Plan de mantenimiento preventivo para proaces

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
“JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA
PROACES
TRABAJO DE GRADUACIÓN PREPARADO PARA LA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PARA OPTAR POR EL GRADO DE
INGENIERO MECÁNICO
POR
JUAN JOSÉ GARCÍA MÉNDEZ
JOSÉ MARÍA VELÁSQUEZ
OCTUBRE 2007
SAN SALVADOR, EL SALVADOR, C.A
RECTOR
JOSÉ MARÍA TOJEIRA, S.J
SECRETARIO GENERAL
RENÉ ALBERTO ZELAYA
DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA
COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA MECÁNICA
MARIO WILFREDO CHÁVEZ
DIRECTOR DEL TRABAJO
CARLOS QUIJADA
LECTOR
MARIO WILFREDO CHÁVEZ
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer en primer lugar a Dios, por brindarnos la fortaleza y la perseverancia para
alcanzar la culminación de nuestros estudios universitarios. Además queremos agradecer a
nuestras familias, por el apoyo que nos dieron a lo largo de estos cinco años de estudios. A
nuestros Catedráticos y Maestros, que nos han enseñado una nueva forma de ver las cosas a
través de la exigencia diaria y continua… pero sobre todo a no decir “No se puede…”. A nuestros
compañeros y amigos, sin los cuales no hubiéramos logrado alcanzar esta meta. A nuestro asesor
de tesis, Carlos Quijada, quien nos guió de la mejor manera para lograr formar el presente
documento de la mejor manera posible. Por último a la empresa la cual nos abrió las puertas para
que lleváramos acabo nuestro trabajo de graduación: PROACES, en especial al Ing. Vitelio
Bautista, quien nos brindó todo el apoyo que necesitamos.
Juan José García
José María Velásquez
DEDICATORIA
A mis padres, por haberme permitido salir de un buen colegio, el cual me dio los cimientos
necesarios para terminar esta etapa de mi vida.
Al Programa de Becas FANTEL, el cual me permitió realizar mis estudios de grado en la
universidad a la cual yo deseaba asistir.
A mis amigos y compañeros de carrera: Juan José García (Joan), Carlos Sol (el Negro), Carlos
Barrientos (el Alemán), Fernando Flamenco (el Panza) y Christian Medrano (el Gordo); los cuales
no sólo fueron compañeros y cheros de la Universidad, sino que llegaron a convertirse en mis
amigos y en personas sin las cuales no hubiera logrado finalizar esta meta. Les agradezco y dedico
de corazón este logro a ustedes y a sus familias, por brindarnos el apoyo incondicional en aquellas
noches de desvelo, con aquel buen cafecito y comida (más en algunas casas que en otras…), por
aguantarnos en aquellos “campamentos” de estudios de más de tres días; por aquellas noches en
las que dejábamos de estudiar o de hacer lo que teníamos que hacer, para oírnos el uno al otro y
darnos apoyo y consejos, o simplemente porque estábamos hartos de hacer lo que estábamos
haciendo y salíamos en busca de un par de heladas…
A mis amigos de la universidad que no eran compañeros de mi carrera: Edgardo Mira, Claudia
Mira, Bernardo Sequeira, Litaí Santos, con los que compartí los primeros años de mi carrera y los
primeros desvelos, apuros, abatimientos, engases y todo lo demás que demanda la carrera de
Ingeniería en la UCA. Con el tiempo pasaron de ser mis compañeros a ser mis amigos.
A mis amigos los eléctricos: Javier Portillo, Rodrigo Torres, René González, Luís Guerra, Walter
Leiva, con los que batallamos y nos apoyamos para salir adelante en las materias “talludas”
(Fluidos I, más que todo…)
A mis amigos y personas importantes en mi vida: Adriana García, Karen Fernández, Norma
Ramírez, Iliana Pérez, Claudia Lemus, Fernando Rascón, Francisco Huezo, Alexander Rosa,
Benjamín Aldana, Diego Rodríguez, Mauricio García, Diego García, Antonio Huezo y Pedro Girón,
por haber estado ahí en cada momento de mi vida en ésta etapa, apoyándome en las buenas y en
las malas, ayudándome a salir adelante, aconsejándome, regañándome y todo lo que necesité en
cada momento.
Al Ing. Daniel Sosa, que más que un gran maestro, es un gran amigo, el cual me apoyo desde que
fui su alumno hasta cuando pase a ser su instructor por tres años y medio. Me enseñó no sólo a
derivar, integrar y toda la demás paja de 3 mates y 1 álgebra, sino que me mostró los valores de la
enseñanza y como desarrollarlos al máximo.
Por último, pero no menos importante, a mi compañero de tesis y amigo Juan José García, sin el
cual el presente logro no hubiera sido posible. Con esas levantadas temprano y viajes tristes todos
los días a Acajutla para completar este trabajo lo más rápido posible. A su familia, por todo el
apoyo incondicional que nos dieron y brindaron, por tratarme como a otro hijo…Gracias.
José María Velásquez
DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo de graduación a todas aquellas personas que me han apoyado durante
estos cinco años de estudios y durante toda mi vida. A mis amigos de desvelos y estudios.
Especialmente, deseo dedicar este esfuerzo a mi familia: mis hermanas, quienes siempre me han
apoyado durante toda mi vida y me han dado palabras de aliento cuando más las he necesitado; a
mi mamá, quien siempre me ha dado su amor, confianza, apoyo incondicional y sabios consejos.
Juan José García Méndez
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad, el sector industrial de El Salvador se enfrenta a los grandes retos que conlleva la
Globalización, tratados de comercio internacional, acuerdos de importaciones, etc. Dentro de este
contexto, toda empresa que se desempeñe dentro de cualquier rubro relacionado a la industria,
poseería la obligación de garantizar un crecimiento operacional que satisfaga las crecientes
demandas del sector y así convertirse en una empresa altamente competitiva dentro de los
mercados internacionales.
Bajo este enfoque,
el sector industrial debe garantizar una optimización en la calidad de
producción. Esto se logra mediante una Gestión eficiente de los recursos humanos y físicos
disponibles, empleando materia prima de calidad y garantizando el buen funcionamiento y
disponibilidad de la maquinaria de producción. Es entonces que surge el Mantenimiento Industrial
como herramienta catalizadora y facilitadora del proceso de manutención de los activos físicos de
una empresa. El Mantenimiento Industrial es un medio que ayuda a una empresa a generar
herramientas para garantizar las buenas condiciones operacionales de los equipos de producción
con la finalidad de obtener una calidad total en los productos finales.
A medida que una empresa crece y se desarrolla, lo hace su capacidad de producción. Como
consecuencia de lo anterior,
el equipo o maquinaria aumenta en volumen y en costo de
adquisición; por lo tanto su adecuado mantenimiento es particularmente indispensable si se desea
alcanzar una calidad total tanto en producción como en mantenimiento. Aparece entonces la
Gestión de Mantenimiento como método administrativo para implementar metodologías nuevas y
reformas en las tareas de mantenimiento y de esta forma garantizar que la maquinaria de
producción funcionará adecuadamente durante los procesos productivos y estará disponible para
producir durante períodos de tiempo más prolongados.
La finalidad del presente documento es proporcionar elementos, propuestas y herramientas que
permitan implementar una adecuada Gestión del Mantenimiento en una empresa del sector
manufacturero de nuestro país. Las propuestas planteadas están acorde a las necesidades y
recursos disponibles con los que se cuenta en la empresa, y tienen la finalidad de incrementar la
disponibilidad de sus activos y por ende mejorar la producción y la calidad de la misma. Dicha
empresa es Procesadora de Aceros de El Salvador (PROACES), la cual se enmarca dentro del
ramo siderúrgico de productos planos de acero en Centroamérica.
i
PROACES, cuenta con diversas líneas de producción, las cuales son:
ƒ
Decapado
ƒ
Laminado
ƒ
Recocido
ƒ
Temperado
ƒ
Servicio en Caliente
ƒ
Servicio en Frío
Dichos procesos se llevan a cabo de manera secuencial, por lo que un paro no programado en una
línea de producción de las mismas, puede tener repercusiones severas en la planta.
El universo de estudio en el cual está enmarcado el desarrollo del presente proyecto, es la línea de
Decapado y sus respectivas plantas auxiliares.
A fin de conocer el estado actual de la línea de estudio, surge la necesidad de realizar un
diagnóstico de mantenimiento y así obtener información fidedigna que induzca la identificación de
las oportunidades de mejora, así como recomendaciones generales para lograr una mejora
continua. Para realizar dicho diagnóstico, se plantea el uso de Listas de Control, las cuales
permitirán conocer con un mayor detalle los diversos aspectos que están orientados a conocer la
realidad de la empresa.
Una vez que se cuenta con las listas de control satisfactoriamente completas, se plantea el
siguiente paso: la cuantificación de los resultados. Ésta se basa en un modelo matemático que
permite conocer de forma concisa la situación actual de PROACES y llegar a los resultados del
diagnóstico mediante una escala numérica; dicho modelo es el Proceso Jerárquico Analítico.
Con los resultados del diagnóstico, se continúa con el proceso mediante la proposición de
Oportunidades de Mejora y su respectivo desarrollo e implementación. A medida se avanza en el
presente documento, se presenta cada una de las oportunidades de mejora detectadas, así como
sus modelos de implementación e integración en la correcta Gestión del Mantenimiento.
A continuación se expone brevemente las oportunidades de mejora detectadas en PROACES:
ƒ
Diseño y Elaboración de un Catastro del Equipo de la línea de Decapado: En la actualidad,
la línea de Decapado no cuenta con un Catastro del equipo. Desde sus orígenes no se
contempló la necesidad de mantener este tipo de información actualizada y almacenada en
una base de datos. El desarrollo de este apartado se ve con mayor detalle en el Capítulo 1,
apartado 1.5.1; y Capítulo 5, apartado 5.1
ii
ƒ
Diseño e Implementación de Órdenes de Trabajo para actividades de mantenimiento:
Debido a que la orden de trabajo es la herramienta básica para poder realizar una buena
gestión del mantenimiento, es de suma importancia que PROACES de El Salvador
implemente su uso y así aprovechar los beneficios que ella conlleva. Dichos beneficios se
tratan en mayor profundidad en el Capítulo 5, apartado 5.2
ƒ
Diseño e Implementación de un Histórico de Fallas: No se puede mejorar en el futuro sino
se tiene memoria del pasado, motivo por el cual es relevante implementar este tipo de
registros si se desea alcanzar una optimización en las actividades de mantenimiento. El
diseño y la implementación se desarrollan en el Capítulo 5, apartado 5.3
ƒ
Diseño e Implementación de un Histórico de Costos: Un registro de costos de
mantenimiento permite contrastar el comportamiento de gastos realizados en ese
departamento durante determinados períodos de tiempo. Con esto es posible realizar
estimaciones de presupuestarias e identificar aspectos que permitan mejorar la
dosificación de los recursos monetarios que se destinan para actividades de
mantenimiento. El desarrollo de ésta oportunidad de mejora se desarrolla en el Capítulo 5,
apartado 5.4
ƒ
Uso de Índices de Desempeño: No se puede mejorar sino se puede medir. En PROACES
de El Salvador nunca se han utilizado índices de medición de desempeño, solo se limitan a
medir la eficiencia en base a la producción realizada a tiempo, por lo que no se puede
cuantificar si se hace un mantenimiento y gestión eficiente. En el Capítulo 5, apartado 5.5,
se tocan a fondo los índices planteados como propuesta de mejora.
ƒ
Seguridad Industrial. Los elementos de seguridad industrial necesitan un especial cuidado;
es decir, es necesario darles mantenimiento cada cierto tiempo y garantizar una protección
adecuada. Los retos de seguridad en el trabajo toman como eje central la globalización
económica que obliga a las empresas a utilizar tecnología de punta para lograr alta
competitividad y calidad. En el Capítulo 5, apartado 5.8 se desarrolla de manera amplia el
aspecto de Seguridad Industrial.
ƒ
Elaboración de una herramienta informática para administrar el mantenimiento: La gestión
del mantenimiento es más eficiente si se cuenta con la ayuda de un programa de
computadora. Esta herramienta integrará todos los aspectos relacionados al control del
mantenimiento. El Capítulo 6 aborda de manera amplia el desarrollo de ésta oportunidad
de mejora.
iii
iv
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO……………………………………………………………………………….
i
ÍNDICE GENERAL..…………………………………………………………………………………….
v
ÍNDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………………………..
ix
ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………………………………
xiii
SIGLAS…………………………………………………………………………………………………..
xv
PROLOGO………………………………………………………………………………………………
xvii
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………....
1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………………
2
1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN……………………………………………………………….
4
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES………………………………………………………………..
4
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………………………………………………
4
1.3 GENERALIDADES DE MANTENIMIENTO……………………………………………………...
5
1.3.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO……………………………………………………..
5
1.3.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO…………………………………….
6
1.3.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO…………………………………………………………….
8
1.4 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO……………………………………………………………….
10
1.5 CONTROL DEL MANTENIMIENTO……………………………………………………………… 11
1.5.1 INVENTARIO Y CATASTRO……………………………………………………………… 11
1.5.2 LISTAS DE INSTRUCCIONES……………………………………………………………
13
1.5.3 ORDEN DE TRABAJO…………………………………………………………………….. 14
1.5.4 HISTORIAL DE EQUIPO…………………………………………………………………... 15
1.6 ÍNDICES DE DESEMPEÑO……………………………………………………………………….. 15
1.6.1 ÍNDICES DE CLASE MUNDIAL…………………………………………………………… 16
CAPITULO 2: PROACES DE EL SALVADOR
2.1 HISTORIA…………………………………………………………………………………………… 19
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA…………………………………………………………………. 20
2.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN………………………………………………………………….. 21
2.3.1 LÍNEA DE ESTUDIO: DECAPADO……………………………………………………….. 21
2.3.2 ETAPAS DEL PROCESO………………………………………………………………….. 21
2.3.3 BAÑO DE ÁCIDO……………………………………………………………………………. 21
2.3.4 ENJUAGUE………………………………………………………………………………….. 22
2.3.5 SECADO……………………………………………………………………………………... 23
2.3.6 REFILADO……………………………………………………………………………………. 23
2.3.7 ACEITADO……………………………………………………………………………………. 24
2.3.8 REBOBINADO………………………………………………………………………………..
24
2.3.9 REGENERACIÓN DE ÁCIDO………………………………………………………………
25
2.4 OTROS PROCESOS DE LA EMPRESA………………………………………………………….
25
2.4.1 PROCESO DE LAMINADO…………………………………………………………………
25
2.4.2 PROCESO DE RECOCIDO………………………………………………………………… 26
2.4.3 PROCESO DE TEMPERADO……………………………………………………………… 27
2.4.4 CENTRO DE SERVICIO EN CALIENTE………………………………………………….. 27
2.4.5 CENTRO DE SERVICIO EN FRÍO…………………………………………………………. 27
2.5 ANTECEDENTES DE MANTENIMIENTO……………………………………………………….... 28
CAPITULO 3: AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
3.
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO……………………………………………………………….. 31
3.1 METODOLOGÍA……………………………………………………………………………………… 31
3.2 EJECUCIÓN DE METODOLOGÍA………………………………………………………………..... 32
3.2.1 DEFINICIÓN DE ASPECTOS EVALUADOS……………………………………………… 32
3.2.2 LISTA DE CONTROL (CHECKLIST)……………………………………………………..... 40
3.2.3 RESULTADOS DE LA LISTA DE CONTROL……………………………………………... 48
3.2.4 CUANTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. PROCESO DE ANÁLISIS
JERÁRQUICO……………………………………………………………………………….... 56
3.2.5 DEFINICIÓN DE PARTICIPANTES………………………………………………………… 57
3.2.6 APLICACIÓN DEL PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO…………………………... 58
3.3 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO……………………………………………………………… 71
CAPITULO 4: OPORTUNIDADES DE MEJORA…………………………………………………….... 77
CAPITULO 5: DESARROLLO DE OPORTUNIDADES DE MEJORA………………………………. 83
5.1 CATASTRO DE EQUIPO……………………………………………………………………………. 83
5.2 ÓRDENES DE TRABAJO………………………………………………………………………….... 87
5.3 HISTÓRICO DE FALLAS……………………………………………………………………………. 91
5.4 HISTÓRICO DE COSTOS………………………………………………………………………….. 92
5.5 ÍNDICES DE DESEMPEÑO……………………………………………………………………….... 95
5.6 HERRAMIENTA INFORMÁTICA…………………………………………………………………… 99
5.7 ESTRUCTURA PROPUESTA PARA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO………………………. 99
5.7.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PROPUESTO………………………………………….. 99
5.8 SEGURIDAD INDUSTRIAL………………………………………………………………………… 104
5.8.1 ESCENARIOS Y AGENTES DE LOS RIESGOS Y LA SEGURIDAD…………………. 105
5.8.2 APLICACIÓN EN PROACES……………………………………………………………….. 106
5.8.3 IMPLEMENTACIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL EN PROACES…………………. 122
vi
CAPITULO 6: HERRAMIENTA INFORMÁTICA
6.1 GENERALIDADES…………………………………………………………………………............ 127
6.2 DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA……………………………………… 128
6.3 BASES DE DATOS………………………………………………………………………………… 130
6.3.1 BASE DE DATOS DE INVENTARIO……………………………………………………..
130
6.3.2 BASE DE DATOS DE CATASTRO DE EQUIPO……………………………………….. 133
6.3.3 BASE DE DATOS DE HISTÓRICO DE FALLAS……………………………………….. 134
6.3.4 BASE DE DATOS DE HISTÓRICO DE COSTOS………………………………………. 137
6.3.5 BASE DE DATOS DE PLANIFICACIÓN ANUAL DE MANTENIMIENTO……………. 143
6.3.6 BASE DE DATOS DE LISTAS DE INSTRUCCIONES…………………………………. 152
6.3.7 BASE DE DATOS DE ÍNDICES DE DESEMPEÑO…………………………………….. 153
6.4 INVENTARIO………………………………………………………………………………………… 156
6.5 CATASTRO…………………………………………………………………………………………... 158
6.5.1 BÚSQUEDA DE EQUIPOS POR ZONA………………………………………………….. 158
6.5.2 BÚSQUEDA GENERAL DE EQUIPO……………………………………………………... 160
6.5.3 AGREGAR NUEVO EQUIPO………………………………………………………………. 163
6.5.4 ELIMINACIÓN DE EQUIPO………………………………………………………………… 165
6.6 ÓRDENES DE TRABAJO…………………………………………………………………………... 166
6.6.1 ORDEN DE TRABAJO CORRECTIVO……………………………………………………. 166
6.6.2 ORDEN DE TRABAJO PREVENTIVO…………………………………………………….. 167
6.6.3 BUSCAR ORDEN DE TRABAJO…………………………………………………………... 167
6.7 CALENDARIO………………………………………………………………………………………… 168
6.8 PLANEACIÓN………………………………………………………………………………………… 169
6.9 HISTORIAL DE FALLAS……………………………………………………………………………. 169
6.10 HISTORIAL DE COSTOS…………………………………………………………………………. 169
6.11 ÍNDICES DE DESEMPEÑO………………………………………………………………………. 169
CAPITULO 7: CONCLUSIONES…………………………………………………………………………171
CAPITULO 8: RECOMENDACIONES………………………………………………………………… 173
GLOSARIO………………………………………………………………………………………………… 170
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………. 176
vii
ANEXO A. BASE MATEMÁTICA DEL A.H.P………………………………………………………….. A-1
ANEXO B. DESARROLLO DE PROCESO JERÁRQUICO ANALÍTICO…………………………… B-1
ANEXO C. MANUAL DE USUARIO PARA HERRAMIENTA INFORMÁTICA…………………….. C-1
ANEXO D. LISTADO DE CODIFICACIÓN DE EQUIPO DE CATASTRO…………………………. D-1
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
CAPÍTULO 1
Figura 1.1
Evolución histórica del mantenimiento………………………….............
7
Figura 1.2
Funcionamiento básico del catastro de equipo…………………………
12
Figura 1.3
Ejemplo de ficha de catastro……………………………………………..
13
Figura 1.4
Rol de las listas de instrucciones dentro de las áreas de
Mantenimiento……………………………………………………………..
14
Propósito de una orden de trabajo………………………………………
15
Figura 2.1
Organigrama PROACES…………………………………………………
20
Figura 2.2
Baño de ácido……………………………………………………………..
21
Figura 2.3
Enjuague…………………………………………………………………...
22
Figura 2.4
Secado……………………………………………………………………..
23
Figura 2.5
Refilado…………………………………………………………………….
23
Figura 2.6
Aceitado……………………………………………………………………
24
Figura 2.7a
Rebobinado……………………………………………………………….
24
Figura 2.7b
Rebobinado………………………………………………………………..
24
Figura 2.8
Planta Regeneradora de Ácido………………………………………….
25
Figura 2.9
Esquema actual del proceso de mantenimiento en la Línea
Figura 1.5
CAPÍTULO 2
De Decapado………………………………………………………………
29
Gráfico de resultados del A.H.P de las 12 zonas evaluadas………….
67
Sinergia de las oportunidades de mejora………………………………..
82
Figura 5.1
Esquema del Código de Catastro…………………………………………
83
Figura 5.2
Distribución Geográfica de las Zonas de la Línea de Decapado
CAPÍTULO 3
Figura 3.1
CAPÍTULO 4
Figura 4.1
CAPÍTULO 5
y su Planta Regeneradora………………………………………………… 84
Figura 5.3
Catastro Equipo: Motores………………………………………………….. 86
Figura 5.4
Catastro Equipo: Caldera…………………………………………………..
86
Figura 5.5
Diseño de Orden de Trabajo Listado de Materiales…………………….
90
Figura 5.6
Diseño de Orden de Trabajo Listado de Materiales…………………….. 90
Figura 5.7
Modelo de Flujo de las Órdenes de Trabajo……………………………… 91
Figura 5.8
Esquema General de Diagrama de Ishikawa…………………………….. 92
Figura 5.9
Esquema de Aplicación del Diagrama de Ishikawa……………………… 92
Figura 5.10
Comparación Mensual Gráfica de los gastos realizados en
Repuestos para mantenimiento correctivo y preventivo…………………. 94
ix
Figura 5.11
Comparación Mensual Gráfica de los gastos realizados
En Insumos para mantenimiento correctivo y preventivo……………….. 94
Figura 5.12
Modelo de tabla de disponibilidad de equipos……………………………. 97
Figura 5.13
Tendencia mensual para el Índice Disponibilidad de
Equipo en Motores eléctricos………………………………………………. 98
Figura 5.14
Tendencia mensual para el Índice Disponibilidad de
Equipo en Bombas…………………………………………………………..
Figura 5.15
Estructura mínima propuesta para la administración
del mantenimiento…………………………………………………………..
Figura 5.16
98
99
Diagrama de Gantt implementación de estructura
de mantenimiento……………………………………………………………. 103
Figura 5.17
Diversos guantes de protección…………………………………………… 107
Figura 5.18
Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de
guantes de protección………………………………………………………. 108
Figura 5.19
Gafas de Protección y Pantallas de Protección…………………………. 108
Figura 5.20a
Tipos de Gafas Protectoras………………………………………………... 110
Figura 5.20b
Tipos de Pantallas de Protección…………………………………………. 110
Figura 5.21
Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de
gafas y pantallas de protección …………………………………………… 111
Figura 5.22
Diversos Equipos de Protección Auditiva………………………………… 113
Figura 5.23
Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de
protecciones auditivas………………………………………………………. 113
Figura 5.24
Protección Craneal…………………………………………………………… 114
Figura 5.25
Protección Respiratoria……………………………………………………… 117
Figura 5.26
Calzado de Seguridad………………………………………………………. 118
Figura 5.27
Etapas de Implementación de la Gestión de
Seguridad Industrial…………………………………………………………. 124
CAPÍTULO 6
Figura 6.1
Pantalla de inicio de la herramienta informática para
la Gestión de Mantenimiento………………………………………………. 128
Figura 6.2
Menú principal para la Gestión del Mantenimiento……………………… 129
Figura 6.3
Base de datos de inventario del equipo…………………………………..
131
Figura 6.4
Base de datos para válvulas y tanques de la línea de Decapado……..
132
Figura 6.5
Base de datos del catastro general. Catastro de bombas……………… 133
Figura 6.6
Base de Datos de Registro Histórico de Fallas………………………….
Figura 6.7
Histórico de fallas de los equipos. Registro principal…………………… 135
Figura 6.8
Historial de fallas. Filtrado por fechas…………………………………….
136
Figura 6.9
Historial de fallas. Filtrado por tipo de equipo y equipo único………….
136
x
134
Figura 6.10
Historial de fallas. Filtrado por rango de órdenes de trabajo…………… 136
Figura 6.11
Base de Datos Histórico de Gastos………………………………. ……… 137
Figura 6.12
Historial de costos. Consulta de gastos mensuales
para cualquier año………………………………………………………….
Figura 6.13
139
Historial de costos. Tabla de resultados de
mantenimientos correctivos mensuales…………………………………..
139
Figura 6.14
Gráficos de costos mensuales para gastos de repuestos……………… 140
Figura 6.15
Historial de costos. Consulta para comparación
de gastos anuales. Selección de año límite de comparación………….. 141
Figura 6.16
Historial de costos. Consulta para comparación
de gastos anuales. Generación de matriz de consulta………………….. 141
Figura 6.17
Historial de costos. Consulta para comparación de
gastos anuales. Cálculo de gastos y llenado automático
de matriz de consulta……………………………………………….. ……… 141
Figura 6.18
Historial de costos. Consulta anual……………………………………….. 142
Figura 6.19
Historial de costos. Gráficos de comparación de costos anuales……… 142
Figura 6.20
Módulo para ingresar a planeación de mantenimiento por equipos…… 143
Figura 6.21
Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 144
Figura 6.22
Matriz de planificación de mantenimiento.
Rangos de fechas y equipos……………………………………………….. 145
Figura 6.23
Matriz de planificación de mantenimiento. Campos de ingreso
de tipo de actividades……………………………………………………….. 146
Figura 6.24
Matriz de planificación de mantenimiento. Asistente para
consultar tipo de actividades de equipo…………………………………… 147
Figura 6.25
Asistente de consulta de tipo de actividades…………………………….. 147
Figura 6.26
Matriz de planificación de mantenimiento. Formula de
programación de celdas……………………………………………………. 148
Figura 6.27
Matriz de planificación de mantenimiento. Formula de
programación de celdas……………………………………………………. 149
Figura 6.28
Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 150
Figura 6.29
Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 150
Figura 6.30
Matriz de planificación de mantenimiento………………………………..
150
Figura 6.31
Matriz de planificación de mantenimiento………………………………..
150
Figura 6.32
Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 151
Figura 6.33
Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 151
Figura 6.34
Matriz de planificación de mantenimiento. Fórmula a corregir…………. 151
Figura 6.35
Matriz de planificación de mantenimiento…………………………………. 152
xi
Figura 6.36
Ejemplo de base de datos de instrucciones de mantenimiento.
Caldera Cleaver Brooks…………………………………………………….. 153
Figura 6.37
Base de datos Índice de Desempeño. Menú principal………………….. 154
Figura 6.38
Base de datos KPI Disponibilidad de equipo.
Hoja de registro de información…………………………………………….. 154
Figura 6.39
Base de datos KPI Disponibilidad de equipo
Comportamiento mensual…………………………………………………… 155
Figura 6.40
Comportamiento mensual KPI Disponibilidad de equipo………………… 155
Figura 6.41
Formulario para administrar bases de datos de inventario……………… 156
Figura 6.42
Selección para consultar base de datos de válvulas……………………. 156
Figura 6.43
Base de datos de Inventario de válvulas y tanques.
Menú de navegación………………………………………………………..
157
Figura 6.44
Formulario de inventario. Consulta de base de datos de equipo……… 158
Figura 6.45
Formulario de catastro de equipo…………………………………………
159
Figura 6.46
Formulario de catastro. Búsqueda por área de Decapado…………….
159
Figura 6.47
Catastro de equipo. Búsqueda por área de Decapado…………………
160
Figura 6.48
Catastro de equipo. Búsqueda general…………………………………..
161
Figura 6.49
Formulario de catastro. Resultados de búsqueda………………………. 161
Figura 6.50
Formulario de catastro. Selección de equipo para consulta……………
162
Figura 6.51
Catastro del equipo…………………………………………………………
163
Figura 6.52
Asistente para agregar equipo nuevo a la base de datos de catastro… 164
Figura 6.53
Asistente para agregar equipo nuevo. Formulario de recolección
de datos……………………………………………………………………….. 165
Figura 6.54
Administración de órdenes de trabajo…………………………………….. 166
Figura 6.55
Número correlativo asignado automáticamente a cada
Orden de trabajo creada…………………………………………………….. 166
Figura 6.56
Búsqueda de órdenes de trabajo. Listado de resultados……………….. 167
Figura 6.57
Calendario de actividades preventivas……………………………………. 168
Figura 6.58
Formulario para acceder a las base de datos de planeación
de actividades………………………………………………………………… 169
xii
ÍNDICE DE TABLAS
CAPÍTULO 3
Tabla 3.1
Checklist Organización y Personal……………………………………….... 42
Tabla 3.2
Checklist Productividad de la Mano de Obra…………………………….. 42
Tabla 3.3
Checklist Capacitación Gerencial y del Planificador…………………….
Tabla 3.4
Checklist Capacitación de los Técnicos………………………………….. 43
Tabla 3.5
Checklist Motivación………………………………………………………… 44
Tabla 3.6
Checklist Administración y Control del Presupuesto……………………. 45
Tabla 3.7
Checklist Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo……. 45
Tabla 3.8
Checklist Instalaciones……………………………………………………..
46
Tabla 3.9
Checklist Control de Almacenes y Herramientas………………………..
46
Tabla 3.10
Checklist Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo…………….
47
Tabla 3.11
Checklist Medición de Trabajos e Incentivos…………………………….
47
Tabla 3.12
Checklist Sistema de Información…………………………………………
47
Tabla 3.13
Checklist Lleno Organización y Personal………………………………..
48
Tabla 3.14
Checklist Lleno Productividad de la Mano de Obra…………………….
49
Tabla 3.15
Checklist Lleno Capacitación Gerencial y del Planificador…………….
50
Tabla 3.16
Checklist Lleno Capacitación de los Técnicos…………………………..
50
Tabla 3.17
Checklist Lleno Motivación………………………………………………..
51
Tabla 3.18
Checklist Lleno Administración y Control del Presupuesto…………….
52
Tabla 3.19
Checklist lleno Programación de las Órdenes de Trabajo……………..
53
Tabla 3.20
Checklist Lleno Instalaciones……………………………………………..
54
Tabla 3.21
Checklist Lleno Control de Almacenes y Herramientas………………..
54
Tabla 3.22
Checklist Lleno Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo……… 55
Tabla 3.23
Checklist Lleno Medición de Trabajos e Incentivos……………………..
56
Tabla 3.24
Checklist Lleno Sistema de Información………………………………….
56
Tabla 3.25
Matriz de Comparación por Pares………………………………………… 59
Tabla 3.26
Matriz de Porcentajes y Promedios……………………………………….
59
Tabla 3.27
Porcentaje de cada Ítem……………………………………………………
60
Tabla 3.28
Matriz de Consistencia……………………………………………………..
60
Tabla 3.29
Matriz de Comparación por Pares………………………………………..
61
Tabla 3.30
Matriz de Porcentajes y Promedios……………………………………….
62
Tabla 3.31
Porcentaje de cada Ítem…………………………………………………..
62
Tabla 3.32
Matriz de Consistencia…………………………………………………….
63
Tabla 3.33
Matriz de Comparación por Pares……………………………………….
64
Tabla 3.34
Matriz de Porcentajes y Promedios………………………………………
64
Tabla 3.35
Porcentaje de cada Ítem…………………………………………………..
65
xiii
43
Tabla 3.36
Matriz de Consistencia……………………………………………………… 65
Tabla 3.37
Promedio Final de Aspectos Evaluados………………………………….
Tabla 3.38
Calificación de Organización y Personal…………………………………. 67
Tabla 3.39
Calificación de Productividad de la Mano de Obra……………………… 68
Tabla 3.40
Calificación de Capacitación Gerencial…………………………………… 68
Tabla 3.41
Calificación de Capacitación de los Técnicos……………………………. 68
Tabla 3.42
Calificación de Motivación………………………………………………….
Tabla 3.43
Calificación de Administración y Control del Presupuesto……………… 69
Tabla 3.44
Calificación de Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo. 69
Tabla 3.45
Calificación de Instalaciones………………………………………………… 69
Tabla 3.46
Calificación de Control de Almacenes y Herramientas………………….. 70
Tabla 3.47
Calificación de Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo……….. 70
Tabla 3.48
Calificación de Medición de Trabajos e Incentivos……………………….. 70
Tabla 3.49
Calificación de Sistemas de Información………………………………….. 70
Tabla 3.50
Calificación Global PROACES……………………………………………… 71
xiv
66
68
SIGLAS
ƒ
MSI: Modelo de Sustitución de Importaciones
ƒ
PROACES: Procesadora de Aceros de El Salvador
ƒ
PYMES: Pequeñas y Medianas Empresas Salvadoreñas
ƒ
USA: Estados Unidos de Norteamérica
ƒ
AHP: Analytic Hierarchy Process (Proceso de Análisis Jerárquico)
xv
xvi
PRÓLOGO
El presente documento está enmarcado en el contexto de la Gestión del Mantenimiento Industrial,
aplicado a una empresa salvadoreña, específicamente Procesadora de Aceros de El Salvador
(PROACES). Se establece a lo largo de los siguientes capítulos los conceptos fundamentales de
mantenimiento, el estado actual del mantenimiento de la empresa, oportunidades de mejora
detectadas a través de un diagnóstico de mantenimiento y sus propuestas de solución.
El Capítulo 1 contiene la introducción y el planteamiento del problema, así como el marco teórico
en el cual se desarrollan los conceptos básicos y generales relacionados a la visión actual del
mantenimiento. Se desarrollan los conceptos más importantes dentro del ámbito de la Gestión de
mantenimiento, su evolución histórica y las herramientas utilizadas para administrar el mismo.
El Capítulo 2 explica brevemente la historia de la empresa, su estructura organizativa, los procesos
de producción que en ella se desarrollan, profundizando en la línea de estudio (Decapado y Planta
Regeneradora de Ácido) y los antecedentes de mantenimiento con los que se cuentan en la línea
de estudio.
El Capítulo 3 muestra la metodología empleada para la realización del diagnóstico de
mantenimiento. Esta incluye el diseño conceptual y gráfico de los Listados de Control, los aspectos
tomados en cuenta para la evaluación, los resultados obtenidos y la cuantificación de los mismos a
través de modelos matemáticos explicando su procedimiento y aplicándolo a la empresa en
estudio.
El Capítulo 4 presenta las oportunidades de mejora detectadas durante el diagnóstico realizado,
así como la justificación de cada una de ellas. También se incluyen los beneficios que se esperan
obtener con la implementación de las mismas y la factibilidad de ellas.
El Capítulo 5 desarrolla cada una de las oportunidades de mejora planteadas en el Capítulo 4.
Cada una de estas es presentada con una mayor profundidad analítica, así como la aplicación
específicamente diseñada para PROACES.
El Capítulo 6 muestra la dinámica lógica que sigue la herramienta informática desarrollada para la
Gestión del Mantenimiento. Se detalla cada uno de los módulos constituyentes de esta y la forma
básica de utilización de la misma.
El Capítulo 7 y 8 presentan las conclusiones finales y recomendaciones generales del presente
documento, respectivamente.
xvii
xviii
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
En 1992, Procesadora de Aceros de El Salvador S.A. de C.V. PROACES, inició sus operaciones
como Centro de Servicio del Acero.
En el mismo año de su fundación, el contexto socio-
económico de El Salvador es beneficiado con la firma de los Acuerdos de Paz y con la
incorporación de nuevos mecanismos de desarrollo a través del establecimiento de reformas
sociales y económicas. Como un ejemplo de estas reformas, cabe mencionar el modelo de
Sustitución de Importaciones (MSI). Dicho modelo, generó las condiciones necesarias para
disminuir las importaciones del país y sustituirlas con producción nacional, creando así las bases
de la reactivación industrial y permitiendo un mayor desarrollo en este sector.
Es así como PROACES de El Salvador es fundado con la finalidad de contribuir con la
industrialización del país y con el desarrollo de la zona centroamericana. Surge como una empresa
dedicada al procesamiento y comercialización de láminas de acero con una capacidad productiva
inicial de diez mil toneladas mensuales.
Durante los primeros años desde su fundación se
beneficia, muy particularmente, de las condiciones macro favorables del Modelo de Sustitución de
Importaciones.
En la actualidad, la capacidad de producción de PROACES se ha incrementado gracias a la
adquisición de un laminador en frío para productos planos. De esta manera, se consolida su
posición como empresa importante en el ramo siderúrgico en Centroamérica, con una capacidad
mensual de once mil toneladas de acero procesado.
La transición a nuevas condiciones competitivas favorecidas por el Modelo Neoliberal, exigen
inversiones tecnológicas que hagan frente a la dinámica de la globalización y a los mercados
internacionales; volviendo imperante la disponibilidad y funcionabilidad operativa de los activos
físicos de la empresa.
Es entonces que el mantenimiento adquiere un rol de gran importancia; dado que con su adecuada
Gestión es posible obtener mejoras en la eficiencia de las máquinas, un funcionamiento confiable
de las mismas, mejores resultados en las líneas de producción y consecuentemente, mayor
prestigio nacional e internacional para la empresa debido a los productos de calidad que oferta;
todo esto contribuye a la disminución de los inconvenientes que genera el mantenimiento correctivo
y al mismo tiempo, se crea un ambiente laboral organizado en esta área.
1
La Gestión del Mantenimiento consiste en administrar de forma integral el recurso humano y
material destinado a las faenas de mantenimiento. Un aspecto importante a tomar en cuenta, en el
proceso de gestión, es el hecho de que ésta toma como base toda la información histórica de la
maquinaria, facilitando así la obtención de índices de desempeño que permitan mejorar la
disponibilidad de los activos físicos de la empresa. Con ello,
la eficacia de las tareas de
mantenimiento aumenta y se optimizan los costos relacionados al mismo.
En síntesis, la
apertura y globalización, conllevarán
una fuerte dinámica de cambios y
adaptaciones que podría exponer las asimetrías de competitividad, mostrando las diferencias en la
productividad del recurso humano y las brechas tecnológicas.
Dentro de este contexto, una
adecuada Gestión del Mantenimiento permite a la empresa ser un competidor digno dentro de esta
dinámica comercial debido a que se administra adecuadamente el recurso humano y material,
destinado a la manutención de la maquinaria de producción, con el propósito de que los productos
finales estén dentro de los estándares de calidad internacionales y puedan competir en los
mercados extranjeros.
La propuesta para La Gestión de Mantenimiento Preventivo que se plantea en el presente
documento, está diseñada para incrementar la rentabilidad y competitividad de la línea de
Decapado, en la cual se esperará un escenario ideal de 50% a 80% de los esfuerzos concentrados
en mantenimiento preventivo y de 5 a 25% en correctivo.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Con la ratificación del tratado de libre comercio entre Centroamérica, México y USA; la eliminación
de las barreras arancelarias para el libre paso de productos y servicios es inminente. En tal sentido,
si las empresas salvadoreñas desean ser partícipes importantes y sobrevivir dentro de los
mercados internacionales, los productos ofertados deberán cumplir con normas de calidad
internacionalmente establecidas.
Una producción de calidad se obtiene a través de:
A. El uso de materia prima de calidad.
B. Implementación de procesos de producción adecuados.
C. Estrictos controles de calidad.
D. Óptimo funcionamiento de la maquinaria de producción.
E. Poseer recurso humano capacitado.
2
Tomando como referencia lo anterior y haciendo un mayor énfasis en el especto relacionado a la
maquinaria de producción, es importante resaltar que para mantener la maquinaria en buenas
condiciones operacionales y garantizar productos de calidad, es necesario contar con un plan
debidamente diseñado para la administración del mantenimiento. En este sentido, La Gestión del
Mantenimiento permite administrar y canalizar los recursos disponibles dentro de las empresas
para asegurar que los activos físicos cumplan sus funciones intrínsecas de diseño y su operación
sea confiable dentro del proceso de producción.
A lo largo del tiempo, el área de mantenimiento de la empresa, se ha enfocado en realizar
Mantenimiento Correctivo a sus equipos; en la actualidad, PROACES ha demostrado un creciente
interés en la aplicación de un Plan de Mantenimiento Preventivo para sus activos, consciente de
los beneficios que para la empresa este tipo de mantenimiento conlleva.
Dadas las características operacionales de la línea de producción que se observaron en la
empresa, es sumamente importante tomar en cuenta medidas de mantenimiento preventivo para
evitar la falla de los equipos y de esta forma no estancar la producción. Debido a que la planeación
de la producción en la empresa es semanal, muchas veces no se cuenta con producto de respaldo;
lo cual significa que es muy difícil afrontar un paro de carácter prolongado.
En vista de lo anterior, se considera como problema la falta de un plan adecuado para La Gestión
de Mantenimiento que permita la optimización de recursos y garantice la disponibilidad de los
equipos.
Es así que el propósito del equipo investigador es la creación de una propuesta para la Gestión del
Mantenimiento Preventivo en una línea de producción de importancia para PROACES (Línea de
Decapado y su planta Regeneradora de Ácido). La línea de estudio fue escogida por la gerencia de
PROACES dado su interés en el desarrollo de una propuesta de Gestión de Mantenimiento para
aplicarla como plan piloto en dicha línea.
Con la elaboración de esta propuesta, se pretende proporcionar recomendaciones que ayuden a
PROACES a mejorar la disponibilidad del equipo utilizado en el proceso de Decapado y propuestas
que ayuden a optimizar la administración de recursos dentro de esta línea de producción.
3
1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES
1. Realizar un diagnóstico del estado actual de la Gestión del Mantenimiento de la empresa
PROACES.
2. Elaborar una propuesta de mejora para la gestión del mantenimiento preventivo para la Línea de
Decapado y planta regeneradora de ácidos de PROACES.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un diagnóstico de la Gestión de mantenimiento presente dentro de la empresa
1.1 Conocer el estado actual de la administración de las tareas de Mantenimiento.
1.2 Establecer los recursos disponibles para realizar el mantenimiento.
1.3 Identificar las Oportunidades de Mejora.
1.4 Analizar la factibilidad e impacto dentro de la empresa de cada una de las
Oportunidades detectadas.
1.5 Determinar el poder de toma de decisiones con el que cuenta el área de
Mantenimiento.
2. Desarrollar las oportunidades de mejora más importantes para la Gestión del mantenimiento.
2.1 Elaborar un catastro de las máquinas que componen la línea en estudio.
2.2 Compilar la información concerniente a mantenimiento preventivo contenida en los
manuales de fabricante de los equipos en la línea de estudio.
2.3 Elaborar un formato a seguir para generar órdenes de trabajo.
2.4 Crear una base de datos que recopile la información histórica de fallas en los equipos
que componen la línea en estudio.
2.5 Establecer los índices de desempeño que ayuden a cuantificar la eficiencia de los
Procesos y métodos de mantenimiento, con el fin de mejorar su gestión a través del
tiempo.
2.6 Elaborar una herramienta informática que ayude a administrar y optimizar el plan
maestro de mantenimiento preventivo.
4
1.3 GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO
El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organización industrial; y desde una
perspectiva básica, su función consiste en realizar las reparaciones, ajustes, modificaciones y
reemplazos de componentes en los equipos para que puedan operar satisfactoriamente durante
un período de tiempo específico.
Dada la incidencia significativa que el mantenimiento tiene sobre la producción y productividad de
una empresa, éste representa un sistema idóneo para mantener mejoras en la eficiencia y calidad,
optimizando así la competitividad de la empresa dentro de un contexto de excelencia gerencial y
empresarial. [Prando Raúl, 1996. “Manual de Gestión de Mantenimiento a la Medida” p.23]
En vista a una optimización en la competitividad de la empresa, el mantenimiento está conformado
por grupos de gestión y por grupos de acción. Todos ellos mantienen un equilibrio operacional
constante para cumplir con los objetivos y responsabilidades que están ligadas al departamento de
mantenimiento como tal.
El mantenimiento abarca actividades administrativas y operativas. Dentro de las actividades
administrativas
o de gestión se destacan: el manejo del recurso humano, administración de
ordenes de trabajo, control de inventario y herramientas, registros de fallas, registros de costo de
mantenimiento. Las tareas operativas o técnicas incluyen las denominadas actividades primarias y
actividades secundarias.
Las actividades primarias están constituidas por: el mantenimiento del equipo de producción de la
planta, mantenimiento de los edificios, inspecciones de equipo y lubricación, alteraciones de diseño
al equipo de producción y edificios. Las actividades secundarias son: manejo de desperdicios,
servicios básicos como la limpieza diaria de la planta, protección en la plata y medidas para
disminuir la polución y el ruido. [Morrow, L. 1977.”Maintenance Engineering Handbook” p. 1 – 1.]
1.3.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento a través de los años ha tenido diferentes concepciones e interpretaciones. En la
actualidad, una de las concepciones más destacadas que se tiene del mantenimiento expresa lo
siguiente:
“Mantenimiento es el conjunto de acciones emprendidas en una organización con la
finalidad de preservar adecuadamente sus equipos e instalaciones, sosteniendo su desempeño en
condiciones de fiabilidad y respetando la seguridad, salud y cuidado del medio ambiente; dichas
acciones son asumidas desde su propio compromiso de negocios y con la optimización de costos
5
como objetivo asociado”. [http://www.frbb.utn.edu.ar/carreras/materias/mantenimientoindustrial1/,
“Temas del 1 – 4” p. 4]
Acorde a lo anterior, es posible definir al “mantenimiento” como el conjunto de actividades
administrativas de gestión y actividades técnicas que están dirigidas a mejorar la operatividad de
los equipos y a garantizar un funcionamiento confiable de los mismos con un coste mínimo.
1.3.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO
Es aceptable pensar que la edificación de las grandes civilizaciones antiguas no pudo realizarse sin
la ayuda de herramientas mecánicas. Sin embargo, la complejidad de las mismas era poca y por lo
tanto poseían un carácter desechable. Con la evolución social que hubo en la antigüedad, también
evolucionó la técnica y las máquinas. Es por eso que la historia del mantenimiento acompaña el
desarrollo Técnico-Industrial de la humanidad.
Para el fin del siglo XVII, las actividades de mantenimiento y preservación de las máquinas no se
desarrollaron de manera importante. Para esta época, casi la totalidad del trabajo era realizado por
las personas; las máquinas eran relegadas a un segundo plano y no representaban una
herramienta significativa. A partir de la mecanización de la industria que se comenzó a vivir a
finales del siglo XIX en Europa, las máquinas (como instrumento de producción y optimizadores del
trabajo) comenzaron a necesitar reparaciones de frecuencia esporádica dado que las condiciones
de operación no eran pesadas.
Con el paso del tiempo las tareas de mantenimiento eran más frecuentes, pero siempre realizadas
cuando la máquina fallaba. Hasta el año de 1914 el mantenimiento poseía aún una importancia
secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operación o producción.
Con la llegada de la primera guerra mundial y la implantación de la producción en serie,
establecida por la compañía fabricante de vehículos Ford-Motor Company, las fábricas pasaron a
establecer programas mínimos de producción y en consecuencia se vieron en la necesidad de
crear grupos de trabajo para ejecutar el mantenimiento de las máquinas de la línea de producción
en el menor tiempo posible.
Fue así que se creo un órgano subordinado al departamento de producción, cuyo objetivo básico
era la ejecución del mantenimiento, hoy conocida como mantenimiento correctivo. Este modelo se
mantuvo sin cambio alguno hasta la década de los años 30.
6
Cuando surgió la segunda guerra mundial se vio la necesidad de aumentar la rapidez de la
producción. La alta administración industrial se interesó no solo en corregir fallas, sino en evitar
que estas ocurriesen. Y el personal técnico de mantenimiento pasó a desarrollar el proceso del
mantenimiento preventivo de las máquinas.
En el período de post – guerra (1950) se dio un desarrollo en la industria para sobreponer los
estragos causados por la guerra. Hubo una evolución en la aviación comercial y la industria
electrónica. Era común que el tiempo para diagnosticar una falla fuera mayor que el tiempo para
ejecutar el mantenimiento. A partir de 1966 la ingeniería de mantenimiento, pasa a desarrollar
criterios de predicción o previsión de fallas. [http://www.mailxmail.com]
A partir del año 1970 hasta la actualidad, el mantenimiento ha tenido cambios importantes debidos
en gran medida a los avances tecnológicos como la computadora personal y avances en el campo
de técnico.
La evolución histórica del mantenimiento puede agruparse en tres generaciones. Cada una de ellas
engloba
los acontecimientos más importantes antes mencionados y que definieron el
mantenimiento como se conoce en la actualidad, se distinguen tres períodos:
•
Primera Generación
•
Segunda Generación
•
Tercera Generación
Tercera Generación
Mayor disponibilidad y fiabilidad de la planta
Mayor seguridad
Segunda Generación
Mayor disponibilidad de la planta.
Primera Generación
Mayor tiempo de vida del equipo
Reparar Cuando Se
rompa o dañe
Costos más bajos
1940
1950
Mejor calidad del producto
Sin daño al ambiente
Mayor tiempo de vida del equipo
Elevado costo de eficiencia
1960
1970
1980
1990
2000
Figura 1.1 Evolución histórica del mantenimiento. Diferentes generaciones del mantenimiento
A lo largo del tiempo [Moubray, J. 2000 “Reliability Centered Maintenance”. USA]
La historia demuestra que la idea de mantenimiento ha cambiado y madurado a través del tiempo.
Este desarrollo se debe a la tecnificación de los procesos de producción y al surgimiento de
mentalidades filosóficas orientadas a conseguir la excelencia en la calidad de los productos y
eficiencia de los procesos.
7
1.3.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO
Existen tres tipos fundamentales de mantenimiento a saber:
1. Mantenimiento Correctivo
2. Mantenimiento Preventivo
3. Mantenimiento Predictivo
El mantenimiento Correctivo,
en ocasiones llamado mantenimiento reactivo. Son las
intervenciones de mantenimiento
que se aplican a los equipos cuando una falla o avería se
presenta de manera repentina y súbita ocasionando paradas imprevistas no deseadas.
La aplicación de este tipo de mantenimiento en una empresa debe evaluarse acorde a las
necesidades de la misma y atendiendo a las siguientes características intrínsecas del
mantenimiento correctivo:
1. La vida útil de los elementos es aprovechada en su totalidad.
2. El costo de administración es mínimo.
3. El personal requerido para realizar las actividades de mantenimiento es reducido.
4. Los paros en la producción tienen una frecuencia alta.
5. La calidad obtenida en los trabajos de mantenimiento no es la óptima.
6. No se posee un control adecuado de los repuestos utilizados.
7. Existe una mala distribución y coordinación del personal de mantenimiento.
8. Las actividades de reparación se realizan de manera apresurada y en contra del tiempo.
9. La disponibilidad y seguridad de los equipos técnicos no está garantizada.
El mantenimiento Preventivo. Es el conjunto de tareas de mantenimiento programadas que siguen
un orden sistemático en un período de tiempo establecido y que tienen la finalidad de evitar fallos
repentinos, paradas de producción inesperadas y mejorar la confiabilidad del equipo. Este tipo de
mantenimiento incluye actividades como:
1. Inspecciones rutinarias. Se realizan inspecciones al equipo importante de la planta para
determinar si esta funcionando correctamente y determinar si es necesaria o no la
intervención.
2. Reemplazo de piezas y Reparaciones programadas. Después de cierto período de tiempo
de operación, es necesario cambiar componentes de la maquinaria y hacer reparaciones
para garantizar un buen desempeño de la misma.
3. Overhaul. Es una reparación mayor que se realiza con la finalidad de regresar al equipo, lo
más cerca posible, a las condiciones originales de operación.
8
El mantenimiento preventivo posee marcadas diferencias con respecto al mantenimiento correctivo.
Por lo que es necesario tenerlas en mente cuando se evalúe la implementación de este tipo de
mantenimiento en una empresa. Las características del mantenimiento preventivo se presentan a
continuación:
1. Administración organizada y adecuada
2. Existe una buena comunicación entre el área de producción y mantenimiento.
3. Se tiene un control adecuado de los repuestos utilizados en las actividades de
mantenimiento.
4. Buena disponibilidad y seguridad de los equipos técnicos
5. Los paros de producción imprevistos se reducen.
6. Los costos asociados a la administración de la información actualizada de cada maquina
son altos.
7. La vida útil de los elementos no es aprovechada en su totalidad.
8. La creación de cuadros de fallas para cada una de las máquinas es un proceso complejo.
Mantenimiento Predictivo. Este tipo de mantenimiento se basa en el monitoreo periódico de
parámetros medibles en la maquinaria en funcionamiento a través de instrumentación
especializada. Además, contrasta los valores de dichos parámetros con estándares permisibles;
de esta manera diagnosticar o pronosticar cuándo es necesario realizar una intervención de
mantenimiento.
Características del mantenimiento predictivo:
1. La vida útil de los componentes es aprovechada casi en su totalidad.
2. La administración del mantenimiento es excelente.
3. Existe una disminución muy significativa de los paros de producción imprevistos.
4. Se garantiza una excelente disponibilidad y seguridad de los equipos técnicos.
5. El control de las partes de repuestos es bastante amplio.
6. La logística necesaria para la aplicación de este modelo de mantenimiento genera costos
elevados.
7. La instrumentación necesaria tiene un costo elevado.
8. El personal necesario necesita ser capacitado.
9. No es posible planificar las intervenciones inmediatas
10. Da la impresión de ser demasiado burocrático
9
1.4 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Como se ha mencionado con anterioridad, el mantenimiento es un sistema que agrupa una serie
de actividades, que al ser ejecutadas, permiten alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los
equipos de una instalación industrial. Por lo tanto, los recursos humanos, económicos y físicos que
son destinados para la realización de dichas actividades, deben ser administrados de la forma más
eficiente posible. [http://www.gestiopolis.com]
La gestión del mantenimiento comprende todo un sistema organizativo orientado a la
administración y canalización adecuada de los recursos asignados al departamento de
mantenimiento en una empresa.
Éste sistema organizativo del mantenimiento busca alcanzar los siguientes objetivos:
1. Optimización de la disponibilidad del equipo productivo
2. Disminución de los costos de mantenimiento.
3. Optimización de los recursos humanos
4. Maximización de la vida de la máquina
1.5 CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Las faenas destinadas a ejercer un control directo sobre las tareas de mantenimiento, ya sea este
correctivo o preventivo, se catalogan como mecanismos para el control del mantenimiento. Con
estas tareas se genera una supervisión al equipo físico de la planta, los repuestos, herramientas,
mano de obra y el control de los costos de mantenimiento, para garantizar la adecuada ejecución
del plan de mantenimiento.
Los mecanismos comúnmente utilizados para este propósito son:
A. El inventario.
B. Catastro de equipo.
C. La planeación y programación del mantenimiento.
D. Listas de instrucciones.
E. Bases de datos para registros históricos.
F. Órdenes de trabajo.
10
1.5.1
INVENTARIO Y CATASTRO
La implementación de un sistema de control de mantenimiento se inicia con la recopilación de
información que indique la ubicación y función del equipo de la planta. El inventario es la colección
de datos que correlaciona a cada equipo con su posición física dentro de la planta, función y área
de aplicación.
El inventario se utiliza como herramienta de apoyo al personal de gerencia, para determinar la
dimensión de los equipos de trabajo de producción y mantenimiento, la cualificación requerida por
los integrantes de los mismos y la determinación de las herramientas y repuestos necesarios.
De manera similar, el catastro es una colección de información del equipo de la planta. Sin
embargo, éste es un registro a mayor escala debido a que incluye la información necesaria para
comparar, mantener y analizar las condiciones operativas de las máquinas desde una misma
fuente de almacenamiento de datos.
La importancia de un catastro radica en el hecho de que se posee una gran cantidad de
información de las máquinas en una sola base de datos, lo cual hace más fácil la identificación de
repuestos, fabricantes, distribuidores y características de operación de las máquinas; haciendo
más eficiente la gestión de las actividades de mantenimiento.
Idealmente, un catastro debe incluir la siguiente información:
1. Datos de construcción: manuales, catálogos y diseños.
2. Datos de compra de la maquinaria: Adquisición, solicitudes y costos.
3. Datos de origen: Fabricante, proveedor, tipo y modelo.
4. Datos de transporte y almacenamiento.
5. Datos de operación: Características normales y límites operativos.
6. Datos de mantenimiento: Lubricantes, repuestos generales, curvas características y
recomendaciones de los fabricantes.
Un aspecto importante dentro de un catastro es la existencia de tres tipos de códigos de
identificación que separan los datos comunes de los específicos para cada uno de los equipos de
la planta.
ƒ
Código de Catastro. También llamado Código de Familia. A este código se le asocian las
características técnicas y administrativas de la familia de equipos; es decir, se obtiene la
información únicamente para dicha familia. Entendiendo como “Familia de Equipos” el
grupo de maquinas dentro de la empresa con el mismo fabricante, modelo y tipo.
