Marca de Liderazgo - Consejo Empresario Argentino para el

Programa Marca de Liderazgo Masisa.
Competencias traducidas en resultados de negocio
Cambio Organizacional / Aprendizaje Organizacional hacia la Sostenibilidad
Situación.
Breve descripción de la empresa
Masisa S.A. es una empresa multinacional latinoamericana líder en la producción de tableros de
madera para muebles y arquitectura de interiores.
Masisa es uno de los mayores grupos Foresto-Industriales de la región, con operaciones en
Argentina, Brasil, Chile, México y Venezuela y más de 45 años de experiencia en el negocio
maderero. Cuenta con base corporativa en Chile y, a su vez, forma parte de la empresa holding
GrupoNueva.
Punto de partida. Marca de Liderazgo Masisa.
El tema del liderazgo se instaló en la agenda de las organizaciones y de los académicos e
investigadores del Management como una de los temas prioritarios de los últimos tiempos. En
los textos e investigaciones disponibles acerca del liderazgo gran parte de los estudios se
agrupan alrededor de tres factores: la forma de “ser” de los líderes (integridad, lealtad,
preocupación por los demás), lo que los líderes necesitan saber para ser exitosos (desarrollo de
una visión compartida, comprensión del contexto actual y de las tendencias futuras) y,
finalmente, la forma en la que los líderes actúan.
Para encarar el diseño de un programa regional sobre el tema de liderazgo, y en búsqueda de
un enfoque innovador, el equipo de Masisa se decidió por la visión de Dave Ulrich1 y Norm
Smallwood. En su libro “Leadership Brand” (2007), los autores señalan que el error de las
organizaciones probablemente está en fortalecer las destrezas individuales, más que en
1
Dave Ulrich es profesor de Administración de Empresas en la Universidad de Michigan y es autor de más de quince best Sellers. Es socio
fundador, junto a Norm Smallwood, de RBL Group, una consultora especializada en ayudar a las organizaciones y a sus líderes a ofrecer
valor a través del impulso de los recursos humanos.
construir liderazgo como una capacidad organizacional, es decir, como aquella capacidad
transversal de producir resultados superiores que atrae la confianza de los inversionistas y la
preferencia de los clientes.
En este sentido, la pregunta que surge es ¿cómo producir un flujo de ejecutivos excelentes?
Algunas organizaciones adoptan un enfoque de afuera hacia adentro en el desarrollo ejecutivo,
vinculando aquello por lo que la empresa desea ser conocida por sus clientes con un conjunto
de habilidades de gestión. Este enfoque de afuera hacia adentro ayuda a la empresa a generar
una reputación de formar líderes excepcionales, que satisfacen las expectativas de los clientes
que confían en que la empresa cumple lo que promete.
Entonces, los esfuerzos deben estar en desarrollar un set único de conocimientos,
competencias y valores en los líderes de la organización, que les permitan responder a las
expectativas de clientes e inversionistas.
Las empresas reconocidas por un fuerte liderazgo saben traducir su promesa de valor en
comportamientos organizacionales y suelen volverse fabricantes de líderes: de las que salen
líderes que después encabezan otras compañías contribuyendo a la sociedad.
Estas empresas desarrollan en sus gerentes, y en todos sus colaboradores, habilidades únicas y
particulares para su negocio que los distinguen; son su sello, su Marca de Liderazgo. Dicho en
forma simple: la marca de liderazgo es la identidad de los líderes a nivel transversal en la
organización, que constituye el puente entre las expectativas de los clientes y el
comportamiento de los colaboradores y de la organización.
Sin embargo, miles de empresas han invertido cifras considerables en el desarrollo de
programas corporativos de liderazgo, con escasos resultados tangibles. En estos casos, la
brecha entre la inversión realizada y el impacto en los resultados de negocios es considerable.
El programa: su propósito
En el contexto de las ideas planteadas anteriormente se presenta a continuación un caso de
aplicación práctica del concepto de “Marca de Liderazgo”, a través de la implementación de un
programa regional de liderazgo. La iniciativa fue desarrollada por Masisa S.A.
La propuesta de valor de Masisa es ser una marca confiable, cercana a todos sus públicos,
anticipándose a las necesidades de los clientes por medio de la innovación en productos y
servicios, y operando en forma responsable con la sociedad y el medio ambiente. Lo anterior
se traduce en relaciones estrechas con sus clientes, conociendo y atendiendo sus necesidades y
ofreciéndoles soluciones innovadoras en cuanto a productos y servicios, así como en diálogos
constantes con sus públicos de interés y las comunidades aledañas a las plantas, de manera de
conocer sus inquietudes y generar impactos positivos en todos los lugares donde la compañía
opera.
