GPR-Política del Deporte de Alto Rendimiento

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Resumen
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
L
os esquemas de Gestión para Resultados (GpR) se basan, en líneas muy generales, en tres puntos: a) el otorgamiento de mayor flexibilidad a los responsables de las agencias de la administración pública en su gestión; b) la rendición de cuentas, es decir, la evaluación del desempeño de
dichas agencias a la luz de indicadores de su eficacia y eficiencia en la prestación de servicios a los ciudadanos; c) el establecimiento de un esquema de incentivos que, de alguna forma, premie o castigue a la alta
gerencia de la administración con base en la evaluación de los resultados.
La hipótesis que subyace a este esquema de gestión, es que la combinación de estas tres pautas
debería generar una mayor identificación entre el directivo y la organización que conduce y, simultáneamente, orientar su capacidad administrativa de una manera más profunda al mejoramiento de los
efectos de su gestión sobre los destinatarios últimos de la misma: la ciudadanía. (CEDI, 2000).
En la práctica, la GpR pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la gestión
pública, adquiriendo con especial énfasis una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la
producción pública: productos y resultados. Las agencias de la administración públicas, responsables
de una determinada producción pública utilizan insumos financieros, humanos y materiales –asignados a través del presupuesto– para la producción de bienes y servicios (productos) destinados a la
consecución de objetivos de política pública (resultados). Los sistemas de evaluación de productos y
de resultados, consecuentemente, tienen distintas connotaciones: mientras la medición del primero
puede asociarse a un proceso continuo, al interior de las organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden el ámbito de una institución (ONIG, 2007).
El presente trabajo documenta y analiza el caso de la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento que ejecuta el Instituto del Deporte y la Cultura Física de Baja California (INDE) en el marco
del Modelo de Gestión por Resultados implementado por el Gobierno del Estado de Baja California.
Los hallazgos–de manera global– sostienen la hipótesis planteada donde el Instituto efectúa una GpR
en fase de desarrollo (donde aún no operan todos sus elementos o no operan en toda su capacidad,
adoleciendo de debilidades que pudieran impedir su buen desempeño) para alcanzar los objetivos de la
política pública, plasmados en su Plan 2020. Lo anterior permite identificar qué componentes de la
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GpR se encuentran implementados y consolidados (componente número 4. Organización de la Estructura) y cuales
se encuentran en la fase propuesta, iniciados o en desarrollo (componentes número: 1. Planificación Estratégica, 2.
Planeación del Gasto Público, 3. Participación Ciudadana, 5. Capacitación y Certificación del Recurso Humano, 6. Ejecución de Programas, Proyectos y Presupuesto y 7. Monitoreo y Evaluación) que requieren trabajarse para fortalecer
el posicionamiento nacional e internacional del cual goza el INDE y mantener la viabilidad de la política pública.
Palabras claves:
administración pública, gestión para resultados, producción
pública, valor público, política pública, deporte de alto rendimiento, INDE.
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La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Cuando se pregunta uno: ¿Por qué algunas naciones son ricas
Mientras otras son pobres?, la idea clave es que
Las naciones producen dentro de sus fronteras
No aquello que la dotación de recursos permite,
Sino aquello que las instituciones y las políticas públicas permiten.
Mancur Lloyd Olson
Economista norteamericano
(1932 – 1998)
El Caso Baja California
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Contenido
Introducción............................................................................................................................................................................... 9
Primera Parte. Contexto Internacional, Nacional y Local de la Gestión para Resultados ........................... 13
La Nueva Gerencia Pública. De la Gestión Pública Tradicional a la Gestión para Resultados....................... 16
El Presupuesto Basado en Resultados y la Gestión para Resultados en México............................................... 20
La Gestión para Resultados en Baja California............................................................................................................... 22
Segunda Parte. La GpR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
El Caso Baja California............................................................................................................................................................ 27
Contexto institucional ................................................................................................................................................27
Descripción de la metodología empleada...........................................................................................................28
La Experiencia del INDE en la Política de Alto Rendimiento vista desde el modelo GpR...................29
1- Planificación estratégica a largo plazo en el deporte...................................................................29
2- Planeación del Gasto Público del INDE .............................................................................................33
3- Participación ciudadana..........................................................................................................................41
4- Organización alineada a los resultados............................................................................................. 49
5- Liderazgo para resultados.......................................................................................................................55
6- Ejecución de programas, proyectos y presupuesto.......................................................................59
7- Monitoreo y evaluación de la Política Pública ................................................................................63
Cálculo del índice de capacidad de gestión para resultados...................................................................................71
Conclusiones..............................................................................................................................................................................73
Reflexiones................................................................................................................................................................................. 77
Referencias Bibliográficas......................................................................................................................................................79
Apéndices...................................................................................................................................................................................83
Introducción
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.* •
C
ontar con un gobierno que ofrezca resultados representa una legítima demanda de la sociedad. Por ello, para el Gobierno del Estado de Baja California conformar una administración pública profesional, innovadora, competitiva, eficaz, comprometida y sensible a las necesidades
de sus pobladores constituye un reto prioritario en busca de la mejora continua y mantenerse al ritmo
de los avances tecnológicos, incorporando elementos estratégicos que faciliten y promuevan el desarrollo y, al mismo tiempo, sujetar a un presupuesto de egresos que crezca al ritmo de las necesidades
de la sociedad en su conjunto.
Uno de los rasgos esenciales en la relación gobierno-sociedad radica en la evaluación de los resultados alcanzados entre lo comprometido y lo cumplido, con base en la rendición de cuentas en
el ejercicio de los recursos públicos y la transparencia de las acciones emanadas de los programas y
servicios del sector público, que tienen como fin último el mejorar la calidad de vida de sus comunidades.
A partir del año 2008 se implementó el proyecto de Gestión para Resultados (GpR) como un modelo de cultura organizacional, directiva y de gestión que pone énfasis en los resultados y no en los
procedimientos. Aunque también interesa cómo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia qué se
hace, qué se logra y cuál es su impacto en el bienestar de la población. Su puesta en operación busca
asegurar que los programas y proyectos tengan un impacto y beneficio directo en la comunidad, a
través de la mejora en los procesos administrativos de forma tangible, del uso de recursos tecnológicos y el desarrollo del capital humano, fundamental para garantizar el desempeño eficiente y eficaz
de una administración pública, promoviendo a su vez la calidad y la responsabilidad social comprometida con el desarrollo pleno de los habitantes de la entidad.
A principios de 2009 se valoró la necesidad de que el proyecto contara con parámetros objetivos
que permitieran precisar su nivel de avance y penetración en las estructuras y procesos del gobierno.
En ese mismo año, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) realizó una evaluación al Proyecto
de Gestión para Resultados del Gobierno del Estado como parte de su programa PRODEV1 con la
El Programa de Implementación del Pilar Externo del Plan de Acción a Mediano Plazo para la Efectividad del Desarrollo (PRODEV) es una iniciativa del BID que abarca una serie de acciones específicas que procuran fortalecer la efectividad de los gobiernos de la región, a fin de que puedan alcanzar mejores resultados en sus intervenciones de desarrollo.
* Este documento fue elaborado por Gerado Huber Bernal y Ángel Escobedo Talamantes / Colaboradores del COPLADE Baja California.
Los autores agradecen al equipo directivo del INDE, personal del COPLADE así como al personal de las direcciones de Planeación, Desarrollo Institucional, Seguimiento al Sector Paraestatal, Inversión Pública de la Secretaría de Planeación y Finanzas(SPF),
su valiosa colaboración para la elaboración de este documento.
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finalidad de analizar el grado de avance en su implementación en los cinco pilares del desarrollo. Los hallazgos de
este primer acercamiento permitieron a los líderes de la GpR en el Gobierno del Estado visualizar de forma más
objetiva el camino que hace falta por recorrer y en ese sentido trazar las rutas necesarias.
Lo anterior marcó también la pauta para replicar la evaluación-diagnóstico hacia el interior de las instituciones
públicas del Gobierno Estatal con una metodología propia adaptada al entorno local y a los escenarios en que éstas se desempeñan. En primera instancia, la motivación principal para realizar este primer trabajo es establecer un
referente documental detallado acerca del nivel de orientación que tiene el Instituto del Deporte y la Cultura Física
de Baja California (INDE) hacia la GpR y que a fin de avanzar hacia su consolidación y sustentabilidad, la Secretaría
de Planeación y Finanzas proponga un esquema de coordinación y asesoría que asegure que en el corto, mediano
y largo plazo la optimización y/o replanteamiento de las áreas de oportunidad detectadas.
Cabe precisar que aunque se tomaron en cuenta de forma general los ámbitos del deporte y la cultura física,
este análisis gira –principalmente– en torno a la Política del Deporte de Alto Rendimiento.
Los hallazgos, conclusiones y reflexiones producto de la investigación, se difundirán con las demás instituciones públicas a fin de que conozcan y tomen en cuenta algunas de las prácticas exitosas del INDE (replicabilidad)
que les permita tomar elementos para hacer menos sinuoso el transitar hacia los resultados. Contar con esta experiencia documentada permitirá también al Ejecutivo del Estado divulgar el Caso Baja California en foros locales,
nacionales e internacionales.
A fin de documentar y analizar las evidencias que permitan corroborar la hipótesis planteada (que el Instituto
efectúa una GpR en fase de desarrollo (donde aún no operan todos sus elementos o no operan en toda su capacidad,
adoleciendo de debilidades que pudieran impedir su buen desempeño) para alcanzar los objetivos de su política pública, plasmados en su Plan 2020-, se utilizó una metodología de investigación mixta que mezcla los enfoques
cuantitativos (deductivo) con herramientas de un enfoque cualitativo (inductivo).
Como herramienta del enfoque cuantitativo, se formuló y aplicó un sólo cuestionario a toda la Institución en el
que participó todo el equipo directivo del INDE, denominado: Cuestionario de análisis de la Gestión para Resultados
para instituciones del Gobierno Estatal, que es una adaptación del instrumento aplicado por el BID al Gobierno del
Estado para la cual se tomaron como base los componentes del Modelo GpR de Baja California.
Los reactivos se organizaron con base en los siguientes componentes para establecer una relación directa entre
éste y el Modelo GpR2:
Planeación para el Desarrollo
Planeación del Gasto Público
Participación Ciudadana
Organización de la Estructura
Desarrollo de Capital Humano
Ejecución de Programas, Presupuesto y Proyectos
Monitoreo y Evaluación de la Gestión
Las respuestas al cuestionario se fueron contrastando con una escala de calificación según la etapa del proceso
o avance en que se encontró o se pudo demostrar. Esta escala califica a los sistemas institucionales según la etapa
del proceso en que se encuentren, de acuerdo con los siguientes criterios.
Los componentes de Actualización Jurídica y Gestión Financiera no fueron tomados en cuenta para este trabajo.
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La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
CRITERIOS
CALIFICACIONES
Propuesta - Si el requisito ha sido propuesto formalmente mediante una norma legal,
decreto, ley, resolución o proyecto aprobado.
1
Iniciada - Si el requisito se encuentra implementándose en su fase inicial.
2
En desarrollo - Si el requisito se encuentra en su fase de desarrollo, es decir, aún no
operan todos sus elementos o; no operan en toda su capacidad o; adolece de problemas
o debilidades que impiden su buen desempeño.
3
Implementada - Si el requisito se encuentra implementado, es decir, operando todos sus
elementos a plena capacidad, pero su desempeño aún puede mejorar.
4
Consolidada - Si el requisito se encuentra operando óptimamente, su desempeño es
satisfactorio y se prevé su sostenibilidad.
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Para el caso en que algunas de las respuestas a los cuestionamientos sean negativas (“no”), la calificación será
igual a cero.
Como herramienta del enfoque cualitativo se realizaron una serie de entrevistas a personal directivo con tópicos relativos a la forma en que operan sus procesos internos; a sus experiencias como impulsores de la Política y
como líderes de proyecto, así como la aportación que cada dirección de área hace al proyecto global. Con estos
elementos, además de complementar el enfoque cuantitativo, se fueron hilando y entretejiendo los argumentos
que manifiestan el grado de orientación que tiene el INDE hacia una Gestión para Resultados.
Este documento se ordena de la siguiente forma: primero, se presenta una breve revisión de la génesis de la
Gestión para Resultados a través de las distintas teorías de la Nueva Gestión Pública hasta llegar su implementación en el México y en Baja California; y segundo, se centra en el Caso Baja California la cual recopila de forma
descriptiva las vivencias del INDE en materia de la Política Pública del Deporte de Alto Nivel de Competencia,
presentando conclusiones y reflexiones. Al final del documento se encuentra la sección de Apéndices donde se
encuentran el Modelo de Gestión para Resultados del Gobierno de Baja California, así como el cuestionario técnico
aplicado y dos ejemplos de las entrevistas a los directivos del Instituto.
Por último, es importante advertir al lector el empleo en la redacción verbos en pasado y presente, ya que se
hace referencia a sucesos que ya ocurrieron, pero sus efectos permanecen vigentes en la actualidad. Asimismo, se
señalan los términos utilizados y que encontrará a lo largo de la segunda parte del texto en el presente trabajo:
“Instituto” o “INDE” para hacer referencia al Instituto del Deporte y la Cultura Física
de Baja California;
“Política” o “Política Pública” para referirse a la Política Pública del Deporte de Alto
Rendimiento, y
“Plan” para Plan 2020.
El Caso Baja California
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LaGPRenlaPolíticaPúblicadelDeportedeAltoRendimiento.
Primera parte
Contexto Internacional, Nacional y Local de la Gestión para Resultados
Antecedentes
L
a presencia e intervención del Estado a finales del siglo XIX y a lo largo del siglo XX, sobre todo
en los países industrializados, se debió a la necesidad de superar los graves daños causados
por la Gran Depresión en los sistemas económicos y sociales, y en la Posguerra, a la confianza
depositada en la actuación de un Estado benefactor, dirigista y planificador. Su consecuencia más
evidente ha sido un cambio de orientación centrado, por una parte, en la ampliación de la capacidad
institucional y, por otra, en la eficacia de la acción estatal para atender las necesidades de la población,
el buen funcionamiento de los mercados y la promoción del desarrollo (Fernández, 2008). Por lo que la
intervención estatal y el principio de solidaridad fueron las bases para ampliar el Estado del Bienestar,
dando origen y sustento a una etapa de crecimiento económico con estabilidad sin precedentes de
1950 a 1973 asegurando el nivel de vida, el empleo, accediendo la población a una mejor salud y
previsión social, una mayor cobertura educacional y planes de vivienda, acompañado de un marcado
descenso en los índices de mortalidad y fecundidad mediante la implementación de una serie de
programas sociales emprendidos en todo el orbe.
Sin embargo, la parálisis del sistema monetario internacional hacia finales de los sesentas, que
culminó en la crisis del sistema de Bretton Woods y la adopción generalizada de tipos de cambios
flotantes, vinieron a interrumpir 27 años de estabilidad financiera y económica que fueron pilares
de la denominada onda larga expansiva de crecimiento y desarrollo, repercutiendo en alzas de los
precios de hidrocarburos, alimentos y materias primas que arrastraron a todos los países a un proceso
inflacionario con estancamiento económico y alto desempleo (estanflación), que poco después se
presentaría en una recesión generalizada entre 1974–75 extendiéndose hasta principios de los 1980’s.
Ante aquel complicado escenario, los Estados nacionales se vieron en la urgente necesidad de
recurrir a un mayor gasto público para mitigar el descontento social provocado no sólo por la falta
de capacidad de respuesta para hacer frente a la crisis importada, sino también en su organización
y funcionamiento. Los elevados e insostenibles déficits fiscales al que precedieron derivados del
financiamiento del mismo, a las alzas en las tasas de interés, creciente inflación y una situación
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cambiaria insostenible desembocaron en una fuerte escasez de recursos disponibles por el propio Estado para
seguir cumpliendo con todos los programas sociales planteados, así como para sostener a un abultado aparato
burocrático cuyo proceso organizacional se manifestaba –principalmente en los países en desarrollo– por una
parte, por una finalidad productiva limitada, y por otra parte, por el tipo de régimen político y de la configuración
correspondiente de clases en el poder que determinaban el uso de los recursos nacionales y la orientación general
de las intervenciones estatales en todos los sectores de la actividad nacional.
Lo anterior puso en evidencia el agotamiento de una estructura corporativista como instrumento negociador y
representativo de los intereses de los diferentes grupos sociales, perdiendo eficiencia como gestor de las demandas
sociales a la luz de la ineficacia como proveedor de servicios, a las rigideces de las instituciones ante cambios en
los entornos nacional e internacional, así como el deterioro en la calidad de los bienes y servicios ofrecidos a
la sociedad. En el caso latinoamericano, el deterioro de sus cuentas públicas, la agudización de las tendencias
recesivas y los altos costos sociales que caracterizaron a esta región en la década de los ochenta (conocida también
como la crisis de la deuda) pusieron de manifiesto la capacidad del Estado para ejercer con eficiencia y eficacia su
intervencionismo, donde las fallas de sus políticas y de sus reformas, lo enfilaban a una situación de constante
jaque ante la sociedad por los resultados negativos y con frecuencia catastróficos.
Las Reformas de Estado de Primera (RPG) y
Segunda Generación (RSG)
La crisis de la deuda se convirtió en el principal argumento fundamental para llevar a cabo una serie de programas
iniciales de reforma –promovidos por los organismos financieros internacionales como el Fondo Monetario
Internacional, el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo– destinado a corregir los graves desequilibrios
macroeconómicos en América Latina, que si bien se concibieron como medidas de corto plazo, terminaron por
convertirse en una estrategia de largo plazo (García, 2003), identificándose en dos generaciones de reformas de
Estado. La primera –de carácter coyuntural– orientada a superar los desequilibrios monetarios y fiscales con el
objetivo de racionalizar los recursos financieros del Estado mediante la eliminación de funciones gubernamentales,
los cortes de gastos corrientes y de inversión, la reducción del personal, las privatizaciones, las desregulaciones y
la descentralización (Souza y Moreira, 1999)1; y la segunda –de carácter estructural– referidas a transformaciones
institucionales del Estado a través de un proceso de reconstitución de la capacidad estatal con el objetivo de
construir un Estado de mejor calidad burocrática que pudiera responder eficientemente a toda su sociedad2
y asentar el sistema de libre mercado orientado al comercio exterior (neoliberalismo).
Para el Banco Mundial, llevar a cabo las RSG implicaba una labor más compleja y profunda al involucrar a
todas las esferas públicas y privadas de la sociedad manteniendo un equilibrio entre los posibles ganadores y
perdedores en el proceso reestructurador (Andara, 2007). Para este organismo un Estado eficaz es alcanzable en
pro de un desarrollo integral que reduzca la pobreza, la desigualdad y la impunidad, en la medida que los sistemas
políticos de los países subdesarrollados abroguen elementos como el clientelismo, la arbitrariedad, la corrupción
y la exclusión social. Estas propuestas, soportadas por cuerpos teóricos sociales en discusión como el capital social,
Estas propuestas sentarían las bases del denominado Decálogo o Consenso de Washington de 1989.
Las RSG rescatan las experiencias de los países desarrollados de Occidente como los recientemente desarrollados (Corea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong) basados en modelos de Estado eficiente y modelos sociales, donde en este último, el Estado o la sociedad les corresponde
asumir la responsabilidad del bienestar social y económico de sus miembros.
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La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
el neo institucionalismo y las de elección pública (public choice)3 contienen elementos de aplicabilidad realizables
desprendiéndose en dos estrategias claves que sentarían las bases para una reforma institucional que están en
vigencia y que valen la pena destacar a continuación:
a) Acomodar la función del Estado a su capacidad, en el supuesto que el Estado, consciente de sus propios límites
y limitaciones, así como de saber cuándo, dónde y a quién imponer limitaciones, comprende a su vez dos
tácticas: una funcional y misionera (asentar bien los cimientos)4 mediante la creación de una reglamentación
eficaz que pueda incluir la participación del sector privado en la provisión y suministro de servicios públicos
con el propósito de lograr el equilibrio social y político necesario para sentar las bases que requiere el
mercado para su funcionamiento, asegurando, al mismo tiempo, la distribución de los beneficios entre
toda la comunidad. La segunda táctica: ponderar su capacidad administrativa (determinar los límites de la
acción estatal) para el establecimiento de mecanismos de contrapeso necesarios para evitar la imposición
de medidas arbitrarias, manifestando a su vez flexibilidad para que las organizaciones estatales cumplan sus
misiones e incluso con la colaboración del sector privado o estimulando las iniciativas ciudadanas.
b) Aumentar la capacidad del Estado mediante la revitalización de las instituciones públicas, pasando por una
reforma de la burocracia pública para hacerla más eficiente que busque superar conductas o condiciones
intencionales –intereses ocultos– como no intencionales –falta de capacidad– que lo hace ineficiente,
irresponsable, cortoplacista y arbitraria, empleando tres tipos de incentivos: 1) normas y controles eficaces
que recorten la capacidad discrecional de los funcionarios públicos, el clientelismo y el soborno; 2) aumentar
la capacidad de la administración pública mediante la creación de una burocracia profesional y reconducción
de la meritocracia implementando sistemas de selección más competitivos y transparentes que supere el
favoritismo político, buscando incentivar el espíritu de colaboración, solidaridad y lealtad entre los funcionarios
y sus administradores; y 3) proveer de bienes y servicios públicos de calidad que acerque el Estado a la sociedad,
a través de la apertura de aquellos sectores estratégicos y actividades exclusivas del Estado susceptibles a ser
distribuidos de manera eficiente por el sector privado, así como la creación de mecanismos o sistemas de
medición de desempeño que velen por la calidad de los servicios públicos prestados (García, 2003)5.
Las enseñanzas de los últimos 20 años han demostrado que el cambio estructural no consiste simplemente
en adoptar buenas políticas públicas, sino en asegurar el dinamismo de un proceso de cambio permanente, el
cual requiere instituciones que se ajusten a la problemática nacional y que permitan enfrentar los nuevos retos
(Casilda, 2005). Asimismo, han revelado las fallas en el ordenamiento temporal de las políticas públicas, pero sobre
todo, a la insuficiencia de los esfuerzos del fortalecimiento institucional que debieron acompañar a las medidas
liberalizadoras. Los proponentes de las RSG señalan al fortalecimiento institucional como factor para potenciar el
Putnam (1995) conceptualiza el capital social como los “mecanismos de la organización social tales como las redes, normas, y la confianza
social que facilita la coordinación y cooperación para beneficios mutuos”. El neo institucionalismo postula que las instituciones correctas generan resultados correctos, ya sea por la existencia de reglas de juego adecuadas (instituciones adecuadas), o la presencia de reglas de juego
(instituciones). La elección pública se refiere a la suma de voluntades individuales para saber cuáles son los factores que determinan y cuáles
son las políticas que elige el Estado de entre las diferentes opciones que a este se le presentan, mediante decisiones colectivas o públicas de
los agentes políticos.
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Que a su vez, se sostienen de cincos puntos fundamentales: 1) establecer el orden jurídico base que elimine el síndrome de la ilegalidad y
la arbitrariedad; 2) mantener la estabilidad de los macro fundamentos para atraer inversión privada; 3) invertir en servicios sociales básicos e
infraestructura como los de educación y salud; 4) proteger a los grupos vulnerables superando las diferencias y discriminaciones étnicas y raciales y 5) defender el medio ambiente incentivando el comportamiento ecológico y haciendo que los contaminadores paguen por sus daños.
5
Un cuarto incentivo a considerar es la ampliación del espacio público, bajo el enfoque de equilibrios vitales, que posibilite al Estado la formulación de políticas públicas que responda a las necesidades de sus sociedades y fomente la confianza mediante prácticas de transparenciasocialización en la gestión, manejo y orientación de los recursos públicos.
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El Caso Baja California
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efecto de las reformas anteriores, enfatizándolo en la capacidad de adaptación de las políticas a las condiciones
locales como clave del éxito6.
Desde estos parámetros, los organismos internacionales, como los gobiernos, se enfrentaron a nuevos desafíos
en el desarrollo de esta agenda para el fortalecimiento institucional. Sin duda, este nuevo conjunto de reformas
planteó retos distintos a los enfrentados con las RPG. La mayor parte de las RPG requerían, en muchos casos,
propiamente de la voluntad de la autoridad para su ejecución. Además, en muchos casos los gobiernos contaron
con un entorno político que les permitió avanzar rápidamente en introducir las reformas. Pero en las RSG, las
medidas requeridas fueron más complejas. Por ejemplo, establecer un sistema de supervisión efectivo es tarea
de años y el fortalecimiento de la administración pública requiere el desarrollo de un servicio civil de carrera y
una multitud de acciones gubernamentales. En el plano administrativo, las RSG resultan más difíciles de manejar
porque requieren involucrar a numerosos actores y cada una de las múltiples tareas conlleva requerimientos
públicos y privados diferentes (Casilda, op.cit).
