CONVOCATORIA 2012 PREMIO PROVINCIAL A LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA 9º EDICIÓN “LA INNOVACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL” ANEXO 2 – FORMULARIO DE PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE EXPERIENCIAS Se sugiere consultar el ANEXO 4 – INSTRUCTIVO y GLOSARIO GENERAL al momento de completar el siguiente formulario. Recuerde: la presentación no puede exceder las 60 carillas (30 hojas). PRESENTACIÓN DE LA EXPERIENCIA Datos básicos de la presentación Jurisdicción provincial X Jurisdicción municipal Organización de la Sociedad Civil Personería Jurídica n°………. Provincial Nacional Presentación Denominación de la experiencia La Planificación estratégica y la cultura de la calidad como ejes sustantivos en la transformacion de la gestión hospitalaria Resumen de la experiencia El esfuerzo realizado en el HIGA San Roque de Gonnet , es un claro ejemplo que cuando se combinan factores como la disponibilidad de recursos humanos con gran vocación de servicio y profesionalismo, con conducciones de claras y sólidas decisiones políticas, es posible demostrar las capacidades de las Instituciones Públicas de la Provincia para llevar adelante profundos procesos de transformación. Luego de los grandes cambios edilicios y de modernización del equipamiento en el Hospital, a través del Programa PRESSAL, el gran reto fue el Cambio Estructural, cambio que se inició con la elaboración del Plan Estratégico del Hospital, a través de un proceso participativo de construcción, que representó y 1 representa la guía base del resto de las transformaciones. El disponer del Plan Estratégico, permitió tener una clara Misión y Visión del Hospital, aspectos sustantivos, tanto para la definición de la Estructura Organizacional necesaria para esta nueva concepción de gestión hospitalaria, como de las misiones y funciones de cada una de las unidades que la conforman. Esto, sumado a la descripción de cada uno de los cargos asociados a la estructura, nos brindó la claridad necesaria para definir el perfil exigible y deseable del Recurso Humano que permita desempeñar con solvencia y eficacia, estas misiones y funciones asignadas por estructura. Este gran paso descripto anteriormente, del “Que Hacer”, complementado con los Manuales de Procedimientos para cada una de las áreas de gestión, el “Como Hacerlo” y siempre tomando como eje la gestión orientada al ciudadano, facilitó y mejoró considerablemente las decisiones asumidas para los grandes cambios en la gestión integral del Hospital. Los Manuales de Procedimientos además, del Manual de Organización desarrollados, fueron primordiales para el paso posterior que fue tomar la decisión de incorporarnos a la Cultura de la Calidad en la Gestión. El esfuerzo previo que nos permitió disponer de estos Manuales significó un gran aporte en la tarea de definición de cada uno de los protocolos exigibles, asociados a las áreas en las que incorporamos las buenas prácticas y la calidad de gestión. Estos grandes cambios trajeron claridad, transparencia, celeridad, profesionalismo, integración hacia adentro y hacia el área programática, profundizaron el grado de pertenencia e identidad del personal con el hospital, permitieron mayor articulación entre los diferentes niveles de complejidad del sector, mejor información gerencial para la toma de decisiones, actualización y formación permanente del personal y permitieron además lograr una mejora en la calidad de la prestación del servicio que se brinda al ciudadano. Esto sumado a la conformación y a la continuidad, desde su creación y hasta el día de la fecha, del Consejo de Administración del Hospital, donde se reflejan, analizan y deciden, junto a la Dirección Ejecutiva, los aspectos sustantivos de la gestión del Hospital Público, con la participación y visión de los representantes de los diferentes integrantes de la familia hospitalaria y de la comunidad, ha permitido un seguimiento y evaluación permanente de cada una de las decisiones que se fueron tomando en el proceso de transformación y enriquecieron el alcance de los resultados y el cumplimiento de los objetivos planteados. En síntesis podemos expresar que, siendo aún largo el camino por recorrer, todos estos procesos, desarrollados en marcos lógicos de coherencias articuladas, nos permitió fortalecer considerablemente la Capacidad Institucional del Hospital, incorporar la Cultura de la Calidad y avanzar permanentemente en un proceso de mejora continua de la gestión. Temática en que se encuadra la experiencia: indique hasta tres opciones. Aplicación de TIC X Empleo / Carrera Planificación X Descentralización Transparencia Capacitación Calidad X Participación ciudadana X Procesos X Atención al ciudadano X Simplificación / agilización de trámites Inclusión 2 Organización que presenta la experiencia Nombre: Hospital Interzonal General de Agudos San Roque de Gonnet Dependencia (si corresponde): 1762 - Región Sanitaria XI – Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires Dirección: Calle 508 e/18 y 19 CP: 1897 Partido: La Plata Localidad: M. B. Gonnet Teléfono: (0221) 484-0290/91/92/94 Fax: (0221) 471-15933 Correo electrónico: [email protected] Referente Nombre y Apellido: Daniel Mario Soldi DNI: 14250241 Legajo: 5029037400 Domicilio: Calle 43 No 538 – La Plata E-mail: Teléfono: [email protected] 221-(15)-5234031 Relación con la Organización/ Cargo: Encargado de Calidad .......................... Firma ................................ Aclaración Integrantes del equipo Nombre y Apellido: Daniel Fígari DNI: 8348428 Legajo: 5024720200 Nombre y Apellido: Laura Di María DNI: 13789328 Legajo: 5030605000 Nombre y Apellido: Claudia Pilo DNI: 27144544 Legajo: 5968681600 Nombre y Apellido: Florencia Sardina Kuchen DNI: 26846909 Legajo: 6609096900 Nombre y Apellido: Silvana Recchiuti DNI: 29371269 Legajo: 6610112600 Nombre y Apellido: María Lucila Moreno DNI: 32999403 Legajo: 6612107200 3 Avales: máxima autoridad de la organización. Declaro conocer y refrendar los contenidos del presente formulario Director Ejecutivo ……………………… Firma …………………….. Aclaración ……………………. Cargo 4 DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA Caracterización institucional del área donde se desarrolló la experiencia • Si es una dependencia de la Administración Pública Provincial o Municipal Nombre de la dependencia: Hospital Interzonal General de Agudos San Roque de Gonnet Competencias y acciones del área: Hospital Público Provincial Marco normativo (ley, decretos, ordenanzas, etc.): - Ley 10430 Estatuto y Escalafón para el Personal de la Administración Pública de la Provincia de Buenos Aires - Ley 10471 de la Carrera Profesional Hospitalaria - Ley 11072 de Descentralización Hospitalaria - Ley de Contabilidad de la Provincia de Buenos Aires 7764/71 - Ley 11842 - PRESSAL - Decreto 939/2000 - Régimen de Hospitales Públicos de Gestión Descentralizada Bienes y servicios que brinda la organización: Servicios de salud: • Asistenciales o Prevención o Tratamiento o Rehabilitación • De educación • De Investigación 5 1) Situación a resolver a) Descripción de la situación a resolver Los hospitales públicos de la Pcia de Bs As, se gestionaron durante muchos años de acuerdo a los conceptos del modelo “Taylorista”, según el cual las organizaciones están compuestas por un conjunto de departamentos independientes entre sí que a su vez dependen de una dirección en común. En la institución hospitalaria esto condujo a que, con el paso del tiempo y al ir especializándose, dichos departamentos fueran adoptando criterios propios y a su vez distintos en áreas que les eran comunes en el cumplimiento de su rol (como ser admisión, internación, recupero de costos, etc.). Así se fue creando un sistema prestacional hecho a la medida de las necesidades de cada departamento, alrededor del cual debía girar el ciudadano/paciente para ser atendido (cuando la lógica más elemental indica que es el sistema el que debe girar alrededor del paciente). Otra temática pendiente, cuyo impacto fue aumentando con el correr de los años, la constituía el hecho de que el hospital reconocía sus límites en la puerta del mismo, de tal manera que no “llegaba” hasta el domicilio del ciudadano/paciente. Se limitaba a curarlo puertas adentro, siendo que el lugar en que el ciudadano/paciente contrae la enfermedad se encuentra fuera del hospital (vía pública en el trauma, domicilio, trabajo, etc.). De algún modo era perentorio trascender los límites geográficos del mismo (“derribar los muros”). Todo lo mencionado dio origen a deficiencias, cuya resolución se constituyó en el desafío a encarar: 1. Deficiencias en el Sistema de Admisión: La admisión de pacientes hospitalarios posee características distintivas si se trata de los ambulatorios o de los internados. Existían falencias en ambas áreas cuya resolución demandaba abordajes distintos, a saber: 1.1. En el área ambulatoria: Previo a la implementación integral de la experiencia, más del 90 % de las admisiones de los consultorios externos del hospital correspondían a demanda espontánea del día. Los distintos Servicios se hacían cargo de sus admisiones de acuerdo a criterios y conveniencia propios (no existía la centralización). La inexistencia de un programa para realizar una gestión eficiente de pacientes , de la estructura necesaria para asignar turnos telefónicos, la imposibilidad de programar los mismos para la demanda rechazada, y la elevada cantidad solicitada (frecuentemente superior a la oferta), determinaba que los pacientes incorporaran a su cultura la necesidad de concurrir al hospital en horarios muy anteriores al de inicio de atención de las ventanillas (de turnos), a fin de asegurarse la atención en el día. La consecuencia directa era la formación de largas colas frente a las mismas, mucho antes del horario de apertura. Una vez abiertas, el personal a cargo de la dación de turnos debía soportar en lo inmediato una gran afluencia de pacientes, que en su mayoría ya habían sobrellevado un largo tiempo de espera, demandando ser atendidos. Esto generaba condiciones de estrés y nerviosismo, que frecuentemente eran causales de situaciones conflictivas y de maltrato por ambas partes. Asimismo, al no existir la posibilidad de reprogramar la demanda rechazada, con frecuencia se presentaban casos de pacientes que debían concurrir entre 2 y 3 veces para ser atendidos, o casos de pacientes que intentaban ser atendidos por la Guardia, con el consiguiente resentimiento de la calidad del servicio prestado por esta última. Otra situación que era prioritario resolver era la de la inexistencia de una eficaz articulación con er las Unidades Sanitarias pertenecientes al Área Programática del Hospital (1 Nivel de atención o nivel municipal), cuyos pacientes estaban obligados a concurrir al hospital como demanda espontánea. La comunicación con dichas Unidades era muy deficitaria, o bien, inexistente. 1.2. En el área Internación: Tradicionalmente los hospitales organizaron la atención de los enfermos nucleando médicos y enfermeras por especialidades, creando servicios diferentes tanto en lo humano, como en lo estructural. Esta “compartimentalización” trajo aparejado el inconveniente 6 de que cada especialidad con Sala de internación gestionara un determinado número de camas (de las que se constituía en “dueño”) priorizando a menudo las necesidades propias por encima de las de los pacientes (el dueño de la cama no era el paciente sino el servicio). Todo esto redundaba en una ineficaz utilización de los recursos y en tener con frecuencia camas ociosas en un Servicio, al mismo tiempo que otros no podían internar pacientes que lo necesitaban por tener todas “sus” camas ocupadas. Con el devenir de los años esto se constituyó en una problemática que demandaba pronta resolución. 2. Deficiencias en la generación de recursos propios: Previo a la implementación de la experiencia, cuando el paciente se acercaba al nosocomio para ser atendido, ya sea en consultorio externo o para realizarse alguna práctica, el personal administrativo que tomaba contacto con dicho paciente debía confiar en la buena voluntad del paciente para declarar su obra social, ya que en caso de declararla debía pasar por otra ventanilla de autorización. La desventaja de esto, era que el paciente mutualizado debía realizar dos colas, lo que implicaba una pérdida de tiempo y un castigo para el paciente con obra social. Como consecuencia de esta burocracia el paciente optaba por no declarar la obra social y agilizar su trámite; lo que implicaba para el hospital una muy baja captación del paciente mutualizado y una escasa facturación a las obras sociales b) Fundamentar relevancia en la agenda pública (incluir datos cuali y cuantitativos) La relevancia radica en poder demostrar que, a través de la aplicación de una buena planificación estratégica, cualquier organización que brinda servicios a la población debe implementar acciones de gestión que le permitan mejorar el cumplimiento de su misión. En las organizaciones públicas de salud esto debe ser un compromiso ético. Una vez implementadas dichas acciones, es imprescindible generar herramientas de medición confiables que permitan el monitoreo de su evolución. • En la admisión ambulatoria del Hospital San Roque, los tiempos de espera promedio largamente superiores a los 60 minutos para ser atendidos en ventanilla de turnos, la insatisfacción ocasionada por la eventual no obtención o de mínima reprogramación del turno para la demanda rechazada, las largas colas, etc., configuraban una prueba cabal de que el servicio brindado al ciudadano presentaba deficiencias que demandaban una resolución prioritaria. También era de carácter prioritario lograr inculcar “intramuros” la necesidad de ir “extramuros”, a través de una articulación eficiente con el Primer Nivel de Atención, a hacerse cargo de la salud de la población del área programática llegando, en caso de ser necesario, hasta el domicilio del ciudadano/paciente hasta la recuperación de la salud En caso de demostrarse que el cambio prestacional planificado permitió