A partir de la nueva definición de la estrategia de negocios, que tuviera lugar en el año 2006,
Masisa tomó la decisión de migrar de un modelo de gestión de personas de tipo
administrativo-transaccional a un modelo estratégico de servicio al negocio.
Durante el proceso de definición de la nueva estrategia de negocios, el equipo de Masisa
concluyó que el aprendizaje y crecimiento de la organización eran la base para la
implementación exitosa de la estrategia. Se garantizan de este modo las competencias y
comportamientos que los colaboradores de la compañía debían tener para apoyar el logro de la
estrategia; es decir, ¿en qué y cómo la organización debía aprender, mejorar y crear valor? (ver
imagen 1)
Imagen 1: dimensiones del mapa estratégico de Masisa
La estrategia de Masisa y su foco en hacer negocios bajo la gestión del Triple Resultado
(económico, social y ambiental), se constituyen en el sello diferenciador y configuran la
identidad de Marca.
Naturalmente, ello requiere de un liderazgo potente, no de cualquier tipo de liderazgo; resulta
necesario para la sustentabilidad de su gestión el desarrollo transversal de ciertos
conocimientos, habilidades y capacidades únicas y específicas para enfrentar su realidad y su
futuro.
El mismo nombre de la compañía y su promesa se convirtieron en la inspiración para definir el
conjunto de atributos diferenciadores “MASISA”: Motivación/Pasión, Agilidad, Servicio al
Cliente, Innovación, Sostenibilidad y Accountability (responsabilidad e integridad). El equipo
Masisa trabajó entonces en lo que se convertiría en el Modelo de Liderazgo Masisa, definiendo
las competencias a desarrollar en los colaboradores de la compañía, que permitirían el logro
sostenible de la estrategia.
Para llegar a establecer el modelo, el equipo Masisa se enfocó primero en estudiar en forma
profunda la nueva estrategia de negocios, metas estratégicas a futuro, visión, misión, valores y
cultura organizacional.
Otro aspecto clave que se analizó fue la propuesta de valor de la compañía, es decir, aquella
promesa ofrecida a los clientes que generaría su preferencia y fidelidad a largo plazo. En ese
sentido comprender las expectativas de los clientes era vital. Si los colaboradores de Masisa no
lograban desarrollar los atributos (y comportamientos asociados) necesarios para cumplir y
superar las expectativas de sus clientes, difícilmente la compañía podría cumplir la propuesta de
valor y lograr el éxito empresarial que se buscaba. Identificar estos comportamientos se volvió
una pieza clave del modelo.
Teniendo claras las metas a alcanzar a mediano y largo plazo, las expectativas de los clientes y
las características culturales de la compañía, el equipo Masisa se enfocó entonces en definir las
competencias del Modelo de Liderazgo Masisa. Ello implicó analizar la brecha entre el estado
actual de desarrollo de las competencias clave y el estado futuro al que se deseaba llegar. Al
analizar la información anterior y los mapas estratégicos de la compañía, el equipo seleccionó
sólo aquellas competencias que estarían al servicio del logro de las metas de la compañía. Las
definiciones de las competencias contenían aspectos genéricos propios de cualquier
competencia de liderazgo, pero también aspectos únicos y propios de la organización,
diseñados para el logro de los objetivos estratégicos. De este modo, dentro de cada
competencia se definieron sólo aquellos comportamientos que permitieran lograr las metas
propuestas y no otros. Por ello, el Modelo de Liderazgo Masisa no contiene ninguna
competencia que no esté ligada a una meta estratégica, ni ningún comportamiento que no
sustente la marca Masisa y la propuesta de valor de la compañía.
El programa: su implementación a nivel regional y local
Tomando como inspiración el concepto de “Marca de Liderazgo” y contando con la asesoría
de la consultora RBL2, creadores del concepto en las primeras fases de desarrollo del modelo,
el equipo Masisa entregó finalmente el prototipo del Modelo de Liderazgo (“Marca de
Liderazgo Masisa”) a fines del 2006 para someterlo a consideración de una serie de audiencias.
Sin el consenso y el apoyo de la alta gerencia y de actores clave de la compañía la segunda fase
de la implementación del proyecto no tendría éxito.