La necesidad de trazar una reforma profunda de sí misma es, categóricamente, una tarea impostergable, con el
objeto de pasar de ser una estructura administrativa clasista o asistencialista, basada en la realización de una serie
de prestaciones y de servicios gestionados directamente por aquella, a una administración mucho más acorde
con el contexto mundial actual, orientada al ciudadano, con una mayor exigencia de información, un número más
elevado de productos y servicios, mayor calidad de los mismos y un incremento de la eficiencia en la gestión de los
recursos que utiliza, obligando a la Administración Pública a una mejora permanente de su actuación (Fernández,
2008).
La Nueva Gerencia Pública. De la Gestión Pública
Tradicional a la Gestión para Resultados
Un análisis concreto y puntual, que expone como parte aguas el fin de la Gestión Pública Tradicional y el inicio de
las primeras reformas contemporáneas en la gestión pública, fue el realizado por Winberg (1994) donde enumera
y explica tres motivos como los detonadores principales del cambio:
1. Falta de recursos en el sistema. Esto implica la imposibilidad de continuar haciendo las cosas tal y como se
venían haciendo antes, lo que supone eliminar la realización de actuaciones innecesarias (despilfarros) que
conllevan costes para la entidad.
2. Dar respuesta a la situación internacional de globalización a través de la mejora en los servicios. Una Administración
Pública debe aprovechar los recursos disponibles para prestar el mejor servicio posible con el objetivo de
prosperar en el entorno competitivo en el que se asienta.
3. Rápido ritmo de cambio provocado no sólo por la competitividad internacional sino por las innovaciones en
comunicación e informática, que propician una mayor rapidez en la toma de decisiones.
Asimismo, los factores expuestos en el apartado anterior, donde explican el origen del conjunto de reformas
de modernización incluidas bajo la denominación Nueva Gerencia Pública (NGP), se podrían agrupar en tres
categorías de acuerdo a lo planteado por Fuertes (2004):
Ejemplos de ellos lo encontramos para el caso de Estados Unidos de América donde el sistema de seguridad social ha ido adaptándose a las
tendencias y condiciones internas en cada momento mediante reformas que han permitido mantener la viabilidad económica y social del país.
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La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
a. Factores económicos. Haciendo referencia a la necesidad de ajustar los presupuestos tras la crisis del petróleo en
los años setenta, a los problemas financieros con los que deben enfrentarse los gobiernos y a los desequilibrios
presupuestarios. Según la autora, surge la necesidad política en los distintos organismos de llevar un control
de eficacia y eficiencia, a través de diferentes actuaciones, como pueden ser el control más riguroso del gasto
o la introducción de reformas en el sistema de financiación local al enfrentarse a la necesidad de “hacer más
con menos dinero”, etcétera. Por otro lado, menciona que el proceso de globalización actúa como fuerza
de presión para la modernización de la Administración Pública, aumentando el interés de los países por la
competitividad económica y la evaluación de sus actuaciones con respecto al resto de los países.
b. Factores de carácter ideológico. Señala aquellos factores que influyen en la modernización de la gestión pública,
centrados básicamente en: (1) una mayor orientación hacia el ciudadano entendido como cliente, con la
posibilidad de elegir libremente al suministrador del servicio y prestando mayor interés a sus necesidades
y derechos; (2) una cada vez más clara separación entre la política y la gestión, diferenciando así, tanto sus
responsabilidades como el papel a desempeñar por los distintos colectivos (políticos y gestores) y poniendo
las tareas ejecutivas en manos de organizaciones creadas expresamente para ello; y, (3) el cambio de la
posición ideológica en la división de roles entre el sector público y el sector privado, a través de nuevas formas
de prestación de servicios públicos o fórmulas más cercanas a las técnicas de mercado en competencia con las
empresas privadas.
c. Factores tecnológicos. Destaca principalmente el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información como
pivote modernizador del sector público para adaptar las nuevas tecnologías a fin de mantener en todo
momento la competitividad, optimizar la calidad de los servicios y mejorar su relación con los usuarios. De
esta forma, el desarrollo de adecuados sistemas de información con las nuevas tecnologías, han permitido
intercambiar con fluidez información para una rápida toma de decisiones, una mejor relación entre el
ciudadano y la Administración y una mayor coordinación de todos los servicios.
Todos estos motivos y factores incentivaron la necesidad de modernización de la Administración Pública,
donde el contexto de cultura administrativa angloamericano (pragmatismo administrativo), más flexible que el
de otros países, han favorecido la implementación de reformas estructurales en el sector público, permitiendo el
desarrollo de los postulados de la NGP (Fernández, op.cit).
En informes producidos en 1995 y 1997 por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), donde documentan la experiencia en algunos de sus países miembros, considera que esta nueva forma
de Gestión de la Administración Pública –estrechamente vinculadas a las Reformas de Segunda Generación (RSG)
– se caracteriza por la puesta en marcha de las siguientes “líneas maestras”:
• Desregulación .- Además de buscar una disminución de la tendencia monopolística y una mayor
competitividad en algunos servicios, también han buscado una mayor orientación hacia los resultados en
términos de eficiencia, eficacia y calidad del servicio, poniendo énfasis en el establecimiento de objetivos
concretos, determinados y cuantificados de forma razonable que permitan hacer un seguimiento de su
grado de consecución.
• Descentralización de los poderes de la gestión.- Supone la creación de unidades (entidades, agencias, etc.)
más reducidas, con flexibilidad en las normas a aplicar y abandonadas a merced del mercado. Estas nuevas
organizaciones han desarrollado funciones, objetivos y responsabilidades bien delimitados, permitiendo
hacer un seguimiento más efectivo de sus actuaciones.
El Caso Baja California
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• Énfasis en las responsabilidades de los gestores y motivación para la mejora.- La exigencia de responsabilidades
de gestión en sus diferentes niveles ha requerido, en primer lugar, conocer la situación de partida de
la misma, para posteriormente pasar a definir los objetivos de forma clara y adecuada y a diseñar los
procesos de gestión necesarios para alcanzarlos, dentro de los límites de los recursos disponibles. Otra
exigibilidad encontrada es que los responsables de la prestación de los servicios públicos sean personas
proactivas y no reactivas.
• El reforzamiento de las capacidades estratégicas del centro, junto con la reorganización e implantación de la
función pública en la gestión y las reformas.- El desarrollo de capacidades estratégicas han permitido tanto
la evolución de la Administración Pública como su adaptación de manera automática, flexible y económica
a cambios externos y la respuesta a intereses diversos; en definitiva, han permitido su transformación en
un sector público menos burocratizado. Para su incentivación ha sido necesario para buscar un equilibrio
entre la independencia y la profesionalidad de los funcionarios, a través de la sustitución de la norma de
contratos públicos, estatuto de funcionarios y leyes sobre el patrimonio, por legislación mercantil, laboral
y civil, en beneficio de una mayor flexibilidad en materia de contratación, salarios y uso del patrimonio
con criterios empresariales, pero siempre teniendo presente el interés general.
• Gestión más orientada hacia el cliente. La evolución socioeconómica ha provocado, por un lado, el aumento
de la demanda de servicios públicos y, por otro, incremento del peso específico del ciudadano-cliente en
la toma de decisiones del quehacer público, exigiendo que la gestión llevada a cabo en el sector público
responda a sus necesidades y preferencias, y que las decisiones relativas a la distribución de los recursos
y a la provisión de los servicios se tomen lo más cerca posible de los destinatarios, creando así un proceso
de retroalimentación a través del conocimiento de la reacción de los clientes y otros grupos interesados.
• La introducción de la competencia y el mercado. La introducción de los mecanismos del mercado dentro
de la gestión pública se ha convertido en un factor de evaluación, comparación y asignación eficiente
de los recursos tanto públicos como privados, permitiendo identificar y distinguir aquellas opciones
(proveedores de servicios y productos) que funcionan correctamente de aquéllas otras que no lo hacen,
promoviendo una mayor competencia e innovación.
• Utilización de métodos de evaluación y técnicas de gestión aplicadas en el ámbito empresarial. En aquellos
organismos que forman el sector público debieron incrementar la aplicación de rigurosas medidas de
gestión a través de mecanismos disciplinares más cercanos al mundo empresarial, contribuyendo a que
las distintas entidades se centren en sus específicas responsabilidades y a la realización de tareas lo más
eficientes y eficaces posibles, comprometiéndose a seguir un proceso de mejora continua tanto en los
niveles organizativos como en la calidad de los servicios prestados.
La introducción de la NGP en las entidades públicas locales, como entidades prestadoras de servicios y más
próximas a los ciudadanos, implica un cambio conceptual y cultural desde propia entidad, tanto en la organización
como en la forma de actuación, que deberá contribuir a que sean más claras, más abiertas a los usuarios, más
innovadoras y menos centralizadas. Si bien es cierto que los postulados de la NGP no deben tratarse como un
modelo universal, dado que cada país tiene un entorno político e ideológico determinado -incluso, pudiendo variar
considerablemente de un país a otro y de una jurisdicción a otra-, alcanzar una estructura institucional flexible que
favorezca la transparencia y la rendición de cuentas, centrada en la mejora de los resultados de las intervenciones
públicas en lugar de procesos y normas rígidas para la provisión de servicios es lo que toda Administración Pública
debe desarrollar ante el actual entorno socioeconómico cada vez más globalizado y competitivo.
La instauración de la NGP no ha estado exenta de dificultades debido, fundamentalmente, a las características
18
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
culturales, económicas y administrativas de cada entidad pública, dando lugar a una vasta literatura tratando el
tema, desde el punto de vista teórico, dos posiciones: una coyuntural con tendencia a desaparecer (Lynn, 1998;
Boyne, 1996; Pollitt, 1990; entre otros) y otra estructural como un nuevo paradigma de cambio (Hughes, 1997;
Barzelay, 1992; Aucoin 1997; entre otros).
Asimismo, esta forma de gestión pública innovadora ha suscitado numerosos problemas y críticas al estimar
que la implantación de los fundamentos de la NGP tales como la adopción de métodos de gestión del sector
privado, la introducción del mercado y la competencia, la descentralización de funciones y la delegación de
poder a los agentes autónomos y la consideración del ciudadano como usuario-cliente, fueran la solución a sus
problemas (Pollit, 1993; Hughes, 2003; ONIG, 2007). Sin embargo, a pesar de las críticas y problemas comentados
anteriormente, el establecimiento de la NGP ha venido a cambiar notablemente la forma de actuación de las
distintas Administraciones Públicas, volviéndolas más transparentes, más abiertas a los ciudadanos y con mayor
flexibilidad en su gestión.
En esta dirección, es importante resaltar el impulso a la Evaluación para Resultados como herramienta de buena
gestión. Desde 1995, la OCDE ya señalaba cinco características fundamentales a desarrollar por los gobiernos para
la actual década; dos de ellas se referían a la evaluación continua de la efectividad de las políticas y reformas y al
impulso de gobernanza más participativo.
La Gestión para Resultados
La Gestión para Resultados puede definirse como el modelo que propone la administración de los recursos
públicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un período
de tiempo determinado (Makón, 2000). De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones
del Estado con relación a las políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad.
Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la gestión pública, adquiere
relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la producción pública: productos y resultados.
Los organismos públicos, responsables de una determinada producción pública utilizan insumos financieros,
humanos y materiales - asignados a través del presupuesto, para la producción de bienes y servicios (productos)
destinados a la consecución de objetivos de política pública (resultados). Los sistemas de evaluación de productos
y de resultados, consecuentemente, tienen distintas connotaciones: mientras la medición de productos puede
asociarse a un proceso continuo, al interior de las organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden
el ámbito de una institución. (Makón, op.cit).
En este sentido, el mismo autor menciona que la implantación de un sistema de evaluación generalmente
requiere una adecuación de los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la institución
y su operación diaria. Como consecuencia, suele ser necesario revisar procedimientos, rutinas operativas e
instancias de coordinación entre distintas áreas de una organización pública. Este conjunto de actividades,
conocidas usualmente como reingeniería de procesos, es el otro pilar sobre el que descansa la implantación de
este nuevo modelo de gestión. La reingeniería permite introducir cambios en las prácticas de trabajo a partir del
análisis de los procedimientos y circuitos administrativos y de rediseños que involucren mejoras de eficiencia. En
conjunto, posibilita orientar los procesos internos al logro de los productos identificados como prioritarios en los
planes estratégicos (planes de desarrollo).
En general, y la experiencia internacional al respecto así lo demuestra (ONIG, 2007), es recomendable un mayor
El Caso Baja California
19
grado de flexibilidad en la administración de los recursos disponibles (materiales, financieros y humanos) a medida
que se profundiza la implantación del modelo.
El Presupuesto Basado en Resultados y la Gestión para
Resultados en México
Después de realizar un breve repaso de las teorías contemporáneas de la administración pública revisadas en el
capítulo anterior, que enfatizan las ventajas de promover una cultura organizativa de gestión pública orientada
a resultados, en contraste con una orientación tradicionalista orientada a los procedimientos y los procesos de
gestión. Desde el punto de vista estratégico de la administración de empresas, si el resultado está en función de
la creación de mayor valor para el accionista (Moore, 1995) para la administración pública el resultado se ubicaría
en la maximización de la creación de valor público, entendiéndose como el valor creado por el Estado a través de
servicios, leyes, regulaciones y otras acciones, siendo la sociedad (o un segmento específico perteneciente a ella)
los destinatarios legítimos de los bienes y servicios públicos producidos. En una democracia, este valor es definido
en última instancia por el público como “consecuencias de un proceso de la legitimación democrática determinado
por las preferencias ciudadanas expresadas a través de una variedad de medios y reflejados a través de las decisiones
de los políticos electos”. (Kelly, Mulgan y Muers, 2002)
El camino transitado por México hacia un sistema de Gestión basada en Resultados puede dividirse en tres
períodos. El primer período, desde fines de los setenta a los noventa, estuvo caracterizado por iniciativas dispersas
y ad hoc de evaluación en sectores específicos, a menudo con el respaldo de agencias internacionales. El segundo
período, iniciado a fines de los noventa y facilitado por la apertura del sistema político, trajo consigo la formalización
de mecanismos de rendición de cuentas mediante una oleada de reformas legislativas a favor de la evaluación de
los programas gubernamentales. (Castro, et al, 2009).
La formalización, sumada a la exitosa e influyente evaluación de impacto de uno de los programas sociales
más importantes, PROGRESA/OPORTUNIDADES contribuyó a marcar el giro de la administración federal hacia la
medición del desempeño así como al establecimiento de instancias del gobierno responsables de llevar a cabo
las evaluaciones. El progreso logrado le permitió a México pasar a una tercera etapa en la que se avanza hacia la
institucionalización de la evaluación en el sector social, bajo el marco del Consejo Nacional para la Evaluación de
la Política Social (CONEVAL), iniciando la transición y consolidación del Sistema de Evaluación del Desempeño
(SED) a nivel Federal, -coordinado por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP)-, ligado a la reforma de
presupuesto público, que alinee el proceso presupuestario hacia los resultados mediante el ciclo de planeaciónprogramación-presupuestación–ejercicio-control-seguimiento-evaluación y rendición de cuentas, fortaleciendo la
planeación estratégica por resultados mediante la aplicación de la Metodología de Marco Lógico (MML), midiendo
el desempeño para evaluar los resultados y el impacto social de las políticas públicas; así como los programas
presupuestarios y la productividad de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, donde
la asignación de recursos esté en función de la evaluación de los resultados alcanzados.
20
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Los cimientos para un sistema de monitoreo y
evaluación de resultados
A partir de 1999, la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) ha realizado esfuerzos por incorporar un enfoque
de gestión orientado hacia el logro de resultados haciendo hincapié en el desarrollo y fortalecimiento de sus
funciones e instrumentos de monitoreo y evaluación (Banco Mundial, 2008). Inicialmente, este esfuerzo se
centró en la evaluación externa anual de los programas sujetos a reglas de operación. Desde 2004, se promueve la
construcción de un sistema de evaluación y monitoreo basado en resultados.
Con el SED se busca fortalecer el componente de evaluación con mediciones rigurosas del impacto de los
programas, y desarrollar un mecanismo piloto de monitoreo basado resultados. En la actualidad, la SEDESOL se
encuentra por iniciar una segunda fase del sistema bajo un nuevo modelo y con un alcance mayor, identificando
importantes desafíos transversales en el ámbito institucional, técnico-operativo y de información que permita
elevar la eficacia, eficiencia gubernamental y la calidad del gasto público.
En este contexto la Ley General de Desarrollo Social de 2003 –que creó el CONEVAL, mismo que tiene la tarea
de racionalizar el proceso de las evaluaciones-, que junto con la SHCP y la Secretaría de la Función Pública (SFP),
vigilan que todos los programas del gobierno federal establezcan con claridad sus objetivos, su funcionamiento
y su contribución en el logro de lo establecido en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2007-2012; buscando
a su vez articular la planeación, -alineación del PND y sus programas- con los objetivos estratégicos de las
dependencias y entidades con la programación del mismo en las tareas de la elaboración y autorización de
estructuras programáticas, definición de programas presupuestarios, elaboración de matriz de indicadores, así
como la generación de los indicadores estratégicos y de gestión empleando herramientas como el Modelo de
Marco Lógico y el método de Planificación Orientada por Objetivos, cuyo propósito entre otros es, estructurar los
principales elementos que componen un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los insumos previstos, las
actividades planteadas y los resultados esperados (CONEVAL).
El proceso que se implementa en la programación de los programas federales permite: la elaboración de una
matriz de indicadores de tal manera que facilita alinear el fin, propósito, componentes y actividades, así como los
objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos de cada uno de los programas presupuestarios ; el proceso
de elaboración permitirá, determinar el efecto de la planeación estratégica de las entidades y dependencias del
gobierno central, de tal manera que se convierta en una práctica permanente del Presupuesto con base a Resultados
(PbR).
Esta metodología integra instrumentos y métodos de análisis que accederá, de forma sistemática y lógica,
los objetivos de un proyecto acompañado de indicadores para el seguimiento y evaluación como medio de
comprobación y verificación con otras fuentes disponibles, plan de trabajo describiendo las actividades planeadas
a realizarse, los resultados esperados y la identificación de condiciones sine qua non (denominados también como
factores críticos de éxito). Entre los factores de la evaluación que contempla el modelo PbR se pueden encontrar: la
eficacia, eficiencia, pertinencia, viabilidad e impacto.
Lo anterior fue necesario incluirlo como requisitos para la asignación del presupuesto con base en los resultados,
entendiendo este como un conjunto de actividades que comprende la planeación, programación, presupuestación,
ejercicio, control y seguimiento, evaluación y rendición de cuentas del gasto público federal. Entre las directrices
generales que la SHCP y la SFP establecieron en marzo de 2008 definiciones para implantar el presupuesto basado
en resultados (PbR) fueron: vincular los programas presupuestarios y los objetivos estratégicos de la dependencia
y entidades con el PND y sus programas, implantar la matriz de indicadores como una herramienta de planeación
El Caso Baja California
21
estratégica para los programas presupuestarios que genere los indicadores, estratégicos y de gestión, que permitan
evaluar el logro de los resultados, mejorar la programación para la orientación a resultados e incentivar una nueva
dinámica organizacional al interior de las dependencias y entidades, vinculando las unidades y áreas responsables
de la planeación, programación, presupuesto y evaluación, con las unidades administrativas encargadas de los
programas presupuestarios (Chávez y Figueroa, 2008).
Uno de los pasos que sigue pendiente para transitar de una PbR a una verdadera Gestión para Resultados (GpR)
en México es el de establecer una dinámica organizacional orientada a resultados, que propicie la unificación
del proceso presupuestario con la conducción y ejecución de las políticas públicas y de sus programas al interior
de las dependencias y entidades, para orientar el esfuerzo institucional y el logro de los resultados, mediante la
coordinación de las unidades encargadas de la planeación, programación, presupuestación, ejecución y gestión,
seguimiento y evaluación, así como las de transparencia y rendición de cuentas7.
Sin embargo, no se puede soslayar que las principales normas que impulsaron el proceso de cambio
organizacional basado en evaluación de resultados y que definen el marco para el desarrollo de las funciones de
monitoreo y evaluación entre otras son: La Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria y la Ley de
Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental.
La Gestión para Resultados en Baja California
Al finalizar la década de los setentas, Baja California incorporó a su proceso del gasto público el presupuesto por
programas. Esta medida fue la primera acción emprendida por el Gobierno del Estado para orientar el destino de
su gasto. En adelante, las administraciones subsecuentes operaron un proceso para cumplir con las necesidades
de la ley vigente en materia de presupuesto, ejercer los recursos, cumplir con las actividades y metas establecidas
de forma oportuna, sin importar los logros o resultados. Sin embargo, en los últimos quince años los gobiernos
nacionales del orbe han estado sometidos a una serie de transformaciones como respuesta al actual entorno
global y a la exigencia de una sociedad cada vez más informada y demandante en tener una mayor influencia
en la definición de las políticas públicas. Como nunca antes, en los últimos años los gobiernos debían generar
ambientes propicios para la competitividad y el desarrollo, ser eficientes en la asignación de recursos y precisos en
la forma de atender los problemas públicos.
Adicionalmente las megatendencias fueron marcando la necesidad de los gobiernos de decidir, en interacción
con los actores sociales, los mecanismos para implantar la rendición de cuentas y transparencia en los métodos y
procesos de asignación y ejecución de los recursos públicos, mostrando de manera objetiva sus resultados. De esta
forma, el Estado tenía que asegurar un esquema apto para el proceso de esas condiciones idóneas para el desarrollo.
Sin embargo, el vetusto procedimiento para programar y presupuestar el gasto público no proveía los mejores
La implantación de la GpR en el Gobierno Federal cuenta con el respaldo y asesoría técnica del Programa de Implementación del Pilar Externo
del Plan de Acción a Mediano Plazo para la Efectividad del Desarrollo (PRODEV) que es una iniciativa del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) que abarca una serie de acciones específicas que procuran fortalecer la efectividad de los gobiernos de la región, a fin de que puedan
alcanzar mejores resultados en sus intervenciones de desarrollo. México fue uno de los países pioneros en 2005 en suscribir una Convenio Técnico para fortalecer el Sistema de Evaluación del Desempeño y del Proceso Presupuestario orientado a Resultados. Se adopta el presupuesto
por resultados con el fin de incrementar la calidad del gasto y su impacto, se retroalimenta el proceso presupuestario con los resultados de las
evaluaciones y se determina que las aportaciones federales a las entidades federativas se sujeten a indicadores de resultados y metas. A nivel
sub-nacional, se trabaja en el Distrito Federal, Yucatán, Tabasco, Baja California, Michoacán y Campeche.
7
22
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
escenarios para lograrlo, por lo que el marco institucional y estructural-organizacional evidenciaron su rigidez y
agotamiento para esta exigencia. Es entonces que hubo la necesidad de transitar de una Gestión Tradicionalista
Pública a una Gestión para Resultados. La Secretaría de Planeación y Finanzas (SPF) inició la implementación del
proyecto de Gestión para Resultados como una palanca que contribuya a optimizar el gasto público y retribuir los
resultados de desarrollo que la población bajacaliforniana exige actualmente.
Conceptualización del Modelo
Ante la falta de referentes a nivel nacional, y pasando por una etapa de realizar investigaciones, consultar a
expertos y documentarse a nivel internacional sobre las mejores prácticas en la materia, a mediados del año 2008
se inició el proceso de implementar el modelo GpR, que en sus inicios consideró siete elementos principales, tales
como: el rediseño de los procesos de planeación-programación-presupuestación; seguimiento y evaluación a través de
indicadores; actualización jurídica; diseño de normas de competencias laboral; formación de liderazgos; organización
de la estructura y la participación ciudadana.
Desarrollo del Proyecto
La idealización del proyecto llegó a un nivel conceptual de gran dimensión, definiéndolo bajo el siguiente slogan
que actualmente se mantiene: “Gestión por Resultados. Una nueva cultura. Una nueva visión”.
Debido a que el factor humano es el elemento clave e indispensable para lograr el éxito del proyecto, era
necesario fomentar un cambio de paradigmas, focalizar su atención de los servidores públicos en los resultados y
por lo tanto había que prepararlo para asumir ese cambio de visión.
En este sentido, se concibió una norma de competencia laboral del personal profesionista de la Subsecretaría de
Planeación y Presupuesto de la SPF. Con el propósito de formar un Asesor en Gestión para Resultados, que al interior
de gobierno se convirtiera en un replicador para que las instituciones públicas conocieran y adoptaran la GpR.
Paralelamente, se puso en marcha un proceso de planeación operativa para delinear los proyectos estratégicos
que materializarían al Plan Estatal de
Desarrollo 2008-2013; para tal efecto
se llevaron a cabo talleres con los
miembros del gabinete del Ejecutivo
Estatal (Secretarios de Ramo y Directores
Generales) así como con su equipo
directivo, con el propósito de determinar
escenarios
deseados
(DE-HASTA),
indicadores, metas y proyectos, como se
muestra en el siguiente esquema:
Este insumo fue fundamental para
marcar un cambio en el proceso de
programación-presupuestación del gasto
público del Ejercicio 2009, dado que sirvió
de punto de partida para dictaminar las
El Caso Baja California
23
propuestas que realizaban las dependencias y entidades y facilitó la asignación presupuestal definitiva.
