El impacto de los dispositivos móviles en las ventas no es lo que

Global Corporation Center
El 5 de febrero del 2014 se firmó el acuerdo entre el IE y EY (Ernst & Young) por el que se
creaba el Global Corporation Center (GCC) cuya Visión es ser un referente en el análisis de
tendencias y estrategias clave de la empresa del siglo XXI.
El GCC es un escenario académico independiente para la generación de investigación y
conocimiento sobre los principales temas que afectan y afectarán a las empresas del siglo XXI,
tales como:
 Corporate Diplomacy
 Business Models (Ecosystems and Platforms)
 Key Trends: Mobiles Business, Internet of Things, Cloud, Big Data, Gamification, etc
 Valoración de Activos Intangibles
Siendo el objetivo principal del Centro constituirse en un referente en el análisis de tendencias
y estrategias de la empresa del siglo XXI, las actividades fundamentales de dicho Centro son las
siguientes:


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


Investigación aplicada a través de estudios, informes y análisis en los ámbitos que
permitan a la “empresa” y a la “academia” entender la importancia de la globalización
en las compañías del siglo XXI.
Ejecución de proyectos e iniciativas de nuevos modelos de negocio, concebidos
como Ecosistemas y Plataformas que respondan a la creciente necesidad de
incrementar la competitividad, la presencia internacional, la agilidad organizativa y el
crecimiento a largo plazo.
Integrar las fuerzas de mercado con las fuerzas de no mercado en beneficio de los
resultados de la empresa.
Generación de conocimiento multidisciplinar y recursos académicos, publicación de
artículos, casos prácticos y notas técnicas.
Diseño e impartición de programas formativos de contenido práctico que permitan a la
Alta Dirección de las empresas, departamentos de estrategia, operaciones, finanzas,
marketing, comerciales, jurídicos, etc., potenciar la presencia y el desarrollo de
mercados (Nacional, Internacional y Transnacional) de las empresas.
Creación de nuevas formatos docentes basados en la participación en proyectos
reales para alumnos internacionales de programas de grado y posgrado.
ORGANIZACIÓN DEL CENTRO
El GCC está enmarcado en la estructura de centros y cátedras del IE y tiene su sede en la Calle
Castellón de la Plana 8 y su organización es la siguiente.
1.
Comité de Presidencia
- El Centro, presidido por D Giuseppe Tringali, vice presidente de MEDIASET y miembro
del IAB del IE está integrado, por los siguientes miembros:
-
D. Diego del Alcázar Silvela, Presidente del IE/Fundación IE
D. José Luis Perelli. Presidente de EY
D. Santiago Iñiguez. Decano del IE
D. Francisco Navarro, Vice-Decano de IE y Director General del Centro.
2.
Dirección General del Centro
Estará integrado por los siguientes miembros:
-
D. Francisco Navarro, como Director General
Dª Valentina Moreno, Adjunta a la Dirección del GCC.
La Dirección General del Centro, coordina la parte académica e investigadora que está
orientada por el Comité de Presidencia y el Advisory Board.
El Director General del Centro promueve las colaboraciones necesarias con el mundo
académico: profesores y universidades a nivel global.
3.
Advisory Board:
El Comité de Presidencia está asesorado por un Advisory Board compuesto por relevantes
protagonistas del mundo Empresarial global. Las distintas visiones de los Advisors contribuyen
a la actividad del Centro, a su desarrollo y a su investigación.
Los miembros actuales del AB son los siguientes:


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
José Miguel Andrés Torrecillas
Antonio Rodriguez-Pina. Presidente y CEO DEUSTCHE BANK
Germán López Madrid. CEO VOLVO CARS
Gustavo Aristegui. Embajador de España en la India
Marcos de Quinto. Chief Marketing Officer Global. Coca Cola Atlanta.
Marijo Bos. (Mmp) Fundadora de Multimedia Plus y Presidenta De PWN Global.
Santiago Fdez. Valbuena. D. Gral. Estrategia Telefónica.
José Antonio Zufiría. Director Gral. de Global Technology Services IBM Europe
Isaac Hernandez, Country Manager Spain & Portugal, Google for Work.
Líneas de Investigación.
Las Líneas de Investigación actualmente giran alrededor de lo siguiente:
-
Transformación Digital.
Valoración de los Activos Intangibles
Corporate Diplomacy
Transformación Digital (TD).
En la TD se están desarrollando tres líneas de investigación que, bajo la responsabilidad de
Pablo González, socio de EY abarcan los siguientes temas
Mobile
Esta línea está condicionada por el “Mobile Moments (MM)”. El MM es el lugar en el
tiempo y en el espacio en el que los usuarios usan un dispositivo móvil para conseguir, de
forma inmediata, lo que quieren en su contexto. Por otra parte, nuestra mentalidad
(Cultura y modo de pensar) está cambiando. Esperamos obtener lo que queremos, cuando
lo queramos y donde quiera que estemos. Nos decepciona que esto no sea así.
- Actualmente están empezado el cambio de mentalidad y el desarrollo de los “Mobile
Moments (MM)”. Cuando surge una determinada circunstancia, no importa lo fugaz
que esta sea, utilizamos para satisfacerla, una aplicación (app). Llamamos respuesta
Pavlovian1, a este cambio de mentalidad inducida por los dispositivos móviles (Mobile
Mind Shift). Este cambio de mentalidad, esta reescribiendo las reglas de las relaciones
entre las empresas y sus clientes. Los clientes y los empleados, bajo este cambio de
mentalidad móvil esperan, de sus dispositivos móviles, una respuesta inmediata
cuando surge el “Mobile Moment”.
- Los “Mobile Moments” redefinen las relaciones con el cliente. Si las empresas
responden cuando surgen los “Mobile Moments”, obtendrán la lealtad de los clientes
y, la profundización de esta lealtad, proporcionará una información valiosa que la
empresa puede utilizar para mejorar aún más la relación con los clientes.
- Para retener a los clientes y empleados en los “Mobile Moments”, todo el mundo en
las compañías tienen que pensar y actuar de forma diferente. Es necesaria una
estrategia de cambio de mentalidad inducida por los dispositivos móviles (una
estrategia móvil para atender a los requerimientos de los clientes en sus “Mobile
Moments”).
- Dar servicio a los clientes con móvil es fácil de imaginar, pero muy difícil de lograr.
¿Por qué? Pues porque las empresas, sus procesos y sus sistemas de información
nunca fueron diseñados teniendo en cuenta los “Mobile Moments”. Sus tecnologías
son demasiado rígidas, sus procesos demasiado lineales y sus organizaciones repletas
de compartimentos estancos. Las expectativas de los clientes en sus “Mobile
Moments” perturban masivamente estas formas, bien intencionadas pero
anquilosadas, de hacer negocios,
El impacto de los dispositivos móviles en las ventas no es lo que uno
piensa
-
Ahora ha entrado en el mundo de los impactos de los dispositivos móviles
en las ventas. Hay que dejar las ideas preconcebidas atrás. Cuando se trata de
ventas, la estrategia móvil es, a menudo, exactamente lo contrario de lo que cabría
esperar. Estamos en una tierra extraña dónde las oportunidades reales mienten. Estas
son las cosas contrarias a la intuición se están tratando de poner de manifiesto en
recientes trabajos.
-
Se está observando que
o La venta mediante dispositivo móvil no es como el comercio electrónico.

o
1
El impulso genera una parte importante de las ventas de móviles.
El magnetismo de los dispositivos móviles es más importante que la venta
mediante los dispositivos móviles.
Classical conditioning (also Pavlovian or respondent conditioning) is a process of behavior
modification in which an innate response to a potent biological stimulus becomes expressed in response
to a previously neutral stimulus;

