información: la actividad subsiguiente es
desagregar el sistema de información en sus componentes macros, los cuales
pueden ser procesos o subsistemas, así como los flujos de información que deben
existir entre ellas.
Tercer nivel del sistema de información: para diseñar este nivel se deben
desglosar los procesos que se efectúan en las distintas estaciones identificadas a
nivel macro, sin entrar en el detalle de la distintas acciones que comprenden los
45
mismos, así como también se deben identificar los datos, información, archivos y
reportes.
En las Figuras que se muestra el DFD, se expone con detalles el proceso actual
implicado en el desenvolvimiento de la Planificación y Control de Proyectos y
complementa, la descripción del proceso, la manera como estos interactuan con la
empresa NEO Consulting, destinado a apoyar las funciones que ejerce cada
dependencia.
Cabe destacar que las entidades internas de la empresa NEO Consulting, C.A
son: Gerencia de Comercialización, Gerencia de Comercialización, Gerencia de
Conceptualización con sus respectivas áreas y las externas son: El Cliente y la
Compañía Aseguradora. (Ver Figura Nº1). Cada una de las gerencias involucradas
sus respectivas áreas, desempeñan procesos distintos dentro de la Situación
Actual (Ver figura Nº 2, 3, y 4).
Durante la investigación el DFD fue usado por el autor de la obra para conocer y
mostrar el funcionamiento del proceso actual expresada en niveles, donde se
observará de que manera entra y sale los flujos de información desde el nivel cero
hasta llegar al nivel dos.
3.3. CONCLUSIÓN DE LA FASE DE ANÁLISIS
Una vez, realizado el análisis de la Situación Actual se determina que es prioritario
Identificar los requerimientos propios del Sistema Propuesto y la manera como
fluyen los datos dentro de la organización y a través de los procesos, para poder
concebir de modo claro y conciso su estructura, que incluyen entradas, salidas,
procesos y contactos con entes externos. De igual manera fue importante
especificar los procesos y los aspectos aparentemente críticos en el sistema.
46
Los requerimientos de Información de NEO Consulting, en la actualidad tiene
como principal tendencia la búsqueda de nuevos negocios. Dicha tendencia
proviene de políticas dentro de la empresa, con el fin de aportar grandes
beneficios a los clientes y maximizar la rentabilidad a la empresa. De igual manera
se busca el aumento de la calidad del servicio que presta la empresa, intentando
mejorar los procesos internos para así maximizar la satisfacción del cliente.
La forma como se esta trabajando internamente, pareciese que acarrea problemas
en el control del desarrollo de los Proyectos perjudicando la entrega a tiempo del
Proyecto, y, se podría decir, que unas de las razones claves ha sido la falta de una
Gerencia en la estructura organizativa actual que liderice la función de
Planificación y Control de Proyectos, por lo cual en el Capítulo IV se platea tomar
en cuenta como recomendación la creación de una área dedicada para tal fin, y
con la descripción y con la definición detalladas del perfil a ese cargo y por otra
parte se definirá un posible mecanismo de planificación y control de Proyectos
que se puede implantar dentro de la Organización
De esta manera nacen los requerimientos de información aportado al proyecto que
incluye tanto acciones relacionadas como debe manejarse la Planificación y
Control de los Proyectos dentro de la organización.
Entre otros requerimientos, que debe satisfacer el Sistema de Planificación y
Control de Proyecto, se puede citar lo siguiente:
Cálculo automático del Presupuesto, a través de un
módulo donde
ingresan los Gastos y los Ingresos correspondiente al Proyecto y
emisión de reporte que respalde el mismo .
Desarrollo del Cronograma de Actividades, demostrando recursos
asignados (humanos, económicos, tiempo) por cada actividad y a su vez
47
cuando se vaya ejecutando el Proyecto tener inmerso el control del
mismo de manera cíclica hasta que finalice.
Emisión por vía impresa de los documentos que soporten la Ejecución
del Proyecto, además un reporte que avale los pagos realizados por el
cliente en cada avance.
Facilidad de búsqueda
de información, que involucra aspectos
relacionados con los Proyectos ejecutados y por ejecutar.
Capacidad de realizar modificaciones a las tablas que le dan soporte al
Sistema, de acuerdo con los requerimientos de la organización en el
tiempo. Es decir, proporcionará a los involucrados la manera de
actualizar las modificaciones en cuanto tiempo y costos.
Generará consultas rápidas y precisas de la información requerida por
los involucrados.
48
CAPITULO IV
DISEÑO DEL SISTEMA DE
PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS
En las páginas siguientes se expone el Diseño del Sistema para la Planificación y
Control de los Proyectos de la empresa NEO Consulting, C.A., estructurado en
varias etapas: Justificación de la Propuesta, Objetivos, Descripción de la
Propuesta, Representación de la Propuesta y consideraciones a tomar en cuenta
para su implantación.
4.1. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA.
Según documento www.neo-consulting.net, la empresa Neo Consulting, C.A. es
una empresa consultora que desarrolla soluciones tecnológicas de vanguardia,
con más de cinco años de experiencia a nivel nacional e internacional tanto en
el sector privado y público. Enfocada a la gestión del ciclo gerencial, con
soluciones integrales de consultoría. Cuenta con un equipo de profesionales
especializados en diversas áreas de la tecnología que a afronta el reto de
optimizar los procesos de las empresas.
Actualmente, tiene presencia a nivel nacional e internacional, con una
estructura por proyectos descentralizada que conlleva a la falta de información
del proceso total del negocio. Neo Consulting, C.A. desde su creación, no tiene
establecido lineamientos y criterios para la función del área de planificación y
control de Proyectos, el cual carece de estrategias orientadas a la detección de
desviaciones en el ciclo del Proyecto.
49
La Alta Dirección aparentemente cuenta con un Flujo de información con
deficiencias, cuya solución podría ser el Sistema de Planificación y Control de
Proyectos, que permitiera conocer a que costo, conque consumo de recursos y
a que calidad se está logrando el progreso en cualquier momento dado.
En virtud, a lo anterior, la empresa no cumple estrictamente con el Cronograma
de actividades planteado al inicio de cada Proyecto a ejecutar, mostrando
demora en las entregas, lo cual podría estar ocasionando un grado de
insatisfacción al cliente.
De las consideraciones anteriores, se desprende claramente que en la empresa
Neo Consulting, unas de las debilidades más fuerte es la falta de planificación
y control, el cual es un punto fundamental para el éxito de cualquier
organización.
Afortunadamente, la empresa cuenta con un grupo de profesionales
capacitados que, aunque pareciera reconocer las debilidades existentes, han
decidido alinearse con los objetivos de la misma, con un compromiso de
excelencia que los ha llevado a destacarse en sus respectivos ámbitos de
desempeño.
Tres razones justifican atender a esta situación problemática e incluso las
implicaciones su no-atención, son:
•
Económico - Social: La necesidad de atender los requerimientos de los
consultores que laboran en la empresa, quienes no cuentan con un sistema
automatizado de Planificación y Control de Proyectos. Responder a esta
necesidad generaría beneficios e incluso económicos para la empresa, así
como optimizar la manera de trabajar, para satisfacer de manera óptima a los
50
clientes, garantizando su competitividad en el mercado e Impulsando su
crecimiento gradual en el mundo.
•
Técnica: La necesidad de proveer un mecanismo que apoye a mejorar las
actividades planificación y control de Proyectos, lo cual significaría definir de
manera óptima los objetivos e identificación del trabajo a ejecutar, ganar la
participación de quienes están más capacitados para hacerlo, y desarrollar
programas y presupuestos con excelencia, ofreciendo así a los relacionados,
información en tiempo real en que status se encuentra el Proyecto basado en
indicadores de gestión, que permitirá llevar un mejor control de los mismos.
•
Estratégica: Posibilitar que la empresa cuente con un sistema que contribuya
a la toma de decisiones de la Alta Gerencia y a planificar de manera
estratégica las acciones a tomar en un momento dado.
4.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA.
En este contexto, el Objetivo central de la presente propuesta es Diseñar el
Sistema para la Planificación y Control de Proyectos de la empresa Neo
Consulting, C.A.
4.3.
CONSIDERACIONES GENERALES.
La planificación y el control para proyectos, son procesos necesarios en toda
organización para definir y decidir las acciones que deben realizarse en el futuro
y asegurar, dentro de lo posible, que la organización se desarrolle conforme a
las políticas de la organización y los planes correspondientes.
Desarrollar los procesos de Planificación y Control para Proyectos, implica el
análisis del flujo de información articulando los distintos roles y unidades de la
51
organización, y la utilización de los procesos en sí, como instrumentos o medios
(estrategias), para alcanzar los fines y metas de la organización.
Estos procesos se pueden definir como un conjunto de actividades de control y
seguimiento de tiempo y costo en los Proyectos necesarios para culminar el
proyecto con éxito. Dichas actividades deben ser explícitas y concatenadas. No
puede existir procedimiento para el control si no se ha establecido el
funcionamiento de lo planeado.
También existe, sin duda, una relación de simultaneidad en la planificación y
control para los Proyectos. Al momento de la planificación del Proyecto, por lo
general se establecen condiciones con las cuales se busca reducir al mínimo la
falta de información, de tal manera, que las estimaciones sean lo más real
posible; en pro, de tener una planificación coherente. De esta forma, el
procedimiento de control para los Proyectos se encuentra implícito en la
planificación.
La relación esencial de estos dos procesos es de dependencia; pues, en la
medida que haya mayor control, se retroalimentará mejor la planificación. La
Planificación de los Proyectos empieza con la formulación del plan de ejecución
del proyecto de manera de que sirva de patrón de referencia para la ejecución y el
posterior seguimiento y control.
Cabe destacar, que parte importante del trabajo a realizarse radica en definir y
documentar la manera como se han de gerenciar los proyectos de cambio
organizacional de la empresa NEO Consulting, C.A., los pasos y requerimientos
a cumplirse a lo largo del ciclo de vida de tales Proyectos, las normas
y
procedimientos a seguirse, para el logro del Diseño del Sistema de Planificación
y Control de Proyectos punto clave para el mejoramiento y transformación
estratégica del proceso de Planificación y Control de proyectos.
52
4.4.
DISEÑO DEL SISTEMA PROPUESTO.
En la etapa de Diseño del Sistema Propuesto, se sugiere un esquema que parte
de la ampliación de la estructura organizativa actual, donde se recomienda que
se agregue una Gerencia de Planificación y Control de Proyectos que se
encargue de manera efectiva y eficiente el logro cabal del cumplimiento de las
metas y objetivos para el cual fue creada, y garantizar luego de concluido el
Proyecto, que el servicio a prestar por la empresa deberá satisfacer 100% al
cliente, por cuanto se espera que en la estructura organizativa fluya la
información entre las Gerencias y las Areas a través de una sistema de
información que garantice la calidad del trabajo ejecutado. También se propone
dentro de esta etapa de Diseño, la Estructura del Sistema Propuesto como punto
que mostrará como debería estar concebido el sistema automatizado en
módulos. Por otra parte, se sugiere en la Descripción del Sistema Propuesto un
mecanismo a seguir en la Planificación y Control de Proyecto. Asimismo, se
diseña los formatos de entrada y salida de información, que se propone como
pantallas en el Sistema objeto a estudio.
4.4.1. Diseño de la Estructura Organizacional Propuesta.
En el presente trabajo se propone en la estructura organizativa actual,
agregar una nueva Gerencia llamada Planificación y Control de Proyectos y
mantener la estructura tipo funcional, donde se sugiera que la Gerencia se
encargue de cumplir cabalmente con todas las etapas del Proceso de
planificación y Control de Proyecto.
De igual manera la Gerencia propuesta deberá tener la responsabilidad de
garantizar la óptima planificación del Proyecto como fase preliminar, el cual
que permita asegurar que cuando se ejecute el Proyecto no haya falta de
algún componente importante para la ejecución del mismo. Así mismo
53
deberá garantizar la integridad de la información que se manejará en esta
fase de planificación.
