Villa Magna Park Hyatt Madrid: Abierto por reforma

Nº 225 • Octubre 2008 • Año XXI
Nº 225 • Octubre 2008
Año XXI
REVISTA PARA LA INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
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NH Hoteles y Human Management Systems:
Premios de Responsabilidad Social 2008
Influencia del optimismo y del afrontamiento
en el bienestar laboral
El Mal de Matrix o la comunicación del líder
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Villa Magna Park Hyatt Madrid:
Abierto por reforma
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CULTURA CORPORATIVA
Villa Magna-Park Hyatt Madrid:
Abierto por reforma
El Hotel Villa Magna-Park Hyatt Madrid ha impartido formación, desarrollo personal y el pago de la nómina
a todos sus trabajadores durante los 16 meses que ha permanecido cerrado por la reforma integral de sus
instalaciones. Lo ha hecho con un único fin: gestionar el cambio y mantener involucradas a las personas en el
nuevo proyecto empresarial. A través de un pionero e innovador programa de dirección y gestión de personas,
denominado Pause, 173 empleados de entre 24 y 60 años han disfrutado de cursos de formación y actividades
sociales, lúdicas y de crecimiento personal. Una revista interna (Villa Magna News) y una intranet han mantenido
a los empleados puntualmente informados de las actividades y cursos a realizar en cada momento.
ANTONIO MÉNDEZ GUZMÁN, Director de Personas y Organización del hotel Villa Magna-Park Hyatt Madrid
ANTECEDENTES Y CONTEXTO GENERAL
El Villa Magna-Park Hyatt Madrid es uno de
los hoteles más emblemáticos de Madrid. Fue
inaugurado en 1972 por parte de los entonces Príncipes de Asturias, Don Juan Carlos
y Doña Sofía, hoy sus Majestades los Reyes
de España, como referente en el sector hotelero de gran lujo de nuestro país y, desde
entonces, ha mantenido intactos su autentica
hospitalidad y sus altos estándares de calidad,
atención personalizada y servicio exclusivo a
F ICHA
Autor:
MÉNDEZ GUZMÁN, Antonio.
Título:
Villa Magna-Park Hyatt Madrid: Abierto por reforma.
Fuente:
Capital Humano, nº 225, pág. 40. Octubre, 2008.
TÉCNICA
Resumen: Coincidiendo con el periodo de cierre por reforma integral de sus instalaciones, el
Hotel Villa Magna-Park Hyatt Madrid ha impartido formación, desarrollo personal y el pago
de la nómina a todos sus trabajadores durante 16 meses. A través de un pionero e innovador
programa de dirección y gestión de personas ha conseguido gestionar el cambio y mantener
involucrados a 173 empleados de entre 24 y 60 años en el nuevo proyecto empresarial, que
han mantenido su nómina mientras han disfrutado de cursos y actividades sociales, lúdicas y
de crecimiento personal.
Descriptores:
Gestión del Cambio / Comunicación Interna / Trabajo en Equipo / Formación.
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sus clientes. Con el tiempo se ha convertido
en participe activo de la historia de la capital
de España y testigo privilegiado de diversos
acontecimientos mundiales. A lo largo de sus
35 años de historia, personalidades de gran
renombre nacional e internacional han encontrado en este hotel su lugar de descanso.
En la actualidad, el Villa Magna-Park Hyatt
Madrid pertenece al grupo portugués Sodim
SGPS y está gestionado por la compañía americana Global Hyatt Corporation desde 1990.
Global Hyatt Corporation, una de las primeras
compañías hoteleras de lujo del mundo, ofrece a sus clientes más de 750 hoteles y complejos turísticos en 45 países. Fiel a esta vocación
de servicio y mejora continúa, en agosto de
2007, el Hotel Villa Magna-Park Hyatt Madrid
decidió acometer un proceso de remodelación integral que supone permanecer cerrado
al público durante 16 meses aproximadamente, estando prevista su reapertura durante el
mes de noviembre de 2008.
