Semana 10 - Shouldice - PDD-B-11

Shouldice Hospital Limited
1. ANALISIS
1.1. PARÁMETROS DE OPERACIONES DEL HOSPITAL

Hospital:
o
5 quirófanos
o
1 sala de espera para 50 personas
o
6 salas de exploración
o
89 habitaciones con 2 camas

6850 operaciones en 1982

Duración de operaciones:


o
Primarias:
45 min
o
Recidivantes:
90 min
Anestesia:
o
Primarias:
local
o
Recidivantes:
local, general en algunos casos
Mix de operaciones:
o
Primarias:
82%
o
Recidivantes:
18%

Las pinzas se sacan 48 horas después de la operación

Procedencia de pacientes:

o
66% de Ontario
o
42% de USA
o
2% de otras provincias distintas de Ontario y Europa
Diagnóstico previo para planificación:
o
Cuestionario antes de ingresar para diagnóstico previo
o
7 de cada 8 pacientes devuelve el cuestionario
o
Sirve para poner tratamientos previos necesarios como pérdida de peso
o
Sirve como base para rechazar a algunos pacientes por riesgo excepcional o
porque realmente no tienen hernia

Los datos de cada paciente están disponibles en recepción 3 días antes para agilizar el
proceso de admisión

Procedimiento de admisión:

o
Llegan entre 1 y 3 de la tarde al hospital
o
Llegan 30-34 pacientes
o
Espera de unos 20 minutos
o
Exploración de 15-20 minutos en 6 salas de exploración
o
Exploran los cirujanos que han terminado de operar ya
o
Espera de 5-15 minutos para trámite administrativo
o
Proceso administrativo 10 minutos
o
Análisis de sangre y orina  5-10 minutos
o
Se manda al paciente a casa si no cumple requisitos
Procedimiento de operación:
o
Despiertan a las 5:30 para sedación
o
Van a sala preoperatoria para analgésico 45 minutos antes de la operación
o
Primera operación a las 7:30
o
Anestesia local minutos antes
o
La enfermera asiste a la operación y prepara analgésico del siguiente paciente
o
Pacientes listos el día 4 (3 días después de la operación)
1
Shouldice Hospital Limited

La estancia media en otros hospitales es de 5 a 8 días, frente a 4 del Shouldice

Recuperación:


o
1 semana trabajos leves operaciones de Shouldice
o
2 semanas trabajos leves operaciones de otros hospitales
o
4 semanas trabajos duros operaciones en Shouldice
o
8 semanas trabajos duros operaciones de otros hospitales
Plantilla de enfermeras:
o
Jornada completa 
22
o
Media jornada 
18
o
Organizadas en 4 grupos
o
Dotación completa de enfermeras para quirófanos
o
3 turnos de 8 horas para resto del hospital
o
Rotación de 4 enfermeras al año (10%)
Plantilla de cirujanos:
o
Jornada completa 
12
o
Media jornada 
7 (adjuntos)

Plantilla de anestesista: 1 por día subcontratado a un hospital cercano, que atiende a los
5 quirófanos

Cada quirófano cuenta con:
o
1 cirujano
o
1 cirujano adjunto
o
1 enfermera
o
1 anestesista

En una mañana suelen hacer un mix de 3 primarias + 1 recidivante en unas 4,5 horas
(1+1+1+pausa+1,5).

Después de comer, unos siguen operando y otros visitan pacientes

La jornada del cirujano acaba a las 16:00

Guardias:


o
1 noche cada 10 días
o
1 fin de semana cada 10 semanas
Rendimiento por cirujano:
o
+600 operaciones al año
o
Un cirujano normal 25-50
Datos económicos de explotación:
o
Coste medio de operación: 4*111+450+60=964
o
En otros hospitales  2000-4000
o
Costes de explotación: 2,8+2 M$
2. PREGUNTAS
2.1. ¿CUALES SON LOS FACTORES CRÍTICOS DE ESTE ÉXITO?
¿CÓMO GENERA SU VENTAJA COMPETITIVA EL HOSPITAL?


Factores críticos de éxito:
o
Buena reputación en operaciones de hernia
o
Precio competitivo
o
Buena atención
o
Experiencia positiva
o
Buenos resultados del método
Factores que generan la ventaja competitiva:
2
Shouldice Hospital Limited
o
Especialización en un tipo de operación con un procedimiento estándar muy
refinado
o
Alto entrenamiento del personal, que asociado a la especialización resulta en
productividad altísima
o
Filtro previo de pacientes para los que el método no es apropiado o que no están
preparados para aplicar el método estándar
o
Cuidadosa planificación de operaciones y recursos para evitar cuellos de botella
o
Técnica de operación y procedimiento postoperatorio que minimiza la estancia
del paciente en el hospital  mayor rotación de camas
2.2. ¿QUE OPINA DEL DISEÑO DE LA OPERATIVA DE
SHOULDICE? ¿CUALES SON SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES?

Factores que contribuyen a la deambulación precoz postoperatoria:
o
Anestesia local
o
Naturaleza de la propia intervención y técnica empleada
o
Diseño de una instalación para fomentar el desplazamiento sin causar molestias
innecesarias
o
Régimen postoperatorio diseñado y comunicado por el equipo médico
Fortalezas
Debilidades
Procedimiento de operación muy refinado
Sólo pueden atender un tipo de operaciones
Especialización en hernias
Rechazan pacientes que no se ajusten a los
patrones estándar de operación que hacen
Planificación e integración de todos los
procesos (admisión, intervención,
postoperatorio)
2.3. ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO

Datos:
o
6850 operaciones por año
o
Con 5 quirófanos  1370 operaciones por quirófano
o
Con 250 días de operaciones  5-6 operaciones diarias, 4 por la mañana + 2 por
la tarde
Alternativa
1. Operar sábados
Ventajas
Aumenta capacidad 20%
Inconvenientes
Perturba la conciliación
familiar del personal
Va a aumentar la rotación de
personal
Se incrementarán los costes
de formación
Se puede producir una
pérdida de productividad
derivado de los anterior
2. Aumentar camas en 50%
e intensificar uso de
quirófanos
El número de operaciones
podría incrementarse hasta
en un 50%
El cuello de botella van a ser
los quirófanos
Van a pasar a 7-9
operaciones diarias
Las operaciones van a
3
Shouldice Hospital Limited
Alternativa
Ventajas
Inconvenientes
exceder la jornada nominal
de los cirujanos  necesidad
de segundo turno
Las operaciones se van a
prolongar más tarde 
cambio en procedimientos
postoperatorios en el día
3. Otros hospitales en USA
o Canadá
Capturar más cuota de
mercado.
Hay 600,000 operaciones
sólo en USA, cubren 6850 *
42% = 2877
No llegan al 0,5% del
mercado USA
4. Ofrecer otro tipo de
operaciones
Ampliar el mercado al que se
puede acceder.
No tienen un problema de
mercado insuficiente todo lo
contrario.
Además, abarcar otro tipo de
operaciones implicará
pérdida de especialización y
de productividad, con
procedimientos mucho más
complejos.
Necesitarán personal
especializado en cada tipo de
operación para mantener
mismos registros de
productividad
2.4. QUE LECCIONES SE PUEDEN SACAR PARA OTROS
SECTORES

Optimización de toda la cadena mediante integración de los distintos procesos
principales, en este caso admisión, operación y recuperación

La alta especialización contribuye a optimizar los procesos de operaciones y maximizar el
rendimiento global

Ventajas de personal flexible, válido para hacer varias tareas si es necesario
4