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PROF. PERE ESCORSA CASTELLS
IALE TECNOLOGÍAS
CASO PRÁCTICO ADAPTADO PARA ASUNTOS ACADÉMICOS
CASO: EMI MEDICAL INC.
1977 tenía todas las perspectivas de ser un buen año para la EMI Medical Inc., una filial norteamericana
de la EMI Ltda, el grupo de empresas dedicado a la música, la electrónica y las actividades de ocio, con
sede en el Reino Unido. El scanner CT de la EMI, un nuevo mecanismo de diagnóstico médico por
imágenes, había alcanzado un éxito enorme en el mercado americano. En los tres años que habían
transcurrido desde la introducción del scanner, las ventas en el campo de la electrónica médica de la EMI
habían alcanzado los 42 millones. Si bien esto representaba sólo un 6% de las ventas totales, esta nueva
operación comercial reportó 12,5 millones de beneficio antes de impuestos, casi un 20% del total del
beneficio obtenido por la compañía. Se consideraba que la EMI Medical Inc. acaparaba alrededor del
80% del volumen de ventas de scanners. Y con un exceso de pedidos de más de 300 unidades, el futuro se
vislumbraba optimista.
Pese a este éxito formidable, la alta dirección tanto en la casa matriz como en la filial, estaba preocupada
por varios hechos. En primer lugar, este campo en rápida expansión había atraído a más de una docena de
nuevos competidores durante los dos últimos años, y los avances tecnológicos se sucedían con rapidez.
Simultáneamente, la controversia política que se había suscitado en torno al freno de los costes
hospitalarios se centraba a menudo en los $ 500.000 que costaba el scanner CT, un ejemplo de gasto
hospitalario cuestionable. Por último, se estaba empezando a sentir algunas tensiones laborales dentro de
la empresa EMI.
EMI y el Scanner CT
Los orígenes de la EMI Ltd. se remontan a 1898, cuando The Gramophone Company fue fundada para
importar discos y gramófonos de los Estados Unidos. Pronto estableció sus propias instalaciones de
fabricación y grabación, y después de fusionarse en 1931 con su principal rival, la Columbia Gramphone
Company, surgió como la Electric and Musical Industries, Ltd. EMI Ltd. se ganó rápidamente una
reputación de innovadora agresiva en el campo tecnológico, al haber desarrollado el cambio automático
de discos, los discos estereofónicos, las cintas magnetofónicas y el primer sistema de televisión comercial
adoptado por la BBC en 1937.
A comienzos de 1939, el potencial en investigación y desarrollo de la EMI fue encauzado, a raíz de los
esfuerzos en pro de la guerra, hacia el desarrollo de espoletas, el radar llevado por el aire, y otros
mecanismos electrónicos sofisticados.
Al finalizar la guerra, la compañía había establecido operaciones comerciales en el campo de la
electrónica, relacionadas en su mayoría con productos afines a la defensa, manteniendo sus operaciones
tradicionales en el campo del entretenimiento. La transición a la época de paz fue especialmente difícil
para la división de electrónica y el bajo rendimiento de ésta llevo a tratar de buscar nuevas aplicaciones
industriales y de consumo.
La EMI realizó alguna labor estimulante nueva en este campo y mantuvo por algún tiempo la esperanza
de ser la principal compañía británica en el negocio de los ordenadores. El dominio del mercado en las
principales aplicaciones electrónicas seguía no obstante siendo difícil de alcanzar, mientras que el
negocio de la música florecía. La adquisición en 1955 de Capitol Records en los Estados Unidos y el
posterior éxito de los Beatles y otros grupos con contrato de grabación con la EMI, colocaron a la
compañía en una posición muy fuerte al comienzo de los años setenta.
Por estas fechas, se produjo un cambio en la alta dirección, lo cual marcó a su vez un cambio en la
estrategia del conjunto de la compañía. John Read, un contable por experiencia que había sido antiguo
director de ventas de la Ford en Gran Bretaña, fue nombrado alto ejecutivo en jefe después de sólo cuatro
años en la compañía. Read reconocía la naturaleza arriesgada, y hasta variable, del negocio de la música,
que representaba las dos terceras partes de la ventas y beneficios de la EMI. En un intento por cambiar el
equilibrio estratégico de la compañía, Read empezó a desviar parte del considerable cash flow de ésta
hacia numerosas adquisiciones y proyectos de desarrollo interno.