Además se emprendió un rediseño de los sistemas informáticos para que desde el Sistema de la Programación
(SPOA) se costearan cada una de las metas, integrandándose al presupuesto de egresos, así como la inclusión de
sus indicadores de gestión y resultado por cada programa, logrando con ello que la programación de las acciones
y el presupuesto estuvieron vinculados desde su confección.
La planeación operativa proveyó las propuestas de indicadores para monitorear y evaluar los programas y
proyectos, por lo que había que institucionalizar las mediciones con el propósito de hacer una práctica permanente
el monitoreo y evaluación (M&E) en los programas del Gobierno Estatal.
Con esa finalidad se creó el Sistema Estatal de Indicadores (SEI) como una herramienta que provee una
homologación con una metodología específica para el desarrollo de los indicadores. Para ello, se habilitó un
área técnica encargada de proponer, instaurar, concientizar, capacitar y sistematizar el proceso de elaboración
de indicadores en todo el Gobierno Estatal, desarrollando a su vez, un sistema informático y llevando a cabo
talleres con funcionarios y líderes de proyectos responsables de desarrollar, alimentar, dar seguimiento y evaluar
los indicadores en las dependencias y entidades. Para cada programa de gobierno se identificaron los indicadores
más representativos y fueron enviados por primera vez en el Proyecto de Presupuesto de Egresos del Ejercicio
2009 al H. Congreso del Estado de Baja California, aunque legalmente todavía está pendiente una disposición que
obligue al Ejecutivo del Estado el envío de indicadores.
Durante 2009, se iniciaron acciones de actualización jurídica, para dar certeza y soporte legal al modelo a fin
de institucionalizarlo. Para tal efecto, se elaboró en coordinación con el Poder Legislativo una propuesta de ley8 en
materia de presupuesto y gasto público para tal propósito.
Asimismo, se continuó con el proceso de certificación en competencia laboral del personal profesionista de
la SPF, para lo cual se suscribió un convenio de colaboración con El Colegio de la Frontera Norte (COLEF) para
diseñar e impartir un diplomado de GpR. En conjunto, las horas invertidas en la formación e impartición de cursos
especializados en procesos de planeación, programación, seguimiento y evaluación del gasto público enfocado a
resultados, contribuyeron de manera importante al proceso de formación de competencias del personal.
Por otro lado, es importante señalar la validación ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP)
para acceder a un programa de financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) denominado:
“Fortalecimiento de la Capacidad de Gestión Pública por Resultados” destinado a cinco entidades federativas de
México que estuvieran impulsando la gestión por resultados. A partir de las primeras misiones de trabajo del BID
con el propósito de conocer el proyecto en Baja California y después de analizar detalladamente el trabajo y los
avances alcanzados de la GpR en el Gobierno del Estado, dictaminaron que se encontraba en condiciones de ser
incluido en el proyecto de financiamiento, por lo que a finales de 2009, se aprobó un acuerdo de colaboración para
financiar el proyecto a fondo perdido.
Para la elaboración del Presupuesto 2010, fue reforzado el esquema de planeación gubernamental incorporando
la Metodología de Marco Lógico, además de realizar talleres de planeación sectorial con el propósito de que las
cabezas de sector concibieran de forma conjunta con sus instituciones coordinadas el rumbo a seguir para el
próximo año y los venideros. Entre los avances en la implementación de la Gestión para Resultados destacan: la
incorporación de criterios de presupuestación basada en resultados en los Lineamientos para la Programación y
Presupuestación del gasto Público. Por ejemplo: para financiar proyectos con enfoque a resultados se determinó
En Junio de 2010, se sometió al Pleno del Congreso del Estado la iniciativa de las Leyes de Presupuesto y Ejercicio del Gasto Público del Estado
de Baja California, así como la Ley de Fiscalización Superior de los Recursos Públicos para el Estado de Baja California y sus Municipios. Estas
iniciativas incorporan elementos del Presupuesto basado en Resultados (PbR) como indicadores, metas de resultado, evaluaciones de desempeño con base en indicadores, entre otros.
8
24
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
para cada institución gubernamental que un porcentaje de su presupuesto se destinaría para la realización de
proyectos, siendo en la mayoría de los casos el 20 por ciento del presupuesto ejercido por cada institución en
el Ejercicio 2008 y el 80 por ciento restante a la operatividad. Al mismo tiempo se incluyeron en los Programas
Operativos Anuales las metas de indicadores de los diferentes programas.
Otro de los avances en la implementación fue que se iniciaron los procesos de monitoreo y evaluación del
gasto público. Para ello, se diseñaron una serie de herramientas como: las ficha de monitoreo de programas, los
estados de cuenta de la situación programática, de la situación presupuestal y de la situación de la inversión pública;
todo esto con el fin de medir objetivamente los resultados obtenidos con respecto a los previstos.
Para mediados de 2010, el modelo de Gestión por Resultados se enriquece y evoluciona a Gestión para Resultados,
incorporando elementos como: Planeación para el Desarrollo cuya finalidad es crear la visión de Estado a largo
plazo que contempla la elaboración de un plan estratégico de largo plazo, programas multianuales de inversión
pública, planeación territorial; todo con un enfoque integral y sustentable que permita la generación de polos de
desarrollo en Baja California.
También se complementa con el elemento de Gestión
Financiera que contempla un plan fiscal de mediano plazo,
análisis de riesgos y armonización contable a fin de que se
facilite contar con fondos que financien el desarrollo.
Además se plantea fomentar y construir una verdadera
Participación Ciudadana por lo que ha puesto en marcha
un rediseño de los procesos de participación ciudadana
en el Comité de Planeación para el Desarrollo del Estado
(COPLADE) reestructurando los subcomités para activar una
verdadera calidad en la representatividad de los actores
de la sociedad que aporten, validen y evalúen las políticas
públicas y establecer un esquema de Gobernanza en esta
entidad federativa.
FUENTE: SPF, 2010
El Caso Baja California
25
Segunda Parte
La GpR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
El Caso Baja California.
Contexto institucional
E
l Instituto del Deporte y la Cultura Física de Baja California (INDE), es un organismo público descentralizado,
con personalidad jurídica y patrimonio propio, tiene como objetivo general coordinar el Sistema Estatal
del Deporte9, con la participación que corresponda a las dependencias y entidades de la administración
pública y de las organizaciones del sector social y privado.
Antecedentes de la Institución
Con la creación en 1998 de la Comisión Nacional del Deporte (CONADE) como órgano desconcentrado de la
Secretaría de Educación Pública, y la promulgación en 1990 de las leyes de Fomento y Estímulo del Deporte y en
2000 la Ley General del Deporte, se asientan las bases para la conformación del Sistema Nacional del Deporte en
México.
En 1989, se crea en Baja California el Instituto de la Juventud y del Deporte (INJUDE) como organismo
administrativo desconcentrado de la Secretaría de Educación y Bienestar Social del Estado (SEBS). Es hasta el 11
de enero de 2002, cuando se aprueba y publica la creación del INDE dedicado al deporte en estas dos ramas, con
el fin de especializar la actividad del Instituto con miras a ofrecer mejores resultados en competencias regionales,
nacionales e internacionales de los equipos y delegaciones bajacalifornianos, así como ofrecer oportunidades de
desarrollo a deportistas de alto rendimiento que en otros tiempos, abandonaran el Estado por no encontrarlas.
Marco General de acción
El marco legal vigente en materia del deporte (Ley Estatal del Deporte y la Cultura Física en Baja California de 2003)
Sistema Estatal del Deporte está constituido por el conjunto de acciones, recursos y procedimientos destinados a impulsar, fomentar y desarrollar el deporte en general, en el Estado de Baja California.
9
27
establece de forma complementaria un conjunto de atribuciones para el Estado y los municipios. Mientras que la
acción del municipio se centra principalmente en impactar a la población en general como un elemento para su
desarrollo integral, el Gobierno Estatal debe coadyuvar en ello. En última instancia, ese desarrollo finalmente debe
también proyectarse a través de individuos que tienen la capacidad y la aptitud para desarrollar el deporte de alto
rendimiento. Es precisamente en este marco de acción, que el INDE ha centrado sus estrategias para el desarrollo
de la Política Estatal en Materia de Deporte.
Descripción de la metodología empleada
Este trabajo busca establecer un referente documental detallado acerca del nivel de orientación que tiene el INDE
hacia la GpR. Cabe precisar que aunque se tomaron en cuenta de forma general los ámbitos del deporte y la cultura
física, este análisis gira principalmente -de forma específica- en torno a la Política del Deporte de Alto Rendimiento.
Se utilizó, una metodología de investigación mixta que mezcla los enfoques cuantitativos (deductivo) con
herramientas de un enfoque cualitativo (inductivo). A fin de documentar y analizar las evidencias que permitan
corroborar la hipótesis planteada: que el Instituto efectúa una GpR en fase de desarrollo (donde aún no operan todos
sus elementos o no operan en toda su capacidad, adoleciendo de debilidades que pudieran impedir su buen desempeño)
para alcanzar los objetivos de su política pública, plasmados en su Plan 2020.
Como herramienta del enfoque cuantitativo, se formuló y aplicó un sólo cuestionario a toda la Institución en el
que participó todo el equipo directivo del INDE, denominado: Cuestionario de análisis de la Gestión para Resultados
para instituciones del Gobierno Estatal, que es una adaptación del instrumento aplicado por el BID al Gobierno del
Estado para la cual se tomaron como base los componentes del Modelo GpR de Baja California.
Los reactivos se organizaron con base en los siguientes componentes para establecer una relación directa
entre éste y el Modelo GpR10: Planeación para el Desarrollo, Planeación del Gasto Público, Participación Ciudadana
Organización de la Estructura, Desarrollo de Capital Humano, Ejecución de Programas, Presupuesto y Proyectos,
Monitoreo; y Evaluación de la Gestión.
Las respuestas al cuestionario se fueron contrastando con una escala de calificación según la etapa del proceso
o avance en que se encontró o se pudo demostrar.
Esta escala califica a los sistemas institucionales según la etapa del proceso en que se encuentren, de acuerdo
con los siguientes criterios.
CRITERIOS
Propuesta - Si el requisito ha sido propuesto formalmente mediante una norma legal,
decreto, ley, resolución o proyecto aprobado.
1
Iniciada - Si el requisito se encuentra implementándose en su fase inicial.
2
En desarrollo - Si el requisito se encuentra en su fase de desarrollo, es decir, aún no operan
todos sus elementos o; no operan en toda su capacidad o; adolece de problemas o debilidades que impiden su buen desempeño.
3
Implementada - Si el requisito se encuentra implementado, es decir, operando todos sus
elementos a plena capacidad, pero su desempeño aún puede mejorar.
4
Consolidada - Si el requisito se encuentra operando óptimamente, su desempeño es satisfactorio y se prevé su sostenibilidad.
5
Los componentes de Actualización Jurídica y Gestión Financiera no fueron tomados en cuenta para este trabajo.
10
28
CALIFICACIONES
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Como herramienta del enfoque cualitativo se realizaron una serie de entrevistas al personal directivo con
tópicos relativos a forma en que operan sus procesos internos; a sus experiencias como impulsores de la Política
y como líderes de proyecto, así como la aportación que cada dirección de área hace al proyecto global. Con estos
elementos, además de complementar el enfoque cuantitativo, se fueron hilando y entretejiendo los argumentos
que manifiestan el grado de orientación que tiene el INDE hacia una Gestión para Resultados.
Además se analizó el marco jurídico del INDE, documentos de planeación, los programas operativos anuales,
presupuestos de egresos, manuales administrativos así como documentación oficial relacionada la cual se detalla
en la bibliografía.
La Experiencia del INDE en la Política de Alto Rendimiento
vista desde el modelo GpR.
A continuación se detallan los hallazgos de la investigación, estructurados en cada uno de los componentes de la
GpR:
1. Planificación estratégica a largo plazo en el deporte
En el año 2002, no se contaba con un marco legal que contemplara de forma expresa la planificación estratégica
para la gestión de la política del deporte11. Las planeación de las acciones se ceñían principalmente a lo inmediato
(corto plazo).
Si bien, la Ley Estatal del Deporte y la Cultura Física le confiere al INDE la atribución de Promover y ejecutar la
Política del Deporte y la Cultura Física en el Estado, no existía un proyecto de mediano o largo plazo; en cambio sí
contaba con estructura para cubrir los programas promovidos por la federación y algunos otros por el mismo Estado,
pero éstos no operaban en todo su potencial, como tampoco un proyecto claro de desarrollo de la infraestructura
deportiva ni se tenía un proyecto para el desarrollo del deporte de alto rendimiento, lo que finalmente se reflejaba
en la posición en la Olimpiada Nacional12.
En el mismo año, el INDE -por iniciativa propia- organizó y realizó con la comunidad un ejercicio de planeación
estratégica para integrar un diagnóstico, cuyo objetivo principal fue sentar las bases para plasmar la visión,
estrategias y objetivos que configuraron la política del deporte en Baja California.
Este trabajo fue visualizado desde el principio por el equipo directivo del instituto de la siguiente forma:
“Tenemos un “n” número de posibilidades de realizar un extraordinario papel, porque falta mucho por hacer…”.
Aunque inicialmente la visión de la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento se planteó para cuatro ciclos
olímpicos, la proyección posteriormente quedó asentada para cinco ciclos (20 años) lo que le dio una característica
transexenal.
De inicio, se trabajó en la integración del diagnóstico situacional del INDE, en conjunto con especialistas en
cada actividad deportiva, evaluando la infraestructura deportiva, programas relacionados en las áreas populares
del deporte escolar y deporte asociado, además del nivel de competencia de los deportistas en el Estado. Los
principales hallazgos mostraron que la estructura del Instituto y sus procesos institucionales no eran los adecuados,
La Ley General de Cultura Física y Deporte y Ley Estatal del Deporte y la Cultura Física para el Estado de Baja California proveen el marco legal
para la planeación a largo plazo. Mientras que la Ley Estatal de Planeación vigente en ese tiempo (2001), en su Artículo 18, fracción III, establecía por definición de largo plazo la vigencia del Plan o programa por un período de seis años.
12
En el año 2002, Baja California ocupó el lugar décimo segundo en esta justa deportiva nacional.
11
El Caso Baja California
29
ni estaban ligados, ni orientados al logro de un objetivo común.
Partiendo del diagnóstico, se realizaron los primeros ejercicios de planeación, que incorporaron un
planteamiento dinámico e incluyente en el que se fuera trabajando junto con la comunidad deportiva (representada
por asociaciones, ligas y clubes deportivos), para enriquecer y orientar el análisis. También se estableció desde el
principio que todas las áreas internas del INDE estuvieran vinculadas entre sí y orientadas hacia el mismo fin.
De este ejercicio participativo se definió el objetivo general del Instituto: Lograr la excelencia deportiva a través
del fortalecimiento y consolidación de los niveles técnicos, deportivos y de competencia, de acuerdo a las necesidades y
expectativas de la sociedad y sustentado en los esfuerzos de los integrantes del Sistema Estatal del Deporte13. Con esta
plataforma, se definieron programas y proyectos para que cada una de las áreas impactara de forma directa a ese
objetivo en los siguientes 20 años.
Con un enfoque de planeación territorial del deporte, aplicando herramientas técnicas y científicas avanzadas
y con base al somatotipo14 de la población del Estado, se determinaron en qué municipios y localidades se
localizaban las características físicas idóneas de las personas para potenciar el desarrollo de una determinada
disciplina deportiva en el más alto nivel de competencia. Como ejemplo, el estudio realizado por técnicos
especializados determinó que para el desarrollo de la halterofilia se debía potenciar la inversión en infraestructura
y la focalización de los programas en el poblado Guadalupe Victoria; mientras que el box en el valle de San Quintín;
natación, básquetbol y volibol principalmente en los municipios de Tijuana y Mexicali, así como remo y canotaje
en San Felipe por mencionar algunos.
Una característica importante del trabajo realizado, fue que se establecieron logros y resultados, y éstos han
sido monitoreados y evaluados con indicadores de resultado. De esta forma, la capacitación técnica, el desarrollo
de infraestructura, el desarrollo de equipamiento, el intercambio internacional, la organización de eventos
deportivos internacionales y otros programas, han contribuido a la mejora de la calidad deportiva en el deporte
de competencia y este resultado se puede evaluar fácilmente por el lugar o posición que ocupan y han ocupado
los deportistas en los torneos.
Los principales productos de esta planeación a largo plazo fueron: establecer una cartera de programas y
proyectos ligado a un Plan de Inversión Multianual para la infraestructura y el equipamiento deportivo, donde
todos los proyectos debían identificar claramente el componente requerido de inversión pública por fases o
etapas de implementación para la gestión interna de recursos (Estado) y la Federación.
Es al final de la administración estatal 2001-2007 que con el propósito de que baja California sea “El Estado
número uno del país en el Alto Nivel de Competencia”, se integral el Plan 2020: “Cómo lograr una Medalla Olímpica”.
El documento se estructura en tres etapas. La primera (detección) lograr que jóvenes entre once y catorce años con
habilidades adecuadas se interesen en seguir un programa de alto nivel. La segunda etapa (desarrollo) establecer un
programa académico-deportivo que les permita de forma económica, con las menos distracciones posibles, trabajar
de nueve a quince sesiones por semana hasta lograr ser los mejores en el ranking nacional. En la tercera etapa se
plantea un proyecto para evolucionar, buscando mantener a los atletas en desarrollo en un nivel de competencia
Integrados por instituciones públicas de las administraciones públicas estatales, municipales así como integrantes de los sectores social y
privado en materia de deportiva.
14
En la Cineantropometría, una de las características que podemos estudiar de los seres humanos, es la forma de su cuerpo (somato tipo o bio
tipo), tiene como objetivo comprender el movimiento humano en relación con la actividad física, el desarrollo, el rendimiento y la alimentación. El hombre está definido genéticamente. No existe actividad física, dieta o cualquier otro procedimiento capaz de alterar ciertos límites
impuestos por la naturaleza. Por ejemplo, quien ha nacido con un determinado patrón genético para una estatura determinada, no conseguirá
alterar estas características básicas aunque lo intente. Se pueden variar relativamente por mecanismos de adaptación impuestos por él mismo,
como el entrenamiento. Cierto es que, la orientación, el entrenamiento y la técnica son imprescindibles, pero entre deportistas que posean las
mismas características técnicas, obtendrán mejores resultados deportivos aquellos cuyo biotipo le favorezca para la práctica de un determinado deporte, y mucho más, tratándose de ciertas modalidades deportivas o del deporte de alto rendimiento.
13
30
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
e intercambio alto, hasta lograr la madurez deportiva para tener resultado internacional. En esta etapa destaca:
establecer al grupo de trabajo ser autónomos (iniciando como en los países desarrollados mediante la localización y
detección de talentos).
El Plan 2020 propone 12 acciones fundamentales:
1. Detección permanente. Detección de talentos deportivos todo el año. Semana Estatal de la Detección. Énfasis
en alumnos de 11 a 14 años.
2. Disciplinas deportivas. Se establecen 8 disciplinas deportivas.
3. Deportistas priorizados. Dentro de las disciplinas también se priorizan los atletas y su atención.
4. Infraestructura deportiva. El desarrollo de infraestructura especial se regionaliza acorde al potencial regional.
5. Equipamiento deportivo. Proveer condiciones de desarrollo principalmente a los atletas priorizados.
6. Comisión Nacional del Deporte. Establecer condiciones para lograr el apoyo económico para el desarrollo de
atletas y selecciones en deportes priorizados.
7. Federaciones Deportivas: Propuestas a federaciones para organización de eventos y coordinar selecciones
nacionales infantiles para el intercambio y roce local.
8. Eventos Internacionales: Desarrollar competencias internacionales en deportes priorizados para atletas
locales que estén en proceso selectivo de alto nivel.
9. Unidades de Desarrollo: Creación de unidades de desarrollo del deporte con mayor autonomía para ser más
competitivas (modelos locales).
10. Vocación Deportiva Municipal: Perfil para el desarrollo deportivo por municipio o delegación municipal
(regionalización de las disciplinas deportivas).
11. Promoción Deportiva y Especialización: Concentración de entrenadores con mayor nivel en un sólo espacio,
para enriquecer conocimiento y técnica diversificada de cada atleta.
12 Imagen del Estado: Se aprovecha el impacto que tiene el deporte de alto nivel para promover a Baja California
como un Estado vanguardista, exitoso y seguro.
Planeación de la Inversión Pública para el Deporte
La acción de todo gobierno siempre ha estado acotada básicamente por dos fenómenos: lo ilimitado de las
necesidades y lo limitado de los recursos. Ante esto, una de las estrategias implementadas para la aplicación de
los programas y los recursos de inversión consistió en priorizar las disciplinas deportivas.
En México existen alrededor de 40 distintas disciplinas en la Olimpiada Nacional, de las cuales Baja California
atiende 38. El objetivo es que en el largo plazo se puedan atender en el mismo nivel e intensidad a todas ellas,
pero ante las limitantes se opta por privilegiar aquellas que de acuerdo a las evaluaciones anuales han arrojado
históricamente un mejor resultado o rendimiento.
Por otra parte, desde el nacimiento del INDE y producto de su planeación, se estableció como una prioridad el
madurar un proyecto a mediano y largo plazo para la construcción de la infraestructura y el equipamiento como
pilares para potenciar el desarrollo del deporte en el Estado. Lo argumentado en el diagnóstico, a partir de la
aportación de los integrantes del Sistema Estatal de Deporte, fue llevado también al Programa Estatal del Deporte
y la Cultura Física (2002-2007) de la siguiente forma:
El Caso Baja California
31
Conclusiones del diagnóstico de infraestructura deportiva
(Programa Estatal del Deporte y la Cultura Física 2002-2007)
• No se cuenta con infraestructura deportiva que cubra las necesidades de la población en los diferentes municipios del Estado de Baja California.
• Existen disciplinas deportivas que carecen de infraestructura para el desarrollo de sus actividades. Además, la
carencia de infraestructura (deportiva) adecuada frena el desarrollo de deportistas de alto rendimiento.
• No ha existido una coordinación adecuada de los diferentes organismos para la planeación y desarrollo en el
uso de las instalaciones deportivas.
• No ha sido priorizada de manera correcta la creación de nuevos espacios y el recurso asignado.
• No se aprecia una correlación entre los programas para el desarrollo del deporte y la infraestructura deportiva.
• Se crea infraestructura deportiva sin equipamiento, lo que obstaculiza que las instalaciones deportivas sean
aprovechadas al máximo por los deportistas.
FUENTE: Extraído del Programa Estatal del Deporte y la Cultura Física 2002-2007
Una de las líneas estratégicas de este
programa, propuso: impulsar la rehabilitación,
ampliación, adecuación y construcción de
infraestructura deportiva básica y especial para
el desarrollo de la cultura física y el deporte. Como
resultado a lograr se planteó la elaboración del
Proyecto de Infraestructura al 2007 y al 201615 y la
Creación del Centro Regional de Alto Rendimiento.
Entre los años 2002 y 2004 el INDE desarrolló
su Plan de Infraestructura Deportiva que
constituyó una respuesta a las debilidades
y oportunidades planteadas anteriormente
y han sido la plataforma para la creación de
infraestructura y el equipamiento en materia de
deporte en los últimos nueve años.
Los ejercicios de planeación operativa 2009
y 2010 posibilitaron una alineación de obras y
acciones de inversión pública con los propósitos
y las contribuciones16 del INDE a su sector,
a fin de establecer prioridades y desarrollar
los proyectos respectivos empleando la
Metodología de Marco Lógico. Mediante esta
práctica, la infraestructura deportiva no nace
por ocurrencias, sino se crea en función de; es
Se refiere al Plan de Inversión Multianual.
Durante la Planeación Sectorial cada sector administrativo de gobierno define los propósitos que deberá alcanzar en pos del cumplimiento
de los objetivos estratégicos de gobierno que tiene asignado, así como las contribuciones que cada dependencia y entidad deberán aportar.
Este plan se desarrolla con el Coordinador de Sector y los titulares de las dependencias y entidades sectorizadas. Por otra parte, durante la
Planeación Operativa se definen los Proyectos Estratégicos que harán posible lograr las contribuciones que cada dependencia y entidad deben aportar para el alcance de los objetivos estratégicos de gobierno. Este plan se desarrolla con el titular y su equipo directivo atendiendo
directrices sectoriales y transversales.
15
16
32
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
decir, se visualiza la correlación que existe entre ésta y el resultado que se busca lograr.
Otra de las ventajas de planear la inversión a mediano y largo plazo es que permite posicionar de forma
clara la Política ante instituciones y otras instancias públicas (CONADE, Cámara de Diputados). Debido a ello,
las prioridades en materia del deporte están definidas localmente, firmándose convenios con la federación para
cumplir, en primera instancia, con los objetivos de la política pública local sin detrimento de las reglas de operación
de los programas federales.