GENESIS DEL PROYECTO
Tres meses antes del cierre del hotel su director general, Franck Sibille, no dejaba de
pensar en la idea de qué hacer para atender
a los empleados durante el cierre así como
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Los empleados del Villa Magna-Park Hyatt Madrid posan al término de una de las sesiones de trabajo.
buscar la mejor forma de que dichos empleados sacaran el máximo provecho al tiempo
que todos ellos deberían pasar fuera de sus
respectivos puestos de trabajo; ya que, desde el primer momento, la dirección del hotel decidió ser coherente con sus palabras
al decir que “los empleados son el alma del
hotel”. Por lo tanto, independientemente de
que las instalaciones del hotel se modificaran,
“el alma del hotel” había que cuidarla y desarrollarla para que estuviera al cien por cien
preparada para la reapertura.
Cada uno de los empleados cumplimentó un
cuestionario personal acerca de qué les gustaría hacer durante los próximos 16 meses
en los que el hotel estaría cerrado. Una vez
cumplimentado, cada empleado fue entrevistado individualmente por un miembro del
Comité de Dirección. Los resultados de cada
una de las entrevistas a todos los empleados
fueron la base sobre la que se edificó el programa Pause. Una consultora externa colaboró en el comienzo del proyecto aportando
ideas y sugerencias al mismo.
Elegir el nombre y el logotipo del proyecto
no fue sencillo ya que se buscaba un nombre
corto y que, a su vez, transmitiera el mensaje
de “continuidad” que desde la dirección se
quería enviar no solamente a los empleados
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sino también a los clientes. Después de innumerables brainstormings se decidió utilizar la
palabra Pause para mantener viva y fresca la
idea de que, aunque el hotel estaba remodelando sus instalaciones, desde el punto de
vista de la gestión de personas, seguíamos
“Abiertos por reformas”. De esta manera,
nació Pause.
“Magna-Soul”, un equipo de 15 personas,
encabezado por el Director General, se instaló en unas oficinas muy cercanas al hotel
para preparar toda la planificación necesaria para la reapertura. Estas instalaciones
provisionales se convirtieron desde el principio en el centro cultural y de encuentro
para los empleados. Allí quedaban para tomar un café, recoger el material didáctico
necesario para la formación on-line y las
clases de inglés, recibir contestación a
sus dudas sobre las clases de informática,
utilizar los ordenadores a su disposición a
modo de ciber café, mantener reuniones
entre ellos, etc…
Todas las actividades del programa fueron
organizadas desde estas oficinas. Cada mes
una revista interna, llamada “Villa Magna
News”, llegaba por correo postal a cada uno
de los domicilios de los empleados cumpliendo una doble misión:
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• Por un lado, informar de las diferentes actividades lúdicas, sociales y de formación,
así como del estado de las obras.
• Y, por otro lado, como vehículo de comunicación entre los empleados y el hotel,
enviando sus propios comentarios, artículos y sugerencias.
Además, ha existido a lo largo de estos meses una intranet para que las personas que
componen el hotel estuvieran informadas y
pudieran comunicarse, no sólo con el hotel
sino también entre ellos mismos a través de
un foro y por correo electrónico. La empresa
consiguió una subvención a través del Ministerio de Industria para facilitar ordenadores
y conexión a Internet en los domicilios de
todos aquellos empleados que no disponían
de dicha conexión y que estuvieron interesados en ello.
Estas oportunidades han perseguido los siguientes objetivos:
• Mantener el vínculo emocional entre todos los empleados y el hotel, así como
entre ellos mismos durante los 16 meses
de reforma.
• Fomentar la comunicación y el espíritu de
equipo.
• Formar y desarrollar a los empleados.
• Proporcionar a los futuros clientes una
auténtica hospitalidad a través de un producto hotelero de lujo con el más alto
nivel de servicio.
FASES DEL PROYECTO
• Aprendizaje.