-
Los dispositivos móviles son mucho más importantes para influir en las
ventas que para cerrarlas.
o El dispositivo móvil no es un canal.
 Si se organiza la estrategia en torno al "canal" móvil, se perderán las
oportunidades reales.
o Los dispositivos móviles cambian todo sobre de la venta.
 Cambia lo que se vende, donde se puede vender, y cómo se determina
el precio.
o Para los clientes leales, los dispositivos móviles en tiendas ayudan a vender
más.
 La gente haciendo "showrooming", es decir, comprobando precios en
sus teléfonos-aterrorizan a los retailers. Pero, por ejemplo, si se
conectan los dispositivos móviles con programas de fidelización, los
dispositivos móviles en las tiendas pueden generar ventas realmente.
o Por último, los dispositivos móviles puede ser de gran ayuda en la venta de
artículos de alto precio.
 Especialmente en entornos B2B, los dispositivos móviles manejados
por el personal de ventas puede impulsar el cierre de la venta.
Así que hay abrir la mente a una nueva forma de pensar acerca de las ventas
Mobile: Operativa móvil en el sector retail.
Equipo Investigador:
- Manuel Alonso Coto, PhD. (principal investigator)
EY:
- Pablo González Muñoz. Socio de Transformación Digital
- Elena Ibáñez Viñes. Manager
El éxito de los procesos de compra en el sector retail se dirige hacia la combinación de
factores emocionales y funcionales. Y la llegada a la era digital plantea nuevos retos y
tácticas a las empresas para adaptarse a este nuevo entorno. Los dispositivos móviles y las
tablets presentan nuevas opciones en diferentes sectores y en el caso concreto del punto
de venta también pueden facilitar los procesos de compra a los clientes.
-
Son muchos los negocios que por su actividad o servicio no les interesa pasar de sus
tiendas físicas a tiendas online y es posible que la integración de los distintos canales
de venta que ahora se utilizan sea la mejor decisión para estas compañías. Por ello,
posiblemente su ventaja competitiva tenga que ver con la introducción de las nuevas
tecnologías en el punto de venta con el objetivo de ofrecer una interacción más
práctica con los clientes en las tiendas.
-
Es cierto que la digitalización de las experiencias en las tiendas aumenta la calidad del
proceso de compra corrigiendo la bajada de ventas offline y atrayendo además ventas
online.
-
Hoy día tenemos a nuestra disposición herramientas muy útiles para innovar y crecer
en nuestro negocio. Podemos ayudar al usuario ofreciéndole, por ejemplo desde
tablets o pantallas táctiles, un catálogo online con realidad aumentada que
proporcione un conocimiento más profundo de los productos, con una posible
demostración, acceso a comentarios de expertos, posibilidad de compartirlo en ese
mismo momento con amigos en redes sociales, compararlo con otros de similares
características, incluso personalizarlo a su gusto.
-
También aportaremos comodidad al cliente si creamos desde estos dispositivos un
mapa o plano de la tienda con la situación, disponibilidad y reserva de productos
concretos en una búsqueda.
-
Si hablamos del móvil como canal para acercarnos a los clientes, estamos ante otra
ventaja adicional. Las posibilidades van desde la creación de una aplicación con
información personalizada, el uso de códigos QR, marketing sensorial o tecnología NFC
(el siguiente paso a los códigos QR), el acceso a descuentos y promociones de las
tiendas, la disponibilidad de información sobre eventos organizados, hasta el pago a
través de estos dispositivos.
-
Además de generar experiencias de compra más virales, existe otro valor añadido en
estas innovaciones. Es importantísima la información que aporta a los negocios sobre
la detección de zonas frías en los establecimientos y el impacto (con el respaldo de los
datos sobre ventas) de las aplicaciones que se introduzcan en el proceso de compra. Y
es que no debemos olvidar que cuanto mayor presencia tengamos en los momentos
previos a la compra de los clientes mejor conoceremos sus gustos y preferencias y
mejores servicios podremos seguir ofreciendo.
-
Son infinitas las oportunidades y variables tecnológicas que podemos introducir a la
hora de comunicar e impactar también desde las tiendas presenciales.
El pasado 23 de abril se presentó un survey sobre “Las 10 mejores prácticas en Operational
Mobility” en la que se preguntó lo siguiente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Movilización de la venta física: ________
Mobile Payments: ________
m-Experience: Realidad Aumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables: ________
m-Connectivity: Uso de iBeacons: ________
Up y Crosselling vía móvil: gamification: ________
Dynamic Pricing: ________
Gestión promocional geolocalizada en tiempo real: ________
Gestión de cliente omnicanal: ________
Mobile Big Analytics: ________
Gestión de activos vía móvil y reducción del fraude: ________
En cada uno de los puntos se analizarán las best practices a poner en marcha, haciendo
diferencia en cada tipo de retail (gran consumo, moda, verticales, etc.) y por otra parte
enfocándose tanto en los aspectos de gestión como en los de implementación de cada una de
las soluciones propuestas.
Mobile: Desarrollo del IMC: Índice de Movilidad Corporativa.
Equipo Investigador:
- Manuel Alonso Coto, PhD. (principal investigator)
EY:
-
Pablo González Muñoz. Socio de Transformación Digital
Elena Ibáñez Viñes. Manager
El Índice de Movilidad Corporativa es una Herramienta para la determinación del
aprovechamiento de la movilidad por parte de la empresa, en base a los siguientes factores
1. Platform Agnostic2 de sus webs a través de responsive design
2. Uso del medio móvil como plataforma comunicativa
3. BYOP (Bring Your Own Phone)
4. Apps experienciales para captación de clientes
5. Uso interno de apps para empleados
6. Integración móvil con proveedores
7. I+D para mejora permanente en el campo móvil
8. Iniciativas IOE (Internet of Everything)
9. Movilización del punto de venta
10. M-commerce
2
Refers to code or an application that is able to run on any platform.
Sharing Economy (S.E):
Equipo Investigador:
- Kiron Ravindran, PhD. (principal investigator)
- Shaheen Samavati (Research Assistant)
- Kaloyan Andonov (Research Assistant)
EY:
- Pablo González Muñoz. Socio de Transformación Digital
- Ruth Armesto Carballo. Senior Manager
- Elena Ibáñez Viñes | Manager
En general la Sharing Economy, cuyas previsiones de crecimiento son de 9 mil millones de € en
2025, se está desarrollando en cinco sub sectores
- Finanzas peer-to-peer (P2P)
- Online Staffing
- Alojamiento P2P
- Car Sharing y
- Music/Video Streaming
En resumen, la propuesta de investigación original tenía los siguientes objetivos:
1. Examinar los facilitadores de la Sharing Economy
2. Examinar las consecuencias sobre la industria tradicional.
El 25 de marzo se llevo a cabo un evento que reunió a los líderes de la Sharing Economy en
España. Dado que los asistentes eran en gran parte del sector de la Sharing Economy, se centró
el análisis en solicitar sus puntos de vista en dos temas principales:
1. Lo que, según ellos, son los impulsores de la Sharing Economy
2. ¿Cómo se ven las posibilidades de cooperación y colaboración con empresas ya
establecidas en cuatro sectores específicos
a. el transporte,
b. el comercio minorista
c. la hostelería y
d. productos de consumo.
El resumen de los pensamientos se presenta a continuación.



