la mujer a puestos directivos - Revista de la Universidad de México

084_d_mujer_directiva_207.qxp
19/01/2007
17:53
Página 84
DOSSIER: ROMPIENDO EL TECHO DE CRISTAL
Factores determinantes en el acceso de
la mujer a puestos directivos
La mitad de los trabajadores del mundo tienen ocupaciones marcadas por los estereotipos sexuales donde un
sexo predomina sobre el otro, hasta tal punto que dichas ocupaciones pueden considerarse “de hombres” o “de
mujeres”. Con este panorama no es difícil pensar que el famoso “techo de cristal” existe y que cualquier análisis que permita a las mujeres un acceso directo o más rápido a la gerencia merece la pena ser estudiado.
MACARENA LÓPEZ FERNÁNDEZ, Universidad de Cádiz
E
l mundo laboral, en general, ha sufrido profundas transformaciones a lo largo de los siglos. Sin embargo, es en los
últimos tiempos cuando hemos asistido a los
cambios más significativos en la organización
del trabajo, destacando sobre todo el que se
ha producido en los roles femeninos. Tomando como referencia los países más desarrollados de nuestro entorno económico y
social, podemos confirmar el incremento de
la participación de la mujer en la fuerza de
trabajo, incorporándose, en un clima determinado aún por valores masculinos, a ocupaciones y cargos que habían estado reservados a hombres. Según datos del Informe
F ICHA
Autor:
LÓPEZ FERNÁNDEZ, Macarena
Título:
Factores determinantes en el acceso de la mujer a puestos directivos
Fuente:
Capital Humano, nº 207, pág 84, Febrero, 2007
TÉCNICA
Resumen: A pesar de los cambios sociales y políticos que se han llevado a cabo en las últimas
décadas en el ámbito laboral, continúa siendo patente la escasa participación de las mujeres
en puestos de trabajo de nivel directivo. Con la finalidad de contribuir al principio de igualdad de
oportunidades en el acceso de las mujeres a dichos puestos, en el presente artículo se revisa
la situación de segregación ocupacional que todavía hoy en día sufren las mujeres en el mercado de trabajo. Para ello, se exponen algunos de los factores que influyen en dicha situación,
poniéndose de manifiesto el desaprovechamiento del conocimiento que pueden ofrecer a las
organizaciones y a la sociedad en general.
Descriptores:
Techo de Cristal/ Género/ Segregación ocupacional
Capital Humano
84
de la Comisión Europea (1999), en los últimos veinticinco años, son las mujeres quienes han contribuido al crecimiento de la población activa en la Unión Europea, lo que
refleja el impulso que, con el esfuerzo y el
sacrificio de este colectivo, se le ha dado a
su presencia en el mercado de trabajo.
No obstante, pese a todos los cambios sociales, económicos, políticos, etc… producidos, y al reconocimiento de que las mujeres
poseen, en condiciones de igualdad con el
hombre, las cualidades que actualmente demandan las organizaciones, la realidad es
que la segregación ocupacional de género
sigue repitiéndose, lo que merma sus posibilidades profesionales (Cotter et al., 2003).
Las cifras de que se dispone muestran que
aproximadamente la mitad de los trabajadores de todo el mundo tienen ocupaciones
marcadas por los estereotipos sexuales donde un sexo predomina sobre el otro, hasta
tal punto que dichas ocupaciones pueden
considerarse “de hombres” o “de mujeres”
(Cohen y Huffman, 2003). Así, las ocupaciones vinculadas a la, justicia, telecomunicaciones o ingeniería se considerarían “masculinas”, mientras que biblioteconomía,
enfermería y docencia (sobre todo educación
primaria) se incluirían como “femeninas”
(Shapiro y Crowley, 1982; Reis, 1987). A este fenómeno se le denomina “segregación
ocupacional horizontal” (Reskin, 1993).
Nº 207 • Febrero • 2007
084_d_mujer_directiva_207.qxp
19/01/2007
17:54
No obstante, incluso dentro de los empleos
ocupados en su mayoría por mujeres, existe
también la denominada “segregación ocupacional, denominada vertical”, pues es más
probable que los hombres sean los que ocupen los puestos más altos y mejor remunerados (Wirth, 2002). Por tanto, la equidad
entre géneros, fundamentalmente en la esfera del poder, dista aún mucho de haberse
alcanzado (Sarrió et al., 2002).