La Gerencia de Planificación y Control será el ente encargado de formular y
elaborar el Plan del Proyecto según los requerimientos del Cliente
incluyendo los formatos requeridos para la elaboración del mismo. De igual
manera, deberá realizar el seguimiento y control día a día, con el fin que se
logre el cumplimiento de lo planeado, y si existen posibles desviaciones
dentro de la ejecución del Proyecto, deba estar enmarcado dentro del Plan
y debe ser aprobado por un comité de cambio que debe estar conformado
en la estructura del Proyecto. En la figura siguiente, observara la Estructura
Organizacional Propuesta en la empresa Neo Consulting, C.A. (Ver Figura
Nº5).
En la figura observará que
Proyectos, se encuentra
Consultoría,
la Gerencia de Planificación y Control de
en línea horizontal con la Gerencia de
Comercialización
y
Administración,
como
estructura
funcional, el cual en la Gerencia Propuesta, se recomienda que la persona
encargada sea un gerente que haga énfasis en aplicar la metodología de
Gestión basada en el ciclo de la calidad (Planear, Ejecutar, Verificar,
Actuar) con énfasis en la Planeación y el Seguimiento (verificación). La
Gerencia de Planificación y Control de Proyecto, será la responsable que
el Proyecto culmine con éxito
A su vez, se recomienda en la Gerencia de Planificación y Control de
Proyectos dos áreas:
El área de Planificación de Proyectos , el cual se encargará de
definir todo el trabajo requerido para que sea fácil de identificar,
entender y asimilar por cada uno de los participantes del Proyecto,
54
definirá los objetivos, definirá las actividades a realizar estableciendo
metas en cuanto a costo y tiempo para lograr mayor efectividad y
eficiencia en las operaciones y proveerá una base para el control del
trabajo efectuado. Esta es una de las funciones más importantes en
la vida de un proyecto, especialmente en las fases preliminares
cuando se toman las decisiones básicas que han de afectar todo el
curso del proyecto.
El área de Administración y Control de Proyecto se debería
encargar de coordinar y monitorear el esfuerzo ejecutado en el
proyecto, con el fin de mantener el desempeño en el horizonte de
tiempo y presupuesto planificado, dentro del alcance y con las
especificaciones de calidad de los productos a obtener y el personal
deberá ser capacitado y entrenado en los conceptos, técnicas y
aplicaciones de Control de Proyecto, sistemas y procedimientos
adecuados, apoyo gerencial a la función, participación y cooperación
entre los elementos de la Organización.
El área de Administración y Control de Proyecto, también deberá
encargar de realizar el seguimiento y control de la ejecución física y
financiera de los proyectos, apoyada en la elaboración del plan del
proyecto que incluye: actividades, costos, riesgos, comunicación y
calidad, seguimiento a avance, informe mensual (Informe Progreso)
que incluye: explicación desviaciones, acciones requeridas, logros
del período, seguimiento al logro del alcance, requerimientos e hitos
del proyecto, consolidar la información física y financiera de
seguimiento a proyectos e informar oportunamente de riesgos
potenciales tanto al gerente del proyecto, como a la oficina de
proyectos.
55
A su vez se propone crear una Gerencia de Proyecto de manera matricial
según sea el tipo de Proyecto, el cual debería encargase de visualizar el
proceso e involucrase en el mismo a nivel alcance, calidad, tiempo y costo,
información / comunicación, procura, recursos humanos, y riesgo y este
deberá ser liderizado por una persona que se podría llamar “Gerente de
Proyecto” o “Líder del Proyecto”.
El Gerente de Proyecto deberá ser capaz de contar con cierta habilidades
como: definir una visión y transmitirla, motivar de cómo hacer que el equipo
de Proyecto conformado se alineen a conseguir el éxito del proyecto, tener
persistencia y a veces terquedad hacia resolver problemas en el camino,
seguir con el objetivo original, pegarse al plan, cumplirlo. Habilidad para
convivir con la incertidumbre y el riesgo, por cuanto siempre hay algo que
no es ideal, siempre hay un riesgo, siempre hay algo imperfecto, crear una
atmósfera de colaboración: creatividad, tormenta de ideas, resolución de
problemas, ser flexible hacia los desvíos en las actividades, ser adaptable a
las reglas de juego por cuanto cambian día a día y tratar de convivir con el
cambio, adaptándose al nuevo medio ambiente del proyecto.
Asimismo, es importante sugerir y definir algunos Lineamientos Generales
como parte de las reglas de juego objeto de este estudio que se debería
seguir dentro de la Gerencia de Proyectos:
La
contratación de recursos humano se debería hacer por tiempo
determinado, bajo la figura de honorarios profesionales y deberá contar
con el perfil acorde a los valores y las competencias de las actividades a
realizar.
56
Para
cada proyecto se debería conformar equipos de trabajo
integrado por personal de base fijo, consultores internos y/o consultores
externos, según los requerimientos del proyecto
El sistema de
compensación se hará sobre la base de un esquema
diferencial y variable, en función de los proyectos, responsabilidades,
compromiso, experiencias y competencias.
La evaluación del recurso humano se debería hacer
sistema de medición de resultados
a través de un
relacionados con los proyectos:
costo, tiempo, calidad e innovación.
En
toda ejecución de proyectos, la operación interna a nivel
corporativo, debería proporcionar los recursos en base a
la
programación de actividades y del flujo de caja estimado para la puesta
en marcha del proyecto.
Asimismo, se recomienda una estructura de responsabilidades a ejecutar
en el Proyecto, según los cargos a desempeñar y el tipo de actividad a
ejecutar.
Estructura de Responsabilidades en Proyectos (CARGOS).
Gerente del
Proyecto
Consultores Externos
Consultores Internos
Cargos:
Promotor de Venta
Gerente de Proyecto
Consultores
57
Asimismo, es recomendable tomar en cuenta para la Gerencia de Proyectos
las áreas del conocimiento, donde las definiciones y los aspectos son
indispensables para el buen manejo del proyecto planteado. Estas áreas
son:
La Gerencia de la Integración del Proyecto, el cual Incluye los
procesos requeridos para asegurarse de que los elementos del proyecto
estén coordinados correctamente, y consta de aspectos como: Integrar
y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante,
realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en este,
cambios que coordinan a través del proyecto entero.
Gerencia del Alcance del Proyecto, incluye procesos requeridos para
asegurar la terminación del proyecto con éxito e incluye aspectos como:
la Iniciación del proyecto planteado, desarrollo de una declaración
escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del
proyecto, Definición del alcance, verificación del alcance, control del
cambio del alcance.
Gerencia de Tiempo del Proyecto, Incluye los procesos requeridos
para asegurar la terminación oportuna del proyecto.
Gerencia del Costo del Proyecto, Incluye procesos requeridos para
asegurar que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto
aprobado. Consiste en: determinar qué recursos (gente, equipo,
materiales) y qué cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar
actividades del proyecto, desarrollar una aproximación (estimación) del
costo de los recursos, asignación de la valoración de costos total a las
actividades individuales del trabajo, control de costo que son cambios
que controlan al presupuesto de proyecto.
58
Gerencia de la Calidad del Proyecto, debe garantizar que el proyecto
satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:
identificar los estándares de calidad que son relevantes al proyecto y a
determinar cómo satisfacerlos, garantía de calidad, supervisión del
proyecto para determinar si se adapta al proyecto planteado inicial.
Gerencia de Recurso Humano del Proyecto, debe hacer el uso más
eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los
aspectos siguientes: Planeamiento organizacional donde se identifican,
documentan, y son asignados papeles del proyecto, responsabilidades,
y relaciones de divulgación, la adquisición del personal consigue los
recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto y el
Desarrollo de la organización del equipo debe tener habilidades del
individuo que se convierten y del grupo para realizar el funcionamiento
del proyecto.
Gerencia de Comunicaciones del Proyecto, debe asegurar la
generación oportuna y apropiada de la información para la ejecución del
Proyecto.
Gerencia de Riesgos del Proyecto, enfoca aspectos como: decidir
cómo acercar y planear las actividades de la gerencia de riesgo para un
proyecto, determinar qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la
documentación de sus características,
análisis cualitativo del riesgo,
procedimientos y técnicas que se convierten para realzar oportunidades
y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto,
supervisar riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que
ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia
a través del ciclo vital del proyecto.
Gerencia de Consecución del Proyecto, consiste en la determinación
qué procurar y cuando, documentar requisitos del producto e identificar
59
fuentes potenciales, solicitar: citas, ofertas, elegir entre clientes
potenciales, manejo de la relación con el cliente y liquidación del
contrato.
Cada una de las fases mencionadas, deben ser cumplidas cabalmente para
elaborar el proyecto y que la terminación del mismo sea satisfactoria para el
éxito del objetivo planteado.
4.4.2. Diseño de la Estructura del Sistema Propuesto
En el análisis del Sistema Propuesto, se empleó una técnica eficaz para el
manejo computarizado del Sistema, el cual permitió de manera jerárquica,
representar el esquema en niveles de funciones, que desempeñarán cada
uno de los procesos del sistema, esta técnica es llamada dentro de la
Metodología utilizada Estructura del Sistema propuesto.
Cabe destacar, que la Diagramación del Sistema Propuesto cuenta con
pequeños módulos que soportan un enfoque descendente, por cuanto
cada componente puede localizarse con mayor facilidad, asegurando en
gran parte la calidad del sistema. En el Sistema Propuesto se crearon
módulos con características propias siguiendo la estructura jerárquica
propuesta.
Inicialmente, se realizó un menú principal a nivel de Sistema donde
encabeza el Sistema de Planificación y Control de Proyectos, el cuenta
con tres (3) módulos principales que son: Registro del Proyecto,
Planificación del Proyecto, Administración y Control de Proyecto (Ver
Figura Nº 6).
60
a. Registro del Proyecto
Este módulo debería ser operado por la Unidad de Planificación de
Proyecto, que es quién registra los Proyectos que ingresan a la
empresa.
En caso que haya algún error humano se puede corregir la
información, si se quiere eliminar también existe la posibilidad
En el módulo para registrar el cliente destaca en la captura de
información que el Proyecto se trata de:
- Un trabajo temporal
- Su resultado es un producto o servicio único e irrepetible
- Es ejecutado por un conjunto de recursos y personas con
habilidades multidisciplinarias
- De duración finita
b. Planificación del Proyecto
Este módulo debe ser operado por la Unidad de Planificación de
Proyecto, quién debe encargarse de definir en el Proyecto las
variables concernientes a la planificación en los siguientes
módulos:
b.1. Memoria Descriptiva del Alcance del proyecto
b.2. Estructuración del proyecto
b.3. Memoria Descriptiva por elemento
b.4. Cronograma de Actividades
b.5. Presupuesto del Proyecto
61
c. Administración y Control de Proyectos
Este módulo debe ser operado por la Unidad de Administración y
Control de Proyectos, quién debe encargarse de realizar el control y
seguimiento durante la ejecución del Proyecto. Los módulos son:
c.1. Estado Actual y Proyectado del Programa y Avance
c.2. Acciones Correctivas por actividad
c.3. Control del Proyecto
d. Consultas y Reportes
Este módulo debe ser operado por la Gerencia de Planificación y
Control y unidades adscritas, la Gerencia de Proyectos emitir para
consultas y reportes requeridos por el usuario a nivelo de
Planificación o Control del Proyecto. Los módulos son:
d.1. Consultas: permite consultar por pantalla el Proyecto
Requerido
d.2. Reporte: Emite los reportes requeridos por el usuario.
4.4.3 Descripción del Sistema Propuesto
De acuerdo a las deficiencias recolectadas en el análisis de la situación
actual, se propone un mecanismo para planificar y controlar los Proyectos,
el cual sea capaz de manejar en forma automática los procesos.