Los encuestados nombraron abrumadoramente los cambios tecnológicos como el
principal motor de la Sharing Economy.
Los cambios económicos y los cambios de actitud también se consideraron
importantes, y muchos de los encuestados consideraron que los dos factores citados
están muy estrechamente relacionados. La mayoría coincidió en que estos dos
factores son secundarios a la tecnología en términos de ser unos impulsores de la S.E,
pero crea el ambiente adecuado para que la Sharing Economy prospere.
No hubo consenso en cuanto a si los cambios sociales son un importante impulsor.
Muchos dijeron que los cambios sociales están relacionados con los cambios de
actitud.


Casi todos los encuestados dijeron que los cambios regulatorios son una barrera en
lugar de un impulsor de la Sharing Economy. Algunos señalaron que creen que España
está detrás de otros países en este ámbito (por ejemplo, la prohibición de Uber).
Casi todos los encuestados dijeron que los negocios tradicionales tienen que adaptarse
de alguna manera a la Sharing Economy. Algunos sugirieron que introduciendo
directamente la Sharing Economy, mientras que otros sugirieron la colaboración con
start-ups o desarrollar formas sutiles de hacer la oferta existente más competitiva
Knowledge Worker Productivity:
Equipo Investigador:
- Fabrizio Salvador, PhD. (principal investigator)
- Juan Pablo Madiedo (Research Assistant)
EY:
- Pablo González Muñoz. Socio de Transformación Digital
- Mónica Cortes García. Senior Manager
Objetivo:
En esta línea el objetivo es Desarrollar nuevos instrumentos para la mejora de la productividad
de los trabajadores, basados en las palancas digitalesTrabajo realizado hasta ahora

Se ha realizado un estudio de las herramientas informáticas, más representativas del
mercado, diseñadas para la mejora de la productividad de los trabajadores de
conocimiento. El estudio ha permitido
o identificar y analizar las funcionalidades de las herramientas informáticas y
o desarrollar una clasificación de las mismas (i.e. funcionalidades de control y
colaboración).

De forma paralela se ha completado un estudio cuantitativo de la ejecución de
más de 100.000 tareas de mantenimiento de software realizadas por una
compañía Fortune 100 para sus clientes en Europa.
Este estudio ha permitido identificar
o factores clave (i.e. palancas) que afectan la productividad de los empleados de

conocimiento y
o los correspondientes KPI’s que facilitan la gestión de esta última.
Resultado de los dos estudios descritos anteriormente,


