La Gestión de Recursos Humanos Enfocada en la Calidad Total y la

La Gestión de Recursos Humanos Enfocada en la Calidad Total y la Innovación
Jesús Perdomo
Oswaldo Heredia
Carlos Valencia
Javier González
Jesús Galende
Respectivamente:
Profesor Asociado, Profesor Instructor y Profesor Asistente del
Departamento de Administración de Empresas, Pontificia Universidad
Javeriana, Colombia; Profesor Titular (González), Profesor Titular
(Galende) del Departamento de Administración y Economía de la Empresa,
Universidad de Salamanca, España.
Resumen
Los mejores resultados en innovación se han asociado a la existencia de un mejor recurso humano. Ahora bien, la
investigación reciente se ha preocupado por precisar los efectos de la gestión de dicho recurso sobre la innovación. Este
trabajo avanza en esta dirección y estudia la relación entre la gestión de recursos humanos con enfoque en la calidad
total y la innovación. A partir de un ejercicio empírico sobre 101 empresas industriales radicadas en Colombia se
confirmó una relación directa, en particular del trabajo en equipo, pero no se encontró un efecto moderador de la
orientación estratégica hacia la innovación.
Palabras clave: Gestión de la Calidad Total; Gestión de Recursos Humanos; Innovación.
Clasificación JEL: M12; M15; M51
1
Human Resource Management Focused in the Total Quality and the Innovation
Jesús Perdomo
Oswaldo Heredia
Carlos Valencia
Javier González
Jesús Galende
Respectivamente:
Profesor Asociado, Profesor Instructor y Profesor Asistente del
Departamento de Administración de Empresas, Pontificia Universidad
Javeriana, Colombia; Profesor Titular (González), Profesor Titular
(Galende) del Departamento de Administración y Economía de la Empresa,
Universidad de Salamanca, España.
Abstract
The best results in innovation have been associated with the existence of better human resource. However, recent
research has been concerned to clarify the effects of the resource management on innovation. This work is progressing
in this direction and studies the relationship between human resource management with a focus on total quality and
innovation. From an empirical exercise over 101 industrial companies based in Colombia was confirmed a direct
relationship, in particular teamwork, but not found a moderating effect of strategic orientation towards innovation.
Key terms: Total Quality Management; Human Resource Management; Innovation.
JEL: M12; M15; M51
2
1. Introducción
La construcción de capacidades de innovación y sus resultados expresados en productos y procesos
se consideran una fuente estructural de ventaja competitiva para las empresas (Barney, 1991;
Penrose, 1959; Peteraf, 1993; Rumelt, 1984; Wernelfelt, 1984). En consecuencia, la búsqueda de
políticas, prácticas y actividades de gestión que promuevan un mejor desempeño innovador ha
derivado en recurrentes preguntas de investigación. En efecto, desde los campos de estudio de la
Gestión de Recursos Humanos (GRH) y de la Gestión de la Calidad Total (GCT) recientemente se
ha empezado a indagar sobre sus efectos en materia de innovación.
En realidad, y de una manera más amplia, los estudios de la GRH y de la GCT se han preocupado
por los efectos sobre los resultados empresariales (Combs et al, 2006; Kaynak, 2003; Nair, 2006).
Sin embargo, el mismo trabajo de investigación ha demostrado efectos diferenciales según el tipo de
resultado considerado, sea este financiero, operativo, de mercado, o laboral, y en particular dentro de
los resultados operativos se ha enfocado en los resultados de innovación.
Desde una perspectiva estratégica la GRH se ha demostrado proactiva a una mejora de la capacidad
de innovación y de sus resultados. El trabajo se ha centrado en la identificación de prácticas de
gestión que promuevan la innovación, y su expresión en sistemas laborales de alto desempeño. Los
resultados han encontrado evidencia de efectos positivos de la GRH sobre la innovación como lo
predice la teoría (Jiménez y Sanz 2008; Lau y Ngo, 2004; Laursen, 2002; Laursen y Foss, 2003;
Pini y Santangelo, 2005; Therrien y Leonard, 2003).
Alternativamente, dentro del campo de estudio de la GCT, igualmente se ha encontrado que ésta
entendida como un modelo integral de gerencia es proactiva a la mejora de las capacidades y el
desempeño innovador (Perdomo, 2006; Prajogo y Sohal, 2003 y 2004).
Ahora bien, dentro del conjunto de prácticas asociadas a la GCT se ha propuesto diferenciarlas
según su carácter de cercanía al concepto de control que está en el origen de la GCT. Así se ha
diferenciado las prácticas ―
hard‖ o ―
core‖, más cercanas al control total de la calidad, de las
prácticas ―
soft‖ o de ―
soporte‖, más orientadas hacia una filosofía de gerencia de la calidad (Flynn et
al, 1994; Ho et al, 2001; Rahman, 2001; Rahman y Bullock, 2005; Sitkin et al, 1994). Bajo este
considerando se ha indagado sobre los efectos diferenciales de las prácticas ―
soft‖ y ―
hard‖ sobre los
resultados, y en particular sobre la innovación, encontrándose que las prácticas ―
soft‖ poseen un
mayor efecto. Dentro de las practicas ―
soft‖ aquellas asociadas a la GRH son de particular interés
(Perdomo, 2006 y 2009; Prajogo y Sohal, 2003).
El valor diferencial del presente trabajo es profundizar en las líneas de trabajo de la GRH y de la
GCT. En particular, se desea indagar si el conjunto de prácticas de recursos humanos promovidas
por el marco de la GCT, son equivalentes a los sistemas laborales de alto desempeño, y en este
sentido, si tienen efectos positivos sobre la innovación.