Cada una de las fases del proyecto y sus respectivas actividades sociales, lúdicas y formativas, estuvieron perfectamente estudiadas
y todas tuvieron un hilo conductor a través
de los valores del hotel y del desarrollo de
las competencias clave de sus empleados; es
decir, tuvieron un por qué y un para qué. El
proyecto Pause comenzó en agosto de 2007
y hasta noviembre de 2008 ha englobado las
siguientes fases:
• Unidad.
1. Comienzo (Agosto-Septiembre 2007).
• Sonrisas y
Esta fase se centró en gestionar las relaciones
interpersonales, a través de actividades sociales, lúdicas, de responsabilidad social corporativa y ejercicios físicos (expresión corporal,
excursiones a la sierra, camino de Santiago,
entrega de mobiliario y enseres del hotel a
ONG´s y para los damnificados del terremoto de Perú…), así como en desarrollar los
canales de comunicación que facilitaran el
mantenimiento del vínculo entre los propios
empleados y el hotel: una revista mensual y
una intranet.
EL PROYECTO PAUSE
El Proyecto Pause ha ofrecido a todos los
empleados cinco grandes oportunidades:
• Profesionalidad.
• Emociones.
CUADRO I > EL PROYECTO Y SUS DIFERENTES FASES
Fases del Proyecto
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COMIENZO
COMIENZO
INTERIORIINTERIORIINTERIORI
ZACIÓN
ZACIÓ
ÓN
ZACI
2. Interiorización (Octubre-Diciembre
2007).
55
PUESTA EN
EN
PUESTA
ESCENA
ESCENA
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DESARROLLO
DESARROLLO
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EXTERIORIEXTERIORIEXTERIORI
ZACION
ZACION
FUENTE > Villa Magna- Park Hyatt Madrid, 2008.
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El objetivo principal de esta fase fue trabajar
el componente emocional que toda persona
tiene cuando sale de su “zona de confort”,
sensibilizando a los miembros de sus respectivas familias en el proceso de cambio. (Cine
forum para los empleados y sus familias, concurso de tarjetas navideñas para los hijos de
los empleados, campeonato de mus, cocktail
de Navidad, recopilación de anécdotas y recetas para hacer un libro,…)
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CUADRO I I > OPORTUNIDADES, ACTIVIDADES. VALORES Y COMPETENCIAS
OPORTUNIDAD
ACTIVIDADES
VALORES
COMPETENCIAS
RELACIONADOS
ASOCIADAS
* Actividades orientadas a la satisfacción del cliente, resolución de problemas, Gestión desde
gestión del tiempo y sensibilidad comercial (ej.: formación específica en el la Humildad
puesto de trabajo, estándares de marca de Hyatt, gestión del desempeño
(360º), talleres de sensibilización al lujo, etc…)
Orientación al
Cliente
* Relacionadas con la gestión de la incertidumbre, toma de decisiones , de- Formación y
sarrollo de habilidades, conocimientos y competencias (ej.: clases de inglés, Desarrollo
informática, cursos on line, transfers y task-force, business games, formación continuos
interna de Hyatt, etc…)
Gestión del
Negocio
* Relacionadas con el trabajo en equipo, la mejora continua, la colaboración, el Reconocimiento
compromiso y las relaciones interpersonales. (ej.: Camino de Santiago, excur- del Esfuerzo y la
siones a la sierra , talleres de trabajo en equipo, colaboraciones en actividades Iniciativa
para ONG´s, visita a residencia de ancianos, etc…)
Pasión por
la Calidad
* Relacionadas con el desarrollo de personas, adaptación, flexibilidad y proac- Delegación y
tividad (ej.: Cine forum, concursos de mus, tarjetas navideñas, libro de anécdo- Empowerment
tas, cocktail de Navidad, representación por equipos de las escenas de cine,
teatro o televisión, etc…)
Gestión de
Personas
* Actividades relacionadas con la motivación, influencia, comunicación, com- Respeto por los
promiso e integridad, (ej.: task force y transfers a otros hoteles de la cadena, demás
talleres de automotivación y gestión del cambio, expresión corporal, Madrid
Visión-Bus Panorámico bilingüe, participación en la revista interna y en el
foro de la intranet, etc…)
Gestión del
Cambio
FUENTE > Villa Magna-Park Hyatt Madrid, 2008.