A fin de alentar la innovación interna, Read estableció un fondo de investigación que debía utilizarse para
financiar los proyectos de desarrollo innovadores que no coincidieran con los intereses inmediatos de la
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compañía. Entre los primeros proyectos que se financiaron estaba uno propuesto por Godfrey Hounsfield,
un investigador científico del Laboratorio Central de Investigación (CRL). La propuesta de Hounsfield
llegó a convertirse en el mayor negocio de diversificación individual de la compañía.
Desarrollo del Scanner de la EMI
En términos sencillos, la propuesta de Hounsfield consistía en estudiar la posibilidad de crear una imagen
tridimensional de un objeto, tomando múltiples mediciones de un objeto con rayos X, desde ángulos
diferentes, y utilizando posteriormente un ordenador para reconstruir una imagen a partir de los datos
contenidos en cientos de "planos" superpuestos y entrecruzados de rayos X. Este concepto llegó a
conocerse con el nombre de tomografía computada (CT).
Si bien la tomografía computada representaba un avance conceptual sin precedentes, la tecnología afín era
bien conocida y comprendida. El verdadero reto de desarrollo consistía en integrar los complejos
componentes mecánicos, electrónicos y radiográficos, en un sistema exacto, fiable y tangible.
El progreso fue rápido y las pruebas clínicas del scanner CT estaban en marcha para finales de 1970. En
la época en que se llevaron a cabo las pruebas médicas de CT, el Dr. John Powell, antiguo director
gerente de la filial inglesa de la Texas Instrument, ingresó en la EMI como director técnico. Pronto se
convenció de que la baja rentabilidad del negocio del campo electrónico no militar, se debía a la
discriminación del potencial humano de Investigación y Desarrollo de la compañía, compuesto por 2.500
personas, sobre un número excesivo de distintas líneas de poco volumen. Según lo expresaba él con sus
propias palabras: "EMI estaba comprometida en demasiados productos y dedicada a demasiados pocos".
En opinión de Powell, el scanner CT le había dado a la EMI una oportunidad importante para entrar en un
campo nuevo y estimulante. Creía que éste era exactamente el tipo de esfuerzo en que la compañía
debería estar dispuesta a invertir varios millones de libras.
Decisión de Inversión de la EMI
Hacia finales de 1971, se veía con claridad que las pruebas clínicas eran positivas y la dirección de la
EMI tuvo que decidir si efectuaría la inversión requerida para desarrollar el negocio del scanner CT. Un
grupo considerable de altos directores creían que la participación directa de la EMI no era conveniente
dadas las limitaciones de la compañía en tres áreas importantes: experiencia en productos médicos,
potencial de fabricación y conocimiento del mercado de los Estados Unidos.
Temían éstos asimismo que el scanner CT pondría en peligro la industria de rayos X que estaba dominada
por gigantes como la General Electric, Siemens y Philips.
En calidad de principal proponente, el Dr. Powell necesitaba información de mercado conveniente para
hacer frente a las críticas. A principios de 1972, Powell le preguntó a algunos de los altos directores
cuántos scanner creían que la compañía vendería en sus primeros doce meses. Su primera estimación fue
de cinco. Powell les pidió que reconsideraran esta cifra. Estos le dieron otra cifra de doce, y otra vez
tuvieron que reconsiderarla. Para finalizar, con un cálculo de 50, Powell creyó que podría lanzarse a la
tarea de invertir 6 millones. Posteriormente elaboró un argumento que justificaba la adaptación del
scanner a los objetivos globales de la EMI, y trazó una estrategia básica para el negocio.
Powell argumentaba que el desarrollo del propio potencial del scanner CT representaba justo el tipo de
vehículo que la EMI había estado buscando para dar alguna orientación al esfuerzo de desarrollo. El
producto ofrecía acceso a mercados globales y una entrada en el lucrativo campo de equipos médicos.
Poner menos que el objetivo de la compañía debería consistir en "lograr una participación sustancial en el
negocio de la electrónica médica a nivel mundial, no sólo en el diagnóstico por imágenes, sino también
mediante la ampliación de sus tecnologías hacia la planificación computada del paciente y la
radioterapia".
Introducción del Producto
La respuesta al anuncio de la conferencia de prensa en abril de 1972 fue abrumadora. La EMI se vio
desbordada con indagaciones de las asociaciones médicas y financieras, y de la mayoría de las grandes
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compañías dedicadas al diagnóstico por imágenes, deseosas de obtener licencias para el uso de la
tecnología, pactar cuentas en participación, y por lo menos distribuir el producto.