superar exitosamente las deficiencias mencionadas anteriormente, al ser éstas comunes a la mayoría de los hospitales públicos provinciales, la relevancia pasa a ser poner dicha solución a disposición de otras organizaciones hospitalarias para que la puedan aprovechar o realizar benchmarking. • En el área Internación: la admisión centralizada permitió reorganizar los circuitos de gestión administrativa y gestión médica, se trabajó con un alto nivel de compromiso para lograr el cambio propuesto, Fue necesario contar con normas de organización y funcionamiento, manuales de procedimientos y normas de atención médica, cuya elaboración resultó de la participación pluralista y de rigor científico. Se replanteó el modelo de atención de enfermería, optimizando los recursos para asegurar que los procesos de enfermería sean los adecuados para dar respuesta al cambio del modelo en cuidados progresivos. Se definió el sistema de clasificación de pacientes de cuidados 7 progresivos como instrumento que sirve para distribuir en categorías a los pacientes de acuerdo a ciertas necesidades asistenciales que pueden ser observadas clínicamente por enfermería. Se optó por el modelo de cuidados indiferenciados de inicio para cumplimentado el cambio y probado como viable, avanzar en plazos preestablecidos a cuidados progresivos. • Deficiencias en la generación de recursos propios: la relevancia en la agenda pública implicaría un mejor servicio al paciente, al disminuir los tiempos de espera, facilitar el trámite al paciente para que declare su obra social. Generando una mejora en la captura de datos y mejora en los registros, provocando una mayor captación del paciente con obra social y consecuentemente una mayor posibilidad de recuperación de costos. c) Población destinataria (describir y consignar datos estadísticos) a) El ÁREA DE INFLUENCIA del hospital abarca los partidos de La Plata, Berazategui, Florencio Varela, Berisso, Ensenada y Quilmes (con un total de 2118410 habitantes, según el censo 2010). Se desprende del análisis del partido de residencia de los pacientes que se atienden en el hospital que el grueso de la consulta corresponde a La Plata, F. Varela y Berazategui, en ese orden. • Durante el año 2012, se realizaron 200128 consultas ambulatorias (Consultorios Externos más Guardia). La distribución del origen de la consulta, comparada con la del 2006, se puede observar en la Tabla 1 Tabla 1 - Partido de residencia de los pacientes atendidos Año 2012 Categoría Frecuencia La Plata Año 2006 Porcentaje Porcentaje 108069 54,0 % 57.5 % Florencio Varela 34422 17.2 % 21.5 % Berazategui 22815 11.4 % 12.7 % Otros (*) 34822 17.4 % 8.3 % Total 200128 100 100 (*) Otros: Berisso, Ensenada, Quilmes y otros partidos y provincias Fuente: Año 2012 Datos servicio de estadística- Elaboración: propia Año 2006 Encuesta a Usuarios de Hospitales Públicos (M. de Salud) • Los grupos de edad a los que pertenecen los pacientes atendidos se visualizan en la Tabla 2 Tabla 2 - Distribución según grupo etáreo de los pacientes atendidos en 2012 Categoría Frecuencia Porcentaje 0-14 44689 22.3 % 15-64 136027 68.0 % > 65 19412 9.7 % Total 200128 100.0 % Elaboración: Propia Fuente: Procesamiento de datos por servicio de estadística • La Cobertura de Obra Social de los pacientes atendidos se observa en la Tabla 3: 8 Tabla 3 - Distribución según cobertura social Categoría Con Obra Social Sin Obra Social Frecuencia 45429 154699 Total 200128 Porcentaje 22,7 % 77.3 % 100.0 % Elaboración: Propia Fuente: Procesamiento de datos por servicio de estadística b) El ÁREA PROGRAMÁTICA del hospital abarca las siguientes localidades, Villa Elisa, Arturo Seguí, City Bell, M.B.Gonnet, Gorina, Hernández y Ringuelet, en las que funcionan 10 centros de salud más 1 centro de internación de crónicos. Los grupos de edad y la cobertura social de los habitantes del área se observan en las tablas 4 y 5. Tabla 4 – Grupos de edad y sexo de la población del Área Programática ÁREA PROGRAMÁTICA: POBLACION SEGUN GRANDES GRUPOS DE EDAD Y SEXO. AÑO 2010 Población Total Varones Mujeres Total 0-14 15-64 > 65 Total Total 121616 32268 77716 11633 59413 62203 Fuente: INDEC. Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2010. Tabla 5 – Cobertura de la seguridad social de la población del Área Programática ÁREA PROGRAMÁTICA: POBLACIÓN POR COBERTURA DE LA SEGURIDAD SOCIAL Centro Comunal Población total Con Cobertura Seguro Social MANUEL B. GONNET 26162 77% RINGUELET 15350 65% CITY BELL 37194 64% VILLA ELISA 22379 58% HERNANDEZ 7200 49% GORINA 6291 44% ARTURO SEGUI 6967 36% Fuente: INDEC. Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2010.-Proyección 2) Características de la experiencia en cuanto a las modificaciones organizacionales a) Objetivos de la mejora (propósito de la innovación) • En el área ambulatoria: dar solución a distintas falencias detectadas en la admisión de pacientes ambulatorios, 9 o Colocar al paciente como eje central del sistema de admisión. o Disminuir las largas colas de pacientes a la espera de ser atendidos o Disminuir los tiempos de espera. o Adoptar nuevas modalidades de dación de turnos o Obtener una mejora ostensible y mensurable de la satisfacción de la demanda. o Lograr una eficaz articulación con el Primer Nivel de atención a través del fortalecimiento de la referencia y contrarreferencia de los pacientes del área programática. o Mejora en el confort de espera de atención. o Otorgamiento de turnos telefónicos • En el área Internación: o Cambio en el modelo de atención. Multidisciplinario e integrado en red con otros prestadores (del primer y tercer nivel) o Cambio en el modelo de internación. Indiferenciado y por niveles de cuidado. o Se replanteó el modelo de atención de enfermería, optimizando los recursos para asegurar que los procesos de enfermería sean los adecuados para dar respuesta al nivel de cuidado requerido por cada paciente. o Hospital de día. o Cambios en el modelo de organización. Área de admisión y gestión de pacientes internados y ambulatorios. Área de control de gestión o Cambios en el modelo de relación con la comunidad. Oficina de atención al Usuario. • Económico –financiero: Aumentar la captura del paciente mutualizado, para su posterior facturación a la Obra Social. b) Aspectos innovadores de la experiencia • En el área ambulatoria: o Planificar e implementar una nueva modalidad de gestión para reemplazar a otra que demostró ser útil durante muchos años en los hospitales provinciales, pero que daba muestras claras de tender a tornarse perimida e incapaz de resolver la problemática planteada por las demandas de su población a cargo. o Incorporar a dicha modalidad conceptos novedosos como la gestión por procesos, gestión por resultados, etc., de eficacia probada en otros ámbitos. o Centralizar la admisión de pacientes ambulatorios en una única estructura o unidad, reemplazando a la que durante muchos años realizaron los servicios por su cuenta. o Comprobar su eficacia en el sector hospitalario a través de la generación y medición de datos