3
El trabajo se plantea en tres partes. Una primera parte en donde se identifican las prácticas de
recursos humanos enfocadas en la calidad total, y se justifica la relación con la innovación. Una
segunda parte metodológica donde se describen las fuentes de datos, las medidas y la contrastación
empírica. Y una tercera parte de discusión de resultados y conclusiones.
2. Prácticas de recursos humanos en la GCT
La GCT es un sistema integral de gestión que se despliega a partir de tres principios guía: i)
mejoramiento continuo; ii) enfoque en el cliente; e iii) integración del trabajo (Dean y Bowen, 1994;
Kim y Chang, 1995; Sitkin, 1994). En la práctica empresarial estos principios a su vez soportan un
conjunto de dimensiones (políticas y actividades de gestión), dentro de las cuales se ha identificado
explícitamente la GRH. Y en consecuencia, la GRH contribuye fundamentalmente en lo que
respecta a la integración del trabajo a través del desarrollo de las personas y sus relaciones (GómezMejía et al, 2002).
La identificación de las políticas, prácticas y actividades de GRH en los modelos de GCT se aborda
desde dos perspectivas. Primero, desde una perspectiva conceptual se parte de los ―
preceptos‖ de los
―
gurús‖ de la calidad (Deming, 1986; Crosby, 1997; y Juran, 1988) para identificar los énfasis de
gestión, y segundo, desde una perspectiva metodológica se identifican las prácticas de los
instrumentos de medida de la GRH en los modelos de GCT.
Desde la perspectiva de los ―
gurús‖ se identifican tres énfasis relacionados con la GRH: i) la
formación y capacitación, ii) el trabajo en equipo, y iii) la motivación. Para Deming son claves la
formación en el trabajo, los programas de educación y desarrollo, facilitar la interacción entre
departamentos, fomentar la responsabilidad y el orgullo en el trabajo; para Juran, proveer recursos y
entrenamiento, organizar equipos, contrarrestar la resistencia al cambio y establecer controles; y
para Crosby son importantes el entrenamiento, los equipos de mejoramiento y el reconocimiento
(Anderson, 1994; Claver, 1999; Powell, 1995).
Desde la perspectiva operativa de los instrumentos de medida –escala de GRH- las prácticas
laborales más importantes enfocadas en la calidad total son: i) aprendizaje, ii) organización del
trabajo, y iii) motivación (ver frecuencias en la tabla 1). En suma, las mismas prioritarias para los
gurús.
4
Tabla 1. Frecuencia de ítems de medida de GRH en la literatura de GCT
Identificación de
destrezas y
competencias
laborales
(selección ,
reclutamiento,
contratación)
Organización del
trabajo ( en equipos,
participación en
toma de decisiones,
solución de
problemas,
empoderamiento,
polivalencia,
interfuncionalidad)
Aprendizaje
(capacitación,
formación,
educación)
Saraph (1989)
x
x
x
x
x
Badri ( 1995)
x
x
x
x
x
Flynn (1994)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Literatura
Powell (1995)
Anderson et al (1995)
x
Rungtusanatham et al (1998)
x
x
Grandzol y Gershon (1998)
Motivación
Retribución Evaluación
(involucración, e incentivos
del
seguridad,
desempeño
compromiso,
conciencia,
orgullo, gusto
por el trabajo)
Ahire et al (1996)
x
Black y Porter (1996)
x
Tamimi (1998)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
12
14
13
8
Joseph et al (1999)
x
Zhang et al (1999)
Anthony et al (2002)
x
Chandler y McEvoy (2000)
Rao, Raghunathan y Solis
(1999)
Totales
7
x
5
Fuente: Adaptado de Perdomo (2009)
Adicionalmente el despliegue de los principios básicos de la calidad total ha motivado la presencia
de prácticas tradicionales como: i) selección y contratación, ii) sistemas de evaluación del
desempeño, y iii) sistemas de incentivos. Por ejemplo, modelos de excelencia creados para impulsar
la calidad a través de premios (EFQM o MBNQA) reconocen la importancia de estas prácticas
tradicionales como promotoras de los énfasis de formación, trabajo en equipo, y motivación (Dean y
Bowen, 1994; Sousa y Voss, 2002; Spencer, 1994; Waldman, 1994).
5
3. La relación entre la GRH enfocada en la calidad total y la innovación
La relación entre prácticas de gestión humana y los resultados empresariales se puede sustentar
desde la teoría de recursos y capacidades. Allí las empresas son reconocidas como un reservorio de
recursos y capacidades que pueden ser explotados estratégicamente para generar ventajas
competitivas (Barney,1991; Penrose,1959; Peteraf, 1993; Rumelt, 1984; Wernelfelt, 1984). Desde
esta perspectiva los mejores resultados en materia de innovación dependen positivamente de: i) el
recurso humano; ii) la capacidad expresada en un sistema laboral de alto rendimiento; y iii) la
orientación estratégica hacia la innovación.
En todo modelo de determinantes de la innovación se considera que las personas son en últimas los
depositarios del conocimiento aplicado, y en consecuencia, los principales determinantes de la
innovación. Más aún, los empleados son los recursos en donde reside la creatividad y ésta debe ser
dinamizada a partir del desarrollo de las competencias y de la motivación (Gupta y Singhal, 1993;
Jiménez y Sanz (2008); Kanter, 1985; Mumford, 2000). En consecuencia, los empleados son un
recurso critico, es decir, son valiosos, escasos, difíciles de imitar y de sustituir (Barney, 1991; Grant,
1991; Peteraf, 1993) es decir, son fuente primaria de ventaja competitiva a través de su
involucramiento en los procesos de innovación. Más allá del capital financiero, las maquinas, y los
equipos, existe un papel protagónico de las personas en el logro de capacidades y resultados de
innovación como fuentes de ventaja competitiva (Barney 1991; Barney y Wright, 1998; Pfeffer,
1998). Por lo tanto, el trabajador como centro de interés de los modelos de calidad total
representaría un recurso estratégico para la innovación.