Alentada por este interés, la EMI envió a Godfrey Hounsfield y a un conocido neurólogo inglés en una
visita a los Estados Unidos en mayo. Los especialistas americanos con los que habló Hounsfield, parecían
ser de la opinión que el scanner de la EMI tenía una gran importancia médica. Un importante neurólogo
consideraba que se pasaría pedidos por lo menos por 170 máquinas para los grandes hospitales y que
llegaría el momento en que un neurólogo se sentiría éticamente obligado a solicitar una exploración CT
antes de dar un diagnóstico.
De regreso a Londres, la abrumadora y entusiasta recepción de que fue objeto el scanner convención a la
dirección de la EMI de la necesidad de pasar de la planificación a la acción. Comenzó a tomar forma una
estrategia detallada.
Algunos potenciales de fabricación y desarrollo de componentes ya existían dentro de la EMI, siendo los
más importantes los laboratorios SE, que fabricaban instrumentos y unidades de demostración. Se
necesitaban algunos potenciales críticos, el más notable de los cuales era el Pantak un montador de todos
los rayos X. La gran mayoría de los subsistemas y componentes del scanner, sin embargo, se adquirían a
subcontratistas y vendedores. Incluso Pantak y los laboratorio SE montaban sus propios subsistemas a
partir de componentes adquiridos, que representaban en conjunto un 75%-80% del coste de fabricación
del scanner.
Si bien Pantak, los laboratorios SE y otros "centros de excelencia" funcionaban como unidades
independientes, la responsabilidad del montaje final y venta del scanner recayó sobre la Dirección de
Sistemas de Rayos X recientemente creada, y que servía de punto central para la actividad de la EMI en
este área. El Laboratorio Central de Investigación siguió siendo el "centro de excelencia" para los
conocimientos técnicos especializados en diseño y "software".
En último término, John Powell se puso personalmente a la cabeza de un equipo para desarrollar una
estrategia de Marketing. Obviamente, los Estados Unidos tenían que ser el punto principal de la actividad
de Marketing de la EMI. Sus neuroradiólogos eran considerados como líderes en todo el mundo y tendían
a acoger de buen grado la innovación tecnológica. Es más, sus instituciones eran más comerciales en sus
conceptos que las de otros países y tendían a disponer de mayores fondos. Antes de que la EMI pudiera
iniciar una planificación detallada para una estrategia para US necesitaba no obstante desarrollar más
información sobre la industria de diagnóstico por imágenes, los competidores potenciales en este campo y
la naturaleza del mercado de productos médicos en los Estados Unidos.
Potencial del Mercado de los EE.UU.
Por sus dimensiones, sofisticación, marcha progresiva, y acceso a fondos, el mercado médico de los
EE.UU. representaba claramente la principal oportunidad para un mecanismo nuevo, como lo era el
scanner CT.
Pero la dirección de la EMI no estaba segura acerca del potencial de ventas de sus nuevos productos.
A finales de 1972, había alrededor de 7.000 hospitales en los EE.UU., los cuales oscilaban entre los
pequeños hospitales rurales con menos de 10 camas, y las gigantes instituciones de enseñanza con 1.000 o
más camas. El principal potencial para equipos de diagnóstico sofisticados como el scanner EMI, eran los
hospitales medianos y grandes a corto plazo.
A lo largo de los años sesenta, los departamentos de radiología de muchos hospitales eran considerados
como operaciones lucrativas importantes. Los radiólogos estuvieron cada vez más en posición de
encargar a los fabricantes de equipos que fabricarán sistemas de rayos X y aplicaciones de diseño especial
(con frecuencia esotéricos). A medida que sus presupuestos se ampliaban, la dimensión del mercado de
rayos X en los EE.UU. aumentó de $ 50 millones en 1958 a $ 350 millones de 1972.
El 60% de los 15.000 radiólogos existentes en los EE.UU. trabajaban en consultas, mientras que un 40%
lo había en hospitales. Se preveía poca penetración en las clínicas privadas para el scanner CT.
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Independientemente de estas amplias estadísticas, la EMI tenía poca capacidad para prever el potencial
del mercado norteamericano para los scanners. Pese a la entusiasta respuesta al anuncio de abril, en
diciembre de 1972 todavía no se habían anotado pedidos.