Una vez discutido y validado el Modelo la siguiente fase consistió en el diseño de soluciones de
formación, que permita a los colaboradores adquirir y desarrollar los atributos diferenciadores
Masisa.
El equipo a cargo del proyecto estaba consciente que, aunque estos procesos no son eternos,
necesitan de una inversión considerable de tiempo y de recursos. Por lo mismo, se elaboró un
programa de tres años de duración en el que gradualmente, año a año, se trabaje con tres
audiencias clave: ejecutivos, mandos medios y colaboradores en general.
Del total de competencias del modelo, se definió cuáles serían exclusivas para cada audiencia
en particular, así como también, un conjunto de competencias transversales. El sello de la
compañía está dado por estos atributos de liderazgo, comunes a todos los colaboradores,
quienes a través de su conducta encarnan la marca de la compañía. (ver imagen 2).
2
RBL Group: consultora especializada en ayudar a las organizaciones y a sus líderes a ofrecer valor a través del impulso de los recursos
humanos. Co-fundadores Dave Ulrich y Norm Smallwood.
Modelo de Liderazgo Masisa
Ejecutivos y Gerentes
M 1. Competencia 1
M 2. Competencia 2
M 3. Competencia 3
Jefaturas y Supervisores
M 4. Competencia 4
M 5. Competencia 5
M 1. Competencia 2
A 6. Competencia 6
M 3. Competencia 4
A 7. Competencia 7
A 4. Competencia 7
M 5. Competencia 5
M 2. Competencia 3
A 8. Competencia 8
A 9. Competencia 9
S 10. Competencia 10
Colaboradores
A 6. Competencia 6 **
M 1. Competencia 2
A 2. Competencia 7
A 7. Competencia 8
S 3. Competencia 10
S 11. Competencia 11
A 8. Competencia 9
I 12. Competencia 12
S 9. Competencia 10
I 13. Competencia 13
S 14. Competencia 14
S 10. Competencia 11
I 11. Competencia 12
A 4. Competencia 8
A 5. Competencia 9
S 6. Competencia 11
S 15. Competencia 15
S 12. Competencia 14
A 13. Competencia 16
A 16. Competencia 16
I 7. Competencia 12
S 8. Competencia 14
A 9. Competencia 16
Imagen 2: segmentación de competencias por audiencia y
competencias transversales de Liderazgo
El siguiente desafío, fue el diseño del programa de formación en las competencias clave de
liderazgo o “Marca de Liderazgo Masisa”. La Universidad Adolfo Ibáñez en Chile, asumió el
rol de coordinador del programa y se establecieron alianzas con importantes universidades a
nivel latinoamericano para llevar a cabo un programa de carácter regional (ESADE en
Argentina; Fundación Getulio Vargas en Brasil; Tecnológico de Monterrey en México; IESA
en Venezuela).
Los contenidos del programa debían cumplir con las siguientes condiciones:
•
Orientado a desarrollar competencias diferenciadoras de liderazgo.
•
Con una orientación práctica hacia el desarrollo de las competencias que se traduzca en
resultados de negocio.
•
Estructurado
en función de las necesidades y requerimientos de los participantes y
aplicado a la realidad del negocio local.
En particular para aquellos colaboradores que tenían responsabilidades de supervisón sobre
personas, el programa consideró el aprendizaje en tres ámbitos:
•
Liderazgo Personal, con foco en el auto-conocimiento y definición de propósitos de
aprendizaje personales. Se realizó una evaluación 360º, la cual permitió a cada participante
identificar cuáles de sus prácticas de liderazgo eran efectivas y dónde estaban sus desafíos
de desarrollo, considerando la percepción que otros tenían acerca de sus acciones en
distintos ámbitos de liderazgo. Se le garantizó al participante la confidencialidad de la
información obtenida durante el proceso y recibió feedback del equipo de profesores.
•
Liderazgo como coach de otros, como facilitador del aprendizaje y crecimiento de otros,
pasando del “hacer” al “hacer que otros hagan”.
•
Liderazgo Estratégico, como gestor y provocador de cambios, con una visión sistémica
de la movilización a lograr para la obtención de resultados de negocios.
El programa corporativo diseñado contempló una combinación de clases presenciales y
aprendizaje remoto, con guías de aplicación realizadas a través del campus virtual de cada
universidad. Se configuraron 5 módulos o talleres presenciales con la participación de 385
colaboradores a nivel regional, pertenecientes a las audiencias de la Alta Gerencia y de
Jefaturas/Supervisores. En total, fueron 60 horas distribuidas en 5 sesiones de 12 horas cada
45 días.