Ahora bien, si las personas son fuente de innovación se deben gestionar estratégicamente y no solo
administrar. Se hace necesario trascender las actividades clásicas de administración del personal
para responder a problemas críticos como la calidad de productos y servicios, la reducción de ciclos
de producción, la retención de clientes, o la innovación (Kaplan y Norton, 2000; Ulrich et al, 1997).
Un efecto de esto es el esfuerzo que las empresas están realizando por desarrollar prácticas
innovadoras de alto rendimiento en gestión humana (Brockbank, 1999; Combs et al, 2006). Estas
prácticas han demostrado su eficacia dado que: i) aumentan las competencias, habilidades y
destrezas de los trabajadores (Becker y Huselid, 1998; Delery y Shaw, 2001); ii) empoderan a los
empleados para que usen sus conocimientos, habilidades y destrezas en apoyo a la toma de
decisiones descentralizada; y iii) mejoran la motivación del empleado (Becker et al, 1997, Combs et
al, 2006).
En suma, se ha encontrado una relación positiva recurrente entre sistemas laborales de alto
desempeño o compromiso, entendidos como una capacidad estratégica, y los resultados de las
empresas (Combs et al, 2006). Recientemente se han demostrado igualmente efectos positivos sobre
los resultados de innovación (Jiménez y Sanz (2008); Lau y Ngo, 2004; Laursen, 2002; Laursen y
Foss, 2003; Pini y Santangelo, 2005; Therrien y Leonard, 2003).
6
Ahora bien, lo interesante para el argumento es que se han efectuado ejercicios empíricos para
demostrar que las prácticas de GRH enfocadas en la calidad total son equivalentes a las promovidas
por los sistemas de alto rendimiento (Lawler et al, 1995; McElwee, 2000; Osterman, 1994; Simons
et al, 1995; Wood, 1999). Se encontró evidencia de que los sistemas de calidad total y los laborales
de compromiso coexisten, e incluso, que los principios de la calidad total son coherentes con el
desarrollo de sistemas laborales de compromiso (Bayo-Moriones y Merino-Díaz de Cerio, 2001).
Por lo tanto, las prácticas de gestión de recursos humanos que promueven mejores resultados de
innovación son equivalentes a las orientadas por la filosofía de calidad total.
Por lo tanto, si las personas son un recurso estratégico que gestionado como un sistema de
compromiso mejoran los resultados de innovación, entonces se puede plantear que existe una
relación de tipo universal y directa que define la primera hipótesis del trabajo:
Hipótesis 1: La GRH en el marco de la GCT promueve efectos positivos directos sobre los
resultados de innovación.
La teoría basada en recursos y capacidades, además de permitir una base explicativa del mecanismo
de transmisión de los efectos positivos directos de la GRH sobre los resultados de innovación,
también justifica la existencia de una relación de contingencia entre la GRH en el marco de la GCT
y la innovación. Este es el tercer argumento anticipado.
Considerando que las capacidades estratégicas de las empresas son dinámicas, es decir, deben ser
reconfiguradas e integradas en función de los objetivos de las empresas, se justifica y se hace
necesario, además de la existencia del recurso humano dentro de un sistema de compromiso, un
ajuste a la contingencia estratégica. Es decir, las prácticas de gestión de recursos humanos (sistemas)
se deben ajustar a las características del contexto organizativo y, en concreto, al grado de orientación
estratégica hacia la innovación (OEI) que muestre la empresa. De tal forma que se potencie el efecto
positivo sobre los resultados esperados (Colbert, 2004; Nair, 2006; Wright, 1998).
La literatura sobre dirección estratégica de recursos humanos y la de los efectos de la puesta en
marcha de modelos de GCT, han considerado que además de existir una relación positiva del
conjunto de prácticas de gestión de recursos humanos sobre los resultados de las empresas, este
efecto se encuentra moderado por características de contexto como la orientación estratégica (Delery
y Doty, 1996; Fombrun et al, 1984; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Nair, 2006; Youndt et al,
1996).
En consecuencia, la OEI actúa como una variable de contingencia en la relación entre la GRH
enfocada en la calidad total y los resultados de innovación. De esta manera, la segunda hipótesis a
probar sería:
Hipótesis 2: La relación positiva entre prácticas de GRH en el marco de la GCT y los resultados en
materia de innovación está influida por la existencia de una OEI.
7
Sin embargo, como alternativa al papel contingente de la estrategia, y en particular de la OEI, no se
puede descartar la existencia de efectos directos de la OEI sobre los resultados en materia de
innovación. En efecto, la presencia de actitudes proactivas a la innovación fomenta una explotación
de la ventaja competitiva basada en la introducción de novedad o cambio técnico, y en
consecuencia, se deben producir resultados superiores en materia de innovación (Hiscocks y Riff,
2000; Hurley y Huld, 1998; Teece et al, 1997; Tidd et al, 1997 –Cáp. 3- ). Este matiz alternativo de
la estrategia como antecedente directo de mejores resultados de innovación se plantearía como la
tercera hipótesis a probar:
Hipótesis 3: La existencia de una OEI tiene efectos positivos directos sobre los resultados de las
empresas en materia de innovación.
En resumen, las diferentes formas funcionales entre la GRH en el marco de la GCT y los resultados
de innovación, implican una serie de efectos directos e indirectos que pueden ilustrarse en su
conjunto como se muestra en la figura 1.