Según datos del Anuario de Estadísticas del
Trabajo (2002), la tasa de progresión de mujeres en el acceso a puestos de dirección es
lenta e irregular. Si en las profesiones dominadas por hombres es muy escaso el número de mujeres en puestos de dirección, en
los sectores denominados “femeninos” la
presencia de hombres ocupando puestos de
poder también es mayoritaria. Cuanto mejor es la remuneración de un puesto y mayor la posibilidad de desarrollar carrera profesional en el mismo, mayor es la dificultad
de acceso para las mujeres, siendo por lo tanto su presencia en puestos de responsabilidad muy minoritaria. Por todo ello, el objetivo de este trabajo es poner de manifiesto
el conjunto de factores que inciden en la segregación ocupacional vertical, y a la vez proponer un modelo que permita el análisis de
Nº 207 • Febrero • 2007
Página 85
dichas variables y soluciones que contribuyan a erradicar esta situación.
Numerosos trabajos llevados a cabo en el
ámbito de las Ciencias Sociales se cuestionan, desde los años setenta, por qué las mujeres se encuentran con la desventaja social
de no permitírseles alcanzar los puestos de
poder en las mismas condiciones de méritos
y capacidad que en el caso de los hombres.
Una parte importante de estos trabajos concluyen que existe una superficie superior invisible –denominada en la literatura “Techo
de Cristal”– en la carrera laboral de las mujeres, difícil de traspasar más allá de ciertos
niveles (Segerman-Peck, 1991; Davidson y
Cooper, 1992; Powell, 1993). No existen leyes que impongan limitación alguna, pero sí
una serie de factores que debido a su invisibilidad son difíciles de detectar.
Dos tipos de factores pueden destacarse: los
factores sociales externos (cultura organizativa, estereotipo de género,…) y los personales-internos (motivación de logro, compromiso laboral, liderazgo,…). Sin embargo,
puede resultar interesante analizar los agentes que influyen en el acceso de las mujeres
a los puestos directivos desde otros enfoques, tales como organizativo, cultural, educativo, personal y político (ver Figura 1).
85
Capital Humano
084_d_mujer_directiva_207.qxp
19/01/2007
17:54
Página 86
FIGURA 1 > SEGREGACIÓN OCUPACIONAL
Segregación Ocupacional
Horizontal
Vertical
“Techo de Cristal”
Organizativos
Culturales
Educativos
Aprovechamiento de la
diversidad como estrategia
innovadora de recursos
Estereotipos sociales conducen
a pensar “think male - think
management”
Elevada cualificación requisito
fundamental para acceder a los
puestos dirección
Personales
Políticos
Resistencia sacrificar
determinados roles (maternidad,
cuidado familia,…)
Acciones positivas en busca
de la igualdad
FUENTE > Macarena López Fernández, 2006
FACTORES ORGANIZATIVOS
La gran complejidad y dinamismo que caracterizan al entorno (multiculturalidad, globalización, etc.) originan desde hace algún
tiempo, y cada vez de manera más evidente, un creciente interés de las organizaciones por el factor humano, y más específicamente por la pluralidad cultural que lo
envuelve. Este componente social cobra en
las organizaciones una gran importancia, y
se considera una oportunidad para introducirse en nuevos mercados, y para añadir nuevas perspectivas de innovación (Robinson y
Dechant, 1997).
En este nuevo contexto, numerosos trabajos
establecen que si las organizaciones quieren
adaptarse a esta realidad deben ser más flexibles, atrayendo y manteniendo grupos diversos (Burack y Smith, 1977; Schuler, 1981;
Sweet, 1982; Mahoney y Deckop, 1986), ya
que su desarrollo sostenible dependerá de la
Existe una superficie superior invisible en la carrera laboral
de las mujeres difícil de traspasar. No existen leyes que
impongan limitaciones pero sí una serie de factores que
debido a su invisibilida
ad son difíciles de detectar
Capital Humano
86
capacidad que tengan sus organizadores para gestionar su recurso más valioso: las personas; siendo aquellas que integren un perfil diverso de capital humano las que lideren
el sector de actividad (McDouglas, 1996).