Esto ha llevado al Organismo a construir una cartera de proyectos y propuestas para gestión de recursos
financieros ante instancias, federales, estatales, municipales, iniciativa privada así como a la Cámara de Diputados
Federal. Los efectos de la planeación de la inversión práctica se ven reflejados, en primera instancia, en el nivel de
inversión pública anual en materia deportiva de los últimos diez años. En promedio se han invertido 144 millones
de pesos anuales en este rubro en el Estado.
2. Planeación del Gasto Público del INDE
En el Sector Público, muchas veces, las mejores alternativas de solución a los problemas de la sociedad, han
originado de ideas más creativas e innovadoras, suelen estancarse en prácticas rutinarias cuyos resultados de
impacto esperados han sido limitados. A la interrogante sobre qué factores lo explican, diversos estudios dentro
de la línea de la Nueva Gestión Pública apuntan a la eficacia y eficiencia de las organizaciones públicas y a sus
modelos de gestión.
El Caso Baja California
33
En la actualidad, los organismos internacionales que financian el desarrollo mundial advierten de forma
constante sobre la necesidad de lograr un mayor alineamiento entre la planificación y el presupuesto institucional
para mejorar el desempeño de las instituciones públicas. Ello constituye una condición fundamental para la
implantación de un modelo de gestión orientado a resultados, posibilitando la asignación de responsabilidades
sobre resultados que se acompaña por la correspondiente delegación de autoridad sobre el uso de los recursos.
Sin embargo, en algunos países -incluyendo el nuestro- es muy común que esto no se dé así. Existen numerosos
ejemplos sobre rupturas entre estos ámbitos de la gestión pública.
No obstante lo anterior, el mayor reto implica incitar una nueva dinámica organizacional al interior del gobierno,
vinculando las unidades y áreas responsables de la planeación-programación con las del presupuesto. A partir del
presupuesto 2009, el Gobierno Estatal, logró vincular por primera vez estos dos procesos.
El diagnóstico del deporte construido en un inicio, se convirtió en la principal fuente para abastecer de
propuestas consensuadas al Plan Estatal de Desarrollo y al Programa Sectorial de Educación17. Lo que aseguró
una coherencia entre las visiones de ambos documentos de planeación. A cada plataforma de desarrollo del
gobierno en turno, se le ha ido abonando el trozo de visión que le corresponde acorde a las condiciones sociales,
económicas y políticas vigentes.
En los planes estatales de desarrollo 2002-2007 y 2008-2013 quedaron plasmados líneas estratégicas y resultados
que proveen soporte a los proyectos del INDE en el cumplimiento de la visión, misión y objetivos planteados a
largo y mediano plazo. Dichos propósitos fueron trasladados a los programas sectoriales con resultados, metas y
responsables como lo muestra la siguiente tabla:
Prioridad
establecida en
el diagnóstico
inicial
Desarrollo del
deporte de alto
rendimiento
Línea
estratégica
Ped 2002-2007
Resultados
programa estatal
del deporte
2002-2007
Línea
estratégica
Ped 2008-2013
• Coadyuvar
en la implementación de
acciones que
permitan obtener recursos
financieros
para apoyar el
desarrollo del
deporte y los
deportistas.
• Formación del
fideicomiso de
apoyo al deporte de alto nivel.
• Establecer un
sistema de estímulos y apoyo
a la actividad
deportiva.
• Los mejores
deportistas
bajacalifornianos son
apoyados para
el desarrollo en
su disciplina
deportiva.
• Impulsar el
desarrollo
de talentos
deportivos y
del deporte de
alto nivel de
competencia.
• Creación del
centro regional
de alto rendimiento (hoy
car).
• Consolidar
instalaciones
especiales para
el desarrollo del
deporte en el car
(Actualización del
ped).
• Baja California
es un Estado
modelo en el
deporte de alto
rendimiento y la
cultura física.
FUENTE: Secretaría de Planeación y Finanzas, 2010
El Instituto del Deporte y la Cultura Física (INDE) forma parte del sector Educación.
17
34
Resultados
programa sectorial de educación
2008-2013
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Resultado a
lograr en el
plan 2020
Por lo menos
un deportista
bajacaliforniano gana
una medalla
en los juegos
olímpicos en
el año 2020.
Como se puede observar en la siguiente gráfica, la continuidad en la Política del Deporte se ha reflejado en estos
documentos de temporalidad sexenal, por lo que se identifica una secuencia entre los resultados y alcance de
cada periodo de gobierno. Además, no simplemente se retoma el proyecto, sino que el nivel de compromiso va
evolucionando para asegurar el resultado en el largo plazo.
Presupuesto basado en Resultados (PbR)
En un PbR no se concibe un programa
operativo que refleje las principales
prioridades de una institución sin un
presupuesto que exprese de forma efectiva
esas intenciones. El reto radica en lograr
esa vinculación entre el presupuesto y los
objetivos estratégicos establecidos en la
planeación.
A fin de aterrizar esos planes de
desarrollo y programas sectoriales a un nivel
más operativo, se llevaron a cabo ejercicios
de planeación y programación promovidos
por el mismo Instituto como los realizados
por iniciativa de la Secretaría de Planeación
y Finanzas para la conformación de los
Presupuestos de Egresos.
Durante estos ejercicios, se desarrollaron
los proyectos, en primera instancia, con una
metodología básica que identificaba los objetivos y productos. Posteriormente se implementó la Metodología de
Marco Lógico (MML) lo que permitiría a los líderes respaldar estas iniciativas con resultados y gestionar los recursos
necesarios para su implementación mediante metas ligadas a indicadores. Lo anterior se refleja en que al menos
el 90 por ciento de las propuestas del INDE han contado con recursos provenientes de fuentes de financiamiento
federal, estatal o municipal; o lo que es muy común, una mezcla de ellos.
La Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público del Estado de Baja California establece que el gasto
público se basará en presupuestos formulados con apoyo en programas (POA’s) que señalen objetivos, metas,
beneficios y unidades responsables de su ejecución. Sin embargo, a pesar de que la legislación vigente contempla
únicamente esos elementos operativos en la programación, el INDE tomó con seriedad los cambios propuestos
en los Lineamientos para la Programación y Presupuestación del Gasto Público de los Ejercicios Fiscales para los
Ejercicios 2009 y 201018 como se muestra en la siguiente tabla:
Dichos lineamientos incorporaron algunos cambios para promover un Presupuesto Basado en Resultados (PbR). Para el Ejercicio 2009 se
incluyeron elementos como Resultado del Programa e Indicador; ya para el 2010, con base en la Metodología de Marco Lógico (MML) se incorporaron elementos como Fin, Propósito y Meta de Indicador. Todo en el marco del proyecto de Gestión para Resultados (GpR).
18
El Caso Baja California
35
AÑO
RESULTADO A LOGRAR
(PROPÓSITO)
META
INDICADOR
Lograr elevar las capacidades
de cada deportista, aplicado
2001-2002 a las técnicas pedagógicas
– metodológicas más modernas…
Detección de los talentos deportivos e inscripción en cada
evento.
*Eventos de Detección : 2
Cantidad de Talentos Deportivos seleccionados a Nivel
Estatal *
(Indicador Operativo)
Fortalecimiento y consolidación de los niveles técnico2003-2004 deportivos y de competencia
para el logro de la excelencia
deportiva.
Realizar las detección de 2,000
prospectos y talentos deportivos
Cantidad de Talentos Deportivos Seleccionados a Nivel
Estatal* (Indicador Operativo)
Establecer el seguimiento méConsolidar el programa de
dico técnico de la pre- selecTalentos Deportivos.
2005-2007
ción y selecciones estatales
*Deportistas: 4,000
de 40 disciplinas deportivas
Mantenerse entre los pri2008-2009 meros tres lugares a nivel
nacional.
2010
Fortalecer y consolidar los
niveles técnico-deportivos y
de competencia para el logro
de la excelencia deportiva
Cantidad de Talentos Deportivos Seleccionados a Nivel
Estatal* (Indicador Operativo)
Lograr mantener una reserva
de 8,500 deportistas bajacalifornianos en el Programa de
Talentos Deportivos
Cantidad de deportistas en la
reserva del Programa Talentos
Deportivos * (Indicador Operativo) Posición en el Medallero
Nacional **
(Indicador de Resultado)
Mantener una reserva de 8,100
deportistas en el Estado con el
Programa de Desarrollo de
Talentos Deportivos
*Aumento en el número de Medallas de oro en la etapa final
de la Olimpiada Nacional **
(Indicador de Resultado)
FUENTE: Secretaría de Planeación y Finanzas, 2010
*Indicador propuesto por los Autores para efectos del análisis.
** Indicadores tomados del POA del INDE.
En el programa operativo anual (POA 2001) se plasmó el resultado a lograr en el objetivo del programa de
Desarrollo de Talentos Deportivos (Elevar las capacidades de cada deportista…). No obstante, las metas formuladas
eran de carácter operativas; es decir, no establecían un compromiso para el logro resultado y se circunscribían a
realizar una acción (Eventos de detección, realizar la detección…). Con este tipo de metas las mediciones posibles
eran demasiado operativas.
Durante el periodo comprendido entre 2001 a 2007, el proceso de aprendizaje de los servidores públicos
adscritos al INDE para programar sus actividades, se refleja en las distintas redacciones para precisar mejor los
resultados e ir afinando las metas; siendo de las pocas entidades públicas del Gobierno Estatal en transitar de un
modelo de planteamientos simbólicos -que caracteriza al sector público en México- a otro de objetivos concretos
y medibles.19
En Baja California también los organismos operadores del agua (Comisiones Estatales de Servicios Públicos) así como la Comisión Estatal del
Agua (CEA) han incorporado desde hace varios años a su gestión una serie de indicadores de desempeño ligados a sus programas operativos
y a sus proyectos.
19
36
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Para el Ejercicio Presupuestal 2008, se aprecia por primera vez un compromiso para el logro de un resultado (...
mantener una reserva de 8,500 deportistas en el Programa Desarrollo de Talentos Deportivos). Aunque el indicador
propuesto (Cantidad de deportistas en la reserva del Programa Talentos) no estaba ligado directamente al
resultado, se distinguió ya el propósito de establecer mediciones más elaboradas y que evidenciaran el logro de
la meta.
A partir del POA 2009, el programa refleja un propósito de la acción del gobierno, donde la meta establece
visiblemente un compromiso para el logro de ese propósito, lo que a su vez provocó que las posibilidades de
medición aumentaran dramáticamente en calidad y se manifestara una alineación más clara y congruente entre
el resultado, la meta y el indicador.
Los ejercicios de planeación y programación operativa desarrollados por el INDE en los últimos dos años, han
proveído los momentos y los espacios para la introversión y la reflexión de sus directivos, permitiendo cuadrar
la visión de la política del deporte en cada presupuesto de egresos, conduciendo a vez, el rumbo del equipo al
sensibilizarlos sobre la importancia de no quedarse en una gestión reactiva e imponerles el reto de ser creativos y
audaces para gestionar con base en proyectos.
Proceso presupuestario del INDE
En un PbR no se concibe un programa operativo
que refleje las principales prioridades de una
institución sin un presupuesto que exprese de
forma efectiva esas intenciones. El reto radica
en lograr esa vinculación entre el presupuesto
y los objetivos estratégicos establecidos en la
planeación. El gestionar para resultados, significa
concentrarse en los efectos deseados, y no
solamente en los insumos y procesos requeridos
para su consecución.
Es aquí donde cobran magnitud los
conceptos de gasto estratégico y gasto de
inversión por encima del gasto operativo. Los
dos primeros reciben ese calificativo porque se
analizan desde la óptica del resultado; es decir,
es el recurso financiero que se destina para la
realización de proyectos para el cumplimiento
de los objetivos y prioridades estratégicas del
gobierno; mientras que el último se refiere al presupuesto necesario para realizar principalmente las funciones o
actividades institucionales.
Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, al 2010 el INDE ha visto incrementar su presupuesto en más
del 600 por ciento desde el 2001. Este extraordinario crecimiento exige un mayor compromiso para desplegar
un proceso presupuestario que cumpla con parámetros establecidos de metas de resultado, indicadores, y
requerimientos costeados y avanzar cada vez más en el perfeccionamiento e implementación de técnicas de
costeo más precisas que permitan aumentar el control del gasto y transparentar el ejercicio de los recursos.
El Caso Baja California
37
La visión de resultados ha estado presente en los presupuestos del INDE, si se considera que en promedio, de
los años 2001 a 2009, se han ejercido en total más de 2.6 mil millones de pesos para acciones de los programas
del deporte y para la construcción y equipamiento de la infraestructura deportiva. En cuanto a la distribución del
gasto para inversión representa un 56 por ciento y el 44 restante es considerado gasto para operar los programas
(Transferencia Estatal).
Por otra parte la estructura funcional ha
tenido que crecer principalmente en relación
con la construcción de infraestructura deportiva.
Se ha transitado de 88 plazas en 2001 hasta
223 en 2010 lo que representa un crecimiento
del orden del 253 por ciento. Sin embargo este
aumento obedece principalmente al incremento
substancial en la construcción de infraestructura
deportiva, la cual demanda de personal operativo
que le dé mantenimiento a dichas instalaciones.
A pesar de ello, es de las pocas entidades con un
comportamiento inverso con relación a la mayoría
de los organismos paraestatales, donde un 25 por ciento del presupuesto es utilizado para cubrir los servicios
personales.
38
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Desarrollo de Indicadores
Si bien el INDE venía planeando y gestionando para resultados desde hace varios años, es hasta principios de 2010
cuando comienza formalmente su proceso para el desarrollo e implementación de los indicadores establecidos
en su POA. La directiva con sus respectivos equipos de trabajo identificó, validó y construyó las fichas de indicador
aplicando la metodología del Sistema Estatal de Indicadores (SEI).20 Aplicar este proceso metodológico, proveyó
confiabilidad y certeza a las mediciones para el monitoreo y evaluación de los programas dentro del Presupuesto
basado en Resultados. Se desarrollaron ocho indicadores con sus respectivas fichas técnicas; de las cuales una es
indicador de impacto y las restantes siete son indicadores que miden la gestión programática:
NOMBRE DEL INDICADOR
TIPO DE
INDICADOR 21
PROGRAMA DE GESTIÓN Y CONDUCCIÓN DE LA POLÍTICA
Número de medallas de oro obtenidas en la olimpiada nacional
Impacto
PROGRAMA DE DETECCIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROSPECTOS
Porcentaje de bajacalifornianos que participan en programas de cultura física
Porcentaje de niños detectados como talentos deportivos
Programático
PROGRAMA DE DESARROLLO DE TALENTOS DEPORTIVOS
Variación porcentual de medallas de oro obtenidas en olimpiada nacional
Programático
PROGRAMA DE ALTO NIVEL DE COMPETENCIA
Variación porcentual de participación de deportistas de alto nivel en las selecciones
nacionales
Programático
PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA
Porcentaje de equipamiento óptimo en instalaciones del deporte priorizado
Porcentaje de infraestructura deportiva especial en B.C.
Programático
FUENTE: Comité de Planeación para el Desarrollo del Estado (COPLADE), 2010
Conclusiones de los Componentes de Planeación
Elementos GpR que se identifican en estos componentes.
Planificación Estratégica en el deporte:
• Conformación de una visión del largo plazo.
• Planeación Multianual de la Inversión Pública.
Herramienta implementada en el Gobierno de Baja California que a través de un proceso sistemático recolecta información para apoyar la
toma de decisiones en la operación, seguimiento y evaluación del gobierno en una Gestión para Resultados.
20
En el SEI los indicadores están clasificados de la siguiente forma: i) Impacto: Miden un cambio en el escenario inicial o bien el efecto que las
acciones implementadas por el gobierno tienen en los grandes objetivos estratégicos del Gobierno, plasmados en el Plan Estatal de Desarrollo
(PED); ii) Programáticos (Gestión): Son mediciones asociadas al cumplimiento de objetivos de los programas institucionales. Reflejan el efecto
o resultado del cumplimiento de metas y la realización de actividades del POA y iii) Indicadores Operacionales: Permiten conocer sobre la
utilización de los recursos (humanos, financieros y técnicos) de un programa o proyecto. Mediciones internas que no tienen relación con el
PED o el POA.
21
El Caso Baja California
39
• Estrategias y objetivos para el desarrollo del deporte por Regiones del Estado (planeación territorial).
• Planes de mediano plazo (Plan Estatal de Desarrollo y Programa Especial del Deporte y la Cultura Física).
Planeación del Gasto Público del INDE:
•
•
•
•
•
•
Planeación Operativa que establece contribuciones del INDE a los objetivos Estratégicos del Gobierno.
Programas alineados a las prioridades del Sector, al PED y a los programas federales.
Inversión Pública Planeada (Cartera de programas y proyectos).
Inicio de Marco Lógico en proyectos.
Indicadores ligados a los propósitos de los Programas (PbR en Programas).
La proporción del gasto de inversión sobre el gasto corriente supera el 50 por ciento.
Aspectos que hacen falta o se pueden optimizar para apegarse mejor a una GpR.
Planeación Estratégica a largo plazo en el deporte:
• Si bien Baja California ha tenido la capacidad para desarrollar un proyecto propio para el desarrollo de
deportistas en el alto rendimiento; para la activación física de la población en general no se distingue un
proyecto similar.
• Aunque sí existen, no se distinguen con claridad estrategias diferenciadas para el apoyo a grupos
poblacionales como discapacitados y mujeres.
• El INDE puede ampliar este modelo de política pública implementado, reproduciéndolo en otras esferas
del deporte que impacten a distintos grupos de la sociedad (adultos, ancianos, etc.).
• Es un ejercicio que no está del todo concluido y formalizado mediante un proceso institucional.
• La política del deporte no está documentada en los procesos del INDE, se depende casi en totalidad del
Director General para encabezar los trabajos de planeación a largo plazo. Si el actual cuerpo directivo no
estuviera ¿Qué pasaría con la Política del Deporte de Alto Rendimiento?
• No se aprecia que la Política del Deporte de Alto Rendimiento forme parte de un ejercicio de planeación
transversal del deporte (salud, seguridad pública, desarrollo social, etcétera.).
• Aprovechar la actualización del Plan Estatal de Desarrollo para plantear la complementación y conclusión
del ejercicio de planeación estratégica a largo plazo en la Política del Deporte, incorporando también los
aspectos relativos a la cultura física.
Planeación del Gasto Público del INDE:
• No hay un responsable al 100 por ciento de las tareas de planeación, se depende de la iniciativa del
Director General para darle seguimiento a estas tareas.
• Se tiene que analizar a fondo el problema de incremento de gastos de operación o de creación de plazas
ligadas a la construcción de nuevas instalaciones deportivas, ya que es un problema estructural que
puede sofocar el gasto de inversión y revertir su tendencia positiva.
40
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
3. Participación ciudadana
En el plano nacional, la aplicación de una política pública que incida en cualquier rubro de la dinámica social de
una comunidad (economía, vivienda, salud, alimentación, educación, seguridad) es vista generalmente, no como
un resultado del análisis integral del contexto en donde se va a implementar, sino de un esfuerzo unilateral del
gobierno (política de gobierno) para solucionar una determinada problemática que afecta a los habitantes.
Partiendo que el deporte y la cultura física es un bien social al cual todos los ciudadanos tienen derecho, ¿cómo
concebir el hecho de que la comunidad de expertos en el tema no participe en la definición de la Política de Deporte? Si
se toma en cuenta que finalmente lo que se haga -o se deje de hacer- les afectará para bien o para mal: ¿por qué no
involucrarlos en la estructuración de esta Política? Las respuestas a estos cuestionamientos, llevaron al Gobierno del
Estado en 2002 a imponerse el reto de transitar de una visión tradicional en la aplicación de sus programas a otra
donde se involucrara de forma activa a la sociedad en los problemas públicos relativos al deporte.
El marco jurídico para la planeación y socialización de la Política Pública
La Ley Estatal del Deporte y La Cultura Física para el Estado de Baja California, vigente desde agosto de 199521,
establece las siguientes figuras y mecanismos para que la comunidad y el gobierno participen dentro del Sistema
Estatal del Deporte:
FIGURAS DE
PARTICIPACIÓN
PRINCIPALES ATRIBUCIONES
SE INTEGRA POR:
Consejo Estatal
del Deporte
• Servir como órgano asesor en materia
de deporte y cultura física;
• Evaluar permanentemente la práctica
del deporte y la cultura física en el Estado proponiendo las recomendaciones
que considere adecuadas para el mejor
cumplimiento de los fines de ley en la
materia.
• Presidente que será el titular del INDE;
• Un representante de cada Consejo Municipal del Deporte; un representante de las
asociaciones deportivas estatales;
• Un representante de los medios masivos
de comunicación;
• Un representante de las Universidades
que establecidas en el Estado; y un representante de la iniciativa privada.
Subcomité
Especial del
Deporte 2
• Establecer las políticas y prioridades en
materia del Deporte;
• Elaborar propuestas emanadas de foros
de consulta ciudadana, con el objeto
de que se oriente y retroalimente el
Programa Estatal del Deporte;
• Ser un foro permanente que garantice
la participación ciudadana en la toma
de decisiones en materia del deporte; y
• Vincularse y mantener una estrecha
Coordinación con los Subcomités Municipales del Deporte.
• Además del Director del INDE, representantes de:
• Cada Subcomité Municipal del Deporte;
• Dependencias y entidades de la Administración Pública Estatal que desarrollen
acciones en materia de deporte;
• Asociaciones Estatales Deportivas;
• Instituciones de educación superior;
• Medios de comunicación del área deportiva por Municipio;
• Sector empresarial por Municipio ;
• Otras instituciones del deporte a invitación expresa del Subcomité.
FUENTE: Secretaría de Planeación y Finanzas, 2010
Sin embargo fue reformada en el año 2001 y en 2003.
21
El Caso Baja California
41
En esta sintonía, la misma ley establece en su artículo sexto que dentro del marco del Sistema Estatal del
Deporte se deberá elaborar un Programa Rector22 que asegure la uniformidad y congruencia de las acciones e
instituciones que participan en el fomento de la actividad físico-deportiva, considerando la participación tanto de
los municipios y como de la sociedad en general.
Mientras que en el artículo veintidós establece que: “La organización social es uno de los objetivos de todo
gobierno ya que la sociedad debe ser su propio sustento buscando cada vez espacios democráticos de participación y
autorregulación con fundamento
en el principio de subsidiariedad,
por tanto el apoyo del Estado
al deporte asociado deberá
contemplar: I. El establecimiento
de las bases para la coordinación
con los organismos civiles
encargados
del
deporte
asociado en un marco de respeto
institucional.”
Asimismo, los ordenamientos
en materia del deporte
también establecen que existe
una estructura jerárquica de
organismos que otorgan el aval
para el desarrollo de los eventos,
nacionales e internacionales. Sin
ese aval técnico, no es posible
competir en eventos nacionales
o internacionales; para ello
debe darse una estrecha
coordinación con los clubes,
ligas, asociaciones estatales,
confederación nacional, así
como internacional para que
éstos conozcan los programas y
proyectos que se implementan
en el Estado.
Es así como la legislación
vigente ha dotado al INDE de un
marco de acción favorable para el desarrollo de una amplia colaboración sociedad-gobierno en todos los procesos
relativos a la Política Pública.
El Programa Estatal del Deporte es el instrumento rector de todas las actividades deportivas del Sistema Estatal del Deporte.
22
42
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Creación de la visión del deporte en conjunto con la comunidad
Desde un principio, se estableció que lo que se emprendiera en materia del deporte debería emanar de una suerte
de acuerdo o pacto con la sociedad. De lo contrario, se correría el riesgo de caer en lo que habitualmente sucede
con este tipo de ejercicios: el gobierno propone y dispone mientras que la sociedad valida y “recibe”, sin que
necesariamente sea lo que se espera o se requiera.
Por evitar caer en este escenario, el proceso de planeación propuesto presentaba tres elementos básicos para
el desarrollo: involucramiento participativo y dinámico, aportaciones de los grupos participantes y revisiónretroalimentación permanente; lo que a su vez posibilitó engendrar un compromiso (comittment) entre los
actores sociales y el gobierno.
El catalizador que le dio riqueza a los trabajos realizados, fue el de una participación que no se limitó
exclusivamente a los integrantes del Subcomité Especial del Deporte. Se promovió un involucramiento mucho
más amplio de los grupos de la comunidad.
El diagnóstico del deporte fue realizado en conjunto con especialistas en la actividad física deportiva del Estado.
Este trabajo fue la base para hacer los planteamientos hacia al interior del gobierno (Junta Directiva del Instituto).
Posteriormente, las evaluaciones se presentaron a los organismos deportivos de la comunidad en su ámbito de
competencia (deporte escolar, popular o municipal y asociado) para su retroalimentación buscando enriquecer y
orientar la Política.