Figura 1: Modelo conceptual de la relación recursos humanos e innovación
Orientación
estratégica a la
innovación
H3
Trabajo en
equipo
Formación
H2
Gestión de RH
enfocada en la calidad
total
Resultados en materia
de innovación
H1
Motivación
4. Metodología y Análisis
4.1. Los datos
Para la validación de las hipótesis se tomó como población objetivo las medianas y grandes
empresas de Bogotá-Colombia del sector industrial (productos químicos, maquinaria y equipo,
autopartes y vehículos). Para la European Commission (2003) y el Instituto Nacional de Estadística
8
DANE estos sectores son considerados como industrias de alta y media alta intensidad de gasto en
I+D, y representan un alto porcentaje de empresas innovadoras.
La población se tomó del Registro Mercantil para la Región de Bogotá y quedó constituida por 357
empresas de las cuales se obtuvo una tasa de respuesta del 28,29%, es decir, 101 cuestionarios
válidos. La representatividad de la muestra, fue comparada con las empresas que no contestaron
respecto al volumen de ventas anuales. No se detectaron diferencias significativas, para un nivel de
confianza del 95% al comparar la diferencia de medias para dos muestras independientes con una
prueba ANOVA.
4.2. Las medidas
4.2.1. Prácticas de recursos humanos enfocadas en la calidad total (GRHct)
Para la medición de las prácticas de la GRHct se diseñó un instrumento propio, considerándose los
tres grandes principios que rigen la gestión de recursos humanos bajo la filosofía de la calidad total:
la formación, el trabajo en equipo y la motivación. La identificación, selección y redacción de los
ítems de cada una de las tres dimensiones se realizó a partir de la revisión de las escalas de medida
relacionadas con recursos humanos y pertenecientes a los principales instrumentos de medida de la
GCT referidos por la literatura.
De esta manera, se obtuvo un instrumento de medida de la GRHct con 3 dimensiones y 17 ítems.
Los resultados de su evaluación se resumen en la tabla 2. Para la evaluación de la
unidimensionalidad de cada una de las escalas de medida de cada dimensión se procedió a un
análisis de componentes principales con rotación varimax. Este análisis reveló que las escalas de
medida de trabajo en equipo, formación y motivación confirmaron su unidimensionalidad y la
retención de todos los ítems sugeridos.
Para la evaluación del análisis de fiabilidad de las escalas de medida se calculó el coeficiente alfa de
Cronbach, obteniéndose como resultado valores superiores al 0,70 para todas las escalas, lo que
permite evidenciar un adecuado nivel de consistencia interna de las escalas para estudios de este tipo
(Jones y James, 1979; Lord y Novick, 1968; Nunnally, 1978).
9
Tabla 2: Evaluación del instrumento de medida de la GRHct
Media (D.T.)
Formación de recursos humanos
αCronbach
Cargas factor
0,813
58,160
Entrenamiento sobre temas específicos a la calidad
4,50 (1,83)
0,682
Incentivos a la formación y el entrenamiento
4,43 (1,76)
0,793
Desarrollo de competencias y destrezas múltiples
4,20 (1,48)
0,832
Conocimiento sobre el entorno industrial y de procesos
5,48 (1,48)
0,756
Capacitación para solución de problemas en el trabajo
4,93 (1,58)
0,741
Trabajo en equipo
0,803
58,378
Solución de problemas en equipos de trabajo
5,37 (1,29)
0,840
Incentivos para la formación de equipos de trabajo
3,76 (1,61)
0,706
Uso de metodologías para trabajo en equipo
4,56 (1,84)
0,655
Selección de personal sobre el criterio de trabajo en equipo
4,75 (1,67)
0,721
Delegación y participación promovidas en equipos de trabajo
4,88 (1,43)
0,875
Motivación
% Varianza
explicada
0,838
51,911
Premios por sugerencias de cambio y mejora
4,20 (1,86)
0,799
Remuneración complementaria al salario asociada a desempeño
4,39 (2,14)
0,661
Compromiso con metas sobre calidad
4,83 (1,67)
0,734
Fomento del sentido de equidad laboral
4,17 (1,57)
0,723
Fomento del sentido de pertenencia a la empresa
5,00 (1,30)
0,687
Desarrollo de carreras profesionales en la empresa
4,52 (1,67)
0,645
Fomento de la participación de empleados en toma de decisiones
4,44 (1,55)
0,781
Fuente: Elaboración propia
Por último, se evaluó la validez de constructo considerando las cargas factoriales de cada uno de los
ítems de las diferentes escalas. El criterio para identificar el valor crítico de carga se obtuvo de los
cálculos basados en el tamaño muestral de Hair et al (1999), y que para este estudio se estima en un
valor de carga factorial crítico de 0,55 con un nivel de significación del 0,05. Como se observa en la
tabla 2, todos los ítems del instrumento de medida cargan por encima de este valor. Además el
porcentaje de varianza explicada asociada al factor con autovalor mayor a uno es superior al 50%
para todas las escalas, indicando que cada factor de medida es adecuado para explicar los datos.
Es importante anotar que, para el uso posterior de métodos multivariantes se operativizaron las
dimensiones implicadas en la GRHct como escalas aditivas de medida, consideradas éstas una
10
alternativa a la reducción de datos para el análisis subsiguiente (Hair et al, 1999). Además, con el fin
de establecer una medida global de la GRHct se construyó una escala aditiva multidimensional.
4.2.2. Orientación estratégica hacia la innovación (OEI)
La medida de la OEI es una versión modificada de la escala sugerida por Hurley y Hult (1998) de
―
innovativeness‖, y se ajustó al contexto colombiano. Aunque no existe un consenso sobre el
significado preciso del concepto de OEI, se considera que la ―
innovativeness‖ es una noción de
apertura hacia las nuevas ideas y un aspecto de cultura organizativa que se asimila a una medida de
OEI.