No resulta lógico desaprovechar este cambio socioeconómico y organizativo para combatir la segregación laboral de género, e incluir las cualidades femeninas y la diversidad
de género como un nuevo e importante perfil profesional. Sin embargo, esto no es tan
sencillo, pues para que la Gestión de la Diversidad sea un imperativo empresarial es
necesario que se desarrollen medidas de
igualdad de oportunidades, que ayuden a
convencer sobre los beneficios que un equipo mixto de hombres y mujeres aporta a la
organización.
En las últimas décadas se han desarrollado
numerosas estrategias organizativas de Igualdad de Oportunidades (IO) basadas sobre todo en el aprovechamiento de la diversidad
humana y, más concretamente, de la diversidad de género. En un principio, las organizaciones llevaron a cabo estrategias de Igualdad Formal, que pretendían realizar algunas
reformas legislativas y educativas, y de Igualdad Material, con las que se llevaron a cabo
numerosas medidas de “Acción Positiva”.
Nº 207 • Febrero • 2007
084_d_mujer_directiva_207.qxp
19/01/2007
17:54
Página 88
A pesar de la aplicación de dichas estrategias, no ha sido suficiente, por lo que
algunos autores proponen una tercera vía
denominada “Diversidad de Género” o
“Mainstreaming”, que moviliza todas las políticas y prácticas de recursos humanos con
el propósito de lograr la igualdad de género (Stevens y Van Lamoen, 2001). Estas políticas deberían permitir atraer, retener a los
empleados y darles un sentido de pertenencia a la empresa con la implantación de prácticas equitativas en materia de contratación,
selección, formación, evaluación,… (Ferris et
al., 2000; Reskin y McBrier, 2000), reconociendo que no todos los empleados son iguales y que, precisamente, son esas diferencias
las que aportan riqueza, mejora de la productividad y ventajas competitivas sostenibles (Kandola y Fullerton, 1994).
Por todo ello, la Gestión de la Diversidad
supone una nueva estrategia para convertir un antiguo problema en una ventaja
competitiva de adaptación a los nuevos requerimientos socioeconómicos de la globalización y el avance tecnológico (Richard,
2000; Benschop, 2001; Richards et al.,
2004; Kochan et al., 2003).
FACTORES CULTURALES
La cultura constituye otro de los motivos por
los que el techo de cristal permanece vigente. Generalmente, el problema subyace en
los comportamientos e ideas tradicionales
que la mayoría de los miembros de la sociedad comparten sobre los roles que corresponden a hombres y mujeres –“estereotipos
de género”–. Opinar que las mujeres son
más madres que directivas; creer que no desean aceptar riesgos ni responsabilidades o
incluso, considerar que tarde o temprano
abandonarán su empleo para casarse y/o tener hijos (Powell y Butterfield, 1994), supone limitar el desarrollo de la carrera profesional de las mismas y el acceso a puestos
de dirección.
Ya en 1973 Schein afirmaba que, de entre
todas las creencias estereotipadas que se posee sobre los roles que corresponden a hombres y mujeres, la que puede desfavorecer
en mayor medida a las mujeres en la selección y promoción hacia los puestos de responsabilidad es la de identificar las características masculinas con el éxito directivo
Capital Humano
88
–“think manager-think male”– (piensa en
dirección, piensa en hombre). En definitiva,
creer que los puestos de dirección han sido
diseñados exclusivamente para los hombres.
A pesar de los años de lucha, y de los cambios producidos en la estructura y organización del trabajo (v.g. el incremento de la
participación de la mujer en la vida pública)
son numerosos los estudios que confirman
que dichos estereotipos de género aún persisten. La percepción de que ciertas características propias de los puestos directivos
únicamente las poseen los hombres mantiene a la mujer en una situación de difícil
acceso al desempeño de puestos de poder
(Schein, 1973). Además, numerosas investigaciones ponen de manifiesto que no sólo los hombres mantienen esta convicción,
sino que muchas mujeres creen que fracasarán en los puestos de poder, al asociar la
dirección al sexo masculino (Adler, 1984;
Powell y Butterfield, 1989).