Entrada en el Mercado Norteamericano
Incluso careciendo de un conocimiento detallado del mercado médico norteamericana, la EMI decidió
establecer una compañía de ventas en los EE.UU. para sus nuevos scanners. La confianza de la dirección
en esta decisión se vio confirmada por el enorme interés generado por la demostración efectuada por la
EMI, en la convención celebrada en la Sociedad Radiológica de Norte América (RSNA) en diciembre de
1972.
En junio de 1973, con un montón impresionante de adelantos y peticiones de ventas, se estableció una
oficina de ventas pequeña en Boston, Virginia, en donde residía el recientemente nombrado director de la
sucursal de venta, el Sr. Gus Pyber. En ese mismo mes de junio, ya se había instalado el primer scanner
de cabeza norteamericano, en la prestigiosa Clínica Mayo, estando una segunda máquina prometida para
el Hospital General de Massachusetts, para su sometida a prueba. Había un gran interés, y la nueva fuerza
de ventas concentraba poca dificultad para entrar en las consultas de los radiólogos y neurólogos más
conocidos.
A finales de ese año, sin embargo, el Sr. Pyber fue despedido a causa de una discordia sobre los niveles
de gasto adecuados, habiéndose contratado en su lugar a James Gallagher, un antiguo director de
Marketing de una gran compañía de productos farmacéuticos. Una de las primeras cosas que hizo
Gallegher fue convencer a la compañía de que el área de Chicago era una ubicación mucho mejor para la
oficina de los EE.UU. Permitía un mejor abastecimiento del mercado nacional, era un centro importante
de compañías dedicadas a la electrónica médica y, poseía comunicaciones más convincentes con Londres.
Este último punto era importante dado que todas las principales decisiones estratégicas y relativas a la
política de la compañía las formaba directamente el Sr. Powell en Londres.
Durante 1974, Gallagher concentró su atención en contratar y desarrollar su fuerza de ventas, compuesta
por tres hombres, y su organización de servicio, compuesta por dos. Se calculaba que el coste de
mantener a cada vendedor en la calle era de $ 50.000, mientras que el sueldo y los gastos de un hombre de
servicio eran en esa época de $ 35.000 al año. El ritmo de producción del scanner era de tres o cuatro
máquinas por mes, por lo que Gallagher no tenía gran interés en desarrollar una enorme fuerza de ventas
para vender un producto para el que la oferta fuese limitada, y el interés parecía ilimitado.
En este mercado favorable al vendedor, la compañía desarrolló algunas políticas que no eran nuevas en
esta industria. Cabe destacar que ellos necesitaban que el cliente depositara una tercera parte del precio de
compra con el pedido para garantizar ser tenidos en cuenta en el plan de producción. El control de los
pedidos por adelantado y solicitudes se llevaba a cabo cuando la fuerza de ventas podía encargarse de
ellos, pareciendo que la actitud general de la compañía tenía algo de "lo toma o lo deja". Fue en este
período en que la EMI desarrolló una actitud de arrogancia en algunos sectores de la profesión médica.
No obstante, hacia junio de 1974 la compañía había entregado 35 scanners a $ 390.000 cada uno, y tenía
otros 60 pedidos en cartera.
Reto de la Competencia
Hacia finales de 1974, se anunciaron los primeros scanners de la competencia. A diferencia del scanner
de la EMI, estas nuevas máquinas estaban diseñadas para explorar el cuerpo en lugar de la cabeza. El
Acta-Scanner se había desarrollado en el Centro Médico de la Universidad de Georgentown y había sido
fabricado por una compañía pequeña de Maryland llamada Digital Information Sciences Corporation
(DISCO). Desde el punto de vista tecnológico, ofrecía poco avance sobre el scanner EMI, excepto por un
diseño de guía corredera que se acomodaba al cuerpo y no a la cabeza. Si bien las especificaciones sobre
el tiempo de exploración y la composición de la imagen eran idénticas a aquellas del scanner EMI, la
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etiqueta de precio de $ 298.000 le daba al Acta-Scanner una gran ventaja, particularmente en los
hospitales pequeños y médicos privados.
El DeltaScan ofrecido por la Ohio Nuclear (ON) representaba un reto aún más tremendo. Este scanner de
cabeza y cuerpo tenía 256 x 256 pixels en comparación con los 160 x 160 de la EMI, a la vez que
prometía una exploración de 2 1/2 minutos en lugar de la de 4/2 minutos ofrecida por la EMI. La ON
ofrecía estas características superiores en una unidad cuyo precio en dólares 5.000 más económico que el
del Scanner EMI, dólares 385.000.