específicos. o El hecho de reconocer el concepto de población a cargo y las implicancias que trae aparejado, constituye de por sí un aspecto medular y muy novedoso de la experiencia. • En el área Internación: o El aspecto innovador de la propuesta surge de la adhesión al cambio de estructura y de modelo de gestión10 o Creación y puesta en funcionamiento del Servicio de Admisión como unidad de gestión de pacientes multidisciplinaria no asistencial, integrada por personal médico, de enfermería, otros profesionales, técnicos y administrativo (totalmente nueva para la estructura del hospital). o Servicio único y que gestiona los movimientos de los pacientes en todo el hospital. Integrador de un número importante de funciones con oferta de servicios continuada las 24 hs del día y los 365 días del año, con circuitos normalizados e interconectados con los departamentos médicos, de enfermería, de facturación y con capacidad de decisión en lo concerniente a la gestión de pacientes. o Monitoreo central de gestión, con utilización de indicadores definidos para control, evaluación, seguimiento y decisión.(acciones correctivas, redefinición de circuitos, etc) • Económico–financiero: Idear un sistema que permita abandonar la metodología obsoleta de captura de pacientes con obra social, permitiendo el acceso a una base de datos con información actualizada de los datos del paciente, incluyendo si el mismo posee obra social; que el acceso a la misma sea ágil y que esté a disposición de todo el personal a cargo de la asignación de turnos. Dicho sistema permitirá no depender de la voluntad del paciente de declarar la obra social. El padrón de los pacientes será actualizado periódicamente con el PUCO (Padrón Único Consolidado Operativo) c) Describir su funcionamiento (si es posible realizar un esquema y/o gráfico del proceso) • Sistema de admisión del Hospital HOSPITAL SAN ROQUE DIRECTOR ASISTENCIAL CONTROL GESTIÓN SERVICIO DE ADMISION ATENCIÓN USUARIO S. SOCIAL FACTURACIÓN ADMISIÓN CON. EXT ÁREA PROGRAM ADMISIÓN HOSP. DÍA ADMISIÓN INTER. ADMISIÓN GUARDIA INFORMACIÓN ARCHIVO Como ya se expresó anteriormente, el Sistema de Admisión se subdivide en 2 áreas con características propias • Área ambulatoria: 11 o Se creó una Unidad de Gestión de pacientes Ambulatorios que implementó un Sistema de Admisión Único que centralizara todos los movimientos de pacientes. o Considerando la admisión del sector consultorios como la puerta de entrada operativa del Hospital, se encaró el rediseño de la gestión de los turnos. o En consonancia con el ítem anterior se adoptó la decisión estratégica de privilegiar la consulta programada (contando con la opinión previa de un profesional “derivante”), por sobre la espontánea (donde prima únicamente el criterio del paciente). o Se determinó la necesidad de reforzar todos los puntos de contacto de la institución con los pacientes, a los fines de evitar que efectos indeseados tales como pérdidas de tiempo, establecimiento de barreras, despersonalización, maltrato, etc., se sumaran a los que ya de por sí conlleva el quebrantamiento de la salud. o Se decidió asumir la coordinación de las acciones entre todos los actores involucrados en la tarea. o Se encaró la realización de talleres con el Sector Administrativo y las Jefaturas de los diversos Servicios involucrados, para identificar, evaluar y dimensionar los problemas ocasionados por las deficiencias identificadas en la prestación del servicio. o Se decidió involucrar fuertemente a la institución en la implementación y gestión de sistemas de calidad. o Se fortalecieron los lazos y vínculos con el primer nivel de atención de la salud (Centros de Salud municipales) a través de la creación de un Sistema de Referencia y Contrarreferencia y una estructura administrativa específica para la gestión del mismo. • Área Internación: o Se creó una Unidad de Admisión y Egresos para la Gestión de los pacientes internados utilizando un modelo que se distingue por estar basado en el cuidado progresivo de acuerdo a la complejidad del paciente con gestión centralizada de camas desde dicha unidad o Se asumió la responsabilidad de la atención de los pacientes en forma multidisciplinaria o De acuerdo al mencionado modelo de cuidado progresivo, el Hospital fue dividido en tres niveles de atención diferenciados por los distintos niveles de complejidad de cuidado del paciente, relacionado con la carga horaria de enfermería asignada. i. CUIDADOS INTENSIVOS ii. CUIDADOS INTERMEDIOS iii. CUIDADOS MÍNIMOS O GENERALES • Económico –financiero: (ver flujograma) 12 INICIO El paciente retira un número por orden de llegada Concurre a la ventanilla asignada a su número en el visor electrónico Solicita al presonal de ventanilla turno para determinado Consultorio El personal de ventanilla procede según Instructivo específico IS0301 (pasos 1 a 6) ¿turno disponible? NO Se le ofrece ser atendido en el Consultorio de Orientación y Referencia SI SI ¿Acepta? • • El personal de ventanilla da el alta al turno solicitado procediendo según IS0301 (pasos 7 a 13) Consulta con el DNI del paciente en el padrón a fin de determinar si tiene obra social NO El paciente concurre al Consultorio de la especialidad solicitada a la espera de ser llamado por su apellido FIN d) Identificar las mejoras en cuanto a las operaciones, procesos y actividades de la organización (tener en cuenta eficiencia, eficacia, reducción de tiempos, etc.). 13 • En el área ambulatoria: o Se centralizó la admisión de turnos. o Se logró aumentar a 6 el número de ventanillas de atención permanente de la central de turnos en horario matutino. o Ampliación del horario de atención de ventanilla abarcando el horario vespertino. o Se diferenciaron las ventanillas según modalidad de atención o Discriminación y cuantificación exacta del tipo de demanda del total de pacientes atendidos por la central de turnos, según modalidad de atención (Ver Tabla 6 y Gráfico I en ítem 4 a): • Área programática • Citados • Turno telefónico • Demanda espontánea. o o o o o o o o o o o o Ostensible mejora de los niveles de confort de los pacientes en espera. Disminución de las bajas de consultorios por ausentismo de profesionales. Incremento del número de turnos ofrecidos en todas las especialidades. Se logró descentralizar la autorización de prácticas de los servicios de DPI y Laboratorio. Tener un número significativo de personal entrenado en el manejo de herramientas de gestión. Capacitación continua Obtención de trazabilidad en todo el sistema de admisión. El hecho de tener trazabilidad nos permitió medir, analizar, corregir y mejorar sistemáticamente (aplicación del ciclo de Deming). Disminución del número de situaciones conflictivas. Se logró disminuir de modo significativo (de más del 80% inicial al 41%) la proporción de demanda espontánea en favor de la programada, confirmando el éxito del re direccionamiento estratégico planificado (Ver Tabla 6 y Gráfico I en ítem 4 a). Significativa disminución del tiempo de espera para ser atendido en ventanilla para cada modalidad de consulta, constatada a través de la medición exacta del mismo (ver ítem 4b, Tablas 7 y 8). Paulatino descenso de la cantidad de pacientes que esperan desde la madrugada para la obtención de turnos. • En el área Internación: o Reingeniería de los circuitos administrativos. o Control central del movimiento de pacientes como instrumento fundamental para la gestión de camas. o Control central de los ingresos, altas y traslados externos. o Sistema informatizado adecuado al cambio de estructura. o Ingresos programados realizados a través de la Unidad de Admisión. o Pases autorizados por la Unidad de gestión. o Adecuación de la complejidad del tipo de cuidado para internación por la unidad de admisión y los jefes de cuidados. o Control de prealtas y altas centralizados. o Control central del tablero de mando de gestión de camas. o Gestión de listas de espera. 