El procedimiento propuesto en este trabajo, será representado a través de
diagramas, a fin de
plasmar de manera gráfica los procesos que se
proponen automatizar.
En la descripción del sistema Propuesto se que el flujo de Información
nazca con una “Solicitud de Propuesta” realizada por el cliente, el cual
debería ser emitida a la Gerencia de Comercialización, por cuanto debería
62
continuar siendo la cara por la empresa ante el cliente en la etapa de preventa y post-venta, es decir ejercer la función de mercadeo y venta. (Ver
Procedimiento Nº6).
La Gerencia de Comercialización remite copia del “Oficio” firmado y sellado
al Cliente como constancia de recepción y remite original del Oficio, anexo
al Proyecto y carta de conformidad o cualquier otro requerimiento o solicitud
recibida del Cliente a la Gerencia de Planificación y Control de Proyectos,
obtiene fotocopia del “Oficio” de remisión de los documentos enviados por
del Cliente y lo archiva para su control.
Se propone que la Gerencia de Planificación y Control sea quién lleve la
función de Planificar, gerenciar, controlar y hacerle seguimiento cabal al
Proyecto.
La Gerencia de Planificación y Control deberá recibir la “Solicitud de
Propuesta” y colocar sello de recepción indicando Nro de Control, y fecha
de recepción de la Comunicación, Oficio o Proyecto y lo registra en su
Cuaderno de control.
La Gerencia de Planificación y Control de Proyectos envía la “Solicitud de
Propuesta” a la Gerencia de Consultoría, el cual se encarga de elaborar la
parte técnica de la Propuesta y a su vez envía a la Unidad de Planificación
de Proyecto para que encargue de registrar el Proyecto y elaborar el Plan
del mismo, a través del Sistema Propuesto.
La Unidad de Planificación de Proyecto , se encargará de elaborar el Plan
de Proyecto se deberá definir el alcance del mismo, descomponer el
proyecto en actividades y estructurarlas de acuerdo al WBS, estimar el
63
esfuerzo requerido (horas-hombre) para cada actividad, programar las
actividades en secuencia lógica, determinar las duraciones sin restricción
de recursos, nivelar recursos según las limitaciones, estimar los costos y el
presupuesto para el proyecto para así desarrollar el Cronograma de
actividades de Gantt
a partir de las herramientas convencionales, por
cuanto es sencillo y fácil de entender, Integra la planificación y progreso del
proyecto, permite visualizar rápidamente los elementos principales del
Proyecto, su programación en el tiempo y el progreso de cada uno de ellos
(Ver Procedimiento Nº7).
La Unidad de Planificación trabajará en conjunto con la Gerencia de
Proyecto que es quién asigna el recurso humano con consultores internos y
externos a la empresa y debe enfocarse en el concepto de Grupos de
Trabajo para la asignación de recursos y debe ser según el tipo de proyecto
que se este planificando. El líder de Proyecto deberá ser el responsable de
la ejecución del mismo.
Es recomendable tomar en cuenta, en este proceso el nivel de detalle al
que se planifica depende del nivel de control que se desee llevar y los
requerimientos son comunicados por la Gerencia de Comercialización, a
través del cliente, para ajustar la propuesta.
El siguiente paso consiste, en que la Unidad de Planificación envía a la
Gerencia de Planificación y Control de Proyectos todos los documentos
correspondientes a la Planificación y
debe proceder a revisar la
documentación mencionada, para su validación y aprobación.
En caso de requerir financiamiento propio de la empresa, la Unidad de
Planificación, a través de la Gerencia adscrita, solicita la disponibilidad
presupuestaria a la Gerencia de Administración, enviándole el presupuesto
64
del Proyecto, la misma revisa los documentos mencionados y da su
aprobación
o
rechazo
dependiendo
si
existe
la
disponibilidad
presupuestaria. (Ver Procedimiento Nº 7).
En caso de no requerir opciones de financiamiento, igualmente la Unidad de
Planificación de Proyectos informa a la Gerencia de Administración sobre el
Presupuesto asignado al Proyecto y como será la forma de pago del cliente.
A su vez, la Gerencia de Consultoría, a través de la Unidad de
Conceptualización, tecnología y calidad de datos elaboran la parte técnica
del Proyecto, en cuanto a Soluciones efectivas para los procesos
empresariales, desarrollo de soluciones informáticas.
Posteriormente, la Gerencia de Planificación y Control de Proyecto, en
conjunto con la Gerencia de Consultoría reúnen la información elaborada
(Técnica – Planificación) “Proyecto” con el fin de revisarla en conjunto con
la Gerencia de Comercialización para validar que cubra con los
requerimientos del cliente.
Gerencia de Consultoría, Comercialización y Planificación y Control de
Proyectos se reúnen y de manera conjunta, con el fin de unificar criterios y
verificar
que la Información contenida en el Proyecto (Planificada y
Técnica) cubra con los requerimientos del cliente. Es remitido el Proyecto a
la Gerencia de Planificación y Control. (Ver Procedimiento Nº8)
Luego el “Proyecto” es enviado a la Presidencia para su conocimiento y
revisión y validación para luego enviar el “Proyecto” a la Gerencia de
Comercialización para que proceda a realizar el contacto con el cliente para
la entrega del Proyecto y el cliente lo recibe para la revisión, análisis y
selección de la propuesta que reúna las mejores condiciones (Calidad,
65
Cronograma de Trabajo, Metodología, servicios y otros elementos) y que
cubra con sus requerimientos (Ver Procedimiento Nº8).
En el caso de ser favorecidos por parte del cliente, el mismo envía por vía
fax o por correo electrónico la aprobación del Proyecto y comienza el
proceso de negociación entre la empresa y el cliente donde podrían haber
ajustes en tiempo, recursos y costos (queda un lapso de tiempo entre el
inicio de negociación y el fin, en donde se deben ajustar los recursos
presupuestados). (Ver Procedimiento Nº9)
Cuando se finaliza la negociación, la Gerencia de Comercialización recibe
por parte del cliente fin de la negociación del Proyecto, la empresa firma el
contrato donde original se queda en la Gerencia de Administración y la
copia en el cliente.
Envía Copia de Contrato con oficio a la Gerencia de Planificación y Control
de Proyectos para que inicie el Proyecto, a través de la Unidad de
Administración y Control de Proyectos en conjunto con la Gerencia de
Proyecto conformada en la etapa de planificación. (Ver Procedimiento Nº9)
Apara el seguimiento y control del Proyecto, la Gerencia de Proyectos,
proporcionará los recursos basándose en la programación de actividades y
del flujo de caja estimado para la puesta en marcha del proyecto y emitir
información a la Unidad de Planificación de Proyectos. (Ver Procedimiento
Nº10)
La Gerencia de Proyecto con las personas asignadas para el proyecto;
para el levantamiento de la información asociada a cada proyecto y/o la
revisión del plan vigente. Será necesario incorporar al cliente, a través de
la Gerencia de Comercialización a la sesión de trabajo del proyecto en
66
que estén involucrado. De esta manera se garantizará cubrir todos los
alcances
de
trabajo
asociados
a
esos
proyectos,
mediante
la
determinación de las actividades a ejecutarse, esfuerzos y responsables.
De la misma manera, a medida que se ejecuta el Plan se va generando
información básica por parte de la Gerencia de Proyecto para los
controles a los efectos de la toma de decisiones tácticas y estratégicas.
La Unidad de Administración y Control de Proyectos, hará el seguimiento y
control cabal al proyecto, coordinando, monitoreando y manteniendo el
desempeño en el horizonte de tiempo y presupuesto planificado, dentro del
alcance y con las especificaciones de calidad de los productos a obtener en
el Proyecto. Visualizará de manera oportuna los problemas y tomar las
decisiones para evitar y corregir las desviaciones, aplicar planes de
contingencia en el momento apropiado y el manejo efectivo de los recursos
del proyecto, el cual el Sistema Propuesto a través de indicadores le
señalará como en qué status y condiciones se encuentra el Proyecto en
tiempo real. (Ver Procedimiento Nº10)
El mecanismo formal de transmisión de información en esta fase de Control
y seguimiento de Proyecto lo constituirá un documento llamado “Informe de
Progreso”, el cual deberá ser enviado por el área de Administración y
Control a la gerencia de Planificación de Proyecto de manera semanal,
donde señalará dónde se encuentra el proyecto (status), dónde debería
estar (Plan), cuáles son los problemas reales y potenciales (diagnóstico),
qué
se
está
haciendo
acerca
de
los
problemas
(acción
correctiva/preventiva), hacia donde se dirige el proyecto, (proyección), y sin
han sido efectivas las acciones tomadas (seguimiento). (Ver Procedimiento
Nº10).
67
En caso que exista una desviación en el tiempo de las actividades
ejecutadas vs. las planificadas, el retraso de una actividad puede resultar
compensado con la menor duración de otra actividad relacionada o que
haya cambios de fechas o en el número o tipo de las actividades a ejecutar.
La Gerencia del Proyecto deberá trabaja en conjunto con la Unidad de
Administración y Control de Proyectos para la elaboración del informe de
Progreso. Una vez finalizado el Informe Progreso es llevado a la Gerencia
de Administración para la elaboración de la factura, y posteriormente es
entregado a la Gerencia de Comercialización para que haga llegar el
Informe Progreso con factura respectiva, según avances obtenidos en el
proyecto (Ver Procedimiento Nº 11).
Cabe destacar, que la información es almacenada en el sistema y se
archiva físicamente todos los documentos referente al Proyecto y sus
anexos respectivos
para su control en la Gerencia de Planificación y
Control, ente responsable del proyecto.
Concluido el Proyecto según lo que indica el Informe de Progreso, la
Gerencia de Planificación y Control de Proyectos en conjunto con la
Gerencia de Consultoría realiza el informe final y la Gerencia de
Administración manda a liberar la fianza correspondiente en caso que se le
haya solicitado en un principio y le envía el Informe final a la Gerencia de
Comercialización. (Ver Procedimiento Nº 12).
La Gerencia de Comercialización realiza contacto con el cliente para la
entrega del informe final (original) con sus respectivos anexos. Haciendo
una encuesta de satisfacción del cliente, el cual es analizado por la
Gerencia de Comercialización para el mejoramiento continuo del proceso.
68
A su vez, la Gerencia de Administración comienza el proceso de cobro
para el pago final.
4.4.4 Diseño de Entradas
Las entradas del sistema están determinadas por la calidad de accesos de
los datos. La calidad del diseño de captura debe ser eficaz, precisa, fácil de
usar consistente, sencilla y atractiva para lograr alcanzar los principios
básicos del buen diseño. Se puede garantizar que es eficaz si cubre con los
requerimientos de información, precisa, si el diseño asegura la realización
una realización satisfactoria, fácil de usar, si los formatos de entras son
explícitos y entendibles, consistente, si existe homogeneidad en las
pantallas, sencilla, si los elementos contienen el mínimo de elementos
indispensables para centrar la atención del usuario y atractiva, si el usuario
disfruta trabajando con el sistema.
El diseño mencionado se basa en un formato, que contiene áreas de
diseño, que empleados de la mejor manera permitirá el logro de los
objetivos anteriormente expuestos. La información fue distribuida en las
pantallas de manera que fueran lo más atractiva y amigable posible para el
usuario. Las áreas son las siguientes (Ver figura Nº7):
Area de Encabezado: Se encuentra en la parte superior, contiene el
nombre del Sistema de Planificación y Control de Proyectos, el logo de la
empresa, la fecha del día, el nombre del formato.
Area de captura: Punto focal de atención del usuario, contiene toda la
información requerida por él.
Area de Mensaje: Hallado en la parte inferior, donde se presentan los
mensajes de error y de éxito.
69
Area de Opciones: Ubicado en a parte inferior de la pantalla, contiene un
grupo de opciones que cumplen funciones distintas dentro del sistema.