Muchos directores de la EMI se vieron sorprendidos por la velocidad con que estos productos habían
aparecido, escasamente dos años después de que el scanner EMI fuese exhibido en la convención de la
RSNA en Chicago, y 18 meses después de que la primera máquina fuese instalada en la Clínica Mayo...
También resultaba interesante la fuente del reto. La DISCO en una compañía privada de pequeñas
dimensiones y la ON aportó alrededor del 20% de sus ventas de Tecnicare, su producto principal, unos
850 millones en 1979.
Para algunos, la sorpresa mayor fue lo mucho que se parecían estas máquinas rivales al propio scanner de
la EMI. La amplia muralla de las patentes no había suministrado una protección muy duradera. La ON
abordó el asunto directamente en su informa anual en 1975. Después de anunciar que se habían gastado $
882.000 en el Centro de Investigación y Desarrollo del Technicare para desarrollar el DestaScan.
El desafío que representaban estos dos productos rivales condujo a la EMI a acelerar el anuncio del
scanner de cuerpo en el que había estado trabajando el Dr. Hounsfield. El nuevo modelo CT 5.000
incorporaba una tecnología de segunda generación en la cual se lanzaban múltiples, en lugar de utilizar el
único hacecillo de luz y el único detector del scanner original.
A pesar de la reafirmación de la posición de dominio del mercado de la EMI, la actividad agresiva de la
competencia continuaba. En marzo de 1975, la Pfizer Inc., el gigante de los productos farmacéuticos con
1,5 billones de dólares, anunció su adquisición de los derechos de fabricación y comercialización del
Acta-Scanner.
Los directores de la EMI estimaban que para junio de 1975, los pedidos acumulados por los competidores
eran los siguientes:
La EMI estaba por ese entonces operando a un ritmo de producción anual de 150 unidades, y la ON había
anunciado que tenía planes para doblar su capacidad a 12 unidades por mes para principios de 1976. No
se conocían los planes de capacidad de Pfizer.
La revelación más espectacular de la competencia se hizo en la convención anual de la RSNA en
diciembre de 1975, cuando sus nuevos competidores hicieron una demostración de scanners CT. Pese a
que ninguno de los recién llegado ofrecía una entrega inmediata, todos estaban anotando pedidos con
plazos de entrega de hasta 12 meses, sobre la base de sus notas de pedidos especiales y exposiciones de
equipos prototipo y ficticios.
Algunos de los recién llegados (Syntex, Artronix y Neuroscan) eran compañías más pequeñas, pero otros
(General Electric, Picker y Varian) eran competidores importantes en el campo de la electrónica médica.
Tal vez el más espectacular era el scanner CT/T de la General Electric, que llevó a la tecnología de la fase
inicial a su tercera generación. Utilizando un haz de rayos X de 30º de ancho impulsado en forma de
abanico, el scanner GE podía evitar que se produjera la secuencia "trasladar-rotar" consumiendo menos
tiempo que los de la primera y segunda generación. Un sólo giro continuo de 360º podía completarse en
4,8 segundos, y la imagen resultante era reconstruida por el ordenador. El precio de esta unidad era de $
615.000. Las pruebas clínicas estaban programadas para enero y se esperaba que el envío de las unidades
de producción tuviese lugar a mediados del año.
La llegada del GE al escenario, señalaba el comienzo de un nuevo juego competitivo. Con una fuerza de
ventas de 300 personas y una red de servicio de 1.200, era claro que el GE poseía una fuerza dinámica de
marketing. Se decía que habían gastado $ 15 millones en desarrollar su scanner de tercera generación, y
que mantenían un ritmo de gastos de $ 5 millones anuales para mantener su tecnología a la cabeza.
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Durante 1975, una fuente industrial estimaba que cerca de otros 150 scanners se habían instalado en los
EE.UU. y que habían entrado más del doble de éstos. (Los pedidos eran en firme, dado que la mayoría
estaban avalados con enormes depósitos pagados periódicamente). De forma global, los pedidos se
dividían bastante equitativamente entre los scanners de cerebro y cuerpo.
Se consideraba que la EMI tenía más del 50% de los pedidos efectuados en 1975, y la ON casi el 30%.