El hecho de que la Dirección se vincule a la
masculinidad, tanto por hombres como por
mujeres, afecta indiscutiblemente, al conjunto de normas y valores que se construyen
dentro de la organización. De ahí la cultura
empresarial dominante y el clima determinado aún por valores masculinos (Schmitt y
Schneider, 1983).
FACTORES EDUCATIVOS
La actual presencia de la mujer en las universidades ha exigido de estas cuantiosos
esfuerzos y sacrificios para superar una situación histórica que las ha mantenido alejadas de un sistema educativo en condiciones de igualdad con el hombre y entregadas
a un proceso de formación limitado a labores estereotipadas para la mujer. En la
actualidad, la mayoría de los pupitres de
muchas universidades son ocupados por
mujeres (Barberá et al, 2000).
Una reflexión sobre el acceso de la mujer a la
función directiva, y recordásemos afirmaciones como: “la educación influye positivamente
en la promoción” (Tharenou et al., 1994) o
“un individuo con una mayor formación, conocimientos y experiencia que otros tiene más
posibilidades de promocionar” (Hitt et al.,
2001), nos llevaría a preguntarnos por qué
no promocionan las mujeres a los puestos de
Nº 207 • Febrero • 2007
084_d_mujer_directiva_207.qxp
19/01/2007
17:54
responsabilidad, si superan en porcentaje al
número de hombres matriculados.
El análisis de esta situación de desigualdad
obliga a contemplar como factor determinante las diferentes orientaciones que hombres y mujeres tienen a la hora de elegir una
carrera. En la actualidad no se produce una
plena incorporación de las mujeres al ámbito laboral en igualdad de condiciones,
porque durante años han desempeñado
ocupaciones tradicionales, tales como la enseñanza, la salud o la administración, reservando las ciencias aplicadas para los hombres (Shapiro y Crowley, 1982). De este
modo, si se considera que las titulaciones
de ciencias suelen llevar hacia los puestos
de mayor prestigio y responsabilidad en la
organización, y las carreras de humanidades hacia puestos más relacionados con la
administración (Sarrió, 2004), entonces la
elección de diferentes carreras por parte de
mujeres y hombres sería una importante barrera en el acceso de éstas a los puestos de
poder (Ibarra, 2000).
Watson et al. (2002) destacan las razones
por las cuales las mujeres optan por estas titulaciones y las centra en cuatro puntos: (i)
la temprana edad en la que debe ser tomada una decisión tan importante; (ii) las creencias culturales de que hombres y mujeres
están capacitados para desarrollar diferentes tareas; (iii) la influencia que la propia familia ejerce sobre ellas; y (iv) la conciliación
del doble rol trabajo-familia, debido a la dificultad para combinar su trabajo y el compromiso con el matrimonio.
Este último punto es considerado en muchos trabajos como uno de los factores con
más repercusión en el techo de cristal, pues,
aunque se viene produciendo una redistribución de las responsabilidades financieras
(las mujeres desarrollan una carrera/trayectoria profesional), no sucede lo mismo con
las del trabajo en el hogar, provocando evidentes efectos negativos tales como la baja natalidad, educación de los niños en manos ajenas, divorcio, estrés, etc.
FACTORES PERSONALES
En las últimas décadas hemos asistido a cambios importantes en la identidad de género.
Las mujeres aspiran a desarrollarse profesionalmente, puesto que dedican años de su vi-
Nº 207 • Febrero • 2007
Página 89
da a prepararse para ello. Sin embargo, sucede que, al mismo tiempo que luchan por
alcanzar nuevas responsabilidades, se encuentran con un gran desafío “trabajar y/o
formar una familia”. ¿Qué hacer ante este
gran reto?.
A pesar de la creciente presencia de mujeres en empresas, todavía se sigue buscando
al hombre como trabajador “ideal” (Schein
y Davidson, 1993), que centre su vida en el
trabajo y que no se vea influido por las obligaciones familiares. Ante esta situación, algunas mujeres deciden “ser hombres”: “descuidan la casa, no cocinan, renuncian a tener
hijos. Son simplemente buenas profesionales. Mujeres que en definitiva se han olvidado de que son mujeres” (Camps, 1998: 14).