14 • Económico –financiero o No hacer cola en ventanilla 13 (antigua ventanilla para autorizaciones de Obra Social). o Información completa, de fácil acceso y fehaciente de los pacientes en soporte informático. Permite la captación del paciente mutualizado. o Eventos del paciente, lo que permite tener conocimiento del historial del paciente en el Nosocomio. o Consultas por consultorio: obtener resumen diario de las consultas otorgadas por servicio. o Reducción en los tiempos de espera del usuario al solicitar turno. e) Característica de la mejora en cuanto a la cultura de la organización (tener en cuenta aspectos vinculados con la gestión del conocimiento, modificaciones de pautas de funcionamiento, aprendizaje institucional, cambios en los modelos de gestión, estrategias de comunicación, trabajo en equipo, generación de iniciativas específicas, motivación, etc. Ver la relación con lo expresado en los ítems 1.a y 2.b) • En el área ambulatoria: o Se adoptó la asistencia centrada en el paciente como filosofía rectora para encarar la reingeniería y reestructuración del Sistema de Admisión. o Se sensibilizó y capacitó a los distintos actores en el cambio de paradigma que implicaba el pasaje de un modelo (gestión departamental o por especialidades) al cual ellos estaban acostumbrados por muchos años, a otro basado en concepciones modernas, que les eran desconocidas o muy poco conocidas y al cual se debieron ir adaptando. o En consonancia con el ítem anterior, actores de las distintas especialidades debieron incorporar el cambio conceptual que implicaba el pasaje de depender linealmente de los referentes de su especialidad al de depender matricialmente de dichos referentes y de una Unidad encargada de gestionar la admisión. o Se incluyó a la gestión de los turnos (fundamentalmente del área programática) dentro del alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad alineado con la norma ISO 9001, lo que demandó la capacitación de varios integrantes del plantel del hospital a fin de adquirir los conocimientos específicos que demanda la cultura de la calidad. • En el área Internación: o La transformación tuvo como base principal el cambio de estructura, con la creación de las áreas de gestión de pacientes, control de gestión, coordinación de los cuidados. Se adoptó un modelo de atención por cuidados progresivos, de acuerdo a la complejidad del paciente con gestión centralizada de camas desde la Unidad de Admisión y Egresos. o Las áreas de Cuidados Intermedios y Mínimos en cambio registran como particularidad que sostienen la atención a partir de la coordinación y acompañamiento del paciente por un llamado "Equipo Médico de Cabecera" que está constituido por un profesional de Clínica 15 Médica, y un Médico Residente, con el agregado de un especialista para el caso que el paciente haya ingresado por indicación de tal especialidad. o Este equipo médico de cabecera, reemplaza al médico único de cada paciente, efectúa su admisión, actualiza su atención, solicita estudios, propone, dispone y aplica terapéuticas y realiza todos los registros convencionales y legales. (Historias Clínicas, Solicitudes de Estudios Complementarios, etc.) o En cada sector de Cuidados Intermedios y Mínimos las actividades son coordinadas por un Jefe de Unidad de cuidados encargados de la gestión administrativa, de disponer el ingreso y egreso de pacientes a su sector, organizar revistas o pases de sala, coordinar con otros niveles, autorizar y/o ejecutar determinadas terapéuticas, prácticas o procedimientos y son responsables por la eficiente atención en el área. o Todos los cambios enumerados anteriormente, implicaron un gran cambio cultural en el área de internación de la institución, al reemplazar un modelo establecido por muchos años, fuertemente inculcado en el personal del hospital, Como ya fue explicado anteriormente, los distintos Servicios se vieron obligados a delegar el manejo de la internación en un área específica y en una modalidad totalmente innovadora, en la que no tenían experiencia. • Económico –financiero o Capacitación al personal de admisión de turnos en ventanilla para la carga y administración en sistema del turno al ser solicitado el mismo. o Reeducar al paciente en el nuevo circuito de solicitud de turnos. o Al disminuir los tiempos de espera, el paciente espontáneamente declarará su Obra Social. o La mayor cantidad de pacientes captados con Obra Social permite incrementar la facturación hacia terceros pagadores y su posterior gestión de cobranzas. Esto implica integración, coordinación y comunicación entre las diferentes áreas administrativas involucradas. f) Marco legal • Normas en las que se encuadra la experiencia - Ley 10430 Estatuto y Escalafón para el Personal de la Administración Pública de la Provincia de Buenos Aires - Ley 10471 de la Carrera Profesional Hospitalaria - Ley 11072 de Descentralización Hospitalaria - Ley 11842 - PRESSAL - Decreto 939/2000 - Régimen de Hospitales Públicos de Gestión Descentralizada - Ley de Contabilidad de la Provincia de Buenos Aires 7764/71 - Decreto Ley 8.801: Sistema de Atención Médica Organizada (S.A.M.O.) - Ley 11.109: De los Establecimientos prestadores de IOMA. • Normas modificadas o generadas por aplicación de la experiencia 16 No aplica Silvia Miguez 3) Proceso de Implementación de la experiencia Fecha de implementación Año 2001 hasta la actualidad a) Destacar las principales actividades en la etapa de implementación y su cronograma • Previo al comienzo de la implementación se elaboraron los proyectos de reforma edilicia • Diciembre de 1998 comienzo de las reformas edilicias • Simultáneamente se inician lo procesos licitatorios del equipamiento • Diagnóstico situacional y confección del plan estratégico que comienza a implementarse en el año 2001. • 2001 Comienza el funcionamiento de la Unidad de gestión de pacientes (tanto ambulatorios como internados) y de servicio de Área Programática. • Marzo de 2008 se certifica el Sistema de referencia y contrarreferencia del Área Programática bajo norma ISO 9001 • 2010 Se amplía el alcance de la certificación al Área de Farmacia • 31 de diciembre de 2010 recategorización del hospital