11
ƒ
Número de Identificación. Es el código dado para individualizar a cada equipo dentro de la
planta. Éste código puede ser el número de serie dado por el fabricante o un número
secuencial dado por el sistema. Con este código, se obtiene la información para un solo
equipo.
ƒ
Código de posición operativa. O Código de Equipo, es un código asignado a la posición
específica que ocupa un equipo dentro de las instalaciones. Gracias a éste, se obtiene la
información de todos los equipos que operan o han operado en una determinada ubicación
dentro de las instalaciones de la empresa.
Un catastro debe ser de simple operación tanto en su compilación como en su administración. El
usuario no debe tener problemas al actualizar la información dentro del catastro o al añadir o
eliminar un equipo.
La agrupación de información puede realizarse atendiendo a cualquiera de los siguientes criterios:
ƒ
Agrupación por línea de producción.
ƒ
Agrupación por tipo de equipo.
ƒ
Agrupación por área geográfica.
ƒ
Agrupación por unidad de producción
ƒ
Agrupación por importancia operacional
Los beneficios que trae consigo la implementación de un catastro de equipos son:
ƒ
Se presenta la información del equipo bajo diferentes formas de agrupación, en función de
la necesidad del usuario.
ƒ
Se percibe una mayor organización y conocimiento de los activos físicos que posee la
empresa.
ƒ
La identificación de cada máquina y la obtención de datos importantes para su
mantenimiento es sencilla.
Figura 1.2. Funcionamiento básico del Catastro de Equipo
12
Figura 1.3. Ejemplo de ficha de Catastro con información técnica de un equipo
En la figura se muestra un ejemplo de una ficha de catastro de equipo. A través de un catastro de
equipo es posible consultar la información específica de un solo equipo de una forma organizada y
sencilla.
1.5.2
LISTA DE INSTRUCCIONES
Otro mecanismo para el control del mantenimiento son las listas de instrucciones. Una lista de
instrucciones es una serie de actividades sistemáticas, en las cuales se describe, en términos
sencillos y claros, los procedimientos a seguir para realizar inspecciones de mantenimiento
preventivo o actividades de reparación programadas en máquinas.
Estas instrucciones pueden estar estructuradas dentro de una lista de chequeo, para registrar el
adecuado cumplimiento de cada tarea de mantenimiento.
Las instrucciones que incluyen estas listas pueden ser específicas, es decir, las recomendadas por
los fabricantes de los equipos. Son las tareas a ejecutarse y que solamente son útiles en los
equipos para los cuales fueron creadas; o bien, pueden ser de carácter genérico, tareas que
pueden ser ejecutadas en cualquier equipo con características operativas similares.
13
El listado de instrucciones debe incluir el tiempo estándar o patrón de realización de la actividad
general, la identificación del equipo en cuestión y las tareas a realizar para completar la actividad
de mantenimiento.
Los beneficios que conlleva la implementación de este mecanismo de control son:
ƒ
Se garantiza que el equipo está recibiendo el mantenimiento adecuado, según sus
características particulares de operación.
ƒ
El mantenimiento se realiza sistemáticamente y no de forma errática. Esto asegura buenos
resultados económicos a largo plazo y mayor vida útil de los equipos.
Figura 1.4. Rol de las listas de instrucciones dentro de las tareas de mantenimiento.
1.5.3
ÓRDENES DE TRABAJO
Cuando se realiza una tarea de mantenimiento, es necesario introducir en una base de datos la
información relacionada al tipo de actividad realizada, la falla ocurrida, los recursos humanos y
materiales utilizados y demás datos que ayuden a evaluar la eficiencia en las labores de
mantenimiento y a determinar los costos asociados a dichas actividades de mantenimiento.
Existe un documento que es capaz de recabar toda esa información. La orden de trabajo es el
corazón de toda la estructura organizativa de mantenimiento, ella permite agrupar los datos
requeridos para posteriores análisis de fallas, análisis económicos y cálculos de índices de
desempeño.
La Gestión del Mantenimiento se beneficia de las órdenes de trabajo debido a que éstas son el
punto de partida de todos los análisis de ingeniería del mantenimiento. (Análisis de fallas, análisis
económicos, rendimientos, etc.)
14
El formato de una orden de trabajo está condicionado por las necesidades y magnitud de la
empresa. Para cada caso particular, la complejidad de una orden de trabajo está en función de la
cantidad y tipo de información requerida.
Figura 1.5. Propósitos de una Orden de Trabajo
1.5.4
HISTORIAL DEL EQUIPO
El historial de un equipo abarca al registro de los materiales utilizados, registro de fallas ocurridas y
registro de los costos asociados a las actividades de mantenimiento a través del tiempo. Con el
avance tecnológico que se tiene hoy en día, la administración y almacenamiento de este tipo de
información resulta sencilla por el uso de programas especializados para la gestión del
mantenimiento.
La búsqueda de información en estas bases de datos no debe ser complicada. Los filtros de
información deben diseñarse para buscar datos por equipo individual, familia de equipos o períodos
de tiempo.
La importancia de un Historial de Fallas radica en la posibilidad que se tiene de consultar
información específica para la realización de posteriores estudios y análisis de fallas, económicos,
de causa raíz, tiempos, rendimientos, etc.
1.6 ÍNDICES DE DESEMPEÑO
Son parámetros numéricos que permiten evaluar el rendimiento de un plan de Gestión del
Mantenimiento y de los equipos de una planta a través de períodos de tiempo establecidos. Estas
evaluaciones son posibles debido a las relaciones matemáticas que guardan ciertos indicadores
operacionales con respecto a otros.
Este tipo de índices facilita la identificación de los puntos críticos en un sistema de gestión de
mantenimiento. Se ponen de manifiesto los aspectos cuyo rendimiento no es el deseado, por lo
15
que acciones de mejora continua dentro de la empresa pueden ser adoptadas para mantener estos
índices sobre niveles aceptables.
1.6.1 ÍNDICES DE CLASE MUNDIAL
Son llamados Índices de Clase Mundial, aquellos que son utilizados en todos los países. Dentro de
ellos tenemos cuatro que se refieren a la Gestión de Equipos y dos a la Gestión de Costos y se
describen a continuación:
1. Tiempo medio entre fallas: Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos
de operación y el número de fallas detectadas en esos ítems, en el período observado.
TMEF =
NOIT ⋅ HROP
(Ec. 1.1)
∑ NTMC
En donde:
NOIT: Número de Ítems
HROP: Tiempo de operación
NTMC: Número de fallas detectadas
2. Tiempo medio para reparación: Relación entre el tiempo total de intervenciones correctivas
en un conjunto de ítems con falla y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en
el periodo observado
TMPR =
∑ HTMC
NTMC
(Ec. 1.2)
En donde:
HTMC: Tiempo total de intervenciones correctivas en un conjunto de Ítems
NTMC: Número total de fallas detectadas
3. Tiempo Medio Para la Falla: Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de
ítems no reparables y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo
observado
TMPF =
∑ HROP
NTMC
(Ec. 1.3)
En donde:
HROP: Tiempo total de operación de un conjunto de Ítems
NTMC: Número total de fallas detectadas
16
4. Disponibilidad de Equipos: Relación entre la diferencia de número de horas del período
considerado (horas calendario) con el número de horas de intervención por el personal de
mantenimiento (preventivo, correctivo y otros servicios) para cada ítem observado y el
número total de horas del periodo considerado.
DISP =
∑ (HCAL − HTMN ) ×100 (Ec. 1.4)
∑ HCAL
En donde:
HCAL: Horas calendario del período considerado
HTMN: Horas de intervención por el personal de mantenimiento preventivo
5. Costo de Mantenimiento por Facturación: Relación entre el costo total de mantenimiento y
la facturación de la empresa en el período considerado.
CMFT =
CTMN
× 100 (Ec. 1.5)
FTEP
En donde:
CTMN: Costo total del mantenimiento.
FTEP: Facturación de la empresa en el período considerado
6. Costo de Mantenimiento por Valor de reposición: Relación entre el costo total acumulado
en el mantenimiento de un determinado equipo y el valor de compra de un equipo nuevo.
CMRP =
∑ CTMN ×100 (Ec. 1.6)
VLRP
En donde:
CTMN: Costo total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo
VLRP: Valor de compra de un equipo nuevo
Los beneficios de la implementación de estos indicadores dentro del sistema de gestión son:
ƒ
En base al equipo monitoreado, se podrían identificar aquellos con bajo rendimiento y con
mayor necesidad de atención.
ƒ
El control de índices puede realizarse mensualmente. Su cálculo puede generarse para
períodos de un mes, así es posible tomar acciones correctivas rápidamente.
17
18
CAPÍTULO 2: PROACES DE EL SALVADOR
2.1 HISTORIA
Procesadora de Aceros de El Salvador S. A. de C. V (PROACES) nace en el año de 1992 como
Centro de Servicio del Acero, como parte del División del Consorcio Internacional, procesando y
comercializando láminas cortadas, flejes en caliente, frío y galvanizado.
Con la finalidad de participar en el mercado Centroamericano y aprovechando el
sustitución de importaciones,
se inicia la inversión
modelo de
adicional de un laminador en frío para
productos planos, con capacidad de procesar 11 mil toneladas al mes.
Hoy en día PROACES es una empresa con más de 16 mil metros cuadrados de área techada y
seis mil metros cuadrados de superficie pavimentada. PROACES está localizada en el Km. 71 ½
carretera a Acajutla, en el departamento de Sonsonate.
Gracias a su inversión en la capacidad profesional, tecnología, procesos y en la administración en
general, PROACES adquiere un buen prestigio a nivel Centroamericano como empresa
procesadora de productos planos de acero. [Fuente: www.proaces.com.sv]
19
Figura 2.1 Organigrama PROACES [Fuente: Alas, N. Gerente
de planta de PROACES ]
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
20
2.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN
2.3.1 LÍNEA DE ESTUDIO: DECAPADO
El proceso del decapado tiene por objetivo la remoción de las incrustaciones, formadas en los
procesos de fundición y de laminación en caliente del acero, para dejar su superficie
completamente limpia y lista para la reducción de su espesor por medio de la laminación en frío.
Las incrustaciones en el acero, están compuestas por tres clases de óxidos de hierro: Hematita, la
cual se encuentra en la primera capa superficial; la Magnetita, se encuentra como una capa
intermedia entre la Hematita y la lámina de acero, y la Wustita, que se encuentra en la capa más
cercana al acero.
2.3.2 ETAPAS DEL PROCESO
2.3.3 BAÑO DE ACIDO
Durante el proceso del decapado, las bobinas de acero son extendidas y sometidas a un baño de
ácido clorhídrico, cuyas concentraciones, oscilan entre un 8.0 % y 18.0 %
estando a una
temperatura de 80º C ; el tiempo de residencia dentro del baño ácido, está en función de los
espesores de los materiales procesados y de la calidad superficial de los mismos; un material con
mayor contenido de óxidos, necesitaría mayores tiempos de residencia en piletas de ácido, esto
implica, menores velocidades de proceso.
Después de la eliminación de los óxidos en el acero, procede una etapa de lavado o enjuague.
Figura 2.2 Baño de Ácido
21
2.3.4
ENJUAGUE
El objetivo de este proceso, es la eliminación de todo residuo o depósito ácido, retenido en la
superficie de la lámina proveniente de los tanques de ácido, incluyendo todo tipo de sales que
puedan crear corrosión galvánica en el material, en etapas posteriores.
La etapa de enjuague consiste en hacer pasar la lámina, a través de un sistema de atomizado a
presión, y con flujos constantes de agua desmineralizada a 60º C la cual, tiene una dirección
inversa al movimiento de la lámina, esto se conoce como contracorriente, y la disposición de las
etapas de lavado está en forma de cascada.
Se realiza un monitoreo de las concentraciones de ácido en tanques, para garantizar el
mantenimiento de la concentración del ácido clorhídrico, garantizando un remoción eficiente de los
óxidos, así como un control en la última etapa de enjuague, que garantiza la remoción de ácido y
sales de la lámina. Esto se realiza a través de un programa de análisis de laboratorio.
Una vez, la superficie de la lámina está libre de ácido y sales, procede la etapa de secado.
Figura 2.3 Enjuague
22
2.3.5
SECADO
Este proceso, se realiza a través de inyección de aire precalentado a 140º C. La lámina sin
humedad, pasa por rodillos centradores
y simultáneamente, a la cortadora de bordes para
estandarizado de ancho.
Figura 2.4 Secado
2.3.6
REFILADO
Cuando la lámina está seca, se corta el exceso de los bordes de la lámina para estandarizar su
ancho.
Figura 2.5 Refilado
23
2.3.7
ACEITADO
Como etapa siguiente, se realiza una dosificación controlada de aceite especial para laminación, el
cual tendrá como objetivos, proteger a corto plazo del proceso oxidativo y permitir una mejor
lubricación en el proceso posterior que es la laminación.
Figura 2.6 Aceitado
2.3.8
REBOBINADO
La lámina luego de ser rebobinada en el mandril de salida se encuentra lista para ser traslada al
proceso de laminación en frío.
Figura 2.7b Rebobinado
Figura 2.7a Rebobinado
24
2.3.9
REGENERACIÓN DE ÁCIDO
La planta regeneradora de acido clorhídrico es un apoyo al proceso de Decapado, dicho proceso
de regeneración de ácido, se realiza con la finalidad de transformar el cloruro ferroso, producto del
decapado, en ácido clorhídrico libre. De esta forma, se evita la neutralización de altos volúmenes
de agua residual con acidez mineral y transformándolo en un insumo para su reutilización.
Químicamente, la generación de ácido clorhídrico es propiciada por la oxidación del cloruro ferroso,
componente principal del ácido clorhídrico usado, obteniéndose como sub – producto, óxido férrico
el cual es utilizado en las industrias como colorante.
El proceso en términos generales, consiste en introducir el ácido clorhídrico usado y con alto
contenido de cloruro ferroso hacia un reactor, el cual posee temperaturas que oscilan entre 400º C
y 600º C; a esta temperatura, se da la transformación del cloruro ferroso a cloruro de hidrógeno y
óxido férrico. El cloruro de hidrógeno, se hace recircular hacia de un sistema de torres de lavado
mediante un ventilador y el óxido férrico es recolectado y empaquetado para su posterior
comercialización. De esta forma, se obtiene soluciones ácidas reutilizables de hasta 18 %
partiendo de soluciones con contenidos de un 4 % de ácido libre.
Figura 2.8 Planta Regeneradora de Ácido
2.4
OTROS PORCESOS DE LA EMPRESA
2.4.1 PROCESO DE LAMINADO
El objetivo del proceso de laminación, es la reducción de espesor de la lámina; para esto, se utiliza
un laminador tipo Sendzimir reversible. La reducción de espesor se da a partir de la aplicación de
tensión y compresión en la lámina a través de un juego de rodillos ordenados piramidalmente
25
Los espesores generados en el proceso de laminación son variables, en general, oscilan entre 0.28
mm hasta 1.50 mm y dependen de los requerimientos de espesor solicitados por el cliente.
Este proceso utiliza una emulsión que está formada por una combinación de aceite y agua. Las
funciones de ésta emulsión en el proceso de laminación en frío, son:
ƒ
Lubricación: Reduce la fricción durante el contacto de los rodillos de trabajo con la
superficie del material impidiendo así daños superficiales.
ƒ
Refrigerante: Disipa el calor generado en el proceso de reducción de espesor de la lámina,
evacua las partículas metálicas surgidas del proceso de laminación y proporciona una
superficie limpia.
La emulsión cuenta con un programa de análisis de contenido de aceite y hierro, para mantener
una buena lubricación de los rodillos de trabajo y prevenir la contaminación del material.
2.4.2 PROCESO DE RECOCIDO
El objetivo del proceso de recocido es modificar las propiedades mecánicas del material, tales
como dureza, fluencia y resistencia a la tensión. En esta etapa, se genera una re-cristalización en
la estructura del acero.
Este proceso, consta de una serie de hornos y campanas, en las cuales las bobinas de acero son
sometidas a un proceso de calentamiento controlado. Las campanas mantienen una atmósfera de
hidrógeno en la etapa de calentamiento, para crear una eficiente transferencia de calor dentro del
sistema. Se utiliza además nitrógeno como componente inerte, para evacuar todo residuo de aire
que pueda estar retenido dentro del sistema de campanas, ya que éste pudiese causar oxidación
del acero.
El tiempo de mantenimiento del calentamiento, dependerá de las propiedades de dureza del
material requeridas, del tipo de acero procesado y de las dimensiones del material a recocer; con
este propósito, se cuenta con programas de calentamiento normado para cada requerimiento de
dureza. Las temperaturas de mantenimiento del material, varían entre 690º C a 700º C
Después de que termina el proceso térmico, las bobinas son colocadas para su enfriamiento, el
tiempo está en función de las dimensiones de la bobina, clima, etc. Una vez la lámina baja a una
temperatura de 40º C, estas pasan al proceso de temperado.
26
2.4.3 PROCESO DE TEMPERADO
El proceso de temper, consiste en la aplicación de presiones específicas sobre la superficie de la
lámina, ejercidas a través de rodillos de trabajo, los cuales, poseen características físicas idóneas
para estos propósitos. Cumple las siguientes funciones:
ƒ
Complementar las propiedades mecánicas que el recocido le otorga al material laminado
en frío.
ƒ
Mejorar la planitud del producto, corrigiendo o atenuando los eventuales defectos de forma
provenientes del proceso de laminación.
ƒ
Imprimirle al material una rugosidad acorde a las necesidades del cliente.
Esta línea esta dotada con los elementos necesarios para proveer el material en peso y con la
protección superficial necesaria por medio de un recubrimiento de aceite.
2.4.4 CENTRO DE SERVICIO EN CALIENTE
Se divide en:
ƒ
Línea de corte transversal
ƒ
Línea de corte longitudinal
El material acero en caliente se comercializa en presentaciones diferentes tales como: hojas y
flejes, el Centro de Servicio Caliente tiene como objetivo cortar todo material desde espesores de
2.38 mm hasta 12.7 mm y anchos desde 914 mm hasta 1828 mm y para ello cuenta con los
equipos requeridos para transformar el material en bobina en las presentaciones mencionadas,
esto se realiza por medio de un proceso de corte longitudinal o transversal dependiendo de la
presentación requerida.
2.4.5 CENTRO DE SERVICIO EN FRÍO
Está conformado por:
•
Dos líneas de Corte Transversal
•
Línea de Corte Longitudinal
El Centro de Servicio Frío es el responsable del corte en las presentaciones de hojas y flejes de
todo el material frío procesado en planta a partir de los espesores 0.45 mm hasta 2.0 mm en los
anchos 650mm hasta 1219 mm. [www.proaces.com.sv]
27
2.5 ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO EN PROACES DE EL SALVADOR
Como en toda empresa, el mantenimiento siempre ha existido a lo largo de los años en PROACES.
Este hecho queda demostrado al observar la estructura organizativa de la empresa (Apartado 2.2
del presente capítulo).
Si bien es cierto que existe el cargo de Jefe de Mantenimiento y en él recae la responsabilidad de
la planificación de los diversos mantenimientos: Correctivo, Preventivo y Predictivo; la realidad
actual de la empresa muestra que de estos tres tipos de mantenimiento, se practica, casi en su
totalidad, el Mantenimiento Correctivo. Esto debido a que no se cuenta con una verdadera
planificación ni con métodos que permitan realizar una adecuada Gestión del Mantenimiento;
además, se realizan ciertas tareas programadas, que se podrían enmarcar en la definición de
Mantenimiento Preventivo, con la excepción de que dichas tareas no se encuentran basadas en
manuales técnicos, catálogos de equipo, soporte especializado, etc. por lo que éstas puede que no
se realicen de la manera adecuada. Sumado a ello se encuentra la presión de cumplir las metas de
producción, motivo por el cual no se deja un margen de tiempo para realizar Mantenimientos
Preventivos ni paros programados. Tampoco se cuenta con las herramientas administrativas
apropiadas para poder llevar un mantenimiento predictivo.
El diagrama 2.9, muestra el flujo de acciones que son realizadas en el área de mantenimiento de la
empresa. Se puede observar que en la actualidad se practica en mantenimiento correctivo y ciertos
indicios de mantenimiento preventivo. La realización de las labores de mantenimiento es llevada a
cabo por el mismo personal de operadores.
Si una falla se presenta en la línea de Decapado, es necesario detener el proceso para hacer las
reparaciones correspondientes. El Jefe de Línea es el encargado de distribuir a los operarios para
hacer las labores de reparación. Al mismo tiempo recibe el apoyo del Jefe de Mantenimiento para
la gestión de repuestos, cotizaciones y labores burocráticas internas de la empresa.
28
Figura 2.9 Esquema Actual del Proceso de Mantenimiento en la Línea de Decapado
Por su propia naturaleza, ésta línea es la más rápida de toda la planta por lo cuenta con producción
de respaldo en el caso de presentarse una falla. Sin embargo, no es posible sobreponer un paro de
producción mayor de dos días.
Los lineamientos del progreso empujan a las empresas a crecer y ser más confiables y con
productos de cada vez más alta calidad, lo que implica que la disponibilidad y estado de sus
equipos vayan mejorando continuamente, para que puedan ser competitivos desde ahora y en un
futuro. Debido a ello, PROACES desea implementar una Gestión del Mantenimiento que los
encamine a ser una empresa fuerte y competitiva en el mercado siderúrgico a nivel mundial.
29
30
CAPÍTULO 3: AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
3. AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
Definiremos auditoría de la siguiente manera: es un examen o estudio que evalúa e informa sobre
la medida en que una condición, proceso o desempeño se ajusta a estándares o criterios
predeterminados.
El éxito del mantenimiento en las empresas depende del cumplimiento satisfactorio de las tareas
asignadas a cada área. La existencia de fallas en algunas tareas debilita la eficiencia y eficacia del
mantenimiento, y se refleja negativamente en las demás áreas de la empresa afectando
cuantitativamente la producción, ya sea por paros de maquinaria o por defectos de producción. Por
lo que es recomendable auditar entre otros factores:
ƒ
Grado de cumplimiento de las metas de disponibilidad las cuales han sido fijadas en su
oportunidad.
ƒ
Efectividad en el funcionamiento del organigrama de la Empresa y del sistema de
mantenimiento.
ƒ
Lo adecuado, efectivo y eficiente de los procedimientos de mantenimiento establecidos, de
los documentos a utilizar, de su flujo y su análisis técnico-económico.
ƒ
La calidad de la gerencia de área, de las relaciones del personal de mantenimiento entre sí
y de la relación con las demás áreas de la empresa.
ƒ
Lo completo, adecuado y actualizado del Manual de Gestión de Mantenimiento y de los
procedimientos en uso.
[Prando Raúl, 1996. “Manual de Gestión de Mantenimiento a la Medida” p.65]
Tras la auditoría de mantenimiento se persigue, por medio del análisis de resultados, determinar
los puntos críticos y que requieren mayor atención y acción en la Empresa. Así mismo permitirá
establecer las bases y antecedentes de las oportunidades de mejora encontradas.
3.1 METODOLOGÍA
La metodología utilizada para llevar a cabo la auditoria de mantenimiento comprende:
ƒ
Listas de Control
+ Definición de Aspectos a Evaluar
+ Modelado de preguntas en base a los aspectos a evaluar
+ Diseño de las Listas de Control
+ Llenado de Listas de Control mediante inspecciones, visitas de campo.
+ Presentación de Resultados de las Listas de Control.
31
ƒ
Entrevistas
+ Entrevistas con el personal de la empresa, para completar ciertos aspectos del listado de
control.
ƒ
Proceso Jerárquico Analítico
+ Cuantificación de Resultados
+ Entrevistas con Expertos en el área de mantenimiento, para realizar la ponderación de
resultados
ƒ
Análisis de Resultados
ƒ
Conclusiones
3.2 EJECUCIÓN DE METODOLOGÍA
3.2.1 DEFINICIÓN DE ASPECTOS EVALUADOS
La base para la elaboración de los Listados de Control es fundamentalmente la delimitación de las
áreas dentro de la empresa que están directamente ligadas con la Gestión del Mantenimiento.
A continuación se presenta el diseño de los aspectos a evaluar en el Checklist, así como una
breve explicación de lo que se pretende lograr con cada pregunta:
1. ORGANIZACIÓN Y PERSONAL
1.1 ¿La empresa cuenta con un organigrama?
Se pretende establecer por medio de esta pregunta el grado de organización que posee la
empresa, ya que el primer medio de organización a grandes rasgos es el organigrama; además
si éste está presente, permitirá conocer como esta distribuido el poder de toma de decisiones,
así como la jerarquía de los mandos.
1.2 ¿Existe el cargo de Gerente (o encargado) de Mantenimiento?
Con esta pregunta se pretende conocer si existe alguna persona dentro de la empresa que sea
la responsable de llevar a cabo el mantenimiento en todas sus etapas.
1.3 ¿Qué nivel jerárquico o de toma de decisiones tiene el Gerente de Mantenimiento (o
encargado) dentro del organigrama (si es que existe el cargo u organigrama)?
Se pretende establecer por medio de esta pregunta, el grado de importancia que brinda la
empresa a su departamento de mantenimiento a través del nivel de mandos al que este
asignado.
32
1.4 ¿Posee una diferenciación de operarios (Ya sea por su conocimiento, preparación,
experiencia, etc.)?
Se pretende establecer por medio de esta pregunta si la empresa distingue y reconoce la
calidad del personal con que cuenta para poder establecer planificar de mejor forma sus
tareas.
1.5 ¿Cada trabajador posee una descripción clara y por escrito en el que se presenten las
limitantes y responsabilidades de su cargo?
Con esta pregunta se establece si cada trabajador sabe cuales son sus obligaciones y sus
limitaciones en el área en la que desempeña su trabajo.
1.6 ¿Se revisa la calidad del trabajo de mantenimiento?
Esta pregunta establece si hay alguien responsable de revisar el trabajo realizado de
mantenimiento, para que verifique que se ha hecho adecuadamente y de la mejor manera
posible.
2. PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
2.1 ¿Existe algún método de evaluación del rendimiento de los operarios?
Esta pregunta nos ayuda a establecer si la empresa hace algún tipo de evaluación en la que se
vea reflejado el rendimiento de los operarios.
2.2 ¿Posee tiempos estándar de la realización de trabajos?
Esta pregunta nos ayuda a vislumbrar como esta de organizado el tiempo para llevar a cabo
las tareas de mantenimiento preventivo, comparándolo con el tiempo brindado por el fabricante
o el proveedor del equipo.
2.3 ¿Existe control sobre el tiempo real que es utilizado en los trabajos?
Se pretende conocer si la empresa lleva un historial de tiempos reales utilizados por los
operarios, a fin de poder compararlos con los tiempos estándar.
2.4 ¿Realiza revisiones de los trabajos pendientes de los trabajadores?
Se pretende establecer la efectividad con que se está realizando el trabajo de mantenimiento y
además saber si se cuenta con la cantidad adecuada de personal.
2.5 ¿La empresa hace investigaciones acerca de las posibles causas del bajo rendimiento?
Con esta pregunta se establece si la empresa hace uso de índices de desempeño, para
evaluar el rendimiento, y así poder establecer mejoras o replantearlo de manera más eficiente.
33
3. CAPACITACIÓN GERENCIAL Y DEL PLANIFICADOR
3.1 ¿Existe capacitación en el nivel gerencial de la empresa?
Se pretende tener una idea de si las gerencias tienen las herramientas adecuadas para
desempeñarse de la mejor manera, o por el contrario y si es necesario brindar dichas
capacitaciones
3.2 ¿Se realizan consideraciones técnicas para mejorar la productividad?
Se busca evaluar si es necesario hacer modificaciones técnicas que mejoren la producción o
no.
4. CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS
4.1 ¿Existe la metodología de brindar capacitaciones periódicamente a los técnicos?
Se pretende establecer una medición del nivel y actualización tecnológica que poseen los
técnicos.
4.2 ¿Se evalúan las deficiencias y los progresos en los diversos niveles de capacitación?
La pregunta busca conocer si se están aprovechando las capacitaciones proporcionadas al
personal.
4.3 ¿Posee la empresa un perfil predeterminado para contratar de un técnico?
Se pretende conocer si se busca un perfil idóneo para cada puesto requerido
5. MOTIVACIÓN
5.1 ¿Se sienten identificados los empleados con la empresa?
La pregunta busca establecer si los empelados se sienten parte del grupo de trabajo y se
encuentran motivados a desarrollar sus labores.
5.2 ¿Siente que posee estabilidad laboral dentro de la empresa?
Se pretende buscar indicios de que tan satisfechos se sienten los empleados con la empresa y
de cómo ven ellos la seguridad de empleo que poseen.
5.3 ¿Siente que posee oportunidades de ascender dentro de la empresa?
Evalúa el crecimiento profesional de los empleados.
5.4 ¿Existen incentivos a los empleados por un buen desempeño y rendimiento de la empresa?
Busca evaluar el nivel de incentivos laborales que se dan a los empleados para fomentar su
competitividad y promover una actitud de auto superación en el trabajo.
34
5.5 Seguridad industrial
La seguridad industrial es indispensable en el área de trabajo. Si los empleados se sienten
seguros entonces trabajarán mucho mejor. Los siguientes aspectos serán evaluados por medio
de la observación minuciosa.
5.5.1
Protección para manos
5.5.2
Protección visual y facial
5.5.3
Protección auditiva
5.5.4
Protección craneal
5.5.5
Prendas protectoras
5.5.6
Protección respiratoria
5.5.7
Calzado industrial
5.5.8
Protección anti caída
5.5.9
Señalización
5.5.10
Equipos extintores
5.6 ¿Se siente conforme con los recursos y metodologías de seguridad industrial que posee la
empresa?
Pretende establecer si los empleados se sienten seguros dentro de la empresa.
6. ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO
6.1 ¿Cuándo se realizar un mantenimiento, existe un registro de los materiales utilizados?
Se pretende saber si se tiene un control de los materiales utilizados en los trabajos de
mantenimiento y poder realizar estimaciones de los gastos realizados.
6.2 ¿Existe un registro de los repuestos o piezas de recambio utilizadas durante la realización de
un trabajo de mantenimiento?
Se desea conocer si existe un registro de los repuestos utilizados y poder hacer una
estimación de gastos.
6.3 ¿Existe alguna metodología o software de computadora para el control de la cantidad de
repuestos existentes en el almacén?
Se desea conocer si se posee una administración de inventarios adecuada para realizar los
pedidos de repuestos.
6.4 ¿Existe un control de tiempos de ejecución para las actividades de mantenimiento?
Se desean conocer los costos asociados a la mano de obra y al mismo tiempo esta
información es útil para el cálculo de ciertos índices de desempeño.
35
6.5 ¿Existe división por áreas de mantenimiento (Eléctrico o Mecánico)?
Deben de existir diversas áreas de mantenimiento, ya que no todos los técnicos son
especialistas en todas las áreas. La pregunta busca establecer si existe esta división o no.
6.6 ¿Existe algún historial del tiempo muerto del equipo?
La pregunta evalúa la existencia de controles de tiempos
6.7 ¿Posee algún método para la estimación de costos de mantenimiento?
La pregunta hace referencia a la necesidad de implementar programas o métodos de
estimación de costos.
7. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO
7.1 ¿Posee la empresa órdenes de trabajo para realizar tareas de mantenimiento?
Se pretende conocer si la empresa presenta la metodología de órdenes de trabajo para realizar
las tareas y actividades de mantenimiento.
7.2 ¿Siente usted que las ordenes de trabajo son sencillas de completar?
La pregunta evalúa la simplicidad con que se debe de llenar la orden de trabajo.
7.3 ¿Posee toda la información necesaria la orden de trabajo?
Esta pregunta va en relación con la pregunta anterior, ya que la simplicidad no implica falta de
información en la orden de trabajo.
7.4 ¿Están computarizadas las órdenes de trabajo?
Las órdenes de trabajo deben documentarse; y la forma más económica de llevarlo a cabo es
de forma digital, por lo que es importante manejar un sistema computarizado.
7.5 Coordinación entre producción y mantenimiento
Se pretende establecer la comunicación que existe entre los diferentes departamentos. Si no
existe comunicación, deberán de hacerse las gestiones para establecer una buena relación.
7.5.1
¿Existen paros de maquinaria programados para realizar mantenimiento?
7.5.2
¿El personal de producción está enterado de estos paros programados?
7.5.3
¿Existe una producción de respaldo antes de realizar un paro programado?
7.5.4
¿En caso de un paro imprevisto o repentino, existe producción de respaldo?
7.6
¿Realizan actualizaciones periódicas de los tiempos estándares utilizados?
Se busca determinar si los tiempos estándar están actualizados en relación con los
avances de mantenimiento.
36
8. INSTALACIONES
8.1 ¿Existen planos o algún tipo de documento en donde aparezca la distribución y localización
actual de la maquinaria dentro de la planta?
La distribución de planta, tiene como objetivo primordial determinar la distribución física de las
elementos dentro de un área de trabajo de tal manera que esta sea las más económica, segura
y satisfactoria para realizar el trabajo. Esta pregunta pretende determinar si actualmente se
Tiene conocimiento de la ubicación espacial de cada uno de los equipos y saber si se cuenta
con una distribución en planta previa; así conocer su grado de organización geográfica
8.2 ¿Poseen un espacio físico dentro de la empresa para el almacenamiento o distribución de
herramientas?
Contar con una bodega o almacén de herramientas es fundamental para la implementación de
un plan de mantenimiento, de esta manera la accesibilidad a las herramientas adecuadas está
garantizada para las revisiones de rutina.
8.3 ¿Poseen un espacio dentro de la empresa para el almacenamiento y distribución de piezas de
repuesto del equipo?
Poseer un almacén para los repuestos de mayor demanda es importante. Esto facilita las
actividades de mantenimiento preventivo. Además se tiene un mejor control económico en lo
relacionado al mantenimiento. Se pretende conocer si dentro de PROACES cuentan con un
control y bodega de repuestos.
9. CONTROL DE ALMACENES, MATERIALES Y HERRAMIENTAS
9.1 ¿Poseen catálogos de los equipos?
Para generar las listas de instrucciones de mantenimiento preventivo se necesitan los
manuales y catálogos de los equipos.
9.2
¿Cuentan con información detallada de los proveedores del equipo (número de contacto,
dirección, etc.)?
Una buena comunicación con la entidad distribuidora de la maquinaria es fundamental para
hacer cumplir garantías o para conseguir repuestos de urgencia. Se evaluará el nivel de
prevención organizativa que tienen en PROACES en lo concerniente a mantenimiento.
9.3 Cuándo se presenta un fallo en la maquinaria, ¿Se dispone de los repuestos necesarios para
realizar la reparación?
Contar con las partes de recambio de mayor demanda facilita los trabajos de mantenimiento.
Se evaluará la organización que se tiene para la obtención de repuestos.
37
9.4 ¿Cuenta con un inventario detallado y actualizado de los repuestos o piezas de recambio
existentes?
Se desea saber si se tiene un control del stock disponible de repuestos.
9.5 ¿Cuentan con las herramientas adecuadas para realizar todas las reparaciones pertinentes?
Si no se poseen recursos adecuados, el trabajo de mantenimiento no se puede realizar a
conformidad. La disponibilidad de los equipos se ve disminuida si los trabajos de
mantenimiento se demoran mucho tiempo. Se desea conocer si en PROACES proporciona a
los empleados las herramientas adecuadas para realizar el trabajo de mantenimiento.
9.6 ¿Se encuentran las herramientas al alcance del personal de mantenimiento en caso de una
avería?
Esta pregunta está relacionada con el punto de la bodega de herramientas, en caso de que
exista un lugar con este propósito se pretende evaluar si la administración del mismo es el
adecuado o se debería replantear su estructura de funcionamiento.
9.7 ¿Resulta fácil la ubicación de los diferentes productos almacenados?
Si se cuenta con una bodega para las partes de recambio se desea conocer si es eficiente la
ubicación de las mismas y evaluar la eficiencia de esa área.
9.8 ¿Están debidamente rotulados los lugares en donde se almacenan las herramientas y piezas
de recambio?
Poseer una clasificación adecuada de los repuestos, así como una ayuda para su pronta
identificación en caso de un pedido.
10. MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO
10.1 Actualmente, ¿se da un mantenimiento periódico a los equipos de uso más frecuente dentro
del proceso?
Como un requerimiento mínimo, debería existir mantenimiento preventivo para la maquinaria
más importante dentro de los procesos de la empresa. Se desea conocer si dentro de
PROACES existe dicho mínimo aceptable.
10.2 ¿Existe un plan general de mantenimiento preventivo dentro de la empresa?
Las revisiones periódicas son útiles ya que aumentan la confianza de los equipos.
Disminuyen las fallas repentinas y se tiene un mejor control de los costos relacionados al
mantenimiento.
38
10.3 ¿Se lleva un registro histórico de las fallas que ha tenido el equipo?
Para realizar un análisis de ingeniería de fallas es preciso tener una memoria de los
desperfectos que ha tenido un equipo a lo largo del tiempo. De esta manera los recursos
estarán destinados a solucionar el problema último y no simplemente los efectos del
problema.
10.4 ¿Existe un registro de la disponibilidad de uso con la que cuenta cada equipo?
La producción esta limitada por el tiempo disponible de cada equipo. Mientras menor sea el
porcentaje de disponibilidad la producción se verá disminuida. Una alta tasa de disponibilidad
depende del área de mantenimiento. Controlar toda esta información ayuda a identificar el
equipo más problemático y determinar el objetivo de reparación.
10.5 ¿Se lleva un registro histórico de todas las piezas que han sido cambiadas en la maquinaria
cuando una falla se presenta?
Esta actividad permite realizar un control de las piezas con mayor demanda y poder
mantenerlas en almacén para su posterior uso. Además contribuye a un mejor control
económico y realización de reportes de gastos en el departamento de mantenimiento.
10.6 ¿Existe una persona encargada de administrar el plan mantenimiento preventivo?
Es común asignar a una persona para administrar el área de mantenimiento; así se
garantiza un pleno cumplimiento de todos los estándares planteados en el contexto de
mantenimiento preventivo.
10.7
¿Se realizan informes de mantenimiento preventivo en los cuales quede constancia del
trabajo realizado, tiempo utilizado y materiales utilizados?
Los informes permiten realizar estudios económicos, de eficiencia y de administración de
recursos históricos. Es posible obtener índices de rendimiento general que reflejen el
trabajo realizado en el departamento de mantenimiento en un período de tiempo dado e
identificar las posibles mejoras del área.
11. MEDICIÓN DE TRABAJOS E INCENTIVOS
11.1
¿Existe algún método para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta?
Se desea identificar si en la empresa cuentan con medición de tiempos de trabajo y
comparación con tiempos estándares. Esto con la finalidad de mejorar la eficiencia del
personal.
39
11.2
¿Entregan bonificaciones o reconocimientos al personal mas sobresaliente?
Con esta pregunta interesa conocer si dentro de la empresa PROACES motivan a los
trabajadores a realizar un buen trabajo por medio de metodologías psico-sociales de
recompensas.
12. SISTEMA DE INFORMACIÓN
12.1
¿Disponen de algún tipo de herramienta informática
(software de computadora) que
permita administrar el mantenimiento preventivo que se realiza a los equipos?
Tener el apoyo de un software para la administración de mantenimiento mejora la gestión
del mismo. Se pretende conocer el nivel de actualización informática en PROACES para
realizar tareas de este tipo.
12.2
¿Existe una herramienta informática que facilite el control de los gastos realizados en
concepto de mantenimiento de equipos?
Las computadoras facilitan el control de los gastos. Se pueden realizar reportes económicos
y proyecciones para reducir costos en mantenimiento si se cuenta con la herramienta
informática adecuada.
12.3
¿Cuentan con un software adecuado para generar listas de instrucciones con
especificaciones y recomendaciones específicas de mantenimiento?
La administración de las instrucciones para rutinas de mantenimiento es más eficiente si se
utiliza un programa de computadoras.
3.2.2 LISTA DE CONTROL (CHECKLIST)
Definición
Definiremos Checklist como una serie de preguntas que abarcan diversos aspectos o zonas de la
empresa. Dichas preguntas serán respondidas a través de una entrevista y/o por medio de la
simple observación del ambiente de trabajo dentro de la empresa.
El profesionalismo y validez del checklist pasa por un procesamiento interno de información a fin de
obtener respuestas coherentes que permitan una correcta descripción de puntos débiles y fuertes
del área evaluada.
Metodología
Una vez diseñadas las preguntas modelo, se procede a la elaboración de los listados mediante la
representación gráfica de éstas. Generando de esta manera
recolección de datos.
40
formularios que facilitarán la
El auditor deberá completar dichos formularios con la información que se obtenga a través de las
visitas de campo, inspecciones y entrevistas.
Durante el proceso de recolección de información mediante entrevistas, el auditor deberá aplicar el
Checklist de modo que el auditado responda clara y escuetamente. Se deberá interrumpir lo menos
posible a éste y solamente en los casos en que las respuestas se aparten sustancialmente de la
pregunta. En algunas ocasiones, se hará necesario invitar a aquél a que exponga con mayor
amplitud un tema concreto, y en cualquier caso, se deberá evitar absolutamente la presión sobre el
mismo.
Para poder conocer el estado actual en que se encuentra la empresa en estudio, se procedió a
realizar un Checklist, el cual nos permite comprobar el cumplimiento de cada uno de los aspectos
evaluados en él.
Ejecución
Con la culminación de las etapas de diseño de los listados de control y la recolección de
información, se procede a establecer los criterios de ponderación preliminar, se diseñó un formato
de evaluación que permitiera corroborar el nivel de cumplimiento de cada uno de los aspectos
evaluados en el Checklist o listados de control.
Las clasificaciones posibles dentro del checklist para cada aspecto evaluado son:
ƒ
Sí: Si el aspecto evaluado cumple en su totalidad o muy cerca de la misma lo que se
espera. La nota que se le asignará a esta catalogación será 10
ƒ
Intermedio: Si el aspecto evaluado no cumple a cabalidad o a totalidad lo esperado, pero
sin embargo presenta alguna parte del mismo o algún símil. La nota que se le asignará a
esta catalogación será 5
ƒ
No: Si el aspecto evaluado no cumple o ni siquiera existe dentro de los parámetros de la
empresa. La nota que se le asignará a esta catalogación será 0
41
A continuación se presenta el formato del Checklist propuesto para llevar a cabo el diagnóstico en
PROACES:
1
ORGANIZACIÓN Y PERSONAL
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
1,1 ¿La empresa cuenta con un organigrama?
1,2
¿Existe el cargo de Gerente (o encargado) de
Mantenimiento?
¿Qué nivel jerárquico o de toma de decisiones
tiene el Gerente de Mantenimiento (o
1,3
encargado) dentro del organigrama (si es que
existe el cargo u organigrama)?
¿Posee una diferenciación de operarios (Ya
1,4 sea por su conocimiento, preparación,
experiencia, etc.)?
¿Cada trabajador posee una descripción
1,5 clara y por escrito en la cual se presenten las
limitantes y responsabilidades de su cargo?
Tabla 3.1 Checklist Organización y Personal
2
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
2,1
¿Existe algún método de evaluación del
rendimiento de los operarios?
2,2
¿Posee tiempos estándar de la realización de
trabajos?
2,3
¿Existe control sobre el tiempo real que es
utilizado en los trabajos?
2,4
¿Realiza revisiones de los trabajos
pendientes de los trabajadores?
2,5
¿La empresa hace investigaciones acerca de
las posibles causas del bajo rendimiento?
Tabla 3.2 Checklist Productividad de la Mano de Obra
42
3
CAPACITACIÓN GERENCIAL Y DEL
PLANIFICADOR
3,1
¿Existe capacitación en el nivel gerencial de la
empresa?
3,2
¿Se realizan consideraciones técnicas para
mejorar la productividad?
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
Tabla 3.3 Checklist Capacitación Gerencial y del Planificador
4
CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS
4,1
¿Existe la metodología de brindar
capacitaciones periódicamente a los técnicos?
4,2
¿Se evalúan las deficiencias y los progresos
en los diversos niveles de capacitación?
4,3
¿Posee la empresa un perfil predeterminado
para contratar un técnico?
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
Tabla 3.4 Checklist Capacitación de los Técnicos
43
5
MOTIVACIÓN
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
5,1
¿Se sienten identificados los empleados
con la empresa?
5,2
¿Siente que posee estabilidad laboral
dentro de la empresa?
5,3
¿Siente que posee oportunidades de
ascender dentro de la empresa?
¿Existen incentivos para los empleados
5,4 con un buen desempeño y rendimiento de
la empresa?
5,5 Seguridad industrial
5.5.1 Protección para manos
5.5.2 Protección visual y facial
5.5.3 Protección auditiva
5.5.4 Protección craneal
5.5.5 Prendas protectoras
5.5.6 Protección respiratoria
5.5.7 Calzado industrial o de seguridad
5.5.8 Protección anti caída
5.5.9 Señalización
5.5.10 Equipos extintores
¿Se siente conforme con los recursos y
5,6 metodologías de seguridad industrial que
posee la empresa?
Tabla 3.5 Checklist Motivación
44
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL
PRESUPUESTO
6
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
¿Cuándo se realiza un mantenimiento, existe
un registro de los materiales utilizados?
¿Existe un registro de los repuestos o piezas
6,2 de recambio utilizadas durante la realización
de un trabajo de mantenimiento?
6,1
¿Existe alguna metodología o software de
6,3 computadora para el control de la cantidad
de repuestos existentes en el almacén?
6,4
¿Existe un control de tiempos de ejecución
para las actividades de mantenimiento?
6,5 ¿Existe división por áreas de
mantenimiento? (Eléctrico o Mecánico)
¿Existe algún historial del tiempo muerto del
6,6
equipo?
6,7
¿Posee algún método para la estimación de
costos de mantenimiento?
Tabla 3.6 Checklist Administración y Control del Presupuesto
7
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
LAS ÓRDENES DE TRABAJO
7,1
¿Posee la empresa órdenes de trabajo para
realizar tareas de mantenimiento?
7,2
¿Siente usted que las ordenes de trabajo
son sencillas de completar?
7,3
¿Posee toda la información necesaria la
orden de trabajo?
7,4
¿Están computarizadas las órdenes de
trabajo?
7,5
Coordinación entre producción y
mantenimiento
7.5.1
¿Existen paros programados de maquinaria
para realizar mantenimiento?
7.5.2
¿El personal de producción está enterado
de estos paros programados?
7.5.3
¿Existe una producción de respaldo antes
de realizar un paro programado?
7.5.4
¿En caso de un paro imprevisto o repentino,
existe producción de respaldo?
7,6
¿Realizan actualizaciones periódicas de los
tiempos estándares utilizados?
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
Tabla 3.7 Checklist Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo
45
8
INSTALACIONES
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
¿Existen planos o algún tipo de documento
en donde aparezca la distribución y
8,1
localización actual de la maquinaria dentro
de la planta?
¿Poseen un espacio físico dentro de la
8,2 empresa para el almacenamiento o
distribución de herramientas?
¿Poseen un espacio dentro de la empresa
8,3 para el almacenamiento y distribución de
piezas de repuesto del equipo?
Tabla 3.8 Checklist Instalaciones
9
CONTROL DE ALMACENES Y
HERRAMIENTAS
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
9,1 ¿Poseen catálogos de los equipos?
¿Cuentan con información detallada de los
9,2 proveedores del equipo (número de
contacto, dirección, etc.)?
Cuándo se presenta un fallo en la
9,3 maquinaria, ¿Se dispone de los repuestos
necesarios para realizar la reparación?
¿Cuenta con un inventario detallado y
9,4 actualizado de los repuestos o piezas de
recambio existentes?
¿Cuentan con las herramientas adecuadas
9,5 para realizar todas las reparaciones
pertinentes?
¿Se encuentran las herramientas al alcance
9,6 del personal de mantenimiento en caso de
una avería?
9,7
¿Resulta fácil la ubicación de los diferentes
productos almacenados?
¿Están debidamente rotulados los lugares
9,8 en donde se almacenan las herramientas y
piezas de recambio?
Tabla 3.9 Checklist Control de Almacenes y Herramientas
46
10
MANTENIMIENTO PREVENTIVO E
HISTORIA DEL EQUIPO
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
Actualmente, ¿se da un mantenimiento
10,1 periódico a los equipos de uso más
frecuente dentro del proceso?
10,2
¿Existe un plan general de mantenimiento
preventivo dentro de la empresa?
10,3
¿Se lleva un registro histórico de las fallas
que ha tenido el equipo?
¿Existe un registro de la disponibilidad de
uso con la que cuenta cada equipo?
¿Se lleva un registro histórico de todas las
10,5 piezas que han sido cambiadas en la
maquinaria cuando una falla se presenta?
¿Existe una persona encargada de
10,6 administrar el plan mantenimiento
preventivo?
¿Se realizan informes de mantenimiento
preventivo en los cuales quede constancia
10,7
del trabajo realizado, tiempo utilizado y
materiales utilizados?
10,4
Tabla 3.10 Checklist Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo
11 MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
11,1
¿Existe algún método para controlar el
tiempo de trabajo del personal de la planta?
11,2
¿Entregan bonificaciones o reconocimientos
al personal más sobresaliente?
Tabla 3.11 Checklist Medición de Trabajos e Incentivos
12
SISTEMA DE INFORMACION
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
¿Disponen de algún tipo de herramienta
informática (software de computadora)
12,1
que permita administrar el mantenimiento
preventivo que se realiza a los equipos?
¿Existe una herramienta informática que
facilite el control de los gastos realizados
12,2
en concepto de mantenimiento de
equipos?
¿Cuentan con un software adecuado para
generar listas de instrucciones con
12,3
especificaciones y recomendaciones
específicas de mantenimiento?
Tabla 3.12 Checklist Sistema de Información
47
Una vez diseñado el formato del Checklist, se procede a completarlo a fin de encontrar y conocer
de manera eficaz el estado actual de PROACES.
A fin de obtener una percepción más objetiva del estado actual que existe en PROACES, se aplicó
la metodología del Checklist a diversos entes organizativos de la misma, entre ellos el Gerente de
Planta, el Ingeniero de Procesos y el Jefe de la Línea en estudio. Abonado a ello se cuenta con la
percepción obtenida a lo largo de las visitas e inspecciones y la convivencia con la mayoría de
empleados de los diversos turnos con los que cuenta la empresa.
3.2.3 RESULTADOS DE LA LISTA DE CONTROL
A continuación se presenta un consolidado de lo expuesto anteriormente con sus respectivas
conclusiones preliminares:
1
ORGANIZACIÓN Y
PERSONAL
1,1
¿La empresa cuenta con
un organigrama?
X
La
empresa
posee
organizacional definida.
estructura
¿Existe el cargo de
1,2 Gerente (o encargado) de
Mantenimiento?
X
La empresa posee
Mantenimiento.
Jefe
¿Qué nivel jerárquico o de
toma de decisiones tiene el
Gerente de Mantenimiento
1,3 (o encargado) dentro del
organigrama (si es que
existe el cargo u
organigrama)?
¿Posee una diferenciación
de operarios (Ya sea por su
1,4
conocimiento, preparación,
experiencia, etc.)?
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
un
de
X
Dentro de la empresa, el jefe de
mantenimiento
posee
igual
nivel
jerárquico que los jefes de línea de
producción y depende directamente del
gerente de planta. Su trabajo necesita la
concertación con los demás jefes de
línea por lo que no puede parar la
producción en el momento en que él
estime conveniente.
X
La única diferenciación que poseen
entre empleados no gerenciales es la de
supervisor y operario de línea. Esta
distinción se realiza en base al
conocimiento técnico y experiencia de la
persona.
Los empleados no cuentan con esta
descripción por escrito. En el momento
de su contratación se lleva a cabo una
explicación
verbal
del
cargo
a
desempeñar, se les hace saber sus
X
responsabilidades y deberes dentro de
la empresa pero de manera muy
general. Es a través de la experiencia y
el tiempo que los trabajadores tienen
claras sus responsabilidades.
¿Cada trabajador posee
una descripción clara y por
escrito en la cual se
1,5
presenten las limitantes y
responsabilidades de su
cargo?
48
1,6
No se revisa la calidad del trabajo de
mantenimiento. Cuando actividades de
esta índole son realizadas, se asume
X
que el trabajo está bien hecho. Se
confía en la experiencia que poseen los
operarios
¿Se revisa la calidad del
trabajo de mantenimiento?
Tabla 3.13 Checklist Lleno Organización y Personal
2
PRODUCTIVIDAD DE
SI INTERMEDIO NO
LA MANO DE OBRA
¿Existe algún método de
evaluación del
X
2,1
rendimiento de los
operarios?
2,2
¿Posee tiempos
estándar de la
realización de trabajos?
2,3
¿Existe control sobre el
tiempo real que es
utilizado en los trabajos?
X
La eficiencia de la mano de obra no es
medida individualmente. Se realiza una
evaluación grupal como miembros de una
línea de producción. El rendimiento de una
línea se cuantifica a través de la
producción lograda en los tiempos
estipulados.
Para la realización de los trabajos de
mantenimiento o producción, no se cuenta
con ningún parámetro de tiempo estándar
X de comparación. El máximo tiempo
disponible para realizar un trabajo es
función de la demanda semanal de
producto.
En la línea de Decapado se poseen
informes mensuales en los cuales se
registran los tiempos de realización de
trabajos. Sin embargo, estos son
temporales (únicamente son almacenados
6 meses). En las otras líneas del proceso
de producción no se dispone de esta
metodología.
Los trabajos pendientes son monitoreados
constantemente.
Se
realiza
una
supervisión directa por parte del jefe de
línea.
¿Realiza revisiones de
2,4 los trabajos pendientes X
de los trabajadores?
¿La empresa hace
investigaciones acerca
2,5
de las posibles causas
del bajo rendimiento?
OBSERVACIONES
Desde una perspectiva global, no se
realizan investigaciones para identificar las
causas
de
un
bajo
rendimiento.
X Específicamente, dentro de la línea de
Decapado se hacen supuestos basados en
la experiencia para identificar posibles
causas del bajo rendimiento.
Tabla 3.14 Checklist Lleno Productividad de la Mano de Obra
49
3
CAPACITACIÓN
GERENCIAL Y DEL
PLANIFICADOR
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
¿Existe capacitación en
3,1 el nivel gerencial de la X
empresa?
La empresa tiene planes de capacitación
para los niveles gerenciales y altos
mandos. Pero se deja de lado la
capacitación
para
supervisores
y
operarios.
¿Se realizan
consideraciones técnicas
3,2
X
para mejorar la
productividad?
La empresa cuenta con un departamento
de ingeniería, en el cual se diseñan
planes logísticos para la mejora continua
de la producción. Este departamento
también es el encargado de evaluar
mejoras técnicas en los procesos y
maquinaria de producción.
Tabla 3.15 Checklist Lleno Capacitación Gerencial y del Planificador
4
CAPACITACIÓN DE
LOS TÉCNICOS
¿Existe la metodología
de brindar
4,1
capacitaciones
periódicamente a los
técnicos?
4,2
¿Se evalúan las
deficiencias y los
progresos en los
diversos niveles de
capacitación?
¿Posee la empresa un
perfil predeterminado
4,3
para contratar un
técnico?
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
Únicamente
existen
capacitaciones
X empíricas. Traspaso de conocimientos
entre generaciones de operarios
X
No se tienen métodos para evaluar el
progreso de los empleados.
La empresa no tiene un perfil específico
para contratar operarios. El único requisito
indispensable para una persona es saber
X leer y escribir. La capacitación en las tareas
específicas se da a través de la experiencia
acumulada y transmitida por los operarios
más antiguos de la planta
Tabla 3.16 Checklist Lleno Capacitación de los Técnicos
50
5
5,1
5,2
MOTIVACIÓN
SI INTERMEDIO NO
¿Se sienten
identificados los
empleados con la
empresa?
¿Siente que posee
estabilidad laboral
X
dentro de la
empresa?
¿Siente que posee
oportunidades de
5,3
ascender dentro de
la empresa?
5.5.1
Protección para
manos
5.5.2
Protección visual y
facial
En una visión general, se puede percibir que los
empleados se sienten identificados con la
empresa, pero motivados por el aspecto
económico.
La percepción general de los empleados de la
empresa es que se tiene una buena estabilidad
laboral siempre y cuando respeten las normativas
de la empresa.
Las oportunidades de crecimiento profesional
dentro de la empresa son limitadas. Un operario
puede ascender a supervisor; sin embargo, un
supervisor no puede alcanzar el nivel de jefe de
línea debido a que estos últimos son cargos
estables y fijos.
X
X
¿Existen incentivos
para los empleados
con un buen
5,4
desempeño y
rendimiento de la
empresa?
Seguridad
5,5
industrial
OBSERVACIONES
No se dan bonificaciones ni incentivos de ningún
X tipo a los empleados por lograr una producción
acorde a los objetivos planteados.
X
X
5.5.3 Protección auditiva
X
5.5.4 Protección craneal
X
5.5.5
Prendas
protectoras
X
5.5.6
Protección
respiratoria
X
5.5.7
Calzado industrial o
de seguridad
X
5.5.8
Protección anti
caída
5.5.9
Señalización
X
X
Se cuenta con una protección para manos en lo
referente al manejo de la materia prima, así como
para el proceso de recocido. Si no es necesario,
los empleados no tienen esta protección en todo
momento.