La evaluación del instrumento de medida se resume en la tabla 3. En este proceso se eliminaron 2
ítems. La retención de 3 ítems está acorde con el mínimo de ítems para mantener la dimensionalidad
de una escala (Flyn et al, 1994). Además, los ítems retenidos reflejan de una manera adecuada la
esencia de una orientación estratégica a la innovación. Las medidas retenidas cargaron en un único
factor con pesos superiores a 0,55 y un alfa de Cronbach superior al 0,70. Además la única escala de
medida de la OEI explica más del 50% de la varianza acumulada de los indicadores definidos,
mostrando que el factor de medida es adecuado para explicar los datos.
Tabla 3: Evaluación del instrumento de medida de la orientación estratégica hacia la
innovación
Media
(D.T.)
Orientación estratégica hacia la innovación
αCronbach
Cargas
factor
0,766
% Varianza
explicada
68,555
Fácil aceptación por parte la Dirección de propuestas de innovación
5,32 (1,39)
0,869
Búsqueda activa de ideas innovadoras por parte de la Dirección
5,86 (1,15)
0,867
Fácil aceptación de la innovación por los gestores de proyectos
5,49 (1,20)
0,741
Se acepta la innovación como una actividad riesgosa y se emprende (*)
No se penaliza a trabajadores por el fracaso de ideas innovadoras (*)
Fuente: Elaboración propia
4.2.3. Resultados de innovación
Para medir los resultados de innovación se consideró pertinente retomar el planteamiento de
Schumpeter (1934) respecto a la variedad de casos en que puede expresarse la novedad. Desde esta
perspectiva se puede plantear que existen dos tipos genéricos de innovación. Una innovación de
carácter tecnológico, asimilada a aquella innovación que resulta de la introducción de una novedad
técnica, particularmente en productos, insumos y procesos de producción. Y una innovación de
11
carácter no tecnológico (administrativa), asimilada a aquella que resulta de la introducción de una
novedad relativa a cambios en los sistemas de comercialización, métodos de gestión, estrategias
competitivas o estructuras de organización y dirección (Kimberly y Evanisko, 1981; Lam, 2004;
Schienstock, 2004; Walsh y Lodorfos, 2002).
Para medir los resultados en materia de innovación tecnológica se elaboró una escala de medida con
tres ítems representativos del éxito innovador. La medida del constructo de la innovación
tecnológica tomó en cuenta el carácter multidimensional de los resultados del proceso de innovación
y la visión de sistema ―
input-output‖ de la medida de la innovación tecnológica sugerido por Ahmed
y Zairi (2000). Para la innovación no tecnológica, se elaboró una escala de medida con cuatro ítems
y entendida igualmente como un constructo.
La evaluación del instrumento de medida se resume en la tabla 4. Para cada una de las escalas de
medida de la innovación, los ítems cargan en un único factor con pesos superiores a 0,55 (valor
critico según Hair et al, 1999) y un alfa de Cronbach superior al 0,70. Además el porcentaje de
varianza explicada asociada al factor con autovalor mayor que uno supera el 50% para ambas
escalas, indicando que cada factor de medida es adecuado para explicar los datos.
Tabla 4: Evaluación del instrumento de medida de la innovación
Media (D.T.)
Innovación tecnológica
αCronbach
Cargas
factor
0,825
74,442
Introducción de novedad tecnológica en productos
3,67 (0,918)
0,859
Introducción de novedad tecnológica en sistemas de producción
3,60 (1,021)
0,897
Gasto en innovación tecnológica
3,37 (1,074)
0,831
Innovación no tecnológica
% Varianza
explicada
0,766
59,126
Novedad en sistemas de comercialización y logística
3,15 (0,841)
0,630
Métodos avanzados de gestión (ERP, CRM, e-SCM, etc.)
2,83 (1,150)
0,799
Revisión de la estrategia y forma de hacer negocios
3,31 (0,925)
0,763
Revisión de las estructuras organizativas y sistemas de dirección
3,42 (1,013)
0,865
Fuente: Elaboración propia
12
4.3. Contraste de hipótesis
La relación entre las prácticas de GRHct y los resultados de innovación se planteó inicialmente
como de carácter universal y directa. Desde esta perspectiva se considera que existe un conjunto de
variables independientes representadas por las tres escalas de medida de la GRHct que inciden sobre
los resultados de innovación. Ahora bien, como se supuso que la gestión de recursos humanos es un
sistema integrado de prácticas laborales, debe existir correlación entre las diferentes escalas de
medida y, en consecuencia, colinealidad en un ejercicio de regresión. Por esta razón, se realizó en
primer lugar un análisis de correlación bivariada entre las tres escalas de medida de la GRHct, cuyo
resultado se muestra en la tabla 5.
Tabla 5: Correlación lineal entre las dimensiones de la GRHct
Formación
Trabajo en
equipo
Formación
1,000
Trabajo en
equipo
0,703***
1,000
Motivación
0,712***
0,666***
Motivación
1,000
*** p < 0,01 (bilateral)
Fuente: Elaboración propia
A continuación, y para probar la primera hipótesis, se hizo un análisis de correlación entre las dos
dimensiones de la innovación empresarial y las tres de la GRHct, como se ilustra en la tabla 6.