Sin embargo, para la inmensa mayoría no
resulta tan sencillo renunciar al rol que se les
ha atribuido por “naturaleza”. Es por ello,
por lo que se encuentran ante el dilema de
interrumpir su carrera para dedicarse al cuidado de sus hijos culpabilizándose de sus
sentimientos emancipatorios o intentar compaginar ambos roles “trabajo y familia”.
Es obvio, que tras los esfuerzos realizados
por obtener una elevada cualificación y tras
la lucha por entrar al mercado laboral, la mayoría de mujeres optan por asumir una “doble carga” de madre/esposa y mujer trabajadora (Barret, 1973). Dicha decisión las lleva,
generalmente, a participar en una vida laboral más corta y discontinua (Crompton y
Harris, 1998; Clark, 2001), en puestos donde el coste de la retirada temporal de la población ocupada se minimiza (Kilbourne et
al., 1994), y donde el nivel de estrés incide
tanto en la calidad del trabajo, como en la
calidad de vida. Por tanto, el equilibrio entre vida personal/familiar y profesional influye en gran medida en el proceso de promoción hacia los puestos de poder.
En ocasiones al efecto “techo de cristal” se le
añaden nuevos agravantes constituidos por
las autoimposiciones que algunas mujeres se
hacen por elección personal. Son las propias
mujeres las que están desinteresadas en promocionar, al creer que no poseen las habilidades y capacidades necesarias para alcanzar
el éxito. Otros estudios, sin embargo, contradicen esta creencia y demuestran que no deja de ser un mito más que carece de fundamento (Metcalfe, 1985; Adler, 1993; Jacobs
y McClelland, 1994; Metcalfe y West, 1995).
89
Capital Humano
084_d_mujer_directiva_207.qxp
19/01/2007
17:54
Página 90
Cuanto mejor es la remuneración de un puesto y mayor la
posibilidad de desarrollar carrera profesion
nal en el mismo,
mayor es la dificultad de acceso para las mujeres
FACTORES POLÍTICOS
Hemos analizado los factores organizativos,
culturales, educativos y personales que han
provocado la escasa participación de las mujeres en puestos de poder y toma de decisiones. Sin embargo, potenciar a las mujeres para que superen el techo de cristal requiere la
existencia de una serie de políticas y medidas
que permitan erradicar la discriminación existente. Desde la incorporación de España a la
Comunidad Europea se han desarrollado cuatro planes de Igualdad de Oportunidades. Los
tres primeros (I PIOM, 1988-1990; II PIOM,
1993-1997 y III PIOM, 1997-2000) favorecieron un cambio en la situación de las mujeres.
No obstante, tras la evaluación del tercer plan
se evidenció la necesidad de diseñar medidas
más eficaces, surgiendo de este modo el IV
PIOM (2003-2006), que constituye el primer
paso para la implicación y movilización de todas las políticas y medidas generales con el
propósito decisivo de alcanzar la igualdad.
Las políticas y planes de igualdad se traducen
en programas de acción positiva, “estrategias
destinadas a establecer la igualdad de oportunidades, por medio de unas medidas que
permitan contrastar o corregir aquellas discriminaciones que son el resultado de prácticas o sistemas sociales” (Sarrió, 2004), y en
el Mainstreaiming, que moviliza todas las políticas y prácticas generales que desarrolla una
empresa con el propósito de lograr la igualdad de género (Stevens y Van Lamoen, 2001).
Estos planes y políticas no cambian el sistema social. Por ello es necesario, según se puso de manifiesto en la Conferencia sobre el
“techo de cristal” celebrada en Génova en
1997, construir nuevas ideas en las que la
diversidad humana sea valorada como una
estrategia innovadora hacia unas nuevas formas de relación y productividad más igualitarias y eficaces.
CONCLUSIONES
La presencia de la mujer en el ámbito laboral es algo innegable. Los grandes avances
Capital Humano
90
acontecidos en el siglo XX han permitido un
desarrollo de la igualdad entre hombres y
mujeres, posibilitando una mayor presencia
de las mujeres en todos los ámbitos de la
sociedad. No obstante, a pesar del importante camino recorrido, y a pesar del convencimiento más generalizado que sostiene
que las mujeres poseen las cualidades que
se adaptan a las que realmente demandan
las organizaciones, en la actualidad, todavía existen obstáculos que superar, ya que
la segregación laboral, tanto a nivel horizontal como vertical, sigue siendo una realidad, lo que provoca no sólo una situación
de injusticia social, sino también una gran
pérdida de talento.