a Interzonal General de Agudos por el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires • 2011 Se amplía el alcance de la certificación al Área de Esterilización b) Identificar factores que facilitaron la implementación Compromiso de la dirección Recurso humano capacitado Sistema informático centrado en la gestión Motivación y sentido de pertenencia Experiencia de conducción-liderazgo Coordinación eficiente con el primer nivel Recurso tecnológico Compromiso del personal Eje de gestión centrada en el Usuario 17 Estructura aprobada por el Ministerio de Salud de la Provincia de Bs As Objetivos estratégicos acorde con la Política de gestión del Ministerio de Salud Estructura física no pabellonada del hospital favorece la organización de cuidados por complejidad. c) Identificar factores que dificultaron la implementación Resistencia al cambio Limitación de recursos: se debió redistribuir los limitados recursos existentes. Insatisfacción del usuario La dificultad de disponer de incentivos positivos para el logro de los objetivos Falta de trabajo en equipos por parte de los distintos servicios Problemas en la comunicación Personal insuficiente Incertidumbre frente al cambio Retraso en la captura de información Presupuesto insuficiente para invertir en nuevas tecnologías Incremento de la demanda de pacientes de otras regiones d) Mencionar las acciones de capacitación realizadas para la implementación • Actividades y cantidad de personal capacitado A partir del mes de mayo y hasta el mes de noviembre del 2000 se realizaron jornadas semanales de capacitación con los jefes de los servicios y personal técnico involucrados en la experiencia, a cargo de Dexcor – Sidepro. En el 2004, como parte de una estrategia de la Provincia de Buenos Aires a través de su Secretaría de Modernización del Estado, el hospital fue seleccionado para enviar personal a capacitarse en calidad. Posteriormente, y a partir del año 2006, más de 20 personas pertenecientes a diversos sectores (profesionales y no profesionales), realizaron el Diplomado en Gestión de la Calidad (curso anual) en IRAM. Se solicitó la colaboración del IPAP, y se realizó un curso a medida de la institución acerca de la Conformación de Equipos Interfuncionales. Desde el año 2007 en que se implementó, se promueve la asistencia de por lo menos 4 agentes del hospital a cada Curso Anual de Calidad que dicta el Programa de Garantía de la Calidad de Atención de la Salud de la Subsecretaría de Planificación de la Salud. Se formó un staff de 5 auditores internos, que tienen a su cargo la presentación y posterior cumplimiento de los programas anuales de auditoría (se realiza al menos una auditoría interna anual de todo el sistema). Se nombró un responsable de capacitación en calidad, que se encarga de planificar y dictar al menos un curso de capacitación en Gestión de la Calidad cada año al recurso humano que se incorpora al sistema, 18 y luego evaluar sus conocimientos. El personal que no aprueba, debe asistir al curso siguiente. En 2010 y 2011 se realizaron, dictados por Consultores Externos, cursos de Gestión por Procesos e) Indicar las asociaciones o alianzas generadas con otras organizaciones para su implementación • Indique los nombres de los organismos provinciales, municipales, universidades o sociedad civil con los que articuló y el rol que desempeña cada una Secretaría de Salud de la Municipalidad de La Plata, con la que se fortaleció el Área Programática y se operacionalizó el sistema de Referencia y Contrarreferencia. Subsecretaría de Modernización del Estado de Secretaría General de Gobierno, que proveyó el Convenio Marco con el IRAM, que puso a disposición del hospital la posibilidad de certificar su Sistema de Gestión de la Calidad. f) Recursos • Financiamiento (en %) Financiamiento (en %) Propio 0% Externo 100% • Especificar origen: Banco Mundial Recursos humanos implicados (indicar cantidad y perfiles): Perfiles Cantidad Propio Técnicos en: Comunicación, Estadística, Ciencias de 14 9 la salud, Informática Profesionales en: Ingeniería, Administración, (especificar) 5 (DEXCORSIDEPRO) 41 30 Ciencias de la Salud Personal de apoyo: Externo 11 (DEXCORSIDEPRO) 15 1 11 (DEXCORSIDEPRO) Otros: - - 19 • Recursos materiales y tecnológicos Recursos Enumeración y breve descripción Equipamiento 8 Monitores – 8 Respiradores – 1 Autoanalizador Beckman – 5 Mesas de Anestesia – 150 Camas de Internación Tecnología (hardware, 1 Servidor Central -10 PC con impresora – Intranet para todo el software y redes) hospital con cableado (Cable UTP categoría 5) – Programa SIGHA de gestión de pacientes para la Central de Turnos Herramientas de difusión y comunicación Diario El Día CRIC Tribuna de Gonnet Documentación, manuales y guías Manual de Calidad del Hospital, Manual de funciones del Hospital, Manual de Compras, Manual de Contabilidad, Manual de Costos, Manual de Mantenimiento, Manual de Tesorería, Manual de Depósito y otros. -- Otros 4) Seguimiento y evaluación a) Describir el procedimiento de evaluación implementado • En el área ambulatoria: o Realizando el análisis de datos extraídos del software del Llamador electrónico (que asigna números por medio de una pantalla táctil para ser llamado a ventanilla), se pudo realizar la discriminación exacta por tipo de modalidad de los turnos atendidos sobre una muestra de 59950 pacientes. Las estadísticas arrojadas por esta muestra, tomada entre los meses de julio y octubre de 2012, permitieron confirmar el éxito de la estrategia de re-direccionamiento hacia la demanda programada: la demanda espontánea pasó de más del 90% al inicio de la experiencia (datos aproximados) al 41 % actual (datos exactos), tal como se observa en la Tabla 6 y el Gráfico I. Tabla 6 - Discriminación de turnos de acuerdo a la vía de solicitud Categoría Citados (telefónico y ventanilla) Turno TE (0800) Demanda espontanea Área programática Total Frecuencia Porcentaje 24084 40,2% 4642 7,7% 24532 40,9% 6692 11,2% 59950 100.0% Elaboración: propia Fuente: Procesamiento de datos obtenidos del registro del llamador electrónico 20 Gráfico I Una vez lograda la discriminación exacta de los turnos de acuerdo a la vía de solicitud, se procedió a evaluar los tiempos exactos de espera (para ser llamados a ventanilla) para cada uno de ellas. Esto se logró utilizando los datos del software de los llamadores electrónicas (pantallas en hall central), ya que en él queda registrado el momento en que el paciente presiona la pantalla táctil para obtener su número, y el momento en que es llamado por las pantallas. o Se comenzó a evaluar y seguir el indicador de % de consultas externas derivadas desde el área programática (APR): Total de pacientes atendidos en el año en C. Ext. derivados desde el ÁPR x 100 Total de pacientes atendidos en el año en consultorio externo o Se diseñaron e implementaron Encuestas de Satisfacción que se realizan a los pacientes anualmente desde 2007. Las mismas constan de 17 preguntas y las respuestas posibles son: NS/NC; MALO; REGULAR; BUENO; MUY BUENO Se consideran conformes