En el desarrollo de este tipo de programas resultaba importante encontrar un adecuado
balance entre las diferencias culturales y particularidades de cada filial en cada país.
Concientes de ello en Argentina se adicionaron al programa 2 talleres: Módulo Simulador de
Empresas y Proyecto Final. El objetivo perseguido era que los participantes transfirieran los
contenidos trabajados a su gestión diaria, ayudando de este modo a alcanzar las metas
propuestas por la compañía.
De este modo, el programa a nivel local se constituyó en el marco necesario para que los 29
participantes pudieran identificar oportunidades de mejora y transformarlas en un proyecto o
plan de negocios para la compañía. Si bien muchos de los temas abordados se detectaron con
anterioridad al inicio de esta iniciativa no habían logrado materializarse en acciones concretas.
En total se presentaron 6 proyectos finales diseñados por los participantes quienes se
reunieron en grupos interdisciplinarios (Operaciones, Marketing, Ventas, Administración,
Abastecimiento & Comercio Exterior, Forestal y Capital Humano), integrados de forma
aleatoria por colaboradores de diferentes niveles jerárquicos (Gerentes, Subgerentes y Jefes) y
regiones (Buenos Aires y Concordia).
Esta modalidad de trabajo permitió desarrollar proyectos alineados con la gestión de triple
resultado, conectados a la estrategia y promesa de valor de la compañía.
Proyectos presentados
1. Reducción del costo variable del aglomerado
Objetivos
•
Reducir costos
operacionales.
Justificación
•
•
Principales impactos en la
estrategia de Triple
Resultado
Oportunidad de optimización
del Mix de Materias Primas
(aserrín, rollizo y costanero)
que se utiliza en las líneas de
Aglomerado.
Aumento de la participación del
costanero dada la sobre-oferta
de costaneros en el mercado,
hecho que influye en mantener
un bajo precio y asegura la
provisión.
Estatus y beneficios asociados
•
•
•
•
El proyecto es rentable, genera valor, posee un
proceso de instalación y tiempos de parada muy
corto sin repercutir en las ventas.
La reducción de costos es significativa
fundamental para el escenario competitivo de
2009.
No requiere nuevas incorporaciones de
personal.
Ambientalmente es positivo dado que
incrementa la utilización de un desperdicio de
otros procesos forestales, lo que hace aún más
sustentable el negocio.
2. Sistema de operador confiable de Aduana
•
Consolidar en planta la
mercadería para
exportación.
•
•
•
Las aduanas del mundo
tendrán trato diferencial para
nuestras operaciones.
Ser pioneros en obtener esta
certificación.
Disminución de las
habilitaciones de personal
aduanero y ahorro potencial en
logística, dado que se eliminan
los tiempos muertos de espera
de los camiones para cargar.
•
•
•
•
Este proyecto se encuentra probado por la
Aduana de Concordia y de La Plata. Está
pendiente la instalación de las cámaras de
video y se estima iniciar en marzo/abril 2010.
Operar desde la planta las 24hs sin presencia
de personal aduanero realizando una
autogestión del control de las operaciones.
Por nueva Instrucción AFIP 9/2009, los
Operadores Confiables tendrán acceso
preferencial a Zona Primaria.
Facilitación de entrada de productos
argentinos a diversos mercados por
aseguramiento de la cadena logística.
•
Fabricar o adquirir
repuestos nacionales.
•
•
•
•
3. Inversión en desarrollo para la nacionalización de repuestos
Minimizar riesgos de
• Baja en el riesgo operativo.
paralización por falta de
• Reducción del capital de trabajo.
repuestos.
• Desarrollo y nuevas oportunidades laborales a
personal de mantenimiento y abastecimiento.
Diferencias en los niveles de
Stock.
Disminución del costo y plazo
de entrega de repuestos
importados.
Aprovechamiento del
conocimiento técnico de
colaboradores directos y de
miembros de la comunidad.
4. Generación eléctrica con biomasa forestal
•
Instalar una planta de
generación eléctrica,
utilizando residuos de
aserraderos como
combustible.
•
•
•
Alza en el precio de la energía
y posibilidad real de faltantes.
Riesgo para la operación y
para crecimientos futuros.