El proceso se desarrolló en varios momentos, caracterizado por la conformación de comisiones, cada una con
un objetivo y un fin: revisar las evaluaciones, ampliarlas, mejorarlas y presentar los resultados a un pleno. Asimismo
se planteó un proyecto local -alineado a la política federal- de acuerdo a las características y necesidades propias
que sirvió de base para definir los programas municipales de acuerdo a sus particularidades y en congruencia con
la política estatal.
Para la elaboración del marco estratégico de la Política, el INDE tuvo que jugar un rol de conciliador entre los
enfoques de los diversos actores sociales, privilegiando un punto de vista más integral. Durante las reuniones de
trabajo, de carácter permanente, las comisiones integradas exponían sus avances en la complementación de los
diagnósticos, presentando a su vez las primeras propuestas de programas y proyectos.
De ese nivel de participación nacieron la visión y la misión del INDE, se bosquejaron los objetivos, estrategias y el
esbozo de un plan de inversiones con su respectiva
cartera de proyectos, dando con ello viabilidad a
la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento,
lo que permitió acceder a la generación de una
agenda pública en torno al deporte.
Rol del Subcomité Especial del Deporte en la
Política Pública
Una vez elaborado el marco estratégico de
la Política Pública del Deporte de Alto Nivel de
Competencia, la participación se centró dentro del
Subcomité Especial del Deporte para contribuir en
la integración del Plan Estatal de Desarrollo 2002-
El Caso Baja California
43
2007 y también el Programa Estatal del Deporte 20022007. El nivel de interlocución entre el gobierno y los
organismos deportivos motivó propuestas que quedaron
plasmadas para su ejecución durante ese periodo.
Durante la mecánica, se afinaron objetivos y estrategias
y se desarrollaron líneas estratégicas (marco propositivo).
La agilización en los avances de trabajo se explica por la
participación de varios integrantes del Subcomité que
estuvieron desde el inicio del proyecto, facilitando que el
consenso se diera de forma expedita. Asimismo, los casos
de divergencias suscitadas en la mesa, se resolvían por la vía
democrática.
FUENTE: COPLADE, 2010
Un factor primordial dentro de las tareas de planeación, fue neutralizar actores del Subcomité identificados
como inhibidores potenciales del proceso, involucrándolos de tal forma que terminaran por asumir alguna
responsabilidad dentro de las comisiones de trabajo (proceso de apropiación).
Del año 2002 a 2008, el promedio de asistencia de los organismos sociales a las reuniones presentó variaciones.
Mientras en unos años la asistencia promedio de todas las convocatorias fue apenas del 42 por ciento, en otros
años alcanzaron el 88 por ciento. No obstante, se mantuvo una calidad de la representatividad de la comunidad,
es decir, que a dichas reuniones asistieron los representantes de organismos sociales del deporte y/o funcionarios
de gobierno con facultad para tomar decisiones, asumir, dar seguimiento y cumplir los acuerdos tomados en las
reuniones del Subcomité.
Como lo ilustra el gráfico anterior, en el mismo periodo de tiempo, en promedio la participación social en el
Subcomité Especial del Deporte fue de 57 por ciento de dirigentes y representantes de asociaciones deportivos
en el Estado mientras que el restante 43 por ciento son representante de los tres órdenes de gobierno.
Durante el proceso de elaboración del Plan Estatal de Desarrollo (PED) 2008-2103, al menos trece líneas
estratégicas fueron incorporadas como aportaciones por parte de los organismos de la sociedad representados
en el Subcomité y trasladadas al Programa Sectorial de Educación 2008-2010. En esencia, todas las propuestas
vertidas en los procesos de consulta tienen su génesis en la sociedad. El INDE retoma esos planteamientos dándole
la viabilidad técnica.
Relación cercana y permanente con la comunidad deportiva
A medida que la Política fue cosechando sus primeros frutos, diversos organismos deportivos23 que se habían
mantenido al margen fueron sumándose al proyecto. El interés por participar en proyecto fue aumentando, lo que
originó que no fuera posible seguir manteniendo el mismo ritmo de las reuniones con todos los participantes del
Sistema Estatal del Deporte al mismo tiempo.
También el hecho de que el INDE creciera en tamaño su estructura, posibilitó que cada una las reuniones se
pudieran desagregar, y que cada una de sus direcciones asumiera un liderazgo más activo para sostener reuniones
por separado en cada especialidad, sin dejar de cuidar que existiera un encadenamiento al proyecto global.
Para referirse a la persona moral o la agrupación de personas físicas inscritas en el Registro Estatal del Deporte, cuyo objetivo es el promover,
administrar y fomentar la práctica de una o varias disciplinas deportivas o el desarrollo de actividades vinculadas con el deporte, sin ánimo de
lucro.
23
44
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
En estas reuniones se analizan y discuten específicamente el fragmento de los programas que se operan, para
posteriormente ligarlas a las de otras especialidades.
Institucionalmente se buscó mantener una presencia constante con todos los grupos que representan a la
sociedad en el deporte y la cultura física. Por ejemplo, actualmente se asiste a las reuniones de los cambios de
dirigentes de las asociaciones, asambleas, se asesora en la solución de las problemáticas internas respetando
su autonomía; también se orienta y capacita a las asociaciones clubes, ligas y entrenadores para formular sus
programas de trabajo enfocando metas, así como resultados a lograr.
De esta manera se ha logrado sostener un mayor involucramiento, presencia y cercanía del equipo directivo del
Instituto con ellos, lo que se refleja en la relación armónica y respetuosa que le permite gozar a la Política Pública
del Deporte de Alto Rendimiento de una legitimidad muy significativa.
Transformación de la participación ciudadana en torno al deporte
Al inicio de los trabajos, para construir el proyecto a largo plazo, el escenario de participación que se visualizaba
no era el idóneo; para subsanarla se tuvo que realizar un gran esfuerzo en generar credibilidad y confianza en la
ciudadanía. Para que la Política naciera legitimada, fue necesario transitar de un contexto de sociedad pasivacrítica, a otro de activa-corresponsable.
En la siguiente tabla se listan algunos aspectos que marcan el contraste en los escenarios de participación
durante los últimos nueve años:
ANTES DE CONTAR CON
POLÍTICA PÚBLICA DEL DEPORTE
DE ALTO RENDIMIENTO (2001)
A NUEVE AÑOS DE HABERSE CREADO
LA POLÍTICA PÚBLICA DEL
DEPORTE DE ALTO RENDIMIENTO (2002-2010)
• Interacción del Gobierno con las asociaciones, ligas
y clubes era inminentemente de tipo asistencial.
• Prevalecía una imposición del gobierno en las
decisiones para llevar a cabo eventos, implementar
programas, etcétera.
• La participación ciudadana era más bien selectiva.
Se invitaba a los líderes menos problemáticos o
que no inhibían el proceso o desarrollo de alguna
una actividad del Gobierno.
• No existía una diversificación de disciplinas por lo
regular participaban las mismas asociaciones.
• De forma general, los padres de familia no confiaban en el trabajo del Gobierno. No tenían motivación para involucrarse. Ya que no percibían seriedad en lo que realizaba.
• La comunidad en general no identificaba al proyecto como algo prioritario. La ciudadanía desconocía
los resultados que se lograban y no estaba al tanto
de ellos. No mostraba interés por el tema.
• Subcomité del COPLADE poco participativo y con
una proporción mayoritaria del Gobierno.
• Relación Sociedad-Gobierno se basa principalmente en el Desarrollo del Deporte.
• Organismos sociales del deporte participando en
los diagnósticos, haciendo propuestas, priorizando
programas y proyectos. Participan en las Evaluaciones de Resultados.
• Líderes “inhibidores” se han sumado al proyecto y
participan de forma activa.
• Diversificación de disciplinas generó una participación más incluyente.
• Padres de familia sumados y respaldando el desarrollo deportivo de sus hijos.
• Comunidad más identificada con el Gobierno.
Orgullosa de sus deportistas; asiste a eventos y se
interesa en conocer los resultados que se obtienen.
• Subcomité Especial del COPLADE más activo y con
equilibrio en la participación Gobierno- Sociedad.
(2002-2005)
FUENTE: Comité de Planeación para el Desarrollo del Estado (COPLADE), 2010
El Caso Baja California
45
Evaluación de resultados con la ciudadanía
No todos los procesos de participación ciudadana son iguales. En algunas iniciativas, el rol del público puede ser
una manera de proveer consultoría en forma de retroalimentación al patrocinador del proyecto. En otros casos, el
rol del público puede ser el de colaborar, aliándose con el patrocinador para abordar conjuntamente un problema
u oportunidad.
Identificar adecuadamente el rol del público y su nivel de participación conduce a la formulación de una meta
específica de participación ciudadana. De acuerdo con la Asociación Internacional para Participación Pública(AIPP)
cree que “cada nivel de participación del público y la meta que lo acompaña sugieren que se está estableciendo
un compromiso con el público. El patrocinador del proyecto se compromete a actuar para cumplir con la meta del
nivel seleccionado”; esto, según el tercer principio básico de la participación pública logrará resultados específicos,
determinados y productivos con el público a través de las etapas del proyecto24.
El cuadro siguiente muestra el ámbito de la participación ciudadana (pública), de acuerdo a la AIPP, donde las
tres últimas columnas marcan como los ámbitos deseables y óptimos el nivel de impacto público en las fases del
proyecto. En sus inicios, la construcción de proyectos en el INDE a través del proceso de participación ciudadana
pasó de gravitar desde los primeros tres ámbitos (Informar, Consultar e Involucrar) hasta incluir el cuarto (Colaborar)
al día de hoy, destacando en los planos de involucramiento y colaboración como procesos permanentes claves
que explican la consecución de metas de corto, mediano y largo plazo de la Política del Deporte en el Estado
alcanzado hasta hoy. El fortalecimiento de las relaciones INDE-ciudadanos ha incitado a estos últimos a dedicar
tiempo y esfuerzo a asuntos de interés colectivo en materia del deporte de alto rendimiento. Su contribución es
un recurso que debe ser valorizado y aprovechado.
El tercer principio básico de la participación pública efectiva está orientada por metas y objetivos. Los principios básicos se establecen como
guía para el nivel de participación que se aplicará a un proyecto o iniciativa, de acuerdo a la AIPP. Los otros dos principios son: que está basada
en valores y orientada a la decisión.
24
46
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
La información, la consulta y la participación activa han proporcionado al INDE una mejor base para la
elaboración de la política pública, lo que le ha valido convertirse en una Institución en constante aprendizaje.
Simultáneamente, ha garantizado una implementación más eficaz de dichas políticas, en la medida en que los
ciudadanos se han estado familiarizando con ellas, al participar en su elaboración y seguimiento, pero también de
manera destacada intervenir en el proceso de toma de decisiones.
Lo anterior se hace manifiesto durante los ejercicios de evaluación de resultados de la Olimpiada Nacional (ON),
en los cuales los directivos de asociaciones estatales del deporte participan activamente a través de comisiones
técnicas constituidas para tales fines. El rol de estos representantes ciudadanos radica en analizar las causas de
los éxitos y fracasos de la delegación bajacaliforniana en la ON de forma conjunta con los directivos del INDE
(esquema de participación por involucramiento); sin embargo, también contribuyen con alternativas de solución o
propuestas de ajustes que son sometidas al consenso general de los integrantes de la comisión técnica (esquema
de participación colaborativo), mismas que son presentadas para la toma de decisiones.
Vinculación con la sociedad y difusión de resultados
La Política, por su naturaleza, se concentra en el elemento más sensible de la comunidad: la familia, pero dentro de
la misma familia en los hijos, ya que está enfocado principalmente a fomentar liderazgo en los niños y jóvenes de
11 de a 19 años; situación que prácticamente mueve a todo el núcleo familiar para acompañarlos en este proceso
y es ampliamente aprobado por toda la sociedad. Esto se percibe con mayor fuerza cuando se tiene presencia
institucional en las colonias, poblados y rancherías. Lugares donde es notable el esfuerzo de las personas por
ayudar y participar en los eventos, programas o proyectos que se realizan.
El INDE se propuso acrecentar esa percepción e imagen favorable que la Política había generado en la
comunidad en general. Desde su creación como Instituto, planteó en su estructura orgánica una Unidad de
Comunicación Social cuya responsabilidad fuera difundir masivamente los programas, acciones y resultados
alcanzados. En 2007 esa área pasó a formar parte de la recién creada Dirección Promoción y Difusión, con lo que
se fortalecieron las funciones de vinculación internacional y divulgación para lograr una mayor cobertura estatal,
nacional e internacional abonando favorablemente a la proyección que se tiene actualmente.
Asimismo, existe una permanente difusión de los eventos deportivos en los que se participa, pero también de
los resultados que se logran. Para ello, se han aprovechado de los diversos medios tanto tradicionales como radio,
televisión y prensa25; como otros de más amplio alcance en términos de divulgación y respuesta inmediata con la
sociedad como las denominadas redes sociales de Internet.
Estos últimos, se convirtieron en una gran herramienta que revolucionó la forma de comunicarse e interactuar
del INDE con la ciudadanía. Cuando alguien se registra en estas páginas virtuales empieza a recibir información
referente a las competencias en proceso, sus resultados, fotografías, videos, así como demás información relativa
al deporte. Existen también otras herramientas más comunes, pero también muy efectivas entre los que se
encuentran el correo electrónico y el portal institucional (http://www.indebc.gob.mx).
Realización de conferencias de prensa, asistencia a entrevistas en radio y televisión; envío y publicación de boletines informativos; envío de
documentos de presentación de resultados de la Olimpiada Nacional; colocación de lonas, carteles, y espectaculares; entrega de trípticos,
volantes, folletos; asistencia a reuniones de organismos de la sociedad civil entre otros.
25
El Caso Baja California
47
Conclusiones del componente de Participación Ciudadana
Elementos GpR que se identifican en este componente:
• El Marco Legal vigente propicia que se dé una relación gobierno-sociedad que le asegura legitimidad a
la Política del Deporte.
• La ciudadanía ha participado en todo el ciclo de la Política (diagnóstico e identificación de problemática,
formulación de propuestas, priorización, implementación, monitoreo, evaluación y difusión).
• Se ha generado una alianza ciudadana en torno a la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
• Existe co-responsabilidad de los líderes por lo que se ha formado una agenda pública en torno al deporte.
• Los padres y la sociedad están sumados para apoyar a los niños y jóvenes deportistas en alcanzar sus
metas.
• El INDE mantiene una estrecha comunicación -personalizada- con las familias de los atletas lo que permite
una vinculación efectiva y funjan como multiplicadores de la Política.
• Se comunican los resultados (sean buenos o no) a los atletas, entrenadores y padres de familia así como de
forma masiva a la ciudadanía a través de diversos mecanismos.
• No obstante que ha existido la instrucción de atenuar la participación ciudadana institucional (del año
2005-2007 no se convocaron a reuniones de Subcomité) ésta se mantuvo y se mantiene contínua con los
organismos del deporte por fuera del Subcomité.
• La ciudadanía a través de los directivos de las asociaciones deportivas participan en la evaluación de los
resultados y contribuyen con propuestas para sustentar la toma de decisiones.
Aspectos que hacen falta o se pueden optimizar para apegarse mejor a una GpR.
• No obstante del nivel de socialización que se tiene en la Política del Deporte, ningún ciudadano
representante de los organismos del deporte en el consejo, forma parte de la Junta Directiva del INDE;
por lo que éstos no participan en la autorización de los programas de trabajo y el presupuesto. Se debiera
incluir una figura ciudadana para posibilitar un esquema de Gobernanza.
• Aunque de forma generalizada prevalece el consenso; existen todavía algunos actores que no participan
en la Política que se encuentran frenando el desarrollo de algunas disciplinas deportivas (beisbol).
• Aunque el Subcomité del Deporte es uno de los más activos y participativos desde que se creó la Política
Pública; éste no ha sesionado con regularidad únicamente se ha reunido para realizar tareas de planeación,
pero no ha habido reuniones de seguimiento de los programas (subcomité espasmódico). Se debe
analizar una reestructuración del Subcomité para sintonizarlo con el nuevo modelo que implementará
el COPLADE. La participación Ciudadana en el Subcomité del COPLADE, se utiliza para darle validez
institucional a los consensos logrados fuera del Subcomité.
48
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
4. Organización alineada a los resultados
La Política Pública fue planteada para el logro de
resultados en el corto, mediano y largo plazo, por
lo que la estructura organizacional del INDE se
concibió en esa misma lógica para ir evolucionando
por etapas y a la par de los logros presentados26.
En esos albores, las direcciones del INDE se
caracterizaban por contar con áreas cuyos tamaños
se adaptaban a una realidad presupuestaria
acotada donde el crecimiento de las plazas y los
recursos financieros estaban condicionados a
cumplir con las metas planteadas.
Para algunas de ellas, realizar funciones,
como el desarrollo de talentos, se apeló al uso
de las instalaciones deportivas municipales
mientras se maduraban las condiciones para
crear infraestructura deportiva especializada
en todo el Estado. El reto en un inicio fue no
cargar el presupuesto para el pago de sueldos y
privilegiar así la inversión en la construcción de
FUENTE: Secretaría de Planeación y Finanzas, 2010
infraestructura y equipamiento deportivo.
A medida que las metas de los programas se fueron alcanzando, en algunos casos con éxito27 paralelamente
se empezaron a desarrollar nuevos proyectos que suministraron viabilidad al crecimiento de éstas áreas a fin
de fortalecer procesos que habían operado de forma básica. Asimismo, se fue sustentando la creación de otras
áreas y reestructurando las ya existentes, guardando una alineación con la política federal en la materia (leyes
y programas), complementándose con atribuciones conferidas en los ordenamientos jurídicos estatales y en
consenso con la sociedad organizada.
Lo anterior, se aprecia con mayor claridad con la creación de las direcciones de Desarrollo de la Cultura Física
(actualmente llamada Detección de Talentos), de Desarrollo del Deporte, así como la de Alto Nivel de Competencia
respaldadas en las necesidades más sentidas por la comunidad deportiva que se plasmaron en el diagnóstico
durante la etapa de planeación a largo plazo y retomadas como una prioridad en la planeación sectorial.
De manera relevante destaca el caso de la Dirección de Detección de Talentos, que surge de la necesidad de
adoptar un rol más activo en la búsqueda de deportistas, concluyendo que no era factible sostener el nivel de
crecimiento en las disciplinas solamente con aquellos prospectos que se acercaban por su interés o por tener
recursos económicos que le permitieran practicar un deporte en el nivel competitivo. En ese contexto el proceso
de detección se masificó a toda la población otorgándole al programa un sentido más social.
Lo anterior se puede apreciar en la primera estructura aprobada en su Reglamento Interno de 2001, inicia sobre un cuadro de operación
básica que daba cobertura a las principales atribuciones conferidas en la norma
27
Por ejemplo. En 2002, de estar en el décimo segundo (12º) lugar a nivel nacional en el medallero de la Olimpiada Nacional se logró el año
2007 el tercer (3º) lugar.
26
El Caso Baja California
49
Por otra parte, la creación de la Dirección de Promoción e Imagen tuvo un inicio un tanto distinto, pero
interesante. Los frutos cosechados, la construcción del Centro de Alto Rendimiento en Tijuana –cuya primera piedra
se puso en 2003 empezando a operar en noviembre de 2004-, así como la organización de eventos deportivos
de carácter regional, nacional e internacional en el Estado, catapultaron un efecto positivo de aceptación en la
opinión pública sobre el manejo de la política del deporte.
Como en pocas ocasiones, se había generado con la ciudadanía una identidad e interés en torno al mismo
tema, evidenciando la necesidad de implementar una estrategia bien ejecutada para informar a la comunidad
y mantener esta sinergia, contribuyendo también el hecho de que el tema del deporte se utilizara como una
estrategia de seguridad para promover una imagen positiva del Estado a nivel nacional e internacional.
Comparando la estructura organizacional aprobada en el reglamento interior el año 2001 con la estructura
funcional actual, se puede constatar que ésta ha variado significativamente. Con la supresión de la Subdirección
General y las delegaciones de Tijuana y Playas de Rosarito, así como la creación de las otras direcciones que
tuvieron a bien reforzar áreas prioritarias; la estructura organizacional se observa de tipo más horizontal. (Ver el
siguiente esquema)
FUENTE: Secretaría de Planeación y Finanzas, 2010
50
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Procesos orientados a resultados
Una de las ventajas de implementar la GpR en una organización, y más aún en sus procesos, es que establece con
mayor claridad los productos y los servicios que éstos deben de generar y sobre todo la calidad con la que deben
llegar a sus beneficiarios o usuarios finales.
FUENTE: Secretaría de Planeación y Finanzas, 2010.
En este aspecto, los procesos que implementa el INDE se orientan a identificar o detectar en las masas (deporte
popular, deporte estudiantil, activación física y clase de educación física) a niños y jóvenes que por sus características
somatotípicas se pueden considerar prospectos; una vez instruidos se convierten en talentos deportivos y de ese
nivel transitan a otra de mayor rigor de entrenamiento y preparación para convertirse en un atleta de alto nivel de
competencia; todo sustentado en un plan de inversión en infraestructura y equipamiento deportivo en todas las
fases de formación de los atletas.
Es precisamente en el proceso de detección donde radica una de sus principales fortalezas del Organismo.
De esta forma no solamente sus procesos sustantivos28 establecen el resultado, sino que también se encuentran
estrechamente vinculados, donde el producto final de uno, es el insumo del siguiente, ordenados de acuerdo a
Los procesos son: i). Detección de talentos deportivos, ii) Desarrollo de talentos deportivos y iii) Alto Nivel de competencia.
28
El Caso Baja California
51
una lógica secuencial muy sencilla que en su conjunto dan como un resultado final: impacto en la comunidad,
medallas y campeonatos nacionales e internacionales obtenidos.
Calidad en los procesos
En materia del deporte y cultura física, existen infinidad de referencias en todo el mundo que constituyen una
pauta para orientar los procesos y productos que éstos generan y que sean de calidad superior. Dichas prácticas se
reflejan en un universo de manuales, protocolos o normas para todos los ámbitos relacionados con esta actividad.
Como una práctica de mejora interna, el Organismo ha implementado una gran cantidad de cambios a varios
de sus procesos para corregir debilidades en su operación; algunas han surgido de retomar prácticas exitosas o
tendencias internacionales en otras partes del mundo adaptadas al entorno del deporte en Baja California. Varias
otras han sido innovaciones que sirven como un ejemplo digno de replicar en otros lares.
Todas las modificaciones implementadas obedecen a la necesidad de mejorar el rendimiento de los muchachos.
A continuación se enlistan algunas de estas adecuaciones:
DIRECCIÓN
PROCESO
MEJORA IMPLEMENTADA
•
•
•
•
Programa de detección de talentos permanente en escuelas y colonias.
Semana de Detección en las escuelas.
Encuentro de talentos.
Selección de prospectos a talentos con base a características somatotípicas. (Regionalización del deporte).
Detección de
Talentos
Detección
de talentos
deportivos
Desarrollo del
Deporte
Desarrollo
de talentos
deportivos
• Incorporación de planeación, monitoreo y evaluación de entrenadores y
deportistas con visitas metodológicas.
• Adaptación del proceso metodológico de entrenamiento de otros países
a Baja California (Cuba).
Alto Nivel de
Competencia
• Organización de competencias deportivas nacionales e internacionales.
• Asistencia a campamentos internacionales.
• Fomento de una cultura del alto nivel de competencia en deportes no
tradicionales.
• Centro de Alto Rendimiento (único en su tipo en Latinoamérica).
• Implementación de transporte para que deportistas del Estado acudan al
CAR (Regionalización de los beneficios).
Difusión de
los programas
y resultados
• Creación de la imagen Baja para identificar todo lo relativo a la Política del
Deporte en el Estado.
• Promoción a través de internet (portales institucionales y redes sociales),
revistas, videos, fotografías.
• Establecimiento de convenios con organismos deportivos internacionales
para el intercambio de conocimientos y experiencias.
Dirección de
Alto Nivel de
Competencia
Dirección de
Promoción e
Imagen
Dirección de
Inversión púinfraestructura blica depordeportiva
tiva
• Regionalización de la Infraestructura deportiva de acuerdo a las disciplinas.
• Seguimiento y contacto directo con los proyectistas para asegurar la calidad e integralidad de los proyectos de infraestructura.
Dirección Administrativa
• Implementación del pago electrónico de becas a deportistas
Egreso
FUENTE: Secretaría de Planeación y Finanzas, 2010.
52
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Un ejemplo concreto del efecto de algunas mejoras implementadas en los procesos se encuentra en la
Dirección de Infraestructura Deportiva, donde cualquier desfase en la contratación o ejecución de las obras,
repercute directamente en los deportistas. Desde el ejercicio fiscal anterior (2009) se gestionó de forma exitosa
entre la Coordinación del Sector Educativo la modificación al proceso de contratación, para que sea el personal de
la dirección de infraestructura quien directamente esté en contacto con los proyectistas, a fin de cuidar al detalle
todos los aspectos relativos a los proyectos de inversión y evitar así costos adicionales por ajustes posteriores.