Era claro que Wall Street estaba enamorada de las perspectivas de la industria (el precio de las existencias
de Technicare aumentó de 5 a 22 en seis meses y los analistas predecían un potencial anual de mercado de
$ 500 millones a $ 1.000 millones para 1980.
Por otra parte, Frost and Sullivan veían un mercado norteamericano de sólo $ 120 millones para 1980,
con diez años de ventas acumuladas que llegarían sólo a $ 1.000 millones para 1984 (2.500 unidades a $
400.000).
Algunos conocidos radiólogos sugerían que los scanners CT podían convertirse en equipos de uso
corriente en todos los hospitales de 200 o más camas para 1.975. El presidente de Technicare, el R.T.
Grimm, preveía un mercado de ámbito mundial de más de $ 400 millones corresponderían a los EE.UU.
Pese a las limitaciones técnicas de este producto de primera generación, Pfizer decía que esperaba vender
más de 1.500 unidades de su Acta-Scanner durante los siguientes cinco años.
En el seno de la EMI, las previsiones de mercado habían cambiado considerablemente. A finales de 1975,
la estimación del mercado norteamericano había aumentado a 350 unidades anuales, el 50% de las cuales
esperaba retener la EMI. No obstante, la dirección era en extremo consciente de la dificultad de efectuar
previsiones en un entorno tan inestable.
Expansión Internacional
Nuevos competidores vinieron también a retar las posiciones de la EMI en los mercados fuera de los
EE.UU. La Siemens, la compañía de Alemania Federal con $ 7.000 millones, se convirtió en el
distribuidor internacional de la ON. Al parecer, este acuerdo de distribución era conveniente a corto plazo
para ambas partes, ya que Siemens reconocía que estaba desarrollando su propio scanner CT. También
Phillips había anunciado su intención de entrar en este campo.
La EMI había mantenida a nivel internacional su estrategia básica de ir directamente al mercado nacional
en lugar de trabajar a través de socios locales o distribuidores. Pese a que la oficina del Reino Unido se
había ocupado de todas las ventas europeas, pronto empezó a hacerse evidente que en la mayoría de los
países se necesitaba personal de servicio. Rápidamente se establecieron subsidiarias separadas en la
mayor parte de los países continentales europeos, generalmente con una pareja de vendedores, y tres o
cuatro hombres de servicio. En el resto del mundo, los vendedores se unían a menudo a la empresa
dedicada a la música existente en ese país (por ejemplo, en Sudáfrica, Australia y Latinoamérica). En
Japón, sin embargo, la EMI suscribió un acuerdo de distribución con Toshiba, la cual presentó en octubre
de 1975 el mayor pedido hasta ahora recibido: una solicitud de 33 scanners.
Estrategia de la EMI: 1976
Enfrentándose a un mercado en rápido crecimiento, una tecnología con un acelerado ritmo de cambio, y
una situación competitiva cada vez más compleja, la dirección de la EMI adoptó algunas decisiones
estratégicas y de gestión importantes en 1976.
La primera prioridad de ventas consistió en proteger de los competidores su base existente de clientes.
Cuando se introdujo un scanner de segunda generación a mediados de 1975, la EMI prometió
modernizarse sin cargar el equipo de primera generación que ya habían adquirido sus clientes fijos.
Si bien cada uno de estas 120 modernizaciones se calculaba le costaría a la EMI $ 60.000 en componentes
y costes de instalación, la organización de ventas de los EE.UU. creyó que este gasto era esencial para
mantener la confianza y buena voluntad de este importante grupo objetivo de clientes.
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Para mantener su imagen de líder, la compañía norteamericana amplió asimismo su organización de
servicio de forma sustancial. Empezando a principios de 1976, se abrieron nuevas oficinas de ventas y
servicios regionales y de zona, con miras a prestarle a los clientes el mejor servicio de la industria. Para
finales del año, la compañía se amplió abriéndose 20 centros de servicio con 150 técnicos de servicio una relación que representaba un empleado de servicio por cada dos o tres máquinas instaladas. La fuerza
de ventas había por ese entonces aumentado su número a 20.