3. Desarrollo (Enero-Abril 2008).
Durante estos meses, los empleados reforzaron sus conocimientos de inglés, informática
y, a través de unos cursos on line, desarrollaron sus competencias profesionales a través
de cursos sobre formación en habilidades
de liderazgo, gestión eficaz de reuniones,
gestión del tiempo y planificación estratégica
entre otros.
4. Exteriorización (Mayo-Septiembre
2008).
Una vez pasados 10 meses desde el cierre,
la situación se encontraba en una fase muy
especial en donde se entremezclaron las ganas de volver a llevar a cabo las responsabilidades de los respectivos puestos de trabajo
con la sensación de incertidumbre y respeto
a enfrentarse a la novedad de un hotel totalmente renovado después del largo periodo
de tiempo fuera del mismo. En esta fase se
conjugó la formación interna y especifica
en el puesto de trabajo (incluyendo toda la
formación relacionada con los estándares de
la marca “Park-Hyatt”), con un plan de formación integral proporcionado por distintas
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Franck Sibille, Director General del Villa Magna-Park Hyatt Madrid.
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serie de televisión, donde el guión, escenario,
vestuario, luces, música, etc., depende de la
creatividad de los miembros de cada grupo.
Nuevamente, se sigue reforzando el trabajo
en equipo, la comunicación, el compromiso,
la participación, etc…
INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES,
VALORES Y COMPETENCIAS
Cada una de las actividades mencionadas anteriormente, a través de las 5 oportunidades
proporcionadas por Pause, tienen una relación
directa con los valores, la gestión y el desarrollo de las competencias clave del hotel.
TRANSMISION DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Antonio Méndez, Director de Personas y Organización.
consultoras y donde, a través de juegos de
negocio, talleres de sensibilización al lujo y
seminarios de crecimiento personal, se trabajaron cinco ejes de actuación:
• El trabajo en equipo.
• La gestión del cambio.
• La automotivación.
• La comunicación.
• El compromiso.
5. Puesta en escena (Octubre-Noviembre
2008).
Por último se llegó al “momento de la verdad”. En esta decisiva fase, se están realizando todas las pruebas de instalaciones, equipos informáticos, procesos y procedimientos
de trabajo, etc… para asegurar el éxito en la
reapertura y proporcionar a los clientes una
autentica hospitalidad a través de un producto
de lujo y con el más alto nivel de servicio.
Además, dentro de esta última fase, se llevará a cabo la fiesta de reinauguración para
los empleados que tendrá lugar unos días
antes de la entrada del primer cliente al hotel
y donde todos y cada uno de los empleados
participarán, a través de alguno de los 11
grupos de trabajo establecidos, en la interpretación de un fragmento, libremente elegido, de una obra de teatro, película de cine o
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La Dirección de Personas y Organización, con
el apoyo de la Dirección General, siempre ha
pensado, desde el punto de vista estratégico,
que el talento se encuentra en las personas
y no en los recursos; por este motivo, se ha
huido del concepto “recursos humanos” y se
han centrado todos los esfuerzos en tener a
la persona adecuada en el puesto adecuado y dentro de un entorno que le permita
desarrollar su máxima potencialidad y mejor
desempeño.
La Dirección de Personas y Organización
siempre ha estado convencida de que “si
queremos que nuestros empleados proporcionen al cliente un “servicio de 5 estrellas
lujo”, anteriormente ellos tienen que haber disfrutado internamente del mismo”.
El objetivo, como ventaja competitiva, es la
diferenciación a través de las personas. No
en vano, el Director General del Hotel Villa
Magna-Park Hyatt Madrid, Franck Sibille,
recuerda que el slogan del hotel es: “Los
empleados son el alma del hotel “.