De este modo, de ser necesario realizar modificaciones al proyecto original, se disertan sin intermediarios, lo que
maximiza los tiempos de respuesta y asegura la calidad e integralidad del producto.
Derivado de este tipo de ajustes internos, conjugado con una mayor capacitación y coordinación han logrado
mejorar la práctica del proceso dentro la dirección, reflejándose en los últimos resultados del Índice de Eficiencia
en la Inversión Pública del INDE29:
Asimismo la calidad en algunos procesos de las direcciones de Alto Nivel de Competencia y de Desarrollo del
Deporte les ha valido obtener certificaciones por parte organismos internacionales, tal es el caso de:
• Procesos del Centro de Desarrollo Regional de Voleibol, los cuales cuentan con certificación por parte
de la Confederación de Voleibol para Norte, Centroamérica y el Caribe (NORCECA), así como un amplio
reconocimiento como centro internacional por parte de la Federación Internacional de Voleibol (FIDVB).
• Cuerpo técnico conformado por entrenadores y auxiliares del Sistema Estatal del Deporte que participan en
la Olimpiada Nacional certificados en el Sistema de Capacitación y Certificación para (SICCED) de la Comisión
Nacional del Deporte (CONADE) de acuerdo a los niveles establecidos para cada disciplina deportiva.
• Personal adscrito a las áreas de alimentos del CAR certificados por el Comité Olímpico Mexicano (COM).
• Salvavidas de los complejos acuáticos certificados por las áreas de Protección Civil Municipal.
• Personal que brinda mantenimiento a las albercas de los complejos acuáticos de las ciudades de Tijuana
y Mexicali certificados por la NSPF (National Swimming Pool Foundation).
En 2009, la Secretaría de Planeación y Finanzas implementó dentro del SEI, un Subsistema de Indicadores de los Procesos de Inversión Pública. Estos 14 indicadores miden el avance en montos y en número de obras la aprobación, contratación y la ejecución de la inversión. Con estos
indicadores se conforma el Índice la inversión Pública del Estado.
29
El Caso Baja California
53
Instalaciones físicas propicias para el logro de resultados
Para establecerse como una Institución de clase mundial deberá ser congruente también con la imagen física de
sus instalaciones. En este sentido, el INDE posee instalaciones físicas de reciente construcción en Mexicali y Tijuana
que albergan al 95 por ciento de la estructura administrativa. Estos edificios fueron diseñados con espacios y
mobiliario modernos y funcionales que permiten desempeñar su labor de forma cómoda a quienes ahí prestan
sus servicios, apreciándose también un esfuerzo arquitectónico que aprovecha la iluminación natural así como las
condiciones climáticas.
Del mismo modo, las instalaciones deportivas en Baja California han ido ganando un lugar y prestigio a nivel
nacional e internacional, tanto en atractivo visual como en sus características técnicas, lo que les ha valido tener
el aval de federaciones internacionales para ser sede de competencias internacionales (como se mencionó
anteriormente) en las disciplinas de tae-kwon doe, natación, clavados, voleibol por mencionar algunas. Por
ejemplo, el CAR está certificado por el Comité Olímpico Mexicano (COM), siendo además la única instalación
deportiva -en su tipo- en el país que cuenta con certificaciones y reconocimientos de carácter internacional.
La calidad que distingue a sus instalaciones está basada en que se procura no solamente en cumplir con los
requerimientos establecidos por los organismos normativos del deporte a nivel nacional. Se recurre también de
forma frecuente a la asesoría de especialistas en cada disciplina y en otras ocasiones se realizan visitas por parte
del personal a otros lugares dentro y fuera del país para conocer directamente las edificaciones, ajustándolas a las
necesidades locales.
Conclusiones del componente de Organización de la Estructura
Elementos GpR que se identifican en este componente:
• Estructura organizacional creada paulatinamente en función de los resultados.
• Predomina generalmente una estructura organizacional de tipo horizontal (1 director general con 6
directores de área)
• Los procesos sustantivos se encuentran vinculados y comparten una misma visión de resultados e
identifican claramente los productos o servicios que se deben generar.
• Adaptación constante de procesos retomando y replicando referencias nacionales e internacionales
(benchmarking).
Aspectos que hacen falta o se pueden optimizar para apegarse mejor a una GpR.
• Si bien el INDE cuenta con un marco legal para el desarrollo de sus atribuciones, éste no se encuentra
actualizado. Existen áreas no sustentadas en el reglamento vigente. Lo que da como resultado el contar
con un organigrama legal y otro funcional.
• Se requiere definir en las unidades administrativas las atribuciones hacia los resultados.
• En algunas áreas la estructura organizacional es vertical (Ej. dentro de la Dirección de Alto Nivel de
Competencia se encuentra una Dirección del Deporte Escolarizado de la cual depende una Coordinación
Operativa).
• Es necesario realizar una homologación de sueldos con base a las responsabilidades de cada puesto.
54
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
• La entidad cuenta con manuales administrativos necesarios para regular su actividad interna, que
requieren ser actualizados con enfoque a la Gestión para Resultados y a su estructura organizacional
actual.
• Para los puestos directivos no se tienen definidas normas de competencia laboral. Sólo se cuenta
con manual de organización (no actualizado) que contempla descripciones de puestos, funciones,
habilidades y destrezas necesarias. Se sugiere analizar la viabilidad de generar normas para los Gestores
para Resultados en el INDE.
• Es necesario continuar con la consolidación de los sistemas informáticos y la integración de bases de
datos en los procesos y procedimientos relativos a la reserva deportiva del Estado, detección de talentos,
así como censo de instalaciones deportivas a fin de contar con información en tiempo real para tener una
visión integral de los servicios que brinda el Instituto.
5. Liderazgo para resultados
La clave de un liderazgo en una GpR se centra en encontrar y aplicar una fórmula precisa para lograr, en propios y
extraños, una adopción de objetivos institucionales que conduzca al logro de los resultados. Si esto se expresara
en términos deportivos, de poco servirá tener las jugadas bien planeadas y la cancha lista, si el entrenador y sus
jugadores no son capaces de reflejarlo en el marcador final.
Si se habla de asumir un liderazgo en la Política, el INDE no se ha limitado. Se han emprendido proyectos
amplios, masivos y de gran impacto. Pero los inicios fueron un verdadero desafío. Con la inercia de una gestión
tradicional, a la estructura administrativa estatal le resultaba complejo entender o tratar traducir la propuesta
innovadora30 de este organismo.
Dado que el apoyo financiero a los proyectos estuvieron condicionados a los resultados, iniciaron con lo que
se tenía a la mano, algunas veces sin recursos, pero siempre con aliados. Ahí es donde la capacidad de gestión
cobró mayor relevancia. Las propuestas hicieron eco en la federación, un socio natural. Muchas iniciativas exitosas
nacieron paralelamente con proyectos similares de la Comisión Nacional del Deporte (CONADE).
Asimismo, como la visión estaba planteada a largo plazo, se tuvo especial cuidado en definir con claridad la
temporalidad a fin de evitar que la comunidad percibiera que los beneficios se reflejarían también al final de los
veinte años. Para ello, se plantearon los programas y proyectos reflejando los beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Fue una forma de ir sumando adeptos hasta lograr un apoyo generalizado de la comunidad deportiva y del
Gobierno Estatal.
Liderazgo interno y compromiso para el logro de resultados
El primer paso para asumir el liderazgo en la Política del Deporte de Alto Rendimiento en el Estado tuvo que iniciar
en casa. Si se quería llegar a ser un organismo líder, su estructura directiva debía estar integrada por personas con
capacidad, experiencia y reconocimiento en sus áreas de especialidad, que sorteara así la curva del aprendizaje y
que además le diera mayor viabilidad de éxito a los proyectos.
El equipo que integra el Instituto ha tomado con seriedad el rol establecido en los ordenamientos jurídicos.
En este punto es de destacar que el recurso humano que forma parte de la estructura del INDE es un factor clave
En 2002, Baja California no contaba como referente a entidades que gestionaran para resultados (la mayoría lo hacía por actividades o acciones).
30
El Caso Baja California
55
que lo sitúa a la vanguardia de las demás entidades y dependencias de la administración pública estatal de Baja
California, al ubicarse como un organismo eminentemente técnico del deporte con profesionales de su función.
Al analizar el manual de organización (2007) los perfiles requeridos para los puestos directivos -dependiendo del
puesto y la función-, incluyen una trayectoria profesional que va de los tres a los diez años, así como estudios de
licenciatura, especialización y posgrado según sea la responsabilidad a desempeñar. En la actualidad, de los siete
titulares de áreas principales; cinco cuentan con posgrado y el resto han tomado diversos diplomados. En resumen
se trata de contar un equipo no improvisado con capacidad de conducir los proyectos y procurar los resultados31.
Al cuerpo directivo del INDE los une principalmente una identidad en torno al proyecto, primero como expertos
del tema y luego como servidores públicos. La mayoría de ellos han colaborado juntos desde hace 13 años, aún
desde otras instancias de gobierno o bien desde la sociedad civil. Esto le ha dado al proyecto una continuidad muy
saludable.
Una misma sinergia en torno a la visión, ha descendido de los niveles ejecutivos a los niveles más operativos.
En general, quienes colaboran en cada una de las direcciones identifican la actividad que realizan con un sentido
de logro. Como todos tienen una participación activa, les queda claro hacia donde se quiere llegar y los pasos
a seguir para alcanzar el gran objetivo y los objetivos intermedios a los que ellos contribuyen. Por ejemplo, el
personal que da mantenimiento a instalaciones está consciente del efecto que su labor tiene para que los niños y
jóvenes puedan entrenar y competir en los mejores entornos; o bien para el desarrollo del cualquier competencia
deportiva.
Por las características y dinámica de trabajo, se dedican al cien por ciento a la Institución laborando hasta los
fines de semana, aprovechando que los deportistas no van a la escuela en esos días; incluso, en su tiempo libre,
el personal porta la camiseta de la Institución, lo que habla de un sentido de pertenencia arraigado. Una práctica
que se ha vuelto muy común es el que se detecte en la calle o en cualquier sitio -fuera de la jornada de trabajo-,
a jóvenes con características físicas idóneas para la práctica de alguna disciplina deportiva para canalizarlo con los
especialistas en detección de talentos.
Cambios de mentalidad para el liderazgo
El INDE tiene claro su compromiso con la sociedad y con los padres de familia para formar en primera instancia, a
jóvenes deportistas exitosos que se convertirán después en líderes de sus comunidades. Sin embargo, las acciones
para formar un capital humano que piense y actúe de forma distinta, con iniciativa propia y que además sea capaz
de hacer que las cosas sucedan, no se ha quedado solamente en ese nivel. Se ha ido filtrando a la base misma de
la pirámide; es decir maestros, entrenadores y dirigentes del deporte popular y deporte estudiantil.
Para ello, se preparan y transitan por todos los filtros de calidad instruyendo a los niños y jóvenes desde que son
detectados, hasta convertirlos en la élite del deporte bajacaliforniano. En el proceso de detección se compite por
llegar a ser prospectos para posteriormente trabajar con perseverancia para llegar ser un talento. Ya en la fase de
desarrollo se tiene que demostrar que se está listo para dar el siguiente paso: el alto nivel de competencia.
Posteriormente, deberán pasar una fase de consolidación: llegar primero, correr más rápido, pegar más duro y
todo aquello que los haga destacar de los demás. Se trata pues, de enraizar en la conciencia de los entrenadores,
los deportistas y en sus familias, una mentalidad de líder, donde la premisa de competencia es para ganar y
El progreso y consolidación del proyecto ha estado flanqueado por el ascenso de sus directivos, quienes han alcanzado una reputación y un
lugar en las esferas que rigen el deporte en el mundo. Hoy en día, por lo menos cuatro de ellos son directivos o técnicos de organismos en el
país y/o fuera de él.
31
56
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
para asegurar que los mejores y los que tengan posibilidades de éxito en las justas nacionales e internacionales,
representarán a su Estado.
Amén de lo anterior, con los organismos de la sociedad (clubes, ligas y asociaciones), se indujo a que
establecieran sus programas de trabajo con elementos mínimos que posibilitaran monitorear, evaluar e informar
resultados a sus afiliados y al Estado. Lo que ha ido permitiendo tener mayor certidumbre sobre el efecto que
tienen los recursos financieros con los que se les apoya.
Principales vertientes en las que el INDE ha basado su liderazgo:
La apuesta del organismo para destacar a Baja California como líder en el deporte se basa principalmente en
afianzar los siguientes cuatro aspectos:
• Detección de Talentos. Representa el proyecto emblemático32 de este gobierno. Para los países líderes a
nivel mundial en el deporte, este aspecto es considerado como una obligación o requisito fundamental.
En Baja California no se tenía un programa formal hasta el 2008, cuando se empieza a gestionar recursos
para implementarlo, siendo el primer Estado en tener un programa formal de detección de talentos
basado en el deporte escolar y popular. Aunque ya existen en otros estados, ninguno lo implementa de
forma tan completa.
• Infraestructura Deportiva de Alto Nivel. Se considera la base de todos los programas deportivos.
En lo concerniente al indicador de infraestructura deportiva, de estar ubicados en 2001 en el lugar
vigésimosexto a nivel nacional, en menos de diez años, se ha avanzado al lugar décimo. La construcción
del Centro de Alto Rendimiento (CAR) y otra infraestructura especializada, permitió que el Estado
creciera rápidamente en el alto nivel de competencia33; las instalaciones deportivas se han ido ganando
un lugar y prestigio a nivel nacional e internacional no simplemente por ser atractivas a la vista; lo son
principalmente por sus características técnicas que las posicionan entre las mejores del país y les han
permitido tener el aval de federaciones internacionales para ser sede de competencias internacionales.
Actualmente el CAR es el único centro en su tipo certificado en el país por el Comité Olímpico
Mexicano además del reconocimiento de la Confederación Deportiva Mexicana y la CONADE, asimismo
tiene reconocimiento por federaciones internacionales como la de natación, voleibol entre otros. Ha
servido como modelo para otros estados como Sinaloa, Veracruz, Michoacán, Sonora, Nuevo León y
además constantemente ha recibido a funcionarios del deporte de países como Guatemala, Argentina,
Perú, República Dominicana, Puerto Rico, Corea del Sur, Cuba, Francia, China y España para conocer las
instalaciones y solicitar asesoría.
• Eventos Internacionales. Proyección Nacional e Internacional. El Estado es considerado a nivel nacional
e internacional como una sede muy completa por la calidad y vanguardia de sus instalaciones y por
su amplia capacidad de organización. Lo anterior, le ha valido a Baja California ocupar un escenario
importante en las justas deportivas, cuyos eventos han tenido dos propósitos fundamentales:
• En el aspecto deportivo, los eventos permiten a los talentos locales a participar y autoevaluar el
nivel que se tiene en una determinada disciplina, que sus entrenadores se capaciten y puedan
formar parte de una federación. Asimismo han venido también a fomentar y enriquecer la calidad
En periodo de gobierno estatal comprendido del 2001 al 2007 fue el de Alto Rendimiento Deportivo.
En el CAR convergen 18 de las 40 disciplinas deportivas olímpicas existentes en México.
32
33
El Caso Baja California
57
de la infraestructura especializada catapultando las opciones para competir y ganar las sedes de
eventos deportivos de clase mundial. Todo esto ha valido que se tenga un liderazgo en disciplinas
deportivas tales como natación, volibol, taekwondo, tiro con arco, boxeo, remo y halterofilia.
• En el aspecto de promoción turística y económica se ha procurado que éstos produzcan
externalidades positivas antes, durante y después en la comunidad-sede, así como difundir una
imagen positiva y limpia del Estado y de los deportistas bajacalifornianos.
• Capacitación e intercambio internacional. Diseñado como una estrategia de vinculación para aprender
con los mejores y desarrollar capital humano local. Uno de los factores de freno que se detectaron en el
diagnóstico para formar a deportistas de alto nivel, es la limitada oferta en el número de entrenadores
especializados en el Estado34. En 2003, el INDE presenta la propuesta a la Universidad Autónoma de Baja
California (UABC) para la creación de la Escuela de Deportes que en la actualidad alberga a más de dos mil
alumnos y muchos de sus egresados trabajan en los programas de la Institución. Además se estableció
que entrenadores y metodólogos extranjeros al servicio del INDE y de igual manera entrenadores y
especialistas del Instituto, capaciten a entrenadores mexicanos de las universidades locales, lo que
asegura a estos últimos, un intercambio de experiencias y conocimientos para su perfeccionamiento.
A la par de la construcción de instalaciones de alto nivel como el CAR, el personal se dio a la terea de investigar
a países que contaran con programas con los que Baja California podría establecer una relación de intercambio
deportivo y de capacitación técnica. Esto también ha permitido que técnicos de la Institución cursen y obtengan
capacitaciones, certificaciones y posgrado en instituciones extranjeras. Baja California es uno de los pocos estados
de México que tiene una relación directa con organismos internacionales del deporte35. Desde que se dio inicio
con estos convenios, más de 5 mil talentos deportivos o prospectos, han recibido formación técnica, táctica y roce
dentro y fuera del país y se ha recibido a 380 selecciones nacionales e internacionales.
Conclusiones del componente Liderazgo para Resultados.
Elementos GpR que se identifican en este componente:
• La mayor parte del personal técnico cuenta con formación especializada: estudios profesionales,
capacitaciones específicas o bien certificaciones por parte de organismos del deporte.
• Los líderes de los procesos principales (programas y proyectos) cuentan con amplia preparación,
experiencia y trayectoria. Son especialistas en lo que hacen.
• Se ha promovido e inducido a los organismos de la sociedad que participan en el deporte a un cambio
de mentalidad para formular sus programas y alinearlos a los objetivos resultados de la Política Pública del
Deporte de Alto Rendimiento.
• Por su naturaleza especializada se tiene contacto con instituciones académicas a nivel estatal, nacional
e internacional quienes le dan sustento técnico-científico a varios programas y proyectos del INDE. La
creación de la Escuela de Deportes en la UABC es un producto que afirma la apropiación de la Política
Pública por parte de instituciones académicas.
Considerando que se manejan alrededor de 40 disciplinas olímpicas, de esas cada deporte tiene entre 4 y 8 categorías en rama femenil y
varonil. Por lo que se cuenta con un abanico extenso de selecciones, a las cuales se debe atender con entrenadores y metodólogos.
35
A partir del 2002 se tienen convenios firmados con China, Cuba, España, Corea del Sur, Alemania, República Dominicana y Estados Unidos;
además se han tenido convenios temporales con Brasil.
34
58
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
• En la UABC ya se forman localmente profesionales del deporte que aseguran una sustentabilidad al
proyecto.
• La realización de eventos de clase mundial y la firma de convenios con federaciones internacionales han
llevado al Organismo a consolidarse como líder dentro y fuera del país.
Aspectos que hacen falta o se pueden optimizar para apegarse mejor a una GpR.
• Para los puestos directivos (líderes de programas y proyectos) no se tienen definidas normas de
competencia laboral. Sólo se cuenta con manual de organización (no actualizado) que contempla
descripciones de puestos, funciones, habilidades y destrezas necesarias.
• Aunque en general no es así, a algunos líderes de programas y proyectos del INDE, les cuesta trabajo
abstraerse de la operatividad para dedicar más tiempo a los procesos de planeación, monitoreo y
evaluación. Su operatividad debe ser mayormente orientada hacia los resultados planeados.
6. Ejecución de programas, proyectos y presupuesto
Todas las visiones, estrategias y objetivos que se conciban en los horizontes de la planeación, deben de tocar tierra
en algún momento para poder ser traducidos en beneficios directos a la comunidad. De no ser así, los esfuerzos
para desarrollar el deporte podrían ser un tanto menos que infructuosos. Al respecto, desde sus inicios en el 2002,
el INDE se fue caracterizando por diseñar sus programas con proyectos sustentados técnicamente.
Desarrollo, Gestión y Administración de Programas y Proyectos
Respaldar los programas y proyectos validados con la ciudadanía y emanados de un proceso de planeación, se ha
convertido en una herramienta muy fructífera para captar recursos financieros y socios dentro y fuera del Estado.
Hoy por hoy, varias de las propuestas de la Institución se han tomado como modelo a nivel nacional.
El planteamiento de los proyectos el INDE se basa en los siguientes aspectos que pueden considerarse como
clave para la gestión de la Política Pública:
• Utilización de diagnósticos. Las propuestas parten del diagnóstico inicial del deporte y obedecen a
necesidades priorizadas y consensuadas con la comunidad deportiva.
• Formulación de propuestas ambiciosas. Los proyectos no se limitan a cumplir. Se propone ir más allá;
impulsando a innovar o revolucionar lo que se realiza actualmente. En las primeras propuestas se buscaba
generar un liderazgo. Hoy, el objetivo es ampliarlo y consolidarlo.
• Realización de propuestas integrales. La infraestructura deportiva se visualiza como un medio. Se
distingue el hecho de que la construcción de espacios –si bien implica un proyecto de obra- no se
convierten en el fin mismo. Se asegura que se incorporen todo los elementos del contexto: usuarios,
programas que se operarán en los espacios construidos, equipamiento, recurso humano, etcétera.
• Propuestas con viabilidad financiera. En la mayor parte de los programas o proyectos que se proponen,
se identifica primero la fuente potencial de recursos financieros (federales, estatales, municipales y
sociedad). Las propuestas se caracterizan por contener un alto componente de co-inversión que ha
ascendido del año 2001 al 2010 a más de 700 millones de pesos.
El Caso Baja California
59
• Proyectos monitoreables y evaluables. Anteriormente, el diseño de proyectos contemplaba elementos
básicos como objetivos, acciones principales, responsables, costos, tiempos y metas de resultado. La
incorporación de la Metodología de Marco Lógico (MML) al proceso del gasto público del Gobierno del
Estado en 2009, ha permitido que los programas y proyectos se desarrollen identificando con mayor
claridad los productos, metas de resultado e impactos, así como los indicadores que permitirán tanto
fortalecer su operación como evaluar los resultados.
• Integración de equipo de proyecto. De acuerdo al perfil y a las habilidades de cada persona, se forman
grupos de trabajo ad hoc (sin importar el cargo o adscripción dentro de la organización) lo que permite
un mayor aseguramiento de los resultados. Las responsabilidades del equipo se establecen en un manual
de funciones y se formula un organigrama. Este grupo tiene un rol muy activo ya que es quien le da vida
a los paquetes de trabajo al realizar las acciones planteadas.
A continuación se listan algunos de los proyectos y programas que se han creado y/o promovido por parte del
INDE como parte de la Política Pública:
NOMBRE DEL PROGRAMA O PROYECTO
Creación del INDE, 2001
Detección de Talentos Deportivos, 2007
Eventos deportivos de carácter Nacional
e Internacional, 2002
Centro de Alto Rendimiento,
2003
Alto Nivel de Competencia,
2007
Creación de los Institutos Municipales
del Deporte, 2002
Creación de la Escuela de
Deportes de la UABC, 2003
Creación de la Dirección de
Promoción e Imagen, 2007
Fondo Estatal del Deporte, 2002-2003
Centro de desarrollo regional
de voleibol NORCECA, 2008
Centros de Desarrollo de Alto
Nivel, 2007
Juegos Deportivos Escolares, 2008
Juegos Deportivos de Educación Media Superior, 2008
Programa de Activación Física,
2001
Programa de Medicina y Ciencias
Aplicadas al Deporte, 2003
Sede de Olimpiada Nacional,
2004, 2009
FUENTE: INDE, 2010
Gasto Público de Calidad
El hecho de que la Institución plantee en sus POA’S metas de resultado claramente establecidas, permite a
los líderes y al equipo en general no perder de vista lo que se quiere lograr y realizar los ajustes durante la fase
ejecución donde sean necesarios.
Por ejemplo, si se trata de integrar un selectivo de calidad para los torneos, amenazas como que en la misma
región geográfica a la que pertenece Baja California se cuente con sinodales competitivos como Sonora ySinaloa36
Durante las etapas de preselectivos estos estados le restan participantes a la delegación local para los certámenes nacionales. Esto mismo no
ocurre con Jalisco ni con Nuevo León (principales competidores de Baja California en el cuadro de medallas de la Olimpiada Nacional), quienes
frecuentemente llevan a sus selecciones casi completas dada la menor resistencia que en sus regiones existen.
36
60
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
y debilidades, como la ubicación geográfica del Estado37, se han transformado mediante una gestión exitosa
en oportunidades y fortalezas respectivamente; como el hecho de que se aproveche la condición de frontera
y la lejanía del centro del país para asistir a competencias con deportistas de California en Estados Unidos lo
que en primera instancia contribuye al crecimiento del atleta y a incrementar sus aptitudes. Lo anterior ha ido
provocando que la delegación estatal aumente principalmente en calidad, ya que se prioriza para elegir a los
mejores y, posteriormente, producto de los buenos resultados, se incremente el apoyo financiero para elevar la
cantidad de los participantes.