En el Sistema Propuesto se reconocen algunas de las pantallas de entradas
que se recomienda incluir (Ver Anexo B):
Planificación del Proyecto
Memoria Descriptiva del Alcance del proyecto
Estructuración del proyecto
Memoria Descriptiva por elemento
Cronograma de Actividades
Presupuesto del Proyecto
Administración y Control de Proyectos
Estado Actual y Proyectado del Programa y Avance
Acciones Correctivas por actividad
Control del Proyecto
4.4.5 Diseño de Salidas
El diseño de salida es fundamental para la toma de decisiones de una
organización, debido a que proporciona la información que requiere el
usuario. Las salidas pueden ser por pantalla y por impresora y para ser
eficaces deben cumplir con los siguientes objetivos:
Satisfacer el propósito plateado, ya que debe evitar costos de
tiempo y de materiales innecesarios.
Ser útiles para lograr la aceptación del usuario.
Proveer la cantidad de información adecuada.
Asegurar que siempre estén disponibles para el usuario.
Deben ser oportunas para la toma de decisiones.
70
Deben proporcionar el método más apropiado para cubrir
las
necesidades del usuario.
Las consultas son una de las salidas del Sistema Propuesto que permiten
al usuario interactuar directamente con el mismo, a través de la pantalla.
Fueron diseñadas tomando en cuenta un formato patrón, que contiene
una serie de áreas, sonde se expresa la información requerida por el
usuario (Ver Figura Nº8).
Area de Encabezado: Se encuentra en la parte superior, contiene el
nombre del Sistema de Planificación y Control de Proyectos, el logo de la
empresa, la fecha del día, el nombre del formato.
Area de Presentación: Punto focal de atención del usuario, contiene toda
la información requerida por el usuario para cada consulta.
Area de Mensaje: Hallado en la parte inferior, donde se presentan los
mensajes de error y de éxito.
Area de Opciones: Ubicado en a parte inferior de la pantalla, contiene un
grupo de opciones que cumplen funciones distintas dentro del sistema.
Para mayor entendimiento se realizo algunas Pantallas de Consulta y de
Reportes al nivel de Salida (Ver Anexo C), a continuación se encuentran
las siguientes:
Reportes
Reporte de Programación del Proyecto
Reporte de Recursos por actividad
71
Reporte de Costo del Proyecto
Reporte del estado actual y proyectado a la conclusión
Reporte control de proyectos
Consultas
Estado actual y Proyectado del Avance
Estado actual y proyectado a la conclusión del desempeño global
En el diseño impreso es considerado como una de las salidas del sistema,
cuyo objeto principal es emitir por vía impresa los documentos requeridos
por el usuario en un momento dado y satisfacer con el logro del diseño de
salida mencionado anteriormente.
4.5.
CONSIDERACIONES A TOMAR EN CUENTA PARA SU IMPLANTACION
Por ser la implantación el proceso que asegura la operatividad del sistema y que
permite a los usuarios obtener beneficios con su funcionamiento, en este trabajo
se propone para la consolidación del Sistema Propuesto, operacionalizarlo, a
través de las siguientes recomendaciones:
Contratar analista en Programación para que desarrolle la propuesta
presentada.
Se realicen el adiestramiento apropiado a los usuarios, el cual significa
el proceso interactivo de los analistas programadores con los usuarios,
con el fin de conocer el sistema a fondo, que su uso sea óptimo y
permita a los usuarios directos del sistema sentirse satisfecho con el
sistema presentado.
Realizar las pruebas respectivas hasta que el sistema este adecuado
totalmente a los requerimientos de la empresa.
72
CAPITULO V
CRITERIOS PARA LA IMPLANTACION Y DESARROLLO
DEL SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL
DE PROYECTOS
En este Capítulo se procede a presentar una serie de criterios que deben ser
tomados en cuenta para la implantación y el desarrollo del Sistema de
Planificación y Control.
El Sistema Propuesto deberá ser desarrollado dentro de un ambiente abierto,
que permitirá un mejor control, seguimiento y evaluación de la información, el
cual determinará que el sistema está operando de manera óptima.
5.1. OBJETIVOS.
Determinar la existencia de elementos que demuestren la viabilidad de la
Propuesta para el desarrollo e implantación del Sistema
5.2. PLANIFICACIÓN DE LA VALIDACIÓN.
Para la validación del sistema Propuesto debe considerarse el Ciclo de
Planificación y Control como el corazón de la Planificación y Control de
Proyectos, el
cual está basado en el Proceso de Monitoreo y Evaluación,
donde Inicia en la planificación y termina el ciclo en la revisión /acciones.
Entre el inicio y el fin del ciclo de Planificación y Control de Proyecto se
presentarán elementos a considerar para la evaluación de los resultados objeto
de este capítulo,
a fin de detectar posibles desviaciones con respecto al
Cronograma de actividades. Si existen desviaciones se tomarán acciones para
corregir las desviaciones y volver al plan trazado.
73
En este punto se resaltará las fases del Proyecto, considerando los
requerimientos planteados, a continuación se presenta la descripción por fases
de las actividades de consultoría, para alcanzar con éxito las iniciativas
propuestas en un Proyecto dado. Las fases del proyecto son las siguientes:
FASE 1 CONCEPTUALIZACIÓN. Levantamiento detallado de la
información que se requiere para desarrollar el site y los sistemas.
FASE
2
CONSTRUCCION.
Esta
fase
contemplará
la
programación del diseño y soluciones planteadas.
FASE 3. IMPLANTACIÓN. Esta fase incluirá las pruebas, y puesta
en producción.
En base, a las fases mencionadas se realizará la Planificación y Control
al Proyecto.
5.3. PROCESO DE LA VALIDACIÓN
En este momento del proceso se identificarán el establecimiento de medidas
valorativas y definición del procedimiento a seguir para la validación del
Sistema Propuesto.
En este punto se seleccionará el estándar del nivel planeado, el cual permitirá
indicar las variables de control según las condiciones y características
encontradas en el Sistema Propuesto.
En el Proceso de la validación se utilizarán como
estrategia de control,
indicadores para demostrar que el mecanismo del sistema propuesto
funciona en cualquier momento dado, a tiempo real, el cual puede ser
analizados y comunicados a los diferentes niveles de la empresa, y con ello
se pueden elaborar estadísticas y series de tiempo, que alimentan la
elaboración de estos indicadores.
74
En este proceso de análisis y síntesis de datos y elaboración de información
se podrá optimizar el proceso de toma de decisiones de la alta gerencia, por
cualquier desviación del Proyecto, para lo cual pueden facilitar el acceso de la
información, y así transformar la información en acción.
Asimismo, se establecerán estrategias de Seguimiento y Control estableciendo
el método y la frecuencia de las mediciones, en costos, horas - hombre y
progreso físico, el cual los resultados se evalúan, en lo cual se comparan
contra el patrón de referencia detectándose desviaciones y generándose índice
de productividad, se establecen proyecciones de tiempo y tendencias de H-H,
costos, progreso físico en función de la productividad.
Para el avance de la fecha corte se recolectarán los datos (% de avance por
actividad), se cargan los datos relacionados con el avance en el tiempo (red),
Recursos y Costos, Medición del rendimiento (eficiencia), Revisión del Plan,
Reportes de Progreso.
En el caso de la Medición del Progreso, será unos de los métodos para el
seguimiento, control de actividades y comprobación de las fechas de inicio y fin
de la misma. Si llegase existir retraso de una actividad podría resultar
compensado con la menor duración de otra actividad relacionada o que haya
cambios de fechas o en el número o tipo de las actividades a ejecutar.
En la medición del Progreso se compara el Avance Real con el Planificado, en
el período acumulado a la fecha, a objeto de establecer las desviaciones del
programa y toma de acciones pertinentes, el cual se obtiene a partir de la curva
de avance.
En el caso, del control de costos del Proyecto, se utiliza como indicador, por
cuanto monitorea la ejecución de los costos para detectar y entender las
varianzas del plan entre lo planeado y ejecutado.
75
Otro índice que se recomienda utilizar, es el de productividad que indica el
progreso porcentual del avance comparado con el progreso estimado
originalmente y se obtiene de calcular la relación entre lo ejecutado y lo
planeado.
En este trabajo, se realizó una prueba piloto para establecer Criterios para la
Implantación y Desarrollo del Sistema de Planificación y Control de Proyectos
con un proyecto “X” tomado de la empresa Neo Consulting, C.A., el cual por
razones de confidencialidad se reserva el nombre,
la cual llamaremos
“Prueba Piloto”.
El Proyecto de “Prueba Piloto” se iniciará con la etapa de Planificación y
luego se proseguirá con la etapa de administración y control como se ha
definido en el Capitulo anterior.
Cabe destacar, que los datos que se tomarán en el Proyecto para la etapa de
control y seguimiento serán ficticios, sólo servirá para demostrar que a través
de indicadores de desempeño podremos controlar el Proyecto.
5.3.1. Planificación
Para la etapa de Planificación del Proyecto se deberán identificar los
requerimientos y expectativas, buscando satisfacer las necesidades de cliente.
A continuación observará la Planificación del Proyecto objeto de este estudio.
Nombre:
Propuesta para el desarrollo del sitio Web, el Sistema de Gestión
Documental y el Sistema de Control Automatizado de Tareas Asignadas
para “Prueba Piloto”
Descripción General del Proyecto:
En esta propuesta se incluye el desarrollo de tres proyectos
independientes:
76
•
El sitio Web de “Prueba Piloto”.
•
Sistema de Gestión Documental.
•
Sistema de Control Automatizado de Tareas Asignadas (CATA).
La necesidad de tener un sitio Web que contemple los estándares y
requerimientos del cliente; y permita a los usuarios acceder a
información importante del trabajo realizado por “Prueba Piloto”, los
productos y servicios que se ofrecen, y demás datos de interés, hacen
de esta iniciativa un proyecto que proporciona valor y contribuye con la
imagen de organización moderna.
Para mejorar los niveles de servicio al cliente, permitir un mayor control y
consolidar la información y el conocimiento en una herramienta, se
propone el desarrollo e implantación de un sistema de gestión
documental que funciona como una gerencia del conocimiento, donde
los documentos que se almacenan en este, son compartidos con clientes
internos
y
externos,
facilitando
el
proceso
y
mejorando
considerablemente los niveles de satisfacción.
El sistema para el control automatizado de tareas asignadas (CATA), es
una herramienta que controla el flujo de trabajo que se genera desde
que se
hace una solicitud o requerimiento de trabajo hasta que es
realizado el mismo. Es un proceso controlado, y en el cuál a través de un
conjunto de tableros, cada integrante del proceso conoce su trabajo
pendiente y los supervisores controlan el estatus de cada solicitud de
trabajo.
Objetivos
Sitio Web
a) Diseñar y construir el site.
b) Puesta en producción (Internet) del sitio Web.
77
Gestión Documental
a) Estandarizar el proceso.
b) Unificar el conocimiento.
c) Fomentar el intercambio eficiente de información de forma
controlada.
d) Mejorar los niveles de servicio al cliente.
CATA
a) Aumentar la eficiencia en el flujo de trabajo que va desde la orden
de trabajo hasta que se genera la cuenta por cobrar.
b) Mejorar la calidad del servicio prestado a los clientes internos y
externos.
c) Facilitar la medición de resultados.
d)
Afianzar el posicionamiento de firma moderna, que utiliza los
recursos tecnológicos para mejorar los niveles de satisfacción de
los clientes.
Alcance
El alcance del proyecto es definido en la primera reunión donde se
amplían los objetivos, se concreta el alcance y se define la fecha de
entrega.
Entregables
Documento de Análisis: Informe de especificaciones detalladas.
Es el informe que sirve de guía al equipo en el desarrollo de las
fases.
Es el informe de conceptualización de la solución
informática.
Manual de usuario:
Documento para realizar la capacitación y
garantizar la correcta operación del sistema por parte de los
usuarios.