No se cuenta con una protección visual y/o facial
para ninguna parte del proceso de producción.
Se cuenta con equipo de protección auditiva en la
zona de generación, debido al ruido estridente
que ahí se tiene.
Todos los empleados cuentan con protección
craneal, pero a pesar de ello no siempre la
utilizan.
No se cuenta con ropa protectora para las
diversas zonas de la producción.
Debido al ámbito laboral en el que se
desempañan los trabajadores (por la emanación
de gases ácidos y polvos de oxido ferroso) su uso
debería ser obligatorio, y a pesar de ello no se
cuenta con este tipo de protección.
No se presenta de manera constante el uso de
calzado industrial. Ya que por lo observado se
puede decir que los empleados se presentan a
laborar en cualquier tipo de calzado.
Por lo constatado en las visitas, se ha observado
que sí utilizan protección anti-caída para realizar
trabajos en alturas.
Existen zonas dentro de la planta que poseen
señalización, sin embargo, estas están en mal
estado debido al tiempo y la suciedad presente.
51
5.5.10 Equipos extintores
¿Se siente
conforme con los
recursos y
5,6
metodologías de
seguridad industrial
que posee la
empresa?
X
Existen muy pocos extintores para la magnitud de
la planta; y en ciertos casos, el extintor no se
encuentra en el lugar que le corresponde. Sin
embargo, a los extintores que se tienen se les da
el mantenimiento adecuado, por lo que se puede
observar en sus tarjetas de mantenimiento.
X
De acuerdo al gerente de planta y jefe de línea
consultados, se muestra una inconformidad con
los lineamientos de seguridad industrial
presentes, ya que los mecanismos para su
aplicación y cumplimiento no son estrictos.
Tabla 3.17 Checklist Lleno Motivación
ADMINISTRACIÓN Y
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
CONTROL DEL
PRESUPUESTO
¿Cuándo se realiza un
No existe un registro formal con el que se
mantenimiento, existe
6,1
X
pueda generar un histórico del mantenimiento
un registro de los
realizado a los activos de la empresa.
materiales utilizados?
¿Existe un registro de
No existe un registro formal con el que se
los repuestos o piezas
pueda generar un histórico de los repuestos
de recambio utilizadas
X
6,2
utilizados en el mantenimiento realizado a los
durante la realización
activos de la empresa.
de un trabajo de
mantenimiento?
Actualmente la empresa cuenta con un
¿Existe
alguna
software para administrar y observar los
metodología o software
recursos que se tienen en stock. La realización
de computadora para el
de pedidos se hace en base a la experiencia
X
6,3
control de la cantidad
previa y a la necesidad que se tenga. Sin
de repuestos existentes
embargo, este programa de computadora no
en el almacén?
permite estimar la cantidad óptima y tiempo
adecuado de pedido de repuestos
¿Existe un control de
No existe ningún parámetro ni metodología
tiempos de ejecución
X que indique el tiempo de realización de las
6,4
para las actividades de
tareas.
mantenimiento?
6
¿Existe división por
6,5 áreas
de
mantenimiento?
(Eléctrico o Mecánico)
¿Existe algún historial
6,6 del tiempo muerto del
equipo?
X
No, el mantenimiento que se le da al equipo es
en su mayoría mecánico.
No se tiene un registro del tiempo muerto del
equipo. Lo que miden es el tiempo de retraso,
X pero esto no indica el tiempo muerto del
equipo, ya que un retraso no se le puede
atribuir en su totalidad a un paro por falla.
52
¿Posee algún método
para la estimación de
6,7
costos
de
mantenimiento?
Actualmente, no se cuenta con un método
para estimar el costo de realización de
X
actividades de mantenimiento, ya que no se
dispone de un registro apropiado.
Tabla 3.18 Checklist Lleno Administración y Control del Presupuesto
7
7,1
7,2
7,3
7,4
7,5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
PLANEACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DE
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
LAS ÓRDENES DE
TRABAJO
¿Posee la empresa
La empresa solo cuenta con órdenes de
órdenes de trabajo para
X trabajo para producción, no así para la
realizar
tareas
de
realización de mantenimientos.
mantenimiento?
¿Siente usted que las
X
ordenes de trabajo son
sencillas de completar?
¿Posee
toda
la
X
información necesaria la
orden de trabajo?
¿Están computarizadas
X
las órdenes de trabajo?
Coordinación
entre
producción
y
mantenimiento
¿Existen
paros
Existen paros de producción programados
programados
de
X
en cada línea del proceso para realizar
maquinaria
para
algún tipo de mantenimiento.
realizar mantenimiento?
El personal de producción se entera de los
¿El
personal
de
paros de producción. Los jefes de cada
producción
está
línea realizan la planeación de producción
X
semanal y lo hacen saber a los supervisores
enterado de estos paros
programados?
correspondientes; quienes a su vez notifican
a los operarios de línea.
¿Existe
una
No se sobre produce, ya que la producción
sobreproducción antes
X
se planea de manera semanal.
de realizar un paro
programado?
Dentro de una visión macroscópica, no
existe producción de respaldo. Sin embargo,
en la línea de Decapado, por el hecho de
¿En caso de un paro
ser un proceso relativamente rápido siempre
imprevisto o repentino,
X
existe producción de
se tiene producto en exceso. Si un paro
tiene un tiempo de duración máximo de 2
respaldo?
días no presenta problemas para los demás
procesos de la planta.
¿Realizan
actualizaciones
No poseen tiempos estándares para la
X
periódicas
de
los
realización de trabajos realizados.
tiempos
estándares
utilizados?
Tabla 3.19 Checklist lleno Programación de las Órdenes de Trabajo
53
8
INSTALACIONES
SI INTERMEDIO NO
¿Existen planos o algún tipo de
documento en donde aparezca la
8,1 distribución y localización actual X
de la maquinaria dentro de la
planta?
¿Poseen un espacio físico dentro
de
la
empresa
para
el
8,2
X
almacenamiento o distribución de
herramientas?
OBSERVACIONES
Se cuenta con planos de distribución
en planta de toda la empresa.
La bodega de herramientas y
repuestos ocupan el mismo espacio
físico dentro de la empresa
¿Poseen un espacio dentro de la
empresa para el almacenamiento
8,3
X
y distribución de piezas de
repuesto del equipo?
La bodega de herramientas y
repuestos ocupan el mismo espacio
físico dentro de la empresa
Tabla 3.20 Checklist Lleno Instalaciones
9
9,1
CONTROL DE ALMACENES Y
SI INTERMEDIO NO
HERRAMIENTAS
¿Poseen
equipos?
catálogos
de
los
¿Cuentan
con
información
detallada de los proveedores del
9,2
equipo (número de contacto,
dirección, etc.)?
Cuándo se presenta un fallo en
la maquinaria, ¿Se dispone de
9,3
los repuestos necesarios para
realizar la reparación?
X
Los equipos más recientes de la
planta si poseen catálogos del
fabricante. El equipo más antiguo de
la planta no cuenta con ningún tipo de
información del fabricante
X
Para el equipo más reciente de la
planta sí se tiene información de
contacto del fabricante.
X
¿Cuenta con un inventario
detallado y actualizado de los
X
9,4
repuestos o piezas de recambio
existentes?
¿Cuentan con las herramientas
9,5 adecuadas para realizar todas
las reparaciones pertinentes?
OBSERVACIONES
X
Los repuestos son administrados por
bodega,
generalmente
están
abastecidos con los repuestos que,
según la experiencia previa, son los
más demandados
Se dispone de un inventario que es
administrado a través de un software.
En este se tiene un control adecuado
de los repuestos en existencia
Se cuentan con herramientas que no
son las más adecuadas para realizar
los trabajos. Sin embargo, el trabajo
siempre es realizado
El tipo de herramienta de uso más
común se tiene en el área de trabajo.
Las herramientas más especializadas
se encuentran en bodega.
¿Se
encuentran
las
herramientas al alcance del
X
9,6
personal de mantenimiento en
caso de una avería?
54
¿Resulta fácil la ubicación de los
9,7 diferentes
productos X
almacenados?
La ubicación de los productos resulta
ser fácil debido a que se almacenan
en estantes rotulados
¿Están debidamente rotulados
los lugares en donde se
X
9,8
almacenan las herramientas y
piezas de recambio?
Las herramientas y repuestos se
almacenan en estantes rotulados
Tabla 3.21 Checklist Lleno Control de Almacenes y Herramientas
MANTENIMIENTO
10 PREVENTIVO E HISTORIA SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
DEL EQUIPO
Actualmente, ¿se da un
El equipo más importante para la
mantenimiento periódico a
X
producción recibe un mantenimiento
10,1 los equipos de uso más
periódico superficial.
frecuente
dentro
del
proceso?
No existe un plan de mantenimiento
preventivo bien establecido. Si bien
¿Existe un plan general de
existe cierto mantenimiento periódico,
10,2 mantenimiento preventivo
X
este no está lo suficientemente
dentro de la empresa?
estructurado como para catalogarse
como un mantenimiento preventivo
¿Se lleva un registro
10,3 histórico de las fallas que
ha tenido el equipo?
X
¿Existe un registro de la
10,4 disponibilidad de uso con la
que cuenta cada equipo?
No existe registro alguno de la
X disponibilidad del equipo dentro de la
planta.
¿Se lleva un registro
histórico de todas las piezas
10,5 que han sido cambiadas en
la maquinaria cuando una
falla se presenta?
No se tiene un registro histórico de las
X piezas y/o repuestos que se han
intercambiado.
¿Existe
una
persona
encargada de administrar el
10,6
plan
mantenimiento
preventivo?
No existe una persona encargada de
administrar el plan de mantenimiento
X preventivo debido a que no se cuenta
con un plan de mantenimiento
preventivo.
¿Se realizan informes de
mantenimiento preventivo
en
los
cuales
quede
10,7
constancia
del
trabajo
realizado, tiempo utilizado y
materiales utilizados?
No existen reportes de mantenimiento
preventivo. Se generan informes del
X trabajo realizado, pero no son
almacenados por un período de tiempo
prolongado.
No se cuenta con un registro histórico
constante.
Tabla 3.22 Checklist Lleno Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo
55
MEDICION DE
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
TRABAJOS E
INCENTIVOS
Sólo se cuenta con la medición que se
¿Existe algún método para
obtiene a través del marcado de tarjeta al
controlar el tiempo de
X
11,1
momento de ingresar y de salir de la
trabajo del personal de la
planta.
planta?
11
¿Entregan bonificaciones o
reconocimientos
al
11,2
personal
más
sobresaliente?
No se tiene ningún plan de bonificaciones
X o incentivos para ninguna línea y
empleado de la planta.
Tabla 3.23 Checklist Lleno Medición de Trabajos e Incentivos
12
SISTEMA DE INFORMACION
SI INTERMEDIO NO
¿Disponen de algún tipo de
herramienta informática (software
de computadora) que permita
12,1
administrar el mantenimiento
preventivo que se realiza a los
equipos?
¿Existe
una
herramienta
informática que facilite el control
12,2 de los gastos realizados en
concepto de mantenimiento de
equipos?
¿Cuentan con un software
adecuado para generar listas de
instrucciones
con
12,3
especificaciones
y
recomendaciones específicas de
mantenimiento?
OBSERVACIONES
No se cuenta con una herramienta
X informática que administre el
mantenimiento.
No se cuenta con una herramienta
informática que administre los
X
gastos
realizados
en
el
mantenimiento.
No se cuenta con una herramienta
informática que administre y
X
almacene las listas de instrucciones
de mantenimiento.
Tabla 3.24 Checklist Lleno Sistema de Información
3.2.4 CUANTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. PROCESO DE ANÁLISIS
JERÁRQUICO
Una vez que se ha completado el checklist, se procede a realizar un análisis de los resultados
haciendo uso de métodos cuantitativos de información. Lo anterior tiene como finalidad poder
establecer prioridades y llamadas de atención en las metodologías y actividades de mantenimiento
de la empresa en función de una cuantificación de los resultados. Dicha cuantificación se realizará
con la ayuda del PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO, el cual es descrito a continuación.
56
El Proceso de Análisis Jerárquico o método A.H.P. (Analytic Hierarchy Process) es una
herramienta de soporte en los procesos de toma de decisiones de tipo multicriterio discreto, ésta se
basa en la construcción de un modelo de jerarquías, el cual permite organizar la información de un
problema complejo de forma gráfica y eficiente, de modo tal que se pueda descomponer y analizar
por partes.
El método A.H.P. fue desarrollado por el Doctor en Ciencias Matemáticas Thomas Saaty a fines de
la década de los ochenta, para resolver el tratado de reducción de armamento estratégico entre
Estados Unidos y la Unión Soviética. Según el creador de éste método: “El A.H.P. desmenuza un
problema en sub-problemas y luego une todas las soluciones de estos en una conclusión”
El objetivo del método es el de permitir que el tomador de decisiones pueda estructurar un
problema multicriterio de forma visual, mediante la construcción de un modelo jerárquico, que
básicamente contiene tres niveles: meta u objetivo, criterios y alternativas. Una vez construido el
modelo jerárquico, se realizan las comparaciones por pares entre dichos elementos (criterios, subcriterios y alternativas) y se atribuyen valores numéricos a las preferencias señaladas por los
tomadores de decisiones, entregando una síntesis de las mismas mediante la agregación de esos
juicios parciales.
El fundamento del proceso de Saaty descansa en el hecho que permite dar valores numéricos a los
juicios dados por los tomadores de decisiones, logrando medir cómo contribuye cada elemento de
la jerarquía al nivel inmediatamente superior del cual se desprende, llegando a obtener una síntesis
como resultado final, que da una noción al tomador de decisiones de la alternativa que debería de
elegir.
La metodología a seguir se ha basado en entrevistas con expertos de mantenimiento en la
industria nacional, los cuales ayudarán a obtener una clasificación jerárquica veraz y objetiva
debido a la experiencia acumulada que ellos tienen.
El fundamento matemático del modelo utilizado por el AHP es presentado en el ANEXO A
3.2.5 DEFINICIÓN DE PARTICIPANTES
Los participantes para la aplicación del A.H.P. son todos los personajes que están directamente
involucrados con el proceso de toma de decisión o expertos en el tema de estudio. Para detectar
de manera rápida a los participantes, deben de hacerse preguntas tales como: ¿quiénes participan
en el proceso?, ¿quién supervisa el proceso?, ¿qué tanto conocen acerca del proceso?, a manera
que justifican el por qué están siendo considerados como parte del grupo tomador de decisiones.
57
En base a lo anterior, se han escogido a tres expertos para ayudarnos a jerarquizar los diversos
aspectos. Se contó con la participación de un experto interno de la empresa y con dos expertos
externos a la misma. Dichos expertos fueron:
ƒ
Ingeniero Vitelio Bautista
Ingeniero de Procesos de PROACES
Correo electrónico: [email protected]
ƒ
Ingeniero Salvador Flores
Jefe del Departamento de Bombas y Transferencia de Potencia del Ingenio El Ángel
Correo electrónico: [email protected]
ƒ
Ingeniero Alfredo Zavala
Jefe del Departamento de Mantenimiento Mayor de la Alcaldía de San Salvador
Teléfono: 2270-3231
3.2.6 APLICACIÓN DEL PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO
A continuación se describe el Proceso del Análisis Jerárquico aplicado al checklist descrito
anteriormente.
Se presenta el proceso de ponderación en lo que respecta a las distintas áreas evaluadas en la
empresa PROACES.
Aplicación Del Proceso De Análisis Jerárquico: Áreas De Estudio:
Ítems a comparar:
1. Organización y Personal
2. Productividad de la Mano de Obra
3. Capacitación Gerencial
4. Capacitación de los Técnicos
5. Motivación
6. Administración y Control del Presupuesto
7. Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo
8. Instalaciones
9. Control de Almacenes y Herramientas
10. Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo
11. Medición de Trabajos e Incentivos
12. Sistema de Información
ƒ
Completado por el Ing. Vitelio Bautista:
58
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1
1
3
1/3
1/2
1/2
1/2
1/5
1/7
1
1/2
1/5
2
1
1
1/4
7
1
1/3
1/6
1
1/5
1
1
1/2
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
3
4
5
6
7
8
9
1/3
3
2
2
2
5
7
4
1/7
1
3
6
1
5
1
4
3
5
4
5
7
1/4
1
1/5
1/2
1/2
5
4
1/3
5
1
3
2
5
2
1/5
2
1/3
1
1
3
2
1/4
2
1/2
1
1
3
3
1/5 1/5
1/5
1/3
1/3
1
2
1/7 1/4
1/2
1/2
1/3
1/2
1
1/5 1/8
1
1/2
1
3
3
1/5
4
1/3
1
1
1
3
1/3 1/2
1/3
1/2
1/3
3
3
10
1
1
5
8
1
2
1
1/3
1/3
1
1/2
1/2
11
2
1
5
1/4
3
1
1
1
1/3
2
1
1/4
12
5
2
3
2
3
2
3
1/3
1/3
2
4
1
TOTAL 8,88 14,45 7,44 22,22 10,40 18,33 19,50 35,50 42,00 21,67 17,83 27,67
Tabla 3.25 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PROCENTAJES Y PROMEDIOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
0,11 0,07 0,04 0,14 0,19 0,11 0,10 0,14 0,17 0,05 0,11 0,18
0,11 0,07 0,54 0,01 0,10 0,16 0,31 0,03 0,12 0,05 0,06 0,07
0,34 0,02 0,13 0,18 0,29 0,27 0,21 0,14 0,17 0,23 0,28 0,11
0,04 0,48 0,03 0,05 0,02 0,03 0,03 0,14 0,10 0,37 0,01 0,07
0,06 0,07 0,04 0,23 0,10 0,16 0,10 0,14 0,05 0,05 0,17 0,11
0,06 0,02 0,03 0,09 0,03 0,05 0,05 0,08 0,05 0,09 0,06 0,07
0,06 0,01 0,03 0,09 0,05 0,05 0,05 0,08 0,07 0,05 0,06 0,11
0,02 0,07 0,03 0,01 0,02 0,02 0,02 0,03 0,05 0,02 0,06 0,01
0,02 0,01 0,02 0,01 0,05 0,03 0,02 0,01 0,02 0,02 0,02 0,01
0,11 0,07 0,03 0,01 0,10 0,03 0,05 0,08 0,07 0,05 0,11 0,07
0,056 0,069 0,03 0,18 0,03 0,05 0,05 0,03 0,07 0,02 0,06 0,14
0,02 0,03 0,04 0,02 0,03 0,03 0,02 0,08 0,07 0,02 0,01 0,04
TOTAL 1,00
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla 3.26 Matriz de Porcentajes y Promedios
59
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,118
0,135
0,197
0,114
0,106
0,057
0,059
0,028
0,020
0,065
0,066
0,036
1
Una vez que se cuenta con el promedio de cada fila, se expresa como porcentaje, y ese pasa a ser
el peso de cada parámetro de análisis.
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
11,8%
13,5%
19,7%
11,4%
10,6%
5,7%
5,9%
2,8%
2,0%
6,5%
6,6%
3,6%
Tabla 3.27 Porcentaje de cada Ítem
MATRIZ DE CONSISTENCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,12
0,12
0,35
0,04
0,06
0,06
0,06
0,02
0,02
0,12
0,06
0,02
2
0,13
0,13
0,03
0,94
0,13
0,04
0,02
0,13
0,03
0,13
0,13
0,07
3
0,07
0,79
0,20
0,05
0,07
0,04
0,05
0,04
0,03
0,04
0,04
0,07
4
0,34
0,02
0,45
0,11
0,57
0,23
0,23
0,02
0,03
0,01
0,45
0,06
5
0,21
0,11
0,32
0,02
0,11
0,04
0,05
0,02
0,05
0,11
0,04
0,04
6
0,11
0,17
0,29
0,03
0,17
0,06
0,06
0,02
0,03
0,03
0,06
0,03
7
0,12
0,36
0,24
0,03
0,12
0,06
0,06
0,02
0,02
0,06
0,06
0,02
8
0,14
0,03
0,14
0,14
0,14
0,09
0,09
0,03
0,01
0,09
0,03
0,09
9
0,14
0,10
0,14
0,08
0,04
0,04
0,06
0,04
0,02
0,06
0,06
0,06
10
0,06
0,06
0,32
0,52
0,06
0,13
0,06
0,02
0,02
0,06
0,03
0,03
11
0,13
0,07
0,33
0,02
0,20
0,07
0,07
0,07
0,02
0,13
0,07
0,02
Tabla 3.28 Matriz de Consistencia
Según la ecuación A.6:
IC =
nmax − n
,
n −1
60
12
0,18
0,07
0,11
0,07
0,11
0,07
0,11
0,01
0,01
0,07
0,14
0,04
TOTAL
1,76
2,02
2,92
2,05
1,78
0,91
0,91
0,45
0,29
0,91
1,17
0,53
RELACIÓN
14,96
15,00
14,83
18,03
16,79
15,97
15,34
15,74
14,75
14,12
17,67
14,68
PROMEDIO
15,66
Con n = 12 (debido a que son 12 aspectos a evaluar), y sustituyendo los valores conocidos, se
puede determinar el Índice de Consistencia (IC), como sigue:
IC =
nmax − n 15.66 − 12
=
= 0.3325
n −1
12 − 1
Una vez que se obtiene IC, se procede a calcular la Razón de Consistencia (RC) (con la ecuación
A.5, y auxiliados de la ecuación A.9), como sigue:
IA =
1.98 ( n − 2 ) 1.98 (12 − 2 )
=
= 1.65
n
12
RC =
ƒ
IC 0.3325
=
= 0.20
IA
1.65
Completado por el Ing. Salvador Flores:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1
9
1/2
7
1/3
1/2
2
1/2
1
9
2
1/4
2
1/9
1
1/2
4
1/2
1
1/3
1
1/3
3
1/2
1/4
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
3
4
5
6
7
8
9
2
1/7
3
2
1/2
2
1
2
1/4
2
1
3
1
3
1
1/3
1/4
1/4
3
1/9
1/5
3
1
1/2
1/2
2
1/6
1/2
4
2
1
1/3
1/2
1/9
1/9
4
2
3
1
5
1/2
1
1/3
1/2
2
1/5
1
1/7
1/5
9
6
9
2
7
1
2
5
2
9
1
5
1/2
1
9
9
9
2
9
7
2
3
3
2
1/3
7
1/2
1/2
1/3
1/3
1/4
1/4
1/2
1/7
1/5
10
1/9
1/3
1/9
1/9
1/9
1/2
1/9
1/7
1/2
1
1/7
1/9
11
1/2
2
1/3
1/3
1/2
3
1/7
2
2
7
1
1/7
12
4
4
3
3
4
4
2
7
5
9
7
1
TOTAL 33,08 12,53 42,67 26,56 41,00 10,87 43,50 13,17 11,71 3,29 18,95 53,00
Tabla 3.29 Matriz de Comparación por Pares
61
MATRIZ DE PROCENTAJES Y PROMEDIOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,03
0,27
0,02
0,21
0,01
0,02
0,06
0,02
0,03
0,27
0,060
0,01
2
0,01
0,08
0,04
0,32
0,04
0,08
0,03
0,08
0,03
0,24
0,040
0,02
3
0,05
0,05
0,02
0,07
0,09
0,09
0,01
0,21
0,12
0,21
0,07
0,01
4
0,01
0,01
0,01
0,04
0,08
0,08
0,02
0,23
0,08
0,34
0,11
0,01
5
0,07
0,05
0,01
0,01
0,02
0,07
0,05
0,22
0,22
0,22
0,05
0,01
6
0,18
0,09
0,02
0,05
0,03
0,09
0,02
0,18
0,09
0,18
0,03
0,02
7
0,01
0,07
0,07
0,05
0,01
0,11
0,02
0,16
0,11
0,21
0,16
0,01
8
0,15
0,08
0,01
0,01
0,01
0,04
0,01
0,08
0,04
0,53
0,04
0,01
9
0,09
0,26
0,02
0,04
0,01
0,09
0,02
0,17
0,09
0,17
0,04
0,02
10
0,03
0,10
0,03
0,03
0,03
0,15
0,03
0,04
0,15
0,30
0,04
0,03
11
0,03
0,11
0,02
0,02
0,03
0,16
0,01
0,11
0,11
0,37
0,05
0,01
12
0,08
0,08
0,06
0,06
0,08
0,08
0,04
0,13
0,09
0,17
0,13
0,019
TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,0611
0,1027
0,0269
0,0755
0,0366
0,0878
0,0259
0,1353
0,0959
0,2681
0,0694
0,0147
1
Tabla 3.30 Matriz de Porcentajes y Promedios
Una vez que se cuenta con el promedio de cada fila, se expresa como porcentaje, y ese pasa a ser
el peso de cada parámetro de análisis.
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
6,1%
10,3%
2,7%
7,6%
3,7%
8,8%
2,6%
13,5%
9,6%
26,8%
6,9%
1,5%
Tabla 3.31 Porcentaje de cada Ítem
62
MATRIZ DE CONSISTENCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,06
0,55
0,03
0,43
0,02
0,03
0,12
0,03
0,06
0,55
0,12
0,02
2
0,01
0,10
0,05
0,41
0,05
0,10
0,03
0,10
0,03
0,31
0,05
0,03
3
0,05
0,05
0,03
0,08
0,11
0,11
0,01
0,24
0,13
0,24
0,08
0,01
4
0,01
0,02
0,03
0,08
0,15
0,15
0,04
0,45
0,15
0,68
0,23
0,03
5
0,11
0,07
0,01
0,02
0,04
0,11
0,07
0,33
0,33
0,33
0,07
0,01
6
0,18
0,09
0,02
0,04
0,03
0,09
0,02
0,18
0,09
0,18
0,03
0,02
7
0,01
0,08
0,08
0,05
0,01
0,13
0,03
0,18
0,13
0,23
0,18
0,01
8
0,27
0,14
0,02
0,02
0,02
0,07
0,02
0,14
0,07
0,95
0,07
0,02
9
0,10
0,29
0,02
0,05
0,01
0,10
0,02
0,19
0,10
0,19
0,05
0,02
10
0,03
0,09
0,03
0,03
0,03
0,13
0,03
0,04
0,13
0,27
0,04
0,03
11
0,03
0,14
0,02
0,02
0,03
0,21
0,01
0,14
0,14
0,49
0,07
0,01
12
0,06
0,06
0,04
0,04
0,06
0,06
0,03
0,10
0,07
0,13
0,10
0,01
TOTAL
0,93
1,67
0,37
1,28
0,56
1,28
0,43
2,12
1,44
4,54
1,09
0,21
RELACIÓN
15,15
16,30
13,91
16,90
15,25
14,62
16,50
15,68
14,99
16,95
15,72
14,41
PROMEDIO
15,53
Tabla 3.32 Matriz de Consistencia
Según la ecuación A.6:
IC =
nmax − n
,
n −1
Con n = 12 (debido a que son 12 aspectos a evaluar), y sustituyendo los valores conocidos, se
puede determinar el Índice de Consistencia (IC), como sigue:
IC =
nmax − n 15.53 − 12
=
= 0.3210
n −1
12 − 1
Una vez que se obtiene IC, se procede a calcular la Razón de Consistencia (RC) (con la ecuación
A.5, y auxiliados de la ecuación A.9), como sigue:
IA =
1.98 ( n − 2 ) 1.98 (12 − 2 )
=
= 1.65
n
12
RC =
IC 0.3210
=
= 0.19
IA
1.65
63
ƒ
Completado por el Ing. Alfredo Zavala:
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1
1
1/2
7
7
1
9
1/4
1
9
1/3
9
2
1
1
1
1
1/3
1/4
8
1/5
1
9
1/3
1/3
3
2
1
1
1
1/3
1
3
1/5
1/5
7
1/2
1
4
1/7
1
1
1
1/7
1/3
1/9
1/9
1
1
1/4
1
5
1/7
3
3
7
1
5
5
1
1
9
1
1
6
1
4
1
3
1/5
1
1
1/6
1/2
9
1/2
1
7
1/9
1/8
1/3
9
1/5
1
1
1/8
5
2
1/3
1/3
8
4
5
5
9
1
6
8
1
1
8
1
7
9
1
1
5
1
1
2
1/5
1
1
7
1/7
1
10
1/9
1/9
1/7
1
1/9
1/9
1/2
1/8
1/7
1
1/5
1/3
11
3
3
2
4
1
2
3
1
7
5
1
5
12
1/9
3
1
1
1
1
3
1/7
1
3
1/5
1
TOTAL 46,08 23,45 18,23 7,09 37,14 22,37 19,56 56,00 21,34 3,89 37,00 15,45
Tabla 3.33 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PROCENTAJES Y PROMEDIOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,02
0,02
0,01
0,15
0,15
0,02
0,20
0,01
0,02
0,20
0,007
0,20
2
0,04
0,04
0,04
0,04
0,01
0,01
0,34
0,01
0,04
0,38
0,014
0,01
3
0,11
0,05
0,05
0,05
0,02
0,05
0,16
0,01
0,01
0,38
0,03
0,05
4
0,02
0,14
0,14
0,14
0,02
0,05
0,02
0,02
0,14
0,14
0,04
0,14
5
0,00
0,08
0,08
0,19
0,03
0,13
0,13
0,03
0,03
0,24
0,03
0,03
6
0,04
0,18
0,04
0,13
0,01
0,04
0,04
0,01
0,02
0,40
0,02
0,04
7
0,01
0,01
0,02
0,46
0,01
0,05
0,05
0,01
0,26
0,10
0,02
0,02
8
0,07
0,09
0,09
0,16
0,02
0,11
0,14
0,02
0,02
0,14
0,02
0,13
9
0,05
0,05
0,23
0,05
0,05
0,09
0,01
0,05
0,05
0,33
0,01
0,05
10
0,03
0,03
0,04
0,26
0,03
0,03
0,13
0,03
0,04
0,26
0,05
0,09
11
0,08
0,08
0,05
0,11
0,03
0,05
0,08
0,03
0,19
0,14
0,03
0,14
12
0,01
0,19
0,06
0,06
0,06
0,06
0,19
0,01
0,06
0,19
0,01
0,06
TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla 3.34 Matriz de Porcentajes y Promedios
64
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,0403
0,0805
0,0726
0,1509
0,0363
0,0594
0,1253
0,0179
0,0730
0,2424
0,0222
0,0793
1,00
Una vez que se cuenta con el promedio de cada fila, se expresa como porcentaje, y ese pasa a ser
el peso de cada parámetro de análisis.
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
4,0%
8,1%
7,3%
15,1%
3,6%
5,9%
12,5%
1,8%
7,3%
24,2%
2,2%
7,9%
Tabla 3.35 Porcentaje de cada Ítem
MATRIZ DE CONSISTENCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,04
0,04
0,02
0,28
0,28
0,04
0,36
0,01
0,04
0,36
0,01
0,36
2
0,08
0,08
0,08
0,08
0,03
0,02
0,64
0,02
0,08
0,72
0,03
0,03
3
0,15
0,07
0,07
0,07
0,02
0,07
0,22
0,01
0,01
0,51
0,04
0,07
4
0,02
0,15
0,15
0,15
0,02
0,05
0,02
0,02
0,15
0,15
0,04
0,15
5
0,01
0,11
0,11
0,25
0,04
0,18
0,18
0,04
0,04
0,33
0,04
0,04
6
0,06
0,24
0,06
0,18
0,01
0,06
0,06
0,01
0,03
0,53
0,03
0,06
7
0,01
0,02
0,04
1,13
0,03
0,13
0,13
0,02
0,63
0,25
0,04
0,04
8
0,07
0,09
0,09
0,16
0,02
0,11
0,14
0,02
0,02
0,14
0,02
0,13
9
0,07
0,07
0,37
0,07
0,07
0,15
0,01
0,07
0,07
0,51
0,01
0,07
10
0,03
0,03
0,03
0,24
0,03
0,03
0,12
0,03
0,03
0,24
0,05
0,08
11
12
0,067 0,009
0,067 0,238
0,044 0,079
0,089 0,079
0,022 0,079
0,044 0,079
0,067 0,238
0,022 0,011
0,155 0,079
0,111 0,238
0,022 0,016
0,111 0,079
TOTAL RELACIÓN
0,61
15,21
1,20
14,91
1,15
15,81
2,79
18,49
0,65
17,83
0,95
16,05
2,19
17,49
0,27
15,33
1,34
18,33
4,10
16,93
0,34
15,17
1,22
15,38
PROMEDIO 16,41
Tabla 3.36 Matriz de Consistencia
Según la ecuación A.6:
IC =
nmax − n
,
n −1
Con n = 12 (debido a que son 12 aspectos a evaluar), y sustituyendo los valores conocidos, se
puede determinar el Índice de Consistencia (IC), como sigue:
65
IC =
nmax − n 16.41 − 12
=
= 0.4010
n −1
12 − 1
Una vez que se obtiene IC, se procede a calcular la Razón de Consistencia (RC) (con la ecuación
A.5, y auxiliados de la ecuación A.9), como sigue:
IA =
1.98 ( n − 2 ) 1.98 (12 − 2 )
=
= 1.65
n
12
RC =
IC 0.4010
=
= 0.24
IA
1.65
El valor ideal que garantiza una buena consistencia es una Razón de menor a 0.10, si éste fuera
mayor, habría que replantear todo el análisis desde el principio; debido a la disponibilidad de los
expertos consultados, no se pudo replantear la matriz de comparación por pares para los casos en
los que la RC fue mayor que 0.10. Además, las variaciones que se obtuvieron fueron en rangos
limitados y los RC calculados en su mayoría no se desviaron ni superaron el 0.10 que es el límite
recomendable.
Una vez que se tiene la ponderación correspondiente para cada uno de los aspectos evaluados por
los tres expertos, se procede a sacar la media aritmética de los mismos, para determinar el
porcentaje final que será utilizado en adelante en los cálculos.
El resultado del promedio es el siguiente:
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
7,3%
10,6%
9,9%
11,3%
6,0%
6,8%
7,0%
6,1%
6,3%
19,2%
5,3%
4,3%
Tabla 3.37 Promedio Final de Aspectos Evaluados
66
Resultados A.H.P.
1 Organización y Personal
4.3%
2 Productividad de la Mano de Obra
7.3%
5.3%
10.6%
3 capacitación Gerencial
4 Capacitación de los Técnicos
19.2%
9.9%
5 Motivación
6 Administración y control del Presupuesto
7 Planeación de las Órdenes de Trabajo
6.3%
11.3%
8 Instalaciones
6.1%
6.0%
7.0%
9 Control de Almacenes y Herramientas
6.8%
10 Mantenimiento Preventivo e Historia del
Equipo
11 Medición de Trabajos e Incentivos
12 Sistemas de Información
Figura 3.1 Gráfico de Resultados del A.H.P. de las 12 zonas evaluadas
Con lo anterior, podemos otorgar un peso a cada aspecto general que se ha evaluado en el
Checklist, de manera que ahora cada una de las 12 áreas posee su importancia con respecto al
total. Esto se realizó con la finalidad de colocar una nota a cada departamento en estudio.
El mismo análisis anterior se realizó para cada aspecto específico de cada departamento en
estudio evaluado en el checklist; al mismo tiempo se colocó la nota individual a cada aspecto
dependiendo de la catalogación obtenida (Sí: 10; Intermedio: 5; No: 0) a continuación se presentan
los resultados (El desarrollo completo de cada aspectos se expone en el ANEXO A):
ÁREA EVALUADA: ORGANIZACIÓN Y PERSONAL
Ítem Nota Porcentaje
1.1 10
7.3%
1.2 10
20.4%
1.3
5
33.7%
1.4
5
9.5%
1.5
0
8.5%
1.6
0
20.6%
Nota Final
Peso Final
Peso
0.73
2.04
1.68
0.47
0.00
0.00
4.93
0.39
Tabla 3.38 Calificación de Organización y Personal
67
ÁREA EVALUADA: PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
Ítem Nota Porcentaje
2.1 10
11.6%
2.2
0
7.4%
2.3
5
20.9%
2.4 10
33.8%
2.5
0
26.3%
Nota Final
Peso Final
Peso
1.164
0
1.046
3.378
0
5.59
0.59
Tabla 3.39 Calificación de Productividad de la Mano de Obra
ÁREA EVALUADA: CAPACITACIÓN GERENCIAL
Ítem Nota Porcentaje
3.1 10
83.6%
3.2 10
16.4%
Nota Final
Peso Final
Peso
8.361
1.639
10.00
0.99
Tabla 3.40 Calificación de Capacitación Gerencial
ÁREA EVALUADA: CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS
Ítem Nota Porcentaje Peso
4.1
0
33.6%
0
4.2
0
32.1%
0
4.3
0
34.3%
0
Nota Final
0.00
Peso Final
0.00
Tabla 3.41 Calificación de Capacitación de los Técnicos
ÁREA EVALUADA: MOTIVACIÓN
Ítem Nota Porcentaje
5.1
5
14.7%
5.2 10
17.0%
5.3
5
16.8%
5.4
0
10.7%
5.5
5
40.8%
Nota Final
Peso Final
Peso
0.733
1.7
0.842
0
2.041
5.32
0.32
Tabla 3.42 Calificación de Motivación
68
ÁREA EVALUADA: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO
Ítem Nota Porcentaje
6.1
5
13.1%
6.2
5
18.7%
6.3
5
13.8%
6.4
0
18.4%
6.5
0
7.7%
6.6
0
7.1%
6.7
0
21.3%
Nota Final
Peso Final
Peso
0.656
0.934
0.69
0
0
0
0
2.28
0.16
Tabla 3.43 Calificación de Administración y Control del Presupuesto
ÁREA EVALUADA: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO
Ítem Nota Porcentaje
7.1
0
8.9%
7.2
0
6.6%
7.3
0
9.2%
7.4
0
3.6%
7.5.1 10
13.4%
7.5.2 10
15.6%
7.5.3 0
13.5%
7.5.4 5
23.7%
7.6
0
5.5%
Nota Final
Peso Final
Peso
0
0
0
0
1.341
1.556
0
1.185
0
4.08
0.29
Tabla 3.44 Calificación de Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo
ÁREA EVALUADA: INSTALACIONES
Ítem Nota Porcentaje
8.1 10
64.8%
8.2 10
17.6%
8.3 10
17.6%
Nota Final
Peso Final
Peso
6.481
1.759
1.759
10.00
0.61
Tabla 3.45 Calificación de Instalaciones
69
ÁREA EVALUADA: CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS
Ítem Nota Porcentaje
9.1
5
3.9%
9.2
5
10.2%
9.3
5
19.2%
9.4 10
14.4%
9.5
5
16.0%
9.6 10
11.1%
9.7 10
13.7%
9.8 10
11.4%
Nota Final
Peso Final
Peso
0.195
0.509
0.962
1.444
0.8
1.106
1.374
1.145
7.53
0.47
Tabla 3.46 Calificación de Control de Almacenes y Herramientas
ÁREA EVALUADA: MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO
Ítem Nota Porcentaje
10.1 5
15.8%
10.2 0
17.4%
10.3 0
11.9%
10.4 0
9.5%
10.5 0
9.2%
10.6 0
23.4%
10.7 0
12.8%
Nota Final
Peso Final
Peso
0.79
0
0
0
0
0
0
0.79
0.15
Tabla 3.47 Calificación de Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo
ÁREA EVALUADA: MEDICIÓN DE TRABAJOS E INCENTIVOS
Ítem Nota Porcentaje
11.1 5
77.8%
11.2 0
22.2%
Nota Final
Peso Final
Peso
3.889
0
3.89
0.21
Tabla 3.48 Calificación de Medición de Trabajos e Incentivos
ÁREA EVALUADA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Ítem Nota Porcentaje Peso
12.1 0
47.4%
0
12.2 0
25.8%
0
12.3 0
26.8%
0
Nota Final
0.00
Peso Final
0.00
Tabla 3.49 Calificación de Sistemas de Información
70
CALIFICACIÓN GLOBAL: CUADRO RESUMEN
Porcentaje
Nota Para Nota
Global
1 ORGANIZACIÓN Y PERSONAL
4.9
0.39
2 PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
5.6
0.59
3 CAPACITACIÓN GERENCIAL
10.0
0.99
4 CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS
0.0
0.00
5 MOTIVACIÓN
5.3
0.32
6 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO
2.3
0.16
7 PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO 4.1
0.29
8 INSTALACIONES
10.0
0.61
9 CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS
7.5
0.47
10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO
0.8
0.15
11 MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS
3.9
0.21
12 SISTEMA DE INFORMACION
0.0
0.00
ASPECTOS GENERALES
NOTA FINAL PROACES
4.2
Tabla 3.50 Calificación Global PROACES
3.3 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
El diagnóstico de Mantenimiento, deja como resultado las áreas y los aspectos que requieren
mayor atención; y al mismo tiempo, desvela las zonas que se encuentran funcionando de manera
aceptable.
Las fortalezas identificadas durante la realización del diagnóstico, se listan a continuación:
Organización y Personal
ƒ
La empresa posee una estructura administrativa con líneas jerárquicas bien organizadas,
tal como se puede observar en el organigrama de PROACES que se muestra en el
capítulo 2. Esto es fundamental para el éxito empresarial. Una empresa mal estructurada
está destina a fracasar.
ƒ
Dentro de la estructura organizativa, existe la figura de jefe de mantenimiento. Esto
demuestra que la alta gerencia tiene claro que el mantenimiento es algo indispensable.
Productividad de la mano de obra
ƒ
Existen controles periódicos sobre las actividades de producción realizadas y también
sobre las tareas pendientes
71
Capacitación Gerencial
ƒ
A nivel gerencial, se demuestra una iniciativa para capacitar a los empleados y así
aprovechar mejor las actualizaciones tecnológicas dentro de la planta.
Instalaciones
ƒ
La empresa cuenta con una distribución espacial adecuada y acorde a las necesidades de
la misma. Se poseen lugares específicos para almacenamiento de herramientas,
repuestos, materia prima, productos finales. La maquinaria está ubicada para que el
proceso de producción sea continuo y lo más eficiente posible.
Seguridad Industrial
ƒ
Poseen las normas mínimas de seguridad industrial. Dentro de la planta existen
señalizaciones identificando las zonas peligrosas, poseen extintores contra incendios en
algunos puntos específicos y se utilizan ciertas prendas de seguridad.
Medición de Trabajos e Incentivos
ƒ
Se lleva un control de la productividad de los operarios para determinar el cumplimiento
satisfactorio de las metas previamente establecidas.
Motivación
ƒ
Los empleados de la empresa sienten una buena estabilidad laboral.
Mantenimiento Preventivo
ƒ
Se tienen iniciativas para promover el mantenimiento preventivo dentro de la empresa a
pesar de la inexistencia de este. En las diferentes líneas del proceso de producción se
realizan paros programados para realizar algún tipo de actividad de mantenimiento a las
instalaciones y/o a alguna maquinaria específica.
ƒ
Las líneas de producción tienen la intención de mantener el orden y la limpieza. Las
actividades básicas de limpieza son realizadas al menos en dos ocasiones por semana.
Control de Almacenes y Herramientas
ƒ
La empresa posee un departamento especializado para el control del inventario de
repuestos y herramientas. Una ramificación independiente de producción y mantenimiento
se encarga del manejo de estos insumos y de sus costos asociados.
Durante el proceso de diagnóstico, se identificaron oportunidades de mejora para optimizar la
Gestión del Mantenimiento dentro de la empresa, dichas oportunidades se muestran a
continuación.
Seguridad Industrial
ƒ
Aunque se tienen las normas mínimas de seguridad industrial, se dejan de lado aspectos
importantes como la protección respiratoria y de calzado. Dadas las condiciones
ambientales hostiles de trabajo dentro de la empresa, estos son factores fundamentales
72
para la protección personal. Una correcta gestión de la seguridad industrial, lleva implícito
un aumento en la motivación de los empleados.
Mantenimiento Preventivo e Historial del Equipo
Como se puede observar el resultado que brinda el AHP este aspecto es el que posee
mayor importancia dentro del a empresa (19.2% del total), y al mismo tiempo es el que
posee la segunda nota más baja respecto a los demás aspectos evaluados (0.8 base 10);
por lo que es imperante desarrollar este aspecto como una oportunidad de mejora.
ƒ
Se identificó que no se posee inventario ni un catastro del equipo dentro de la planta.
El inventario se utiliza como herramienta de apoyo al personal de gerencia para determinar
la dimensión de los equipos de trabajo de producción y mantenimiento, la cualificación
requerida por los integrantes de los mismos y la determinación de las herramientas y
repuestos necesarios.
Al igual que el inventario, el catastro es una colección de información del equipo de la línea
de estudio. Sin embargo, éste es un registro a mayor escala debido a que incluye la
información necesaria para comparar, mantener y analizar las condiciones operativas de
las máquinas desde una misma fuente de almacenamiento de datos.
ƒ
No se tiene un control histórico de los repuestos que han sido utilizados en las
reparaciones de cada equipo. Por consiguiente no se tiene un control de los costos
asociados a esto. El historial de un equipo abarca al registro de los materiales utilizados,
registro de fallas ocurridas y registro de los costos asociados a las actividades de
mantenimiento a través del tiempo. Los beneficios y resultados que conlleva esta
herramienta, son a largo plazo; se puede realizar análisis de ingeniería (Causa-Raíz,
Ishikawa, etc.) con los datos recabados y esto ayuda a hacer una gestión de
mantenimiento más óptima.
ƒ
No se tienen índices de desempeño que indiquen las condiciones del equipo ni la
disponibilidad del mismo.
ƒ
Las iniciativas de mantenimiento preventivo que se efectúan en la actualidad, no se
encuentran diseñadas dentro del marco de un plan debidamente estructurado; Estás
podrían ser enriquecidas con factores tales como el catastro, las órdenes de trabajo,
índices de desempeño, historiales de fallas, etc.
73
ƒ
El sistema de órdenes de trabajo establecido, margina al mantenimiento y solo contempla
la producción. Cabe recalcar la importancia de las órdenes de trabajo ya que ellas son el
pilar fundamental de la Gestión del Mantenimiento, debido a toda la información que
recopilan. Una orden de trabajo permite realizar análisis de costos en concepto de
mantenimiento, recopila el costo de mano de obra, costo de materiales y repuestos;
permite además recabar la información necesaria para crear el histórico de fallas de
equipos para su posterior análisis.
Medición de trabajos e incentivos
Como se puede observar en los resultados del AHP, este factor posee un peso
relativamente bajo (5.3 % del total) pero sin embargo no menos importante; ya que dentro
del ambiente laboral la motivación de un empleado ayuda a mejorar enormemente los
resultados de la empresa. Además, una buena motivación se logra mediante incentivos
apropiados que realcen la importancia del trabajo de las personas.
ƒ
Da la impresión que la empresa no cuenta con un programa de incentivos para el personal
más destacado de la planta. Se debería de evaluar la creación de este programa, puesto
que beneficiaría la motivación de cada empleado y el deseo de superación de cada uno de
ellos, lo que implicaría una atmósfera laboral psicológicamente más saludable.
Capacitación de los técnicos
Conforme a los resultados del AHP, este aspecto posee un peso del 11.3% del total, es
decir, el segundo aspecto más importante de los evaluados. Al retomar la evaluación
realizada con el checklist se observa que la nota de este aspecto es de 0.0 de 10. Por lo
tanto, se justifica la oportunidad de mejora planteada que hace referencia a las
capacitaciones a nivel técnico.
ƒ
Tomando como referencia la nota obtenida en los resultados del diagnóstico, da la
impresión que los programas de capacitación de personal podrían mejorarse incluyendo a
los operarios de las diferentes líneas.
74
Sistemas de Información
A pesar de que el resultado del AHP muestra que el peso de este aspecto es de 4.3% del
total, es éste el que permitirá integrar las oportunidades de mejora relacionas a
mantenimiento preventivo, historia del equipo, planeación, órdenes de trabajo e índices de
desempeño. Dentro de la evaluación realizada, este aspecto obtuvo una nota de 0.0 de 10
lo cual da la pauta para desarrollarla como oportunidad de mejora.
ƒ
No cuentan con la ayuda de ninguna herramienta informática para la Gestión del
Mantenimiento. Hoy en día la tecnología es una aliada poderosa, gracias a ella es posible
administrar enormes volúmenes de información en poco tiempo. Además el análisis de
esta información es más eficiente. Con el apoyo de una herramienta informática es posible
integrar todos los elementos que constituyen una Gestión de Mantenimiento en un solo
paquete operacional.
En el siguiente capitulo se abordarán las oportunidades de mejora mas representativas para
optimizar la Gestión de Mantenimiento.
75
76
CAPÍTULO 4: OPORTUNIDADES DE MEJORA
Como producto del diagnóstico de mantenimiento se obtiene una calificación por área,
correspondiendo las notas más bajas a los sectores que requieren mayor atención. De acuerdo a
los resultados obtenidos en éste diagnóstico, existen muchas oportunidades de mejora en
PROACES.
Se hará énfasis en aquellas oportunidades de mejora que están relacionadas con las áreas de
mayor peso de acuerdo a los resultados del AHP
A continuación se listan las oportunidades de mejora encontradas en el diagnóstico:
1. Diseño y Elaboración de un Catastro del Equipo de la línea de Decapado: En la
actualidad, la línea de Decapado no cuenta con un Catastro del equipo. Desde sus
orígenes no se contempló la necesidad de mantener este tipo de información actualizada y
almacenada en una base de datos.
Se propone la implementación de una base de datos que integre toda la información
técnica, física, de operación, etc. de cada una de las máquinas más importantes en el
proceso.
La implementación de esta propuesta de mejora es factible dentro de la empresa, ya que
se muestra un interés por parte de la gerencia y una necesidad por parte de mantenimiento
de contar con toda la información de cada activo compilada y de fácil acceso.
Los beneficios que traerá consigo el desarrollo de esta propuesta, fueron planteados en el
apartado 1.5.1 del CAPÍTULO 1 de este documento.
2. Diseño e Implementación de Órdenes de Trabajo para actividades de mantenimiento:
Debido a que la orden de trabajo es la herramienta básica para poder realizar una buena
Gestión del Mantenimiento, es de suma importancia que PROACES de El Salvador
implemente su uso y así aprovechar los beneficios que ella conlleva.
Beneficios de la implementación de un sistema de órdenes de trabajo:
ƒ Las labores de mantenimiento son realizadas dejando constancia de los materiales y
repuestos utilizados. Facilitando, implícitamente, el control de los gastos de
mantenimiento.
77
ƒ Cuando una actividad de mantenimiento es realizada, se registra el tiempo total
empleado para su finalización; permitiendo así comparar con tiempos patrones de
realización de tareas y conocer la eficiencia del personal de mantenimiento.
ƒ Se deja constancia de la falla presentada, fecha de ocurrencia y equipo afectado.
Posibilitando la creación de registros históricos para posteriores análisis de fallas.
ƒ Se mejora la organización de las tareas de mantenimiento. Se conoce con seguridad las
labores finalizadas, pendientes, su nivel de urgencia y demás información relacionada a
los recursos asignados a dichas actividades.
Recordando un poco las observaciones realizadas en el checklist, se sabe que la empresa
en la actualidad cuenta con órdenes de trabajo en el sector de producción y en algunas
ocasiones para mantenimiento, pero ellas no contienen toda la información necesaria y,
además no son almacenadas. Por lo tanto, no se tiene acceso a la información de un
mantenimiento previo.
La realización de esta propuesta es bien vista por el Departamento de Procesos y
Mantenimiento, por tal motivo y ya que se cuenta con el apoyo de los altos mandos su
implementación resulta muy accesible.
3. Diseño e Implementación de un Histórico de Fallas: No se puede mejorar en el futuro
sino se tiene memoria del pasado, motivo por el cual es relevante implementar este tipo de
registros si se desea alcanzar una optimización en las actividades de mantenimiento;
además, tomando como referencia la nota de este aspecto obtenida con el Checklist (0.8
de 10) genera la pauta para desarrollar esta oportunidad de mejora.
4. Diseño
e Implementación de un Histórico de Costos: Un registro de costos de
mantenimiento permite contrastar el comportamiento de gastos realizados en ese
departamento durante determinados períodos de tiempo. Con esto es posible realizar
estimaciones de presupuestos e identificar aspectos que permitan mejorar la dosificación
de los recursos monetarios que se destinan para actividades de mantenimiento.
5. Uso de Índices de Desempeño: No se puede mejorar sino se puede medir. En
PROACES de El Salvador no se utilizan índices de medición de desempeño para el
departamento de mantenimiento, solo se efectúan mediciones de la eficiencia en base a la
producción realizada a tiempo, por lo que no se puede cuantificar si se hace un
mantenimiento y gestión eficiente. La implementación de dichos índices, será factible
siempre y cuando se cambie la mentalidad actual, la cual manifiesta que “lo más
importante es la producción, el mantenimiento es algo secundario”.
78
6. Elaboración de una herramienta informática para administrar el mantenimiento: La
gestión del mantenimiento es más eficiente si se cuenta con la ayuda de un programa de
computadora. Esta herramienta integrará todos los aspectos relacionados al control del
mantenimiento.
Esta herramienta se diseñará en un programa accesible y de fácil uso. Debido a un
acuerdo mutuo entre el equipo investigador y los representantes de la empresa, se decidió
elaborar esta herramienta informática en Microsoft EXCEL.
Todas las oportunidades de mejora que están ligadas al uso de sistemas informáticos para
el control del plan maestro de mantenimiento y para el procesamiento y almacenamiento
de información (Índices de desempeño, Catastro, Historial de Fallas) serán factibles gracias
al uso de dicha herramienta.
7. Recomendaciones Generales sobre Seguridad Industrial: La Seguridad Industrial si
bien no es un componente fundamental de la Gestión del Mantenimiento, es un aspecto
importante, el cual afecta indirectamente a todos los demás aspectos; por lo que, se harán
unas recomendaciones generales sobre los lineamientos a seguir para mejorar las
condiciones actuales.
A continuación se presenta una matriz resumen en la que se presenta la oportunidad de mejora
Propuesta, el Riesgo que se corre al no Implementarla y Los Beneficios que se esperan obtener al
implementarlas.
OPORTUNIDAD DE MEJORA
RIESGO
BENEFICIO
ƒ
Se
presenta
la
información del equipo
ƒ
Diseño y Elaboración de un
Catastro del Equipo de la línea
ƒ
Difícil
acceso
a
la
información técnica del
de
equipo
función
Dificultad de ubicación
necesidad del usuario.
del activo en su lugar
de Decapado
físico de operación.
ƒ
bajo diferentes formas
Desconocimiento
volumen de activos
ƒ
agrupación,
de
la
Se percibe una mayor
organización
del
en
conocimiento
activos
y
de
físicos
los
que
posee la empresa. La
identificación de cada
79
máquina y la obtención
de datos importantes
para su mantenimiento
es sencilla.
ƒ
ƒ
No existe un registro
datos requeridos para
de
posteriores análisis de
los
recursos
empleados
para
realización
de
tarea
la
fallas, económicos y
una
cálculos de índices de
de
de
Trabajo
para
actividades de mantenimiento
labores
de
mantenimiento
Diseño e Implementación de
Órdenes
Las
ƒ
desempeño.
ƒ
mantenimiento.
ƒ
Permitirá agrupar los
Conocer
materiales
utilizados
y
son
cantidades
realizadas sin seguir
empleadas
un orden lógico.
desperdicios
No se tiene un método
producidos.
establecido
para
realizar
ƒ
el
físicas
y
de
mano
de
empleados,
apoyado en manuales
muertos, etc.
fichas,
recomendaciones
ƒ
del
Conocer
obra
tiempos
el
general
fabricante, etc.
los
Cuantificar los tiempos
mantenimiento
técnicos,
las
estado
de
elementos
de
los
las
máquinas.
ƒ
No se puede conocer
las
causas
fundamentales de las
ƒ
ƒ
Realizar
análisis
de
fallas.
ƒ
Predecir
el
fallas.
comportamiento de los
No es posible destinar
activos en el tiempo.
Diseño e Implementación de
recursos
un Histórico de Fallas
y/o
económicos
humanos
ƒ
Brindar
herramientas
para
fundamentadas en los
solucionar la causa del
ciclos de vida para
fallo puesto que solo
generar el presupuesto
se
para mantenimiento.
ataca
consecuencias
mismo.
80
a
las
del
ƒ
Permitir
cálculos
de
índices de desempeño.
ƒ
No
se
conoce
certeza
los
con
ƒ
los
costos
Diseño
e Implementación de
un Histórico de Costos
tareas
de
mantenimiento.
ƒ
Se
desconoce
ƒ
Predecir
el
comportamiento de los
activos a lo largo del
rubros en los cuales
cantidad de recursos.
Directos
de mantenimiento.
los
se invierte la mayor
Costos
asociados a las tareas
directos asociados a
las
Conocer exactamente
tiempo.
ƒ
Estimar el presupuesto
de manera confiable.
ƒ
Permitir
cálculos
de
índices de desempeño.
ƒ
No
es
posible
cuantificar
el
desempeño
Gestión
Índices de Desempeño
de
la
actual
de
ƒ
Mantenimiento.
ƒ
No
es
Poder
cuantificar
la
eficiencia de la Gestión
posible
de Mantenimiento.
identificar los equipos
con
menor
disponibilidad.