Hoy en día resulta indiscutible que los puestos de responsabilidad de las grandes empresas permanecen vetados para las mujeres. Numerosos estudios evidencian que la
representación de las mujeres en los puestos de poder de las sociedades españolas es
muy reducida y que varía en función del sector de actividad al que pertenezcan las compañías. Además, se constata que esta situación se produce no sólo en el ámbito de las
empresas del sector privado, también en el
sector público y otras áreas de poder como
el ejecutivo, legislativo y judicial españoles.
Entre los factores más destacados por la literatura que influyen en esta realidad se encuentran: los estereotipos de género (Schein
y Mueller, 1992), la difícil conciliación de la
vida personal y laboral (Oakley, 2000), la ausencia de un desarrollo de la carrera profesional adecuado para las mujeres (Ragins et
al., 2000) e incluso, la falta de experiencia
requerida al trabajar generalmente en otras
áreas (marketing, recursos humanos,…). Todas estas barreras conforman un apuntalado “techo de cristal”, que dificulta el acceso de las mujeres a los puestos de dirección.
Distintos autores consideran que la diversidad y, más específicamente, la diversidad de
género en los puestos de dirección pueden
poseer un efecto beneficioso para las compañías. De este modo, se establece que son
aquellas organizaciones compuestas por un
conjunto de personas con diferentes habilidades, experiencias y conocimientos, las que
gozan de mayor capacidad para entrar en
nuevos mercados, promoviendo, a su vez, la
creatividad y la innovación empresarial (Robinson y Dechant, 1997).
Nº 207 • Febrero • 2007
084_d_mujer_directiva_207.qxp
19/01/2007
17:54
Página 92
Esta visión es compartida por el Informe
Tyson (2003), argumentándose que la diversidad, en aspectos de género, religión,
nacionalidad, etc., en los puestos de poder,
llevará a un mejor funcionamiento de las
organizaciones. Además, por otro lado, el
informe Higgs (2003) también se posiciona a favor de la inclusión de mujeres en la
toma de decisión y del fomento de la diversidad, concluyendo que la incorporación
de mujeres promueve actitudes positivas
entre los trabajadores y una mayor variedad de perspectivas.
En definitiva, tenemos que seguir trabajando en la concienciación de nuestra sociedad acerca de los beneficios que aporta
la presencia de la mujer en puestos de responsabilidad a nivel organizativo. De este
modo, el presente artículo ha pretendido
incidir en dicha discriminación, mostrando
que el concepto de diversidad cobra en la
sociedad en general una gran importancia
y, más concretamente, en las organizaciones, viéndose como una estrategia innovadora útil y seguramente imprescindible para mejorar la adaptación a los cambios
socioeconómicos actuales. CLARK, S.C. (2001). “Work cultures and work/family balance”. Journal of Vocational Behaviour , 58,
348-365.
COHEN, P.N. y HUFFMAN, M.L. (2003). “Individuals, Jobs, and Labor Markets: The Devaluation of
Women´s Work”. American Sociological Review ,
68(3), 443-463.
COTTER, D.A., HERMSEN, J.M. y VANNEMAN, R.
(2003). “The effects of occupational gender segregation across race”. Sociological Quarterly, 44(1), 17-36.
CROMPTON, R. y HARRIS, F. (1998). “Explaining
women´s employment patterns: `orientations to work´
revisited”. British Journal of Sociology, 49(1), 118-136.
DAVIDSON, M.J. y COOPER, C.L. (1992). Shattering
the Glass Ceiling: The Woman manager. Paul Chapman Publishing.
FERRIS, G.R., PERREWÉ, P.L., ANTHONY, W.P. y
GILMORE, D.C. (2000). “Political Skill at Work”. Orga-
nizational Dynamics, 28(4), 25-37.