78
Manual del sistema: Información detallada de cada uno de los
componentes del sistema, su arquitectura y la composición de los
componentes de datos. Proporciona a los administradores del
sistema el conocimiento necesario para garantizar la continuidad
operativa del producto.
Página web y sistemas: Soluciones implantadas.
Limitaciones
Los límites del desarrollo y las actividades críticas que puedan
afectar el logro de los objetivos pautados se definirán en la fase
de análisis.
Fases del Proyecto
Considerando los requerimientos planteados, a continuación se presenta
la descripción de las fases:
FASE 1 CONCEPTUALIZACIÓN. Levantamiento detallado de la
información que se requiere para desarrollar el site y los sistemas.
FASE 2 CONSTRUCCION. Esta fase contempla la programación
del diseño y soluciones planteadas.
FASE 3. IMPLANTACIÓN. Esta fase incluye las pruebas, y puesta
en producción.
Presupuesto Programado
El presupuesto del proyecto pudiese contemplar dentro de gastos e
ingresos lo siguiente:
Egresos
Gastos
Recursos Humanos
79
Gastos Varios
Arrendamiento
Gastos Administrativos
Otros Gastos
Comisiones por Proyecto
Ingresos
Anticipo
Informes de Avance
Informe Final
Y, de manera de resumen sería importante destacar lo siguiente:
Costos Directos
Ahorro o pérdida
Gastos generales
Ganancias
Equipo de Proyecto de Neo Consulting
Se recomienda que el equipo de Proyecto de la empresa deberá estar
conformado y definido según las siguientes funciones:
Líder del Proyecto:
Motorizará y dirigirá todas las actividades.
Coordinará y controlará todas las actividades relacionadas con el
desarrollo de la solución. Previendo y controlando los riesgos
potenciales del proyecto. Preparando los planes de trabajo y
reportes de avances del proyecto. Controlando el avance del
equipo de trabajo. Deberá ser el responsable de reportar el
avance
del
proyecto
y
de
negociar
la
asignación
de
representantes técnicos y funcionales necesarios para garantizar
el cumplimiento de los objetivos planteados en el proyecto
Consultor de Tecnología: deberá ser el encargado de diseñar y
construir la arquitectura e infraestructura de la solución. Deberá
ser el responsable de velar que el desarrollo se ajuste a las
80
especificaciones planteadas. Deberá ser el especialista en
programación y procesos.
Consultor de Calidad de Datos: Deberá ser el encargado de
construir la plataforma de datos y garantizar la calidad de los
mismos.
A continuación Organigrama del Equipo del Proyecto:
Líder del
Proyecto
Consultor de
Tecnología
Consultor de
Calidad de
Datos
Personal
Personal
Personal
Personal
A continuación se propone un plan tentativo que deberá ser ajustado
cuando se vaya a implantar
Líder de proyecto
Consultor de Tecnología
Consultor de Calidad de datos
81
1
Conceptualización
2
Construcción
3
Implantación
Semana 3
Nombre
Semana 2
Fase
Semana 1
Web site
Construcción
3
Implantación
Semana 6
2
Semana 5
Conceptualización
Semana 4
1
Semana 3
Nombre
Semana 2
Fase
Semana 1
Gestión Documental
1
Conceptualización
2
Construcción
3
Implantación
Semana 7
Semana 6
Semana 5
Semana 4
Semana 3
Nombre
Semana 2
Fase
Semana 1
CATA
5.3.2 Administración y Control de Proyectos
Una vez iniciado el proyecto, se recomienda establecer las fechas de corte y
una vez aprobado la propuesta y plan del mismo, se comienza a cargar horashombre por fase y actividades, siendo este ultimo nivel la WBS, fundamental
para controlar los esfuerzos consumidos en la ejecución de las actividades.
82
Se deberá calcular:
Los Pesos para las Actividades, Fases y Proyecto.
Con la Información del Avance Físico Real, calcular el Avance Físico
Ponderado de las Actividades, Fases y Proyecto.
Semanalmente se deberá cargar las H-H consumidas realmente, por cada
profesional involucrado en el proyecto.
A la fecha de corte, el controlador del proyecto consolida la información y
solicita al sistema los reportes de control de las horas - hombres y % de
avance por actividad, con la finalidad de analizar y evaluar la ejecución
y
determinar las desviaciones, con miras a dar alertas e informar sobre el
consumo de esfuerzo, asociado a la
productividad del proyecto, al jefe de
proyecto, para que este tome las acciones preventivas o correctivas.
Igualmente se recomienda solicitar el reporte de horas - hombre por recursos, a
objeto también de analizar y evaluar el consumo de horas, de todos los
recursos asociados a las actividades y poder así determinar las desviaciones e
informar al gerente del proyecto con la finalidad de que tome las acciones
respectivas, es decir se deberá comparar el avance Físico real vs. el avance
Físico Planificado, en el periodo y acumulado a la fecha, a objeto de establecer
las desviaciones del programa y tomar las acciones pertinentes.
Si algunas de las actividades tardan mas de lo previsto, se sugiere compensar
con:
Mejora del rendimiento de los recursos
Mas horas de dedicación
Incorporar más recursos
Una variación de la planificación, no en cuanto a la fecha de completación pero
si en el número de horas y por lo tanto, en el costo del mismo, lo que da lugar a
considerar que la planificación quizás no haya sido correcta.
83
Pero, si la variación es de objetivos por factores externos al grupo de trabajo
que desarrolla el proyecto (cambio de alcance) podrá dar lugar a un cambio
razonable en las previsiones, con el conocimiento del cliente del proyecto o del
responsable superior al líder del proyecto.
Y sin cuestionar la planificación
inicial.
Supongamos que ha finalizado el Proyecto y ha existido retardo en algunas
actividades el cual puede observarse a través del Cronograma de Actividades:
Semana 3
Semana 6
Semana 7
Semana 6
Semana 7
Implantación
Semana 5
3
Semana 5
Construcción
Semana 2
2
Semana 4
Conceptualización
Semana 4
1
Semana 1
Nombre
Semana 3
Fase
Semana 3
Web site
Nombre
1
Conceptualización
2
Construcción
3
Implantación
Semana 2
Fase
Semana 1
Gestión Documental
Nombre
1
Conceptualización
2
Construcción
3
Implantación
Semana 2
Fase
Semana 1
CATA
84
Utilizando la curva de Avance Físico Real Vs Avance Físico Planificado se
conocerá, en el periodo y acumulado a la fecha, a objeto de establecer las
desviaciones del programa y tomar las acciones pertinentes.
Un cuadro
modelo podría ser el siguiente:
Avance del Período
Programado
Real
Desviación
También es recomendable hacerle seguimiento a los costos, para controlar el
gasto de recursos (Dinero) a medida que avanza el proyecto en tiempo y
ejecución esto se realiza por elemento de costo establecidos por el cliente y se
puede utilizar la curva de costos, por lo cual será ser un reflejo gráfico del
porcentaje (%) de avance acumulado a la fecha Plan vs. Real en la moneda
correspondiente.
Como conclusión del punto, se podrá elaborar un cuadro con algunos de los
siguientes indicadores que permitirán el control y seguimiento del proyecto y
que permiten medir las variables involucradas en el proyecto:
Nº
1
2
Indicadores
Varianza del Tiempo
Denominación
Tiempo Ejecutado /
Tiempo Planificado
Costo Presupuestado de
Monto del presupuesto
Trabajo Programado (BCWS) para el trabajo que se
programa ejecutar para
una determinada fecha.
Resultado
85
Nº
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Indicadores
Denominación
Costo Presupuestado de monto del presupuesto
Trabajo Ejecutado (BCWP)
correspondiente al
trabajo completado para
una determinada fecha.
Es lo que se llama Valor
Ganado y se calcula
aplicando el porcentaje
logrado al BAC
Costo Real de Trabajo
monto reportado como
Ejecutado (ACWP)
incurrido actualmente en
completar el trabajo
ejecutado en un período
dado de tiempo
Estimado a la Conclusión
estimado del costo del
(EAC)
trabajo, derivado
exclusivamente del plan
actual y representado por
la totalización de
asignaciones de recursos
y costos.
Presupuestado a la
costo total del trabajo
Conclusión (BAC)
según lo establecido en
la base.
Costo (proyectado)
estimado del costo.
Varianza de Costo CV
CV = BCWP - ACWP Una
(Desempeño de Costo)
variación negativa indica
una condición de
sobrecosto. La varianza
de costo porcentual
resulta de dividir la
anterior entre BCWP
Varianza de Programa SV
SV = BCWP – BCWS.
(Desempeño de Programa)
Una variación negativa
indica una condición de
retraso.
Varianza a la Conclusión del comparación entre el
EAC
presupuesto base o
revisado y el estimado a
la conclusión y que si es
negativa proyecta un
sobrecosto respecto al
presupuesto.
Índice de Costo CPI (Razón CPI = BCWP / ACWP
de Desempeño de Costo )
Índice de Programa SPI
SPI = BCWP / BCWS
(Razón de Desempeño de
Programa)
Resultado
86
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES.
Una vez finalizado el Diseño del Sistema de Planificación y Control de
proyectos para la empresa Neo Consulting, C.A., se puede llegar a las
siguientes conclusiones:
1. La empresa aparentemente mantiene una posición sólida en el mercado
a pesar de la crisis, ya que ha sabido cultivar sus relaciones con el
mercado en Panamá y en Venezuela, lo que le garantiza una plataforma
estable sobre la cual puede crecer.
2. La organización comercializa productos de vanguardia de alta calidad,
con un nicho de mercado amplio, pero se detectó que unas de sus
debilidades es el no poseer el desarrollo de un plan de Proyectos bien
establecido.
3. A pesar de la actual crisis económica por la que atraviesa el país, los
esfuerzos del año 2004 se enfocan a recuperar los niveles de ventas de
los años anteriores. Neo Consulting, C.A. espera aumentar su fuerza de
ventas hasta llegar ser líder en el área consultoría de soluciones de
vanguardia, a fin de orientarse a un crecimiento sostenido en los
próximos años. De igual forma, puede ser que la empresa decida
diversificar el riesgo, ampliando la gama de productos y servicios
ofrecidos.
4. La organización está muy orientada al área de servicio tecnológico,
dejando a veces a un lado a las áreas de soporte, es decir, el área
87
administrativa. Este aspecto puede generar conflictos, los cuales se
pudiesen convertir en frenos para el desarrollo de la organización.
5. La existencia de una unidad responsable que planifique y controle los
Proyectos y a su vez retroalimente al sistema propuesto, contribuye al
mejoramiento de la gestión de la empresa y permite aumentar el grado
de satisfacción del cliente, por cuanto el servicio será óptimo.
6. Con el Sistema de Planificación y Control de Proyectos propuesto que
se pretende implantar, se puede logra organizar un conjunto de
elementos dirigidos a recoger, procesar, almacenar, planificar
y
controlar la información, con el fin de difundirla a las Gerencias
responsables de manera que desempeñen sus actividades de modo
eficaz y eficiente. Su fin ultimo es aportar datos que soporten los
procesos de toma de decisiones que deben traducirse en acciones. La
información tiene atributos de exactitud, fiabilidad y oportunidad.
7. El sistema Propuesto puede transformar a la empresa en una
organización que ofrece a las Gerencias responsables de la ejecución
de Proyecto, un mejor seguimiento de los procesos y un mejor control
del trabajo bajo su responsabilidad. También puede ayudar a las
coordinaciones a orquestar el trabajo de toda la empresa, al permitir el
monitoreo de los Proyectos a través de un número escogido de
indicadores de gestión al informar sobre decisiones operacionales
críticas y estratégicas.
8. Las variables que deben ser medidas para controlar el proceso de
Planificación y Control de Proyectos, dependen del objetivo que los
responsables de este proceso definan con respecto al mismo, lo que a
su vez depende del grado de satisfacción que tenga con respecto a los
resultados que se estén obteniendo de dicho proceso.