ƒ
Desorganización
general en el archivo o
almacenamiento
de
información.
ƒ
Dificultad
para
consultar
datos
técnicos
Herramienta Informática
de
los
equipos.
ƒ
Uso
innecesario
espacio
físico
almacenar
datos
para
otra
información
que
pudiese
ser
almacenada
en
un
ordenador.
Tabla 4.1 Matriz Resumen de Oportunidades de Mejora
81
Facilidad
de
administración
de
órdenes de trabajo.
ƒ
Fácil administración de
bases de datos para
registros históricos.
ƒ
Facilidad para generar
los registros de Costos
de
registros,
y
ƒ
de Mantenimiento.
ƒ
Capacidad
para
manipular
considerables
volúmenes
información.
de
El desarrollo de las oportunidades de mejora no debe considerarse de manera aislada, ya que
cada una de ellas está ligada a las demás dentro de la Gestión del Mantenimiento como se
presenta a continuación:
Figura 4.1 Sinergia de las Oportunidades de Mejora.
82
CAPÍTULO 5: DESARROLLO DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
5.1 Catastro de Equipo
Para implantar un sistema de control del mantenimiento, es recomendable iniciar el proyecto de
recopilación de datos, con la identificación de los elementos que componen la instalación
industrial, su localización y utilización. Debido a ello, las primeras instancias para implementar
una adecuada Gestión del Mantenimiento, se realizó una recopilación de información sobre los
equipos, principalmente lo que se conoce como Inventario.
Podemos definir Inventario como conjunto de información que correlaciona equipo con su
respectiva área de aplicación, función y posición física o geográfica en el área de producción; y
que al mismo tiempo ayuda al personal de la gerencia a dimensionar el volumen de equipos de
operación y mantenimiento. Bajo esta perspectiva, se realizó un inventario detallado de cada
parte de la línea de producción de Decapado, así como de sus Plantas Auxiliares, a fin de
conocer de manera general el volumen de equipos con el que se tendría que manejar.
Cuando se ha finalizado la elaboración del Inventario del equipo de producción, se procede a
clasificarlo para su posterior introducción al Catastro de Equipo. Dicha clasificación se realizó
de la siguiente manera:
ƒ
Equipos Clase “A”. Se consideran dentro de esta categoría a los activos principales y
primordiales dentro del proceso de producción. Se puede decir que es el equipo
trascendental para realizar el producto final de manera óptima; en esta clasificación se
incluye el equipo que no debe fallar, ya que de lo contrario se tendría un paro de la
producción. Como ejemplos de ellos tenemos: Bombas y Motores de la Planta
Regeneradora de Ácido, Mandril de Entrada y Salida, Scrap Chopper, Pinch Roll, etc.
ƒ
Equipos Clase “B”. Se consideran dentro de esta categoría el equipo secundario y/o
periférico, el cual no es trascendental para el proceso de producción y que, por lo tanto
producción no depende de ellos.
Una vez realizada dicha clasificación, se puede establecer el concepto de Catastro de Equipo,
así: Registro con el mayor número posible de datos de los equipos que archivados de forma
conveniente, a través de formularios o pantallas estandarizadas, posibilitan el acceso rápido a
cualquier información necesaria para: mantener, comparar y analizar condiciones operativas,
sin que sea necesario recurrir a fuerzas diversas de consulta.
El tipo de equipo que se considerará en el diseño del Catastro para PROACES, será el Equipo
Clase “A”, debido a su importancia y relevancia dentro del Proceso de Producción.
83
Siempre que se define y se establece la realización de un catastro, surge la necesidad de
“nombrar” cada equipo que está considerado en el mismo, motivo por el cual nace lo que es
llamado Código de Catastro, que es lo que permitirá clasificar y reconocer cada equipo por
ciertas características con respecto a los demás. Surge así la siguiente codificación del equipo
perteneciente al catastro que facilitará el reconocimiento de cada activo de la Línea de
Decapado:
XX − YY − ZZZ
Figura 5.1 Esquema del Código de Catastro
XX: Esta clasificación representa la zona geográfica en la cual se encuentra el activo dentro de
la Línea de Decapado. Así se tiene la siguiente diferenciación de zonas geográficas:
ƒ
AE: Área Entrada
ƒ
RA: Regeneración de Ácido
ƒ
AD: Área Decapado
ƒ
CD: Caldera
ƒ
DS: Decapado Salida
ƒ
SH: Sistema Hidráulico
ƒ
PA: Plantas Auxiliares
ƒ
SE: Sistema Eléctrico
Figura 5.2 Distribución Geográfica de las Zonas de la Línea de Decapado y su Planta Regeneradora [Fuente
PROACES]
84
YY: Esta clasificación representa el tipo de equipo con el que se esta tratando. Así se tienen
las siguientes clasificaciones:
ƒ
BO: Bombas
ƒ
CA: Caldera
ƒ
MO: Motores
ƒ
TR: Torre de Rodillos
ƒ
MR: Motoreductores
ƒ
EV: Electroválvulas
ƒ
RV: Reductores de Velocidad
ƒ
EL: Equipo eléctrico
ƒ
FR: Frenos
ƒ
OE: Otro Equipo.
ƒ
IQ: Intercambiadores de Calor
ƒ
CL: Cilindros Hidráulicos o
ƒ
XV: Ventilador/Extractor
ƒ
QE: Quemador
Neumáticos
ZZ: Es el respectivo número correlativo del equipo dentro de una zona geográfica específica,
por lo que no es un correlativo general de toda la línea.
A manera de ejemplo tenemos:
ƒ
AE-BO-001: Área Entrada, Bomba #1. Este equipo se refiere a la bomba para lubricar
la caja reductora de velocidad carro mandril entrada.
ƒ
RA-MO-022: Es el motor #22 de la zona de Regeneración de Ácido. Este equipo se
refiere al motor eléctrico para accionar bomba 803.1 de alimentación de ácido usado
del tanque EST - TH - 05/06 hacia regeneradora de ácido.
Dicha clasificación con su respectiva descripción se encuentra localizada en los formularios
estandarizados que se plantean para cada equipo.
Los datos técnicos recolectados en cada formulario, varían dependiendo del equipo, así se
puede tener:
85
Figura 5.3 Catastro Equipo: Motores
Figura 5.4 Catastro Equipo: Caldera
Es posible apreciar la diferencia en los formularios que muestran los datos de cada tipo de
equipo; para éste caso, se aprecian los datos de catastro de un motor AC y los datos de
catastro de la Caldera.
86
5.2 Órdenes de Trabajo
La Orden de Trabajo es un sencillo procedimiento que desde los inicios de la industrialización y
de su racionalización, se viene utilizando en muchas industrias. No obstante la sencillez del
sistema, que contrasta con su gran aportación a la organización industrial, existe un gran
número de PYMES e incluso grandes empresas que no la utilizan o no aprovechan al 100%
todo su potencial.
La Orden de Trabajo se debe considerar inscrita en el marco de una planificación del
mantenimiento de la empresa. Con la Orden de Trabajo pueden coexistir otros documentos,
tales como:
ƒ
Pedidos
ƒ
Planos
ƒ
Hojas de rutas
ƒ
Fichas de control horario
ƒ
Vales de materiales
ƒ
Hojas de control de calidad
ƒ
Vales de devoluciones
ƒ
Requisiciones, etc.
Y otros diversos documentos utilizados, tradicionalmente, en la producción industrial o en la
prestación de determinados servicios.
Se trata, en todo caso, de organizar con una determinada sistemática los procesos y/o tareas
de mantenimiento, para poder tener una base fidedigna de lo realizado.
Una gestión de mantenimiento que no esté sujeta a un control y a una organización de los
medios materiales y humanos disponibles y necesarios, será siempre, un mantenimiento
anárquico y desorganizado. Y además, perderá la ocasión de controlar esos medios y los
costes que conllevan.
La Orden de Trabajo es un elemento de planificación que según los casos y las variantes de
cada lugar puede indicar:
ƒ
Los materiales que han de utilizarse y / o los realmente empleados.
ƒ
Las máquinas que han de intervenir
ƒ
La mano de obra necesaria
ƒ
Los planos, croquis o esquemas necesarios
ƒ
El circuito administrativo o de recorrido de la Orden
ƒ
Las autorizaciones necesarias
ƒ
La firma de los empleados o de los mandos intermedios que intervienen en esa
producción.
ƒ
Las fechas de planificación, producción y terminación de los trabajos realizados.
ƒ
Los tiempos empleados, etc.
87
Su diseño puede ser muy variado, pero todos o la mayoría de esos datos suelen aparecer en
una Orden de Trabajo. En su formato más clásico, se tiene:
ƒ
Las referencias y códigos de la Orden
ƒ
Un área de la Orden para Materiales.
ƒ
Un área de la Orden para Mano de Obra
ƒ
Un área de la Orden para Máquinas
ƒ
Un área de la Orden para firmas y autorizaciones
El área o parte de la Orden de Trabajo destinada a Materiales suele referenciar todos aquellos
que se precisan para esa tarea concreta; o referirse a listados, vales u hojas adjuntas en las
que aparezcan estos. Lógicamente será preciso un abastecimiento previo de esos materiales
para llevar a cabo dicha instrucción.
Por tanto, esta parte suele ser una estimación o planificación de los materiales necesarios para
la elaboración de una actividad de mantenimiento que se podría ir mejorando a través del
tiempo y de la experiencia obtenida.
El área o parte de la Orden referida a mano de obra, suele destinarse para indicar, los tiempos
estimados y los reales, o bien solamente los reales que han sido necesarios para esa tarea.
Esto puede anotarse como dato procedente de fichadas en relojes de control de tiempos, o
como indicación directa de operarios, Encargados o Jefes de línea. Su objetivo es poder
conocer los tiempos, medidos en horas, minutos o cualquier otra referencia horaria, que se
haya invertido en dicha Orden.
El área destinada a indicar las máquinas que intervienen puede ofrecer diversas variantes.
Unas veces se indican la máquina o máquinas precisas para cada Orden. Otras se hacen
órdenes por máquinas. Como quiera que sea, se estará ligando una determinada tarea a unas
máquinas concretas.
Las Órdenes de Trabajo pueden llevar un recuadro para indicar croquis o dibujos, con
dimensiones o medidas, de aquellas piezas, elementos o productos a intervenir. Cuando éstos
son más complejos, suelen acompañarse con los planos necesarios para la tarea designada
y/o el montaje.
Siempre existe en las Órdenes de Trabajo algún recuadro para la firma del operario que ha
intervenido, de su Encargado, Jefe de Equipo o Jefe de Producción correspondiente. Estas
firmas suelen ser una forma de plasmar el ejercicio de las respectivas responsabilidades y
autoridades de las partes implicadas o que intervienen en la tarea.
88
Todo lo anterior puede, como ya hemos dicho, tener diversas variantes y formas de llevarse a
cabo. Pero la filosofía y su finalidad es la indicada.
Al final del proceso, la Orden habrá recogido toda la información que permitirá:
ƒ
Conocer los materiales utilizados y las cantidades físicas empleadas y los desperdicios
producidos.
ƒ
Cuantificar los tiempos de mano de obra empleados, incluidos los de paradas, tiempos
muertos o perdidos por las circunstancias que correspondan.
ƒ
Saber el estado de las piezas o elementos ya sean utilizados, reemplazados o
simplemente reparados.
Esto se puede enmarcar directamente con los denominados Costos directos o de los medios
empleados en el mantenimiento. La mano de obra directa y los materiales utilizados darán la
medida de los costes reales de naturaleza directa o sea, los realmente consumidos en esa
instrucción concreta.
Por supuesto, dado que estamos en la época de la informatización y puesto que muchas
fábricas y talleres de producción cuentan con terminales de ordenador en muchos puntos, es
posible y recomendable llevar las Órdenes de Trabajo mediante software informático. Todo lo
dicho antes es perfectamente adaptable al uso de la informática y de las modernas tecnologías
de las comunicaciones.
Bastará diseñar, con las aplicaciones de que se disponga en cada caso, los formatos de hojas
de Órdenes de Trabajo que recojan información acerca de los medios a emplear, antes
mencionados. Y se podrá obtener, además, una abundante información complementaria y una
amplia posibilidad de manejo y tratamiento de los datos que se vayan generando.
Será posible, entonces, unir directamente:
ƒ
La planificación del mantenimiento
ƒ
El control del mismo y sus consumos materiales y de mano de obra
ƒ
La determinación y cálculo de costes directos
ƒ
La determinación y cálculo de costes totales
ƒ
El control de los costes
Finalmente, se debe de considerar que la preparación de las Órdenes de Trabajo, que
evidentemente requieren un esfuerzo de tiempo y de planificación, no es nunca algo perdido o
inútil. Al contrario, su utilidad está siempre garantizada y la relación coste/ beneficio de su
implantación siempre será positiva para la empresa. Para grandes empresas esto no admite la
menor discusión; no sucede lo mismo en las PYMES. Quienes están al frente de estas
89
empresas más pequeñas, de carácter industrial, de instalaciones o montajes e, incluso, de
prestación de determinados servicios deben comprender y convencerse de la bondad absoluta
de una planificación de mantenimiento mediante Órdenes de Trabajo.
[http://www.gestiopolis.com/]
En base a todo lo anterior, se ha desarrollado la siguiente propuesta de Orden de Trabajo para
aplicar en PROACES:
Figura 5.5 Diseño de Orden de Trabajo Listado de Materiales
Figura 5.6 Diseño de Orden de Trabajo Listado de Materiales
90
Con la existencia de la Orden de Trabajo en PROACES, se puede plantear un nuevo modelo
de proceso para llevar a cabo las tareas de mantenimiento, a fin de aprovechar de la mejor
manera todo lo mencionado anteriormente. Dicha propuesta se presenta a continuación:
Figura 5.7 Modelo de Flujo de las Órdenes de Trabajo
5.3 Histórico de Fallas
La finalidad que conlleva la creación de un Histórico de Fallas, es la de poder realizar en su
debido momento análisis de las mismas, ya sea en el plano económico u operacional, a fin de
evitar las continuas repeticiones de las mismas.
En muchos casos, se está tan ocupado solventando problemas que no nos ocupamos de
encontrar las causas de los mismos, por lo cuál ellos seguirán ocurriendo y, nuevamente se
estará demasiado ocupado para resolverlos. De la misma forma, se están utilizando recursos
económicos y humanos de manera inadecuada, ya que no se está atacando a la causa y
fundamento del problema, sino que solamente a los efectos.
A través de los años y con el surgimiento de las nuevas tecnologías, los procesos productivos
pasaron de ser manuales a ser parciales y en algunos casos totalmente automatizados, los
equipos son cada vez más complejos y más complicados también los sistemas productivos.
Por la tanto, localizar el origen de un fallo se hará un proceso cada vez más y más complejo.
Sin embargo, actualmente se cuenta con distintas herramientas que ayudan a resolver algunos
de los grandes problemas de la industria actual, como por ejemplo, hallar las causas reales por
las cuales ocurre un fallo y atacarlas en lugar de conformarnos con atacar sus síntomas.
91
Entre los métodos más comunes para encontrar dichas causas tenemos el Diagrama de
Ishikawa y el Análisis Causa Raíz, FMEA, etc. Para ver más a detalle cada uno de ellos,
deberán de ser estudiados cada uno a mayor profundidad. Como ejemplos de ellos, se puede
observar la Figura 5.8 y Figura 5.9, en la que se muestra el Diagrama de Ishikawa y una
aplicación del mismo.
Figura 5.8 Esquema General de Diagrama de Ishikawa
Figura 5.9 Esquema de Aplicación del Diagrama de Ishikawa [Fuente: Leniotec]
5.4 Histórico de Costos
El histórico de costos nace con la finalidad de saber exactamente cuales son los costos
directos asociados a las tares de mantenimiento; entendiendo como Costos Directos, los
costos que se pueden medir en dichas tareas, tales como los repuestos, materiales, mano de
obra, etc. y dejando de lado los costos indirectos tales como son la energía consumida, el
agua utilizada, etc.
92
Es en este punto que la Orden de Trabajo cobra una mayor importancia, ya que en ellas se
lleva el registro de los datos que luego serán ingresados en el histórico de costos, para que,
luego esos datos permitan analizar tendencias, comportamientos, realizar predicciones, etc.
Los análisis de costos poseen diversas finalidades:
ƒ
Estimar el Presupuesto destinado al Departamento de Mantenimiento: Al tomar como
referencia la historia de los gastos de mantenimiento a través de los años, podría
llegarse a la conclusión de que los recursos destinados al rubro de mantenimiento son
invertidos de una manera similar años tras año, mostrando un comportamiento cíclico,
por lo que, establecer un presupuesto basado en este comportamiento podría ser una
alternativa viable y muy apegada a la realidad.
ƒ
Estimar los repuestos que deben estar a disponibles para un período de tiempo y sus
respectivos costos: Como se mencionó anteriormente, al tener un comportamiento
cíclico, podría ser fácil determinar cuáles son los repuestos y/o recursos que deberían
estar disponibles para realizar los mantenimientos en el momento que se necesiten.
Además esto se puede complementar con un modelo matemático para la
administración de inventarios, como lo puede ser el Método EOQ.
ƒ
Conocer los equipos que generan mayor gasto a la empresa: Al poder presentar la
información de fallas a través de costos, salta a la luz de manera más visible en que
zonas y/o equipos se está destinando la mayor parte del presupuesto. Además, al ver
lo que se ha invertido o gastado (según desde la perspectiva que se vea), en ciertos
equipos, se puede determinar si es económicamente viable seguir brindándoles
mantenimiento a los mismos.
La ventaja de un Historial de Costos es la capacidad que se posee de realizar comparaciones
gráficas de las tendencias de los gastos de mantenimiento a través del tiempo. Como un
ejemplo de lo anterior, se muestra una comparación mensual de los costos asociados a
repuestos e insumos para mantenimiento correctivo, preventivo y total mensual
93
COSTOS MENSUALES DE REPUESTOS
REGRESAR
$3,000.00
$2,500.00
$2,000.00
$1,500.00
$1,000.00
$500.00
REPUESTOS TOTAL
REPUESTOS CORRECTIVO
B
R
E
M
B
R
E
E
D
N
O
IC
VI
IE
EM
C
TU
B
R
O
M
B
R
E
ST
O
SE
PT
IE
A
G
O
JU
LI
O
JU
N
IO
A
YO
M
A
B
R
IL
R
ZO
A
M
EN
ER
O
FE
B
R
ER
O
$0.00
REPUESTOS PREVENTIVO
Figura 5.10 Comparación Mensual Gráfica de los gastos realizados en Repuestos para mantenimiento correctivo y
preventivo.
REGRESAR
COSTOS MENSUALES DE INSUMOS
$4,500.00
$4,000.00
$3,500.00
$3,000.00
$2,500.00
$2,000.00
$1,500.00
$1,000.00
$500.00
INSUMOS CORRECTIVO
M
B
R
E
D
IC
IE
B
R
E
E
N
O
VI
EM
C
TU
B
R
PT
IE
SE
INSUMOS TOTAL
O
M
B
R
E
ST
O
O
A
G
JU
LI
O
JU
N
IO
YO
M
A
IL
A
B
R
A
R
ZO
M
ER
R
B
FE
EN
ER
O
O
$0.00
INSUMOS PREVENTIVO
Figura 5.11 Comparación Mensual Gráfica de los gastos realizados en Insumos para mantenimiento correctivo y
preventivo.
94
5.5 Índices de Desempeño
Para facilitar la evaluación de las actividades del mantenimiento, permitir tomar decisiones y
establecer metas, deben ser creados informes concisos y específicos formados por tablas de
índices, algunos de los cuales deben ir acompañados de sus respectivos gráficos, proyectados
para un fácil análisis y adecuado a cada nivel de gestión.
La primera etapa recomendada para el desarrollo de los Informes de Gestión, debe ser la de
Gestión de Equipos, o sea, el acompañamiento del desempeño de cada uno o de todo el
consolidado de los mismos y su participación en la actividad objeto de la empresa,
especialmente los de Clase A.
Partiendo de lo anterior, se propone la metodología de medir índices de desempeño, que
permitan las premisas anteriores; y así saber si la Gestión se está realizando de una manera
idónea o no. Así podemos definir los siguientes índices de desempeño, que a nuestro juicio
servirán para administrar correctamente la gestión del Mantenimiento en PROACES:
Tiempo Medio Entre Fallas. Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos
de operación y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo observado.
TMEF =
NOIT .HRPO
(Ec. 5.1)
∑ NTMC
Donde,
NOIT: Número de Ítems
HRPO: Tiempos de Operación en Horas
NTMC: Número Total de Fallas en esos Ítems
Este índice debe ser usado para ítems que son reparados después de la ocurrencia de una
falla.
Tendencia deseada: CRECIMIENTO
Ya que el número de ítems se mantiene constante a lo largo del tiempo (por ejemplo el número
de bombas o motores), y que además se quiere que el tiempo de operación de los mismos sea
el mayor posible, se vislumbra la necesidad de disminuir el número de fallas detectadas en los
activos, para que así, matemáticamente el denominador de la expresión disminuya y por lo
tanto el índice como tal aumente a lo largo del tiempo.
Tiempo Medio Para Reparación. Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en
un conjunto de ítems con falla y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el
periodo observado.
TMPR =
∑ HTMC
NTMC
95
(Ec.5.2)
HTMC: Tiempo de Intervención en concepto de Mantenimiento Correctivo en Horas
NTMC: Número Total de Fallas en esos Ítems
Este índice debe ser usado, para ítems en los cuales el tiempo de reparación es significativo
con relación al tiempo de operación.
Tendencia deseada: DISMINUCIÓN
El parámetro que puede ser hasta cierto punto controlable es el recurso humano, motivo por el
cual se buscará disminuir el tiempo de intervención de mantenimiento correctivo, optimizando
de mejor maneras dichas reparaciones a fin de que en general el índice tenga una tendencia a
la disminución.
Disponibilidad de Equipos - Relación entre la diferencia del número de horas del período
considerado (horas calendario) con el número de horas de intervención por el personal de
mantenimiento (mantenimiento preventivo por tiempo o por estado, mantenimiento correctivo y
otros servicios) para cada ítem observado y el número total de horas del periodo considerado.
DISP =
∑ ( HCAL − HTMN ) ×100 (Ec. 5.3)
∑ HCAL
HCAL: Horas Calendario
HTMN: Horas de Intervención de Mantenimiento, ya sea correctivo o preventivo
La disponibilidad de un ítem representa el porcentaje del tiempo en que quedó a disponibilidad
del órgano de operación para desempeñar su actividad.
El índice de Disponibilidad es de gran importancia para la gestión del mantenimiento, pues a
través de éste, puede ser hecho un análisis selectivo de los equipos, cuyo comportamiento
operacional está por debajo de estándares aceptables.
Tendencia deseada: CRECIMIENTO
La disponibilidad que posee un activo es importante, ya que nos da una referencia respecto al
tiempo total que lo hemos ocupado del tiempo calendario existente. Por lo tanto para hacer
crecer la disponibilidad se deberá buscar disminuir las horas de intervención de mantenimiento,
ya sea éste correctivo o preventivo; ya que no podemos aumentar las Horas Calendario.
Éste índice se complementa de gran manera con la utilización de una tabla/matriz que permita
ir comparando la disponibilidad de cada mes o de cada año. Podríamos citar como ejemplo el
siguiente esquema:
96
Figura 5.12 Modelo de tabla de disponibilidad de equipos [Lourival Augusto Tavares. Administración Moderna de
Mantenimiento, Capítulo 4, página 55]
Costo de Mantenimiento por Facturación. Relación entre el costo total de mantenimiento y la
facturación de la empresa en el periodo considerado.
CMFT =
CTMN
× 100 (Ec. 5.4)
FTEP
CTMN: Costo total del mantenimiento correctivo o preventivo en un período determinado
FTEP: Facturación de la empresa en el mismo período
Este índice es de fácil cálculo ya que los valores, tanto del numerador como los del
denominador, son normalmente procesados por el órgano de contabilidad de la empresa.
Tendencia deseada: DISMINUCIÓN
Es obvio que la forma en la que éste índice tenga la tendencia deseada es la de disminuir y
optimizar los recursos en el departamento de mantenimiento, para que esto no represente un
gran porcentaje del total que factura la empresa. La otra forma de hacer que éste índice
disminuya, es que la facturación general de la empresa crezca mientras que la del
departamento de mantenimiento se mantiene constante, pero ésta no es una forma eficiente ni
rentable para la empresa.
97
La utilidad de crear este tipo de registros en una aplicación informática especializada se ve
reflejada en la facilidad de análisis de éstos mediante una interpretación gráfica de las
tendencias de comportamiento.
Como un ejemplo de lo anterior se muestra a continuación el comportamiento obtenido de una
simulación de datos para el índice “Disponibilidad de Equipo” para la familia de motores y
bombas.
REGRESAR
Disponibilidad de Equipo MOTORES
0.80
0.70
0.60
Horas
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Meses
Figura 5.13 Tendencia mensual para el Índice Disponibilidad de equipo en Motores eléctricos
REGRESAR
Disponibilidad de Equipo BOMBAS
0.79
0.78
0.78
0.77
Horas
0.77
0.76
0.76
0.75
0.75
0.74
0.74
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
Meses
Figura 5.14 Tendencia mensual para el Índice Disponibilidad de equipo en Bombas
98
NOV
DIC
5.6 Herramienta Informática
En la actualidad, la informática hace más fácil la organización y/o administración de recursos
en las diversas industrias, con el fin de optimizar tiempo, espacio, etc.
Se plantea el uso de una herramienta informática que integre todos los beneficios y
oportunidades de mejora planteadas anteriormente. Ésta se expondrá con mayor detalle en el
CAPÍTULO 6.
5.7 Estructura Propuesta para Gestión del Mantenimiento
A continuación se presenta el diagrama de flujo que representa la propuesta del proceso a
seguir para gestionar el mantenimiento dentro de la línea de Decapado.
Figura 5.15 Estructura mínima propuesta para la administración del mantenimiento
5.7.1 Descripción del proceso propuesto
ƒ
SOFTWARE. Herramienta informática que permite integrar los aspectos relacionados a
la Gestión de Mantenimiento previamente explicados. Es el punto de inicio de todo el
proceso de administración del mantenimiento.
o
Agentes involucrados. El Gerente de Mantenimiento y/o el Jefe de
Mantenimiento serán los encargados de utilizar la herramienta informática.
ƒ
PLANEACIÓN DEL MANTENIMIENTO, MONITOREO, INSUMOS. En la etapa de
planeación se realiza la calendarización de las actividades de mantenimiento para el
siguiente año que se pretenden realizar en los activos físicos de la empresa; esta
99
planeación se debe elaborar con un margen mínimo de 3 meses antes de finalizar el
año en curso, esto con la finalidad de adquirir los insumos necesarios para llevar a
cabo las primeras tareas de mantenimiento del siguiente año. Una vez realizado lo
anterior, se procede a ejecutar un monitoreo continuo en el calendario de la
herramienta informática para conocer la fecha exacta en que se deben realizar las
tareas de mantenimiento.
o
Agentes involucrados: Gerente y/o Jefe de Mantenimiento, Departamento de
Compras. El Gerente y/o Jefe es el encargado de realizar la planeación y
monitoreo continuo. El departamento de compras es el encargado de
suministrar los insumos.
ƒ
ORDEN DE TRABAJO. Dentro de esta etapa se realiza la apertura de una orden de
trabajo; ya sea para una labor de carácter correctivo o preventivo. Durante esta etapa
también se tendrán o no definidos los grupos de trabajo y actividades (listas de
instrucciones) correspondientes según el tipo de mantenimiento (preventivo o
correctivo)
o
Agentes involucrados. La apertura de la orden de trabajo y la definición de los
grupos de trabajo es responsabilidad del Gerente y/o Jefe de Mantenimiento.
ƒ
ABASTECIMIENTO DE INSUMOS. El abastecimiento de insumos dependerá
directamente de la planeación y de la capacidad de respuesta que posea el
departamento de compras.
o
ƒ
Agentes involucrados. Gerente de Mantenimiento y Departamento de compras.
REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO. En esta etapa se llevan a
cabo todas las tareas de mantenimiento programado o no programado. Para los activos
físicos.
o
Agentes involucrados. El personal de mantenimiento es el encargado de
realizar estas labores.
ƒ
REVISION, APROBACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE DATOS.
En esta etapa se
realiza la verificación de las tareas de mantenimiento y su posterior aprobación si se
cumplen con los requisitos establecidos. Si se da una aprobación del trabajo realizado,
se procede a cerrar la órden correspondiente y se lleva a cabo el almacenamiento de
datos en las bases de datos. Es importante recordar que los datos que se ingresarán
se obtienen de la información contenida en la orden de trabajo.
o
Agentes involucrados. El jefe de técnicos de turno es el encargado de realizar
la revisión de las actividades de mantenimiento. El Gerente y/o Jefe de
mantenimiento es quien cierra la orden de trabajo e ingresa la información
correspondiente en cada base de datos de los historiales.
100
ƒ
RETROALIMENTACIÓN. El proceso de retroalimentación consiste en realizar análisis
con los datos almacenados en los historiales de costos y fallas con la finalidad de
enriquecer el proceso de planeación de mantenimiento y así hacer la gestión más
eficiente a lo largo del tiempo.
IMPLEMENTACIÓN
A manera de sugerencia, se puede seguir el siguiente diagrama de Gantt (Figura 5.16) como
guía para la adecuada implementación de la Gestión de Mantenimiento
Etapa 1: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que
conlleva implementar un catastro de equipo.
Etapa 2: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que
conlleva implementar un sistema de órdenes de trabajo.
Etapa 3: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que
conlleva implementar un histórico de costos.
Etapa 4: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que
conlleva implementar un histórico de fallas.
Etapa 5: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que
conlleva implementar un registro de índices de desempeño (KPI).
Etapa 6: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre el uso de la herramienta
informática. Mostrar las ventajas del uso de la herramienta y como ésta manipula e integra los
aspectos más importantes en la Gestión de Mantenimiento (Catastro, órdenes de trabajo,
índices, historiales).
Etapa 7: Capacitar a los técnicos sobre las ventajas y motivos por los cuales es útil y necesaria
la implementación de las órdenes de trabajo. Capacitar sobre la forma en que se éstas se
llenan y la información mínima que deben recopilar.
101
Etapa 8: Efectuar la plantación correspondiente al siguiente año basándose en el tipo de
mantenimiento que posee cada activo físico dentro de la empresa.
Etapa 9: Designar al personal responsable y encargado de ejecutar cada tarea de
mantenimiento planeado, a fin de utilizar al recurso humando disponible de la mejor manera
posible.
Etapa 10: Estimar y solicitar los insumos (Repuestos, herramientas, materiales) que serán
necesarios para ejecutar las tareas de mantenimiento.
Etapa 11: Generar y llevar a cabo la adquisición de dichos insumos.
Etapa 12: Ejecutar las tareas designadas durante la etapa de planeación y monitorear
periódicamente el progreso de las mismas.
Etapa 13: Revisar y aprobar o rechazar el trabajo realizado en mantenimiento a fin de
garantizar la disponibilidad y adecuado funcionamiento de la maquinaria de la planta.
Etapa 14: Una vez aprobadas las tareas de mantenimiento y cerradas las órdenes de trabajo,
se procederá a realizar una recopilación de datos de las mismas. Para su almacenaje dentro de
los registros históricos.
Etapa 15: Analizar y verificar el adecuado funcionamiento de la Gestión de Mantenimiento a
través de los índices de desempeño.
Etapa 16: Una vez que se haya realizado la implementación, se debe de monitorear
continuamente el funcionamiento de cada etapa, hasta que las normas implementadas se
conviertan en parte de la filosofía de vida de los empleados.
102
103
Figura 5.16 Diagrama de Gantt implementación de estructura
de mantenimiento.
5.8 Seguridad Industrial
En El Salvador, al igual que en todo el mundo, existen empresas que poseen procesos
orientados a la generación de productos de consumo diario (productos alimenticios) como
harinas, azúcares o bebidas; productos de higiene personal, la mayoría de ellos con base
química; elementos mecánicos varios; procesos cuya finalidad es la generación eléctrica
(grandes y pequeñas centrales hidroeléctricas, térmicas y geotérmicas); construcción y
reparación de edificios, etc.
Cada tipo de empresa tiene un objetivo diferente; sin embargo, todas ellas deben tener una
característica en común para lograrlo: cada empresa debe poseer un sistema de seguridad
industrial especializado para prevenir o por lo menos disminuir la cantidad de accidentes a los
cuales trabajadores y operarios están propensos a sufrir.
El área de seguridad industrial ha ido evolucionando a través del tiempo. Hoy en día, la
seguridad en la industria es un factor determinante para alcanzar un estándar de calidad
elevado. La seguridad es un tema bastante extenso y abarca cada detalle del proceso de
producción, desde el uso de elementos de seguridad adecuados para una operación (casco,
guantes, anteojos) hasta la correcta capacitación del personal para su correcto uso.
Los elementos de seguridad industrial necesitan un especial cuidado; es decir, es necesario
darles mantenimiento cada cierto tiempo y garantizar una protección adecuada. Los retos de
seguridad en el trabajo toman como eje central la globalización económica que obliga a las
empresas a utilizar tecnología de punta para lograr alta competitividad y calidad. La seguridad
en la industria debe estar al día con la tecnología utilizada en los procesos de producción.
En este momento podríamos definir Seguridad Industrial, como sigue: Conjuntos de principios
leyes, normas y mecanismo de prevención de los riesgos inherentes al recinto laboral, que
pueden ocasionar un accidente ocupacional, con daños destructivos a la vida de los
trabajadores o a las instalaciones o equipos de las empresas en todos sus ramos.[Dr. Henry
Arévalo. Venezuela]
La finalidad de toda organización de seguridad en cualquier actividad es ayudar a la dirección a
que establezca y tenga en vigor un programa destinado a proteger a los empleados y aumentar
la producción mediante la prevención y el control de accidentes que afectan a cualquiera de los
elementos de la producción, a saber: maquinaria, herramienta, equipo y mano de obra.
La Seguridad Industrial es una realidad compleja, que abarca desde problemática
estrictamente técnica hasta diversos tipos de efectos humanos y sociales. A la vez, debe ser
una disciplina de estudio en la que se han de formar los especialistas apropiados, aunque su
naturaleza no corresponde a las asignaturas académicas clásicas, sino a un tipo de disciplina
de corte profesional, aplicado y con interrelaciones legales muy significativas.
104
5.8.1 Escenarios y Agentes de los Riesgos y la Seguridad
El desarrollo de cualquier actividad, con la incertidumbre de que se alcance el resultado según
estaba previsto (seguridad) o en forma contraria (riesgo), es analizado como un sistema que
tiene lugar en un medio determinado (escenario) en el que participan una serie de agentes
(protagonistas), que conducen a un resultado final (desenlace). [http://www.mtas.es]
Escenario
El escenario constituye el marco en donde se desarrolla la acción de los protagonistas de la
seguridad.
ƒ
Riesgos
Comprende a aquellos componentes del sistema que pueden generar el daño de un
accidente, considerando como tales, en cuanto a su origen a:
De la naturaleza: inundaciones, terremotos, huracanes, rayos, epidemias, plagas.
Del ser humano:
+ Básicos involuntarios, accidentales; sin intervención de ningún elemento
técnico: caídas, golpes, lesiones musculares, enfermedades naturales.
+ Criminales: robos, atracos, secuestros, fraudes, espionaje, atentados.
+ Sociales y políticos: manifestaciones, campañas de protesta, guerras,
motines, huelgas, nacionalizaciones y expropiaciones.
+ Tecnológicos: con la intervención de elementos técnicos en el origen del
accidente, aunque participen factores humanos.
+ Físicos: mecánicos.
En función de los planos de observación de los riesgos en los que se puede plantear el
análisis, se consideran los siguientes tipos de escenarios:
De carácter físico; aquellos que tienen una entidad y percepción material directa
por su misma constitución:
+ Industrial
+ Urbano
+ Rural-Agrícola
+ Medioambiental
De carácter inmaterial; aquellos cuya entidad y percepción no se corresponde con
su constitución material:
+ Legal
+ Social
+ Financiero
+ Moral
105
Agentes de los riesgos y la seguridad
Los agentes protagonistas de los riesgos y la seguridad son los agentes activos que intervienen
en un escenario determinado, y se agrupa en:
ƒ
Sujetos expuestos
Son aquellos componentes del sistema sobre los que se puede reflejar el daño de un
accidente, considerando como tales a:
-
Personal propio
-
Activos materiales propios: terrenos, edificios, instalaciones, maquinaria,
mercancías y productos.
-
Activos inmateriales propios: finanzas, inversiones, beneficios, tecnología,
conocimiento, información, patentes, imagen, prestigio y reputación e
interrupción de la actividad.
-
Sujetos terceros: consumidores vecinos y medio ambiente.
Desenlace
El desarrollo de las actividades con riesgo de accidente puede concluir de dos formas:
ƒ
Sin accidente:
Se alcanza el objetivo.
ƒ
Con accidente
No se alcanza el objetivo previsto y, como consecuencia, pueden resultar daños que
afecten tanto a las personas, a los activos materiales e inmateriales propios de la empresa
como de terceros. [http://www.solomanuales.org]
5.8.2 Aplicación en PROACES
A fin de evitar los diversos riesgos expuestos, podríamos enumerar las oportunidades de
mejora en las que PROACES podría crecer a nivel de seguridad industrial, con la
implementación o replanteamiento en el uso de accesorios que permitan alcanzar esta meta. A
continuación se enumeran las propuestas:
Protección de Manos
Cuando se hace referencia a equipo de protección para manos, siempre debe tenerse en
mente a los guantes. “Un guante es un equipo de protección individual que protege la mano o
una parte de ella contra riesgos”. En algunos casos puede cubrir parte del antebrazo y el brazo.
106
Esencialmente los diferentes tipos de riesgos que se pueden presentar son los que a
continuación se indican:
•
Riesgos mecánicos
•
Riesgos térmicos
•
Riesgos químicos y biológicos
•
Riesgos eléctricos
•
Vibraciones
•
Radiaciones ionizantes
En función de estos riesgos se tienen los diferentes tipos de guantes de protección, bien sea
para proteger contra un riesgo concreto o bien para una combinación de ellos.
Figura 5.17 Diversos guantes de protección
Guantes para riesgos mecánicos. Deben proteger las manos del trabajador de la abrasión,
cortes por cuchillas, rasgado y perforación. Los guantes para riesgos térmicos deben ser
capaces de proteger de una llama directa, calor convectivo, calor radiante, salpicaduras de
metal fundido, etc. En el caso de los guantes para riesgos químicos y biológicos la protección
debe ser en contra de la acción de agentes químicos altamente reactivos y dañinos para la piel
del operario. [http://www.mtas.es]
Cuando se trabaja en condiciones de riesgo eléctrico, se utilizan guantes de materiales con
propiedades aislantes altas; así se protege al operario de corrientes potencialmente peligrosas.
Como se mencionó anteriormente, las manos de los operarios o trabajadores están expuestas
a múltiples riesgos de diversa naturaleza. Estos riesgos pueden clasificarse en tres grandes
grupos, según la forma en que actúan
A. Lesiones en manos debido a acciones externas
B. Lesiones en manos por acciones directas sobre las manos
C. Riesgos de salud y molestias vinculadas al uso de guantes de protección.
107
Figura 5.18 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de guantes de protección
Para el uso de guantes de protección deben considerarse los siguientes aspectos
ƒ
Cuando se seleccionen guantes de protección es necesario comparar por una parte, la
sensibilidad al tacto y la capacidad realizar movimientos “libres”
y
por otra, la
necesidad de la protección lo más elevada posible.
ƒ
Los guantes de protección deben ser de talla correcta. La utilización de unos guantes
demasiado estrechos puede, por ejemplo, minimizar sus propiedades aislantes o
dificultar la circulación arterial.
ƒ
En la selección de guantes para la protección contra productos químicos hay que tener
en cuenta los siguientes elementos:
ƒ
En algunos casos ciertos materiales, que proporcionan una buena
protección contra unos productos químicos, protegen muy mal contra
otros.
ƒ
La mezcla de ciertos productos puede a veces dar como resultado
propiedades diferentes a las que puede soportar el material del guante.
ƒ
Cuando se utilizan guantes de protección puede producirse sudor. Este problema
se resuelve utilizando guantes con forro absorbente, no obstante, este elemento
puede reducir el tacto y la flexibilidad de los dedos.
108
Plan de Mantenimiento
Para garantizar el buen funcionamiento de este elemento de seguridad industrial, se deben
seguir las siguientes recomendaciones.
Verificar periódicamente el estado de los guantes. Comprobar si estos presentan roturas,
agujeros o dilataciones; de ser así, se recomienda repararlos o sustituirlos por otros pues sus
propiedades protectoras se deterioran.
Si se trata de guantes de protección química, se debe establecer un calendario para su
sustitución periódica. De esta manera se garantiza que se cambien antes de que los productos
químicos los deterioren por completo.
Los guantes de cuero, algodón o similares, deben conservarse limpios y secos por el lado que
está en contacto con la piel. En cualquier caso, los guantes de protección deben limpiarse
siguiendo las instrucciones del proveedor. [http://www.mtas.es]
Justificación
En PROACES de El Salvador, la materia prima con que se trabaja son bobinas de acero, las
cuales son procesadas hasta llevarlas a obtener varios productos finales. Durante dichos
procesos los operarios están en contacto directo e indirecto con el acero, motivo por el cual se
recomienda implementar de mejor forma el uso de guantes protectores, a fin de evitar riesgos
mecánicos, térmicos y químicos, los cuales son producidos por los diversos tratamientos que
sufren las bobinas de acero.
Protección Visual y Facial
Los elementos de protección visual y facial generalmente se subdividen en función de la zona
que se protege. Así se tienen dos grupos generales.
1. Gafas de protección; si el elemento protege únicamente a los ojos.
2. Pantallas de protección; si el elemento protege una parte o la totalidad de la cara
además de los ojos.
Figura 5.19 Gafas de Protección y Pantallas de Protección
109
A su vez, Las gafas de protección se clasifican según el tipo de montura que poseen. Son de
dos tipos básicos:
a. Gafas de montura universal. Son los protectores oculares que están acoplados a una
montura con patillas; con o sin protectores laterales.
b. Gafas de montura integral. Son los protectores oculares que encierran de manera
estanca la región orbital del rostro.
Las gafas de protección cuentan con otras sub-clasificaciones que responden a diferentes
parámetros.
Según el tipo de riesgo para el cual están diseñadas. Pueden ser contra impactos, polvo fino y
gases, líquidos, radiaciones y polvo grueso
Según el tipo de montura. Las gafas pueden ser de montura simple, montura doble integral
simple, integral doble, adaptables al rostro, tipo cazoleta y suplementaria
Según el sistema de sujeción. Por patillas laterales, por banda en la cabeza, acopladas al
casco, por arnés.
Según el sistema de ventilación las gafas pueden ser con ventilación o sin ventilación.
Según la protección lateral pueden ser con protección o sin protección lateral.
Según el material del protector; gafas de cristal mineral, orgánico y malla.
Según características ópticas, correctoras o no correctoras.
Las pantallas de protección pueden ser de varios tipos
a. Pantalla facial. Es la pantalla protectora que cubre la totalidad de la cara o una parte
de ella
b. Pantalla de mano. Es la que se sostienen con la mano.
c.
Pantalla integral facial. Son los protectores que además de los ojos cubren la cara,
garganta y cuello; estos pueden ser llevados sobre la cabeza mediante un casco
protector o un arnés de cabeza.
d. Pantalla facial montada. Se utiliza este término al considerar que los protectores
oculares – faciales pueden ser llevados en la cabeza conjuntamente con un casco de
protección.
Figura 5.20 a Tipos de Gafas Protectoras
Figura 5.20 b Tipos de Pantallas de Protección
110
Como es común, en la zona de trabajo, los ojos y rostro de los trabajadores está expuesto a
riesgos y peligros. Estos se pueden clasificar en dos grandes grupos:
A. Lesiones en el rostro y ojos debido a causas externas
B. Riesgos de salud y limitaciones por el uso del equipo de protección
Figura 5.21 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de gafas y pantallas de protección
La correcta selección del tipo de protector facial – ocular depende de las características del
trabajo a realizar; el campo visual que se necesita, posibilidad de movimientos bruscos,
condiciones ambientales como el calor y la humedad, trabajos que involucren radiación alta,
etc. [www.solomanuales.org]
Plan de Mantenimiento
Antes de utilizar los protectores faciales – oculares se debe realizar un examen visual de los
mismos, comprobando que estén en buen estado. De tener algún elemento dañado o
deteriorado, se debe reemplazar y, en caso de no ser posible, poner fuera de uso el equipo
completo
La perdida de visibilidad a través de los oculares y visores es peligrosa para el operario. Por lo
tanto, es de vital importancia evitar esta condición. Es por eso que estos elementos de
protección se deben limpiar a diario procediendo siempre de acuerdo con las instrucciones que
den los fabricantes.
111
Para evitar enfermedades en la piel, los protectores deben desinfectarse periódicamente y
siempre que cambien de usuario, siguiendo las indicaciones dadas por los fabricantes para
que el tratamiento no afecte a las características ópticas y físicas de los distintos componentes.
Cuando el equipo no esté en uso, se debe guardar limpio y seco en su respectivo estuche; de
esta manera se prolonga la vida útil del equipo protector.
Se debe vigilar que las partes móviles de los protectores de los ojos y del rostro tengan un
accionamiento suave. Los elementos regulables o los que sirvan para ajustar posiciones
deberán
ser capaces de mantenerse en los puntos deseados sin que el desgaste o
envejecimiento provoquen su desajuste o desprendimiento.
Justificación
El ambiente laboral en el que se desempeñan los empleados de PROACES, exige el uso de
protección visual, ya que la contaminación que existe en el mismo puede ocasionar serios
daños a los empleados.
Los riesgos mecánicos y químicos son los que se presentan de mayor manera, así por ejemplo
se pueden presentar saltos o derramamiento de ácido, partículas de óxido en el medio
ambiente, virutas y proyectiles de acero, etc.
Se recomienda el uso de Gafas de Protección Visual, según sea el ambiente o el tipo de
proceso que se desarrolle dentro de la cadena de producción; así por ejemplo, para la parte de
la regeneradora de ácido se recomienda el uso de Gafas Adaptables al Rostro y para la línea
de decapado bastará con Gafas Integrales.
Protección Auditiva
Otro equipo de protección individual muy importante en la seguridad industrial es el de
protección auditiva. Son dispositivos que, en función de sus propiedades para la atenuación de
sonido reducen los efectos del ruido y evitan un daño severo en el oído.
Los tipos de protectores auditivos básicos son:
ƒ
Orejeras. Son casquetes que cubren las orejas y se adaptan a la cabeza por medio
de almohadillas rellenas de espuma. Los casquetes se forran con un material que
absorba el sonido.
ƒ
Orejeras acopladas al casco. Consisten en casquetes que están unidos al casco de
seguridad industrial por medio de unos brazos ajustables.
ƒ
Tapones. Son un tipo de protectores auditivos que se introducen en la cavidad del
oído y cuya finalidad es bloquear su entrada.
112
ƒ
Casco anti ruido. Son cascos que cubren la oreja y una parte de la cabeza; este
dispositivo permite también reducir la transmisión de ondas sonoras a la cavidad
craneana disminuyendo la conducción ósea del sonido al oído interno.
ƒ
Protectores dependientes del nivel. Son dispositivos que sirven para aumentar el
nivel de protección auditivo a medida que el ruido aumenta.
ƒ
Protectores para la reducción activa del ruido (protectores ANR). Son protectores
que incorporan circuitos electro acústico que suprimen parcialmente el sonido de
entrada.
Figura 5.22 Diversos Equipos de Protección Auditiva
Los dispositivos de protección auditivos debes ser capaces de contrarrestar los siguientes
riesgos.
Figura 5.23 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de protecciones auditivas
113
Plan de Mantenimiento
El mantenimiento de los protectores auditivos (con excepción de los desechables) debe
efectuarse de acuerdo con las instrucciones del fabricante.
Después de lavar
limpiar los elementos de protección auditiva, deberán secarse
cuidadosamente y después colocarse en un lugar limpio antes de ser reutilizados.
Deben ser reemplazados cuando hayan alcanzado su límite de uso o cuando se hayan
deteriorado o dejen de ser higiénicas. [http://www.mtas.es]
Justificación
Este tipo de protección deberá de estará limitada a las zonas en las que el nivel del ruido
supere el máximo permisible (90 dB). Por lo anterior no se puede generalizar su uso a toda la
planta.
Protección Craneal
La protección de esta zona del cuerpo se realiza por medio de los cascos. Un casco de
protección, es un elemento de seguridad industrial que tiene como objetivo esencial cubrir la
cabeza del operario para evitar heridas por contusiones causadas por objetos que caen sobre
esta.
Figura 5.24 Protección Craneal
Las principales funciones de un casco son:
ƒ
Disminuir la fuerza de impacto causada por un golpe; distribuyéndola sobre la mayor
superficie posible.
ƒ
El casco debe desviar los objetos que caigan sobre la cabeza del operario en función
de su geometría curva.
ƒ
Disipar y dispersar la energía del impacto; de esta manera se evitar su distribución
hacia el cuello.
Los componentes de un casco son: casquete, visera, ala, arnés, banda de la cabeza y banda
para cuello.
114
El casquete es la parte externa del casco, está hecho de un material sólido y posee una
superficie lisa. La visera, es una prolongación del casquete por encima de los ojos. El ala es el
borde que circunda al casquete. El arnés, es el conjunto de elementos por medio de los cuales
el casco absorbe la energía del impacto y se mantiene en la posición adecuada en la cabeza.
La banda de la cabeza, es la parte del arnés que sujeta la circunferencia de la cabeza y
proporciona estabilidad al casco. [http://www.mtas.es]
En las zonas de trabajo, los operarios están expuestos a riesgos de distinta naturaleza; por lo
tanto los cascos deben proteger contra los siguientes factores:
ƒ
Riesgos mecánicos. Ejemplos de ellos son: caídas de objetos e impactos
ƒ
Riesgos eléctricos. Si hay contacto directo con conductores eléctricos.
ƒ
Riesgos térmicos. Salpicaduras de metal fundido, llamas u otros agentes con alta
temperatura.
Plan de Mantenimiento
Los cascos fabricados con polietileno, polipropileno o ABS tienden a perder la resistencia
mecánica por efecto del calor, el frío y la exposición al sol o a fuentes intensas de radiación
ultravioleta (UV). Si este tipo de cascos se utilizan con regularidad al aire libre o cerca de
fuentes ultravioleta, como las estaciones de soldadura, deben sustituirse al menos una vez
cada tres años. [http://www.mtas.es]
El casco debe desecharse si se decolora, se agrieta, desprende fibras o cruje al combarlo.
También debe desecharse si ha sufrido un golpe fuerte, aunque no presente signos visibles de
haber sufrido daños.
La limpieza y desinfección son particularmente importantes si el usuario suda mucho o si el
casco deben compartirlo varios trabajadores. La desinfección se realiza sumergiendo el casco
en una solución apropiada, como formol al 5% o hipoclorito sódico.
Los materiales que se adhieran al casco, tales como yeso, cemento, cola o resinas, se pueden
eliminar por medios mecánicos o con un disolvente adecuado que no ataque al material del que
está hecho el armazón exterior. También se puede usar agua caliente, un detergente y un
cepillo de cerda dura.
Los cascos de seguridad que no se utilicen deberán guardarse horizontalmente en estanterías
o colgados de ganchos en lugares no expuestos a la luz solar directa ni a una temperatura o
humedad elevadas.
115
Justificación
En el ámbito industrial, el uso de casco ha sido generalizado como medida de protección y
seguridad. Su uso no se encuentra limitado a ciertas industrias.
En PROACES, si bien existen los recursos para brindar a cada persona protección craneal, no
todas las personas les dan un uso adecuado, motivo por el cual, se presenta como una
oportunidad de mejora en lo que respecta al uso adecuado del mismo. Bastará con crear
ciertos
programas
de
incentivos/sanciones
para
las
personas
que
no
lo
utilicen
adecuadamente.
Protección Respiratoria
El equipo de protección respiratoria, es el conjunto de elementos que reducen la concentración
de contaminantes aerotransportados de la zona de inhalación por debajo de niveles
permisibles.
Figura 5.25 Protección Respiratoria
Podemos clasificar este tipo de protección en dos grupos:
1. Equipos dependientes del medio ambiente (equipos filtrantes)
En este tipo de equipo el aire que es inhalado por el operario, pasa por un filtro en donde los
contaminantes son eliminados. Estos a su vez se dividen en:
ƒ
Equipos filtrantes contra partículas. Son filtros contra partículas con adaptadores
faciales; mascarillas filtrantes y equipos filtrantes ventilados (cascos, capuchas, etc.)
ƒ
Equipos filtrantes contra gases y vapores. Pueden ser filtros para gases con
adaptadores faciales o mascarillas contra gases y vapores.
ƒ
Equipos filtrantes contra partículas, gases y vapores. Filtros combinados con adaptador
facial y mascarillas filtrantes de partículas, gases y vapor.
2. Equipos independientes del medio ambiente (equipos aislantes)
Son equipos que protegen al operario de atmósferas contaminadas y contra la deficiencia de
oxigeno. Su principio de funcionamiento se basa en el suministro de aire u oxígeno respirable.
Se dividen en:
116
ƒ
Equipos no autónomos
o
De manguera. Sin asistencia, asistencia manual y asistidos con
ventilador
o
Con línea de aire comprimido. De flujo continuo,
a demanda y a
demanda con presión positiva.
ƒ
Equipos autónomos
o
De circuito abierto. De aire comprimido, de aire comprimido a demanda
con presión positiva
o
De circuito cerrado. De oxígeno comprimido, de oxígeno líquido y de
generación de oxígeno
Plan de Mantenimiento
El fabricante del equipo debe suministrar información sobre el manejo, la limpieza y la
desinfección del aparato. Cuando el equipo sea utilizado por más de una persona, debe
solicitarse varios equipos.
El equipo de protección respiratoria no debe almacenarse en lugares expuestos a temperaturas
elevadas y ambientes húmedos antes de su utilización.
Se debe controlar el estado de las válvulas de inhalación y exhalación del adaptador facial, el
estado de las botellas de los equipos de respiración autónomos y de todos los elementos de
unión entre las distintas partes del aparato
Debe solicitarse al fabricante un catálogo de las piezas de repuesto del aparato en caso de una
falla.
Justificación
Dado la contaminación en que se desarrolla el ámbito laboral en PROACES, se recomienda de
manera inmediata implementar el uso de protección respiratoria, con mayor énfasis en la zona
de Regeneración del Ácido, debido al exceso de polvo de óxido que es liberado al ambiente en
todo momento.
117
Calzado Industrial
El calzado industrial, es cualquier tipo de calzado destinado a ofrecer cierta protección contra
riesgos en la zona laboral.
Calzado de seguridad o protección. Es el calzado que proporciona protección en la parte de
los dedos. Este incorpora un tope de seguridad que protege contra impactos.
Figura 5.26 Calzado de Seguridad
El calzado debe proteger de los siguientes riesgos laborales.
ƒ
Riesgos por resbalamiento y caídas. Esguinces, luxaciones.
ƒ
Riesgos químicos. Líquido corrosivo, productos tóxicos.
ƒ
Riesgos mecánicos. Choques, aplastamiento, perforaciones, etc.
ƒ
Riesgos eléctricos. Contactos eléctricos con conductores bajo tensión.
ƒ
Riesgos por incomodidad. Mala adaptación al pie, penetración de la humedad
Plan de Mantenimiento
Para garantizar un buen estado del calzado industrial se recomienda:
Limpiarlo regularmente.
Secarlo cuando esté húmedo. Sin embargo, no deberá colocarse demasiado cerca de una
fuente de calor para evitar un cambio demasiado brusco de temperatura y el consiguiente
deterioro del cuero.
Utilizar los productos de limpieza corrientes que se hallan en el mercado, los cuales resultan en
general adecuados para los artículos de cuero utilizados en medio muy húmedo como, por
ejemplo, en la construcción.
Justificación
Debido a la gran cantidad de riesgos que existen en todas las zonas de la planta (tuberías,
ácido, aceites, grasas y principalmente acero en diversas formas y con pesos variables), es
inminente el uso de calzado de seguridad. Actualmente la empresa no cuenta con esta
normativa, ya que la mayoría de los empleados utilizan calzado deportivo, el cual brinda
comodidad pero nada de protección.
118
Protección Anti-Caída
Un sistema de protección contra caídas de altura (sistema anti caídas) garantiza la parada
segura de una caída, de forma que:
ƒ
La distancia de caída del cuerpo sea mínima
ƒ
La fuerza de frenado no provoque lesiones corporales
ƒ
La postura del trabajador, una vez producido el frenado de la caída, sea tal que permita
esperar auxilio.
Un sistema anti caídas está formado por
A) Arnés anti caídas
B) Conexión para unir el arnés anti caídas a un punto de anclaje seguro.
Esta conexión puede efectuarse utilizando un dispositivo anti caídas o un absorbedor de
energía.