las respuestas BUENO y MUY BUENO y se evalúa el porcentaje de las mismas. • En el área Internación: en forma anual se midieron los siguientes indicadores: o Porcentaje ocupacional de camas: Este es un indicador que orienta sobre el grado de utilización del recurso cama y su relación con la seguridad del paciente al marcar la posible sobrecarga de tareas. Fórmula: Total de pacientes-día de un período dado X 100 Total de días-cama del establecimiento (mismo período) o Pacientes-día totales: Comprende la suma de los días de estada de los pacientes egresados en el período. o Total días cama disponibles: Se refiere al número total de camas disponibles (ocupadas ó no) durante las 24 hs. del día. Excluye las cunas de recién nacidos sanos. o Porcentaje de admisiones programadas a internación 21 Total de admisiones programadas a internación en el año X 100 Total de admisiones del año • En el área Económico – financiera: en forma anual, se miden los indicadores: Total de pacientes atendidos en el año en consultorio externo con obra social Total de pacientes atendidos en el año en consultorio externo Total de pacientes internados en el año con obra social Total de pacientes internados b) Resultados alcanzados (especificar además los indicadores utilizados y los datos que los mismos arrojaron) • En el área ambulatoria: - Se logró comprobar, a través del análisis de registros exactos, la ostensible disminución del tiempo de espera para ser atendido en ventanilla de turnos. De un promedio de más de 80 minutos en el 2001, se pasó a 54 minutos en el año 2006 y a 18 minutos en el 2012 (ver Tabla 7). Tabla 7 - Promedio de tiempo de espera para ser atendidos en ventanilla Tiempo promedio de espera para ser atendido en ventanilla Año 2001 Año 2006 Año 2012 Mayor de 80 minutos (*) 54 minutos (**) 18 minutos (***) (*) Fuente: Encuestas del hospital (**) Fuente: Encuesta a Usuarios de Hospitales Públicos (Programa de Mejora de Atención a la Comunidad) (***) Fuente: Análisis de una muestra de 59950 atenciones en ventanilla (tiempos exactos) - Para analizar la demora para ser atendido en ventanilla, se establecieron tres rangos de tiempo de espera: 0 a 15, 15 a 30 y más de 30 minutos. Los resultados obtenidos, para la muestra de 59950 pacientes, y para cada modalidad de atención, se visualizan en la Tabla 8. Tabla 8 – Cantidad de pacientes atendidos según rango de tiempo de espera y modalidad Modalidad 0 a 15 min Citados (TE y ventanilla) Turno TE Demanda espontánea Área Programática Total 19163 3944 18356 5862 47325 15 a 30 min más de 30 min 3306 512 3075 460 7353 1615 186 3101 370 5272 Elaboración: Propia Fuente: Procesamiento de datos del llamador electrónico de pacientes - Del análisis de cada tipo de modalidad de atención surge otro de los principales beneficios recibidos por la ciudadanía a raíz de la implementación de esta experiencia: cualquiera sea la modalidad, el 75% o más de los pacientes son atendidos en ventanilla de turnos antes de los 15 minutos, contados desde el momento en que retiró su número en la pantalla digital del llamador electrónico (ver Gráficos II, III, IV y V). 22 Pacientes con turno telefónico: Pacientes Citados: Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla. 4% 7% 11% 14% 0 a 15 minutos 0 a 15 minutos 15 a 30 minutos 85% 15 a 30 minutos más de 30 minutos Gráfico II Gráfico III Distribución de rangos de espera para pacientes con turno TE Distribución de rangos de espera para pacientes citados Pacientes de Área Programática: Pacientes de demanda espontánea: Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla 7% más de 30 minutos 79% Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla 5% 13% 0 a 15 minutos 0 a 15 minutos 12% 15 a 30 minutos más de 30 minutos 15 a 30 minutos más de 30 minutos 75% 88% Gráfico IV Gráfico V Distribución de rangos de espera para área programática Distribución de rangos de espera para demanda espontánea • Con respecto a los pacientes referenciados desde Unidades Sanitarias pertenecientes al Área Programática (APR), la evolución de la cantidad y del porcentaje respecto del total de atenciones en Consultorios Externos desde la implementación de la experiencia, se observa en la Tabla 9 y los Gráficos VI y VII. Tabla 9– Pacientes referenciados y totales atendidos en Consultorios Externos (Año 2002-2012) AÑO Total de pac. referenciados desde el APR. Total Consultas Externas % de pacientes Referenciados Año 2002 Año 2003 Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008 2046 2916 3355 4561 8624 7481 8274 109709 113387 103872 102332 126254 117923 115792 1,9% 2,6% 3,2% 4,5% 6,8% 6,3% 7,1% 23 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 6736 7491 9222 9153 106756 125906 137457 137222 6,3% 5,9% 6,7% 6,7% Elaboración: Propia Fuente: Procesamiento de datos del Tablero de Mando del Ministerio de Salud y de la oficina de Área Programática del Hospital San Roque de Gonnet. Gráfico VI Gráfico VII • Se aprecia claramente los resultados alentadores respecto de la apuesta estratégica de re-direccionar las consultas externas hacia la derivación desde el Primer Nivel de Atención. • Con respecto a las encuestas de satisfacción, el promedio de conformidad de los 17 ítems evaluados en cada encuesta anual y su evolución se pueden observar en el Gráfico VIII. Si tomamos cada ítem en particular, todos han evolucionado hacia la conformidad, con excepción del de limpieza y orden de los sanitarios. El detalle se puede ver en el Anexo 2. Gráfico VIII • En el área Internación: 24 • Los resultados de los indicadores para internación enunciados en el ítem anterior se muestran en la Tabla 10. Tabla 10–Evolución de los Indicadores de Internación (Año 2002-2012) Días cama ocupadas % ocupacional General Clínica Cirugía Ortopedia Pediatría 2003 32323 84,9% 4,6 8,6 7,2 7,4 3,0 4,0 60% 2004 34658 79,8% 4,9 8,9 7,2 7,4 3,0 4,0 75% 2005 35495 78,6% 5,2 8,8 7,1 8,0 5,5 4,1 78% 2006 35523 80,3% 5,7 10,1 7,0 8,5 5,5 4,0 76% 2007 35781 84,2% 6,3 12,8 6,8 9,7 5,6 4,2 75% 2008 39949 84,3% 5,8 11,9 7,1 8,5 5,2 4,3 87% 2009 39154 84,2% 5,9 11,2 6,6 8,2 5,4 3,4 92% 2010 37153 84,2% 4,6 8,9 4,8 6,8 4,0 3,7 90% 2011 39154 84,2% 4,6 8,9 4,8 6,8 4,0 3,7 94% 2012 45242 78,5% 5,6 9,1 5,1 7,0 5,1 3,8 92% Año Gineco- Ingresos logía programados Elaboración: Propia Fuente: Procesamiento de datos del Tablero de Mando del Ministerio de Salud y de la oficina de Estadística del Hospital San Roque de Gonnet. o El número de días camas ocupadas refleja el número camas disponibles que estuvieron ocupadas por día, incrementándose notoriamente a partir de la gestión centralizada y por cuidados, como se observa en el Gráfico IX. Gráfico IX o El porcentaje ocupacional global se observa dentro de los estándares optimos (75 a 85%) a lo 25 largo de los años, tal cual consta en el Gráfico X. Gráfico X o Con respecto al lo exhibido por los Gráficos XI y XII, consideramos de suma importancia desagregar el promedio de día de estada por especialidad, ya que al inicio de la gestión centralizada y por cuidados indiferenciados, las especialidades quirúrgicas ingresaban al paciente sin los exámenes prequirúrgicos, retrasaban las altas para guardar camas para otros ingresos, no eran evaluados sistemáticamente por el equipo multidisciplinario y de esa manera el promedio de días de estada de ortopedia y cirugía eran superiores a los logrados con la planificación de los ingresos. Gráfico XI o Gráfico XII Previo a la implementación de la Unidad de Admisión y gestión de pacientes, existía una oficina de admisión que ingresaba a los pacientes en horario restringido y funcionaba a demanda, sin planificación. A partir de la puesta en funcionamiento de la misma, hemos logrado que el alrededor del 90 % de los ingresos se realicen cumpliendo el circuito administrativo (ver Gráfico XIII). 