88
9. Para controlar el proceso no basta definir indicadores para medir
resultados, sino se requiere definir indicadores para monitorear las
actividades del proceso que permiten alcanzar dichos resultados.
10. El Sistema Propuesto, contribuirá con la planificación y el control de los
Proyectos para el mejoramiento del servicio brindado a los clientes, no
sólo por que constituye un modelo susceptible de ser adaptado para
otras empresas, sino también, por que la metodología utilizada para su
diseño puede ser utilizada para el diseño de diferentes sistemas de
control.
6.2. RECOMENDACIONES.
A fin que el sistema de Planificación y Control Propuesto para la empresa Neo
Consulting, C.A., se constituya en
una herramienta efectiva de control, se
sugiere considerar los siguientes aspectos:
1. Es necesario crear un Plan de Proyecto cada vez que nazca una
propuesta por parte del cliente, en el cual se especifiquen objetivos,
alcance, descripción del mismo, donde se conozcan claramente las
metas y resultados a esperar.
2. Partiendo del Plan de Proyecto, se podrá obtener en la ejecución del
Proyecto algunos indicadores que darán a conocer el estatus del
Proyecto en algún momento dado, como parte del mecanismo de
seguimiento y control.
3. Los indicadores serán parte clave del mecanismo de control, para
levar un riguroso seguimiento del Proyecto de manera cuántica y
gráfica.
89
4. Para el desarrollo e implantación del Sistema Propuesto es necesario
la contratación de una analista en programación que se encargue de
esta función.
5. Una vez que se implante el sistema Propuesto debe ser revisado
periódicamente, de modo que las variables involucradas en el Plan
del Proyecto sean ajustados en función del avance del mismo.
90
CAPITULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
A continuación algunas de las Referencias Bibliográficas consultadas para la
elaboración del presente trabajo:
(David, F. (1997).
Conceptos de Administración Estratégica. México.
Editorial Pearson Educación.
Francés, A. (2001). Estrategia para la Empresa en América Latina. Caracas.
Ediciones IESA.
BACA URBINA, G. (2001). Evaluación de Proyectos. Mc GRAW HILL 4ta.
Edición.
MARTIN, J. (1984). Sistema de Información. Argentina. El Ateneo.
HELLRIEGEL, Don / SLOCUM, John. (1998). Administración. México.
Séptima edición.
Harvard Business Review. (1998). Cómo medir el rendimiento de la
empresa. España. Ediciones Deusto S.A.
PALOM IZQUIERDO, F. (1990). Planificación Estratégica. España. Gestión y
Planificación Integral, S.A.
BLANCO, L. (1980). El Control Integrado de Gestión. México. McGraw Hill
Interamericana, S.A.
CANO, J., Guía de los Fundamentos de La Dirección de Proyectos.
91
CHURCHMAN, W. (1973). Enfoque de Sistemas. México. Editorial Diana.
FABREGAS, L. (1991). Sistema de Información Análisis y Diseño.
Venezuela. Venezuela. Editorial Micro, C.A.
SENN, J. (1992). Análisis y Diseño de Sistemas de Información. México.
Segunda Edición.
http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10200
http://www.neo-consulting.net/nosotros.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ctrlpytos.htm
http://www.deltaasesores.com/serv/GP.html
http://html.rincondelvago.com/gerencia-de-proyectos.html
http://www.novatecnia.net/gerencia.html
http://www.geocities.com/WallStreet/District/7921/Planification.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertjcsc.htm
http://www.microsoft.com/latam/empresas/soluciones/4-optimizar.asp
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
REPORTE DE PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
CODIGO
ACTIVIDAD
HITO
Anexo C
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD - HITO
Menú
MenúPrincipal
Principal
DURACIÓN
INICIO
TEMPRANO
Regresar
Regresar
INICIO
TARDÍO
FINAL
TARDÍO
Imprimir
Imprimir
HOLGURA
TOTAL
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
REPORTE DE RECURSOS POR ACTIVIDAD
CODIGO
ACTIVIDAD
Anexo C
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD
1-2
Diagnostico
2-3
definición
3-4
Diseño Preliminar
4-5
Diseño Final
5-6
Pruebas
6-7
Puesta en marcha
7-8
Seguimiento
Menú
MenúPrincipal
Principal
RECURSO
Regresar
Regresar
UNIDAD
CANTIDAD
GRUPO
Imprimir
Imprimir
TARIFA
STANDAR
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
REPORTE DE COSTO DEL PROYECTO
COSTO COSTO I
CODIGO
COSTO COSTO DIRECTO
COSTO
Y
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD UNIDAD CANTIDAD COSTO
ACTIVIDAD
GASTO
TOTAL
OBRA
MATERIAL LABOR EQUIPO TOTAL
GENERAL
Anexo C
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Imprimir
Imprimir
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
REPORTE DEL ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO A LA CONCLUSIÓN
Anexo C
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Imprimir
Imprimir
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
/
REPORTE CONTROL DE PROYECTOS
CLIENTE:…………………………………………………………………………………………………
PROYECTO:………………………………………………………………… CONTROL N°:……….
SEMANA N°….. DEL …../…../…..AL …../…../…..
F_INICIO: .…/…../……
F_FINAL: …../…./….
SÍNTESIS GLOBAL:
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
SÍNTESIS DE LO EJECUTADO EN LA SEMANA:
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
PRÓXIMAS ACCIONES A EJECUTAR:
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
GERENTE DE PROYECTO:…...……………………………….
FIRMA:……………………………………………………......…..
Anexo C
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Imprimir
Imprimir
Salida
Salida
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
PORCENTAJE DE AVANCE %
CONSULTA
ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO DEL AVANCE
TIEMPO
Anexo C
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Imprimir
Imprimir
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
MILLONES DE BOLÍVARES
CONSULTA
ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO A LA CONCLUSIÓN DEL DESEMPEÑO GLOBAL
TIEMPO
Anexo C
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Imprimir
Imprimir
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
CONSULTA
SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
PROYECTO:
CLIENTE:
FECHA INICIO
FECHA FINAL:
COST
COST
ESTIMA REAL
FASE/ACTIVIDAD
AVANCE
FLUJO DE CAJA
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
PARTICIPACION
Anexo C
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Imprimir
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Salida
Salida
/
CAPITULO VIII
FIGURAS
CAPITULO IX
PROCEDIMIENTOS
CAPITULO X
ANEXOS
PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA EL SISTEMA
DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS
PROCEDIMIENTO Nº6
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO: SOLICITUD DE PROPUESTA
GERENCIA DE COMERCIALIZACION
CLIENTE
Otro Requerimiento
y/o Solicitud
Solicitud de
Propuesta
1
Solicitud de
Propuesta por
cliente
INICIO
GERENCIA DE PLANIFICACION Y
CONTROL DE PROYECTOS
Oficio
•Recibe la “Solicitud de Propuesta” anexo a
“Oficio” en original y copia y otros requerimientos
mediante Comunicación u Oficio.
•Remite copia del “Oficio” sellado y firmado al
Cliente como constancia de recepción.
•Recibe vía correo electrónico “Solicitud de
Elaboración de Propuestas” de los diferentes
Clientes .
•Envia solicitud a al gerencia de Consultoría
Solicitud de
Propuestas
A
de
el
de
de
Solicitud de
Propuesta
0
Oficio
Remisión de
Documentos
CUADERNO
DE CONTROL
• Recibe “Solicitud de Propuesta” u
“Oficio”, o cualquier otra solicitud
•Obtiene fotocopia del “Oficio” para su
control y archivo.
•Coloca sello indicando Nro de Control y
fecha de recepción de la Comunicación
(día, mes y año) y lo registra en “Libro
de Control”.
•Envía Solicitud de Propuesta a la
Gerencia de Consultoría y la Unidad de
Planificación
GERENCIA DE CONSULTORIA
•Recibe, revisa “Solicitud
Propuesta”
y
concreta
requerimiento con la Gerencia
Planificación
y
Control
Proyectos .
0
Otro Requerimiento
y/o Solicitud
C
A
B
PROCEDIMIENTO Nº7
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO: REGISTRO Y PLANIFICACION DEL PROYECTO
UNIDAD DE PLANIFICACION DE PROYECTOS
UNIDAD DE PLANIFICACION DE PROYECTOS
UNIDAD DE PLANIFICACION DE PROYECTOS
GERENCIA DE PROYECTOS
Planificación
de Proyecto
Registra
Popuesta
B
•Recibe vía correo electrónico Datos del
Proyecto e inica el ingreso de la información
por medio del sistema
Incluye al
Proyecto
•Elabora Plan de Proyecto, determinando
los siguientes puntos:
•Define alcance
•Programa las actividades en secuencia
lógica,
•Determina las duraciones sin restricción
de recursos,
•Nivela
los
recursos
según
las
limitaciones
• Estimar los costos y el presupuesto
• Define y conforma el equipo de
Proyecto y realiza contacto con posibles
gerentes de proyecto
Desarrolla Cronograma
de Actividades
•Revisan en conjunto la Planificación del
Proyecto para ajustar definiciones y
recursos humanos con consultores
internos y externos según el tipo del
Proyecto.
•Envía
todos
los
documentos
relacionados a la Planificación del
Proyecto
a
la
Gerencia
de
Comercialización
para
ajustar
requerimientos del cliente
GERENCIA DE COMERCIALIZACION
Modulo
Registro de Proyectos
Planificación
de Proyecto
Modulo
Planificación de Proyectos
Requerimientos
•Recibe la “Solicitud de Propuestas” anexo a
“Oficio” en original y copia y otros requerimientos
mediante Comunicación u Oficio.
•Remite copia del “Oficio” sellado y firmado al
Cliente como constancia de recepción.
C
PROCEDIMIENTO Nº8
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO: PROYECTO
C
GERENCIA DE PLANIFICACION Y
CONTROL DE PROYECTOS
GCIA DE ADMINISTRACION
Aprobación de
disponibilidad
Presupuestaria
Proyecto
•Recibe Planificación de Proyecto y procede a
revisar documentación mencionada para su
validación y/o aprobación.
•Presenta Presuopuesto programado a La Gerencia
de Administración para conocimiento y control , y
en caso de requerir financiamiento para que
apruebe disponibilidad presupuestaria.
•A su vez solicita parte técnica a la Gerencia de
consultoría
GERENCIA DE CONSULTORIA
Propuesta
Técnica
• Remite Propuesta Técnica para
unificarla con la documentación
realizada por la Unidad de
Planificación de Proyecto
•Recibe y reviza disponibilidad presupuestaria con
respecto a lo indicado en el estudio de Fcatibilidad.
•Envia disponibilidad presupuestaria aprobada o
rechazada a la Gerencia de Consultoría
Presupuesto
programado
del Proyecto
GERENCIA DE PLANIFICACION Y
CONTROL DE PROYECTOS
GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN
GERENCIA DE PROYECTO
GERENCIA DE PLANIFICACION Y
CONTROL DE PROYECTOS
Proyecto
Proyecto
•Recibe Propuesta Técnica y procede a reunir la
información técnica e documentación elaborada por
la Unidad de Planificación de proyectos.
•Se reúnen y de manera conjunta delinean
las acciones a ejecutar para dar la mayor
celeridad en el tramite de la evaluación,
análisis y presentación del Proyecto o de
cualquier otra solicitud ante el Cliente
D
PROCEDIMIENTO Nº8
PROCEDIMIENTO: PROYECTO
D
GERENCIA DE PLANIFICACION Y
CONTROL DE PROYECTOS
Proyecto
- Recibe aprobación y se lea emite a la unidad de
Planificación de Proyectos para su archivo
“Proyecto” y “Cronograma de Trabajo” para su
control, a su vez envia Propuesta a la Gerencia de
Comercialización
PRESIDENCIA
Proyecto
-Recibe Documentación del Proyecto para su
conocimiento.