Plan de Mantenimiento
Los arneses anti-caídas y las líneas de anclaje se deben almacenar colgados, en un lugar seco
y fresco; almacenar lejos de fuentes de calor; proteger del contacto con sustancias que los
deterioren. Por ejemplo: ácidos, lejías, fluidos de soldadura, aceites.
Los equipos contra caídas hechos de materiales textiles se pueden lavar en lavadora, usando
un detergente para tejidos delicados y envolviéndolos en una bolsa para evitar las agresiones
mecánicas. Una temperatura de lavado recomendada es 30o C. Por encima de los 60o C, la
estructura de las fibras artificiales (poliéster, poliamida) de los componentes del equipo puede
verse dañadas.
Los componentes textiles de los equipos hechos de fibra sintética, sufren cierto envejecimiento
que depende de la intensidad de la radiación ultravioleta y de las acciones climáticas y
medioambientales
Justificación
Debido a la gran cantidad de conexiones y equipo aéreo y en alturas elevadas, se considera
necesario el uso de equipo anti-caída, a fin de evitar lesiones en los empleados y para
desarrollar un mejor ambiente laboral.
119
A manera de resumen, se presenta a continuación la siguiente Tabla:
Equipo
Definición
Justificación
La materia prima con que se trabaja es acero,
el cual es procesado hasta obtener diversos
Equipo de protección individual
que protege la mano o una parte
Protección
para Manos
de
ella
contra
riesgos.
En
algunos casos puede cubrir parte
del antebrazo y el brazo.
productos finales. Durante dichos procesos
los operarios están en contacto directo e
indirecto con el acero, motivo por el cual se
recomienda implementar de mejor forma el
uso de guantes protectores, a fin de evitar
riesgos mecánicos, térmicos y químicos, los
cuales son producidos por los diversos
tratamientos que sufren el mismo.
1. Gafas de protección; si
el
elemento
protege
únicamente a los ojos.
Como es común, en la zona de trabajo, los
ojos y rostro de los trabajadores está
expuesto a riesgos y peligros. El ambiente
laboral en el que se desempeñan los
Protección
2. Pantallas de protección;
Visual y
si el elemento protege
Facial
una parte o la totalidad
de la cara además de los
ojos.
empleados de PROACES, exige el uso de
protección visual, ya que la contaminación
que existe en el mismo puede ocasionar
serios daños a los mismos.
Los riesgos mecánicos y químicos son los
que se presentan de mayor manera.
Equipo de protección individual,
el
cual
en
función
de
sus
propiedades para la atenuación
Protección
de sonido reducen los efectos del
Auditiva
ruido y evitan un daño severo en
el oído.
Protección
Craneal
Debido al ambiente contaminado con ruido,
se deberá estudiar la implementación de éste
equipo; el uso del mismo deberá de estar
limitado a las zonas en las que el nivel del
ruido supere el máximo permisible (90 dB).
Elemento de seguridad industrial
En el ámbito industrial, el uso de casco ha
que tiene como objetivo esencial
sido generalizado como medida de protección
cubrir la cabeza de la persona,
y seguridad. Su uso no se encuentra limitado
para
evitar
heridas
por
a ciertas industrias. Debido a las diversas
causadas
por
posibilidades que existen de lesionarse la
objetos que caen sobre esta o
zona craneal, es de vital importancia la
impactos producidos.
implementación en toda la planta.
contusiones
120
Conjunto
Protección
Respiratoria
de
elementos
que
Dado la contaminación en que se desarrolla el
reducen la concentración
de
ámbito laboral, se recomienda de manera
contaminantes aerotransportados
inmediata implementar el uso de protección
de la zona de inhalación por
respiratoria, con mayor énfasis en la zona de
debajo de niveles permisibles.
Regeneración del Ácido, debido al exceso de
polvo de óxido que es liberado al ambiente en
todo momento
Calzado
Industrial
Es cualquier tipo de calzado
Debido a la gran cantidad de riesgos que
destinado
existen en todas las zonas de la planta
a
ofrecer
cierta
protección contra riesgos en la
(tuberías,
zona laboral. Se destaca:
principalmente acero en diversas formas y
Calzado
de
seguridad
o
ácido,
grasas
y
con pesos variables), es inminente el uso de
protección.
Es el calzado que
calzado
proporciona
protección
la
empresa no cuenta con esta normativa, ya
Este
que la mayoría de los empleados utilizan
incorpora un tope de seguridad
calzado deportivo, el cual brinda comodidad
que protege contra impactos.
pero nada de protección.
Un sistema de protección contra
Debido a la gran cantidad de conexiones,
caídas de altura (sistema anti
tuberías, andamiajes y equipo aéreo, se
caídas)
parada
considera necesario el uso de equipo anti-
segura de una caída, de forma
caída, a fin de evitar lesiones en los
que:
empleados.
parte
ƒ
de
los
en
dedos.
garantiza
la
de
seguridad.
La distancia de caída del
cuerpo sea mínima
Protección
aceites,
ƒ
Anti-Caída
La fuerza de frenado no
provoque
lesiones
corporales
ƒ
La
postura
trabajador,
una
del
vez
producido el frenado de
la caída, sea tal que
permita esperar auxilio.
Tabla 5.1 Cuadro Resumen de Equipos de Seguridad Industrial
121
Actualmente
la
5.8.3 Implementación de Seguridad Industrial en PROACES
Conviene comenzar este apartado mencionando las ventajas, desventajas y metodologías a
manera de crear un ambiente receptivo a las ideas que se plantean más adelante.
VENTAJAS
ƒ
Reducción en las
DESVENTAJAS
ƒ
Gastos asociados a la
Equipo de Seguridad
lesiones y accidentes
nueva perspectiva de
Industrial
en el momento de
Seguridad Industrial:
-
mantenimiento.
-
Adquisición de
ƒ
Capacitación a los
Equipo
altos y medios
Mantenimiento
mandos de la
de Equipo
empresa, así como
Mejor manejo de la
-
Capacitaciones
al Jefe de Seguridad
materia prima y del
-
Inducciones
Industrial en lo
producto final.
-
Manuales de
concerniente a la
Instrucción
necesidad de
Reducción del gasto
médico ocasionado
ƒ
Adquisición de
implementación de una
producción y/o
ƒ
ƒ
heridas, golpes,
realizar tareas de
ƒ
METODOLOGÍA
implementar los
ƒ
Renuencia del
elementos de
por accidentes y los
personal al cambio y a
seguridad industrial
costos asociados a
la imposición de
así como su correcta
los mismos.
nuevas medidas.
utilización.
Disminución en el
ƒ
Participación activa de
ƒ
Capacitación e
posible costo que se
todas las líneas de
Inducción a todo el
genere por
mando de la empresa.
personal de la planta
indemnizaciones
(ya sea operativo,
parciales o totales.
mantenimiento,
auxiliar, etc.)
ƒ
Reducción de los
ƒ
paros imprevisibles
debido a accidentes.
Campañas de
concientización
sobre la necesidad y
ƒ
Control sobre las
el adecuado uso del
pérdidas de tiempo
equipo.
entre los empleados.
ƒ
ƒ
Programas de
Menor rotación de
seguimiento de los
personal por
puntos desarrollados
122
VENTAJAS
DESVENTAJAS
METODOLOGÍA
ausencias al trabajo
anteriormente.
o licencias médicas.
ƒ
ƒ
Creación de fichas
Continuidad del
de amonestación
proceso normal de
que sean aplicadas
producción.
al personal que
incumpla las nuevas
ƒ
Crecimiento en la
normas establecidas
motivación del
de Seguridad
personal de la planta,
Industrial.
debido a un ambiente
de seguridad integral
para los mismos.
Tabla 5.2 Ventajas, Desventajas y Metodología de la Implementación de Seguridad Industrial
Entre las capacitaciones para el personal que se mencionan anteriormente, se recomienda
establecer como mínimo los siguientes tópicos:
ƒ
Uso de Extintores: debido a la peligrosidad que existe de incendio en todo momento y
en todo lugar, los empleados deben de ser capacitados en lo que respecta al uso
adecuado del extintor, así como sus diversos tipos y para que sirve cada uno.
ƒ
Primeros Auxilios: es básico como saber responder ante una emergencia y así poder
ayudar a salvar la vida de un compañero de trabajo, por lo que, nunca está demás
saber de primeros auxilios y poder así brindar asistencia inmediata en caso de
accidente mientras se espera a que las personas profesionales se hagas presente al
lugar de la catástrofe.
ƒ
Manejo de Productos Químicos: debido a que PROACES trabaja con productos
químicos como ácidos, bases, etc. es de vital importancia saber como manejar los
mismos de manera correcta y en la medida de disminuir a lo mínimo posible los riesgos
que se conllevan al manipular dichos químicos.
ƒ
Evacuaciones en Catástrofes: se debe de crear un manual de instrucciones sobre que
hacer en catástrofes así como los pasos a seguir antes, durante y posteriormente a las
mismas, a manera de siempre saber como actuar en dichos eventos.
123
Las inducciones que se mencionan deberán ser brindadas al personal por el Jefe de Seguridad
Industrial de PROACES, a fin de explicar y dejar en claro ciertos aspectos que ayuden a
obtener una buena gestión de la seguridad industrial. Entre dichos tópicos a tratar, se
recomiendan:
ƒ
Uso del Equipo de Seguridad Industrial: se pretende con ello que los empleados
conozcan que equipo es con el que se cuenta, así como su adecuado uso y trato. De
manera paralela se deberá explicar el porqué de su utilización, así como las sanciones
a las que se pueden hacer acreedores los empleados si omiten el uso de los mismos.
IMPLEMENTACIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
A manera de sugerencia, se puede seguir el siguiente diagrama de Gantt como guía para la
adecuada implementación de la Gestión de Seguridad Industrial:
Figura 5.27 Etapas de Implementación de la Gestión de Seguridad Industrial
Etapa 1.
Adquisición de Equipo de Seguridad Industrial: Se propone esta etapa como la
primera del proceso ya que si se realiza una inversión económica en un recurso, cualquier
empresa pretende aprovecharlo, por lo que, una vez adquirido el equipo se verán en la
obligación de utilizarlo para que este no sea un gasto y se convierta en una inversión a largo
plazo. Lo anterior implica e introduce las siguientes etapas.
Etapa 2. Capacitaciones: Las capacitaciones ayudarán a que el personal se comprometa e
integre de lleno a la nueva metodología para aplicar las normativas de seguridad, así como
para saber como reaccionar ante cualquier evento que se genere. Las capacitaciones deben de
ser impartidas a todos los empleados de la empresa, sin excepción alguna, debido a que ante
una emergencia cualquier persona puede ser el líder de la situación.
124
Etapa 3. Inducciones: Será responsabilidad del Jefe de Seguridad Industrial, dar seguimiento a
los conceptos aprendidos en las capacitaciones por el resto de empleados, así como ir
explicando y enseñando a los nuevos empleados los conceptos de Seguridad Industrial, los
métodos que se emplean y los recursos con los que cuenta la empresa, así como su correcto
manejo y uso.
Etapa 4. Monitoreo Continuo: Una vez que se haya realizado la implementación, se debe de
monitorear continuamente el funcionamiento de cada etapa, hasta que las normas
implementadas se conviertan en parte de la filosofía de vida de los empleados. Además, se
debe establecer una mejora continua con la preparación de más capacitaciones, simulacros,
manuales de instrucción, etc.
125
126
CAPÍTULO 6: HERRAMIENTA INFORMÁTICA
6.1 GENERALIDADES
No es de extrañarse que las grandes empresas o corporaciones industriales se vean en la
necesidad de manipular y almacenar grandes cantidades de información para la realización de
estudios, análisis, predicciones o comparaciones en ámbitos como el de producción,
mantenimiento, publicidad o recurso humano.
Para ello y aprovechando el amplio desarrollo
tecnológico que la humanidad ha tenido en los últimos años, estas empresas pueden adquirir
aplicaciones informáticas especializadas para cada ramificación de su organización a un precio
razonable; o bien, pueden desarrollar sus propias aplicaciones a la medida ajustando las mismas a
los requerimientos específicos de cada área, resultando ésta la opción más económica.
En el contexto del mantenimiento industrial, una aplicación informática proporciona una ayuda
extraordinaria para la Gestión del Mantenimiento porque permite manipular de una forma eficiente
y sencilla todos los aspectos que ella conlleva. Esto es: Administración de órdenes de trabajo,
control del catastro, inventarios, plan maestro de mantenimiento, histórico de fallas, histórico de
costos, control de mantenimiento preventivo y correctivo. Además, una aplicación de este tipo
permite administrar bases de datos para posteriores análisis de fallas, económicos, estimaciones
de presupuestos y comportamientos económicos en equipos aislados a causa de fallas crónicas.
En vista de lo anterior y teniendo en cuenta que una parte del objetivo de este trabajo es
precisamente el desarrollo de una herramienta informática para la Gestión de mantenimiento; se
desarrolló una aplicación a la medida para gestionar el mantenimiento en la Línea de Decapado y
la Planta de Regeneración de Ácido de PROACES de El Salvador. La importancia de elaborar una
herramienta informática surge como resultado del Diagnóstico de Mantenimiento realizado en la
primera etapa del proyecto y responde a las necesidades identificadas en la Línea de estudio en
PROACES.
El diseño y desarrollo de esta herramienta informática se realizó en Microsoft Excel VBA debido a
que éste es un programa popular de fácil uso, posee herramientas sumamente útiles y es posible
instalarlo en varias computadoras sin demasiados problemas de licencia, por lo que su
implementación se vuelve muy atractiva.
127
6.2 DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA
La herramienta informática desarrollada, se basa en el principio de manipulación de elementos
externos mediante un único programa de control; esto significa que a través del uso de un
programa maestro, es posible manipular archivos, bases de datos y registros totalmente
independientes entre sí y externos a dicho programa de control. Las principales tareas de gestión
de mantenimiento (Control y creación de órdenes de trabajo, Informes de costos de mantenimiento,
Informes de fallas, calendarización de inspecciones, trabajos preventivos e instrucciones de
mantenimiento) han sido automatizadas para hacer más eficiente la administración del mismo. Sin
embargo, la actualización de las bases de datos debe realizarse manualmente.
Como se mencionó anteriormente, el programa está conformado por un conjunto de bases de
datos destinadas a almacenar y manipular la información relacionada a la Gestión del
Mantenimiento; y toda la información consultada de dichas bases de datos es presentada
sistemáticamente en formularios para una fácil interacción con el usuario.
Al iniciar la aplicación (el programa maestro de control) se muestra una pantalla de bienvenida y se
tiene la opción de consultar el manual del usuario, ver la información del registro del programa o
iniciar con la Gestión del mantenimiento.
Figura 6.1 Pantalla de inicio de la herramienta informática para la Gestión de Mantenimiento
128
Cuando se accede al menú principal se observan las ocho categorías o módulos con los que
cuenta esta aplicación para la Gestión del Mantenimiento:
1. Inventario
2. Catastro
3. Órdenes de Trabajo
4. Calendarización
5. Planeación
6. Historial de Fallas
7. Historial de Costos
8. Índices de desempeño o KPI
Figura 6.2 Menú principal para la Gestión del Mantenimiento
Cada uno de los módulos incorporados en el menú principal tiene la finalidad de administrar una o
más bases de datos específicas a través de una interfaz de formularios amigables para el usuario.
129
En vista de que esta herramienta informática basa su funcionamiento en el uso de bases de datos,
se procederá a realizar una descripción de todas las bases de datos utilizadas para el desarrollo de
la misma. Posterior a esto, se realizará una explicación de cada uno de los módulos del programa
maestro de control.
6.3 BASES DE DATOS
Son los archivos en los cuales se almacena toda la información requerida para la Gestión del
Mantenimiento; para esta aplicación se elaboraron las siguientes bases de datos:
1. Base de datos para el inventario del equipo general de la Línea de Decapado y Planta de
Regeneración de Ácido.
2. Base de datos para el inventario de válvulas y tanques de la Línea de Decapado y Planta
de Regeneración de Ácido.
3. Base de datos para el catastro del equipo.
4. Base de datos para el histórico de fallas.
5. Base de datos para el histórico de costos.
6. Base de datos para índices de desempeño (KPI).
7. Bases de datos para las listas de instrucciones de mantenimiento de cada equipo presente
en el catastro.
8. Base de datos de la planificación anual del mantenimiento preventivo.
6.3.1 BASE DE DATOS DE INVENTARIO
Para la elaboración de esta base de datos, se hizo una subdivisión de la zona de Decapado con la
finalidad de garantizar un mejor control del equipo dentro del área de estudio. Gracias a esto, se
tiene un inventario del equipo para las distintas áreas que componen la zona de Decapado. Las
zonas identificadas se listan a continuación:
A. Área de Entrada
B. Área de Decapado
C. Salida de Decapado
D. Plantas Auxiliares
E. Regeneración de Ácido
F. Área de Caldera
G. Sistema Hidráulico
H. Sistema Eléctrico
130
Con la subdivisión de zonas claramente establecida se prosiguió a elaborar una identificación del
equipo que conforma cada una de estás áreas: su nombre común, tipo de aplicación, descripción
general del mismo y sus principales componentes. Toda la información recopilada se organiza en
su respectiva base de datos (Figura 6.3).
Figura 6.3 Base de datos de inventario del equipo
En esta base de datos, se muestra el listado del equipo organizado por zonas dentro de la Línea
de Decapado y la información relevante de cada uno. Es importante mencionar que este registro
está estructurado para mostrar todos los componentes de un mismo equipo de tal forma que la
base de datos contenga un mayor detalle del mismo.
De manera muy similar, el inventario de válvulas se realiza para las diferentes zonas dentro de la
Línea de Decapado. Teniendo como resultado una buena organización de la valvulería y los
tanques utilizados en el proceso de Decapado.
131
Las zonas identificadas para la organización de las válvulas están conforme a la documentación
preestablecida en PROACES cuando ésta fue creada. Dichas zonas son:
A. Ultra filtrado
B. Desmineralizado
C. Almacenamiento de ácido
D. Decapado
E. Neutralizado
F. Regeneración de ácido
G. Caldera
Figura 6.4 Base de datos para válvulas y tanques de la línea de Decapado
En la figura anterior se muestra el formato de la base de datos de inventario de válvulas. Toda la
información relevante de las mismas está organizada para una fácil consulta.
132
6.3.2 BASE DE DATOS DE CATASTRO DE EQUIPO
Como se ha mencionado previamente en este documento, no todo el equipo contenido en el
inventario forma parte del catastro del equipo. Recordando un poco la metodología de elaboración
del catastro; se sabe que partiendo del inventario, se hizo una clasificación del equipo según la
importancia del mismo para el proceso de Decapado. De esta manera, se tiene equipo clase A o B.
Siendo el equipo clase “A” el de más importancia para el proceso. Justamente, el catastro está
formado por el equipo clase A.
Debido a esta clasificación, la base de datos ha sido estructurada por familias funcionales de
equipos. Esto significa que se elaboró una base de datos para cada tipo de equipo (una base de
datos para bombas, otra para motores, otra para intercambiadores de calor, etc.). En cada una de
estas se archiva información del fabricante, modelo, número de serie, código de catastro, ubicación
dentro de la planta y otras características importantes del equipo. Los tipos de equipo identificados
son:
Bombas,
Motores
eléctricos,
Motoreductores,
Reductores
de
velocidad,
Frenos
electromagnéticos, Intercambiadores de calor, Extractores de humo, Quemadores, Calderas, Torre
de rodillos escurridores (Pinch roll), Electroválvulas, Equipo eléctrico y equipos varios de
importancia para el proceso.
Figura 6.5 Base de datos del catastro general. Catastro de bombas.
133
6.3.3 BASE DE DATOS HISTORICO DE FALLAS
Figura 6.6 Base de Datos de Registro Histórico de Fallas.
Esta base de datos cuenta con dos opciones principales:
A. REGISTRO DE INFORMACIÓN
B. INFORME DE FALLAS
La opción de “REGISTRO DE INFORMACIÓN” es la zona en la cual se ingresa toda la información
relevante de la falla ocurrida. Se ingresa en cada campo la fecha de ocurrencia, el código del
equipo que falló, la falla que se presentó, etc. En el módulo “INFORME DE FALLAS” es la zona en
la cual es posible filtrar la información contenida en el “Registro de Información”; este filtrado puede
ser realizado por criterios de “FECHA”, “TIPO DE EQUIPO” y “ÓRDENES DE TRABAJO”. El
usuario puede acceder a información histórica de fallos definiendo un rango de fechas de
búsqueda, definiendo un tipo específico de equipo para la búsqueda (motor, bomba,
intercambiador de calor, etc.) o bien, definiendo un rango de órdenes de trabajo para la búsqueda.
Solo los datos de interés para el usuario aparecen en el informe del histórico de fallas cuando los
filtros son aplicados.
134
Figura 6.7 Histórico de fallas de los equipos. Registro principal
Como se puede observar en la figura 6.7, el historial de fallas cuenta con una zona de registro para
almacenar todos los fallos. En ella se indica la fecha en que sucedió el desperfecto, el tipo de
equipo que falló y su correspondiente código de catastro, el número de orden de trabajo asignado
a ese equipo, un breve detalle de lo ocurrido, las horas hombre invertidas en la reparación de esa
falla y la persona encargada de la reparación.
Para poder acceder a datos específicos se utiliza la herramienta adjunta al registro histórico, el
“informe de fallas”. Este tiene la función de filtrar la información según los siguientes criterios:
A. FECHA
B. TIPO DE EQUIPO
C. ORDEN DE TRABAJO
El usuario puede elegir que tipo de filtro desea aplicar y así observar solo la información que
necesite.
Filtro por fecha
Cuando se selecciona la opción de filtro por fechas, se debe introducir una fecha inicial de
referencia y una fecha final de búsqueda. El formato de las mismas debe ser “dd/mm/aaaa”.
Luego con el botón “buscar” se inicia el proceso de filtrado de información.
135
Figura 6.8 Historial de fallas. Filtrado por fechas
Filtro por tipo de equipo
Esta modalidad de búsqueda permite al usuario filtrar información mediante dos vías. La primera, si
se desea tener el detalle de fallas para un tipo general de máquinas (motor, bomba, intercambiador
o cualquier otro tipo de máquina dentro de la planta), en el campo “tipo de equipo” se introduce el
tipo de máquina que se desea consultar, por ejemplo “Bomba”; al comenzar la búsqueda con el
botón “Buscar” aparecerán en el informe todas las fallas asociadas a ese tipo de equipo.
La segunda ruta de búsqueda consiste en introducir en el campo “Código catastro” el código de
catastro asignado a una máquina; de esta manera, se filtra la información de fallas para un equipo
aislado. Por lo tanto, es posible observar el comportamiento de fallas de un solo equipo a través del
tiempo.
Figura 6.9 Historial de fallas. Filtrado por tipo de equipo y equipo único.
Filtro por órdenes de trabajo
La última modalidad de filtrado con la que cuenta este registro es por medio de un rango de
órdenes de trabajo. Se introduce en el campo correspondiente los correlativos de órdenes de
trabajo que se desea consultar.
Figura 6.10 Historial de fallas. Filtrado por rango de órdenes de trabajo
136
6.3.4 BASE DE DATOS HISTÓRICO DE COSTOS
Figura 6.11 Base de Datos Histórico de Gastos
Esta base de datos cuenta con las siguientes opciones:
A. REGISTRO DE INFORMACIÓN
B. INFORME DE GASTOS
C. GRAFICOS MENSUALES
D. GRAFICOS ANUALES
La opción “REGISTRO” permite al usuario almacenar la información de los gastos realizados en
concepto de mantenimiento. Posee un apartado para ingresar los gastos realizados según los
siguientes criterios:
A. REPUESTOS
B. INSUMOS
C. MANO DE OBRA
D. OTROS GASTOS
La opción “INFORME”, al igual que en el Histórico de Fallas, es una herramienta para el filtrado de
información. “El informe de costos” permite visualizar información de interés para el usuario
mediante el uso de una serie de filtros. Dicha información es presentada para un posterior
procesamiento de datos por parte del usuario.
137
Las opciones de búsqueda de información para el filtrado de datos son:
A. FECHA: Este filtro necesita dos datos de entrada. Una fecha inicial y una fecha final de
búsqueda. El programa busca en la zona de “Registro de Información“todos los datos que
coinciden con el rango de fechas establecidas y muestra en el informe los detalles de los
gastos realizados en ese período de tiempo. El usuario tiene la capacidad de hacer
manipulaciones gráficas por cuenta propia con los datos filtrados.
B. TIPO DE EQUIPO: Este filtro posee dos formas de búsqueda. La primera, es especificando
el tipo de equipo que se desea buscar (Motor, Bomba, Intercambiador de Calor, etc.); con
esta modalidad de búsqueda, el programa consultará en la zona de Registro de
Información los gastos asociados al tipo de equipo seleccionado. La segunda forma de
búsqueda, es introduciendo el código de catastro de un equipo. De esta forma, el programa
buscará en la zona de registro toda la información relacionada a un único equipo;
mostrando en pantalla el comportamiento te gastos para esa máquina individual.
C. ORDEN DE TRABAJO: Ésta forma de filtrado requiere de dos datos de ingreso, un número
correlativo de orden de trabajo inicial y otro final. La búsqueda se genera para ese rango
de correlativos de órdenes de trabajo.
D. MANTENIMIENTO CORRECTIVO: Ésta modalidad de filtrado no necesita el ingreso de
información adicional. Al escoger este tipo de búsqueda, se filtran todos aquellos gastos
asociados con mantenimientos correctivos a lo largo del tiempo.
E. MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Su funcionamiento es exactamente igual que el filtro
para mantenimientos correctivos. La diferencia consiste en que este tipo de búsqueda
muestra los gastos asociados a todos los mantenimientos preventivos realizados.
Las recomendaciones para realizar una búsqueda son iguales que las planteadas para el historial
de fallas (Apartado 6.3.3).
La base de datos para el histórico de costos, cuenta con una herramienta adicional para la
manipulación de la información del registro; dicha herramienta es la visualización gráfica de los
comportamientos temporales de los componentes del gasto total de mantenimiento. Esto significa
que es posible ver, en un gráfico comparativo, las tendencias de los gastos de mano de obra,
repuestos, insumos y otros gastos de forma mensual y anual.
El módulo “GRÁFICOS MENSUALES”, presenta los comportamientos mensuales de los tipos de
gastos para cualquier año de consulta. Un aspecto interesante de estos gráficos es que han sido
diseñados para que sean dinámicos; es decir, que la base de datos tiene la capacidad de presentar
las tendencias de comportamiento de los diferentes tipos de costos a nivel mensual para cualquier
año a partir del 2007.
138
El módulo “GRÁFICOS ANUALES”, presenta las tendencias comparativas anuales de costos para
cualquier número de años.
Figura 6.12 Historial de costos. Consulta de gastos mensuales para cualquier año
Figura 6.13 Historial de costos. Tabla de resultados de mantenimientos correctivos mensuales
Como se observa en la figura, el cálculo de costos mensuales se realiza para mantenimientos
correctivos, preventivos y total. Estas tablas de resultados son tomadas como referencia para la
elaboración de gráficos.
139
La consulta de gráficos mensuales se realiza mediante la opción de consulta de gráficos. Tal como
se muestra en la siguiente figura.
Figura 6.14 Gráficos de costos mensuales para gastos de repuestos.
Todos lo cálculos empleados para la elaboración de gráficas son hechos a partir de la información
ingresada en el Registro de Información; por ello es importante que los campos del registro sean
completados a correctamente.
Es posible consultar los gráficos mensuales para cualquier tipo individual de gasto de
mantenimiento o bien hacer una comparación de todos ellos en un solo gráfico. Siempre se
presenta el gasto total y el aporte que realizan los gastos por mantenimiento correctivo y
preventivo.
140
Para realizar la comparación anual de los distintos tipo de gastos de mantenimiento se hace uso
del segundo módulo de visualización gráfica. Primero se selecciona el año hasta el cual se desea
hacer la comparación de gastos. Una vez realizado lo anterior, se oprime el botón “Generar matriz”
para crear la matriz adecuada hasta el año previamente seleccionado. Posteriormente se oprime el
botón “Calcular” y automáticamente se realiza el cálculo de los gastos totales anuales para
repuestos, insumos, mano de obra y otros gastos, completándose así la matriz de consulta. La
opción “Limpiar”, limpia la matriz de comparación permitiendo escoger un nuevo año límite.
Figura 6.15 Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales.
Selección de año límite de comparación
Figura 6.16 Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales
Generación de matriz de consulta
Figura 6.17 Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales.
Cálculo de gastos y llenado automático de matriz de consulta
141
Estas matrices de consulta anual se generan para los mantenimientos correctivos, preventivos y
total; por lo que en los gráficos aparecerá una comparación entre estas tres categorías de gastos.
Para consultar los gráficos anuales, se debe hacer uso de la opción de consulta de gráficos y
seleccionar el tipo de gasto que se desea graficar.
Figura 6.18 Historial de costos. Consulta anual
Figura 6.19 Historial de costos. Gráficos de comparación de costos anuales.
142
6.3.5 BASE DE DATOS DE PLANIFICACIÓN ANUAL DE MANTENIMIENTO
Para ingresar a la planeación de las actividades de mantenimiento en las máquinas, se utiliza
el módulo “PLANEACIÓN” que se encuentra dentro del menú principal de la aplicación.
Debido a que dentro de la Línea de Decapado se han clasificado los equipos en “familias”; es
decir, equipos con características funcionales similares han sido agrupados, (Así pues, existe
una familia de equipos llamada “Bombas”, otra familia llamada “Motores” y así sucesivamente)
las labores de mantenimiento deben ser planeadas para cada equipo individual dentro de cada
una de éstas familias.
Por lo tanto, al oprimir el botón “PLANEACIÓN” del menú principal aparece un asistente que
ubica al usuario en el grupo de familia correspondiente.
Figura 6.20 Módulo para ingresar a planeación de mantenimiento por equipos
Para ingresar a la planeación de actividades de mantenimiento se debe seleccionar un tipo de
familia y oprimir el botón aceptar.
Por ejemplo, para acceder a la planeación de mantenimiento de los motoreductores, se escoge
“MOTOREDUCTOR” de la lista desplegable y posteriormente se oprime el botón “ACEPTAR”.
Una vez dentro de la planeación de mantenimiento de la familia de motoreductores, se
observará la siguiente pantalla:
143
Figura 6.21 Matriz de planificación de mantenimiento
COMPONENTES:
ƒ
FECHA ACTUAL: Es la fecha del sistema. Muestra la fecha actual
ƒ
FECHA CONSULTADA: En este campo, se asigna la fecha que el usuario ingresa
desde el Calendario de consulta de actividades (Este se explicará más adelante).
ƒ
MENÚ PRINCIPAL: Regresa al usuario al menú principal de la aplicación.
ƒ
ASISTENTE: Inicia el asistente para consultar el “Tipo de actividades” de
mantenimiento que posee cada equipo.
ƒ
DIAS Y FECHAS: Es un listado de los 365 días del año para asignar las
actividades de mantenimiento en un día determinado a un equipo específico. Es
posible realizar la planeación para dos años consecutivos. Posterior a ese período,
se deben actualizar estas listas con las nuevas fechas.
ƒ
CÓDIGOS DE CATASTRO: Es el código de catastro de cada equipo. Este
representa a cada máquina dentro de la base de datos de catastro.
ƒ
TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL: Es un listado que muestra la actividad que
cada equipo tiene programada para la fecha de consulta “FECHA ACTUAL”.
ƒ
TIPO DE MANTENIMIENTO CONSULTADO: Es un listado que muestra la
actividad de mantenimiento que cada equipo tiene programada para la fecha de
consulta “FECHA CONSULTADA”.
144
FUNCIONAMIENTO
La planeación de actividades consiste en una matriz en la cual se presenta, en cada columna, el
código de catastro de cada equipo dentro de una “familia funcional” específica. Además, se
muestra un listado con los 365 días del año.
Figura 6.22 Matriz de planificación de mantenimiento. Rangos de fechas y equipos
Los campos que se encuentran entre el listado de fechas y el listado de códigos de catastro, son
utilizados para ingresar el “TIPO DE ACTIVIDAD” de mantenimiento que un equipo posee para un
determinado día del año.
El “Tipo de actividad” de mantenimiento varía con cada uno de los equipos. Por ejemplo: la caldera,
según la información del manual del fabricante, posee los siguientes tipos de actividades de
mantenimiento:
ACTIVIDAD DIARIA
ACTIVIDAD SEMANAL
ACTIVIDAD MENSUAL
ACTIVIDAD SEMESTRAL
ACTIVIDAD ANUAL
145
Por lo tanto, en los campos destinados para ingresar el tipo de actividad se debe escribir la palabra
“SEMANAL” si éste equipo tiene actividades de mantenimiento preventivo de carácter semanal que
deban ser realizados en ese día en particular. De igual forma, si para un día “X” corresponde llevar
a cabo una actividad de carácter semestral en una máquina con código de catastro “ZZZ”, en el
campo de la matriz que corresponde a la intersección de ése día “X” con el equipo con código de
catastro “ZZZ” se debe escribir la palabra “SEMESTRAL”.
Figura 6.23 Matriz de planificación de mantenimiento. Campos de ingreso de tipo de actividades
Esta forma de ingresar el tipo de actividades, no es más que una codificación simple para que la
aplicación pueda interactuar con las bases de datos en donde están contenidas las listas de
instrucciones que especifican las tareas de mantenimiento preventivo de cada equipo, de acuerdo
a períodos de tiempo recomendados por los fabricantes o manuales creados por la experiencia
propia.
Es importante ingresar el tipo de actividades de mantenimiento con letras mayúsculas y tener
cuidado de escribirlas correctamente. En el caso en que un equipo no posea una actividad de
mantenimiento para una determinada fecha, se DEBE escribir N/A en ese campo, de lo contrario
el calendario no funcionará adecuadamente.
146
ASISTENTE DE PLANEACIÓN
El asistente de planeación se inicia cuando se oprime el botón llamado “ASISTENTE”
Figura 6.24 Matriz de planificación de mantenimiento. Asistente para consultar tipo de actividades de equipo
El asistente permite consultar el “Tipo de actividades” que están disponibles para cada equipo.
Para acceder a ellas, se selecciona el equipo de la lista que aparece en el formulario y se oprime el
botón aceptar.
Figura 6.25 Asistente de consulta de tipo de actividades
147
Cuando se termina de hacer la consulta del tipo de actividades de mantenimiento disponibles para
un equipo, se debe cerrar el archivo donde éstas se muestran y así regresar a la planeación de
actividades.
TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL
Como se mencionó antes, ésta es una lista en donde se muestran los equipos que tienen
actividades de mantenimiento programadas. Este listado está relacionado con el campo “FECHA
ACTUAL”. Mediante una fórmula de EXCEL de búsqueda en matrices, la fecha ingresada en este
campo es buscada en el listado anual de fechas; cuando esta fecha de consulta es identificada por
la fórmula, asigna el valor de la celda contigua a ella a la celda perteneciente a la lista “Tipo de
mantenimiento actual”. Cada una de las celdas que pertenecen a esta lista, está programada con
esta fórmula.
Figura 6.26 Matriz de planificación de mantenimiento. Formula de programación de celdas
Como se muestra en el ejemplo, la fecha de “consulta actual” es el 1 de enero de 2007, la fórmula
tomará esta fecha y comenzará a buscarla entre las 365 fechas de la lista de fechas. Cuando la
encuentre, la fórmula leerá el valor que tenga la primera celda a la derecha de la fecha encontrada;
asignando éste valor a la celda que pertenece a la lista “Tipo de mantenimiento actual”. La misma
acción se llevará a cabo para cada uno de los equipos presentes en cada una de las familias de la
planeación. De esta manera, se tiene un listado de los equipos de cada familia que tienen
programada una actividad para el día de consulta. Todo aquel equipo que en la lista de “Tipo de
148
mantenimiento actual” posea un valor distinto a “N/A” implicará que éste posee una actividad de
mantenimiento para ese día y éste aparecerá en el listado del calendario de consulta. Estos
listados son creados con la finalidad de presentar los equipos con actividades programadas en el
calendario de consulta.
TIPO DE MANTENIMIENTO CONSULTADO
La finalidad de este listado es el mismo que el del listado de Tipo de mantenimiento actual y su
principio de funcionamiento también es similar. La única diferencia es que éste listado utiliza el
campo “FECHA CONSULTADA” para realizar la búsqueda de equipos.
ACTUALIZACIÓN DE FORMULAS CUANDO SE AGREGA O ELIMINA UN EQUIPO
Cuando se agrega un equipo al catastro, se debe actualizar la base de datos de inventario, se
debe agregar el listado de instrucciones de ese equipo y se debe actualizar la zona de la
planeación de equipo.
Supongamos que se ha agregado un intercambiador de calor a la base de datos de catastro de
equipo. Para actualizar la planeación, se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Ingresar a la hoja de planeación de intercambiadores de calor haciendo uso del módulo
“PLANEACIÓN” en el menú principal de la aplicación.
Paso 2: Agregar el código de catastro del equipo en el ultimo campo de la matriz.
Figura 6.27 Matriz de planificación de mantenimiento
Paso 3: Seleccionar las últimas celdas de la listas de “Tipo de mantenimiento”. Y copiar las
formulas en la columna que se agregó
Figura 6.28 Matriz de planificación de mantenimiento
149
Paso 4: Corregir las fórmulas de todas las celdas de las listas “Tipo de mantenimiento actual” y
“Tipo de mantenimiento consultado”. Para ello, hacer doble click sobre la primera celda del listado
“Tipo de mantenimiento actual”.
Figura 6.29 Matriz de planificación de mantenimiento
Paso 5: Aparecerá la fórmula de búsqueda. De ella se debe modificar la dimensión de la matriz de
referencia o búsqueda, para ello se debe seleccionar la esquina superior derecha de la referencia
de la matriz antigua y arrastrar hasta la última columna que se ha agregado.
Figura 6.30 Matriz de planificación de mantenimiento
Figura 6.31 Matriz de planificación de mantenimiento
150
Paso 6: Repetir este procedimiento para las demás celdas de la lista “Tipo de mantenimiento
actual” y “Tipo de mantenimiento consultado” hasta llegar a la última columna que se agrego.
Paso 7: Cuando se actualice la matriz de referencia de la última Columna que se agregó, se debe
corregir el “índice indicador de columna” de las últimas dos celdas.
Figura 6.32 Matriz de planificación de mantenimiento
Para corregir, primero hacer doble click sobre la celda superior.
Figura 6.33 Matriz de planificación de mantenimiento
Figura 6.34 Matriz de planificación de mantenimiento. Fórmula a corregir
Para este caso, debido a que sólo se agregó un equipo, este índice se debe comparar con la
penúltima celda. El último índice debe ser mayor en una unidad que el valor del índice en la
penúltima celda. Dado a que el valor de éste índice en la penúltima celda es de 7, la corrección que
debe ser hecha en la última celda es escribir el valor de este índice como 8. Si se hubieran
agregado dos equipos, esta corrección se hubiese tenido que realizar en la última y penúltima
celda, comparando los valores de este índice con el valor del mismo en la antepenúltima celda;
procurando siempre que el siguiente valor sea una unidad mayor que el anterior.
Esta corrección también debe realizarse en la última celda de la lista “Tipo de mantenimiento
consultado”. El mismo procedimiento se debe seguir cuando se elimina un equipo; hay que
cerciorarse de que las dimensiones de la matriz de referencia coincidan con el total de columnas y
el valor de los índices indicadores de columna debe seguir una secuencia con incrementos de una
unidad comenzando dicha secuencia con el número “2” en la primera celda de las listas de tipo de
mantenimiento.
151
Figura 6.35 Matriz de planificación de mantenimiento
6.3.6 BASES DE DATOS PARA LISTAS DE INSTRUCCIONES DE MANTENIMIENTO
En vista de que la elaboración de un único manual de mantenimiento no representaba una solución
factible para solventar la falta de un plan de mantenimiento en la línea de Decapado, dada la
complejidad y magnitud de la planta,
se elaboró una compilación de instrucciones de
mantenimiento e inspecciones preventivas para cada uno de los equipos que la componen y,
dichas instrucciones, se organizaron en bases de datos individuales para futuras consultas.
Para cada equipo se elaboró una pequeña base de datos que contiene las instrucciones y
recomendaciones de mantenimiento que sugieren los fabricantes o algunos expertos de
mantenimiento. Así pues, cada base de datos se cataloga según el grupo de máquinas al que
pertenece (Bombas, Motores, Intercambiadores de calor, etc.) Dentro de cada base de datos, se
encuentran actividades de carácter diario, semanal, mensual, semestral, etc. Por lo que la
“codificación” realizada en la planeación de mantenimiento se vuelve importante, ya que con ella
siempre se tendrá acceso a las instrucciones de mantenimiento adecuadas.
152
Figura 6.36 Ejemplo de base de datos de instrucciones de mantenimiento.
Caldera Cleaver Brooks
6.3.7 BASE DE DATOS DE ÍNDICES DE DESEMPEÑO (KPI)
La administración de los índices de desempeño se realiza a través del menú principal de ésta base
de datos, seleccionando el índice con el que se desea trabajar. Los índices de clase mundial
escogidos para PROACES son: Tiempo Medio entre Fallas (TMEF), Tiempo Medio para
Reparación (TMPR), Disponibilidad de equipo (DISP) y Costo de Mantenimiento por Facturación
(CMFT). Como es evidente, únicamente se utilizarán cuatro de los seis índices de clase mundial.
Se han dejado de lado el Tiempo Medio para la Falla (TMPF) y el Costo de Mantenimiento por
Valor de Reposición (CMPR) debido que no son aplicables para el caso de estudio.
Esta base de datos está diseñada para almacenar los registros mensuales necesarios para el
cálculo de cada índice. Esta información está agrupada por familia funcional de equipos, lo que
implica que los índices de desempeño (KPI) serán calculados para las familias más representativas
(Bombas, Motores, Motoreductores, etc.) y no por máquina individual.
153
Figura 6.37 Base de datos Índice de Desempeño. Menú principal.
Con el menú principal se puede acceder a la zona de registro de cada índice; en ella se ingresan
los datos mensuales para el cálculo de los índices. La zona de gráficos presenta los
comportamientos mensuales y anuales de cada uno de los índices para las familias de equipos
designadas.
Figura 6.38 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo.
Hoja de registro de información.
Como un ejemplo se muestra el registro de datos para generar el cálculo del índice de
disponibilidad. Los registros ingresados son mensuales para todos los índices.
154
Como se ha mencionado, dentro del área de visualización gráfica se pueden consultar los
comportamientos mensuales y anuales de los índices de mantenimiento. Es posible realizar la
consulta mensual para cualquier año a partir del 2007 y una comparación anual para cualquier
rango de años a partir del año 2007.
Figura 6.39 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo Comportamiento mensual.
Figura 6.40 Comportamiento mensual KPI Disponibilidad de equipo
De igual forma, es posible visualizar los comportamientos anuales de los índices.
155
Ahora que ya han sido explicadas las bases de datos que componen al programa para la Gestión
de Mantenimiento se presentarán los módulos faltantes de la aplicación elaborada.
6.4 INVENTARIO
Es la primera opción que aparece en pantalla cuando se accede al menú principal. Cuando se
selecciona éste módulo se carga un formulario para que el usuario seleccione la base de datos de
inventario a la cual desea ingresar.
Figura 6.41 Formulario para administrar bases de datos de inventario
Se tiene la opción de seleccionar válvulas o equipo para ver la base de datos correspondiente. Si
se desea consultar el inventario de válvulas, se marca dicha opción y se oprime el botón
“consultar”; inmediatamente se abre la base de datos de válvulas y muestra su propio menú de
navegación para realizar las consultas deseadas.
Figura 6.42 Selección para consultar base de datos de válvulas.
156
Figura 6.43 Base de datos de Inventario de válvulas y tanques. Menú de navegación.
Una vez dentro de la base de datos de válvulas, se puede consultar la zona que el usuario desee a
través del menú de navegación incorporado en esta base de datos. Cuando se termina de hacer la
consulta de válvulas, se selecciona la opción “Salir” y automáticamente se cierra esta base de
datos y se regresa al programa maestro de control.
Para realizar la consulta de equipo, se escoge dicha opción en el formulario de inventario y
posteriormente se selecciona la zona dentro de la línea de Decapado de la cual se desea ver la
base de datos. Oprimiendo el botón “Consultar” se accede a la base de datos de inventario de la
zona seleccionada (Figura 6.44).
Para realizar modificaciones en estas bases de datos, el procedimiento a seguir es similar al antes
mencionado. Se escoge la opción válvulas o equipo con sus respectivas sub-opciones y la
diferencia está en que, para este caso, se oprime el botón “Modificar”.
157
Figura 6.44 Formulario de inventario. Consulta de base de datos de equipo.
6.5 CATASTRO
El módulo de catastro permite acceder a la información contenida en la base de datos de catastro y
presentarla al usuario de una forma ordenada y de fácil interpretación. Con este formulario el
usuario puede decidir en qué forma acceder a los datos, puede hacer una búsqueda dentro de la
base de datos de catastro ya sea por zonas de Decapado o una búsqueda general de máquinas.
6.5.1 BÚSQUEDA DE EQUIPOS POR ZONA ESPECÍFICA
Si la búsqueda de información se realizará para una zona específica de la línea de Decapado,
primero se selecciona, de la lista desplegable, el área a consultar (área de entrada, área de
decapado, área de salida, plantas auxiliares, etc.); una vez realizado esto se procede a seleccionar
el tipo de equipo que se desea consultar (bomba, motor, intercambiador de calor, etc.). Es
importante resaltar que para cada zona establecida únicamente se mostrarán los tipos de equipo
existentes en esa zona. Para mostrar los resultados de la búsqueda en el catastro se selecciona
el botón “Buscar”
158
Figura 6.45 Formulario de catastro de equipo.
En la figura se muestra el diseño del formulario del catastro y los campos de búsqueda. Con este
formulario también se administra la eliminación y adición de equipo a la base de datos de catastro
Figura 6.46 Formulario de catastro. Búsqueda por área de Decapado
159
Figura 6.47 Catastro de equipo. Búsqueda por área de Decapado
6.5.2 BÚSQUEDA GENERAL DE EQUIPO
Cuando la consulta se desea hacer de manera general, significa que se buscará únicamente por
tipo de equipo y como resultado se tendrá todo el equipo en la línea de decapado que pertenece a
la misma familia de máquinas (bombas, motores, calderas, etc.). Se selecciona la opción
“Búsqueda General” en el formulario de catastro y se escoge el tipo de equipo que se desea
consultar (Figura 6.48).
Para finalizar, se oprime el botón “Buscar” y se muestran en pantalla los resultados. En un
formulario aparecen todas las coincidencias encontradas en la base de datos de catastro. Se
genera un listado del equipo que corresponde a los criterios de búsqueda establecidos y en ella se
escoge el equipo que se desea consultar. En dicha lista se muestra un número correlativo de
equipo y el grupo al que pertenece cada equipo. Así por ejemplo; si se ha realizado una búsqueda
general de motores, en el listado de resultados aparecerán todos los motores eléctricos que existen
en la línea de Decapado, un número correlativo del mismo y si ese motor pertenece al grupo de la
caldera entonces en el listado aparecerá ese detalle.
160
Figura 6.48 Catastro de equipo. Búsqueda general.
Cuando se presiona el botón “Buscar” se realizará la búsqueda en la base de datos de catastro. Y
aparecerá en pantalla el formulario de resultados.
Figura 6.49 Formulario de catastro. Resultados de búsqueda
161
Para el ejemplo desarrollado, se realizó una búsqueda general de motores eléctricos. El formulario
de resultados muestra todos los motores contenidos en la base de datos de catastro y su
respectivo número correlativo; además muestra el grupo al que pertenece cada motor (si el motor
pertenece al carro de entrada, al procesador, al Madrid de entrada, etc.). Hay que observar que el
número correlativo que aparece en ese listado de resultados NO es el código de catastro del
equipo. Es simplemente un número que permite conocer la cantidad exacta de ese tipo de equipos
dentro la línea de Decapado.
Se selecciona un equipo de la lista de resultados y se oprime el botón “Ver equipo” para acceder a
la información de catastro del mismo.
Figura 6.50 Formulario de catastro. Selección de equipo para consulta
Cuando se selecciona un equipo toda la información contenida en la base de datos aparece un
formulario. Se muestra el código de catastro, la ubicación de la máquina, una descripción de la
misma y las especificaciones técnicas de esta.
162
Figura 6.51 Catastro del equipo.
El funcionamiento de este módulo es igual para los demás equipos contenidos en el catastro.
Según el tipo de equipo que se consulta (bomba, intercambiador de calor. Caldera, etc.) Así se
muestran diferentes especificaciones, imágenes y su correspondiente ubicación dentro de la
planta.
6.5.3 AGREGAR NUEVO EQUIPO
En el formulario principal del catastro se muestra la opción de “Nuevo equipo” (Figura 6.45). Al
seleccionar dicha opción, aparece el asistente para la adición de equipo el cual guiará al usuario
para que el nuevo equipo sea agregado correctamente.
163
Figura 6.52 Asistente para agregar equipo nuevo a la base de datos de catastro
Una vez que se ha seleccionado el botón “Nuevo equipo” en el formulario general de catastro, es
necesario escoger el área en donde estará ubicado el nuevo equipo y que tipo de equipo se
adicionará. Presionar “Aceptar” para confirmar la acción.
Una vez realizado lo anterior aparecerá el formulario para recolección de datos técnicos. En este
formulario se introduce la información del fabricante, modelo, serie y demás información relevante
de la máquina. Este asistente tiene la finalidad de hacer más sencilla la labor de introducción de
información a la base de datos del catastro. Además, lo hace apropiadamente para evitar
alteraciones indebidas en la base de datos. Si no se cuenta con cierta información es
recomendable digitar en ese campo las legras N/A indicando así que no se dispone de dicha
información.
Debido a que previamente se especificó el área de ubicación y tipo de equipo a agregar, el
asistente toma esa información para hacer la adición automática en la sección correspondiente
dentro de la base de datos. Además asigna automáticamente un código de catastro al nuevo
equipo. Durante la adición de equipo, es necesario hacer correcciones manuales a la base de
datos del catastro. Los correlativos del equipo deben ser corregidos de manera que concuerden
con el nuevo equipo agregado, la descripción del equipo debe ser agregada en el campo
correspondiente y para que los cambios sean aplicados será necesario escoger la opción
“Guardar” de Microsoft Excel.
164
Figura 6.53 Asistente para agregar equipo nuevo. Formulario de recolección de datos.
Al seleccionar el botón “Aceptar” se inserta el nuevo equipo en la base de datos asignándole
automáticamente el Código de Catastro correspondiente. Hay que recordar el corregir los
correlativos correspondientes y terminar de llenar la información descriptiva faltante en el registro.
6.5.4 ELIMINACIÓN DE EQUIPO
La eliminación de un equipo existente debe realizarse manualmente desde la base de datos de
catastro del equipo. Al oprimir el botón “Eliminar Equipo” del formulario principal del catastro
(Figura 6.45) aparecerá un formulario que preguntará el tipo de equipo que desea eliminar y luego
ubica al usuario en esa base de datos para que realice los cambios que crea pertinentes.
165
6.6 ÓRDENES DE TRABAJO
Con el módulo de órdenes de trabajo, se administran las órdenes de trabajo existentes (abiertas o
cerradas), se generan las órdenes de trabajo correctivo y es posible generar órdenes de trabajo
preventivo.
Figura 6.54 Administración de órdenes de trabajo.
6.6.1 ORDEN DE TRABAJO CORRECTIVO
Al escoger esta opción, automáticamente se genera una orden de trabajo correctivo a partir de un
modelo prediseñado de orden de trabajo. Cuando esta es creada, el programa le asigna la fecha
de creación y un código de orden de trabajo.
Fecha de creación: Asigna la fecha actual del sistema al campo “fecha” en la orden de trabajo.
Código de orden de trabajo: Es un número correlativo que está en función del número de órdenes
de trabajo creadas y existentes en la carpeta de almacenamiento. El programa cuenta cuantas
órdenes de trabajo existen y asigna el siguiente número correlativo a la nueva orden seguida de el
caracter “C” lo que indica que la naturaleza dicha es correctivo.
Figura 6.55 Número correlativo asignado automáticamente a cada orden de trabajo creada
166
6.6.2 ORDEN DE TRABAJO PREVENTIVO
En este programa existen dos formas de crear una orden de trabajo preventivo. La primera y la
más simple de todas es utilizando la opción que trae consigo el formulario de administración de
órdenes de trabajo pulsando el botón “ODT preventivo”. De igual forma que las órdenes de trabajo
correctivo, estas se crean automáticamente según un diseño preestablecido y asignando la fecha
de creación y un correlativo de orden de trabajo. Dicho correlativo también está en función de la
cantidad de órdenes de trabajo que exista en el directorio de almacenamiento independientemente
si estas son correctivas o no. Se diferencian con las correctivas en que al final del correlativo se
asigna el caracter “P”, el cual indica que la naturaleza de la orden de trabajo es preventiva.
La segunda forma de generación de órdenes de trabajo preventivo es la más adecuada para las
actividades calendarizadas. Esta está incluida en el módulo del calendario; el cual se explicará con
mayor detalle más adelante en este documento (Apartado 6.7).
6.6.3 BUSCAR ORDEN DE TRABAJO
Esta es una herramienta útil para la administración de órdenes de trabajo. En un formulario se
presenta el listado de todas las órdenes de trabajo creadas y almacenadas en el directorio
estándar. El usuario tiene la posibilidad de seleccionar cualquier orden de dicha lista y acceder
fácilmente a ella; de esta manera, verificar el estado de ella o bien, extraer información útil de las
mismas para utilizarla en los historiales correspondientes.
Figura 6.56 Búsqueda de órdenes de trabajo. Listado de resultados
167
6.7 CALENDARIO
Es uno de los módulos más importantes del programa de mantenimiento. Es la presentación
gráfica de la información almacenada en las bases de datos de planeación de mantenimiento. Se
puede consultar la planeación anual a través del calendario seleccionando un día cualquiera. Para
el día consultado, se presenta un listado de las máquinas que tienen programada alguna
inspección o actividad preventiva ese día. Esto alerta al encargado de administrar los recursos de
mantenimiento para que tome las acciones debidas.
Cuando se presenta el listado de equipos, el usuario puede observar el detalle de dicha labor
programada seleccionando ese equipo y presionando el botón “Ver detalle”. Esto automáticamente
abrirá la base de datos de listas de instrucciones de ese equipo y seleccionará el listado que
corresponda a la clasificación de la actividad; es decir, si la actividad programada para ese equipo
es de carácter trimestral entonces se mostrará el listado de actividades trimestrales para dicho
equipo.
Figura 6.57 calendario de actividades preventivas
168
Al seleccionar un equipo del listado de actividades para el día consultado y presionar el botón
“Orden de trabajo”, se genera una orden de trabajo preventivo asignando la fecha de creación (no
la fecha consultada), el código del equipo seleccionado, el carácter de la actividad (semanal,
quincenal, mensual, semestral, etc.), la ubicación de dicha maquina dentro de la planta y el código
de orden de trabajo correspondiente.
6.8 PLANEACIÓN
Este módulo representa una forma práctica para acceder a las bases de datos de la planeación
anual de mantenimiento. Cuando esta se selecciona, aparece un formulario de control del cual se
puede escoger la base de datos de planeación que se desea consultar.
Figura 6.58 Formulario para acceder a las base de datos de planeación de actividades
6.9 HISTORIAL DE FALLOS
Es un módulo que abre la base de datos del histórico de fallos. Dicha base de datos ha sido
descrita y explicada a profundidad en el apartado 6.3.3 de este capítulo.
6.10 HISTORIAL DE COSTOS
Este módulo abre la base de datos del histórico de costos de mantenimiento. Dicha base de datos
ha sido descrita y explicada a profundidad en el apartado 6.3.4 de este capítulo
6.11 ÍNDICES DE DESEMPEÑO (KPI)
Este módulo abre la base de datos de los índices de desempeño de clase mundial, Dicha base de
datos ha sido descrita y explicada a profundidad en el apartado 6.3.7 de este capítulo.
169
170
CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES
Conforme al desarrollo del presente trabajo, a los resultados obtenidos durante la etapa de
diagnóstico, oportunidades de mejora propuestas y atendiendo a los objetivos planteados, se
establecen las siguientes conclusiones clasificadas por áreas:
Diagnóstico
1. La realización de un diagnóstico general enfocado al mantenimiento, dentro de una
empresa, es el primer paso que nos permite conocer de manera clara, definida y detallada
el estado actual de las áreas constituyentes de la misma. A la vez, permite identificar las
fortalezas y oportunidades de mejora dentro de cada una de dichas áreas.
2. La credibilidad del diagnóstico realizado, se fundamenta en la experiencia acumulada del
panel de expertos consultados; ya que gracias a éstos es posible fusionar la teoría con la
práctica y así poder contrastar lo que se vive en el mundo industrial; todo esto con la
finalidad de que la evaluación sea lo más objetiva y apegada a la realidad.
Mantenimiento Preventivo
3. Un plan de mantenimiento preventivo adecuadamente diseñado, debe estar apoyado en
manuales técnicos, catálogos del fabricante, recomendaciones del mismo, manuales de
mantenimiento u otras fuentes fidedignas, con el propósito de minimizar los
mantenimientos correctivos y así garantizar la funcionabilidad y disponibilidad del equipo,
para así obtener productos que llenen los estándares de calidad establecidos por la
industria internacional.