HIGGS, D.(2003): Review of the role and effective-
ness of non-executive directors (http://www.dti.gov.uk/
cld/non_exec_review)
HITT, M.A., BIERMAN, L., SHIMIZU, K. y KOCHHAR,
R. (2001). “Direct and moderating effects of Human
Capital on straegy and performance in proffessional service firms: a resource-based perspective”. The
BIBLIOGRAFÍA
Academy of Management Journal, 44(1), 13-28.
IBARRA, H. (2000). “Making Partner: A Mentor´s
ADLER, N.J. (1984). “Women in international mana-
Guide to the Psychological Journey”. Harvard Business
gement: Where are they?”. California management
Review (March-April), 146-155.
Review, Summer, XXVI(4), 78-89.
JACOBS, R. y McCLELLAND, D. (1994). “Moving up
ADLER, N.J. (1993). “An internacional perspectiva on
the corporate ladder: a longitudinal study of the
the barriers to the advancement of women mana-
leadership motive pattern and managerial success in
gers”. Applied Psychology: An Internacional Review,
women and men”. Psychology of Women Quarterly,
42(4), 289-300.
18, 25-52.
BARBERÁ, E., SARRIÓ, M. y RAMOS, A. (2000). “Mu-
KANDOLA, R. y FULLERTON, J. (1994). “Diversity:
jeres y estilos de dirección: el valor de la diversidad”.
More than just an empty slogan”. Personnel Mana-
Revista de Intervención Psicosocial, 9(1).
gement, 26(4), pág. 46.
BARRET, N.S. (1973). “Have Swedish Women Acheved
KILBOURNE, B.S., FARKAS, G., BERON, K., WIR, D. y
Equality?”. Challenge, 19 (November/December),
ENGLAND, P. (1994). “Returns to Skill, Compesating
14-20.
Differentials, and Gender Bias: Effects of Occupational
Characteristics on the Wages of White Women and
BENCHOP, Y. (2001). “Pride, prejudice and performance: relations between HRM, diversity and performance”. International Journal of Human Resource
Management, 12(7), 1166-1181.
Capital Humano
92
Men”. American Journal of Sociolgy.
KOCHAN, T., BEZRKVA, K., ELY, R., JACKSON, S.,
JOSHI, A., JEHN, K., LEONARD, J., LEVINE, D. Y
THOMAS, D. (2003). “The effects of diversity on busi-
BURACK, E.H. y SMITH, R.D. (1977). Personnel Mana-
ness performance: report of the diversity network”.
gement. New York. Wiley Pub.
Human Resource Management, 42(1),3-21.
CAMPS, V. (1998). El siglo de las mujeres. Madrid:
MAHONEY, T.A. y DECKOP (1986). “Evolution of Con-
Ediciones Cátedra.
cept and Practice in Personnel Administration/Human
Nº 207 • Febrero • 2007
084_d_mujer_directiva_207.qxp
19/01/2007
17:54
Resource management”. Journal of Management,
12(2), 223-241.
McDOUGLAS, M. (1996). “Equal Opportunities versus managing diversity: Another challenge for public sector management?”. International Journal of
Public Management, 9(5/6), 62-72.
METCALFE, B. (1985). “The Effects of socialisation
on women´s management careers”. Management
Bibliographies & Reviews, 11(3). MCB University Press
Inglaterra.
METCALFE, B. y WEST, M. (1995). “Women managers”. En J. Firth-Cozens y M. West (Eds.), Women
at Work. Buckingham: Open university Press.
OAKLEY, J.G. (2000). “Gender-based barriers to Senior Management Positions: Understanding the
Scarcity of Female CEOs”. Journal of Business Ethics,
27(4), 321-334.
POWELL, G.N. (1993). Women and men in management. 2d ed. Newbury Park, CA: Sage.
POWELL, G.N. y BUTTERFIELD, D.A. (1989). “The `Good´
Manager: Did Androgyny Fare Better in the 1980s?”.
Group and Organization Studies, 14(3), 216-233.
POWELL, G.N. y BUTTERFIELD, D.A. (1994). “Investigating the `Glass Ceiling´ phenomennon: An empiri-
Página 93
SARRIÓ, M. (2004). La Psicología de Género a través
del Techo de Cristal. Tesis Doctoral dirigida por Dra.