-Envía a la Gerencia de Comercialización
“Proyecto” para realizar contacto con el cliente
CLIENTE
UNIDAD DE PLANIFICACION DE PROYECTOS
COMERCIALIZACION
Proyecto
Entrega de
Proyecto
•Recibe la aprobación de
propuesta y es archivada.
•Solicitu de
Propuesta
• Cronograma de
Trabajo
la
Procede a realizar contacto con
el cliente para la entrega del
Proyecto
Entrega de
Proyecto
Recibe
Proyecto
para
su
revisión, análisis y escogencia
de la mejor opción
E
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO Nº9
PROCEDIMIENTO: APROBACION DEL PROYECTO
GERENCIA DE PLANIFICACION Y
CONTROL DE PROYECTOS
CLIENTE
E
Aprobación de
Proyecto
Envia la aprobación de la
propuesta vía correo electrónico
o vía fax a la Gerencia de
Comercialización
COMERCIALIZACION
Aprobación de
Proyecto
Recibe Ap`robación de Proyecto
y comienza el proceso de
negociación entre el cliente y la
empresa , para ajustar tiempos y
recursos
Aprobación de
Proyecto
•Recibe la aprobación vía correo electrónico o
vía fax con ajustes respectivo de acuerdo la
negociación “Aprobación de Propuestas” y se
la envia a la Unidad de Administración y Control
de Proyectoso.
UNIDAD DE ADMINISTRACION Y CONTROL DE
PROYECTOS
Aprobación de
Proyecto
•Realiza contacto con el Recurso
Humano asignado al proyecto de
acuerdo del Plan de Trabajo y
coordina trabajo en conjunto con
la Unidad de Conceptualización
F
PROCEDIMIENTO Nº10
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO: SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO
UNIDAD DE ADMINISTRACION Y CONTROL DE
PROYECTOS
F
H
Seguimiento y
Control
de
Proyecto
•Coordinar y monitorear el horizonte de tiempo y
presupuesto planificado.
•Control de cada Proyecto.
•Comportamiento y tendencias
•Detección de Problemas
•Acciones correctivas
Modulo
Project
Start-Up
Monitor
and
Focused
Future
State
Solution
Technology
Business
Solution
% SCH
Fase
I "Planificación
and
Control
Current
Preparation
Project
State
Solution
Model
Assessment
Description
Definition
Support
Development
Development
Planning
septiembre 1997
09/97
% REAL
49,3
50,1
100
100
51,0
51,0
100
96,9
5.1
13,8
Environment
Case
y Análisis"
nov iembre 1997
11/97
diciembre 1997
12/97
enero 1998
01/98
20/01/98 17:00
30/09/97 08:00
3/11/97 17:00
0,3
4/11/97 08:00
17/11/97 17:00
13/10/97 08:00
40.1
21/10/97 08:00
0
0
0
0
febrero 1998
02/98
22/01/98 12:00
30/09/97 12:00
30/09/97 08:00
13,8
29,1
octubre 1997
10/97
9/97 08:00
9/97 08:00
29/12/97 12:00
27/11/97 12:00
16/12/97 08:00
Desarrolla Cronograma
de Actividades
GERENCIA DE PROYECTOS
GERENCIA DE PLANIFICACION Y
CONTROL DE PROYECTOS
1
Informe Progreso
0
Informe Progreso
•Elabora un “Informe de Progreso”
que contenga: Progreso (%) de
cada nivel de WBS, logros del
periodo, reas críticas/problemas
potenciales,
recomendaciones
(acciones a seguir). En conjunto
con la Gerencia de Proyectos
quien le reporta las actividades
ejecutadas
Informe Progreso
•Recibe Informe progreso Original y regresa la
copia firmada a la Unidad de Administración y
Control de Proyectos.
•Revisa el informe Progreso para conocimiento
de situación rela del Proyecto en ejecución y
envia Informe Progreso a la Gerencia de
Administración para que proceda al cobro por
Propoducto o hito entregado.
•- Copia del Informe
Progreso y soporte
respectivos
Administración y Control de
Proyectos
Nombre de tarea
Implantación
SAP
UNIDAD DE PADMINISTRACION Y CONTROL DE
PROYECTOS
8/01/98 17:00
9/01/98 08:00
22/01/98 17:00
G
PROCEDIMIENTO Nº11
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO: ENTREGA DE INFORME PROGRESO AL CLIENTE
G
GCIA DE COMERCIALIZACION
CLIENTE
GCIA DE ADMINISTRACION
Informe Progreso
Informe Progreso
Entrega de
Factura
•Recibe el Informe de Progreso según producto
terminado o hitos concluidos y elabora la Factura
correspondiente.
Procede a recibir informe
progreso con factura anexa para
ser entregada al cliente, según
hito o producto entregadol
Procede a recibir el Informe Final
y la factuira para el cobro, con el
producto final
H
PROCEDIMIENTO Nº12
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO: CIERRE DE PROYECTO
GERENCIA DE PLANIFICACION Y
CONTROL DE PROYECTOS
CLIENTE
COMERCIALIZACION
Cierre del
Proyecto
Realiza Informe Final en conjunto con la
Gerencia de Cobnsultoría.
Envia Informe Final a la Gerencia de
Comercialización y Gerencia de Administración
•- Copia del Informe
•Final y soporte
• respectivos
Cierre de
Proyecto
Cierre de
Proyecto
Procede a realizar contacto con
el cliente para la entrega del
Informe Final
GCIA DE ADMINISTRACION
Entrega de
Factura
•Recibe y reviza disponibilidad presupuestaria en
caso de el Informe Final y procede a realziar el
proceso de cobro del Proyecto según las
condiciones de pago indicado en la Propuesta
inicial
Procede a recibir el Informe Final
y la factuira para el cobro, con el
producto final
FIN
PROCEDIMIENTO DE LA SITUACION ACTUAL
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO Nº1
PROCEDIMIENTO: SOLICITUD DE PROPUESTA POR CLIENTE
GCIA DE COMERCIALIZACION
CLIENTE
INICIO
Solicitud de
Propuesta por
cliente
•Recibe vía correo electrónico “Solicitud de
Elaboración de Propuestas” de los diferentes
Clientes .
•Envia solicitud a al gerencia de Consultoría
Solicitud de
Propuesta por
cliente
•Recibe vía correo electrónico “Solicitud de
Elaboración de Propuestas” de los diferentes
Clientes .
•Envia solicitud de Propuesta a al gerencia de
Consultoría
GCIA DE CONSULTORIA
Solicitud de
Popuesta por
cliente
•Recibe vía correo electrónico “Solicitud de
Elaboración de Propuestas”
•Accesa por correo electrónico, revisa e
Imprime Solicitud y la asigna a la Unidad de
Conceptualización
A
PROCEDIMIENTO Nº2
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO: ELABORACION DE PROPUESTA
UNIDAD DE CONCEPTUALIZACION
A
GCIA DE CONSULTORIA
Solicitud de
Elaboración de
Popuestas
Solicitud de
Elaboración de
Propuestas
•Recibe, revisa “Solicitud” y
concreta el requerimientop ara
preparar Propuesta.
•Realiza estudio de Factibilidad y
flujo de caja para el proyecto vía
manual.
•Coordinan conjuntamente la Propuesta para el
levantamiento
de
información
y
elaboran
“Cronograma de Trabajo” en la herramienta excel,
asignando
Recursos
financieros,
humanos,
técnicos, costos.
•Solictan a la Gerencia de Administración
Disponibilidad Presupyestaria, de acuerdo al
estudio de factibilidad y flujo de caja reailzado.
JUNTA DIRECTIVA
C
GCIA DE CONSULTORIA
Solicitud de
Elaboración de
Popuestas
•Recibe Disponibilidad Presupuestaria aprobada.
•Presenta a la Junta Directiva “Propuesta” para su
conocimiento.
Solicitud de
Elaboración de
Popuestas
•Revisan conjuntamente, “Cronograma de
Trabajo” y da su aprobación para el envio de
Propuesta.
•Unidad de Conceptualización, a través de
Gerencia de Consultoría archiva “Propuesta” y
“Cronograma de Trabajo” para su control.
B
PROCEDIMIENTO Nº2
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO: ELABORACION DE PROPUESTA
JUNTA DIRECTIVA
GCIA DE CONSULTORIA
GCIA DE CONSULTORIA
C
Solicitud de
Elaboración de
Popuestas
•Recibe Disponibilidad Presupuestaria aprobada.
•Presenta a la Junta Directiva “Propuesta” para su
aprobación.
UNIDAD DE CONCEPTUALIZACION
•Revisan conjuntamente, “Cronograma de
Trabajo” y da su aprobación para el envio de
Propuesta.
COMERCIALIZACION
D
Entrega de
Popuestas
Solicitud de
Elaboración de
Propuestas
•Recibe la aprobación de
propuesta y es archivada.
•Solicitu de
Propuesta
• Cronograma de
Trabajo
la
Solicitud de
Elaboración de
Popuestas
Solicitud de
Elaboración de
Popuestas
Procede a realizar contacto con
el cliente para la entrega de la
Propuesta
- Gerencia de Consultoría recibe aprobación y se
lea emite a la unidad de coneptualización para su
archivo “Propuesta” y “Cronograma de Trabajo”
para su control.
CLIENTE
Entrega de
Popuesta
Recibe Propuesta para su
revisión, análisis y escogencia
de la mejor opción
E
D
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO Nº3
PROCEDIMIENTO: APROBACION DE DISPONIBILIDAD PRESUPUESTARIA
GCIA DE CONSULTORIA
GCIA DE ADMINISTRACION
B
Aprobación de
disponibilidad
Presupuestaria
•Envia solicitud de aprobación de disponibilidad
presupuestaria, según el estudio de Factibilidad
realizado por la Unidad de Conceptualización
Aprobación de
disponibilidad
Presupuestaria
•Recibe y reviza disponibilidad presupuestaria con
respecto a lo indicado en el estudio de Fcatibilidad.
•Envia disponibilidad presupuestaria aprobada o
rechazada a la Gerencia de Consultoría
C
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO Nº4
PROCEDIMIENTO: APROBACION DE PROPUESTA
CLIENTE
E
Aprobación de
Popuesta
Envia la aprobación de la
propuesta vía correo electrónico
o vía fax
GCIA DE CONSULTORIA
Aprobación de
Propuestas
•Recibe la aprobación vía correo electrónico o
vía fax “Aprobación de Propuestas” y se la
envia a la Unidad de Conceptualización para su
desarrollo.
GCIA DE CONSULTORIA
Aprobación de
Propuestas
•Realiza contacto con el Recurso
Humano asignado al proyecto de
acuerdo del Plan de Trabajo y
coordina trabajo en conjunto con
la Unidad de Conceptualización
F
PROCEDIMIENTO Nº5
SOLICITUD DE PROPUESTA
PROCEDIMIENTO: CIERRE DE PROYECTO
GCIA DE CONSULTORIA
UNIDAD DE CONCEPTUALIZACION
Cierre del
Proyecto
F
Cierre del
Proyecto
•Realiza Informe Final , con carta finitiquito,
Libera Fianza con la compañía de seguro.