4. La administración del mantenimiento genera un aumento en la disponibilidad del equipo, la
cual será observable a lo largo del tiempo. Un aumento significativo en éste parámetro
significará un mayor tiempo productivo para los activos físicos y en consecuencia una
productividad eficiente y mejoramiento continuo en los procesos de producción y
mantenimiento.
Seguridad Industrial
5. La seguridad industrial no solamente es el uso de equipo de seguridad, como cascos,
guantes, caretas, gafas. Sino que también responde a la coordinación de planes
estratégicos contra catástrofes, capacitación del personal para un correcto uso del equipo
de protección, mantenimiento del equipo de protección, control continuo sobre los
procedimientos acertados de seguridad, etc.
171
6. Toda empresa en la que se desarrollen procesos industriales a cualquier magnitud, debe
contar con un departamento de Seguridad Industrial. Dicho departamento es el encargado
de administrar, dirigir y evaluar los procedimientos de seguridad que se poseen y de esta
manera determinar el cumplimiento de los estándares internos y externos establecidos.
Sistema Informático
7. En el contexto del Mantenimiento Industrial, una aplicación informática proporciona una
ayuda extraordinaria para la Gestión del Mantenimiento porque permite manipular de una
forma eficiente y sencilla todos los aspectos que ella conlleva. Esto es: Administración de
órdenes de trabajo, control del catastro, inventarios, plan maestro de mantenimiento,
histórico de fallas, histórico de costos, control de mantenimiento preventivo y correctivo.
Además, una aplicación de este tipo permite administrar bases de datos para posteriores
análisis de fallas, económicos, estimaciones de presupuestos y comportamientos
económicos en equipos aislados a causa de fallas crónicas.
Implementación y Seguimiento
8. Las oportunidades de mejora propuestas deben ser desarrolladas sistemáticamente a
través de la implementación de un plan de operaciones. El desarrollo de dicho plan es
responsabilidad del departamento de mantenimiento de la empresa. Los beneficios
implícitos que conlleva la adecuada gestión del mantenimiento serán observables a
mediano y largo plazo, ya que todo cambio requiere tiempo.
9. Una gestión de mantenimiento preventivo, debe ser monitoreada constantemente, para
que se mantenga un proceso de mejora continua; y así alcanzar las metas y objetivos
planteados y cuantificar los beneficios obtenidos.
10. El éxito de la propuesta de la gestión de mantenimiento, es función de dos variables: la
disposición al cambio por parte de todo el personal y la implementación adecuada del plan.
11. La proyección transicional equilibrada entre mantenimiento correctivo y mantenimiento
preventivo debe ser diseñada
preestablecidos
con
la
finalidad
última de
romper paradigmas
relacionados a la Administración del Mantenimiento. La flexibilidad
funcional de dicha transición podría estar limitada por la alta gerencia y la renuencia del
personal en general a dicho cambio.
12. La estrategia logística que conlleva implementar una nueva gestión de mantenimiento va
de la mano con la capacitación y preparación, tanto para los mandos gerenciales como
para la supervisión y la mano de obra técnica.
172
CAPÍTULO 8: RECOMENDACIONES
Capacitaciones
1. Capacitar a todo el personal sobre lo que se pretende hacer con la implementación de un
Plan de Mantenimiento, explicando las causas y las mejoras que se obtendrán con ello.
2. Se recomienda que en el área de supervisores de la empresa, se implementen programas
de capacitación al personal sobre el uso de los elementos de seguridad industrial y los
riesgos que trae el no uso de estos. Además se deben de implementar métodos de control
para que el personal esté en la obligación de utilizar dicho equipo.
Seguridad Industrial
3. Dentro del contexto industrial de la empresa, se debe concientizar a la población laboral
sobre los riesgos que generan el empleo inadecuado de los elementos de seguridad.
Mantenimiento Industrial
4. Los beneficios que traerán los cambios en el área de mantenimiento se podrán observar
solamente si las actividades propuestas se realizan con disciplina y constancia.
5. El personal de producción es la primera línea de defensa ante problemas relacionados con
la operación de las máquinas, ya que ellos se encuentran en contacto continuo con las
mismas, por lo que ante cualquier suceso deben de comunicarse inmediatamente con las
autoridades de supervisión y/o mantenimiento.
6. Diseñar e implementar un plan para la Gestión de Mantenimiento preventivo que abarque
todas las zonas de la planta. Tanto producción, seguridad industrial, áreas verdes,
estructuras, orden y limpieza, etc.
7. Implementar un sistema de orden y limpieza continuo, el cual permita desarrollas las tareas
en un ambiente laboral agradable.
8. Crear conciencia en los empleados respecto a los beneficios que se obtienen al aplicar un
Mantenimiento Preventivo, y buscar así una nueva filosofía para toda la planta en todas
sus líneas de producción.
9. Realizar todas las actividades de Mantenimiento Preventivo a todos activos físicos de la
línea de Decapado, según las listas de instrucción planteadas en el plan preventivo
173
propuesto para cada activo, para así lograr una mayor disponibilidad del equipo y disminuir
los paros imprevistos de las máquinas.
10. Mantener un stock de repuestos y herramientas completo, que dé abasto a los
mantenimientos planificados y que permita desarrollar los mantenimientos correctivos en el
menor tiempo posible.
11. Implementar el Mantenimiento Preventivo en las restantes Líneas de Producción, de
manera sistemática y progresiva, apoyándose en el presente documento para generar los
recursos necesarios y adecuados para cada una de ellas.
Software
12. Para aprovechar al máximo la herramienta informática diseñada y propuesta se
recomienda que esta sea utilizada por una persona con conocimientos suficientes de
computación.
174
GLOSARIO
ÁCIDO CLORHÍDRICO. El ácido clorhídrico o todavía ocasionalmente llamado, ácido muriático, es
una disolución acuosa del gas cloruro de hidrógeno (HCl). Es muy corrosivo y ácido. Se emplea
comúnmente como reactivo químico y se trata de un ácido fuerte que se disocia completamente en
disolución acuosa. Una disolución concentrada de ácido clorhídrico tiene un pH de menos de 1;
una disolución de HCl 1 M da un pH de 0.
El cloruro de hidrógeno tiene numerosos usos. Se usa, por ejemplo, para limpiar, tratar y galvanizar
metales, curtir cueros, y en la refinación y manufactura de una amplia variedad de productos. El
cloruro de hidrógeno puede formarse durante la quema de muchos plásticos. Cuando entra en
contacto con el agua, forma ácido clorhídrico. Tanto el cloruro de hidrógeno como el ácido
clorhídrico son corrosivos.
ACTIVIDAD PRIMARIA DE MANTENIMIENTO. Conjunto de actividades que debe realizar el
departamento de mantenimiento en el día a día. Entre éstas se puede tener:
ƒ
Mantenimiento del equipo existente en la planta.
ƒ
Mantenimiento de las estructuras y pisos existentes en la planta.
ƒ
Inspecciones al equipo
ƒ
Lubricación a los equipos existentes en la planta, etc.
ACTIVIDAD SECUNDARIA DE MANTENIMIENTO. Conjunto de actividades designadas al
departamento de mantenimiento por razones de conveniencia. Entre éstas se puede tener:
ACTIVO FÍSICO (EQUIPO). Elemento que constituye el todo o parte de una máquina o instalación
que, por sus características, tiene datos, historial y programas de reparación propios.
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ. Es una metodología
disciplinada que permite identificar las causas
físicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces,
permitiendo adoptar las acciones correctivas/preventivas que reducen los costos del ciclo de vida
útil del proceso, mejora la seguridad y la confiabilidad del la empresa.
ANÁLISIS DE LOS MODOS Y DE LOS EFECTOS DE FALLO (FMEA: FAILURE MODE AND
EFFECTS ANALYSIS). Es una metodología para analizar problemas potenciales de la confiabilidad
temprano en el ciclo de desarrollo donde está más fácil tomar acciones para superar estas
ediciones, de tal modo realzando confiabilidad con diseño. FMEA se utiliza para identificar modos
175
de fallo potenciales, para determinar su efecto sobre la operación del producto, y para identificar
acciones para atenuar las faltas.
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO. Es una actividad documentada que se realiza para determinar
mediante investigación, examen y evaluación de evidencias objetivas el cumplimiento de
procedimientos establecidos, instrucciones, especificaciones, códigos, normas, programas
operativos o administrativos y otros documentos aplicables, así como la efectividad de su
implementación.
CATASTRO DE EQUIPO. Registro con el mayor número posible de datos de los equipos, a través
de formularios o pantallas estandarizadas, que archivados de forma conveniente, posibiliten el
acceso rápido a cualquier información necesaria para: mantener, comparar y analizar condiciones
operativas, sin que sea necesario recurrir a fuerzas diversas de consulta.
CONFIABILIDAD DEL EQUIPO. Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica
bajo condiciones de uso determinadas en un período determinado. El estudio de confiabilidad es el
estudio de fallos de un equipo o componente.
CONTRACORRIENTE. Corriente que fluye en sentido contrario a otra.
COSTOS DIRECTOS. Costos cuantificables que son asociados a las tareas de mantenimiento. Por
ejemplo: materiales e insumos, mano de obra, repuestos, etc.
COSTOS INDIRECTOS. Costos que no son cuantificables a las tareas de mantenimiento. Por
ejemplo: energía eléctrica, agua, papelería, etc.
DECAPAR. Quitar por métodos físico-químicos la capa de óxido, pintura, etc., que cubre cualquier
objeto metálico.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA. El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto,
es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en
esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el
ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha.
176
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y
servicios, fenómenos sociales, organización, etc... A este eje horizontal van llegando líneas
oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las
personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que
representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se
le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite
un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas
como la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución
del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan estar
originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la lluvia de ideas es la
ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los
problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes
participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO. La disponibilidad es una función que permite calcular el
porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la
función para la cual fue destinado. La disponibilidad de un Item no implica necesariamente que
esté funcionando, sino que se encuentra en condiciones de funcionar.
DUREZA. La dureza es una propiedad que se define como la resistencia de un material a ser
rayado.
FLEJES. Tira de chapa de hierro o de cualquier otro material resistente con que se hacen arcos
para asegurar las duelas de cubas y toneles y las balas de ciertas mercancías.
FLUENCIA. La Fluencia o cedencia es la deformación brusca de la probeta sin incremento de la
carga aplicada que se puede llegar a producir en el ensayo de tracción (depende del material,
algunos experimentan fluencia, otros no).
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. Es todo un sistema organizativo orientado a la administración y
canalización adecuada y efectiva de los recursos asignados al departamento de mantenimiento en
una empresa. Dicho sistema busca alcanzar los objetivos siguientes:
1. Optimización de la disponibilidad del equipo productivo
177
2. Disminución de los costos de mantenimiento.
3. Optimización de los recursos humanos
4. Maximización de la vida de la máquina
HEMATITA. La hematita u oligisto es el óxido férrico (Fe2O3) y constituye una importante mena de
hierro ya que en estado puro contiene el 70% de este metal.
INVENTARIO. Conjunto de información que correlaciona equipo con su respectiva área de
aplicación, función y posición física o geográfica en el área de producción; y que al mismo tiempo
ayuda al personal de la gerencia a dimensionar el volumen de equipos de operación y
mantenimiento.
LAMINADOR TIPO SENDZIMIR REVERSIBLE. Consiste en dos cilindros de trabajo de 40 a 70
mm de diámetro, cada uno de los cuales se apoya en otros dos cilindros de apoyo de más diámetro
(del orden de los 100 mm de diámetro), estos a su vez en tres de diámetro todavía mayor (120 mm
de diámetro) y estos por último en cuatro cojinetes de apoyo (de más de 200 mm de diámetro).
Todo este conjunto de cilindros va encajado dentro de un bloque de fundición especial, lo que evita
cualquier flexión de los cilindros. Con este dispositivo se consiguen bobinas de un espesor
uniforme en todo el ancho y de tolerancias de laminación de milésimas de milímetro.
MAGNETITA. La magnetita es un mineral de hierro constituido por óxido ferroso-diférrico (Fe3O4)
que debe su nombre de la ciudad griega Magnesia. Su fuerte magnetismo a un fenómeno de
ferrimagnetismo: los momentos magnéticos de los distintos cationes de hierro del sistema se
encuentran fuertemente acoplados, por interacciones antiferromagnéticas, pero de forma que en
cada celda unidad resulta un momento magnético no compensado. La suma de estos momentos
magnéticos no compensados, fuertemente acoplados entre sí, es la responsable de que la
magnetita sea un imán.
MANTENIMIENTO. Tareas necesarias para que un equipo sea conservado o restaurado de
manera que pueda permanecer de acuerdo con una condición especificada.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Tareas de reparación de equipos o componentes averiados
MANTENIMIENTO PREDICTIVO. Tareas de seguimiento del estado y desgaste de una o más
piezas o componente de equipos prioritarios a través de análisis de síntomas, o análisis por
evaluación estadística, que determinen el punto exacto de su sustitución.
178
MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Tareas de inspección, control y conservación de un
equipo/componente con la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos, tratando de evitar
averías en el mismo.
MENA. Mineral metalífero, principalmente el de hierro, tal como se extrae del criadero y antes de
limpiarlo.
MERCADO COMÚN. Los países que acuerdan un mercado común realizan una combinación de
unión aduanera y zona de libre comercio. Actúan como bloque, definiendo los mismos aranceles al
comerciar hacia afuera (para evitar competencias internas), anulando entre ellos los aranceles en
frontera y permitiendo el libre tránsito de personas, así como de capitales y servicios (libre
prestación de servicios y libertad de establecimiento de las empresas).
Se establece por medio de tratados, entre los países que se asocian con el propósito de eliminar
eventualmente las barreras aduaneras existentes en el comercio exterior, estableciendo derechos
de aduana comunes para productos originarios en cualquier otro país fuera del grupo, así como
otra serie de políticas económicas uniformes para beneficio de los países miembros de la
comunidad.
MÉTODO EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY). Sistema de administración de inventarios.
Creado a principios del siglo XX, el EOQ es un método que, tomando en cuenta la demanda, el
costo por mantener (en inventario), y por ordenar, así como el costo del artículo, produce como
salida la cantidad óptima a ordenar, para minimizar costos por mantenimiento de los artículos.
El principio del EOQ es simple, y se basa en encontrar el punto en el que los costos por ordenar
artículos y los costos por mantenerlos en inventario son iguales.
MODELO DE SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES (MSI). Modelo económico que promueve la
disminución de las importaciones de los países, para sustituirlas con producción nacional,
permitiendo un mayor desarrollo industrial que a la vez produce una disminución en la salida de
divisas.
NEOLIBERALISMO. Hace referencia a una doctrina económica y política que considera
contraproducente el intervencionismo estatal en la economía y defiende el libre mercado como
mejor garante del equilibrio y el crecimiento económicos. Sus partidarios lo suelen definir como una
actualización de los principios del liberalismo decimonónico.
179
ORDEN DE TRABAJO. Instrucción detallada y escrita que define el trabajo que debe realizarse por
la organización o departamento de Mantenimiento en la Planta.
SEGURIDAD INDUSTRIAL. Conjuntos de principios leyes, normas y mecanismo de prevención de
los riesgos inherentes al recinto laboral, que pueden ocasionar un accidente ocupacional, con
daños destructivos a la vida de los trabajadores o a las instalaciones o equipos de las empresas en
todos sus ramos.
SIDERURGIA. Arte de extraer hierro y de trabajarlo.
TIEMPO DE RESIDENCIA. Es el intervalo de tiempo en el cual, el acero es sometido a un baño de
ácido clorhídrico.
VIDA ÚTIL. Plazo de tiempo durante el cual un Item conserva su capacidad de utilización. El
periodo va desde su compra hasta que es substituido o es objeto de restauración.
180
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www.solomanuales.org/frame.cfm?url_frame=http://www.emagister.com/uploads_user_ho
me/Comunidad_Emagister_5281_Seguridad_industrial_de_manos_y_brazos.pdf&id_curso
=42686120052152677048515367574570&id_centro=579530300529575648666669526745
183
48&[email protected]&Nombre=Jos%E9%20Mar%EDa&titulo=Seguridad%20
industrial%20de%20manos%20y%20brazos&id_busqueda=1887655, junio 2007
ƒ
Solo Manuales,
www.solomanuales.org/frame.cfm?url_frame=http://www.emagister.com/uploads_courses/
Comunidad_Emagister_26041_26041.pdf&id_curso=365130400603685466515367654945
54&id_centro=57953030052957564866666952674548&[email protected]&N
ombre=Jos%E9%20Mar%EDa&titulo=Higiene%20y%20seguridad%20industrial&id_busque
da=2247878, junio 2007
ƒ
Solo Manuales,
www.solomanuales.org/frame.cfm?url_frame=http://www.emagister.com/public/pdf/comunid
ad_emagister/67588020050156545553535050654555Conceptos%20Fundamentales.pdf&id_curso=50520040050552556665576749514553&id_
centro=57953030052957564866666952674548&[email protected]&Nombre=
Jos%E9%20Mar%EDa&titulo=Fundamentos%20de%20seguridad%20industrial&id_busque
da=1052554, junio 2007
ƒ
Solo Manuales,
www.solomanuales.org/frame.cfm?url_frame=http://www.emagister.com/public/pdf/comunid
ad_emagister/08171040052266516854685649574556.pdf&id_curso=45118060051651665
357544948484565&id_centro=57953030052957564866666952674548&Mail=ve00000202
@yahoo.com&Nombre=Jos%E9%20Mar%EDa&titulo=MANTENIMIENTO%20Y%20SEGU
RIDAD%20INDUSTRIAL&id_busqueda=1076979, junio 2007
ƒ
Solo Manuales,
www.solomanuales.org/frame.cfm?url_frame=http://www.monografias.com/trabajos12/oym/
oym.shtml&id_curso=36000070041957575468535052564548&id_centro=43204110021466
565570676950524550&[email protected]&Nombre=Jos%E9%20Mar%EDa&t
itulo=Manual%20de%20higiene%20y%20seguridad%20industrial&id_busqueda=659593,
junio 2007
ƒ
Universidad Nacional Mayor de San Marcos Perú,
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/monografias/basic/maurtua_od/cap4.pdf, mayo
2007
ƒ
Universidad Tecnológica Nacional Argentina,
http://www.frbb.utn.edu.ar/carreras/materias/mantenimientoindustrial1/, junio 2007
184
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Hematita, mayo 2007
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Magnetita, mayo 2007
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Ácido_clorhídrico, mayo 2007
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Fluencia, mayo 2007
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Dureza, mayo 2007
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa, julio 2007
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Neoliberal, julio 2007
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Mercado_com%C3%BAn, julio 2007
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Economic_Order_Quantity, junio 2007
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/El_Salvador#Econom.C3.ADa, abril 2007
ƒ
Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_de_mercado, abril 2007
185
186
ANEXOS
ANEXO A
ANEXO A: BASE MATEMÁTICA DEL A.H.P.
El A.H.P. se basa en las propiedades de las matrices para la asignación de ponderaciones a los
juicios establecidos por los tomadores de decisiones y para la normalización de las matrices de
comparaciones por pares. Para establecer las ponderaciones, el A.H.P. solicita al tomador de
decisiones asignar un peso de la comparación entre dos alternativas, en función a un determinado
criterio, ésta comparación es mas conocida como comparación por pares. Así mismo se hace uso
del proceso matemático de síntesis para la obtención de resultados. Saaty elaboró una tabla de
escala de preferencias, que es usada para ponderar los juicios de los tomadores de decisiones
entre dos criterios y/o alternativas:
Sean “i” y “j” los criterios y/o alternativas respectivamente:
Escala de preferencias de Saaty
Escala
Numérica
Escala Verbal
Explicación
1
"i" es igualmente
importante que "j"
Ambos elementos
contribuyen con la
propiedad en igual forma
3
La experiencia y el juicio
"i" es moderadamente
favorece a un elemento
más preferido que "j"
sobre el otro
5
"i" es poderosamente
Un elemento es
más preferido que "j" fuertemente favorecido
7
"i" es muy
poderosamente más
preferido que "j"
9
Un elemento es
"i" es
favorecido, por lo menos
extremadamente más
con un orden de
preferido que "j"
magnitud de diferencia
2,4,6,8
Valores intermedios Usados como valores de
entre dos juicios
consenso entre dos
adyacentes
juicios
Un elemento es muy
fuertemente dominante
Tabla A.1 Escala de Preferencias de Saaty
Una vez obtenidas las ponderaciones, se elabora la matriz de comparaciones por pares.
A-1
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
Es una matriz que posee las siguientes características:
ƒ Sea A una matriz, de dimensiones nxn (“n” filas y “n” columnas), es decir, una matriz cuadrada,
+
ƒ
donde n Î Z
Sea aij un elemento de la matriz A (donde i = 1,2,3,...,n y j = 1,2,3,...,n); que representa la
ƒ
preferencia de un criterio y/o alternativa “i” (fila) sobre otro criterio y/o alternativa “j” (columna).
Cuando i = j , el valor de aij = 1 , debido a que se están comparando dos criterios y/o
alternativas iguales.
⎡1
⎢a
A = ⎢ 21
⎢ M
⎢
⎣ an1
ƒ
El producto de aij ⋅ a ji
a12 L a1n ⎤
1 L a2 n ⎥⎥
M
M
M ⎥
⎥
an 2 L 1 ⎦
= 1 , lo cual está sustentado en los siguientes axiomas:
a12 L a1n ⎤
⎡ 1
⎢1 a
1
L a2 n ⎥⎥
A = ⎢ 21
⎢ M
M
M
M ⎥
⎢
⎥
⎣1 a1n 1 a2 n L 1 ⎦
-
Axioma Nº 1: referente a la condición de juicios recíprocos; la intensidad de
preferencia de aij a ji es inversa a la preferencia de a ji aij
-
Axioma Nº 2: referente a la condición de homogeneidad de los elementos; los
elementos que se comparan son del mismo orden de magnitud.
-
Axioma Nº 3: referente a la condición de estructura jerárquica o estructura
dependiente de reaprovechamiento; dependencia en los elementos de dos
niveles consecutivos en la jerarquía y dentro de un mismo nivel.
-
Axioma Nº 4: referente a la condición de expectativas de orden de rango; las
expectativas deben estar representadas en la estructura en términos de
criterios y alternativas.
Una vez obtenidas las matrices de comparación por pares, se procede a calcular las prioridades de
cada criterio y/o alternativa comparada.
El proceso matemático de calcular las prioridades es llamada síntesis, dicho proceso implica el
cálculo de valores y vectores característicos.
La manera de sintetizar juicios es la siguiente:
ƒ
Primero sumamos todos los valores en cada columna de la matriz de comparación por
pares.
A-2
ƒ
Luego dividimos cada valor de la matriz entre la sumatoria resultante obtenida en cada
columna correspondiente a dicho valor. El resultado de esta división produce la llamada
matriz de comparación por pares normalizada.
ƒ
Por último, calculamos el promedio aritmético con los valores presentes de cada fila de la
matriz normalizada.
De esa manera se obtiene una matriz con las prioridades de cada criterio y/o alternativa.
MATRIZ DE PRIORIDADES
Es una matriz que expresa las prioridades de cada criterio en función a la meta global.
Meta Global
Criterio 1
Criterio 2
L
Criterio m
⎡ P '1 ⎤
⎢P' ⎥
⎢ 2⎥
⎢L⎥
⎢
⎥
⎣ P 'm ⎦
Donde:
m : Número de criterios.
P 'm : Prioridad del criterio “i” respecto a la meta global ( ∀i = 1, 2,3...m criterios)
La matriz de prioridades también expresa las prioridades de cada alternativa, en función a cada
criterio.
Alternativa 1
Alternativa 2
L
Alternativa m
⎡ Criterio 1 Criterio 2
⎢ P
P12
11
⎢
⎢ P21
P22
⎢
L
⎢ L
⎢⎣ Pn1
Pn 2
L Criterio m ⎤
⎥
L
P1m
⎥
⎥
L
P2 m
⎥
L
L
⎥
⎥⎦
L
Pmm
Donde:
Pij : Prioridad de la alternativa “i”, respecto al criterio “j”.
( ∀i = 1, 2,3...n alternativas y ∀j = 1, 2,3...m criterios)
Ya obtenidas las matrices de prioridad de los criterios respecto a la meta global y de las
alternativas respecto a los criterios, se procede a calcular la matriz de prioridad global:
A-3
⎡ P11
⎢P
⎢ 22
⎢L
⎢
⎣ Pn1
P12 L P1m ⎤ ⎡ P '1 ⎤ ⎡ Pg1 ⎤
P22 L P2 m ⎥⎥ ⎢⎢ P '2 ⎥⎥ ⎢⎢ Pg 2 ⎥⎥
=
L L L ⎥⎢ L ⎥ ⎢ L ⎥
⎥⎢
⎥ ⎢
⎥
Pn 2 L Pnm ⎦ ⎣ P 'm ⎦ ⎣ Pg n ⎦
(Ec. A.1)
Donde:
Pg n : Prioridad global respecto a la meta global de la alternativa i ( ∀i = 1, 2,3...n alternativas)
Para darle confiabilidad a los resultados brindados por la síntesis, se procede a verificar la
consistencia de las matrices de comparación por pares.
CONSISTENCIA DE UNA MATRIZ
La consistencia de una matriz de comparación por pares expresa el correcto juicio del tomador de
decisiones al momento de construir la matriz, ya que en el caso de que la matriz resulte
inconsistente, el tomador de decisiones deberá de replantear sus juicios. Matemáticamente, una
matriz An×n es consistente si aij ⋅ a jk = aik
( ∀i, j, k = 1, 2,3,...n ) ; lo cual es indispensable que la
matriz sea linealmente dependiente.
En el caso general, se conoce que si la matriz An×n es consistente, entonces genera una matriz
N n×n la cual está normalizada (conmuta con su transpuesta) de elementos w j ( ∀j = 1, 2,3,...n ) de
modo tal que todas las columnas son idénticas.
⎡ w1
⎢w
N =⎢ 2
⎢M
⎢
⎣ wn
w1 L w1 ⎤
w2 L w2 ⎥⎥
M
M
M ⎥
⎥
wn L wn ⎦
Ahora, se puede determinar la matriz A en función de N, de la siguiente manera:
⎡ 1
⎢w w
N =⎢ 2 1
⎢ M
⎢
⎣ wn w1
w1 w2
1
M
wn w2
L w1 wn ⎤
L w2 wn ⎥⎥
M
M ⎥
⎥
1 ⎦
L
Dividiendo los elementos de la columna i entre w j . En base a la definición se A , se desglosa:
A-4
⎡ 1
⎢w w
N =⎢ 2 1
⎢ M
⎢
⎣ wn w1
w1 w2
1
M
wn w2
L w1 wn ⎤ ⎡ w1 ⎤ ⎡ nw1 ⎤
⎡ w1 ⎤
⎢w ⎥
L w2 wn ⎥⎥ ⎢⎢ w2 ⎥⎥ ⎢⎢ nw2 ⎥⎥
=
= n ⎢ 2 ⎥ (Ec. A.2)
⎢M ⎥
M
M ⎥⎢ M ⎥ ⎢ M ⎥
⎥⎢ ⎥ ⎢
⎥
⎢ ⎥
1 ⎦ ⎣ wn ⎦ ⎣ nwn ⎦
L
⎣ wn ⎦
Es decir:
AW = nW
(Ec. A.3)
Donde W es el vector columna de pesos relativos w j que se aproxima con los
n elementos de las filas en la matriz normalizada N.
Haciendo W el estimado calculado, se puede notar que:
AW = nmax W (Ec. A.4)
Donde nmax ≥ n , es decir, mientras más próximo este nmax a n, la matriz de comparación por pares
A, será más consistente.
Como resultado, el A.H.P. calcula la razón de consistencia (RC), que se expresa como el cociente
entre índice de consistencia de la matriz A y el índice de consistencia aleatorio (IA).
RC =
IC
IA
(Ec. A.5)
Donde IC es el índice de consistencia de la matriz A, calculándose de la siguiente manera:
IC =
nmax − n
(Ec. A.6)
n −1
El valor de nmax se calcula de AW = nmax W , notando que la i-ésima ecuación es:
n
∑a
j =1
ij
wi = nmax wi
(Ec. A.7)
n
Dado que,
∑ w = 1 se obtiene:
i =1
i
n
⎛
n
∑⎜∑ a
i =1
⎝
j =1
ij
n
⎞
w j ⎟ = nmax ∑ wi
i =1
⎠
(Ec. A.8)
Es decir, el valor de nmax se determina al calcular primero el vector columna de la matriz A y luego
sumando sus elementos. El índice de consistencia aleatoria (IA) es el índice de consistencia de
una matriz de comparación por pares, generada de forma aleatoria.
A-5
Para la estimación del índice aleatorio (IA), se utiliza la siguiente fórmula:
IA =
1.98 ( n − 2 )
n
(Ec. A.9)
Una vez obtenidos el índice de consistencia y el índice de consistencia aleatorio, ya se puede
determinar la consistencia de una matriz, mediante el cálculo de la razón de consistencia (RC).
Si la razón de consistencia resulta menor o igual a 0.10, entonces la matriz de comparación por
pares es consistente. Si la razón de consistencia resulta estrictamente mayor que 0.10, entonces la
matriz de comparación por pares es inconsistente, lo que llama a la reflexión del tomador de
decisiones, para que replantee sus juicios en base a las comparaciones de los criterios y/o
alternativas que había hecho.
Un caso excepcional se da cuando la matriz de comparación por pares es de 2x2, ya que al
momento de calcular la razón de consistencia, resulta un valor indeterminado. Entonces para
solucionar este problema, sólo en este caso, la consistencia de la matriz se basa en la
dependencia lineal, por lo que resulta que toda matriz de comparación por pares de 2x2 es
consistente.
A-6
ANEXO B
ANEXO B: DESARROLLO DE PROCESO JERÁRQUICO ANALÍTICO EN CADA ASPECTO
EVALUADO.
AHP Completado por el Ing. Vitelio Bautista
AHP: GENERAL
Ítems evaluados:
1. Organización y personal
2. Productividad de la mano de obra
3. Capacitación gerencial
4. Capacitación de los técnicos
5. Motivación
6. Administración y control del presupuesto
7. Planeación y programación de las órdenes de trabajo
8. Instalaciones
9. Control de almacenes y herramientas
10. Mantenimiento preventivo e historia del equipo
11. Medición de trabajos e incentivos
12. Sistema de información
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
1
1
1
3
1/3
1/2
1/2
1/2
1/5
1/7
1
1/2
1/5
2
1
1
1/4
7
1
1/3
1/6
1
1/5
1
1
1/2
3
1/3
4
1
¼
1/3
1/5
¼
1/5
1/7
1/5
1/5
1/3
8,88 14,45 7,44
4
3
1/7
4
1
5
2
2
1/5
1/4
1/8
4
1/2
22,22
5
2
1
3
1/5
1
1/3
1/2
1/5
1/2
1
1/3
1/3
6
2
3
5
1/2
3
1
1
1/3
1/2
1/2
1
1/2
7
2
6
4
1/2
2
1
1
1/3
1/3
1
1
1/3
8
5
1
5
5
5
3
3
1
1/2
3
1
3
9
7
5
7
4
2
2
3
2
1
3
3
3
10
1
1
5
8
1
2
1
1/3
1/3
1
1/2
1/2
11
2
1
5
1/4
3
1
1
1
1/3
2
1
1/4
12
5
2
3
2
3
2
3
1/3
1/3
2
4
1
10,40 18,33 19,50 35,50 42,00 21,67 17,83 27,67
Tabla B.1 Matriz de Comparación por Pares
B-1
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
1
2
3
0,11
0,07 0,04
0,11
0,07 0,54
0,34
0,02 0,13
0,04
0,48 0,03
0,06
0,07 0,04
0,06
0,02 0,03
0,06
0,01 0,03
0,02
0,07 0,03
0,02
0,01 0,02
0,11
0,07 0,03
0,0563 0,0692 0,03
0,02
0,03 0,04
1,00
1,00
4
0,14
0,01
0,18
0,05
0,23
0,09
0,09
0,01
0,01
0,01
0,18
0,02
5
0,19
0,10
0,29
0,02
0,10
0,03
0,05
0,02
0,05
0,10
0,03
0,03
6
0,11
0,16
0,27
0,03
0,16
0,05
0,05
0,02
0,03
0,03
0,05
0,03
7
0,10
0,31
0,21
0,03
0,10
0,05
0,05
0,02
0,02
0,05
0,05
0,02
8
0,14
0,03
0,14
0,14
0,14
0,08
0,08
0,03
0,01
0,08
0,03
0,08
9
0,17
0,12
0,17
0,10
0,05
0,05
0,07
0,05
0,02
0,07
0,07
0,07
10
0,05
0,05
0,23
0,37
0,05
0,09
0,05
0,02
0,02
0,05
0,02
0,02
11
0,11
0,06
0,28
0,01
0,17
0,06
0,06
0,06
0,02
0,11
0,06
0,01
12
0,18
0,07
0,11
0,07
0,11
0,07
0,11
0,01
0,01
0,07
0,14
0,04
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla B.2 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
11,8%
13,5%
19,7%
11,4%
10,6%
5,7%
5,9%
2,8%
2,0%
6,5%
6,6%
3,6%
Tabla B.3 Porcentajes Obtenidos
B-2
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,118
0,135
0,197
0,114
0,106
0,057
0,059
0,028
0,020
0,065
0,066
0,036
1,000
AHP: ORGANIZACIÓN Y PERSONAL
Ítems evaluados:
1.1 Existencia de organigrama
1.2 Existencia de cargo de gerente de mantenimiento
1.3 Toma de decisiones de gerente da mantenimiento
1.4 Diferenciación de operarios
1.5 Descripción de cada cargo
1.6 Revisión de la calidad del mantenimiento
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
TOTAL
1,1
1
5
5
1
1/2
4
1,2
1/5
1
1/3
1/2
1/4
1/4
1,3
1/5
3
1
1/3
1/4
1/3
1,4
1
2
3
1
2
1/3
1,5
2
4
4
1/2
1
2
1,6
1/4
4
3
3
1/2
1
16,50
2,53
5,12
9,33
13,50
11,75
Tabla B.4 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,1
0,06
0,30
0,30
0,06
0,03
0,24
1,2
0,08
0,39
0,13
0,20
0,10
0,10
1,3
0,04
0,59
0,20
0,07
0,05
0,07
1,4
0,11
0,21
0,32
0,11
0,21
0,04
1,5
0,15
0,30
0,30
0,04
0,07
0,15
1,6
0,02
0,34
0,26
0,26
0,04
0,09
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,076
0,356
0,251
0,120
0,085
0,113
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.5 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
Porcentaje
7,6%
35,6%
25,1%
12,0%
8,5%
11,3%
Tabla B.6 Porcentajes Obtenidos
B-3
AHP: PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
Ítems evaluados:
2.1 Rendimiento de los operarios
2.2 Tiempos estándares
2.3 Tiempos reales
2.4 Revisión de trabajos pendientes
2.5 Investigaciones de bajo rendimiento
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
TOTAL
2,1
1
1/2
1
3
2
2,2
2
1
2
2
2
2,3
1
1/2
1
2
2
2,4
1/3
1/2
1/2
1
1/4
2,5
1/2
1/2
1/2
4
1
7,50
9,00
6,50
2,58
6,50
Tabla B.7 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,1
0,13
0,07
0,13
0,40
0,27
2,2
0,22
0,11
0,22
0,22
0,22
TOTAL
1,00
1,00
2,3
0,15
0,08
0,15
0,31
0,31
2,4
0,13
0,19
0,19
0,39
0,10
2,5
0,08
0,08
0,08
0,62
0,15
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,143
0,105
0,156
0,386
0,209
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.8 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
Porcentaje
14,3%
10,5%
15,6%
38,6%
20,9%
Tabla B.9 Porcentajes Obtenidos
B-4
AHP: CAPACITACIÓN GERENCIAL
Ítems evaluados:
3.1 Capacitación a gerentes
3.2 Avances tecnológicos
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
3,1
3,2
3,1
1
1/7
3,2
7
1
TOTAL
1,14
8,00
Tabla B.10 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
3,1
3,2
3,1
0,88
0,13
3,2
0,88
0,13
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,875
0,125
TOTAL
1,00
1,00
1
Tabla B.11 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
3,1
3,2
Porcentaje
87,5%
12,5%
Tabla B.12 Porcentajes Obtenidos
B-5
AHP: CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS
Ítems evaluados:
4.1 Capacitación a técnicos
4.2 Evaluaciones de capacidades
4.3 Perfiles de contratación
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
4,1
4,2
4,3
4,1
1
2
3
4,2
1/2
1
2
4,3
1/3
1/2
1
TOTAL
6,00
3,50
1,83
Tabla B.13 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
4,1
4,2
4,3
4,1
0,17
0,33
0,50
TOTAL
1,00
4,2
0,14
0,29
0,57
4,3
0,18
0,27
0,55
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,164
0,297
0,539
1,00
1,00
1
Tabla B.14 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
4,1
4,2
4,3
Porcentaje
16,4%
29,7%
53,9%
Tabla B.15 Porcentajes Obtenidos
B-6
AHP: MOTIVACIÓN
Ítems evaluados:
5.1 Identificación con la empresa
5.2 Estabilidad laboral
5.3 Crecimiento en la empresa
5.4 Incentivos a empleados
5.5 Seguridad industrial
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
TOTAL
5,1
1
2
1/3
1/3
9
5,2
1/2
1
1/5
1/3
4
5,3
3
5
1
1/5
9
5,4
3
3
5
1
9
5,5
1/9
1/4
1/9
1/9
1
12,67
6,03
18,20
21,00
1,58
Tabla B.16 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
5,1
0,08
0,16
0,03
0,03
0,71
5,2
0,08
0,17
0,03
0,06
0,66
5,3
0,16
0,27
0,05
0,01
0,49
5,4
0,14
0,14
0,24
0,05
0,43
5,5
0,07
0,16
0,07
0,07
0,63
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,108
0,180
0,085
0,042
0,586
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.17 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
Porcentaje
10,8%
18,0%
8,5%
4,2%
58,6%
Tabla B.18 Porcentajes Obtenidos
B-7
AHP: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO
Ítems evaluados:
6.1 Tener un registro de los materiales usados en un trabajo de mantenimiento
6.2 Tener un registro de los repuestos utilizados en un trabajo de mantenimiento
6.3 Poseer un software para controlar la cantidad de repuestos que hay en almacén
6.4 Llevar un control del tiempo de los trabajos de mantenimiento realizados
6.5 Poseer una división entre mantenimiento mecánico y mantenimiento eléctrico
6.6 Llevar un registro del tiempo muerto de las maquinas
6.7 Tener algún método para estimar los costos de mantenimiento
MATRIZ DE COMPARACÓN POR PARES
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
6,1
1
5
3
3
3
2
4
TOTAL
21,00
6,2
1/5
1
2
1
1/2
1
1
6,3
1/3
1/2
1
1
1/2
1/2
1
6,4
1/3
1
1
1
1/2
1
4
6,5
1/3
2
2
2
1
1
3
6,6
1/2
1
2
1
1
1
3
6,7
1/4
1
1
1/4
1/3
1/3
1
6,70
4,83
8,83
11,33
9,50
4,17
Tabla B.19 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
6,1
0,05
0,24
0,14
0,14
0,14
0,10
0,19
6,2
0,03
0,15
0,30
0,15
0,07
0,15
0,15
6,3
0,07
0,10
0,21
0,21
0,10
0,10
0,21
6,4
0,04
0,11
0,11
0,11
0,06
0,11
0,45
6,5
0,03
0,18
0,18
0,18
0,09
0,09
0,26
6,6
0,05
0,11
0,21
0,11
0,11
0,11
0,32
6,7
0,06
0,24
0,24
0,06
0,08
0,08
0,24
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,047
0,161
0,198
0,136
0,093
0,105
0,260
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.20 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROMEDIOS OBTENIDOS
Ítem
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
Porcentaje
4,7%
16,1%
19,8%
13,6%
9,3%
10,5%
26,0%
Tabla B.21 Porcentajes Obtenidos
B-8
AHP: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO
Ítems evaluados:
7.1 Poseer órdenes de trabajo
7.2 Que las órdenes de trabajo sean fáciles de llenar
7.3 Que la orden de trabajo tenga toda la información necesaria
7.4 Tener las órdenes de trabajo computarizadas
7.5 Que hayan paros programados en las maquinas para dar mantenimiento
7.6 Que el personal de producción este enterado de estos paros
7.7 Tener sobreproducción cuando se den los paros programados
7.8 Tener producción de respaldo cuando se da un paro imprevisto
7.9 Actualizar los estándares de tiempo de realización de un trabajo de mantenimiento
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
7,1
1
1/4
1/2
1/2
3
3
3
3
3
7,2
4
1
1/4
2
4
4
4
4
4
7,3
2
4
1
1/2
3
3
3
3
3
7,4
2
1/2
2
1
5
5
5
5
4
7.5.1
1/3
1/4
1/3
1/5
1
1
3
4
1/5
7.5.2
1/3
1/4
1/3
1/5
1
1
4
4
1/2
7.5.3
1/3
1/4
1/3
1/5
1/3
1/4
1
3
1/5
7.5.4
1/3
1/4
1/3
1/5
1/4
1/4
1/3
1
1/5
7,6
1/3
1/4
1/3
1/4
5
2
5
5
1
TOTAL
17,25
27,25
22,50
29,50
10,32
11,62
5,90
3,15
19,17
Tabla B.22 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
7,1
0,06
0,01
0,03
0,03
0,17
0,17
0,17
0,17
0,17
7,2
0,15
0,04
0,01
0,07
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
7,3
0,09
0,18
0,04
0,02
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
7,4
0,07
0,02
0,07
0,03
0,17
0,17
0,17
0,17
0,14
7.5.1
0,03
0,02
0,03
0,02
0,10
0,10
0,29
0,39
0,02
7.5.2
0,03
0,02
0,03
0,02
0,09
0,09
0,34
0,34
0,04
7.5.3
0,06
0,04
0,06
0,03
0,06
0,04
0,17
0,51
0,03
TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
7.5.4
0,11
0,08
0,11
0,06
0,08
0,08
0,11
0,32
0,06
7,6
0,02
0,01
0,02
0,01
0,26
0,10
0,26
0,26
0,05
1,00 1,00
Tabla B.23 Matriz de Porcentajes y Promedios
B-9
PROMEDIO DE CADA FILA
0,067
0,047
0,043
0,034
0,134
0,115
0,199
0,271
0,089
1
PROMEDIOS OBTENIDOS
Ítem
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
Porcentaje
6,7%
4,7%
4,3%
3,4%
13,4%
11,5%
19,9%
27,1%
8,9%
Tabla B.24 Porcentajes Obtenidos
B-10
AHP: INSTALACIONES
Ítems evaluados:
8.1 Tener la distribución en planta
8.2 Poseer un lugar para almacenar herramientas
8.3 Poseer un lugar para almacenar los repuestos
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
8,1
8,2
8,3
8,1
1
1/2
1/2
8,2
2
1
1
8,3
2
1
1
TOTAL
2,00
4,00
4,00
Tabla B.25 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
8,1
8,2
8,3
8,1
0,50
0,25
0,25
TOTAL
1,00
8,2
0,50
0,25
0,25
8,3
0,50
0,25
0,25
PROMEDIO DE CADA FILA
0,500
0,250
0,250
1,00
1,00
1
Tabla B.26 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
8,1
8,2
8,3
Porcentaje
50,0%
25,0%
25,0%
Tabla B.27 Porcentajes Obtenidos
B-11
AHP: CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS
9.1 Catálogo del equipo
9.2 Información de localización de los proveedores
9.3 Poseer los repuestos necesarios para hacer reparaciones
9.4 Tener un inventario de los repuestos existentes
9.5 Tener las herramientas adecuadas para hacer una reparación
9.6 Tener las herramientas al alcance
9.7 Ubicación de rápida de los repuestos almacenados
9.8 Que este rotulado el lugar donde guardan los repuestos y herramientas
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
9,1
1
2
3
4
4
3
3
3
9,2
1/2
1
1/2
1/2
1/2
1/3
1/2
1/2
9,3
1/3
2
1
1/5
1/2
1/3
1/2
1/2
9,4
1/4
2
5
1
1/2
1/3
1/3
1/3
9,5
1/4
2
2
2
1
1/4
2
1/2
9,6
1/3
3
3
3
4
1
3
3
9,7
1/3
2
2
3
1/2
1/3
1
3
9,8
1/3
2
2
3
2
1/3
1/3
1
TOTAL
23,00
4,33
5,37
9,75
10,00
20,33
12,17
11,00
Tabla B.28 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
9,1
0,04
0,09
0,13
0,17
0,17
0,13
0,13
0,13
9,2
0,12
0,23
0,12
0,12
0,12
0,08
0,12
0,12
9,3
0,06
0,37
0,19
0,04
0,09
0,06
0,09
0,09
9,4
0,03
0,21
0,51
0,10
0,05
0,03
0,03
0,03
9,5
0,03
0,20
0,20
0,20
0,10
0,03
0,20
0,05
9,6
0,02
0,15
0,15
0,15
0,20
0,05
0,15
0,15
9,7
0,03
0,16
0,16
0,25
0,04
0,03
0,08
0,25
9,8
0,03
0,18
0,18
0,27
0,18
0,03
0,03
0,09
TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla B.29 Matriz de Porcentajes y Promedios
B-12
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,043
0,199
0,205
0,162
0,119
0,054
0,104
0,114
1
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
4,3%
19,9%
20,5%
16,2%
11,9%
5,4%
10,4%
11,4%
Ítem
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
Tabla B.30 Porcentajes Obtenidos
AHP: MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO
Ítems evaluados:
10.1 Dar mantenimiento periódico a los equipos más importantes
10.2 Tener un plan general de mantenimiento preventivo
10.3 Llevar un registro histórico de las fallas de los equipos
10.4 Llevar un registro del tiempo que esta disponible el equipo para producir
10.5 Llevar un registro histórico de los repuestos que han sido utilizados en una maquina
10.6 Existencia de una persona encargada del plan de mantenimiento preventivo
10.7 Realizar informes detallados de mantenimiento preventivo
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
10,1
1
1/2
1/2
1/2
1/3
3
1/2
10,2
2
1
1/3
1/3
1/3
4
1/3
10,3
2
3
1
1/2
1/2
3
1/2
10,4
2
3
2
1
1/2
3
1/3
10,5
3
3
2
2
1
3
1/2
10,6
1/3
1/4
1/3
1/3
1/3
1
1/3
10,7
2
3
2
3
2
3
1
TOTAL
6,33
8,33
10,50
11,83
14,50
2,92
16,00
Tabla B.31 Matriz de Comparación por Pares
B-13
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
10,1
0,16
0,08
0,08
0,08
0,05
0,47
0,08
10,2
0,24
0,12
0,04
0,04
0,04
0,48
0,04
10,3
0,19
0,29
0,10
0,05
0,05
0,29
0,05
TOTAL
1,00
1,00
1,00
10,4
0,17
0,25
0,17
0,08
0,04
0,25
0,03
10,5
0,21
0,21
0,14
0,14
0,07
0,21
0,03
10,6
0,11
0,09
0,11
0,11
0,11
0,34
0,11
10,7
0,13
0,19
0,13
0,19
0,13
0,19
0,06
PROMEDIO DE CADA FILA
0,172
0,174
0,109
0,099
0,070
0,319
0,058
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.32 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
17,2%
17,4%
10,9%
9,9%
7,0%
31,9%
5,8%
Ítem
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
Tabla B.33 Porcentajes Obtenidos
AHP: MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS
Ítems evaluados:
11.1 Tener algún método para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta
11.2 Entregar reconocimientos a empleados sobresalientes
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
11,1
11,2
11,1
1
1/5
11,2
5
1
TOTAL
1,20
6,00
Tabla B.34 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
11,1
11,2
TOTAL
11,1
0,83
0,17
11,2
0,83
0,17
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,833
0,167
1,00
1,00
1
Tabla B.35 Matriz de Porcentajes y Promedios
B-14
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
83,3%
16,7%
Ítem
11,1
11,2
Tabla B.36 Porcentajes Obtenidos
AHP: SISTEMA DE INFORMACION
12.1Tener un software para administrar todo el plan de mantenimiento preventivo
12.2 Tener un software para controlar los gastos en concepto de mantenimiento
12.3 Tener un software que genere listas de instrucciones para el mantenimiento preventivo
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
12,1
12,2
12,3
12,1
1
1/3
1/3
12,2
3
1
1/2
12,3
3
2
1
TOTAL
1,67
4,50
6,00
Tabla B.37 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
12,1
12,2
12,3
12,1
0,60
0,20
0,20
12,2
0,67
0,22
0,11
12,3
0,50
0,33
0,17
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,589
0,252
0,159
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.38 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
12,1
12,2
12,3
Porcentaje
58,9%
25,2%
15,9%
Tabla B.39 Porcentajes Obtenidos
B-15
AHP Completado por el Ing. Salvador Flores
AHP GENERAL
Ítems evaluados:
1. Organización y personal
2. Productividad de la mano de obra
3. Capacitación gerencial
4. Capacitación de los técnicos
5. Motivación
6. Administración y control del presupuesto
7. Planeación y programación de las órdenes de trabajo
8. Instalaciones
9. Control de almacenes y herramientas
10. Mantenimiento preventivo e historia del equipo
11. Medición de trabajos e incentivos
12. Sistema de información
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1
9
1/2
7
1/3
1/2
2
1/2
1
9
2
1/4
2
1/9
1
1/2
4
1/2
1
1/3
1
1/3
3
1/2
1/4
3
2
2
1
3
4
4
1/3
9
5
9
3
1/3
4
1/7
1/4
1/3
1
2
2
1/2
6
2
9
3
1/3
TOTAL 33,08 12,53 42,67 26,56
5
3
2
1/4
1/2
1
3
2
9
9
9
2
1/4
6
2
1
1/4
1/2
1/3
1
1/5
2
1
2
1/3
1/4
7
1/2
3
3
2
1/2
5
1
7
5
9
7
1/2
8
2
1
1/9
1/6
1/9
1/2
1/7
1
1/2
7
1/2
1/7
9
1
3
1/5
1/2
1/9
1
1/5
2
1
2
1/2
1/5
41,00 10,87 43,50 13,17 11,71
Tabla B.40 Matriz de Comparación por Pares
B-16
10
1/9
1/3
1/9
1/9
1/9
1/2
1/9
1/7
1/2
1
1/7
1/9
3,29
11
1/2
2
1/3
1/3
1/2
3
1/7
2
2
7
1
1/7
12
4
4
3
3
4
4
2
7
5
9
7
1
18,95 53,00
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,03
0,27
0,02
0,21
0,01
0,02
0,06
0,02
0,03
0,27
0,060
0,01
2
0,01
0,08
0,04
0,32
0,04
0,08
0,03
0,08
0,03
0,24
0,040
0,02
3
0,05
0,05
0,02
0,07
0,09
0,09
0,01
0,21
0,12
0,21
0,07
0,01
4
0,01
0,01
0,01
0,04
0,08
0,08
0,02
0,23
0,08
0,34
0,11
0,01
5
0,07
0,05
0,01
0,01
0,02
0,07
0,05
0,22
0,22
0,22
0,05
0,01
6
0,18
0,09
0,02
0,05
0,03
0,09
0,02
0,18
0,09
0,18
0,03
0,02
7
0,01
0,07
0,07
0,05
0,01
0,11
0,02
0,16
0,11
0,21
0,16
0,01
8
0,15
0,08
0,01
0,01
0,01
0,04
0,01
0,08
0,04
0,53
0,04
0,01
9
0,09
0,26
0,02
0,04
0,01
0,09
0,02
0,17
0,09
0,17
0,04
0,02
10
0,03
0,10
0,03
0,03
0,03
0,15
0,03
0,04
0,15
0,30
0,04
0,03
TOTAL
1,00
1,00
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla B.41 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
6,1%
10,3%
2,7%
7,6%
3,7%
8,8%
2,6%
13,5%
9,6%
26,8%
6,9%
1,5%
Tabla B.42 Porcentajes Obtenidos
B-17
11
0,03
0,11
0,02
0,02
0,03
0,16
0,01
0,11
0,11
0,37
0,05
0,01
12
0,08
0,08
0,06
0,06
0,08
0,08
0,04
0,13
0,09
0,17
0,13
0,019
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,0611
0,1027
0,0269
0,0755
0,0366
0,0878
0,0259
0,1353
0,0959
0,2681
0,0694
0,0147
1
AHP: ORGANIZACIÓN Y PERSONAL
Ítems evaluados:
1.7 Existencia de organigrama
1.8 Existencia de cargo de gerente de mantenimiento
1.9 Toma de decisiones de gerente da mantenimiento
1.10
Diferenciación de operarios
1.11
Descripción de cada cargo
1.12
Revisión de la calidad del mantenimiento
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
TOTAL
1,1
1
5
9
1/2
5
9
1,2
1/5
1
2
1/5
1/5
5
1,3
1/9
1/2
1
1/9
1/5
1/2
1,4
2
5
9
1
5
9
1,5
1/5
5
5
1/5
1
5
29,50
8,60
2,42 31,00 16,40
1,6
1/9
1/5
2
1/9
1/5
1
3,62
Tabla B.43 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,1
0,03
0,17
0,31
0,02
0,17
0,31
1,2
0,02
0,12
0,23
0,02
0,02
0,58
1,3
0,05
0,21
0,41
0,05
0,08
0,21
1,4
0,06
0,16
0,29
0,03
0,16
0,29
1,5
0,01
0,30
0,30
0,01
0,06
0,30
1,6
0,03
0,06
0,55
0,03
0,06
0,28
PROMEDIO DE CADA FILA
0,035
0,169
0,350
0,027
0,092
0,327
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.44 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
Porcentaje
3,5%
16,9%
35,0%
2,7%
9,2%
32,7%
Tabla B.45 Porcentajes Obtenidos
B-18
AHP: PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
Ítems evaluados:
2.1 Rendimiento de los operarios
2.2 Tiempos estándares
2.3 Tiempos reales
2.4 Revisión de trabajos pendientes
2.5 Investigaciones de bajo rendimiento
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
2,1
1
1/5
9
7
7
2,2
5
1
9
9
5
2,3
1/9
1/9
1
3
1/5
2,4
1/7
1/9
1/3
1
1/3
2,5
1/7
1/5
5
3
1
24,20
29,00
4,42
1,92
9,34
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
TOTAL
Tabla B.46 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,1
0,04
0,01
0,37
0,29
0,29
2,2
0,17
0,03
0,31
0,31
0,17
2,3
0,03
0,03
0,23
0,68
0,05
2,4
0,07
0,06
0,17
0,52
0,17
2,5
0,02
0,02
0,54
0,32
0,11
PROMEDIO DE CADA FILA
0,066
0,029
0,323
0,424
0,157
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.47 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
Porcentaje
6,6%
2,9%
32,3%
42,4%
15,7%
Tabla B.48 Porcentajes Obtenidos
B-19
AHP: CAPACITACIÓN GERENCIAL
Ítems evaluados:
3.1 Capacitación a gerentes
3.2 Avances tecnológicos
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
3,1
3,2
3,1
1
1/5
3,2
5
1
TOTAL
1,20
6,00
Tabla B.49 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
3,1
3,2
3,1
0,83
0,17
3,2
0,83
0,17
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,833
0,167
TOTAL
1,00
1,00
1
Tabla B.50 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
3,1
3,2
Porcentaje
83,3%
16,7%
Tabla B.51 Porcentajes Obtenidos
B-20
AHP: CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS
Ítems evaluados:
4.1 Capacitación a técnicos
4.2 Evaluaciones de capacidades
4.3 Perfiles de contratación
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
4,1
4,2
4,3
4,1
1
5
7
4,2
1/5
1
1/2
4,3
1/7
2
1
TOTAL
13,00
1,70
3,14
Tabla B.52 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
4,1
4,2
4,3
4,1
0,08
0,38
0,54
TOTAL
1,00
4,2
0,12
0,59
0,29
4,3
0,05
0,64
0,32
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,080
0,536
0,384
1,00
1,00
1
Tabla B.53 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