26 Gráfico XIII • En el área Económico – financiera: se observa un paulatino aumento del porcentaje de pacientes atendidos en Consultorios Externos a los que se les detectó mutual desde el año 2001 hasta el 2012 (ver Gráfico XIV). a los ya que éstos, debido a su corto período de permanencia en el hospital Gráfico XIV El hecho de que en el mismo período no haya existido un cambio significativo en el número de pacientes mutualizados en el área de Internación (donde es mucho más fácil detectar la OOSS debido a la estancia mucho más prolongada), como se observa en el Gráfico XV, nos permite inferir que no hubo un aumento significativo del número de pacientes mutualizados que concurren al hospital, lo que demuestra la eficacia de las acciones tomadas para mejorar el recupero de costos. 27 Gráfico XV 5) Impacto social y alcance para el ciudadano a) Generación de inclusión social (indicar la incidencia directa o indirecta en la accesibilidad o inclusión social de los ciudadanos) Quizá uno de los logros más importantes de esta experiencia fue el de mejorar la inclusión social del ciudadano/paciente en el ámbito hospitalario. El hecho de reconocer que el hospital tiene una población a cargo, y de salir extramuros a la búsqueda de las necesidades sanitarias de la misma (a través de una eficaz articulación con el primer nivel) son pruebas fehacientes. Gradualmente se fue corrigiendo una sistemática de muchos años de gestión por Servicios o Departamentos, los cuales habían logrado colocar a sus propias conveniencias o necesidades como centro o eje alrededor del cual debía rotar el sistema sanitario, desplazando a las del ciudadano/paciente. Esto impactaba directa y negativamente en la accesibilidad e inclusión del mismo. Al centralizarse la admisión tanto ambulatoria como de internación, y adoptarse un modelo por niveles de cuidado, se creó una estructura con personal especializado dedicada a detectar y priorizar las necesidades de los usuarios/pacientes, reposicionándolas en el centro del sistema de salud, con la subsecuente mejora en la accesibilidad. b) Participación ciudadana (mecanismos de participación, datos cuantitativos verificables y aportes de la participación de los ciudadanos/destinatarios a la experiencia) Un mecanismo directo de participación ciudadana emanado de esta experiencia es la operacionalización del Consejo de Administración del Hospital, del cual depende la Dirección Ejecutiva. El mismo está conformado por representantes de la comunidad: 2 intrahospitalarios y 5 extra hospitalarios que plantean problemáticas a resolver, expresan sus inquietudes y colaboran con la planificación a futuro. Otro mecanismo indirecto es a partir de la actividad desarrollada por la oficina de atención al usuario conjuntamente con la Dirección y el Comité de la Calidad, cuyo objetivo primordial es el de informar, orientar y prestar asesoramiento a todo usuario del sistema Allí se reciben los reclamos y sugerencias que plantean los ciudadanos/pacientes. Con ese propósito se implementó un libro de actas en el cual se registra el tema en cuestión. Posteriormente se trabaja grupalmente con el responsable de cada 28 área involucrada y/o la dirección del hospital, recabando la información necesaria de la situación planteada, concluyendo por último con una respuesta formal a tal reclamo y/o sugerencia (generalmente comunicada personalmente por la Dirección). c) Transparencia (indicar de qué forma la experiencia puede colaborar con la transparencia) Tal como quedó expresado en los ítems anteriores, uno de los pilares fundamentales en que se basa esta experiencia es la generación de datos e indicadores confiables que permiten monitorear con exactitud el desempeño de las distintas áreas. Varios de esos indicadores son remitidos a la Dirección de Información Sistematizada del Ministerio de Salud provincial y otros nutren los Tableros de Mando del Ministerio, estando así a disposición de la ciudadanía. Además el sistema de turnos y el de referencia y contrarreferencia se encuentran certificados por la norma ISO 9001, lo que requiere auditorías de organismos externos al hospital y a la administración pública provincial. Todo lo mencionado constituye aportes indudables a la transparencia de la gestión. 6) Aportes de la experiencia a la gestión a) Sostenibilidad (indicar la autonomía del cambio y continuidad más allá de la implementación actual) • Los cambios producidos por esta experiencia ya están incorporados a la estructura del hospital y reconocidos por el Ministerio de Salud provincial. • Los cambios de mentalidad necesarios para llevar a cabo y mantener la experiencia ya se encuentran incorporados a la cultura de los miembros de la organización. • Los lineamientos del modelo implementado constan en el decálogo del plan quinquenal del ministerio. • La estructura creada para centralizar la admisión tanto ambulatoria como de internación se fue afianzando y ganando reconocimiento dentro del hospital a lo largo de los años. • La cultura de la calidad va ganando espacio poco a poco en todos los estamentos de la Administración Pública tanto nacional como provincial. • Los resultados en las distintas áreas incluidas en el alcance de la experiencia permiten observar que los cambios que se llevaron a cabo fueron exitosos. b) Replicabilidad (indicar la posibilidad de replicar o transferir de experiencia) • En el área admisión (tanto ambulatoria como internación): el Ministerio de Salud adhiere al cambio de modelo encarado por esta experiencia, tal como queda plasmado en el Decálogo de gestión hospitalaria. Por lo cual consideramos que es totalmente replicable, sobre todo en los hospitales que tienen estructuras poco pabellonadas. Siguiendo los lineamientos enunciados anteriormente, sería muy conveniente hacerla extensiva a los hospitales municipales. • Económico – financiero: el sistema (SICS) que se aplicó en este Nosocomio fue luego aplicado en la mayoría de los Hospitales provinciales, dado los buenos resultados que se obtuvieron. Sería una muy buena herramienta de gestión para aplicarla en hospitales municipales. 29 CONVOCATORIA 2012 PREMIO PROVINCIAL A LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA ANEXOS ANEXO 1 - Encuesta de satisfacción ANEXO 2 - Análisis de las encuestas de satisfacción 30