Tabla 6: Análisis de regresión entre innovación y GRHct
Innovación
tecnológica
Innovación
no
tecnológica
Formación
0,218**
0,419***
Trabajo en
equipo
0,269***
0,514***
Motivación
0,242**
0,405***
*** p < 0,01 (bilateral); ** p < 0,05 (bilateral)
Fuente: Elaboración propia
13
Adicionalmente, y para intentar discriminar aquellas variables independientes que contribuyen al
mejor ajuste de un modelo de regresión y, en consecuencia, determinar qué dimensiones de la
GRHct tienen mayor poder explicativo sobre las dimensiones de innovación, se aplicó un análisis de
regresión múltiple. Para este ejercicio, y con el fin de aislar los efectos de las variables objeto de
estudio, se incorporaron tres variables de control: el tamaño de empresa, medido por el nivel de las
ventas del periodo corriente, con el fin de controlar los efectos de escala sobre la innovación
(Damanpour, 1991); la certificación de sistemas de gestión tecnológica en las empresas, medida
como una variable dicotómica, y bajo el argumento de que la innovación puede verse favorecida por
la normalización de prácticas de innovación; y la certificación de competencias laborales de los
empleados, medida igualmente por una variable dicotómica, considerando que la identificación y
validación de habilidades y destrezas para el desempeño del trabajo contribuyen positivamente a
incrementar la innovación.
Tanto para el caso de la innovación tecnológica como para el de la innovación no tecnológica se
consideraron tres modelos de regresión. El primero introduciendo únicamente las variables de
control, el segundo incorporando como variables independientes cada una de las dimensiones de la
GRHct (regresión por pasos), y el tercero considerando como variable independiente la medida
global de gestión de recursos humanos (GRHct). Las dimensiones de la GRHct que resultaron
significativas no son necesariamente las únicas relevantes, pero sí las que tienen un mayor poder
explicativo y contribuyen al mejor ajuste del modelo. Los resultados del ejercicio se presentan en la
tabla 7.
El contraste de la segunda hipótesis sobre la existencia de una relación contingente moderada entre
la GRHct y los resultados de innovación, se realizó a través de un análisis de regresión moderada equivalente a la estrategia jerárquica de selección de modelos- (Cohen y Cohen, 1983; Neter et al.,
1996; Venkatraman, 1989).
Tal como se muestra en las tablas 8 y 9, y siguiendo el procedimiento sugerido, se construyeron tres
modelos de regresión: 1) considerando sólo como variable independiente una dimensión de la
GRHct; 2) incluyendo como una nueva variable independiente la OEI; y 3) incorporando el efecto
de interacción entre la dimensión de recursos humanos y la OEI. La existencia de un efecto
moderador de la OEI sobre la relación entre cada una de las dimensiones de la GRHct y los
resultados de innovación se evalúa contrastando el incremento significativo del coeficiente de
determinación (R²) y/o comprobando que el coeficiente del término de interacción sea significativo
(Jaccard et al., 1990). El mismo ejercicio se hizo considerando la medida integral de la GRHct y su
relación moderada con cada una de las dimensiones de la innovación como resultado.
14
Tabla 7: Análisis de regresión entre la GRHct y las medidas de innovación
Innovación tecnológica
Constante
Tamaño de la empresa
Certificación de gestión tecnológica
Certificación de competencias laborales
Innovación no tecnológica
Modelo 1
Modelo 2
Modelo 3
Modelo 1
Modelo 2
Modelo 3
-0,275
-0,014
-0,009
-0.788***
-0,322
-0.325
(0,286)
(0,298)
(0,301)
(0,272)
(0,260)
(0,266)
0,000**
0,000*
0,000
0,000***
0,000**
0,000*
(0,000)
(0,004)
(0,000)
(0,000)
(0,0040)
(0,000)
0,094
-0,043
-0,068
0,298*
0,053
0.016
(0,178)
(0,183)
(0,187)
(0,170)
(0,159)
(0,165)
0,046
0,003
0,022
0,179*
0,102
0,136
(0,103)
(0,102)
(0,101)
(0,098)
(0,089)
(0,090)
Formación
Trabajo en equipo
0,256**
0.459***
(0,105)
(0.091)
Motivación
GRHct
0,095**
0,165***
(0,040)
(0,035)
R2
0,047
0,103
0,099
0,137
0,317
0,297
F
1,586
2,748**
2,647**
5.138***
11,115***
10,122***
5,989**
5,605**
25,201***
21,774***
Cambio F
*** p < 0,01 (bilateral); ** p < 0,05 (bilateral); * p < 0,10 (bilateral); errores típicos entre paréntesis
Fuente: Elaboración propia
15
Tabla 8: Análisis de regresión moderada entre la GRHct y los resultados de innovación
tecnológica
Variables Independientes
Coeficientes β
Constante
β1: Formación
0,000
0,218**
β1, β2: OEI
0,000
0,084
0,300***
β1, β2, β3: Formación X OEI
0,004
0,084
0,298***
β1: Trabajo en equipo
-0,000
0,269***
β1, β2: OEI
-0,000
0,155
0,292**
β1, β2, β3: Trabajo en equipo X OEI
0,011
0,153
0,268**
β1: Motivación
-0,000
0,242**
β1, β2: OEI
-0,000
0,082
0,292**
β1, β2, β3: Motivación X OEI
-0,005
0,083
0,294**
β1: GRHct
-0,000
0,102***
β1, β2: OEI
-0,000
0,049
0,268**
β1, β2, β3: GRHct X OEI
0,004
0,049
0,267**
-0,009
-0,027
0,009
-0,003
R²
F
∆F
0,047
4,917**
0,119
6,645***
8,023***
0,119
4,388***
0,008
0,073
7,740***
0,133
7,548***
6,894***
0,134
5,016***
3,461**
0,058
6,137**
0,118
6,185***
6,681***
0,119
4,349***
0,009
0,074
7,923***
0,126
7,070***
5,830**
0,126
4,668***
0,007
Variable Dependiente: Innovación tecnológica
*** p < 0,01; ** p < 0,05; * p < 0,10
Fuente: Elaboración propia
16
Tabla 9: Análisis de regresión moderada entre la GRHct y los resultados de innovación no
tecnológica
Variables Independientes
Coeficientes β
Constante
β1: Formación
0,000
0,419***
β1, β2: OEI
0,000
0,341***
0,177**
β1, β2, β3: Formación X OEI
0,027
0,336***
0,165
β1: Trabajo en equipo
0,000
0,514***
β1, β2: OEI
0,000
0,457***
0,136
β1, β2, β3: Trabajo en equipo X OEI
0,010
0,455***
0,133
β1: Motivación
0,000
0,405***
β1, β2: OEI
0,000
0,321***
0,153
β1, β2, β3: Motivación X OEI
0,012
0,320***
0,149
β1: GRHct
0,000
0,187***
β1, β2: OEI
0,000
0,169***
0,089
β1, β2, β3: GRHct X OEI
0,015
0,168***
0,085
-0,062
-0,024
-0,023
-0,011
R²
F
∆F
0,176
21,088***
0,201
12,296***
3,064**
0,204
8,293***
0,430
0,264
35,574***
0,280
19,011***
2,066
0,280
12,585***
0,086
0,164
19,371***
0,180
10,761***
1,962
0,181
7,126***
0,064
0,250
32,984***
0,256
16,831***
0,758
0,257
11,157***
0,114
Variable Dependiente: Innovación no tecnológica
*** p < 0,01; ** p < 0,05; * p < 0,10
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, para el contraste de la tercera hipótesis que plantea la existencia de una influencia
directa de la OEI sobre los resultados de innovación, se efectuó un análisis de regresión
considerando como variables independientes las tres variables de control ya descritas y la escala de
medida de la OEI. Los resultados se ilustran en la tabla 10.