En el gráfico de anterior la partida presupuestal Fomento Deportivo (que comprende todas las erogaciones
originadas con motivo de eventos deportivos en el ámbito municipal, estatal, nacional e internacional en los que
el Estado tiene participación) ha tenido un incremento constante en los últimos ocho años, explicado por el
establecimiento de metas desafiantes en la Política Pública que se expresa en un incremento en el número de
competidores del representativo estatal en los último años.
Es que habitualmente los deportistas de otros estados que se encuentran más cerca del centro del país, participan en competencias e intercambios con mayor frecuencia que los locales; debido a que la cercanía entre ellos, posibilita sufragar de forma considerable sus gastos de
traslado. Como Baja California está situado en uno de los extremos del país no es factible tener con frecuencia ese fogueo con quienes a la
postre serán sus contrincantes.
37
El Caso Baja California
61
Una práctica habitual durante la etapa de ejecución, es que los responsables tienen que realizar por una parte,
ajustes a metas bajo su responsabilidad que se encuentran en el POA como también ajustes presupuestales (recalendarizaciones y transferencias), necesarios para asegurar los resultados de los proyectos o bien la realización
de sus actividades institucionales.
Como se visualiza, el comportamiento de los presupuestos del INDE ha sido muy variado; en cuatro de los
últimos nueve años, el presupuesto se ha mantenido dentro de los rangos de gasto público de calidad estipulados
por la Secretaría de Planeación y Finanzas38. Solamente se registra un año con un subejercicio de recursos (2007);
mientras que en 2004 y 2009 el Organismo recibió recursos financieros extraordinarios a los originalmente estaban
proyectados debido a que fue anfitrión de la Olimpiada Nacional.
Conclusiones del componente Ejecución de Programas, Proyectos y Presupuesto.
Elementos GpR que se identifican en este componente:
•
•
•
•
•
El INDE es un organismo que plantea propuestas mediante proyectos.
Incorporación de Marco Lógico en proyectos.
Conformación de equipo de proyecto.
Proyectos identifican en su mayoría los resultados o productos que se deben obtener y su calidad.
Se utilizan proyectos que identifican resultados con indicadores para gestionar recursos financieros.
Estos rangos los mide el indicador de Eficiencia Presupuestal como parte del Proyecto de Gasto Público de Calidad de la Secretaría de Planeación y Finanzas (SPF), el cual establece como criterio de calidad para el ejercicio de los recursos presupuestales hasta una diferencia de más
menos (±)10% entre el Presupuesto Autorizado vs Presupuesto Ejercido.
38
62
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Aspectos que hacen falta o se pueden optimizar para apegarse mejor a una GpR:
• En promedio durante los últimos nueve años, existe una diferencia del 12 por ciento entre los recursos
autorizados y ejercidos (más de 11 millones de pesos por año). Lo que refleja en primera instancia la
necesidad de mejorar en la programación y presupuestación.
• Actualmente no existe la posibilidad de conocer el costo de un determinado deportista de alto rendimiento
y/o el costo para lograr la obtención de una determinada medalla. Solamente puede estimarse mediante
promedios. Esto es porque todos los gastos relacionados a la preparación y desarrollo de los talentos
deportivos están en la partida de Fomento Deportivo. Es necesario hacer un análisis para proponer y
establecer un mecanismo que permita identificar presupuestalmente el gasto enfocado a la obtención
de los resultados.
7. Monitoreo y evaluación de la Política Pública del Deporte
Todo gobierno enfrenta, en algún momento, el desafío de responder a las necesidades de sus ciudadanos y de
asumir responsabilidades ante ellos. La existencia de presupuestos cada vez más acotados y la aparición de nuevas
y crecientes necesidades simbolizan el variable e incierto entorno mundial. Un cuestionamiento cada vez más
recurrente es: si las políticas, programas y proyectos han servido para lograr los resultados esperados. Hoy en día
es cada vez menos frecuente que los análisis se centren en ¿cuántas instalaciones deportivas se han construido? o
¿cuánto se invierte en el deporte?; sino más bien ¿cuánto se ha desarrollado el deporte en el Estado? y ¿en qué medida
este desarrollo deportivo contribuye a mejorar la calidad de vida de los bajacalifornianos? (Valor Público39).
El monitoreo y la evaluación -principios básicos de una Gestión para Resultados-, ayudan a conocer acerca de la
acción de un gobierno manifestada a través de actividades, productos y servicios; si éstos son de calidad, eficaces,
eficientes, si producen resultados de valor para la sociedad y, en última instancia, si por ello el gobierno ha sostenido
o perdido su legitimidad social. Un buen modelo de monitoreo y evaluación (M&E) debe asegurar la recopilación
sistemática de información de desempeño en la cadena de resultados40, que luego se debe utilizar para asistir a la
toma de decisiones de los gobernantes (Gerencia) a fin de aumentar la eficacia de sus intervenciones.
Al analizar la Política Pública del Deporte, se pueden identificar una serie de elementos esenciales tanto en su
diseño como en su implementación que permiten poner en práctica los procesos evaluativos en condiciones un
tanto favorables.
Por mencionar algunos de ellos, se puede decir que está centrada en los resultados, tiene metas ligadas a
indicadores, existe alineamiento de la planeación, programación y la presupuestación y dispone de participación
de la ciudadanía activa. Además, por su naturaleza afable permite que no únicamente pueda ser evaluada
con patrones metodológicos rigurosos implementados por expertos o estudiosos en el tema. También puede
ser evaluada de forma simple por los atletas, padres de familia, entrenadores y todos aquellos ciudadanos
que sean capaces de interpretar los resultados en términos de medallas obtenidas, posición nacional lograda,
Mark H. Moore, 1995. Según este autor. Valor Público es aquel que se crea cuando se realizan actividades capaces de aportar respuestas
efectivas y útiles a las necesidades y demandas que sean políticamente deseables como consecuencias de un proceso de la legitimación democrática, además, requieren cambios sociales que modifiquen ciertos aspectos de la sociedad o de algunos grupos específicos reconocidos
como destinatarios legítimos de bienes públicos.
40
Muestra la secuencia causal de una intervención para el desarrollo que estipula la secuencia para lograr los objetivos deseados, comenzando
con los insumos, pasando por las actividades y los productos, y culminando en el efecto directo, el impacto y la retroalimentación.
39
El Caso Baja California
63
finales disputadas, entre otros tantos indicadores que constituyen la base para formular los más diversos juicios
valorativos.
Un sensor muy efectivo, se basa en la comunicación que existe entre el Instituto con los deportistas, entrenadores
y padres de familia -considerados los clientes directos e indirectos de los programas-, y de quienes reciben una
retroalimentación directa para realizar las mejoras. También a través de buzones electrónicos de los portales de
Internet se capta la percepción ciudadana que es tomada en cuenta para realizar mejoras.
Uso de los indicadores en el proceso de Monitoreo y Evaluación
Para facilitar el seguimiento al progreso del logro de los objetivos de la Política, ha sido necesario establecer desde
la etapa de la planeación, una relación directa de los indicadores con el nivel de objetivos al menos en cuatro
niveles.
En la base de la pirámide se establecen los parámetros con los cuales se realiza el monitoreo de los procesos. Sin
embargo como se aprecia en el gráfico, al igual que en la cadena de resultados, estos elementos no están aislados,
ya que tienen una causalidad directa con el nivel superior.
A medida que el análisis se aproxima a la cúspide de la pirámide se pueden apreciar con mayor claridad los
efectos, resultados o impactos que se buscan lograr, así como sus correspondientes correlaciones.
64
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Este conjunto de indicadores deberá ser utilizado sistemáticamente a lo largo de cualquier intervención de
programa o proyecto para aportar pruebas del desempeño de los resultados en curso. Las actividades de M&E
continuas analizan el grado en que los resultados planificados realmente se logran con el fin de ir ajustando la
implementación según sea necesario41. De hecho, un poco más del 90 por ciento de los programas deportivos del
INDE están ligados a indicadores.
Monitoreo de los procesos, proyectos y programas
Una de las prácticas incorporadas en el INDE, desde el 2002, para asegurar el logro de los resultados fue establecer
el seguimiento a programas y proyectos como parte de su cotidianidad. De forma general, a través de los
indicadores establecidos en el SEI y algunos otros internos, se supervisan los avances en las metas establecidas
tanto en su Programa Operativo Anual como en sus programas internos de trabajo. En el año 2010, los programas
que se monitorean en el INDE representan alrededor del 90 por ciento de su presupuesto.
En ese mismo sentido, el director del INDE convoca además las siguientes reuniones de seguimiento:
Con directores de área (mensuales). Para presentar los resultados de los programas del deporte; además de
monitorear lo avances del Programa Operativo Anual.
ii. Con directores de área y jefes de departamento o coordinadores. Para dar seguimiento a asuntos operativos
así como cuestiones administrativas así como pendientes internos de las direcciones entre otros.
iii. Con Comité Organizador. Para constatar avances en la organización de eventos deportivos. Asimismo,
se programan y se llevan a cabo en número necesario de acuerdo al tipo de evento que se trate. Participa
personal del INDE así como externos de acuerdo a la estructura organizativa.
i.
Derivado de algunas de estas reuniones, en algunas ocasiones, se ha tomado la decisión de transferir una
responsabilidad específica a un líder o integrante del equipo que, por incompetencia o negligencia, no brinda la
certeza de que los resultados se obtendrán.
Este hábito de dar seguimiento, transportado a un nivel más operativo, se puede apreciar en la labor de los
metodólogos quienes supervisan que los programas de entrenamiento se cumplan de acuerdo a lo planeado. En los
casos de no cumplirse con lo establecido en el programa, se documenta y realizan observaciones. Posteriormente,
se reúnen con el entrenador para retroalimentarlo, lo que eventualmente - dependiendo del dictamen- origina
ajustes a la alimentación de los deportistas, el ejercicio físico, la preparación técnica y/u otros elementos que
incidirán en el rendimiento de los atletas en las competencias.
Evaluación de los resultados para tomar decisiones
Hoy por hoy, la generación de información basada en el desempeño del sector público es indispensable para
ayudar a los gobiernos y gobernantes a conducir su desempeño y aprender nuevas formas de mejorarlo. Si la
información generada es relevante, oportuna y contribuye a una mayor utilidad en la planeación, permitirá sin
dificultad distinguir qué es lo que sí está marchando de forma adecuada y qué no. También auxilia a los gobernados
a satisfacer su necesidad de saber a través de los esquemas de transparencia y rendición de cuentas que existan.
De acuerdo al Principio 2 de la GPRD. Alinear la programación, el monitoreo y la evaluación con los resultados. Banco Mundial, 2006.
41
El Caso Baja California
65
Los ajustes en la normatividad deportiva nacional, y en particular en la estatal, volvieron más dinámico el proceso
del deporte, lo que permitió implementar evaluaciones de resultados que han jugado un papel fundamental para
retroalimentar la Política de la siguiente forma:
• Excluir objetivos que ya fueron cumplidos.
• Realizar ajustes para replantear objetivos, estrategias o metas no cumplidas.
• Incorporar nuevos objetivos, estrategias y metas de acuerdo a los logros ya obtenidos.
Como la Política en el corto plazo está encadenada por la Olimpiada Nacional (ON), al concluir cada año
esta justa deportiva, inicia el balance de los resultados. Dicho proceso consiste en comparar, por ejemplo, las
proyecciones de medallas factibles de obtener con las que realmente se obtuvieron.
Estas estimaciones las realizan los directivos del INDE en conjunto con los expertos de cada disciplina deportiva
tomando como base las posibilidades reales que los atletas tienen de ganar una medalla; apoyados en el nivel
de avance de los atletas en el alto rendimiento, preparación, roce internacional, resultados de eventos selectivos
entre otros.
Adicionalmente, el INDE forma una Comisión de Evaluación en las disciplinas que participan en la ON integrada
de la siguiente manera:
a)
b)
c)
d)
Directivo de la asociación estatal respectiva (Ciudadano)
Entrenadores con más experiencia y trayectoria en esa disciplina,
Metodólogos, y
Equipo directivo (Director General, Directores de Área),
Dicha Comisión, documenta, analiza y diagnostica los resultados en cada deporte para elaborar un informe
denominado: Evaluación de la Olimpiada Nacional, que en esencia es un análisis cualitativo y cuantitativo de los
resultados obtenidos en esta justa deportiva. El documento también incluye un ejercicio FODA de la potencialidad
del deporte en Baja California (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), un balance detallado de
la efectividad de los atletas en la disputa de los primeros lugares así como el recuento de las disciplinas que
mejoraron su desempeño y las que retrocedieron.
Para ello se toman en cuenta los siguientes indicadores:
INDICADORES TOMADOS EN CUENTA POR EL INDE PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN
DE RESULTADOS DE LA OLIMPIADA NACIONAL
Lugar obtenido en la ON (en medallas y puntos).
Variación del medallero con respecto a años anteriores.
Número de medallas de oro, plata y bronce obtenidas.
Porcentaje de efectividad en las finales disputadas.
Número de deportes con por lo menos una medalla de oro.
Disciplinas deportivas que mejoraron su rendimiento.
Disciplinas deportivas que mantuvieron su nivel.
Disciplinas deportivas por debajo de su nivel.
Número de deportes en los que se está en los primeros tres lugares.
Diferencia de medallas de oro entre Baja California entre el segundo lugar y entre el cuarto lugar.
FUENTE: INDE, 2010
66
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
El trabajo finaliza con un conjunto de recomendaciones técnicas además de sugerencias para mejorar en cada
una de las disciplinas en futuras competencias. Todo ello constituye la base de la planeación del programa anual
del siguiente macro-ciclo (proyección) a fin de obtener una mejor posición en el medallero nacional.
De forma interna, las evaluaciones han sido y son la base para establecer las siguientes acciones correctivas:
•
•
•
•
•
•
•
Modificaciones contractuales a entrenadores y metodólogos.
Cambios en estímulos a deportistas y entrenadores.
Modificaciones sobre los apoyos a disciplinas deportivas.
Establecimiento de programas de entrenamiento.
Regionalización de las actividades deportivas.
Re-priorización de disciplinas deportivas.
Actualización de requerimientos de infraestructura y equipamiento deportivo especializado.
La fortaleza principal de este esfuerzo evaluativo, radica en el involucramiento, la opinión y participación de los
organismos ciudadanos del deporte, lo que le provee de mayor legitimidad y le confiere un carácter público. De
esta forma, ha sido mucho más fácil que las decisiones que se deban tomar sean en un ambiente de consenso social.
Como una forma de transparentar los logros y para mantener enterada a la ciudadanía sobre los logros
alcanzados, los resultados generales de las evaluaciones son presentados a la comunidad mediante conferencia
de prensa en las ciudades del Estado en las que se invita a miembros y presidentes de asociaciones deportivas,
atletas, padres de familia, funcionarios públicos a los cuales se les entrega un documento impreso. De igual forma
los resultados son publicados en los portales de internet institucionales así como en redes sociales virtuales.
Por otra parte la Comisión Nacional de Cultura Física y Deporte (CONADE) realiza una serie de evaluaciones
de los programas establecidos en el Programa Nacional del Deporte para con base en ello establecer el monto
de los recursos por los cuales se apoyará al Estado en el siguiente año (asignación de entrenadores, infraestructura
deportiva, apoyo a deportistas y entrenadores, etc.).
Pero no únicamente las evaluaciones de resultados han permitido al INDE establecer un esquema para asegurar
los resultados. Prácticamente el 100% por ciento de los proyectos y en particular los que involucran la construcción
de infraestructura deportiva, son sometidos a un esquema de evaluación de pre-factibilidad mediante un proceso
todavía no formalizado al interior de la Institución el cual se apoya principalmente en la experiencia del equipo
directivo.
Estímulos y reconocimientos con base en los éxitos
En el ámbito estatal, el INDE coordina la promoción y la gestión de la siguiente oferta de estímulos y reconocimientos
en coordinación con la CONADE:
• Programa de Estímulos y Apoyos Financieros al Deporte: brinda estímulos económicos a deportistas y
entrenadores con miras a promover la excelencia deportiva.
• Premio Estatal de Deporte: para atletas, entrenadores, equipos, grupos, personas morales, organismos o
instituciones que se destaquen por contribuir con su actividad y desempeño a acrecentar la proyección
deportiva del Estado.
Estos estímulos se otorgan con base a marcas y a logros; es decir sobre el desempeño y resultados alcanzados,
y consisten en: becas para deportistas, becas para deportistas de alto rendimiento, becas para la preparación de
El Caso Baja California
67
entrenadores y deportistas, estímulos económicos a entrenadores y deportistas, reconocimientos al desempeño
directivo, a la investigación aplicada individual o institucional referente al deporte y a los protagonistas de acciones
notables en favor del juego limpio en el deporte.
En el período comprendido entre los años 2006 al 2010, el número de becas se ha incrementado en un 87 por
ciento. Ha pasado de más de 2,500 a 4,800 becas entregadas. En lo que respecta a los montos invertidos para este
mismo programa en incremento también ha sido sustancial pues se ha pasado de invertir más de 100 mil pesos en
el año 2002, a 7.8 millones de pesos en 2010.
Conclusiones del componente de Monitoreo y Evaluación.
Elementos GpR que se identifican en este componente:
• Incorporación de Indicadores en el SEI para el monitoreo y evaluación de sus programas y proyectos.
• Los líderes de los programas y proyectos (equipo directivo) asumen el rol de responsables de mover los
indicadores que están bajo su responsabilidad.
• Se realizan evaluaciones de prefactibio en casi todos los proyectos, en especial los que involucran la
construcción de infraestructura deportiva.
• El monitoreo de programas y la evaluación de resultados son habituales en el INDE, forman parte del
lenguaje institucional de los directivos.
• Los resultados de las áreas del INDE se utilizan para activar los mecanismos internos de asignación
presupuestaria y se utilizan para hacer la planeación respectiva del siguiente ciclo olímpico.
• Se tienen mecanismos bien delineados e institucionalizados para premiar e incentivar el desempeño de
los atletas y entrenadores.
68
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Aspectos que hacen falta o se pueden optimizar para apegarse mejor a una GpR.
• Los indicadores en el SEI necesitan ser revisados, adecuados y en su caso proponer nuevos que midan
con mayor claridad y sencillez los resultados, para que con base en ellos se tomen mejores decisiones
presupuestarias.
• Es necesario implementar indicadores que midan la percepción de los beneficiarios directos y de los
ciudadanos, especialmente en las evaluaciones de impacto que complementen las evaluaciones de
resultados.
• El área interna que realiza el monitoreo y la evaluación no tiene normas técnicas y metodologías de
trabajo establecidas formalmente. Se basa en criterios no formales ni institucionalizados.
• Las evaluaciones realizadas generalmente son de los resultados y son producto de las revisiones de los
actores en la Política. No se han realizado evaluaciones externas que midan el impacto generado (valor
público) por parte alguna institución académica o de investigación.
• Se carece de evaluaciones ex-ante de los proyectos de inversión en infraestructura deportiva. Sólo se
realiza una prefactibilidad.
El Caso Baja California
69
Cálculo
del Índice de Capacidad de Gestión para Resultados
P
roducto de la recopilación y documentación de las evidencias empíricas del INDE en cada uno
de los componentes de la GpR, es factible valorar de forma cuantitativa un puntaje promedio
en cada una de ellas y a su vez construir un promedio general.
Para calcular este Índice se siguió la misma metodología que utiliza el BID en el Sistema de Evaluación
PRODEV (SEP) para Gobiernos Sub-nacionales. Para ello se tomó como insumo el puntaje asignado
(escala del 0 al 5) a cada uno de los reactivos del Cuestionario de análisis de la Gestión para Resultados
para instituciones del Gobierno Estatal aplicado al INDE. Estas calificaciones fueron determinadas y
comprobadas con base en los hallazgos de la investigación. A continuación se detallan los resultados
en cada uno de los componentes:
COMPONENTE
PUNTAJE INDE
1. Planificación Estratégica
3.0
2. Planeación del Gasto Público
3.8
3. Participación Ciudadana
3.8
4. Organización de la Estructura
3.7
5. Capacitación y Certificación del Recurso Humano
3.8
6. Ejecución de Programas, Proyectos y Presupuesto
3.3
7. Monitoreo y Evaluación
2.8
Promedio
3.5
FUENTE: Cuestionario de análisis de la Gestión para Resultados para instituciones del Gobierno Estatal aplicado al INDE, 2010.
71
La forma más ilustrativa de representar este indicador es a través de un gráfico de tipo radial, en el cual es
posible comparar de forma sencilla el valor promedio obtenido en cada componente GpR por parte del INDE, con
el valor máximo que se puede obtener (valor de 5). De esta forma en cuanto más se acerquen los vértices y los
segmentos de los dos polígonos que se forman; representa una mayor capacidad del Instituto de gestionar para
resultados.
FUENTE: Cuestionario de análisis de la Gestión para Resultados para instituciones del Gobierno
Estatal aplicado al INDE, 2010
72
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Conclusiones
A
partir de los hallazgos plasmados en este documento, se presentan las siguientes
conclusiones tomando como base los componentes del Modelo de Gestión para Resultados
de Baja California:
Planificación Estratégica a largo plazo en el deporte
• El INDE opera con una visión a largo plazo (Plan 2020) que permite establecer con certeza
el rumbo que deben llevar los programas y proyectos que en materia del deporte de alto
rendimiento realicen, y éste es un insumo principal para los planes y programas de desarrollo;
y los cuales aprovechan las características particulares de la población para potencializar
determinadas disciplinas deportivas (regionalización del deporte).
• Se prioriza el desarrollo del deporte de alto rendimiento en jóvenes y niños de hasta 19
años de edad, y aunque no se valúa el respaldo con la misma intensidad en programas y
presupuesto destinado a adultos, ancianos, discapacitados, el INDE puede ampliar este
modelo de política pública implementado, reproduciéndolo en otras esferas del deporte que
impacten a distintos grupos de la sociedad.
• La conformación de la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento es un ejercicio que no
está del todo concluido y formalizado mediante un proceso institucional. Falta documentar,
formalizar e institucionalizar los procesos internos del INDE, ya que depende casi en la
totalidad del Director General para encabezar los trabajos de planeación a largo plazo.
• Se debe aprovechar la actualización del Plan Estatal de Desarrollo 2008 - 2013 para plantear
la complementación y conclusión del ejercicio de planeación estratégica a largo plazo en la
Política del Deporte incorporando también los aspectos relativos a la cultura física.
• Si bien se han hallado algunos elementos de transversalización en los programas analizados,
está pendiente formalizar la planeación transversal del deporte (en salud, seguridad pública,
desarrollo social, etcétera).
73
Planeación de la Gestión en el INDE
• En los ejercicios anuales de Planeación Operativa se establece con claridad las contribuciones del INDE
a los objetivos Estratégicos del Gobierno y sus programas están alineados a las prioridades del Sector
Educativo, al PED 2008-2013 y a los programas federales.
• La inversión pública para el deporte de alto rendimiento es planeada (no peticionaria) así como la
incorporación de la metodología de Marco Lógico en los proyectos con indicadores ligados a los
propósitos de los programas, que posibilitan un control más efectivo de la gestión y una evaluación
mucho más objetiva.
• En promedio, la proporción del gasto de inversión sobre el gasto corriente supera el 50 por ciento; sin
embargo, se tiene que analizar a fondo el incremento observado en los gastos de operación (creación de
plazas, pago de agua para complejo acuático) ligados a la construcción de nuevas instalaciones, ya que en
el mediano plazo se puede sofocar el gasto de inversión y revertir su tendencia positiva observada al día
de hoy.
Participación Ciudadana
• La ciudadanía ha participado en todo el ciclo de la Política (diagnóstico e identificación de problemática,
formulación de propuestas, priorización, implementación, monitoreo, evaluación y difusión), formando una
alianza ciudadana -con carácter de co-responsabilidad- en torno a la agenda pública del deporte.
• Aunque de forma generalizada prevalece el consenso, existen algunos actores que no participan en
la Política, por lo que algunas disciplinas deportivas con alta práctica y participación en la sociedad
bajacaliforniana (como el beisbol), podrían ver frenado y estancado su desarrollo, lo que inhibiría la
aparición de nuevos talentos estatales de alto rendimiento.
• No obstante del nivel de socialización que se tiene, ningún ciudadano representante de los organismos
ciudadanos del deporte forman parte de la Junta Directiva del INDE para participar en los procesos
de autorización de los programas de trabajo y el presupuesto. La inclusión de una figura ciudadana
posibilita un esquema de Gobernanza dentro del Instituto, otorgando a su vez un mecanismo y nivel de
transparencia con validez ciudadana a la Política Pública del Deporte del Alto Rendimiento.
• El INDE no precisa del Subcomité del Deporte del COPLADE para socializar y legitimar la Política Pública.
Se recurre a este foro para otorgar la validez institucional a dicha participación; por lo que es necesario
analizar la estructura del Subcomité para adaptarlo al nuevo modelo de participación ciudadana que
implementará el COPLADE.