Otra tarea importante consistió en mejorar la eficiencia de las entregas. El intervalo entre el momento en
que se pasaba el pedido y el plazo de entrega prometido se había ido ampliando, a la vez que los plazos de
entrega prometidos se pasaban por alto. Para finales de 1975, no era corriente que una promesa de entrega
de seis meses se convirtiera realmente en una de 12 ó 15 meses. Esta ineficiencia iba en detrimento de la
posición competitiva de la EMI. La empresa reaccionó ampliando considerablemente sus instalaciones de
producción. A mediados de 1976, existían seis puntos de fabricación en el Reino Unido, si bien dados los
continuos problemas con los proveedores de los componentes, se calculaba que la capacidad combinada
para los scanners de cabeza y cuerpo era inferior a 20 unidades mensuales.
A medida que aumentaba la frustración de la organización de ventas de los EE.UU., está empezó a
apremiar a la dirección para que fabricase los scanners en Norteamérica. En la creencia de que el
producto había alcanzado el nivel de madurez necesario, el Dr. Powell juzgó que ya era hora de establecer
una factoría en los EE.UU. para llevar a cabo por lo menos el montaje final y las operaciones de prueba.
Se escogió un lugar en Northbrook, Illinois.
Powell era ya director gerente de la EMI y estaba más decidido que nunca a convertir en éxito el nuevo
negocio de la electrónica médica. Se necesitaba con desesperación un director para dirigir el negocio,
especialmente en vista de la rapidez con que se presentaban los acontecimientos en el mercado
norteamericano.
Por esta razón Powell estaba encantado cuando Normand Provost, su antiguo jefe en la Texas
Instruments, se puso en contacto con él en la convención radiológica en las Bermudas en marzo de 1975.
Provost fue contratado con la esperanza de dar una mayor fortaleza e integración a la compañía
norteamericana.
Estando la factoría de Northbrook programada para empezar a operar a mediados de 1976, Norman
Provost comenzó a contratar personal de producción cualificado. Provost tenía también en mente un
centro de desarrollo de productos en Northbrook, para permitirle a la EMI acercarse a los conocimientos
técnicos especializados y la experiencia americana en la electrónica de cuerpos sólidos y proceso de
datos, para lo cual la compañía empezó a buscar personal con una fuerte preparación tecnológica y
científica.
Además de contratar a Provost, el Dr. Powell introdujo varios cambios orgánicos importantes destinados
a facilitar la expansión y desarrollo del negocio de la electrónica médica. En el Reino Unido, anunció la
creación de un grupo de electrónica médica independiente. Esto hizo posible separar la explotación de las
compañías, EMI Medical Ltd (conocida anteriormente como la X-Ray Systems Division), Pantak (EMI)
Ltd, SE Labs (EMI) Ltd, y EMI Meterflow Ltd, para agruparlas bajo la dirección de un sólo ejecutivo de
grupo, John Willsher.
La subsidiaria de ventas de los EE.UU. se desdobló en una nueva compañía, la EMI Médical Inc, aunque
siguió operando como una entidad independiente. Lo que se pretendía era desarrollar esta compañía como
una función de electrónica médica diversificada e integrada. Se despidió a Jim Gallagher, el director
gerente de las operaciones en los EE.UU., nombrándose presidente de la EMI Medical Inc. a Bob
Hagglund. Pese a que Gallagher había sido un vendedor eficaz, Powell creía que la compañía necesitaba
un director gerente más completo para la siguiente fase de expansión. Hagglund, antiguo ejecutivo vicepresidente de G.D. Searle, empresa de diagnósticos, parecía poseer el historial y visión más amplios que
se necesitaban para dirigir una operación integrada de mayor magnitud. Este reportaba a través de
Provost, al Dr. Powell en el Reino Unido.
Si bien a Provost se le asignó originalmente el establecimiento de nuevas instalaciones de fabricación e
investigación en los EE.UU., a nivel general dentro de la EMI, se suponía que se le estaba preparando
para tomar las riendas del negocio de electrónica médica de la compañía a nivel mundial. No obstante, en
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abril de 1976, durante una visita a Londres para discutir los avances de la compañía, Provost murió de un
ataque al corazón. Como resultado las organizaciones de los EE.UU. y el Reino Unido reportaban por
separado al Dr. Powell.
Dado que la EMI deseaba emplear el scanner como medio para convertirse en una fuerza importante en
las electrónica médica, Powell argumentaba que se necesitaban algunas acciones externas audaces para
proteger la posición de dominio del mercado de la compañía. En marzo de 1976, la EMI compró la SHM
Nuclear Corporation (I.1,1 millones) por $ 2 millones. Esta era una compañía con sede en California que
había desarrollado aceleradores lineales para sistemas de planificación de terapia contra el cáncer y
radioterapia computada. A pesar de que la línea de productos de la SHM necesitaba desarrollarse mucho
más todavía, se tenía la esperanza de que al interconectar estos sistemas con la scanner CT, sería posible
una localización y tratamiento sincronizados del cáncer.