17
Tabla 10: Análisis de regresión entre los resultados de innovación y la OEI
Innovación
tecnológica
Innovación no
tecnológica
-0.161
-0,687***
(0,274)
(0,263)
0,000*
0,000**
(0,000)
(0,000)
0,000
0,215
(0,172)
(0,165)
0.056
0,187**
(0,095)
(0,094)
0,321***
0.286***
(0,096)
(0,092)
R2
0,146
0,216
F
4,105***
6,621***
Constante
Tamaño de la empresa
Certificación de gestión tecnológica
Certificación de competencias laborales
Orientación estratégica a la innovación
*** p < 0,01 (bilateral); ** p < 0,05 (bilateral); errores típicos entre paréntesis
Fuente: Elaboración propia
5. Discusión de resultados
Los resultados del análisis empírico evidencian que las prácticas asociadas a una GRHct tienen una
relación positiva sobre los resultados en materia de innovación empresarial. Específicamente, se
encontró que tanto la innovación tecnológica como la innovación no tecnológica se ven favorecidas
por la implantación de prácticas laborales guiadas por los principios de la gestión de la calidad total.
Sin embargo, no se encontró evidencia empírica de la existencia de una relación contingente a los
efectos moderadores de una OEI, pero sí se demostró que dicha orientación estratégica tenía efectos
directos e independientes sobre ambos tipos de innovación.
Respecto a la existencia de una relación directa de carácter universal entre la GRHct y los resultados
de innovación tecnológica, se encontró que las dimensiones de formación, trabajo en equipo, y
motivación presentan una asociación positiva y significativa, tal como se ilustra en la tabla 6.
Un análisis más refinado de regresión múltiple mostró en primer lugar una incidencia significativa
del tamaño de las empresas. Es decir, el tamaño de las empresas de la muestra parece incidir en los
18
niveles de innovación, aunque el bajo coeficiente encontrado llevaría a pensar en efectos ambiguos o
débiles de esta variable, diferente a lo encontrado en otros estudios (Crépon et al., 1998; Laursen,
2002; Lööf y Heshmati, 2001; Therrien y Leónard, 2003). Alternativamente, ni la certificación de
prácticas de gestión tecnológica, ni la certificación de competencias laborales evidencian
significancia con el desempeño innovador, sugiriendo que la innovación trasciende las normas y los
decretos.
La inclusión de las dimensiones de la GRHct como variables independientes implicó un aumento
considerable y significativo del ajuste de la regresión. Además, y como sugería el análisis de
correlación, la dimensión de trabajo en equipo es la que mejor ajusta el modelo y la que tiene un
mayor poder explicativo sobre los resultados de innovación. La importancia significativa de las
prácticas asociadas al trabajo en equipo confirma los hallazgos de otros trabajos (Laursen, 2002;
Pini y Santangelo, 2005; Therrien y Leónard, 2003).
El modelo 3 de regresión es una alternativa metodológica, ya utilizada en otros estudios, para
contrastar la importancia de la construcción de un sistema laboral para la innovación (Laursen,
2002; Laursen y Foss, 2003; Therrien y Leónard, 2003). La inclusión de una única medida agregada
de la GRHct como variable independiente no genera un ajuste considerable, más si significativo de
la regresión. Tampoco el coeficiente de regresión de la GRHct es mayor respecto al encontrado para
la dimensión de trabajo en equipo. En consecuencia, no se tiene una prueba robusta de la presencia
de elementos sinérgicos significativos al implantar de forma conjunta diferentes prácticas de la
GRHct. Sin embargo, y como alternativa metodológica para detectar la presencia de
complementariedad entre el conjunto de prácticas de la GRHct, se puede recurrir a un simple
análisis de correlación, como el que se ilustra en la tabla 5.
Los resultados de los modelos de regresión para el caso de la innovación no tecnológica son
similares a los descritos para la innovación tecnológica. Es decir, solo se encontraron efectos
significativos de la variable de control de tamaño de empresa, las prácticas asociadas al trabajo en
equipo son las que mejor ajustan el modelo y las que tienen el mayor poder explicativo, y la
inclusión de una medida agregada de la GRHct solo sugiere levemente la importancia de la
conformación de un sistema laboral para la innovación no tecnológica.