4,1
4,2
4,3
Porcentaje
8,0%
53,6%
38,4%
Tabla B.54 Porcentajes Obtenidos
B-21
AHP: MOTIVACIÓN
Ítems evaluados:
5.1 Identificación con la empresa
5.2 Estabilidad laboral
5.3 Crecimiento en la empresa
5.4 Incentivos a empleados
5.5 Seguridad industrial
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
5,1
1
1/5
1/3
1/5
9
5,2
5
1
5
1/7
8
5,3
3
1/5
1
1/5
4
5,4
5
7
5
1
7
5,5
1/9
1/8
1/4
1/7
1
10,73
19,14
8,40
25,00
1,63
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
TOTAL
Tabla B.55 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
5,1
0,09
0,02
0,03
0,02
0,84
5,2
0,26
0,05
0,26
0,01
0,42
TOTAL
1,00
1,00
5,3
0,36
0,02
0,12
0,02
0,48
5,4
0,20
0,28
0,20
0,04
0,28
5,5
0,07
0,08
0,15
0,09
0,61
PROMEDIO DE CADA FILA
0,196
0,090
0,153
0,036
0,525
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.56 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
Porcentaje
19,6%
9,0%
15,3%
3,6%
52,5%
Tabla B.57 Porcentajes Obtenidos
B-22
AHP: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO
Ítems evaluados:
6.1 Tener un registro de los materiales usados en un trabajo de mantenimiento
6.2 Tener un registro de los repuestos utilizados en un trabajo de mantenimiento
6.3 Poseer un software para controlar la cantidad de repuestos que hay en almacén
6.4 Llevar un control del tiempo de los trabajos de mantenimiento realizados
6.5 Poseer una división entre mantenimiento mecánico y mantenimiento eléctrico
6.6 Llevar un registro del tiempo muerto de las maquinas
6.7 Tener algún método para estimar los costos de mantenimiento
MATRIZ DE COMPARACÓN POR PARES
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
6,1
1
1
2
2
2
1/3
2
TOTAL
10,33
6,2
1
1
1
1
1/2
1/5
1
6,3
1/2
1
1
5
1/3
1/2
3
6,4
1/2
1
1/5
1
1/7
1/5
1/2
6,5
1/2
2
3
7
1
1/2
3
6,6
3
5
2
5
2
1
4
6,7
1/2
1
1/3
2
1/3
1/4
1
5,70
11,33
3,54
17,00
22,00
5,42
Tabla B.58 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
6,1
0,10
0,10
0,19
0,19
0,19
0,03
0,19
6,2
0,18
0,18
0,18
0,18
0,09
0,04
0,18
6,3
0,04
0,09
0,09
0,44
0,03
0,04
0,26
6,4
0,14
0,28
0,06
0,28
0,04
0,06
0,14
6,5
0,03
0,12
0,18
0,41
0,06
0,03
0,18
6,6
0,14
0,23
0,09
0,23
0,09
0,05
0,18
6,7
0,09
0,18
0,06
0,37
0,06
0,05
0,18
PROMEDIO DE CADA FILA
0,102
0,167
0,120
0,300
0,080
0,041
0,188
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.59 Matriz de Porcentajes y Promedios
B-23
PROMEDIOS OBTENIDOS
Porcentaje
10,2%
16,7%
12,0%
30,0%
8,0%
4,1%
18,8%
Ítem
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
Tabla B.60 Porcentajes Obtenidos
AHP: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO
Ítems evaluados:
7.1 Poseer órdenes de trabajo
7.2 Que las órdenes de trabajo sean fáciles de llenar
7.3 Que la orden de trabajo tenga toda la información necesaria
7.4 Tener las órdenes de trabajo computarizadas
7.5 Que hayan paros programados en las maquinas para dar mantenimiento
7.6 Que el personal de producción este enterado de estos paros
7.7 Tener sobreproducción cuando se den los paros programados
7.8 Tener producción de respaldo cuando se da un paro imprevisto
7.9 Actualizar los estándares de tiempo de realización de un trabajo de mantenimiento
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
7,1
1
1
1
1/3
2
3
2
2
1/5
7,2
1
1
1
1/2
4
3
3
4
1/4
TOTAL
12,53
17,75
7,3
1
1
1
1/2
3
2
1/2
1/2
1/5
7,4
3
2
2
1
3
4
4
4
2
7.5.1
1/2
1/4
1/3
1/3
1
2
1
2
1/2
7.5.2
1/3
1/3
1/2
1/4
1/2
1
1/3
2
1/2
7.5.3
1/2
1/3
2
1/4
1
3
1
1
1/2
7.5.4
1/2
1/4
2
1/4
1/2
1/2
1
1
1/2
7,6
5
4
5
1/2
2
2
2
2
1
9,70
25,00
7,92
5,75
9,58
6,50
23,50
Tabla B.61 Matriz de Comparación por Pares
B-24
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
7,1
0,08
0,08
0,08
0,03
0,16
0,24
0,16
0,16
0,02
7,2
0,06
0,06
0,06
0,03
0,23
0,17
0,17
0,23
0,01
7,3
0,10
0,10
0,10
0,05
0,31
0,21
0,05
0,05
0,02
7,4
0,12
0,08
0,08
0,04
0,12
0,16
0,16
0,16
0,08
7.5.1
0,06
0,03
0,04
0,04
0,13
0,25
0,13
0,25
0,06
7.5.2
0,06
0,06
0,09
0,04
0,09
0,17
0,06
0,35
0,09
7.5.3 7.5.4 7,6
0,05 0,08 0,21
0,03 0,04 0,17
0,21 0,31 0,21
0,03 0,04 0,02
0,10 0,08 0,09
0,31 0,08 0,09
0,10 0,15 0,09
0,10 0,15 0,09
0,05 0,08 0,04
TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
1,00
PROMEDIO DE CADA FILA
0,091
0,072
0,131
0,035
0,144
0,186
0,119
0,171
0,050
1,00
Tabla B.62 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROMEDIOS OBTENIDOS
Porcentaje
9,1%
7,2%
13,1%
3,5%
14,4%
18,6%
11,9%
17,1%
5,0%
Ítem
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
Tabla B.63 Porcentajes Obtenidos
AHP: INSTALACIONES
Ítems evaluados:
8.1 Tener la distribución en planta
8.2 Poseer un lugar para almacenar herramientas
8.3 Poseer un lugar para almacenar los repuestos
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
8,1
8,2
8,3
8,1
1
1/4
1/4
8,2
4
1
1
8,3
4
1
1
TOTAL
1,50
6,00
6,00
Tabla B.64 Matriz de Comparación por Pares
B-25
1
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
8,1
8,2
8,3
8,1
0,67
0,17
0,17
TOTAL
1,00
8,2
0,67
0,17
0,17
8,3
0,67
0,17
0,17
PROMEDIO DE CADA FILA
0,667
0,167
0,167
1,00
1,00
1
Tabla B.65 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
66,7%
16,7%
16,7%
Ítem
8,1
8,2
8,3
Tabla B.66 Porcentajes Obtenidos
AHP: CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS
9.1 Catálogo del equipo
9.2 Información de localización de los proveedores
9.3 Poseer los repuestos necesarios para hacer reparaciones
9.4 Tener un inventario de los repuestos existentes
9.5 Tener las herramientas adecuadas para hacer una reparación
9.6 Tener las herramientas al alcance
9.7 Ubicación de rápida de los repuestos almacenados
9.8 Que este rotulado el lugar donde guardan los repuestos y herramientas
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
9,1
1
1
3
3
7
3
3
3
9,2
1
1
3
3
7
3
3
3
9,3
1/3
1/3
1
1/2
1
1/3
1/2
1/2
9,4
1/3
1/3
2
1
2
1/2
2
1/2
9,5
1/7
1/7
1
1/2
1
1/2
1/2
1/2
9,6
1/3
1/3
3
2
2
1
1/2
1
9,7
1/3
1/3
2
1/2
2
2
1
1
9,8
1/3
1/3
2
2
2
1
1
1
TOTAL
24,00
24,00
4,50
8,67
4,29
10,17
9,17
9,67
Tabla B.67 Matriz de Comparación por Pares
B-26
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
9,1
9,1
0,04
9,2
0,04
9,3
0,13
9,4
0,13
9,5
0,29
9,6
0,13
9,7
0,13
9,8
0,13
TOTAL 1,00
9,2
0,04
0,04
0,13
0,13
0,29
0,13
0,13
0,13
1,00
9,3
0,07
0,07
0,22
0,11
0,22
0,07
0,11
0,11
1,00
9,4
0,04
0,04
0,23
0,12
0,23
0,06
0,23
0,06
1,00
9,5
0,03
0,03
0,23
0,12
0,23
0,12
0,12
0,12
1,00
9,6
0,03
0,03
0,30
0,20
0,20
0,10
0,05
0,10
1,00
9,7
0,04
0,04
0,22
0,05
0,22
0,22
0,11
0,11
1,00
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,042
0,042
0,207
0,131
0,236
0,115
0,121
0,106
1
9,8
0,03
0,03
0,21
0,21
0,21
0,10
0,10
0,10
1,00
Tabla B.68 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
4,2%
4,2%
20,7%
13,1%
23,6%
11,5%
12,1%
10,6%
Ítem
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
Tabla B.69 Porcentajes Obtenidos
AHP: MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO
Ítems evaluados:
10.1 Dar mantenimiento periódico a los equipos más importantes
10.2 Tener un plan general de mantenimiento preventivo
10.3 Llevar un registro histórico de las fallas de los equipos
10.4 Llevar un registro del tiempo que esta disponible el equipo para producir
10.5 Llevar un registro histórico de los repuestos que han sido utilizados en una maquina
10.6 Existencia de una persona encargada del plan de mantenimiento preventivo
10.7 Realizar informes detallados de mantenimiento preventivo
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
10,1
1
1
1
1
1
1
2
TOTAL
8,00
10,2
1
1
1
1
1/2
1
1/3
10,3
1
1
1
1/2
1/2
3
4
10,4
1
1
2
1
4
5
2
10,5
1
2
2
1/4
1
5
2
10,6
1
1
1/3
1/5
1/5
1
1
10,7
1/2
3
1/4
1/2
1/2
1
1
5,83
11,00
16,00
13,25
4,73
6,75
Tabla B.70 Matriz de Comparación por Pares
B-27
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
10,1
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,25
10,2
0,17
0,17
0,17
0,17
0,09
0,17
0,06
10,3
0,09
0,09
0,09
0,05
0,05
0,27
0,36
TOTAL
1,00
1,00
1,00
10,4
0,06
0,06
0,13
0,06
0,25
0,31
0,13
10,5
0,08
0,15
0,15
0,02
0,08
0,38
0,15
10,6
0,21
0,21
0,07
0,04
0,04
0,21
0,21
10,7
0,07
0,44
0,04
0,07
0,07
0,15
0,15
PROMEDIO DE CADA FILA
0,116
0,179
0,110
0,077
0,100
0,231
0,187
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.71 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
11,6%
17,9%
11,0%
7,7%
10,0%
23,1%
18,7%
Ítem
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
Tabla B.72 Porcentajes Obtenidos
AHP: MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS
Ítems evaluados:
11.1 Tener algún método para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta
11.2 Entregar reconocimientos a empleados sobresalientes
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
11,1
11,2
11,1
1
1/2
11,2
2
1
TOTAL
1,50
3,00
Tabla B.73 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
11,1
11,2
TOTAL
11,1
0,67
0,33
11,2
0,67
0,33
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,667
0,333
1,00
1,00
1
Tabla B.74 Matriz de Porcentajes y Promedios
B-28
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
66,7%
33,3%
Ítem
11,1
11,2
Tabla B.75 Porcentajes Obtenidos
AHP: SISTEMA DE INFORMACION
Ítems evaluados:
12.1Tener un software para administrar todo el plan de mantenimiento preventivo
12.2 Tener un software para controlar los gastos en concepto de mantenimiento
12.3 Tener un software que genere listas de instrucciones para el mantenimiento preventivo
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
12,1
12,2
12,3
12,1
1
1
1
12,2
1
1
1
12,3
1
1
1
TOTAL
3,00
3,00
3,00
Tabla B.76 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
12,1
12,2
12,3
12,1
0,33
0,33
0,33
12,2
0,33
0,33
0,33
12,3
0,33
0,33
0,33
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,333
0,333
0,333
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.77 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
12,1
12,2
12,3
Porcentaje
33,3%
33,3%
33,3%
Tabla B.78 Porcentajes Obtenidos
B-29
AHP Completado por el Ing. Alfredo Zavala
AHP GENERAL
Ítems evaluados:
13. Organización y personal
14. Productividad de la mano de obra
15. Capacitación gerencial
16. Capacitación de los técnicos
17. Motivación
18. Administración y control del presupuesto
19. Planeación y programación de las órdenes de trabajo
20. Instalaciones
21. Control de almacenes y herramientas
22. Mantenimiento preventivo e historia del equipo
23. Medición de trabajos e incentivos
24. Sistema de información
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1
1
1/2
7
7
1
9
1/4
1
9
1/3
9
2
1
1
1
1
1/3
1/4
8
1/5
1
9
1/3
1/3
3
2
1
1
1
1/3
1
3
1/5
1/5
7
1/2
1
TOTAL 46,08 23,45 18,23
4
1/7
1
1
1
1/7
1/3
1/9
1/9
1
1
1/4
1
7,09
5
1/7
3
3
7
1
5
5
1
1
9
1
1
6
1
4
1
3
1/5
1
1
1/6
1/2
9
1/2
1
7
1/9
1/8
1/3
9
1/5
1
1
1/8
5
2
1/3
1/3
8
4
5
5
9
1
6
8
1
1
8
1
7
9
1
1
5
1
1
2
1/5
1
1
7
1/7
1
37,14 22,37 19,56 56,00 21,34
Tabla B.79 Matriz de Comparación por Pares
B-30
10
1/9
1/9
1/7
1
1/9
1/9
1/2
1/8
1/7
1
1/5
1/3
3,89
11
3
3
2
4
1
2
3
1
7
5
1
5
12
1/9
3
1
1
1
1
3
1/7
1
3
1/5
1
37,00 15,45
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,02
0,02
0,01
0,15
0,15
0,02
0,20
0,01
0,02
0,20
0,007
0,20
2
0,04
0,04
0,04
0,04
0,01
0,01
0,34
0,01
0,04
0,38
0,014
0,01
3
0,11
0,05
0,05
0,05
0,02
0,05
0,16
0,01
0,01
0,38
0,03
0,05
4
0,02
0,14
0,14
0,14
0,02
0,05
0,02
0,02
0,14
0,14
0,04
0,14
5
0,00
0,08
0,08
0,19
0,03
0,13
0,13
0,03
0,03
0,24
0,03
0,03
6
0,04
0,18
0,04
0,13
0,01
0,04
0,04
0,01
0,02
0,40
0,02
0,04
7
0,01
0,01
0,02
0,46
0,01
0,05
0,05
0,01
0,26
0,10
0,02
0,02
8
0,07
0,09
0,09
0,16
0,02
0,11
0,14
0,02
0,02
0,14
0,02
0,13
9
0,05
0,05
0,23
0,05
0,05
0,09
0,01
0,05
0,05
0,33
0,01
0,05
10
0,03
0,03
0,04
0,26
0,03
0,03
0,13
0,03
0,04
0,26
0,05
0,09
TOTAL
1,00
1,00
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla B.80 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
4,0%
8,1%
7,3%
15,1%
3,6%
5,9%
12,5%
1,8%
7,3%
24,2%
2,2%
7,9%
Tabla B.81 Porcentajes Obtenidos
B-31
11
0,08
0,08
0,05
0,11
0,03
0,05
0,08
0,03
0,19
0,14
0,03
0,14
12
0,01
0,19
0,06
0,06
0,06
0,06
0,19
0,01
0,06
0,19
0,01
0,06
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,0403
0,0805
0,0726
0,1509
0,0363
0,0594
0,1253
0,0179
0,0730
0,2424
0,0222
0,0793
1,00
AHP: ORGANIZACIÓN Y PERSONAL
Ítems evaluados:
1.13
Existencia de organigrama
1.14
Existencia de cargo de gerente de mantenimiento
1.15
Toma de decisiones de gerente da mantenimiento
1.16
Diferenciación de operarios
1.17
Descripción de cada cargo
1.18
Revisión de la calidad del mantenimiento
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
TOTAL
1,1
1
1/3
5
1
1
3
1,2
3
1
7
1
1
1
1,3
1/5
1/7
1
1/3
1/3
1/3
1,4
1
1
3
1
1/3
1
1,5
1
1
3
3
1
4
1,6
1/3
1
3
1
1/4
1
11,33 14,00 2,34
7,33
13,00
6,58
Tabla B.82 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,1
0,09
0,03
0,44
0,09
0,09
0,26
1,2
0,21
0,07
0,50
0,07
0,07
0,07
1,3
0,09
0,06
0,43
0,14
0,14
0,14
1,4
0,14
0,14
0,41
0,14
0,05
0,14
1,5
0,08
0,08
0,23
0,23
0,08
0,31
1,6
0,05
0,15
0,46
0,15
0,04
0,15
PROMEDIO DE CADA FILA
0,109
0,088
0,411
0,137
0,077
0,179
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.83 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
Porcentaje
10,9%
8,8%
41,1%
13,7%
7,7%
17,9%
Tabla B.84 Porcentajes Obtenidos
B-32
AHP: PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
Ítems evaluados:
2.1 Rendimiento de los operarios
2.2 Tiempos estándares
2.3 Tiempos reales
2.4 Revisión de trabajos pendientes
2.5 Investigaciones de bajo rendimiento
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
TOTAL
2,1
1
1/4
1
2
5
2,2
4
1
3
1
5
2,3
1
1/3
1
1
5
2,4
1/2
1
1
1
1
2,5
1/5
1/5
1/5
1
1
9,25
14,00
8,33
4,50
2,60
Tabla B.85 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,1
0,11
0,03
0,11
0,22
0,54
2,2
0,29
0,07
0,21
0,07
0,36
2,3
0,12
0,04
0,12
0,12
0,60
2,4
0,11
0,22
0,22
0,22
0,22
2,5
0,08
0,08
0,08
0,38
0,38
PROMEDIO DE CADA FILA
0,140
0,088
0,148
0,203
0,421
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.86 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
Porcentaje
14,0%
8,8%
14,8%
20,3%
42,1%
Tabla B.87 Porcentajes Obtenidos
B-33
AHP: CAPACITACIÓN GERENCIAL
Ítems evaluados:
3.1 Capacitación a gerentes
3.2 Avances tecnológicos
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
3,1
3,2
3,1
1
1/4
3,2
4
1
TOTAL
1,25
5,00
Tabla B.88 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
3,1
3,2
3,1
0,80
0,20
3,2
0,80
0,20
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,800
0,200
TOTAL
1,00
1,00
1
Tabla B.89 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
3,1
3,2
Porcentaje
80,0%
20,0%
Tabla B.90 Porcentajes Obtenidos
B-34
AHP: CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS
Ítems evaluados:
4.1 Capacitación a técnicos
4.2 Evaluaciones de capacidades
4.3 Perfiles de contratación
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
4,1
4,2
4,3
4,1
1
1/5
1/9
4,2
5
1
1
4,3
9
1
1
TOTAL
1,31
7,00
11,00
Tabla B.91 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
4,1
4,2
4,3
4,1
0,76
0,15
0,08
4,2
0,71
0,14
0,14
4,3
0,82
0,09
0,09
PROMEDIO DE CADA FILA
0,765
0,129
0,106
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.92 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
4,1
4,2
4,3
Porcentaje
76,5%
12,9%
10,6%
Tabla B.93 Porcentajes Obtenidos
B-35
AHP: MOTIVACIÓN
Ítems evaluados:
5.1 Identificación con la empresa
5.2 Estabilidad laboral
5.3 Crecimiento en la empresa
5.4 Incentivos a empleados
5.5 Seguridad industrial
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
5,1
1
1
3
2
1
5,2
1
1
1
1
1/3
5,3
1/3
1
1
1
1/2
5,4
1/2
1
1
1
1/2
5,5
1
3
2
2
1
8,00
4,33
3,83
4,00
9,00
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
TOTAL
Tabla B.94 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
5,1
0,13
0,13
0,38
0,25
0,13
5,2
0,23
0,23
0,23
0,23
0,08
TOTAL
1,00
1,00
5,3
0,09
0,26
0,26
0,26
0,13
5,4
0,13
0,25
0,25
0,25
0,13
5,5
0,11
0,33
0,22
0,22
0,11
PROMEDIO DE CADA FILA
0,136
0,240
0,268
0,243
0,114
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.95 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
Porcentaje
13,6%
24,0%
26,8%
24,3%
11,4%
Tabla B.96 Porcentajes Obtenidos
B-36
AHP: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO
Ítems evaluados:
6.1 Tener un registro de los materiales usados en un trabajo de mantenimiento
6.2 Tener un registro de los repuestos utilizados en un trabajo de mantenimiento
6.3 Poseer un software para controlar la cantidad de repuestos que hay en almacén
6.4 Llevar un control del tiempo de los trabajos de mantenimiento realizados
6.5 Poseer una división entre mantenimiento mecánico y mantenimiento eléctrico
6.6 Llevar un registro del tiempo muerto de las maquinas
6.7 Tener algún método para estimar los costos de mantenimiento
MATRIZ DE COMPARACÓN POR PARES
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
6,1
1
1
1/8
1/3
1/3
1/3
1
TOTAL
4,13
6,2
1
1
1
1/8
1/3
1/3
1
6,3
8
1
1
3
1
1/3
2
6,4
3
8
1/3
1
1/3
1
1
6,5
3
3
1
3
1
2
3
6,6
3
3
3
1
1/2
1
5
6,7
1
1
1/2
1
1/3
1/5
1
4,79
16,33
14,67
16,00
16,50
5,03
Tabla B.97 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
6,1
0,24
0,24
0,03
0,08
0,08
0,08
0,24
6,2
0,21
0,21
0,21
0,03
0,07
0,07
0,21
6,3
0,49
0,06
0,06
0,18
0,06
0,02
0,12
6,4
0,20
0,55
0,02
0,07
0,02
0,07
0,07
6,5
0,19
0,19
0,06
0,19
0,06
0,13
0,19
6,6
0,18
0,18
0,18
0,06
0,03
0,06
0,30
6,7
0,20
0,20
0,10
0,20
0,07
0,04
0,20
PROMEDIO DE CADA FILA
0,245
0,232
0,095
0,115
0,056
0,066
0,190
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.98 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROMEDIOS OBTENIDOS
Ítem
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
Porcentaje
24,5%
23,2%
9,5%
11,5%
5,6%
6,6%
19,0%
Tabla B.99 Porcentajes Obtenidos
B-37
AHP: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO
Ítems evaluados:
7.1 Poseer órdenes de trabajo
7.2 Que las órdenes de trabajo sean fáciles de llenar
7.3 Que la orden de trabajo tenga toda la información necesaria
7.4 Tener las órdenes de trabajo computarizadas
7.5 Que hayan paros programados en las maquinas para dar mantenimiento
7.6 Que el personal de producción este enterado de estos paros
7.7 Tener sobreproducción cuando se den los paros programados
7.8 Tener producción de respaldo cuando se da un paro imprevisto
7.9 Actualizar los estándares de tiempo de realización de un trabajo de mantenimiento
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
7,1
1
1
1
1/5
1
1
1/3
5
1/5
7,2
1
1
1
1/3
1
3
1/2
5
1/3
7,3
1
1
1
1/7
1
2
1/4
5
1/3
7,4
5
3
7
1
7
5
1/2
5
1/3
7.5.1
1
1
1
1/7
1
1
7
1
1/5
7.5.2
1
1/3
1/2
1/5
1
1
1/5
1
1/5
7.5.3
3
2
4
2
1/7
5
1
7
1
7.5.4
1/5
1/5
1/5
1/5
1
1
1/7
1
1/7
7,6
5
3
3
3
5
5
1
7
1
TOTAL
10,73
13,17
11,73
33,83
13,34
5,43
25,14
4,09
33,00
Tabla B.100 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
7,1
0,09
0,09
0,09
0,02
0,09
0,09
0,03
0,47
0,02
7,2
0,08
0,08
0,08
0,03
0,08
0,23
0,04
0,38
0,03
7,3
0,09
0,09
0,09
0,01
0,09
0,17
0,02
0,43
0,03
7,4
0,15
0,09
0,21
0,03
0,21
0,15
0,01
0,15
0,01
7.5.1
0,07
0,07
0,07
0,01
0,07
0,07
0,52
0,07
0,01
7.5.2
0,18
0,06
0,09
0,04
0,18
0,18
0,04
0,18
0,04
7.5.3 7.5.4 7,6
0,12 0,05 0,15
0,08 0,05 0,09
0,16 0,05 0,09
0,08 0,05 0,09
0,01 0,24 0,15
0,20 0,24 0,15
0,04 0,03 0,03
0,28 0,24 0,21
0,04 0,03 0,03
TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
1,00
1,00
Tabla B.101 Matriz de Porcentajes y Promedios
B-38
PROMEDIO DE CADA FILA
0,109
0,078
0,103
0,039
0,125
0,166
0,086
0,268
0,027
1
PROMEDIOS OBTENIDOS
Porcentaje
10,9%
7,8%
10,3%
3,9%
12,5%
16,6%
8,6%
26,8%
2,7%
Ítem
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
Tabla B.102 Porcentajes Obtenidos
AHP: INSTALACIONES
Ítems evaluados:
8.1 Tener la distribución en planta
8.2 Poseer un lugar para almacenar herramientas
8.3 Poseer un lugar para almacenar los repuestos
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
8,1
8,2
8,3
8,1
1
1/7
1/7
8,2
7
1
1
8,3
7
1
1
TOTAL
1,29
9,00
9,00
Tabla B.103 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
8,1
8,2
8,3
8,1
0,78
0,11
0,11
TOTAL
1,00
8,2
0,78
0,11
0,11
8,3
0,78
0,11
0,11
PROMEDIO DE CADA FILA
0,778
0,111
0,111
1,00
1,00
1
Tabla B.104 Matriz de Porcentajes y Promedios
B-39
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
77,8%
11,1%
11,1%
Ítem
8,1
8,2
8,3
Tabla B.105 Porcentajes Obtenidos
AHP: CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS
9.1 Catálogo del equipo
9.2 Información de localización de los proveedores
9.3 Poseer los repuestos necesarios para hacer reparaciones
9.4 Tener un inventario de los repuestos existentes
9.5 Tener las herramientas adecuadas para hacer una reparación
9.6 Tener las herramientas al alcance
9.7 Ubicación de rápida de los repuestos almacenados
9.8 Que este rotulado el lugar donde guardan los repuestos y herramientas
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
9,1
1
1
9
3
5
5
5
5
9,2
1
1
1
1
3
5
5
3
9,3
1/9
1
1
1
1
1/2
1
1
9,4
1/3
1
1
1
1
1
1
1/2
9,5
1/5
1/3
1
1
1
2
2
1
9,6
1/5
1/5
2
1
1/2
1
1
1
9,7
1/5
1/5
1
1
1/2
1
1
1/2
9,8
1/5
1/3
1
2
1
1
2
1
TOTAL
34,00
20,00
6,61
6,83
8,53
6,90
5,40
8,53
Tabla B.106 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
9,1
0,03
0,03
0,26
0,09
0,15
0,15
0,15
0,15
9,2
0,05
0,05
0,05
0,05
0,15
0,25
0,25
0,15
9,3
0,02
0,15
0,15
0,15
0,15
0,08
0,15
0,15
9,4
0,05
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,07
9,5
0,02
0,04
0,12
0,12
0,12
0,23
0,23
0,12
9,6
0,03
0,03
0,29
0,14
0,07
0,14
0,14
0,14
9,7
0,04
0,04
0,19
0,19
0,09
0,19
0,19
0,09
9,8
0,02
0,04
0,12
0,23
0,12
0,12
0,23
0,12
Tabla B.107 Matriz de Porcentajes y Promedios
B-40
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,032
0,065
0,165
0,140
0,124
0,163
0,187
0,124
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
3,2%
6,5%
16,5%
14,0%
12,4%
16,3%
18,7%
12,4%
Ítem
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
Tabla B.108 Porcentajes Obtenidos
AHP: MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO
Ítems evaluados:
10.1 Dar mantenimiento periódico a los equipos más importantes
10.2 Tener un plan general de mantenimiento preventivo
10.3 Llevar un registro histórico de las fallas de los equipos
10.4 Llevar un registro del tiempo que esta disponible el equipo para producir
10.5 Llevar un registro histórico de los repuestos que han sido utilizados en una maquina
10.6 Existencia de una persona encargada del plan de mantenimiento preventivo
10.7 Realizar informes detallados de mantenimiento preventivo
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
10,1
1
1
1/2
1/2
1/2
1
1
TOTAL
5,50
10,2
1
1
1
1/2
1/2
1
1
10,3
2
1
1
1/2
1
1
1
10,4
2
2
2
1
1/2
2
1
10,5
2
2
1
2
1
1
1
10,6
1
1
1
1/2
1
1
1
10,7
1
1
1
1
1
1
1
6,00
7,50
10,50
10,00
6,50
7,00
Tabla B.109 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
10,1
0,18
0,18
0,09
0,09
0,09
0,18
0,18
10,2
0,17
0,17
0,17
0,08
0,08
0,17
0,17
10,3
0,27
0,13
0,13
0,07
0,13
0,13
0,13
TOTAL
1,00
1,00
1,00
10,4
0,19
0,19
0,19
0,10
0,05
0,19
0,10
10,5
0,20
0,20
0,10
0,20
0,10
0,10
0,10
10,6
0,15
0,15
0,15
0,08
0,15
0,15
0,15
10,7
0,14
0,14
0,14
0,14
0,14
0,14
0,14
PROMEDIO DE CADA FILA
0,186
0,167
0,140
0,108
0,107
0,153
0,139
1,00
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.110 Matriz de Porcentajes y Promedios
B-41
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
18,6%
16,7%
14,0%
10,8%
10,7%
15,3%
13,9%
Ítem
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
Tabla B.111 Porcentajes Obtenidos
AHP: MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS
Ítems evaluados:
11.1 Tener algún método para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta
11.2 Entregar reconocimientos a empleados sobresalientes
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
11,1
11,2
11,1
1
1/5
11,2
5
1
TOTAL
1,20
6,00
Tabla B.112 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
11,1
11,2
TOTAL
11,1
0,83
0,17
11,2
0,83
0,17
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,833
0,167
1,00
1,00
1
Tabla B.113 Matriz de Porcentajes y Promedios
PORCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
11,1
11,2
Porcentaje
83,3%
16,7%
Tabla B.114 Porcentajes Obtenidos
B-42
AHP: SISTEMA DE INFORMACION
Ítems evaluados:
12.1Tener un software para administrar todo el plan de mantenimiento preventivo
12.2 Tener un software para controlar los gastos en concepto de mantenimiento
12.3 Tener un software que genere listas de instrucciones para el mantenimiento preventivo
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
12,1
12,2
12,3
12,1
1
1/5
1
12,2
5
1
1
12,3
1
1
1
TOTAL
2,20
7,00
3,00
Tabla B.115 Matriz de Comparación por Pares
MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS
12,1
12,2
12,3
12,1
0,45
0,09
0,45
12,2
0,71
0,14
0,14
12,3
0,33
0,33
0,33
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,501
0,189
0,310
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1
Tabla B.116 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
Ítem
12,1
12,2
12,3
Porcentaje
50,1%
18,9%
31,0%
Tabla B.117 Porcentajes Obtenidos
B-43
B-44
ANEXO C
ANEXO C. MANUAL DE USUARIO PARA HERRAMIENTA INFORMÁTICA
1. INSTALACIÓN DE LA APLICACIÓN.
1.1 INSTALACIÓN DE PRERREQUISITOS DE FUNCIONAMIENTO
La presente aplicación informática ha sido desarrollada en el ambiente de Microsoft Excel; por lo
tanto, para que ésta pueda funcionar adecuadamente, es un requisito indispensable tener
instalado Microsoft Excel en la computadora.
El primer paso que debe realizarse, es la instalación de los prerrequisitos para que el software
funcione correctamente. Para esto se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Abrir el disco compacto adjunto a este documento y hacer Doble Click sobre el fólder o
carpeta llamada “Prerrequisitos”.
Figura C.1 Carpeta con prerrequisitos de funcionamiento del Software
Paso 2: Una vez dentro de la carpeta “Prerrequisitos”, seleccionar la carpeta llamada
“Calendario Excel” y luego en el menú “Edición” seleccionar la opción “Copiar”.
C-1
Figura C.2 Carpeta con prerrequisitos de funcionamiento del Software
Paso 3: Seleccionar “Mi PC” e ingresar a él.
Figura C.3 Icono de Mi PC
Paso 4: Hacer doble click sobre el icono del la Unidad de disco duro C.
Figura C.3 Icono de la Unidad de Disco Duro C
C-2
Paso 5: Una vez dentro de la Unidad de disco duro C, seleccionar el menú “Edición” y escoger la
opción “Pegar”. (Nota: Esta carpeta debe ser copiada en la Unidad de disco C de lo contrario la
aplicación no funcionará adecuadamente)
Figura C.4a Carpeta de Unidad C en donde se colocarán los prerrequisitos de funcionamiento del Software
Como resultado se tendrá una copia de la carpeta que contiene los requisitos de funcionamiento
del software.
Figura C.4b Carpeta de Unidad C en donde se colocarán los prerrequisitos de funcionamiento del Software
C-3
1.2 CREACIÓN DE UNA COPIA DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA
Cuando se tiene una copia, dentro de la Unidad de disco duro C, con los requisitos de
funcionamiento del software; se procede a generar una copia de la carpeta que contiene la
aplicación.
Paso 1: Abrir el disco compacto adjunto a este documento y seleccionar la carpeta llamada
“Software Gestión de Mantenimiento”. Luego, en el menú “Edición” seleccionar la opción
“Copiar”.
Figura C.5 Carpeta que contiene la aplicación.
Paso 2: Escoger el “Escritorio” de la computadora como lugar de destino. Hacer “Click
derecho” sobre cualquier parte de éste y seleccionar la opción “Pegar” del menú
emergente.
Figura C.6 Menú y opción pegar.
C-4
2. ABRIR LA APLICACIÓN
Para iniciar esta aplicación, hay que ingresar a la carpeta “Software Gestión de
Mantenimiento” (recientemente copiada en la Unidad de disco duro de la computadora) y
hacer doble click sobre el archivo de Microsoft Excel llamado “SGM”.
Figura C.7 Inicio de la aplicación.
3. INICIO DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA
Cuando se abre el archivo “SGM” se inicia el software. Durante este proceso de
inicialización es posible que Microsoft Excel posea un nivel de seguridad alto para los
“Macros”. Si este es el caso, aparecerá en pantalla el siguiente mensaje:
Figura C.8 Mensaje de seguridad de Macros en Microsoft Excel.
C-5
Para solucionar este problema, se debe presionar el botón “Aceptar” del cuadro de dialogo
que aparece y seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Seleccionar del menú “Herramientas” la opción “Macro”; posteriormente, del
submenú que aparece escoger la opción “Seguridad” tal como se muestra en la siguiente
figura.
Figura C.9 Forma de acceso a ficha de seguridad de macros de Excel.
Paso 2: Aparecerá en pantalla la ventana de seguridad para macros de Microsoft Excel.
De la ficha “Nivel de seguridad” seleccionar la opción “Medio” y presionar el botón
“Aceptar”. El nivel de seguridad que aparecerá por omisión será el nivel alto; si este nivel
no se cambia, el programa no funcionará debidamente.
C-6
Figura C.10 Ficha de nivel de seguridad de macros. Nivel alto.
Figura C.11 Ficha de nivel de seguridad de macros. Nivel medio.
C-7
Paso 3: Cerrar Microsoft Excel. Volver a hacer doble click sobre el archivo de Excel “SGM”
para abrirlo. En esta ocasión, aparecerá en pantalla el siguiente cuadro de dialogo.
Figura C.12 Mensaje de seguridad de Macros en Microsoft Excel.
De este cuadro de dialogo, seleccionar la el botón “Habilitar macros” para comenzar a
utilizar esta aplicación.
3.1 PANTALLA DE INICIO.
La primera pantalla que aparece es la de bienvenida. En ella se encuentran tres botones:
“inicio”, “manual de usuario” y “salir”.
Figura C.13 Pantalla de inicio de la aplicación
C-8
Funciones de cada botón
ƒ
INICIO: Si se oprime este botón, se accede instantáneamente al menú principal en donde
se encuentran todas las opciones para La Gestión de Mantenimiento.
ƒ
MANUAL DE USUARIO: Si se oprime este botón, se tiene acceso inmediato al manual del
usuario.
ƒ
SALIR: Cierra la aplicación.
3.2 MENÚ PRINCIPAL
En la pantalla del menú principal se presentan todos los módulos disponibles para la Gestión
de Mantenimiento. En total son ocho opciones diferentes destinadas a la administración de
mantenimiento.
Figura C.14 Menú principal de la aplicación.
C-9
Funciones de cada botón:
ƒ
INVENTARIO: Inicia el módulo para consultar el inventario de máquinas y válvulas de la
Línea de Decapado y Planta Regeneradora de Ácido.
ƒ
CATASTRO: Permite comenzar la manipulación del catastro. Consultas, eliminación y
adición de equipo.
ƒ
ORDEN DE TRABAJO: Este botón comienza el módulo para la administración de las
órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo y preventivo. Creación, consulta y
modificación.
ƒ
CALENDARIO: Inicia el calendario de esta aplicación para consultar las actividades que se
tienen programadas para un determinado día.
ƒ
PLANEACION: Permite acceder a la planeación o programación anual de los
mantenimientos preventivos de cada equipo.
ƒ
HISTORIAL DE FALLAS: Abre la base de datos del histórico de fallas y su respectivos
módulos de consulta y filtrado de información.
ƒ
HISTORIAL DE COSTOS: Abre la base de datos del histórico de costos y sus respectivos
módulos de consulta, filtrado de información y gráficos de análisis.
ƒ
ÍNIDICES KPI: Abre la base de datos de los índices de desempeño con sus respectivos
módulos de comparación gráfica.
ƒ
SALIR: cierra la aplicación.
Más adelante en este documento se explicará con mayor profundidad el funcionamiento completo
de cada módulo antes mencionado.
4. INVENTARIO
Al oprimir el botón “INVENTARIO” del menú principal, se inicia un formulario para poder
consultar tanto el inventario del equipo en las zonas que componen la Línea de Decapado,
como el inventario de las válvulas y tanques dentro de las mismas.
4.1 INVENTARIO DE VÁLVULAS Y TANQUES
4.1.1 CONSULTA DE INFORMACIÓN
Para poder consultar el inventario de todas las válvulas y tanques dentro de la Línea de
Decapado, se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Hacer click sobre la opción “VÁLVULAS” en el área de búsqueda de equipo que
aparece en el formulario (Figura C.15).
C-10
Paso 2: Oprimir el botón “”CONSULTAR”
Figura C.15 Formulario para consultar el inventario de equipo y válvulas.
Cuando se realizan los primeros dos pasos, se abre la base de datos del inventario de válvulas y
tanques. Y aparece el menú principal de esta base de datos.
Figura C.16 Menú principal de inventario de válvulas.
C-11
Funciones de cada botón:
ƒ
ULTRAFILTRADO: Muestra el inventario de válvulas en la zona de ultra filtrado.
ƒ
DESMINERALIZADO: Muestra el inventario de válvulas en la zona de
desmineralizado.
ƒ
ALMACEN
ÁCIDO:
Muestra
el
inventario
de
válvulas
en
la
zona
de
almacenamiento de ácido.
ƒ
PICKLING LINE: Muestra el inventario de válvulas en la zona de Decapado.
ƒ
NEUTRALIZADO: Muestra el inventario de válvulas en la zona de neutralizado
ƒ
BOILER EXHAUST: Muestra el inventario de válvulas en la zona de salida de la
caldera.
ƒ
PICK. LINE EXHAUST: Muestra el inventario de válvulas en la zona de salida de
Decapado.
ƒ
TANQUES: Muestra el inventario de taques dentro de la Línea de Decapado.
ƒ
REG. ÁCIDO: Muestra el inventario de válvulas en la planta de regeneración de
ácido.
ƒ
SALIR: Cierra la base de datos de inventario de válvulas y tanques.
Así por ejemplo, si se desea consultar el inventario de válvulas en el área de
desmineralizado basta con oprimir el botón Nº 2 del menú principal del inventario de
válvulas y tanques.
Figura C.17 Menú principal de inventario de válvulas. Selección de una opción de consulta
Cuando se selecciona un botón de los existentes en el menú principal, se accede a la
información relacionada a la zona especificada. (Figura C.17).
C-12
Figura C.18 Registro de consulta de válvulas.
El área de consulta de esta base de datos presenta la información de cada válvula de forma
ordenada y organizada. Se muestra el código asignado a la dicha válvula y demás información
técnica de ésta.
Para consultar las válvulas de una zona diferente, se debe seleccionar la opción “IR A MENÚ” que
aparece en la esquina superior derecha del listado de inventario y escoger el botón
correspondiente a la zona deseada en el menú principal.
4.1.2 MODIFICACIÓN DE DATOS O REGISTROS
Para hacer cambios en los datos técnicos mostrados en el registro, se debe seleccionar la
celda en la cual se desea modificar los datos y hacer las correcciones deseadas.
Figura C.19 Registro de consulta de válvulas. Modificación de datos.
4.1.3 ELIMINACIÓN DE REGISTROS
Para eliminar un registro completo, esto significa eliminar toda la información de una válvula,
se recomienda seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Seleccionar todas las celdas (fila completa) de la válvula que desea eliminar.
C-13
Figura C.20 Registro de consulta de válvulas. Selección de datos para eliminación.
Paso 2: Sobre la selección de celdas realizada, hacer click derecho y escoger la opción
“Eliminar”
Figura C.21 Selección de opción “Eliminar”.
4.1.4 SALIR DE BASE DE DATOS
Para cerrar la base de datos del inventario de válvulas se debe hacer click sobre el botón
“SALIR” del menú principal, este automáticamente guardará las modificaciones realizadas en
los registros de válvulas. Una segunda opción para salir cerrar esta base de datos es mediante
el “Menú Archivo” de la barra de menús de Excel.
4.2 INVENTARIO DE EQUIPO
Para consultar el inventario de equipo hay que seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Seleccionar la opción “Equipo” del área de búsqueda de equipo.
Paso 2: Seleccionar la zona de Decapado de la cual se desea consultar el inventario.
C-14
Paso 3: Oprimir el botón “CONSULTAR” para acceder a dicho inventario.
Por ejemplo, si se desea consultar el inventario de la zona de plantas auxiliares:
Figura C.22 Formulario de consulta de inventario. Consulta de equipos.
Una vez dentro de la base de datos, aparecerá el registro de los equipos que están presentes
dentro de la zona escogida, para este ejemplo la zona de plantas auxiliares.
Figura C.23 Registro de inventario de equipo en Planta Auxiliar.
C-15
5. CATASTRO DE EQUIPO
Figura C.24 Formulario de catastro de equipo.
El formulario para la administración de catastro posee los siguientes elementos:
A. SECCIÓN DE BÚSQUEDA DE EQUIPO: Contiene las opciones para búsqueda de
equipo dentro de la Línea de Decapado. Búsqueda por zonas de Decapado o
búsqueda general.
B. ÁREA DE UBICACIÓN: Es una opción de búsqueda de equipo por zonas, es el
listado de las distintas zonas dentro de la Línea de Decapado. Su función es la de
seleccionar el área dentro de Decapado en la cual se desea buscar el equipo.
C. BÚSQUEDA GENERAL: Es la opción para buscar el equipo presente en toda la
Línea de Decapado.
D. TIPO DE EQUIPO: Presenta el listado de las familias de equipo que se desea
consultar, ya sea por zonas o de manera general. Si se está realizando una
búsqueda por zonas, este listado mostrara únicamente los equipos disponibles en
cada zona; si por el contrario, se está realizando una búsqueda general, este
listado mostrará todos los equipos que es posible consultar en toda la Línea de
Decapado.
E. BUSCAR: Es el botón que muestra los resultados de acuerdo a los parámetros de
búsqueda de equipo previamente establecidos.
C-16
F. SALIR: Cierra el formulario del catastro.
G. NUEVO EQUIPO: Inicia el asistente para la adición de nuevo equipo a la base de datos del
catastro.
H. ELIMINAR EQUIPO: Inicia el asistente para la eliminación de equipo de la base de datos del
catastro.
5.1 CONSULTA DE EQUIPO.
Existen dos formas para consultar el equipo:
A) Consulta General de equipo
B) Consulta por Zonas de Decapado
5.1.1 CONSULTA GENERAL DE EQUIPO
Para realizar una consulta general, se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1: En la sección “Búsqueda de equipo” seleccionar la opción “BUSQUEDA GENERAL”.
Paso 2: Hacer click sobre la lista desplegable en la opción “TIPO DE EQUIPO” y seleccionar el
tipo o familia de equipos que desea consultar.
Paso 3: Oprimir el botón “BUSCAR”.
Por ejemplo, si se desea consultar la familia de motoreductores presentes en toda la Línea de
Decapado:
Figura C.25 Formulario de catastro de equipo. Consulta General de equipo.
C-17
Al oprimir el botón “BUSCAR”, aparecerán los resultados de la búsqueda de equipo en un
formulario. Tal como se muestra en la siguiente figura.
Figura C.26 Formulario de catastro de equipo. Pantalla de resultados de búsqueda.
A. RESULTADOS DE BÚSQUEDA: Es el listado de la familia de equipos consultados. Para
este ejemplo, es el listado de todos los motoreductores que se encuentran en la Línea de
Decapado. Esta lista presenta el código de catastro del equipo.
B. VER EQUIPO: Botón que muestra la información de catastro de cada equipo de la lista de
resultados.
C. REGRESAR: Botón que permite regresar al formulario de búsqueda de equipo para
realizar una nueva búsqueda.
D. SALIR: Cierra por completo todo el módulo del Catastro.
Continuando con el ejemplo previo, en el formulario de resultados de búsqueda se muestra una
lista con todos los motoreductores que se encuentran en la Línea de Decapado. Ahora, para ver la
información técnica de un solo equipo se deben seguir los siguientes pasos
Paso 1: Seleccionar un equipo de la lista de equipos.
Paso 2: Oprimir el botón “VER EQUIPO”
C-18
Figura C.27 Catastro. Pantalla de resultados de búsqueda. Selección de equipo para consultar datos.
Aparecerá el formulario que contiene la información técnica del equipo consultado. Para este
ejemplo, se presentará la información del motoreductor seleccionado (Figura C.28). Las partes del
éste formulario de presentación de datos son:
A. IMAGEN DELEQUIPO: Muestra una imagen del equipo dentro de la planta.
B. CÓDIGO DE CATASTRO: Muestra el código de catastro asignado al equipo consultado
C. UBICACIÓN: Muestra la zona de Decapado en la cual se encuentra el equipo
D. DESCRIPCIÓN: Presenta una breve descripción del equipo consultado.
E. DATOS TÉCNICOS: Es un conglomerado de la información técnica relevante del equipo
consultado.
F. SALIR: Botón que cierra el formulario de consulta de datos técnicos y regresa al formulario
de resultados para seleccionar un equipo distinto.
C-19
Figura C.28 Formulario de catastro de equipo. Pantalla de presentación de datos.
5.1.2 CONSULTA DE EQUIPOS POR ZONAS
Para realizar una búsqueda de equipo en una zona específica se deben seguir los siguientes
pasos (Figura C.29 y C.30)
Paso 1: Asegurarse que la opción “BÚSQUEDA GENERAL” de la sección “Búsqueda de
equipo” esté desactivada.
Paso 2: De la lista desplegable “ÁREA DE UBICACIÓN” seleccionar la zona de Decapado en
la cual se desea realizar la consulta del equipo.
Paso 3: De la lista desplegable “TIPO DE EQUIPO” seleccionar la familia de equipo que se
desea consultar. Para cada zona de Decapado, se presentará únicamente el tipo de equipo
disponible para ella.
Paso 4: Oprimir el botón “BUSCAR”
C-20
Figura C.29 Formulario de catastro de equipo. Búsqueda de equipos por zonas.
Figura C.30 Formulario de catastro de equipo. Búsqueda de equipos por zonas. Selección de equipo.
C-21
Una vez realizados todos los pasos anteriores, aparecerá en pantalla el formulario de resultados
Figura C.31 Formulario de catastro de equipo. Pantalla de resultados de búsqueda.
Figura C.32 Formulario de catastro de equipo. Pantalla de presentación de datos.
C-22
Aparecerá el formulario de resultados con la lista de todos los motoreductores dentro de la zona
consultada, para éste ejemplo la zona de plantas auxiliares. También se muestra el formulario con
la información técnica del equipo seleccionado. Los componentes de este formulario fueron
explicados en el apartado 5.1.1.
5.2 AGREGAR NUEVO EQUIPO AL CATASTRO
Si dentro de la planta se agrega un equipo nuevo, será necesario actualizar la base de datos
de catastro; siempre y cuando el equipo adicionado a la planta pueda ser contemplado dentro
del registro del catastro. Como se ha explicado antes, dentro de éste solamente está el equipo
de importancia para el proceso de Decapado.
La adición de equipo a la base de datos de catastro se hace mediante el uso de un “asistente”.
Esto es un grupo de formularios que facilitan la tarea de agregar adecuadamente el nuevo
equipo a la base de datos. Este asistente posee los siguientes componentes:
Figura C.33 Catastro. Asistente para agregar equipo a base de datos del catastro.
A. ÁREA DE UBICACIÓN: Lista desplegable para seleccionar la zona de Decapado en la
cual se agregará el nuevo equipo.
C-23
B. TIPO DE EQUIPO: Lista desplegable para seleccionar el tipo de equipo que se
adicionará en la zona seleccionada previamente.
C. ACEPTAR: Botón para confirmar los primeros dos criterios de ubicación y tipo de
equipo a agregar.
D. CANCELAR: Botón para salir del asistente de adición de equipo.
La siguiente ventana del asistente es un formulario para la recolección de datos técnicos del equipo
seleccionado. Existe un formulario de este tipo para todas las familias de equipos presentes en el
catastro. Este formulario posee tres botones:
ƒ
ACEPTAR: Se oprime este botón para confirmar que todos los datos que se han ingresado
en el formulario son correctos. Al realizar esta acción, todos los datos ingresados son
insertados automáticamente a la base de datos de catastro en la zona de Decapado
correspondiente y automáticamente se actualiza la base de datos con la nueva información
para posteriores consultas de equipo.
ƒ
CANCELAR: Al oprimir este botón, regresa al formulario inicial del asistente y permite
cambiar algún parámetro de adición de equipo.
ƒ
SALIR: Cierra por completo el asistente de adición de equipo.
Figura C.34 Catastro. Asistente para agregar equipo. Ficha de recolección de datos.
Para agregar el equipo nuevo se deben seguir los siguientes pasos:
C-24
Paso 1: Del formulario del catastro, oprimir el botón “NUEVO EQUIPO”. Así aparecerá el
asistente para la adición de equipo.
Figura C.35 Catastro. Asistente para agregar equipo. Selección de una opción.
Paso 2: Seleccionar la zona de Decapado en la cual se agregará el nuevo equipo. Esto se hace
mediante la lista desplegable “ÁREA DE UBICACIÓN”.
Figura C.36 Catastro. Asistente para agregar equipo. Selección de ubicación de nuevo equipo.
C-25
Paso 3: Seleccionar el tipo de equipo que se agregará. Esto se hace mediante la lista desplegable
“TIPO DE EQUIPO”.
Figura C.37 Catastro. Asistente para agregar equipo.
Paso 4: Oprimir el botón “ACEPTAR”
Paso 5: Ingresar los datos técnicos del equipo en el formulario de captura de información. Si no se
dispone de algún dato, se recomienda escribir en ese campo “N/A”.
Figura C.38 Catastro. Asistente para agregar equipo. Ingreso de datos en ficha de equipo.
C-26
Paso 6: Oprimir el botón “ACEPTAR”.
Paso 7: Cuando se muestre en pantalla la base de datos de catastro, se debe corregir el código de
número correlativo; es decir, actualizarlos para que coincidan con el numero total de equipos de
equipos.
Figura C.39 Base de datos de catastro.
Paso 8: Ingresar en la base de datos el “Grupo operacional” en el que está funcionando en nuevo
equipo.
Figura C.40 Base de datos de catastro.
Paso 9: verificar que el Código de Catastro asignado sea el adecuado, y que siga la
nomenclatura apropiada.
Figura C.41 Base de datos de catastro.
C-27
La nomenclatura para asignar códigos de catastro es la siguiente:
El código de catastro posee 7 dígitos
XX − YY − ZZZ
En donde:
XX: Esta clasificación representa la zona geográfica en la cual se encuentra el activo dentro de la
Línea de Decapado. Así se tiene la siguiente diferenciación de zonas geográficas.
ƒ
AE: Área Entrada
ƒ
RA: Regeneración de Ácido
ƒ
AD: Área Decapado
ƒ
CD: Caldera
ƒ
DS: decapado Salida
ƒ
SH: Sistema Hidráulico
ƒ
PA: Plantas Auxiliares
ƒ
SE: Sistema Eléctrico
YY: Esta clasificación representa el tipo de equipo con el que se esta tratando. Así se tienen las
siguientes clasificaciones:
ƒ
BO: Bombas
ƒ
CA: Caldera
ƒ
MO: Motores
ƒ
TR: Torre de Rodillos
ƒ
MR: Motoreductores
ƒ
EV: Electroválvulas
ƒ
RV: Reductores de Velocidad
ƒ
EL: Equipo eléctrico
ƒ
FR: Frenos
ƒ
OE: Otro Equipo
ƒ
IQ: Intercambiadores de Calor
ƒ
CL: Cilindros hidráulicos o
ƒ
XV: Ventilador/Extractor
ƒ
QE: Quemador
Neumáticos
ZZ: Es el respectivo número correlativo del equipo dentro de una zona geográfica, por lo que no es
un correlativo general de toda la línea.
Por ejemplo: Código PA – MO – 022, significa que es el motor eléctrico Nº 22 de las Plantas
Auxiliares. Y el código RA – MO – 001, Significa que es el motor eléctrico Nº 1 en la zona de
Regeneración de Ácido.
Paso 10: Guardar los cambios y cerrar la base de datos.
C-28
5.3 ELIMINACIÓN DE EQUIPOS
Paso 1: Del formulario principal de catastro de equipo oprimir el botón “ELIMINAR EQUIPO”.
Figura C.42. Catastro. Eliminación de equipo.
Paso 2: Escoger la zona de la cual se desea eliminar el equipo y oprimir el botón “ACEPTAR”. Esta
acción abrirá automáticamente la base de datos del catastro de equipo y se ubicará en la zona de
la que se desea quitar el equipo. La eliminación de registros se debe realizar manualmente desde
la base de datos.
Figura C.43. Catastro. Eliminación de equipo.
C-29
5.4 AGREGAR IMAGEN DEL NUEVO EQUIPO
Haciendo uso de una cámara digital se debe tomar una fotografía del nuevo equipo. Como
nombre de ese archivo de imagen se debe utilizar el nombre del código de catastro
asignado para ese equipo. Se debe tener cuidado de no cometer errores de escritura
durante la asignación del nombre.
La imagen debe almacenarse en la carpeta llamada “IMAGES” que está dentro de la
carpeta principal de la aplicación, ésta es llamada “Software Gestión de Mantenimiento”.
Figura C.44. Carpeta de almacenamiento de imágenes.
C-30
6. ÓRDENES DE TRABAJO
Este módulo administra las órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo y preventivo.
Para iniciarlo, oprimir el botón “ORDEN DE TRABAJO” del menú principal de la aplicación.
Figura C.45. Formulario de órdenes de trabajo.
1. ODT CORRECTIVO: Crea una orden de trabajo para mantenimiento correctivo.
2. BUSCAR ODT: Muestra un listado de las órdenes de trabajo que han sido creadas.
3. ODT PREVENTIVO: Crea una orden de trabajo para mantenimiento preventivo.
4. SALIR: Cierra el formulario para la administración de órdenes de trabajo.
6.1 CREACIÓN DE ORDEN DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Para crear una orden de trabajo de mantenimiento correctivo, oprimir el botón “ODT
CORRECTIVO” del formulario de administración de órdenes de trabajo.
Aparecerá en pantalla la orden de trabajo creada. En ella se presentan los siguientes
campos:
ƒ
NÚMERO DE ORDEN DE TRABAJO: Es el número correlativo de la orden de
trabajo creada. Cuando una orden de trabajo es creada, se le asigna un número
C-31
correlativo automáticamente. Este código tiene el siguiente formato: ODT1-C, el
último caracter indica que la orden de trabajo es correctiva.
ƒ
FECHA: Es la fecha de creación de la órden de trabajo. Ésta es asignada automáticamente
cuando se crea.
ƒ
ZONA: Es la zona dentro de la Línea de Decapado en donde se realizará la actividad
correctiva o preventiva. En el caso de las órdenes de trabajo correctivo, esta debe ser
ingresada manualmente, para una orden preventiva este campo es insertado
automáticamente.
ƒ
EQUIPO: Se ingresa el código de catastro o nombre del equipo al que se le hará el trabajo
de mantenimiento.
ƒ
MANO DE OBRA: Apartado para ingresar el tiempo de finalización de las actividades de
mantenimiento presentadas en las listas de instrucciones.
ƒ
MATERIALES: Apartado para ingresar los materiales y/o repuestos utilizados en las
actividades de mantenimiento.
ƒ
STATUS DE LA ORDEN: Indica si la orden de trabajo está abierta o cerrada.
Figura C.46. Formato de orden de trabajo
C-32
6.2 CREACIÓN DE ORDEN DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Para crear una orden de trabajo de mantenimiento preventivo existen dos formas, la
primera es oprimiendo el botón “ODT PREVENTIVO” del formulario de administración de
órdenes de trabajo. La segunda es mediante la opción incluida en el calendario de
programación de actividades, ésta última se explicará mas adelante en el Apartado 8.