Seis meses después, la EMI pagó $ 6,5 millones para comprar un 60% adicional de la Nuclear Enterprises
Ltd, un proveedor con sede en Edimburgo, de equipos de ultrasonido. En el informe anual de 1976, Sir
John Read, ahora presidente de la EMI, reiteró su apoyo a la estrategia del Dr. Powell.
Tenemos buenas razones para creer que esta nueva agrupación de recursos científicos y tecnológicos
redundará en beneficio de la nación al asegurar una participación cada vez mayor en los mercados
mundiales de productos de alta tecnología...
Perspectivas Futuras
A finales de 1976, el negocio de la electrónica médica de la EMI estaba superando todas las expectativas.
En sólo tres años, las ventas de productos electrónicos habían aumentado de $ 84 millones a $ 207
millones; una gran parte de este incremento se debió al scanner. Aún más espectacular fue el aumento de
los beneficios de la línea electrónica, de $ 5,2 millones de 1972/73 a $ 26,4 millones en 1975/76,
elevándose bruscamente del 16% al 40% el total obtenido por la compañía.
En lugar de mermar, el interés en los scanners parecía estar aumentando. Pese a que la compañía había
vendido unos 450 scanners durante los últimos tres años (más de 300 solamente en los EE.UU.), su
exceso de pedidos se calculaba en 300 unidades. En la convención de la RSNA en diciembre de 1976,
120 de los 280 documentos presentados estaban relacionados con las exploraciones CT.
Problemas Competitivos
A finales de 1976, la EMI había suministrado 450 de los 650 y tantos scanners instalados en todo el
mundo, pese a que su participación en el mercado había descendido del 100% en 1973 - 74 a sólo el 56%
en 1975 - 76 /198 de los 352 scanners vendidos en ese período de junio - junio eran de la EMI). Si bien
unos 300 pedidos aún no cumplimentados le daban a la compañía cierta seguridad, Sir John Read estaba
visiblemente preocupado por el incremento de la competencia.
Somos plenamente conscientes de la expansión de la competencia. Nuestro programa de investigación
está recibiendo todo el apoyo necesario para garantizar la continuación de nuestro dominio del mercado...
A mediados de 1976, la compañía anunció su intercesión "de proteger sus invenciones y reafirmar su
fuerte con las patentes", y seguidamente entabló un pleito contra la Ohio Nuclear por violación de
patentes. Sin embargo, simultáneamente, la EMI emitió una declaración proclamando que "la compañía
deseaba poner a disposición de todas sus primeras patentes de scanner bajo acuerdos de explotación de
derechos de patente adecuadas".
En la convención anual de la RSNA en diciembre de 1976, hubo 16 competidores que exhibieron
scanners. Los recién llegados ese año (incluyendo a la CGR, el gigante francés en rayos X; Hitachi de
Japón, y G.D. Searle, la compañía americana de productos farmacéuticos y equipos para hospitales) no
estaban todavía efectuando entregas. La capacidad potencial de producción de la industria no se calculaba
en más de 500 unidades anuales.
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PROF. PERE ESCORSA CASTELLS
IALE TECNOLOGÍAS
Pese a un retraso de seis meses en relación a su plazo de entrega anunciado, los envíos de producción del
scanner de tercera generación de la GE, estaban a punto de comenzar. La EMI Medical Inc, esperaba este
acontecimiento con cierta ansia.
Con la apertura del nuevo año, el Dr. Powell revisó el negocio de la electrónica médica de la EMI.
PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS
1.
2.
3.
4.
5.
ANALIZAR LA CONDUCTA DE LOS PROTAGONISTAS DEL CASO EMI.
¿PUEDE DECIRSE QUE EMI FUNCIONA CORRECTAMENTE?
EL SCANNER DE EMI REUNE LOS REQUISITOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO, SEGÚN
LOS TEMAS EXPUESTOS?
¿QUÉ OPINA DE LA EXPANSION DE EMI EN LOS ESTADOS UNIDOS?
PLANTEE DOS RECOMENDACIONES A EMI EN EL CASO, DE ACUERDO CON LOS
PROBLEMAS EXPUESTOS EN EL CASO.
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