Ahora bien, y como se muestra en los resultados de las tablas 8 y 9, no se encontró evidencia
empírica de la existencia de una relación contingente entre la GRHct y los resultados de innovación,
planteada ésta como un ajuste de interacción sobre diferentes niveles de la OEI. Es decir, la relación
entre cada una de las dimensiones de la GRHct y los resultados de innovación (tecnológica y no
tecnológica) no presenta alteración respecto a su intensidad o dirección al considerar como factor de
interacción una OEI. Tampoco se demostró una relación de carácter contingente de moderación
cuando se utilizó la medida agregada de la GRHct como predictor.
Sin embargo, los resultados empíricos de la estrategia jerárquica de selección de modelos para
probar la presencia de una relación moderada, sugieren como alternativa una relación contingente de
mediación al considerar el caso de los resultados en materia de innovación tecnológica (tabla 8). En
efecto, y como sugieren Barón y Kenny (1986), si la contribución original de una variable
19
independiente es reemplazada o reducida por otra variable independiente, entonces ésta segunda
variable podría tener un efecto de mediación sobre la variable dependiente. Este es el caso de la
OEI, que al introducirse como una nueva variable independiente en los modelos de regresión, reduce
el efecto positivo y significativo de cada una de las dimensiones de la GRHct, así como el de la
variable agregada GRHct, siendo además significativo el cambio en el ajuste global de todos los
modelos. Este resultado indirecto del análisis de mediación resulta equivalente a lo encontrado por
Lau y Ngo (2004) cuando probaron el carácter contingente y de mediación de la cultura organizativa
en la relación entre un sistema de recursos humanos para la innovación y el nuevo desarrollo de
productos. Lo anterior no se presenta para el caso de la innovación no tecnológica.
Finalmente, se comprobó que existe una incidencia directa, positiva y significativa de la OEI sobre
los resultados de los dos tipos de innovación (tabla 10). Es decir, que una postura estratégica de
receptividad o predisposición de la empresa hacia la innovación afecta directamente a los resultados
de innovación.
6. Conclusiones
6.1. Implicaciones teóricas
El presente trabajo ha aportado elementos conceptuales y empíricos a la relación entre la gestión de
recursos humanos y la innovación.
Se encontró que la GRHct resume adecuadamente el carácter ―
soft‖ de la Gestión de la Calidad
Total (GCT) la cual a su vez se ha considerado base de los procesos de innovación (Prajogo y Sohal,
2003 y 2004; Sitkin et al, 1994).
La explicación teórica al ―
problema de la caja negra‖, que se plantea desde la dirección estratégica
de recursos humanos sobre la relación entre prácticas de gestión de recursos humanos y resultados
empresariales (Becker el at, 1997; Dyer y Reeves, 1995; Ostroff y Bowen, 2000; Wood y Wall,
2002), encontró respuestas aproximadas en este trabajo. Así por ejemplo, la existencia de
correlación entre las prácticas incluidas en la GRHct apoya la idea de construir capacidades
estratégicas empresariales a partir de la combinación idiosincrásica de recursos críticos y su gestión
(Laursen y Foss, 2003). Además, la posible existencia de la OEI como una variable de mediación
apoya la idea de que los recursos, las capacidades y la ventaja competitiva son necesarios sujetos de
gestión y de dirección estratégica (Grant, 1991; Teece et al., 1997; Tidd et al., 1997).
Adicionalmente, el estudio encontró resultados equivalentes y complementarios a los obtenidos por
trabajos anteriores. En primer lugar, confirmó que las prácticas asociadas a la dimensión de trabajo
en equipo se encuentran directamente asociadas a los mejores resultados de innovación. Y segundo,
no se evidenció que las dimensiones de formación y motivación fueran de las que contribuyen más
significativamente a los resultados de innovación, al contrario de lo encontrado en otras
investigaciones (Lau y Ngo, 2004; Laursen y Foss, 2003).
20
6.2. Implicaciones para la dirección
Para los empresarios y gestores de empresas no es algo novedoso argumentar sobre la importancia
de los recursos humanos como fuente de competitividad empresarial y de innovación. Sin embargo,
sí es importante mostrar evidencia empírica sobre el nivel de prioridad que se debe dar a las
prácticas de GRH en ambientes de trabajo orientados por la calidad total, para lograr mejores
resultados de innovación. Este trabajo apoya la idea de que las prácticas asociadas al trabajo en
equipo son las que más aportan al objetivo de mejora en los resultados de innovación.
Por lo tanto, las empresas deberían apostar por apoyar sistemas de prácticas de solución de
problemas en equipos; diseñar incentivos ligados a su conformación; utilizar metodologías como los
círculos de calidad o la creación de comunidades virtuales; incluir como criterio de selección de
personal las competencias para el trabajo en equipo; y apoyar un diseño organizativo en donde la
participación y la delegación de funciones se apoyen en grupos de trabajo.
6.3. Limitaciones y futuras líneas de investigación
Las limitaciones del trabajo están asociadas al tipo de metodología escogido para probar las
hipótesis planteadas. Es decir, este estudio de corte transversal y estático sólo brinda una
aproximación estadística para probar relaciones de tipo causal como las sugeridas en las hipótesis.
Las preguntas de investigación de este trabajo deben validarse en otros sectores o contextos de
actividad económica; además de indagar sobre el efecto de otras variables contingentes tales como
la calidad del entorno de las empresas, el tipo de estrategia competitiva y de innovación, la cultura
organizacional, o el ciclo de vida de los productos.
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