Desde esta perspectiva y aprovechando las actividades y los medios de comunicación interna con los empleados, se ha ido transmitiendo
la misión, visión, valores y competencias clave
que el Comité de Dirección ha estado preparando durante todos estos meses y que serán
el hilo conductor en el desempeño personal
y profesional de todas las personas que componen el hotel a su reapertura.
Para saber si durante este tiempo se ha ido en
la dirección correcta o no en relación a la visión, se ha creado un Master Plan Estratégico
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definiendo unas áreas de mejora y unos indicadores de gestión que, a través de la participación de los empleados y por medio de unos
grupos de mejora, ha permitido transmitirles
una visión integral e integrada de los objetivos estratégicos del hotel y la importancia
de su trabajo (independientemente del lugar
que ocupen en la organización) para que, a
través de su involucración y compromiso, se
puedan alcanzar dichos objetivos.
ALGUNOS DATOS RELEVANTES DE 16 MESES DE TRABAJO
Algunos datos relevantes que se pueden
destacar desde el comienzo del proyecto
Pause son los siguientes:
• 1.312 horas presenciales de inglés.
• 400 horas de formación en informática.
• El 50 por ciento de los empleados han
participado en cursos de formación on
line tales como: Gestión del tiempo,
organización de reuniones eficaces,
planificación estratégica, anticipación
al cambio, comunicación como herramienta de gestión, liderazgo y motivación, solución de conflictos, visión del
negocio, etc...
LECCIONES APRENDIDAS
Como colofón se puede señalar que para
conseguir el éxito de proceso ha sido fundamental:
• 33 horas de formación presencial por
empleado realizado en desarrollo de habilidades de liderazgo, trabajo en equipo,
comunicación, compromiso, sensibilización al lujo y automotivación.
• Contar con el compromiso y participación
del Director General y del resto del Comité de Dirección.
• Crear la figura del Coordinador Interno,
cuya función principal ha sido la de actuar
como facilitador de la comunicación entre
los empleados y hotel. En este caso, Marian
Navarro, Jefe de Gestión de Personas, realizó un excelente trabajo en este sentido.
• Mantener el proceso vivo continuamente,
no solo a través de las actividades sino
• 416 horas de formación relacionada con
el puesto de trabajo.
• 90 por ciento de participación global de
los empleados en los eventos con un
grado de satisfacción “muy alto”.
• 156 personas participantes en las distintas actividades formativas, lúdicas y
sociales.
Además, según el seguimiento en medios
realizado por Hill & Knowlton, la agencia
de publicidad del hotel, se han obtenido
107 impactos del programa Pause en los
medios de comunicación (radio, televisión,
prensa e Internet) con un valor publicitario
superior a los 800.000 euros y más de 32
millones de personas de audiencia en total,
con una repercusión que en varios casos ha
traspasado las fronteras españolas en virtud
de la cobertura en medios internacionales
(Latinoamérica, principalmente).
también a través de los medios de comunicación interna.
• La involucración de los empleados en el
proyecto a través de su participación continua y escuchando activamente sus ideas
y sugerencias. \
CUADRO I I I > MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y COMPETENCIAS
VISION
Ser reconocidos, a nivel nacional
e internacional, como el Hotel
preferido y de referencia ofreciendo:
COMPETENCIAS
* Productos y Servicios de Calidad, en un exclusivo ambiente de lujo,
con el compromiso y participación de nuestros empleados para
conseguir un alto valor añadido a nuestros Propietarios, Gestores y a la
Sociedad mediante una gestión eficaz y respeto al medio ambiente.
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* Gestión de PERSONAS
* Orientación al CLIENTE
* Pasión por la CALIDAD
* Gestión del CAMBIO
* Gestión del NEGOCIO
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MISION
Proporcionar a nuestros Clientes un producto hotelero de
lujo con el más alto nivel de servicio.
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