El formato de la orden de trabajo para mantenimiento preventivo es igual que el mostrado
para las actividades correctivas.
6.3 BUSCAR ORDEN DE TRABAJO
La búsqueda de órdenes de trabajo se realiza oprimiendo el botón “BUSCAR ODT” del
formulario principal de administración de órdenes de trabajo. Cuando se oprime este botón,
se presenta el listado de las órdenes de trabajo existentes.
Cuando una orden de trabajo es creada, ésta se almacena automáticamente en la
subcarpeta “ODTS” dentro de la carpeta principal que contiene esta aplicación. El listado
que se muestra en el formulario de búsqueda de órdenes de trabajo busca todos los
archivos creados dentro de esta carpeta y los muestra al usuario.
Figura C.47. Listado de órdenes de trabajo existentes.
C-33
7
PLANEACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Para ingresar a la planeación de las actividades de mantenimiento en las máquinas, se utiliza
el módulo “PLANEACIÓN” que se encuentra dentro del menú principal de la aplicación.
Debido a que dentro de la Línea de Decapado se han clasificado los equipos en “Familias”; es
decir, equipos con características funcionales similares han sido agrupados, (Así pues, existe
una familia de equipos llamada “Bombas”, otra familia llamada “Motores” y así sucesivamente)
las labores de mantenimiento deben ser planeadas para cada equipo individual dentro de cada
una de éstas familias.
Por lo tanto, al oprimir el botón “PLANEACIÓN” del menú principal aparece un asistente que
ubica al usuario en el grupo de familia correspondiente.
Figura C.48. Formulario para acceder a planeación de mantenimiento.
Para ingresar a la planeación de actividades de mantenimiento se debe seleccionar un tipo de
familia y oprimir el botón aceptar.
Por ejemplo, para acceder a la planeación de mantenimiento de los motoreductores, se escoge
“MOTOREDUCTOR” de la lista desplegable y posteriormente se oprime el botón “ACEPTAR”.
Una vez dentro de la planeación de mantenimiento de la familia de motoreductores, se
observará la siguiente pantalla:
C-34
Figura C.49.Matriz de planeación de mantenimiento.
COMPONENTES:
ƒ
FECHA ACTUAL: Es la fecha del sistema. Muestra la fecha actual
ƒ
FECHA CONSULTADA: En este campo, se asigna la fecha que el usuario ingresa
desde el Calendario de consulta de actividades (Este se explicará más adelante).
ƒ
MENÚ PRINCIPAL: Regresa al usuario al menú principal de la aplicación.
ƒ
ASISTENTE: Inicia el asistente para consultar el “Tipo de actividades” de
mantenimiento que posee cada equipo.
ƒ
DIAS Y FECHAS: Es un listado de los 365 días del año para asignar las
actividades de mantenimiento en un día determinado a un equipo específico. Es
posible realizar la programación de actividades de dos años consecutivos; para
posteriores años, las fechas de las listas deben ser actualizadas con los años
correspondientes.
ƒ
CÓDIGOS DE CATASTRO: Es el código de catastro de cada equipo. Este
representa a cada máquina dentro de la base de datos de catastro.
ƒ
TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL: Es un listado que muestra la actividad que
cada equipo tiene programada para la fecha de consulta “FECHA ACTUAL”.
ƒ
TIPO DE MANTENIMIENTO CONSULTADO: Es un listado que muestra la
actividad de mantenimiento que cada equipo tiene programada para la fecha de
consulta “FECHA CONSULTADA”.
C-35
7.1 FUNCIONAMIENTO
La planeación de actividades consiste en una matriz en la cual se presenta, en cada columna, el
código de catastro de cada equipo dentro de una “familia funcional” específica. Además, se
muestra un listado con los 365 días del año.
Figura C.50.Matriz de planeación de mantenimiento.
Los campos que se encuentran entre el listado de fechas y el listado de códigos de catastro, son
utilizados para ingresar el “TIPO DE ACTIVIDAD” de mantenimiento que un equipo posee para un
determinado día del año.
El “Tipo de actividad” de mantenimiento varía con cada uno de los equipos. Por ejemplo: la caldera,
según la información del manual del fabricante, posee los siguientes tipos de actividades de
mantenimiento:
ACTIVIDAD DIARIA
ACTIVIDAD SEMESTRAL
ACTIVIDAD SEMANAL
ACTIVIDAD ANUAL
ACTIVIDAD MENSUAL
C-36
Por lo tanto, en los campos destinados para ingresar el tipo de actividad se debe escribir la palabra
“SEMANAL” si éste equipo tiene actividades de mantenimiento preventivo de carácter semanal que
deban ser realizados en ese día en particular. De igual forma, si para un día “X” corresponde llevar
a cabo una actividad de carácter semestral en una máquina con código de catastro “ZZZ”, en el
campo de la matriz que corresponde a la intersección de ése día “X” con el equipo con código de
catastro “ZZZ” se debe escribir la palabra “SEMESTRAL”.
Figura C.51.Matriz de planeación de mantenimiento.
Esta forma de ingresar el tipo de actividades, no es más que una codificación simple para que la
aplicación pueda interactuar con las bases de datos en donde están contenidas las listas de
instrucciones que especifican las tareas de mantenimiento preventivo de cada equipo, de acuerdo
a períodos de tiempo recomendados por los fabricantes o manuales creados por la experiencia
propia.
Es importante ingresar el tipo de actividades de mantenimiento con letras mayúsculas y
tener cuidado de escribirlas correctamente. De lo contrario, la planeación no se integrará al
calendario del Plan Maestro de Mantenimiento.
Si un equipo no cuenta con una actividad programada para una fecha específica, se debe
escribir en el campo correspondiente el código siguiente: N/A (Not Available).
C-37
7.2 ASISTENTE DE PLANEACIÓN
El asistente de planeación se inicia cuando se oprime el botón llamado “ASISTENTE”
Figura C.52.Matriz de planeación de mantenimiento.
El asistente permite consultar el “Tipo de actividades” que están disponibles para cada equipo.
Para acceder a ellas, se selecciona el equipo de la lista que aparece en el formulario y se oprime el
botón aceptar.
Figura C.53.Asistente para consultar el tipo de actividades de mantenimiento de cada máquina.
C-38
Cuando se termina de hacer la consulta del tipo de actividades de mantenimiento disponibles para
un equipo, se debe cerrar el archivo donde éstas se muestran y así regresar a la planeación de
actividades.
7.3 TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL
Como se mencionó antes, ésta es una lista en donde se muestran los equipos que tienen
actividades de mantenimiento programadas. Este listado está relacionado con el campo “FECHA
ACTUAL”. Mediante una fórmula de EXCEL de búsqueda en matrices, la fecha ingresada en este
campo es buscada en el listado anual de fechas; cuando esta fecha de consulta es identificada por
la fórmula, asigna el valor de la celda contigua a ella a la celda perteneciente a la lista “Tipo de
mantenimiento actual”. Cada una de las celdas que pertenecen a esta lista, está programada con
esta fórmula.
Figura C.54.Matriz de planeación de mantenimiento.
Como se muestra en el ejemplo, la fecha de “consulta actual” es el 1 de enero de 2007, la fórmula
tomará esta fecha y comenzará a buscarla entre las 365 fechas de la lista de fechas. Cuando la
encuentre, la fórmula leerá el valor que tenga la primera celda a la derecha de la fecha encontrada;
asignando éste valor a la celda que pertenece a la lista “Tipo de mantenimiento actual”. La misma
acción se llevará a cabo para cada uno de los equipos presentes en cada una de las familias de la
planeación. De esta manera, se tiene un listado de los equipos de cada familia que tienen
programada una actividad para el día de consulta. Todo aquel equipo que en la lista de “Tipo de
C-39
mantenimiento actual” posea un valor distinto a “N/A” implicará que éste posee una actividad de
mantenimiento para ese día y éste aparecerá en el listado del calendario de consulta. Estos
listados son creados con la finalidad de presentar los equipos con actividades programadas en el
calendario de consulta.
7.4 TIPO DE MANTENIMIENTO CONSULTADO
La finalidad de este listado es el mismo que el del listado de Tipo de mantenimiento actual y su
principio de funcionamiento también es similar. La única diferencia es que éste listado utiliza el
campo “FECHA CONSULTADA” para realizar la búsqueda de equipos.
7.5 ACTUALIZACIÓN DE FORMULAS CUANDO SE AGREGA O ELIMINA UN EQUIPO
Cuando se agrega un equipo al catastro, se debe actualizar la base de datos de inventario, se
debe agregar el listado de instrucciones de ese equipo y se debe actualizar la zona de la
planeación de equipo.
Supongamos que se ha agregado un intercambiador de calor a la base de datos de catastro de
equipo. Para actualizar la planeación, se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Ingresar a la hoja de planeación de intercambiadores de calor haciendo uso del módulo
“PLANEACIÓN” en el menú principal de la aplicación.
Paso 2: Agregar el código de catastro del equipo en el ultimo campo de la matriz.
Figura C.55.Matriz de planeación de mantenimiento.
Paso 3: Seleccionar las últimas celdas de la listas de “Tipo de mantenimiento”. Y copiar las
formulas en la columna que se agregó
Figura C.56.Matriz de planeación de mantenimiento.
C-40
Paso 4: Corregir las fórmulas de todas las celdas de las listas “Tipo de mantenimiento actual” y
“Tipo de mantenimiento consultado”. Para ello, hacer doble click sobre la primera celda del listado
“Tipo de mantenimiento actual”.
Figura C.57.Matriz de planeación de mantenimiento.
Paso 5: Aparecerá la fórmula de búsqueda. De ella se debe modificar la dimensión de la matriz de
referencia o búsqueda, para ello se debe seleccionar la esquina superior derecha de la referencia
de la matriz antigua y arrastrar hasta la última columna que se ha agregado.
Figura C.58.Matriz de planeación de mantenimiento.
Figura C.59.Matriz de planeación de mantenimiento.
C-41
Paso 6: Repetir este procedimiento para las demás celdas de la lista “Tipo de mantenimiento
actual” y “Tipo de mantenimiento consultado” hasta llegar a la última columna que se agrego.
Paso 7: Cuando se actualice la matriz de referencia de la última Columna que se agregó, se debe
corregir el “índice indicador de columna” de las últimas dos celdas.
Figura C.60. Matriz de planeación de mantenimiento.
Para corregir, primero hacer doble click sobre la celda superior.
Figura C.61. Matriz de planeación de mantenimiento.
Figura C.62. Formula a corregir
Para este caso, debido a que sólo se agregó un equipo, este índice se debe comparar con la
penúltima celda. El último índice debe ser mayor en una unidad que el valor del índice en la
penúltima celda. Dado a que el valor de éste índice en la penúltima celda es de 7, la corrección que
debe ser hecha en la última celda es escribir el valor de este índice como 8. Si se hubieran
agregado dos equipos, esta corrección se hubiese tenido que realizar en la última y penúltima
celda, comparando los valores de este índice con el valor del mismo en la antepenúltima celda;
procurando siempre que el siguiente valor sea una unidad mayor que el anterior.
Esta corrección también debe realizarse en la última celda de la lista “Tipo de mantenimiento
consultado”. El mismo procedimiento se debe seguir cuando se elimina un equipo; hay que
cerciorarse de que las dimensiones de la matriz de referencia coincidan con el total de columnas y
el valor de los índices indicadores de columna debe seguir una secuencia con incrementos de una
unidad comenzando dicha secuencia con el número “2” en la primera celda de las listas de tipo de
mantenimiento.
C-42
Figura C.63. Matriz de planeación de mantenimiento.
8
CALENDARIO
El calendario es la representación gráfica de la información ingresada en la planeación de
mantenimiento. El calendario tiene la función de presentar el listado de todas las actividades de
mantenimiento programadas para un día de consulta específico.
Figura C.64.Calendario de actividades
C-43
ƒ
TRABAJOS DEL DÍA: Muestra el listado de equipos que tienen programada una o varias
actividades de mantenimiento preventivo para el día de consulta. La fecha de consulta es
selecciona por el usuario.
ƒ
CALENDARIO: Calendario de selección de fechas para consultar y ver los equipos que
poseen mantenimiento programado en distintas fechas.
ƒ
VER DETALLE: Botón para acceder a la base de datos de las listas de instrucciones de los
equipos mostrados en la lista de actividades y ver con mayor detalle las tareas
programadas.
ƒ
ORDEN DE TRABAJO: Botón para crear orden de trabajo de mantenimiento correctivo del
equipo que previamente es seleccionado del listado de actividades programadas.
ƒ
SALIR: Cierra el calendario.
8.1 CONSULTAR UNA FECHA
Para consultar cualquier fecha, se debe hacer click sobre el día deseado en el calendario.
Automáticamente, el programa buscará en la planeación de todas las familias de equipos
aquellas actividades de mantenimiento que estén programadas para ése día específico y
las mostrará en el listado de actividades.
Figura C.65. Calendario de Actividades de Mantenimiento.
C-44
8.2 VER DETALLES DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
Seleccionar un equipo de la lista de trabajos día y presionar el botón “VER DETALLE”. Esta
acción buscará en el registro de planeación el “TIPO DE ACTIVIDAD”
de mantenimiento
programada para ese equipo; esto es, si la actividad es mensual, trimestral, semestral, etc. Y
con esa información, buscará en la base de datos de “listas de instrucciones“el detalle de las
actividades mensuales, trimestrales, semestrales o anuales según sea el caso; permitiendo así
que el usuario esté enterado del tipo de labor que se realizará en un determinado día para
preparar los recursos para llevarla a cabo.
8.3 CREAR ORDEN DE TRABAJO
Una vez que se han consultado los detalles de las actividades de mantenimiento a realizar, se
debe crear una orden de trabajo de mantenimiento preventivo. Para realizar esto, se debe
seleccionar un equipo de la lista de actividades que aparece junto al calendario y presionar el
botón “ORDEN DE TRABAJO” y automáticamente se creará una orden de trabajo de
mantenimiento preventivo. (El formato de las órdenes de trabajo se explicó en el apartado 6.1).
9
HISTÓRICO DE FALLAS
Presionando el botón correspondiente en el menú principal de la aplicación se accede a esta
base de datos. Cuando se inicia este histórico, se muestra una pantalla de inicio del histórico
de fallas. Desde ella se puede acceder a las diferentes utilidades adjuntas a esta base de
datos. Utilidades como: el filtro de información y el registro de datos.
En la pantalla de inicio de este histórico se presentan las siguientes opciones.
ƒ
REGISTRO: Sección del histórico que permite ingresar toda la información relevante
de las fallas ocurridas.
ƒ
INFORME: Utilidad de este histórico que permite filtrar la información ingresada en el
registro y consultarla de una manera más agradable y sencilla.
ƒ
SALIR: Cierra esta base de datos de registro histórico
C-45
Figura C.66. Registro histórico de Fallas. Menú Principal
9.1 REGÍSTRO
En el registro histórico se almacena toda la información relacionada a los fallos ocurridos. En
este se ingresa la siguiente información:
ƒ
FECHA: Es la fecha en que ocurrió la falla del equipo.
ƒ
TIPO DE EQUIPO: El nombre del equipo que fallo, puede ser su nombre genérico o su
nombre de familia funcional.
ƒ
CÓDIGO DE CATASTRO: Es el código de catastro asignado al equipo. Si es un fallo
de un equipo que no es parte de catastro, este campo se puede omitir.
ƒ
NÚMERO DE ORDEN DE TRABAJO: Es el número correlativo de orden de trabajo
asignada para la reparación de dicha falla.
ƒ
FALLA: Una breve descripción de la falla ocurrida
ƒ
HORAS DE MANTENIMIENTO: Es el número total de horas que se emplearon para la
reparación del equipo.
ƒ
ENCARGADO: Nombre de la persona encargada de supervisar la reparación de la
falla.
C-46
Figura C.67. Registro histórico de Fallas.
9.2 INFORME
Es una utilidad de este registro histórico que permite al usuario filtrar la información guardada
según tres criterios:
ƒ
FECHAS
ƒ
EQUIPO
ƒ
ORDEN DE TRABAJO
9.2.1 FILTRADO POR FECHAS
Paso 1: Seleccionar la opción “FECHA” del campo de búsqueda.
Figura C.68. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información
C-47
Paso 2: Escribir una fecha inicial de búsqueda y una fecha final de búsqueda. Utilizar el
formato DD/MM/AAAA
Figura C.69. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información
Paso 3: Presionar el botón “BUSCAR”
Figura C.70. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información
Para realizar una nueva búsqueda, presionar el botón “LIMPIAR”.
9.2.2 FILTRADO POR EQUIPO
Paso 1: Seleccionar la opción “EQUIPO” del campo de búsqueda
Figura C.71. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información
Paso 2: El filtro por equipos posee dos modalidades. La búsqueda por “Tipo de equipo” y la
búsqueda de equipo individual por “Código de catastro”.
C-48
Si se utiliza la búsqueda por tipo de equipo, el resultado serán todos los equipos del mismo
tipo. Por ejemplo se puede introducir en el campo de búsqueda de equipo la palabra “MOTOR”
y el resultado de la búsqueda serán todos los motores que han fallado a lo largo del tiempo.
Por otra parte, si se utiliza la búsqueda por “Código de catastro” se debe introducir el Código
único del equipo; por lo tanto, se tendrá como resultado todas las fallas que ha tenido un solo
equipo a lo largo del tiempo.
Hay que resaltar que para este filtro se debe utilizar solamente un criterio de búsqueda. Por
tipo de equipo o por Código de catastro pero no ambos.
Figura C.72. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información
Figura C.73. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información
Paso 3: Presionar el botón “BUSCAR”
Figura C.74. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información
Para realizar una nueva búsqueda es necesario presionar el botón “LIMPIAR”
C-49
9.2.3 FILTRADO POR ÓRDENES DE TRABAJO
Paso 1: Seleccionar la opción “ORDEN DE TRABAJO” del campo de búsqueda
Figura C.75. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información
Paso 2: Ingresar un número de inicio de búsqueda y un número final orden de trabajo para
búsqueda.
Figura C.76. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información
Paso 3: Presionar el botón “BUSCAR”
Figura C.77. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información
Para realizar una nueva búsqueda presionar el botón “LIMPIAR”.
C-50
10 HISTÓRICO DE COSTOS
Figura C.78. Registro histórico de costos. Menú Principal
ƒ
REGISTRO: Es la sección del histórico de gastos en donde se almacena la información
relacionada a los gastos de mantenimiento por repuestos, insumos, mano de obra y otros
gastos.
ƒ
INFORME: Es una utilidad de este registro histórico que permite filtrar información de
gastos según varios criterios.
ƒ
GRÁFICOS: Es una utilidad de este registro histórico que permite visualizar las tendencias
mensuales y anuales de los diferentes tipos de gastos.
ƒ
SALIR: Cierra el registro histórico.
La opción “REGISTRO” permite al usuario almacenar la información de los gastos realizados en
concepto de mantenimiento. Posee un apartado para ingresar los gastos realizados según los
siguientes criterios:
E. REPUESTOS
F. INSUMOS
G. MANO DE OBRA
H. OTROS GASTOS
C-51
La opción “INFORME”, al igual que en el Histórico de Fallas, es una herramienta para el filtrado de
información. “El informe de costos” permite visualizar información de interés para el usuario
mediante el uso de una serie de filtros. Dicha información es presentada para un posterior
procesamiento de datos por parte del usuario.
Las opciones de búsqueda de información para el filtrado de datos son:
F. FECHA: Este filtro necesita dos datos de entrada. Una fecha inicial y una fecha final de
búsqueda. El programa busca en la zona de “Registro de Información“ todos los datos que
coinciden con el rango de fechas establecidas y muestra en el informe los detalles de los
gastos realizados en ese período de tiempo. El usuario tiene la capacidad de hacer
manipulaciones gráficas por cuenta propia con los datos filtrados.
G. TIPO DE EQUIPO: Este filtro posee dos formas de búsqueda. La primera, es especificando
el tipo de equipo que se desea buscar (Motor, Bomba, Intercambiador de Calor, etc.); con
esta modalidad de búsqueda, el programa consultará en la zona de Registro de
Información los gastos asociados al tipo de equipo seleccionado. La segunda forma de
búsqueda, es introduciendo el código de catastro de un equipo. De esta forma, el programa
buscará en la zona de registro toda la información relacionada a un único equipo;
mostrando en pantalla el comportamiento te gastos para esa máquina individual.
H. ORDEN DE TRABAJO: Ésta forma de filtrado requiere de dos datos de ingreso, un número
correlativo de orden de trabajo inicial y otro final. La búsqueda se genera para ese rango
de correlativos de órdenes de trabajo.
I.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO: Ésta modalidad de filtrado no necesita el ingreso de
información adicional. Al escoger este tipo de búsqueda, se filtran todos aquellos gastos
asociados con mantenimientos correctivos a lo largo del tiempo.
J.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Su funcionamiento es exactamente igual que el filtro
para mantenimientos correctivos. La diferencia consiste en que este tipo de búsqueda
muestra los gastos asociados a todos los mantenimientos preventivos realizados.
La base de datos para el histórico de costos, cuenta con una herramienta adicional para la
manipulación de la información del registro; dicha herramienta es la visualización gráfica de los
comportamientos temporales de los componentes del gasto total de mantenimiento. Esto significa
que es posible ver, en un gráfico comparativo, las tendencias de los gastos de mano de obra,
repuestos, insumos y otros gastos de forma mensual y anual.
El módulo “GRÁFICOS MENSUALES”, presenta los comportamientos mensuales de los tipos de
gastos para cualquier año de consulta. Un aspecto interesante de estos gráficos es que han sido
diseñados para que sean dinámicos; es decir, que la base de datos tiene la capacidad de presentar
las tendencias de comportamiento de los diferentes tipos de costos a nivel mensual para cualquier
año a partir del 2007.
C-52
El módulo “GRÁFICOS ANUALES”, presenta las tendencias comparativas anuales de costos para
cualquier número de años.
Figura C.79 Historial de costos. Consulta de gastos mensuales para cualquier año
Figura C.80 Historial de costos. Tabla de resultados de mantenimientos correctivos mensuales
Como se observa en la figura, el cálculo de costos mensuales se realiza para mantenimientos
correctivos, preventivos y total. Estas tablas de resultados son tomadas como referencia para la
elaboración de gráficos.
C-53
La consulta de gráficos mensuales se realiza mediante la opción de consulta de gráficos. Tal como
se muestra en la siguiente figura.
Figura C.81 Historial de costos. Consulta de gráficos.
Figura C.82. Gráficos de costos mensuales para gastos de repuestos. Detalle correctivo y preventivo.
Todos lo cálculos empleados para la elaboración de gráficas son hechos a partir de la información
ingresada en el Registro de Información; por ello es importante que los campos del registro sean
completados a correctamente.
Es posible consultar los gráficos mensuales para cualquier tipo individual de gasto de
mantenimiento o bien hacer una comparación de todos ellos en un solo gráfico. Siempre se
presenta el gasto total y el aporte que realizan los gastos por mantenimiento correctivo y
preventivo.
C-54
Para realizar la comparación anual de los distintos tipo de gastos de mantenimiento se hace uso
del segundo módulo de visualización gráfica. Primero se selecciona el año hasta el cual se desea
hacer la comparación de gastos. Una vez realizado lo anterior, se oprime el botón “Generar matriz”
para crear la matriz adecuada hasta el año previamente seleccionado. Posteriormente se oprime el
botón “Calcular” y automáticamente se realiza el cálculo de los gastos totales anuales para
repuestos, insumos, mano de obra y otros gastos, completándose así la matriz de consulta. La
opción “Limpiar”, limpia la matriz de comparación permitiendo escoger un nuevo año límite.
Figura C.83. Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales.
Selección de año límite de comparación
Figura C.84. Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales
Generación de matriz de consulta
Figura C.85 Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales.
Cálculo de gastos y llenado automático de matriz de consulta
C-55
Estas matrices de consulta anual se generan para los mantenimientos correctivos, preventivos y
total; por lo que en los gráficos aparecerá una comparación entre estas tres categorías de gastos.
Para consultar los gráficos anuales, se debe hacer uso de la opción de consulta de gráficos y
seleccionar el tipo de gasto que se desea graficar.
Figura C.86. Historial de costos. Consulta de gráfico anual
Figura C.87 Historial de costos. Gráficos de comparación de costos anuales.
C-56
11 ÍNDICES DE DESEMPEÑO
Figura C.88 Historial de Índices de Desempeño. Menú Principal
ƒ
TMEF: Inicia el módulo para la manipulación del índice Tiempo Medio Entre Fallas. Es
posible acceder a la zona de registro y zona de gráficas del índice
ƒ
TMPR: Inicia el módulo para la manipulación del índice Tiempo Medio Para Reparación. Es
posible acceder a la zona de registro y zona de gráficas del índice
ƒ
DISPONIBILIDAD: Inicia el módulo para la manipulación del índice Disponibilidad de
Equipo. Es posible acceder a la zona de registro y zona de gráficas del índice
ƒ
CMFT: Inicia el módulo para la manipulación del índice Costo de Mantenimiento por
Facturación. Es posible acceder a la zona de registro y zona de gráficas del índice
ƒ
SALIR: Cierra el historial de Índices de Desempeño.
Con el menú principal se puede acceder a la zona de registro de cada índice; en ella se ingresan
los datos mensuales para el cálculo de los índices. La zona de gráficos presenta los
comportamientos mensuales y anuales de cada uno de los índices para las familias de equipos
designadas.
C-57
Figura C.89 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo.
Hoja de registro de información.
Como un ejemplo se muestra el registro de datos para generar el cálculo del índice de
disponibilidad. Los registros ingresados son mensuales para todos los índices.
Como se ha mencionado, dentro del área de visualización gráfica se pueden consultar los
comportamientos mensuales y anuales de los índices de mantenimiento. Es posible realizar la
consulta mensual para cualquier año a partir del 2007 y una comparación anual para cualquier
rango de años a partir del año 2007.
Figura C.90 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo Comportamiento mensual.
C-58
Figura C.91 Comportamiento mensual KPI Disponibilidad de equipo
De igual forma, es posible visualizar los comportamientos anuales de los índices.
C-59
C-60
ANEXO D
ANEXO D: CÓDIGO DE CATASTRO. CODIFICACIÓN DE EQUIPO
A continuación se detalla el código de Catastro de cada activo dentro de la Línea de Decapado y
su Planta Regeneradora de Ácido, desglosado por las distintas zonas que se detallaron en el
Capítulo 5, apartado 5.1.
Área de Entrada
Bombas:
ƒ
AE-BO-001: Bomba para lubricar la caja reductora de velocidad carro mandril entrada.
ƒ
AE-BO-002: Bomba para lubricar la caja reductora de velocidad procesador.
Motores:
ƒ
AE-MO-001: Motor eléctrico para el movimiento de rodillos.
ƒ
AE-MO-002: Motor del carro elevador para el mandril de entrada.
ƒ
AE-MO-003: Motor eléctrico para el movimiento lineal de carro de mandril.
ƒ
AE-MO-004: Motor eléctrico para el movimiento rotatorio del mandril.
ƒ
AE-MO-005: Motor eléctrico para accionar la
bomba de lubricación de caja reductora
rotación del mandril.
ƒ
AE-MO-006: Motor eléctrico para accionar el ventilador del motor de rotación de mandril.
ƒ
AE-MO-007: Motor eléctrico para generar el movimiento rotatorio de los cardanes de
entrada.
ƒ
AE-MO-008: Motor eléctrico para accionar el ventilador del motor que genera el
movimiento de los cardanes.
ƒ
AE-MO-009: Motor eléctrico para accionar la bomba de lubricación de caja reductora del
procesador.
ƒ
AE-MO-010: Motor eléctrico para accionar la guillotina de entrada.
Motoreductores:
ƒ
AE-MR-001: Motoreductor para regulación de niveladora de entrada.
Reductores:
ƒ
AE-RV-001: Caja reductora de velocidad del motor que genera el movimiento lineal en el
carro del mandril.
ƒ
AE-RV-002: Caja reductora de velocidad del motor que genera el movimiento rotatorio del
mandril.
ƒ
AE-RV-003: Caja reductora de velocidad del motor que genera el movimiento de los
cardanes de entrada.
ƒ
AE-RV-004: Caja reductora de velocidad de carro de entrada.
Frenos:
ƒ
AE-FR-001: Freno magnético para el motor que genera el movimiento lineal del mandril.
ƒ
AE-FR-002: Freno magnético para el motor que genera el movimiento rotatorio del mandril.
D-1
Electroválvulas:
ƒ
AE-EV-001: Banco de electroválvulas de mandril de entrada
Cilindros:
ƒ
AE-CL-001: Cilindro hidráulico de tope # 1
ƒ
AE-CL-002: Cilindro hidráulico de tope # 2
ƒ
AE-CL-003: Cilindro hidráulico de tope # 3
ƒ
AE-CL-004: Cilindro hidráulico para movimiento lineal de carro de entrada
ƒ
AE-CL-005: Cilindro hidráulico de elevador
ƒ
AE-CL-006: Cilindro hidráulico abridor de bobina
ƒ
AE-CL-007: Cilindro hidráulico para expandir al mandril de entrada
ƒ
AE-CL-008: Cilindro neumático del brazo neumecánico sostenedor de bobina
ƒ
AE-CL-009: Cilindro hidráulico para regulación de rodillos del procesador
ƒ
AE-CL-010: Cilindro hidráulico para regulación de rodillos del procesador
ƒ
AE-CL-011: Cilindro hidráulico para regulación de rodillos del procesador
ƒ
AE-CL-012: Cilindro hidráulico para regulación de rodillos del procesador
ƒ
AE-CL-013: Cilindro neumático para rodillos anti escama
Otro Equipo:
ƒ
AE-OE-001: Mandril sujetador de bobina de lámina de acero.
ƒ
AE-OE-002: Mecanismo excéntrico para generar el movimiento de corte de guillotina.
ƒ
AE-OE-003: Cuchillas de corte de Guillotina.
ƒ
AE-OE-004: Sostenedor de la lámina de acero al momento del corte.
Área de Decapado
Bombas:
ƒ
AD-BO-001: Bomba DEC - BC - 15 para circulación de agua ácida a pileta de prelavado.
ƒ
AD-BO-002: Bomba DEC - BC - 14 para circulación de agua ácida a pileta de prelavado.
ƒ
AD-BO-003: Bomba DEC - BC - 13 para recirculación de ácido usado en pileta 1.
ƒ
AD-BO-004: Bomba DEC - BC - 12 para recirculación de ácido usado en pileta 1.
ƒ
AD-BO-005: Bomba DEC - BC - 11 para recirculación de ácido usado en pileta 1.
ƒ
AD-BO-006: Bomba DEC - BC - 04 para drenar ácido usado.
ƒ
AD-BO-007: Bomba DEC - BC - 01 para recirculación de ácido usado en pileta 2.
ƒ
AD-BO-008: Bomba DEC - BC - 02 para recirculación de ácido usado en pileta 2.
ƒ
AD-BO-009: Bomba DEC - BC - 03 para recirculación de ácido usado en pileta 3.
ƒ
AD-BO-010: Bomba DEC - BC - 05 de agua dura para pileta de lavado.
ƒ
AD-BO-011: Bomba DEC - BC - 06 de agua dura para pileta de lavado.
ƒ
AD-BO-012: Bomba DEC - BC - 07 de agua desmineralizada para pileta de lavado.
ƒ
AD-BO-013: Bomba DEC - BC - 08 de agua desmineralizada para pileta de lavado.
D-2
ƒ
AD-BO-014: Bomba vertical DEC - BC - 09 para la evacuación de aguas residuales ácidas
hacia neutralizado.
ƒ
AD-BO-015: Bomba vertical DEC - BC - 10 para la evacuación de aguas residuales ácidas
hacia neutralizado.
Motores:
ƒ
AD-MO-001: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 15
ƒ
AD-MO-002: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 14
ƒ
AD-MO-003: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 13
ƒ
AD-MO-004: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 12
ƒ
AD-MO-005: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 11
ƒ
AD-MO-006: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 04
ƒ
AD-MO-007: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 05
ƒ
AD-MO-008: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 06
ƒ
AD-MO-009: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 07
ƒ
AD-MO-010: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 08
ƒ
AD-MO-011: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 01
ƒ
AD-MO-012: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 02
ƒ
AD-MO-013: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 03
ƒ
AD-MO-014: Motor eléctrico para accionar bomba vertical DEC - BC - 09
ƒ
AD-MO-015: Motor eléctrico para accionar bomba vertical DEC - BC - 10
ƒ
AD-MO-016: Motor eléctrico para accionar el ventilador del secador.
Motoreductores:
ƒ
AD-MR-001: Motoreductor para Torre de rodillo de entrada (Torre 10).
ƒ
AD-MR-002: Motoreductor para Torre de rodillo de salida (Torre 9).
ƒ
AD-MR-003: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 8).
ƒ
AD-MR-004: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 7).
ƒ
AD-MR-005: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 6).
ƒ
AD-MR-006: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 5).
ƒ
AD-MR-007: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 4).
ƒ
AD-MR-008: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 3).
ƒ
AD-MR-009: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 2).
ƒ
AD-MR-010: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 1).
Intercambiadores de Calor:
ƒ
AD-IQ-001: Intercambiador de calor de ácido TCV - 0032 para pileta 1.
ƒ
AD-IQ-002: Intercambiador de calor de ácido TCV - 0033 para pileta 1.
ƒ
AD-IQ-003: Intercambiador de calor de ácido TE 0231 para pileta 2.
ƒ
AD-IQ-004: Intercambiador de calor de ácido TE 0132 para pileta 3.
D-3
Ventiladores/Extractores:
ƒ
AD-XV-001: Ventilador del secador.
Torres de Rodillos:
ƒ
AD-TR-001: Estructura de rodillo escurridor de entrada de pileta de prelavado (Torre 10).
ƒ
AD-TR-002: Estructura de rodillo escurridor de salida de pileta de prelavado (Torre 9).
ƒ
AD-TR-003: Estructura de rodillo escurridor pileta de ácido 1 (Torre 8).
ƒ
AD-TR-004: Estructura de rodillo escurridor pileta de ácido 2 (Torre 7).
ƒ
AD-TR-005: Estructura de rodillo escurridor pileta de ácido 2 (Torre 6).
ƒ
AD-TR-006: Estructura de rodillo escurridor pileta de ácido 3 (Torre 5).
ƒ
AD-TR-007: Estructura de rodillo escurridor pileta de lavado (Torre 4).
ƒ
AD-TR-008: Estructura de rodillo escurridor pileta de lavado (Torre 3).
ƒ
AD-TR-009: Estructura de rodillo escurridor pileta de lavado (Torre 2).
ƒ
AD-TR-010: Estructura de rodillo escurridor pileta de lavado (Torre 1).
Cilindros:
ƒ
AD-CL-001: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 10) lado motor.
ƒ
AD-CL-002: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 10) lado operador.
ƒ
AD-CL-003: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 9) lado motor.
ƒ
AD-CL-004: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 9) lado operador.
ƒ
AD-CL-005: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 8) lado motor.
ƒ
AD-CL-006: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 8) lado operador.
ƒ
AD-CL-007: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 7) lado motor.
ƒ
AD-CL-008: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 7) lado operador.
ƒ
AD-CL-009: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 6) lado motor.
ƒ
AD-CL-010: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 6) lado operador.
ƒ
AD-CL-011: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de ácido 2.
ƒ
AD-CL-012: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de ácido 2.
ƒ
AD-CL-013: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 5) lado motor.
ƒ
AD-CL-014: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 5) lado operador.
ƒ
AD-CL-015: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de ácido 3.
ƒ
AD-CL-016: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de ácido 3.
ƒ
AD-CL-017: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 4) lado motor.
ƒ
AD-CL-018: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 4) lado operador.
ƒ
AD-CL-019: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 3) lado motor.
ƒ
AD-CL-020: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 3) lado operador.
ƒ
AD-CL-021: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 2) lado motor.
ƒ
AD-CL-022: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 2) lado operador.
ƒ
AD-CL-023: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 1) lado motor.
ƒ
AD-CL-024: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 1) lado operador.
D-4
ƒ
AD-CL-025: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de lavado.
ƒ
AD-CL-026: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de lavado.
ƒ
AD-CL-027: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de lavado.
ƒ
AD-CL-028: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de lavado.
Otro Equipo:
ƒ
AD-OE-001: Radiador para aplicación de vapor.
Decapado Salida:
Bombas:
ƒ
DS-BO-001: Bomba neumática de diafragma para circulación de aceite.
ƒ
DS-BO-002: Bomba de lubricación de caja reductora de mandril de salida.
Motores:
ƒ
DS-MO-001: Motor eléctrico para refiladora.
ƒ
DS-MO-002: Motor eléctrico para giro de cuchilla (lado motor) Scrap chopper.
ƒ
DS-MO-003: Motor eléctrico para giro de cuchilla (lado operador) Scrap chopper.
ƒ
DS-MO-004: Motor eléctrico para accionar rodillos de aceitado.
ƒ
DS-MO-005: Motor eléctrico para accionar cuchillas de corte.
ƒ
DS-MO-006: Motor eléctrico para accionar rodillos de la torre de salida.
ƒ
DS-MO-007: Motor eléctrico para el movimiento rotatorio del mandril de salida.
ƒ
DS-MO-008: Motor eléctrico para accionar el ventilador del motor que genera el
movimiento rotatorio del mandril.
ƒ
DS-MO-009: Motor eléctrico para accionar bomba de lubricación de caja reductora del
mandril de salida.
ƒ
DS-MO-010: Motor eléctrico de avance de carro de bobina.
ƒ
DS-MO-011: Motor eléctrico para accionar cadena conveyor.
Motoreductores:
ƒ
DS-MR-001: Motoreductor para tornillo sin fin.
ƒ
DS-MR-002: Motoreductor para centrado de cuchillas.
ƒ
DS-MR-003: Motoreductor para accionar banda del scrap chopper.
Reductores:
ƒ
DS-RV-001: Caja reductora de velocidad del motor de refiladora.
ƒ
DS-RV-002: Caja reductora de velocidad del motor que acciona los rodillos de aceitado.
ƒ
DS-RV-003: Caja reductora de velocidad del motor que acciona las cuchillas de corte de
guillotina.
ƒ
DS-RV-004: Caja reductora de velocidad del motor que acciona rodillos de la torre de
salida.
D-5
ƒ
DS-RV-005: Caja reductora de velocidad del motor que genera la rotación del mandril de
salida.
ƒ
DS-RV-006: Caja reductora de velocidad para motor de carro de avance de bobina.
ƒ
DS-RV-007: Caja reductora de velocidad del motor que acciona la cadena conveyor.
Frenos:
ƒ
DS-FR-001: Freno magnético para motor de cadena de conveyor.
Torres de Rodillos:
ƒ
DS-TR-001: Estructura de rodillo de salida.
Electroválvulas:
ƒ
DS-EV-001: Banco de electroválvulas mandril de salida.
Cilindros:
ƒ
DS-CL-001: Cilindro neumático para abrir centradora.
ƒ
DS-CL-002: Cilindro neumático de Torre de rodillo de entrada a refiladora (lado motor).
ƒ
DS-CL-003: Cilindro neumático de Torre de rodillo de entrada a refiladora (lado operador).
ƒ
DS-CL-004: Cilindro neumático de rodillo sostenedor.
ƒ
DS-CL-005: Cilindro centrador (lado motor).
ƒ
DS-CL-006: Cilindro centrador (lado operador).
ƒ
DS-CL-007: Cilindro neumático para rodillos aceitadores (lado motor).
ƒ
DS-CL-008: Cilindro neumático para rodillos aceitadores (lado operador).
ƒ
DS-CL-009: Cilindro neumático de Torre de rodillo (lado motor).
ƒ
DS-CL-010: Cilindro neumático de Torre de rodillo (lado operador).
ƒ
DS-CL-011: Cilindro neumático para mesa de emboque de salida.
ƒ
DS-CL-012: Cilindro hidráulico para expandir al mandril.
ƒ
DS-CL-013: Cilindro hidráulico centrador de mandril.
ƒ
DS-CL-014: Cilindro hidráulico de placa expulsora.
ƒ
DS-CL-015: Cilindro hidráulico elevador del carro de salida.
Otro Equipo:
ƒ
DS-OE-001: Mandril sujetador de bobina de lámina de acero.
ƒ
DS-OE-002: Cabezal porta cuchilla (lado motor) refiladora.
ƒ
DS-OE-003: Cabezal porta cuchilla (lado operador) refiladora.
ƒ
DS-OE-004: Rotor porta cuchillas (2 cuchillas) (lado motor) scrap chopper.
ƒ
DS-OE-005: Rotor porta cuchillas (2 cuchillas) (lado operador) scrap chopper.
ƒ
DS-OE-006: Cuchillas para estandarizar el ancho de la lámina (lado motor) refiladora.
ƒ
DS-OE-007: Cuchillas para estandarizar el ancho de la lámina (lado operador) refiladora.
ƒ
DS-OE-008: Cuchillas fijas (lado motor) scrap chopper
ƒ
DS-OE-009: Cuchillas fijas (lado operador) scrap chopper.
ƒ
DS-OE-010: Cuchilla de corte de golpe
ƒ
DS-OE-011: Mecanismo excéntrico para generar el movimiento de corte de guillotina.
D-6
ƒ
DS-OE-012: Centradora manual.
ƒ
DS-OE-013: Cadena conveyor para desplazar bobinas de lámina de acero.
ƒ
DS-OE-014: Sistema de transmisión (engrane - piñón) de caja reductora a cadena.
ƒ
DS-OE-015: Tornillo para mover el sistema centrador.
ƒ
DS-OE-016: Tornillo sin fin para centrar cuchillas.
ƒ
DS-OE-017: Boquillas para la distribución de aceite a la lámina de acero.
Plantas Auxiliares:
Bombas:
ƒ
PA-BO-001: Bomba vertical EST - BC - 03 de circulación de agua ácida para pozo de
aguas residuales.
ƒ
PA-BO-002: Bomba vertical EST - BC - 04 de circulación de agua ácida para pozo de
aguas residuales.
ƒ
PA-BO-003: Bomba NEU - BC - 01 de recirculación de soda de tanque NEU - TOH - 09 y
alimentación a neutralizado.
ƒ
PA-BO-004: Bomba NEU - BC - 02 de recirculación de soda de tanque NEU - TOH - 09 y
alimentación a neutralizado
ƒ
PA-BO-005: Bomba neumática de diafragma para tanque de aguas residuales.
ƒ
PA-BO-006: Bomba de diafragma NEU - BD - 03 filtro prensa.
ƒ
PA-BO-007: Bomba de diafragma NEU - BD - 04 filtro prensa.
ƒ
PA-BO-008: Bomba UF - BC - 02 de recirculación para tanque de fase de separación
ultrafiltrado
ƒ
PA-BO-009: Bomba UF - BC - 03 de recirculación para tanque de fase de circulación
ultrafiltrado
ƒ
PA-BO-010: Bomba DES - BC - 01 para alimentación de agua dura de tanque DES -TB 01 a tanque de carbón.
ƒ
PA-BO-011: Bomba DES - BC - 02 para alimentación de agua dura de tanque DES -TB 01 a tanque de carbón
ƒ
PA-BO-012: Bomba DES - BC - 05 de alimentación de agua desmineralizada de tanque de
almacenamiento DES - TD - 05B a caldera y decapado.
ƒ
PA-BO-013: Bomba DES - BC - 06 de alimentación de agua desmineralizada de tanque de
almacenamiento DES - TD - 05B a caldera y decapado.
ƒ
PA-BO-014: Bomba 813.1 de alimentación de agua desmineralizada de tanque de
almacenamiento DES - TD - 05A hacia planta regeneradora.
ƒ
PA-BO-015: Bomba 813.2 de alimentación de agua desmineralizada de tanque de
almacenamiento DES - TD - 05A hacia planta regeneradora
ƒ
PA-BO-016:
Bomba
de
alimentación
de
almacenamiento DES - TD - 05A hacia caldera.
D-7
agua
desmineralizada
de
tanque
de
ƒ
PA-BO-017: Bomba neumática DES - BP - 03 para circulación de ácido de tanque de
preparación de ácido a tanque de resina catiónica.
ƒ
PA-BO-018: Bomba neumática DES - BP - 06 para circulación de soda de tanque de
preparación de soda a tanque de resina aniónica.
ƒ
PA-BO-019: Bomba neumática para circulación de agua desmineralizada hacia recocido.
ƒ
PA-BO-020: Bomba EST - BC - 01 para alimentación de ácido preparado de tanques de
almacenamiento EST - TH - 01 a piletas de decapado.
ƒ
PA-BO-021: Bomba EST - BC - 02 para alimentación de ácido preparado de tanques de
almacenamiento EST - TH - 03 a piletas de decapado.
ƒ
PA-BO-022: Bomba EXA - BC - 01 de recirculación a la torre de tratamiento de gases
ácidos
ƒ
PA-BO-023: Bomba EXA - BC - 02 de recirculación a la torre de tratamiento de gases
ácidos.
Motores:
ƒ
PA-MO-001: Motor eléctrico para accionar agitador NEU - MI - 01 de pileta neutralización
continua.
ƒ
PA-MO-002: Motor eléctrico para accionar agitador NEU - MI - 02 de pileta neutralización
continua.
ƒ
PA-MO-003: Motor eléctrico para accionar agitador NEU - MI - 10 de floculante.
ƒ
PA-MO-004: Motor eléctrico para accionar bomba vertical EST - BC – 03.
ƒ
PA-MO-005: Motor eléctrico para accionar bomba vertical EST - BC – 04.
ƒ
PA-MO-006: Motor eléctrico para accionar bomba NEU - BC – 01.
ƒ
PA-MO-007: Motor eléctrico para accionar bomba NEU - BC – 02.
ƒ
PA-MO-008: Motor eléctrico para accionar bomba (NEU - BD - 03) del filtro prensa.
ƒ
PA-MO-009: Motor eléctrico para accionar bomba
ƒ
PA-MO-010: Motor eléctrico para central hidráulica del filtro prensa.
ƒ
PA-MO-011: Motor eléctrico para accionar bomba UF - BC – 02.
ƒ
PA-MO-012: Motor eléctrico para accionar bomba UF - BC – 03.
ƒ
PA-MO-013: Motor eléctrico para accionar agitador UF - MI - 07 de tanque de fase de
(NEU - BD - 04) del filtro prensa.
lavado.
ƒ
PA-MO-014: Motor eléctrico para accionar bomba DES - BC - 01 para circulación de agua
bruta para tanque de carbón.
ƒ
PA-MO-015: Motor eléctrico para accionar bomba DES - BC - 02 para circulación de agua
bruta a tanque de carbón.
ƒ
PA-MO-016: Motor eléctrico para accionar bomba DES - BC – 05.
ƒ
PA-MO-017: Motor eléctrico para accionar bomba DES - BC – 06.
ƒ
PA-MO-018: Motor eléctrico para accionar bomba 813.1.
ƒ
PA-MO-019: Motor eléctrico para accionar bomba 813.2.
D-8
ƒ
PA-MO-020: Motor eléctrico para accionar bomba alimentación de agua desmineralizada
de tanque de almacenamiento DES - TD - 05A hacia caldera.
ƒ
PA-MO-021: Motor eléctrico para accionar agitador DES - MI - 06 de tanque de
preparación de ácido.
ƒ
PA-MO-022: Motor eléctrico para accionar agitador DES - MI - 07 de tanque de
preparación de soda.
ƒ
PA-MO-023: Motor eléctrico para accionar bomba EST - BC – 01.
ƒ
PA-MO-024: Motor eléctrico para accionar bomba EST - BC – 02.
ƒ
PA-MO-025: Motor eléctrico para accionar extractor PA-XV-002.
ƒ
PA-MO-026: Motor eléctrico para accionar bomba EXA - BC – 01.
ƒ
PA-MO-027: Motor eléctrico para accionar bomba EXA - BC - 02
Motoreductores:
ƒ
PA-MR-001: Motoreductor para accionar agitador NEU - MI - 04 de fase de floculación.
ƒ
PA-MR-002: Motoreductor para accionar agitador NEU - MI - 07
de neutralización
discontinua.
Ventiladores/Extractores:
ƒ
PA-XV-001: Extractor de gases (Impulsor y carcaza) EXA -VC - 02 en torre de humos.
Cilindros:
ƒ PA-CL-001: Cilindro hidráulico compresor del filtro prensa.
Otro Equipo:
ƒ
PA-OE-001: Filtro (rulos) para gases ácidos de la torre.
ƒ
PA-OE-002: Filtro prensa para el tratamiento de agua residual en la planta de
desmineralizado.
Regeneración de Ácido:
Bombas:
ƒ
RA-BO-001: Bomba 503.1 para recirculación de ácido usado a columna de cloro.
ƒ
RA-BO-002: Bomba 503.2 para recirculación de ácido usado a columna de cloro.
ƒ
RA-BO-003: Bomba 204.1 para recirculación de ácido.
ƒ
RA-BO-004: Bomba 204.2 para recirculación de ácido.
ƒ
RA-BO-005: Bomba 301.1 para almacén de ácido regenerado y recirculación a tanque
AK1.
ƒ
RA-BO-006: Bomba 301.2 para almacén de ácido regenerado y recirculación a tanque
AK1.
ƒ
RA-BO-007: Bomba 303.1 para regulación de concentración de ácido y recirculación de
agua ácida en AK2.
ƒ
RA-BO-008: Bomba 303.2 para regulación de concentración de ácido y recirculación de
agua ácida en AK2.
D-9
ƒ
RA-BO-009: Bomba 603.1 para recirculación de agua a columna AK3.
ƒ
RA-BO-010: Bomba 603.2 para recirculación de agua a columna AK3.
ƒ
RA-BO-011: Bomba 814.1 para alimentación de agua industrial.
ƒ
RA-BO-012: Bomba 814.2 para alimentación de agua industrial.
ƒ
RA-BO-013: Bomba para alimentación de agua industrial.
ƒ
RA-BO-014: Bomba para alimentación de agua industrial.
ƒ
RA-BO-015: Bomba 803.1 de alimentación de ácido usado del tanque EST - TH - 05/06
hacia regeneradora de ácido.
ƒ
RA-BO-016: Bomba 803.2 de alimentación de ácido usado del tanque EST - TH - 05/06
hacia regeneradora de ácido.
ƒ
RA-BO-017: Bomba 807.1 de alimentación de agua ácida del tanque EST - TH - 04 hacia
regeneradora de ácido.
ƒ
RA-BO-018: Bomba 807.2 de alimentación de agua ácida del tanque EST - TH - 04 hacia
regeneradora de ácido.
Motores:
ƒ
RA-MO-001: Motor eléctrico para accionar bomba 503.1.
ƒ
RA-MO-002: Motor eléctrico para accionar bomba 503.2.
ƒ
RA-MO-003: Motor eléctrico para accionar bomba 204.1.
ƒ
RA-MO-004: Motor eléctrico para accionar bomba 204.2.
ƒ
RA-MO-005: Motor 105 de alimentación de aire de combustión.
ƒ
RA-MO-006: Motor 108 válvula rotativa para evacuación de desechos.
ƒ
RA-MO-007: Motor 110 válvula rotativa para evacuación de desechos.
ƒ
RA-MO-008: Motor eléctrico para accionar bomba 301.1.
ƒ
RA-MO-009: Motor eléctrico para accionar bomba 301.2.
ƒ
RA-MO-010: Motor eléctrico para accionar bomba 303.1.
ƒ
RA-MO-011: Motor eléctrico para accionar bomba 303.2.
ƒ
RA-MO-012: Motor 401 de ventilador de transporte de gas.
ƒ
RA-MO-013: Motor eléctrico para accionar bomba 603.1.
ƒ
RA-MO-014: Motor eléctrico para accionar bomba 603.2.
ƒ
RA-MO-015: Motor 703 extractor de polvos de óxido.
ƒ
RA-MO-016: Motor 702.1 válvula rotativa.
ƒ
RA-MO-017: Motor 702.2 tornillo sin fin.
ƒ
RA-MO-018: Motor eléctrico para accionar bomba 814.1 para alimentación de agua
industrial.
ƒ
RA-MO-019: Motor eléctrico para accionar bomba 814.2 para alimentación de agua
industrial.
ƒ
RA-MO-020: Motor eléctrico para accionar bomba de alimentación de agua industrial.
ƒ
RA-MO-021: Motor eléctrico para accionar bomba de alimentación de agua industrial.
D-10
ƒ
RA-MO-022: Motor eléctrico para accionar bomba 803.1 de alimentación de ácido usado
del tanque EST - TH - 05/06 hacia regeneradora de ácido.
ƒ
RA-MO-023: Motor eléctrico para accionar bomba 803.2 de alimentación de ácido usado
del tanque EST - TH - 05/06 hacia regeneradora de ácido.
ƒ
RA-MO-024: Motor eléctrico para accionar bomba 807.1 alimentación de agua ácida del
tanque EST - TH - 04 hacia regeneradora de ácido.
ƒ
RA-MO-025: Motor eléctrico para accionar extractor de gases RA-XV-001.
ƒ
RA-MO-026: Motor eléctrico para accionar bomba 807.2 alimentación de agua ácida del
tanque EST - TH - 04 hacia regeneradora de ácido.
Motoreductores:
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RA-MR-001: Motoreductor 107 triturador para evacuación de desechos.
Ventiladores/Extractores:
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RA-XV-001: Extractor de gases (impulsor y caracol).
Quemador:
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RA-QE-001: Quemador 106.
Otro Equipo:
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RA-OE-001: Conjunto de filtros.
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RA-OE-002: Rulos para filtrado.
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RA-OE-003: Malla filtro de válvula V207.1A.
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RA-OE-004: Malla filtro de válvula V207.1B.
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RA-OE-005: Rulos para filtrado.
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RA-OE-006: Rulos para filtrado.
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RA-OE-007: Rulos para filtrado.
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RA-OE-008: Mangas de filtrado.
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RA-OE-009: Boquillas de spray.
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RA-OE-010: Boquillas de spray boom.
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RA-OE-011: Boquillas de spray.
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RA-OE-012: Boquillas de spray.
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RA-OE-013: Boquillas de agua para enfriamiento.
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RA-OE-014: Boquillas de spray.
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RA-OE-015: Tornillo sin fin para transportar polvo de óxido.
Caldera:
Bombas:
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CD-BO-001: Bomba de búnker.
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CD-BO-002: Bomba 1 para tanque de condensado.
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CD-BO-003: Bomba 2 para tanque de condensado.
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CD-BO-004: Bomba de dosificación de químicos.
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Motores:
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CD-MO-001: Motor de combustión de búnker.
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CD-MO-002: Motor eléctrico para accionar agitador de tanque de químicos.
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CD-MO-003: Motor para accionar Bomba dosificadora de químicos.
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CD-MO-004: Motor para bomba 1 de tanque de condensado.
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CD-MO-005: Motor para bomba 2 de tanque de condensado.
Caldera:
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CD-CA-001: Caldera
Intercambiadores de Calor:
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AC-IQ-001: Intercambiador de calor de la caldera.
Otro Equipo:
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CD-OE-001: Inyector (Boquilla).
Sistema Hidráulico:
Bombas:
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SH-BO-001: Bomba #1 para suministrar aceite al sistema.
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SH-BO-002: Bomba #2 para suministrar aceite al sistema.
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SH-BO-003: Bomba #3 para suministrar aceite al sistema.
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SH-BO-004: Bomba #4 para suministrar aceite al sistema.
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SH-BO-005: Bomba para el enfriamiento de agua.
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SH-BO-006: Bomba para el enfriamiento de agua.
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SH-BO-007: Bomba para recirculación de aceite.
Motores:
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SH-MO-001: Motor eléctrico para accionar bomba #1.
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SH-MO-002: Motor eléctrico para accionar bomba #2.
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SH-MO-003: Motor eléctrico para accionar bomba #3.
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SH-MO-004: Motor eléctrico para accionar bomba #4.
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SH-MO-005: Motor eléctrico para accionar bomba de recirculación de aceite.
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SH-MO-006: Motor eléctrico para accionar bomba de enfriamiento de agua.
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SH-MO-007: Motor eléctrico para accionar bomba de enfriamiento de agua.
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SH-MO-008: Motor eléctrico para accionar ventilador del enfriador de agua.
Intercambiadores de Calor:
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SH-IQ-001: Intercambiador de calor de aceite.
Electroválvulas:
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SH-EV-001: Banco de electroválvulas de entrada del sistema hidráulico.
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SH-EV-002: Banco de electroválvulas de salida del sistema hidráulico.
Otro Equipo:
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SH-OE-001: Tanque reservorio para el aceite del sistema.
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SH-OE-002: Enfriador de agua con ventilador.
Equipo Eléctrico:
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SE-EL-001: transformador de aislamiento del mandril de salida.
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SE-EL-002: Transformador de aislamiento de la refiladora.
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SE-EL-003: Transformador de aislamiento scrap chopper lado operador.
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SE-EL-004: Transformador de aislamiento scrap chopper lado motor.
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SE-EL-005: Transformador de aislamiento aceitadora.
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SE-EL-006: Transformador de aislamiento pitch roll de salida.
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SE-EL-007: Transformador de aislamiento conveyor de salida.
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SE-EL-008: Líneas eléctricas aéreas.
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