Existencia de combustible:
costaneros y tacos en
aserraderos de la zona (raleos
de FASA ante eventualidades
de falta de suministro).
•
•
•
Este proyecto se encuentra en vías de
aprobación de la inversión.
Asegurar el suministro y fijar precios de la
energía eléctrica a futuro.
Posibilidad de suministrar vapor para secado a
futuro (cogeneración)
5. Chapas reconstituidas
•
•
Ofrecer diseños
innovadores agrandando
su portfolio de
productos.
Capturar un 30 % del
mercado de manera
inmediata, mediante un
fuerte posicionamiento
en precio.
•
•
Permite un mejor
aprovechamiento de las
materias primas, reduciendo la
producción de residuos.
Negocio de pocos actores.
•
Innecesaria clasificación por calidad dado que
es uniforme.
Proveer a los clientes chapas de origen
sustentable, y a precios competitivos al
mercado.
Aumentar la comercialización de tableros sin
recubrimiento.
•
•
6. Desarrollo de servicio interno de cosecha mecanizada forestal
•
•
Desarrollar e
implementar un “Equipo
de cosecha mecanizado”
que preste servicios de
cosecha a Forestal
Incrementar el volumen
de cosecha, calidad y
cumplimiento con
clientes.
•
El plantel profesional de FASA,
con
formación
técnica
y
administrativa adecuada, puede
hacer
que
las
mejoras
conseguidas y probadas se
implementen en los sistemas
de los contratistas de manera
más eficiente y a menor costo
para las empresas de servicio.
•
•
•
Desarrollar las mejores prácticas para la
cosecha de madera al menor costo.
Reducción de accidentes e incidentes.
En octubre de 2009 se concretó un préstamo a
algunos contratistas con el objetivo de mejorar
su equipamiento.
Conclusiones finales
De la implementación regional y particularmente de la experiencia local del programa Marca
de Liderazgo Masisa, surgen las siguientes reflexiones:
•
El éxito de un programa de esta naturaleza está relacionado con la capacidad de
conectar la estrategia y la promesa de valor de la compañía, con los
comportamientos a desarrollar en los colaboradores, lo cual se ve reflejado en los
proyectos presentados.
•
La clave está en la conexión entre lo que la empresa realmente necesita y las
competencias de sus colaboradores. En este sentido el grado de impacto en los
resultados de la organización será mayor mientras mayor sea la conexión existente
entre las competencias que se están adquiriendo y la estrategia de la compañía.
•
El compromiso de la Alta Gerencia es fundamental: programas de liderazgo de este tipo
deben ser percibidos como una iniciativa de compañía y no de un área en particular. Por
ello la visibilidad y el patrocinio del Directorio, CEO y Gerentes de unidades de negocios
/ áreas funcionales entrega una imagen de unidad y compromiso con la iniciativa.
Este tipo de programas contribuye a cerrar la brecha entre inversión e impacto
estratégico de los procesos de aprendizaje en las organizaciones.
Un estudio, conducido internamente durante el año 2008, reveló un elevado grado de
satisfacción de los participantes del segmento Jefaturas/Supervisores con el Programa de
Liderazgo (84% a nivel consolidado).
Sin embargo para evaluar la importancia del programa no es suficiente la satisfacción de los
colaboradores, sino que resulta más significativo el grado en que las herramientas entregadas a
lo largo del programa les permiten a los colaboradores aplicarlas en su trabajo. Al respecto un
83% de los participantes consideró que los contenidos aprendidos en el programa le serían de
mucha utilidad en su gestión diaria (ver imagen 3).
100
100
80
80
60
86,3
40
83,3
79,8
83,8
82,7
60
84,8
40
20
80,4
81,7
80,8
77,7
20
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Siente que los conceptos y habilidades que ha aprendido en
el programa Marca de Liderazgo Masisa le ayudarán a
realizar su trabajo de manera más efectiva Esta satisfecho con la calidad de los contenidos del
Programa Marca de Liderazgo Masisa Imagen 3: resultados estudio de satisfacción del programa (2008)
El desarrollo de estos proyectos determinó que la actividad tuviera un saldo muy
positivo para la organización, dado que permitieron traducir la estrategia en acciones
alineadas a la gestión de triple resultado (social, ambiental y económico) que guía
todas las acciones de la compañía.
El desafío para el período 2010 - 2011 consiste en expandir la participación de los
colaboradores de Masisa en el programa “Marca de Liderazgo Masisa”, abordando nuevos
temas relevantes para la compañía.