se ha propuesto un modelo conceptual de mejora de la productividad del trabajador
del conocimiento con base en el desarrollo de actividades de dos tipos, control y
utilización de técnicas analíticas.
Se ha iniciado el desarrollo de un modelo de madurez de las organizaciones respecto a
su gestión de la productividad de los empleados de conocimiento.
Valoración de los Activos Intangibles:
Equipo Investigador:
- Marco Trombetta, PhD. (principal investigator)
- Andrea Bafundi, (Research Assistant)
EY:
- Cecilia de la Hoz. Socia | TAS - Valuation & Business Modelling
Objetivo:
-
En esta línea el objetivo es Desarrollar nuevos instrumentos para la valoración de
activos intangibles
Trabajo realizado hasta ahora
Desde el principio se ha planteado la utilización de dos metodologías de investigación:
-
Social Network Analysis: para medir el capital relacional
Computer Based Textual Analysis: para medir el capital reputacional
Una vez valorado el tiempo necesario para conducir estas dos tipologías de análisis, se decidió
focalizarse solamente en la segunda.
 Se ha adaptado al español técnicas de búsqueda de palabras que existían para el
idioma inglés. Estas técnicas de análisis textual permiten recopilar diccionarios
temáticos de palabras que posteriormente pueden ser utilizados para analizar la
presencia de estos temas en otros textos.
 Se ha elegido las empresas del IBEX 35 como muestra de referencia, excluyendo pero
las empresas financieras.
 Utilizando la descripción de los activos intangibles contenidos en estas memorias
anuales se ha compilado un vocabulario de términos en español que se repiten en la
descripción de los activos intangibles.
 A través de este vocabulario, partiendo de un texto podemos medir la intensidad con
la cual se habla de intangibles en el texto. Hemos construido unos índices y los hemos
validados estudiando la correlación entre estos índices y algunos valores contables de
las empresas.
Metas para 30 de junio del 2015.
-
Finalizar la validación de los índices desarrollados
Producir un primer estudios utilizando la muestra de las empresas del IBEX 35
Corporate Diplomacy (CD):
Equipo Investigador:
Fernando Cortiñas, MBA Harvard Business School (principal investigator)
- María Teresa Aranzabal Harreguy, (Research Assistant)
EY:
- Javier Garilleti. Director General | Fundación EY
En esta Línea de Investigación se está estudiando cómo de forma creciente en este siglo XXI el
equipo de dirección de las empresas, no solo las multinacionales, tienen que fusionar arte y la
habilidad para involucrar a los stakeholders externos para defender y promover sus intereses
corporativos. Para tener éxito en los mercados exteriores hay que construir relaciones y
coaliciones, prácticamente de artesanía, con los actores políticos, los reguladores, las
comunidades locales, los inversores nacionales, abogados, periodistas, consumidores y
activistas.
Actualmente estamos desarrollando un trabajo de investigación que tiene como objetivo
promover la concienciación de la necesidad de un nuevo Sistema Operativo en las empresas
como es el de la Corporate Diplomacy. Este sistema operativo está en sus niveles incipientes y
comparable a como estaba Marketing hace 50 años.
Para tener una mejor aproximación al concepto de CD, además del trabajo de investigación
estamos formando un Board constituido por un grupo de expertos en esta nueva función.
Como puedes observar los desafíos que se plantea el GCC son importantes y pretenden
generar valor, en primer lugar para EY, para el desarrollo de conocimiento en el IE Business
School y para la comunidad empresarial.
Objetivos del trabajo
A lo largo del trabajo se intentará dar respuesta a las siguientes preguntas, que deberían ser
“el índice” del trabajo a desarrollar:
1) Definir la naturaleza y función de la “CD” en la empresa moderna, el “Qué”: Qué se
entiende por “CD”?
2) Entender la “razón de ser” de la CD: “Por qué” y “Para qué” se desarrolla esta
función? Cuál es la razón de ser y la finalidad última de la CD?
3) Conocer la forma en la que se lleva a cabo la CD en las empresas modernas, y su
encuadramiento dentro de la estructura de empresas líderes en España y en otros
países: Cómo se desarrolla la CD en España? Dónde se encuentra en el organigrama, si
es que existe? Cómo se lleva a cabo en otros países? Estas preguntas intentan
responder a los “Cómo”, “Cuándo”, “Dónde” se desarrolla la CD.
4) Conocer “Quién” es el (o LOS) responsable(s) de llevar a cabo esta función en la
empresa actual. “De quién” depende esta función a nivel organizativo?. Esta cuestión
va muy ligada al punto 3) anterior, e intenta dar respuesta no sólo a quiénes “son” las
personas que ejecutan esta función sino quiénes “deberían ser”.
5) A partir de las respuestas a los puntos anteriores, elaborar un “marco de análisis y
actuación” que permita a las empresas definir sus propios departamentos / áreas de
CD.