E. Barberá. Universitat de València. Colección Economía y Empresa. Valencia: Comité Económico y Social
de la Comunidad Valenciana y Fundación Bancaixa.
SARRIÓ, M., BARBERÁ, E., RAMOS, A. y CANDELA, C.
(2002). “El techo de cristal en la promoción profesional de las mujeres”. Revista de Psicología Social, (17/2),
167-182.
SCHEIN, V. (1973). “The relationship between sex
role stereotypes and requisite management characteristics”. Journal of Applied Psychology, 57, 95-100.
SCHEIN, V. y DAVIDSON, M.J. (1993). “Think manager, think male”. Management Development Review,
6(3), 24-29.
SCHEIN, V. y MUELLER, R. (1992). “Sex Role stereotyping and requisite management characteristics”.
Journal of Organizational Behavior, 13, 439-447.
SCHMITT, N. y SCHNEIDER, B. (1983). “Current issues
in personnel selection”. En K.M. Rowland y G.R., Ferris (Eds.), Research in personnel and Human Resource
management. Págs. 85-125. Greenwich, JAI Press.
SCHULER, R.S. (1981). Personnel and Human Resource Management. St. Paul, Minessotta.
cal study of actual promotions to top management”.
Academy of Management Journal, 37(1), 68-86.
SEGERMAN-PECK, L.M. (1991). Networking and men-
RAGINS, B.R., COTTON, J.L. y MILLER, J.S. (2000).
SHAPIRO, D. y CROWLEY, J.E. (1982). “Aspirations and
“Marginal Mentoring: The Effects of Type of Men-
expectations of youth in the United States: Part 2. employment Activity”. Youth and Society, 14, 33-58.
tor, Quality of Relationship, and Program Design on
Work and Career Attitudes”. Academy of Manage-
ment Journal, 43(6), 1177-1194.
toring. A woman´s guide. Londres: Judy Piatkus Ltd.
STEVENS, I. y VAN LAMOEN, I. (2001). Manual on
Gender Mainstreaming at Universities. Centrum voor
REIS, S.M. (1987). “We can´t change what we don´t
Gender en Diversiteit, Maastricht Universiteit. Garant,
recognize: Understanding the special needs of gifted
females”. Gifted Child Quarterly, 31, 83-88.
Apeldoom, Nederland.
RESKIN, B. (1993). “Sex segregation in the Worplace”.
Annual Review of Sociology, 19, 241-270.
SWEET, J. (1982). “How manpower development can
support your strategic plan”. Journal of Business Stra-
tegy, 3(1), 77-81.
RESKIN, B. y McBRIER, D.B. (2000). “”Why not as-
THARENOU, P., LATIMER, S. y CONROY, D. (1994).
cription? Organizations´ Employment of Male and
Female Managers”. American Sociological Review,
“How to Make it to the Top? An Examination of In-
65(2), 210-233.
RICHARDS, O.C. (2000). “Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance: A Resource-Based View”.
Academy of Management Journal, 43(2), 164-177.
RICHARDS, O., BARNETT, T., DWYER, S. y CHAD-
fluences on Women´s and Men´s managerial Advancement”. Academy of Management Journal ,
37(4), 899-931.
TYSON, L. (2003): The Tyson Report on the Recruitment and Development of Non-executive Directors
(http://www.london.edu/tysonreport)
WICK, K.. (2004). “Cultural diversity in management,
WATSON, C.M.; QUATMAN, T. y EDLER, E. (2002).
firm performance and the moderating role of entrepreneurial orientation dimensions” Academy of Mana-
“Career Aspirations of Adolescent Girls: Effects of
gement Journal, 47(2), 255-266.
Achievement Level, Grade, and Single-Sex School Environment”. Sex Roles, 46 (9/10), 323-335.
Robinson, G. y K. Dechant (1997): “Building a busi-
WIRTH, L. (2002). Romper el Techo de Cristal: las
ness case for diversity”, The Academy of Manage-
mujeres en puestos de dirección. Madrid. Ministerio
ment Executive, Vol. 11, nº 3, pp. 21-31.
de Trabajo y Asuntos Sociales. Informes OIT; 58.
Nº 207 • Febrero • 2007
93
Capital Humano