•Revisa Informe Final realizado por la Unidad de
Conceptualización para su aprobación y entrega al
cliente
•- Copia del Informe
•Final y soporte
• respectivos
COMERCIALIZACION
Cierre de
Proyecto
G
Procede a realizar contacto con
el cliente para la entrega del
Informe Final
Cierre de
Proyecto
Procede a recibir el Informe
Final, con el producto final
G
DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA
DE DATOS CON LA ESTRUCTURA ACTUAL
NIVEL:
DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS
(FIGURA Nº1)
NIVEL CERO
SUBSISTEMA:
RELACION CON ENTES EXTERNOS
Compañía de
Compañía de
Seguro
Seguro
Solitud de Propuesta o
Licitacion
Solicitud de Fianza Anticipo,
Fianza de Fiel Cumplimiento o
liberación de Fianza
Cliente
Cliente
JUNTA DIRECTIVA
Fianza o
Liberación de fianza
Propuesta Elaborada
NIVEL:
DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS
(FIGURA Nº2)
PRIMER NIVEL
SUBSISTEMA:
RELACION CON ENTES INTERNOS
Solicitud de Disponibilidad
Presupuestaria para el
Proyecto
Administración
Administración
Oficios, memos e informes aprobados
Expediente de compra firmado
Disponibilidad
Presupuestaria
aprobada o negada
Expediente
de Cliente
Oficios, memos e informes para la firma
Informe de gestión
informes y Resultados
de nuevos negocios
informes aprobados
Respuesta de las solicitudes
PRESIDENCIA
NEO CONSULTING
Consultoría
Consultoría
Oficios, memos e informes para
la firma del
Informe de gestión
Comercialización
Comercialización
Informes aprobados con
respuesta de las solicitudes
DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS
(FIGURA Nº3)
NIVEL: SEGUNDO NIVEL
SUBSISTEMA: GERENCIA DE CONCEPTUALIZACION
Junta
Junta
Directiva
Directiva
Propuesta Aprobada
Solicitud de Aprobación de
Propuesta
Administración
Administración
Factibilidad del
Proyecto
Solicitud de Propuesta
Comercialización
Comercialización
Propuesta Elaborada
GERENCIA DE
CONSULTORIA
Solicitud de
Aprobación de
Factibilidad
Financiera para el
Proyecto
DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS
(FIGURA Nº4)
NIVEL: SEGUNDO NIVEL
SUBSISTEMA: GERENCIA DE COMERCIALIZACION
Entrega Propuesta
Cliente
Cliente
COMERCIALIZACION
Propuesta Elaborada
y Aprobada
Solicitud de Elaboración
de Propuesta
Aprobación de
Propuesta
CONSULTORIA
CONSULTORIA
AREA DEL ENCABEZADO
REPORTE DEL ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO A LA CONCLUSIÓN
AREA DE PRESENTACION
AREA DE MENSAJES
Figura Nº8 - Formato Pantalla de Salida
AREA DE OPCIONES
AREA DEL ENCABEZADO
REPORTE DEL ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO A LA CONCLUSIÓN
AREA DE CAPTURA
AREA DE MENSAJES
Figura Nº7 - Formato Pantalla de Entrada
AREA DE OPCIONES
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA
(Figura Nº5)
Presidente
Presidente
Junta
Junta
Directiva
Directiva
Comercialización
Comercialización
Planificación y
Planificación y
Control de
Control de
Proyectos
Proyectos
Administración
Administración
Consultoría
Consultoría
Planificación
Planificación
de Proyectos
de Proyectos
Conceptualización
Conceptualización
Calidad de Datos
Calidad de Datos
Tecnología
Tecnología
Administración
Administración
Control de
Control de
Proyectos
Proyectos
Gerencia de Proyectos
Líder 1
Proyecto
1
Proyecto
2
Proyecto
3
Proyecto
n
Líder 2
Líder 3
Líder n
Equipo
1.1
Equipo 2.1
Equipo 3.1
Equipo n.1
Equipo
1.2
Equipo 2.2
Equipo 3.2
Equipo n.2
Equipo
1.3
Equipo 2.3
Equipo 3.3
Equipo n.3
Equipo
1.n
Equipo 2.n
Equipo 3.n
Equipo n.n
EQUIPO Y RED DE CONSULTORES
ESTRUCTURA DEL SISTEMA PROPUESTO
(FIGURA Nº6)
SISTEMA PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE
PROYECTOS DE LA EMPRESA NEO CONSULTING, C.A.
a. Registro del
Proyecto
b. Planificación del
Proyecto
b.1 Alcance del
Proyecto
b.2 Estructuración del
proyecto
b.3 Memoria
Descriptiva por
elemento
b.4 Cronograma de
Actividades
b.5 Presupuesto del
Proyecto
c. Administración y
Control del Proyecto
c.1 Estado Actual y
Proyectado del
Programa y Avance
c.2 Acciones
Correctivas por
actividad
c.3 Control del
Proyecto
d. Consultas y Reportes
d.1 Consultar
d.2 Reportes
ENTREVISTAS A LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA
NEO CONSULTING, C.A.
(ANEXO A)
1.- ¿Cuál es la Unidad responsable en la Planificación de Proyecto?
Presidente responde:
“La Gerencia de Consultoría es quién realiza esta función, pero no tiene el
perfil para ello”.
Gerente de Consultoría responde:
“Nosotros somos la unidad responsable, por asignación de funciones,
hacemos todo lo posible para que el Proyecto tenga éxito”.
Gerente de Comercialización responde:
“La Unidad de Conceptualización adscrita a la Gerencia de Consultoría”.
2.- ¿Cuáles han sido las fallas del sistema actual?
Presidente responde:
“Falta de seguimiento para los proyectos”.
“Falta de Planificación y seguimiento a los costos”.
“Involucramiento del Gerente del Proyecto”.
“No se conforman el equipo de proyecto en la Planificación del Proyecto,
sino cuando se aprueba por parte del cliente”.
“No existe la persona que tenga el perfil para planificar y controlar
proyectos”.
“Se requiere automatizar la Planificación y Control de los Proyectos”.
“Toda la organización debe estar consciente de las debilidades de la
empresa”.
Gerente de Consultoría responde:
“Hay un desface
con la Planificación, presupuesto programado para el
proyecto y evaluación, quisiera ver una secuencia lógica”.
Gerente de Comercialización responde:
“La Gerencia de Administración debe involucrase más en el Presupuesto
del Proyecto”.
“Falta de seguimiento y control de las variables involucradas en el
Proyecto”.
“La gerencia de Consultoría será ideal si le metes todos los ingredientes:
necesidades del cliente, seguimiento, Involucramiento del gerente”.
“Se necesita reforzar al personal subalterno”.
“El Involucramiento de los gerentes con cierta regularidad es necesario para
que conozcan más la problemática que se presenta en la Planificación de
los Proyectos”.
“Se requiere unidad responsable, con perfil en la Planificación y Control de
Proyectos”.
3.- Cuáles son los requisitos con respecto al mejoramiento de la Situación
Actual?
Presidente responde:
“Persona que tenga las competencias para dirigir la Planificación y
Control de Proyectos”.
“La consolidación perfecta es difícil que se consiga a costo plazo
aspiraría que se cubriera a través de un Cronograma para cubrir con los
requerimientos”.
“Consolidarlo todo en el 2005 para Neo Consulting es utópico, pero si no
los proponemos desarrollar, es factible, vamos a tener que focalizarlo e
iniciar el trabajo con
la creación de una unidad responsable en la
Planificación y Control de Proyecto”.
“Hay que integrarlo con un sistema automatizado que realice el
seguimiento y control de esta actividad”.
Gerente de Consultoría responde:
“Que sea de arriba hacia abajo”.
“Saber por donde vamos, no tenemos que accionar”.
“Que la gente compre que la mejor manera de fortalecer la empresa es
fortaleciendo las debilidades internas”.
Gerente de Comercialización responde:
“Toda la organización debe esta consciente de la problemática actual”.
“Involucrar mucho más al personal interno”.
“Entrenar a nuestro personal responsable de los procesos en herramientas
de Planificación y Control de Proyectos”.
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
/
REGISTRO DEL PROYECTO
CONTROL N°:….....…….
CLIENTE:…………………………………………………………………………………………………
PERSONA CONTACTO: ...................................................... TELEFONO: ...............................
CARGO: .....................................................................................................................................
DIRECCION:................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
NOMBRE PROYECTO:………………………………………………..........................………………
TIPO DE PROYECTO:
TIPO DE RESULTADO:
TEMPORAL
PRODUCTO
FECHA DE RECEPCION: …..../…..../….....
Anexo B
Editar
Editar
Eliminar
Eliminar
UNICO
SERVICIO
FECHA DE ENTREGA DE PROYECTO: …../…../…..
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
MEMORIA DESCRITIVA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
• OBJETIVOS DEL PROYECTO:
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
• ENTREGABLES:
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
• LIMITACIONES
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
Anexo B
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
SITUACIONES DE RIESGO
Anexo B
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
FECHA:
/
EFECTOS
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
ESTRUCTURACIÓN DEL PROYECTO
ESTRUCTURA DE
ORGANIZACIÓN (DBS)
ESTRUCTURA DEL TRABAJO (WBS)
Anexo B
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
MEMORIA DESCRIPTIVA POR ELEMENTO
WBS
Anexo B
DESCRIPCIÓN
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
RED MAESTRA DEL PROYECTO
Anexo B
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO (MM Bs.)
CODIGO
ACTIVIDAD
HITO
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD
HITO
COSTO DIRECTO PERIÓDICO
COSTO DIRECTO ACUMULADO
COSTO INDIRECTO Y GASTO GENERAL
COSTO TOTAL ACUMULADO
PORCENTAJE DE AVANCE
Anexo B
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO (MM Bs.)
MM. Bolívares
I. COSTO DIRECTO
Materiales
Labor
Equipo
Contratos
Otros
MM. Bolívares
MM. Bolívares
II. COSTO INDIRECTO
Y GASTOS GENERALES
III. RESERVA INFLACIÓN
IV. RESERVA CONTINGENCIA
TOTAL
Anexo B
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
MEDICIONES, FECHAS Y GASTOS REALES
CODIGO
ACTIVIDAD
HITO
Anexo B
Cantidad
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD
Inicio
Obra
HITO
ejecutada Real
Final
Real
Duración
Remanente
Menú
MenúPrincipal
Principal
%
De
avance
Desplazamiento
Regresar
Regresar
GASTO REAL (Compromisos) MM.Bs.
Costos
directos
Costos I.
Y gtos. Reserva Reserva
personales Inflación Impuestos
Ayuda
Ayuda
TOTAL
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO DEL PROGRAMA Y AVANCE
FECHA DE CORTE:
CODIGO
ACTIVIDAD
Anexo B
DESCRIPCIÓN
%
ACTIVIDAD
AVAN
HITO
/
/
%
%
CONTRIB
PESO
AVAN
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO DEL PROGRAMA Y AVANCE. FECHA DE CORTE
CODIGO
ACTIVIDAD
Anexo B
DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD
HITO
%
AVAN
PRESUP.
GASTO
REAL
VALOR
GANADO
Menú
MenúPrincipal
Principal
VARIAC. VACIACION
PROGRAM
COSTO
Regresar
Regresar
INDICE ESTIMADO VACIAC.
INDICE
DESEMP. DESEMP.
A LA
A LA
PROGRAM. COSTO. CONCLUS. CONCLUS.
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
ACCIONES CORRECTIVAS POR ACTIVIDAD
CÓDIGO
Anexo B
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
ACCIÓN CORRECTIVA
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
/
CONTROL DE PROYECTOS
CLIENTE:…………………………………………………………………………………………………
PROYECTO:………………………………………………………………… CONTROL N°:……….
SEMANA N°….. DEL …../…../…..AL …../…../…..
F_INICIO: .…/…../……
F_FINAL: …../…./….
SÍNTESIS GLOBAL:
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
SÍNTESIS DE LO EJECUTADO EN LA SEMANA:
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
PRÓXIMAS ACCIONES A EJECUTAR:
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
GERENTE DE PROYECTO:…...……………………………….
FIRMA:……………………………………………………......…..
Anexo B
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
SISTEMA
SISTEMADE
DEPLANIFICACION
PLANIFICACIONYYCONTROL
CONTROLDE
DEPROYECTOS
PROYECTOS
FECHA:
/
SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
PROYECTO:
CLIENTE:
FECHA INICIO
FECHA FINAL:
COST
COST
ESTIMA REAL
FASE/ACTIVIDAD
AVANCE
FLUJO DE CAJA
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
PARTICIPACION
Anexo B
Menú
MenúPrincipal
Principal
Regresar
Regresar
Ayuda
Ayuda
Salida
Salida
/