Organización Alineada a los Resultados
• La estructura organizacional y los procesos del INDE -en su mayoría- están diseñados principalmente en
función de los resultados a lograr en materia del deporte de alto nivel de competencia.
• Predomina una estructura organizacional de tipo horizontal (salvo en la Dirección de Alto Nivel de
Competencia). Además es necesario realizar una homologación de sueldos con base a las responsabilidades
de cada puesto.
74
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
• El marco jurídico estatal y las normas administrativas del INDE requieren una actualización, debido a que
existen actualmente áreas operando pero no se encuentran sustentadas en el reglamento vigente, por lo
que paralelamente deberán redefinir las atribuciones y funciones hacia los resultados.
• Es conveniente establecer un área de planeación en el Instituto que asegure una alineación entre
la Política Pública del Deporte con los programas y proyectos que se operan. Además fortalecería la
implementación de la Gestión para Resultados en el INDE.
Liderazgo para resultados
• El INDE es un instituto líder a nivel nacional y cuenta cada vez con mayor prestigio, reconocimiento y
proyección internacional. Está dirigido por líderes capacitados, algunos de ellos con una amplia trayectoria
en el ámbito deportivo y especialistas en los procesos que operan y, a su vez, fomentan los liderazgos en
todos los niveles de la organización (en organismos de la sociedad, entrenadores, padres de familia y
atletas) lo que ha ido provocando un cambio de mentalidad y reorientando sus esfuerzos a los objetivos
de la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
• En el análisis se detecta un involucramiento de la sociedad en general cada vez más interesada e
identificada con la Política, lo que aumenta cada vez más el nivel de apropiación que se tiene (por ejemplo:
creación de la Escuela de Deportes en la UABC a iniciativa del INDE para formar técnicos y especialistas
del deporte).
• Para los puestos directivos no se tienen definidas normas de competencia laboral. Sólo se cuenta con
manual de organización (no actualizado) que contempla descripciones de puestos, funciones, habilidades
y destrezas necesarias. Se sugiere analizar la viabilidad de generar normas para desarrollar Gestores para
Resultados en el INDE.
Ejecución de programas, proyectos y presupuesto
• El INDE es una organización que ha adoptado como una práctica institucional el gestionar mediante
proyectos; lo anterior se corrobora en el análisis de este apartado en dos puntos fundamentales: a)
conforman fácilmente estructuras organizacionales alternas en torno a los proyectos (equipo de proyecto)
lo que le da una mayor certeza al líder de la consecución de los resultados y b) los proyectos realizados
generalmente son ambiciosos y sus resultados o productos a obtener se plantean de la mejor calidad.
• No obstante la incorporación de la Metodología del Marco Lógico a los proyectos, se debe establecer
un esquema de capacitación o asesoría a los líderes que asegure una mayor calidad en las matrices de
indicadores.
• En promedio, durante los últimos nueve años, existe una diferencia del 12 por ciento entre los recursos
autorizados y ejercidos (más de 11 millones de pesos por año). Lo que refleja en primera instancia la
necesidad de mejorar en la programación y presupuestación que contribuya a un gasto público de
calidad.
• Actualmente no existe la posibilidad de conocer el costo de un determinado deportista de alto
rendimiento y/o el costo para lograr la obtención una determinada medalla (esto solo se puede obtener
mediante promedios). Los gastos relativos a detección, desarrollo y alto nivel de preparación de los atletas
están concentrados están en la partida presupuestal de Fomento Deportivo. Es necesario hacer un análisis
más minucioso para proponer y establecer un mecanismo que permita identificar presupuestalmente el
gasto destinado a la obtención de los resultados de forma más explícita.
El Caso Baja California
75
Monitoreo y evaluación de la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento
• El monitoreo de programas y la evaluación de resultados son habituales en el INDE, ya que forman parte
del lenguaje institucional de los directivos.
• Se cuenta con indicadores en el Sistema Estatal de Indicadores para el monitoreo y evaluación de sus
programas y proyectos, y los líderes (equipo directivo) asumen el rol de responsables de mover los
indicadores que están bajo su responsabilidad. Sin embargo, necesitan ser revisados, adecuados y en su
caso, proponer otros que midan con mayor claridad y sencillez los resultados.
• No se realizan evaluaciones ex ante en los proyectos (en especial los que involucran la construcción de
infraestructura deportiva) pero lo que es necesario que una institución como el INDE que impulsa un
programa de inversión deportiva multianual y millonaria, utilice este tipo de recursos para conocer la
pertinencia, viabilidad y eficacia potencial para incorporar los ajustes necesarios en el diseño del proyecto.
• Además, se realizan evaluaciones de los resultados que son producto de las revisiones de los todos
los actores en la Política, las cuales son utilizadas para activar los mecanismos internos de asignación
presupuestaria y para realizar la planeación respectiva del siguiente ciclo olímpico. Sin embargo, está
pendiente la realización de evaluaciones externas que midan el impacto generado (valor público) por
parte alguna institución académica o de investigación.
• Es necesario implementar indicadores que midan la percepción de los beneficiarios directos y de los
ciudadanos, especialmente en las evaluaciones de impacto que complementen las evaluaciones de
resultados.
• Solo se tiene asignada a una persona del INDE como encargada del monitoreo y la evaluación la cual no
cuenta para realizar su función con normas técnicas ni metodologías de trabajo establecidas formalmente.
Se basa en criterios no formales ni institucionalizados, por lo que es recomendable ir trabajando en ello.
Lo anteriormente expuesto permite generar la siguiente Conclusión General:
Los hallazgos–de manera global– sostienen la hipótesis planteada donde el Instituto efectúa en una GpR en
fase de desarrollo (donde aún no operan todos sus elementos o no operan en toda su capacidad, adoleciendo de
debilidades que pudieran impedir su buen desempeño) para alcanzar los objetivos de su Política Pública, plasmados
en su Plan 2020. Lo anterior se fundamenta en la calificación obtenida (3.5) proveniente del cuestionario aplicado,
contrastándolo con la evidencia empírica disponible para su verificación.
De esta primera documentación y análisis de caso, se desprende que el Instituto implanta su misión y visión
mediante una estrategia claramente centrada en los grupos de interés y apoyados por una política pública, planes,
objetivos, metas y procesos relevantes, alcanzando su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una cultura de aprendizaje, innovación y mejora continua.
76
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Reflexiones
C
uando se crea una visión a largo plazo en cualquier ámbito de la política pública y se trabaja en
pos de alcanzarla, se puede improvisar en el corto plazo, pero sin perder de vista el resultado
a lograr.
De poco servirá tener un modelo conceptualmente bien estructurado y ordenado de forma
secuencial y lógica, si no se desarrolla el elemento humano que sea capaz de romper esquemas
obsoletos de gestionar que permitan privilegiar los beneficios a la ciudadanía. Todo Gobierno requiere
formar un capital humano con verdaderos líderes que se apropien de la Gestión para Resultados
como una práctica cotidiana.
Existe una diferencia entre el funcionario público habitual y aquel servidor público que acuña una
visión; generalmente el primero permanece vigente en la memoria mientras dura su gestión; mientras
que el otro deja un legado que transciende los periodos gubernamentales.
Si bien, contar con los liderazgos adecuados es fundamental para gestionar para resultados,
si no se cuenta con los procesos de Gobierno y de participación de la sociedad debidamente
institucionalizados, no se puede garantizar una continuidad que asegure el éxito de las políticas
públicas.
Queda claro que en un régimen democrático como que el hoy se vive en el país, en donde la
sociedad es considerada también como un productor de bienestar y desarrollo, y en el que cada vez
más los ciudadanos exigen que su voto y su intervención en los temas del quehacer público sean
tomados en cuenta; si un Gobierno no tiene ese componente incluido para conformar una verdadera
agenda pública, no será posible alcanzar aquellos estadios deseables.
Cuando un Gobierno conduce sus procesos internos y operatividad para ofrecer un bien o servicio
con Valor Público y además involucra a la ciudadanía para que con sus aportaciones los puedan
moldear; se obtiene una mayor de legitimidad y reconocimiento.
El Modelo de Gestión para Resultados puede ser replicado en otros ámbitos y dimensiones de
la política pública del Estado, previo conocimiento de la trayectoria, funcionamiento, operación y
dinámica para realizarlo con la entidad o dependencia que lidera la política.
El principal reto que enfrenta la implantación de una GpR en las estructuras gubernamentales es
el cambio cultural. Para ello, es necesario trabajar, paralelamente, en el desarrollo de estrategias de
comunicación y formación, involucrando a las personas y grupos con mayor capacidad de influencia
en el proceso, que permitan ir avanzando hacia un cambio en el modelo de gestión interna de las
77
organizaciones, creando las condiciones previas necesarias para una gestión para resultados mediante un
desarrollo dirigido de la organización y de los recursos humanos. El desarrollar capacidades en el personal no
basta. También se necesita, por parte de las agencias públicas, un liderazgo firme y voluntad política durante un
periodo prolongado para poder desarrollar y utilizar estas capacidades en la consecución de un modelo de GpR
(Coordinadora…,2009).
El desarrollo de una nación o región no se da de manera espontánea; es un proceso evolutivo producto de
la intervención e interacción de una comunidad con los recursos y medios disponibles, donde la primera va
accediendo gradualmente a nuevos estadios de bienestar, en la medida que sus necesidades o problemáticas se
van satisfaciendo.
El carácter de racionalidad y sustentabilidad que se imprime a la forma de disponer esos recursos (hoy
crecientemente escasos), abren la pauta para que las naciones transiten de un modelo de desarrollo económico
dirigido a otro que inserte el desarrollo humano en el que los individuos, comunidades e instituciones tengan la
capacidad de organizarse, participar y construir su destino. Lo anterior sitúa la responsabilidad en la generación
presente -quienes tienen acceso a oportunidades para desarrollarse, planear y gestionar- para que aseguren que
éstas sigan disponibles y sean mejores para las generaciones venideras
78
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
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-(2009). Indicador de Gestión por Resultados. Secretaría de Planeación y Finanzas.
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El Caso Baja California
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82
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Apéndices
Modelo de la Gestión para resultados del Gobierno del Estado de Baja California
El Caso Baja California
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84
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
El Caso Baja California
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La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
El Caso Baja California
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Cuestionario de análisis de la Gestión para Resultados
para instituciones del Gobierno Estatal
INSTRUCCIONES PARA COMPLETAR ESTE CUESTIONARIO
Nombre de la Institución Pública
Sector Central o Paraestatal
Instituto del Deporte y la Cultura Física
Paraestatal
Fecha del informe
25 de Junio de 2010
Fecha del informe revisado
23 de Julio de 2010
Para contar con la mayor precisión posible en la calidad de las respuestas, se solicita que la información sea
completada con los responsables de cada departamento o áreas dentro de la Institución Pública.
El cuestionario comprende las 7 (siete) de los 5 (cinco) componentes del Modelo de Gestión por Resultados
(GpR) del Gobierno del Estado: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, PLANEACIÓN DEL GASTO PÚBLICO, PARTICIPACIÓN
CIUDADANA, ORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA, CAPACITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO,
EJECUCIÓN DE PROGRAMAS, PROYECTOS Y PRESUPUESTO, Y MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN.
I. Información a completar:
• 1. Completar el Cuadro 1 con la información general.
• 2. Leer bien éste instructivo y pasar a completar la información a medida que se avanza en el cuestionario.
• 3. Al final de cada sección, favor asegurarse que la información completada sea la siguiente:
A) CALIFICACIÓN. La calificación en cada uno de los casilleros respectivos.
B) ENTREVISTADO. Al final de cada sección se debe completar la información del funcionario responsable de contestar las preguntas, con su nombre, dirección de correo electrónico y cargo.
C) OBSERVACIONES. Esta sección es muy importante, ya que consiste en detallar, describir y justificar
la calificación a la respuesta de una pregunta específica. Esta parte es tan o más importante que la
misma calificación otorgada a una pregunta. En los casos en que la calificación sea del “0 al 2” se
deberá utilizar de forma obligatoria. (Ver punto II.2 de este documento).
D) DOCUMENTOS. Al final de cada sección se debe detallar los documentos que sirvieron de base para
contestar las preguntas. Las observaciones y los documentos de base deben justificar la respuesta.
II. Criterios de calificación de los requisitos
1. Conceptos
• A lo largo del texto se utiliza únicamente el término institución de gobierno, el mismo que también puede ser entendido según la terminología utilizada para referirse a si es un área del sector central o paraestatal del Gobierno del Estado.
• A lo largo del texto se utiliza el término marco legal para expresar el conjunto de normas, leyes, ordenanzas, resoluciones o cualquier otro instrumento legal que forme parte del marco normativo de la sección
que se indaga.
88
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
2. Criterios para aplicar esta tabla:
• Esta escala califica a los sistemas institucionales según la etapa del proceso en que se encuentren.
• Todos los requisitos han sido formulados de manera que puedan ser contestados de dos maneras:
1) Mediante Si o No ó, 2) mediante un número porcentual.
• Si la respuesta es NO, entonces la calificación es CERO.
• Si la respuesta es SI, entonces se debe seleccionar una de las siguientes opciones:
Criterios
Calificaciones
Propuesta - Si el requisito ha sido propuesto formalmente mediante una norma legal,
decreto, ley, resolución o proyecto aprobado.
Iniciada - Si el requisito se encuentra implementándose en su fase inicial.
En desarrollo - Si el requisito se encuentra en su fase de desarrollo, es decir, aun no operan
todos sus elementos o; no operan en toda su capacidad o; adolece de problemas o debilidades que impiden su buen desempeño.
Implementada - Si el requisito se encuentra implementado, es decir, operando todos sus
elementos a plena capacidad, pero su desempeño aún puede mejorar.
Consolidada - Si el requisito se encuentra operando óptimamente, su desempeño es satisfactorio y se prevé su sostenibilidad.
• Si la respuesta es un número porcentual, se seleccionará una de las siguientes opciones:
Criterios
Calificaciones
De 1% a 20%
1
De 21% a 40%
2
De 41% a 60%
3
De 61% a 80%
4
De 81% a 100%
5
El Caso Baja California
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COMPONENTE GPR 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1.- Capacidad de planificación estratégica
PE1 Existencia de un plan de desarrollo
0-5
1. Existe un marco legal que dispone la planificación estratégica para la gestión de la Política
del Deporte.
2. Se cuenta con un Plan o Programa a largo plazo donde se encuentren plasmados los objetivos en materia del Deporte.
3. El Plan o Programa a largo plazo en materia de Deporte es consistente con el Plan Estatal de
Desarrollo.
4. Se cuenta con programas Estatal y/o Sectorial y/o Especial emanados del Plan Estatal de
Desarrollo en materia de política del Deporte.
5. El Plan Estatal de Desarrollo identifica los productos y (bienes y servicios) que generan el
programa Sectorial y/o el programa especial en materia del Deporte.
6. Existen indicadores para verificar el cumplimiento de las metas y objetivos en los planes y
programas de la Política del Deporte.
COMPONENTE GPR 2. PLANEACIÓN DEL GASTO PÚBLICO
2.1.- PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN OPERATIVA
PG1 Articulación plan - programas – presupuesto / mediano y corto plazo
1. El Programa Sectorial y/o Especial identifica unidades institucionales responsables de cada
uno de los objetivos y programas.
2. Las metas de mediano plazo del Programa sectorial y/o Especial se descomponen en metas
anuales.
3. La institución pública desarrolló trabajos de planeación operativa, sectorial y/o transversal,
para guiar la consecución de los objetivos y programas establecidos en el Plan Estratégico y
Plan Estatal de Desarrollo y Programa Sectorial.
4. La Institución Pública tiene desarrollados metodológicamente los proyectos con Marco
Lógico que éstos dan sustento a sus contribuciones y programas.
5. En la planeación institucional se definen claramente los requerimientos de inversión pública para el cumplimiento de los objetivos y programas.
6. El (%) de los programas cuenta con financiamiento.
90
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
0-5
2.2- Presupuesto por Resultados
PG2 Estructuración del presupuesto sobre la base de programas
0-5
1. ¿Qué porcentaje (%) del presupuesto de la Institución Pública está estructurado por programas?
2. Los programas del presupuesto incluyen información sobre resultados, objetivos y metas.
3. Se elaboró el presupuesto con una técnica especializada de costeo, se cumple con los parámetros de indicadores, metas de resultados, centros de costo y requerimientos costeados.
4. Existe consistencia entre los programas del presupuesto de la Institución Pública en el
Estado y los programas nacionales en materia de Política del Deporte.
5. El Programa Operativo Anual incluye un programa relativo a la inversión en materia deportiva en el Estado.
PG3 Incentivos para la efectividad del gasto
0-5
1. Existen mecanismos internos de asignación presupuestaria en la Institución Pública que
incentivan la eficiencia y eficacia en la gestión de las áreas internas institución (GpR).
2. Las direcciones, áreas y departamentos, programas y proyectos a los que se aplican los
mecanismos que incentivan la eficiencia y eficacia en la gestión representan el x porcentaje
(%) del presupuesto total.
2.3- Flexibilidad Presupuestaria
INDE
PI4 Incentivos para la efectividad en la gestión
0-5
1. ¿Qué porcentaje del presupuesto de la Institución Pública es para gasto corriente y qué porcentaje para inversión? Equivalencias: Gasto Inversión - Gasto Corriente 20-80% =1, 30-70%=2,
40-60%=3, 50%-50%=4, 60-40%=5
2. ¿Qué porcentaje del presupuesto de la Institución Pública está asignado para gasto corriente y qué porcentaje está asignado a proyectos estratégicos?
Equivalencias: Gasto Estratégico – Gasto Corriente. 20-80%=1 ,30-70%=2, 40-60%=3, 50%50%=4, 60-40%=5
El Caso Baja California
91
COMPONENTE GPR 3. PARTICIPACIÓN CIUDADANA
3.1.- Socialización de Programas y Proyectos
PC1 Socialización de Programas y Proyectos
0-5
1.- Existe un marco legal que establece la socialización de programas y proyectos con las organismos de la sociedad civil y privada.
2.- El marco legal se cumple, o sin haberlo, existen mecanismos que la institución pública ha
establecido para socializar los programas y proyectos.
3.- Existe un Subcomité Sectorial o Especial dentro de la estructura del COPLADE y éste funciona como un foro de propuesta, consulta y participación entre la sociedad y la Institución
Pública.
3.2.- Carácter participativo de la planificación
PC2 Participación de la sociedad civil
0-5
1. Existe un marco legal que establece la participación de la sociedad civil en la discusión de
los objetivos y metas de la Política del Deporte.
2. El marco legal prevé sus correspondientes mecanismos de ejecución.
3. El marco legal se cumple o, sin haberlo, la Institución Pública implementó mecanismos de
participación que no están contemplados en el marco legal.
4. Proporción de propuestas/aportaciones realizadas por la sociedad civil y la Institución
Pública en la definición de metas y objetivos.
Equivalencias: Sociedad Civil - Gobierno
0%-100% = 1; 20%-80% = 2; 40%-60% = 3; 50%-50% = 4; 60%-40% = 80%-20% = 5.
3.3.- Presupuesto participativo
PC3 Presupuesto participativo
1. Existen mecanismos que la Institución Pública ha establecido para que la población participe en la definición del presupuesto.
2. La Institución Pública rinde cuentas de la ejecución presupuestaria a los actores que participaron en la preparación del presupuesto.
92
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
0-5
3.4.- Difusión de la información a la ciudadanía
PC4 Difusión y acceso de la sociedad a la información
0-5
1. La información sobre el presupuesto de la Institución de Gobierno está a disposición de la
ciudadanía a través de Internet cuando el proyecto del presupuesto es aprobado y remitido al
Congreso del Estado.
2. La información sobre el presupuesto que se pone a disposición de la ciudadanía permite
identificar el destino del presupuesto según categorías acordes con los objetivos de la Institución Pública.
3. La información sobre los estados financieros de cierre de ejercicio que se pone a disposición de la ciudadanía permite identificar el gasto según categorías acordes con los objetivos
de la Institución Pública.
4. Los estados financieros de cierre de ejercicio están a disposición de la ciudadanía a través
de Internet dentro de los seis meses siguientes a la fecha de entrega de la Cuenta Pública.
5. Se utilizan los mecanismos para dar a conocer los resultados, en la comunidad, haciéndolos
partícipes para la mejora de los programas.
6. La información sobre resultados de gestión está a disposición de la ciudadanía a través de
Internet.
COMPONENTE GPR 4. ORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA
4.1.- Organización alineada a resultados
OE1 Organización alineada a resultados
0-5
1. Se cuenta con una estructura organizacional enfocada al modelo de Gestión por Resultados
y sustentada en reglamento interno.
2. Se cuenta con metas e indicadores de resultados por cada una de las áreas que componen
la estructura organizacional. 1%-19% = 1; 20%-39% = 2; 40%-59% = 3; 60%-79% = 4; 80%-90% =
90%-100% = 5.
3. Las políticas y programas de la institución pública están alineadas a las políticas señaladas
por la cabeza de sector.
El Caso Baja California
93
4.2.- Gestión de procesos
OE2 Calidad de los procesos
0-5
1. Los procesos sustantivos de la Institución Pública son claros y los productos o servicios
que generan son de la mejor calidad.
2. Existe una estrategia para mejorar la calidad de los productos o servicios en
la Institución Pública.
3. Se recoge información periódica acerca de la opinión de los usuarios sobre los
principales servicios ofrecidos en la Institución Pública.
4. Se utilizan mecanismos de consulta a los ciudadanos para introducir mejoras a
los servicios ofrecidos por la Institución Pública.
5. Se encuentran certificados en calidad los procesos sustantivos de la institución pública.
1%-19% = 1; 20%-39% = 2; 40%-59% = 3; 60%-79% = 4; 80%-90% = 90%-100% = 5.
4.3.- Sistemas de información de la organización
OE3 Sistemas de información de la Organización
0-5
1. Existen sistemas confiables y actualizados de información sobre los servicios
ofrecidos por la Institución.
2. Existen sistemas confiables y actualizados de información que den cuenta de
la calidad de los servicios ofrecidos del gobierno local.
3. Existen sistemas confiables y actualizados de información que generen información
estadística para alimentar los indicadores de la Institución Pública.
4.4.- Características de las Instalaciones físicas
OE4 Instalaciones propicias para el logro de resultados
0-5
1. Se cuenta con espacios y mobiliario adecuados y funcionales para que el personal
realice sus actividades de forma productiva.
2. Se cuenta con espacios, equipamiento y mobiliario adecuados y funcionales para que
los usuarios de los servicios puedan recibir el bien o servicio de la Institución Pública.
4.5.- Normatividad alineada a resultados
OE5 ACTUALIZACIÓN DE LEYES, REGLAMENTOS Y MANUALES
ENFOCADOS A RESULTADOS
1. El marco jurídico está actualizado (leyes, reglamentos y normas) y hace énfasis en
el concepto de resultados.
2. Se cuenta con los manuales administrativos actualizados y necesarios para regular
su actividad interna, haciendo énfasis en los resultados a lograr.
94
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
0-5
COMPONENTE GPR 5. CAPACITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DEL
RECURSO HUMANO
5.1.- Liderazgo para resultados
CRH1Liderazgo para resultados
0-5
1. La Institución Pública tiene definidas normas de competencia en los principales puestos.
2. Los responsables de proyectos y programas del presupuesto de la Institución Pública
tienen alguna capacitación especializada o certificación por parte de alguna institución
nacional o internacional que contribuya a que se dé un aseguramiento de los resultados
y objetivos en la Política del Deporte.
3. ¿Qué porcentaje del presupuesto de la Institución Pública está destinado a proyectos o
programas cuyos líderes están capacitados/ certificados Equivalencias: 0% = 0, entre el 1 % y el
20% = 1, entre el 21 % y el 40% = 2, entre el 41% y el 60% = 3, entre el 61% y el 80% = 4,
más del 80% = 5
4. Los sistemas de remuneración y evaluación del personal incentivan la obtención
de resultados organizacionales.
5. La institución pública es líder en alguna actividad dentro del sector a nivel nacional.
COMPONENTE GPR 6. EJECUCIÓN DE PROGRAMAS, PROYECTOS Y
PRESUPUESTO
6.1.- Resultados de calidad
EPP1 Resultados de Calidad
0-5
1. Los programas y proyectos contemplan indicadores de calidad basados en
la perspectiva del cliente o usuario.
2. Los resultados obtenidos impactan directamente a los objetivos estratégicos de gobierno.
3 .Los resultados obtenidos corresponden a un eficiente ejercicio presupuestal de
la Institución Pública.
El Caso Baja California
95
6.2.- Gasto Público de calidad
EPP2 Resultados del gasto agregado en comparación con el
presupuesto original aprobado
0-5
1. Existe un promedio de desviación de (%) del gasto ejecutado con respecto al gasto
originalmente presupuestado durante los últimos tres años (se excluye gastos de servicio
de la deuda y de proyectos que cuenten con financiamiento externo).
EQUIVALENCIAS: menos del 3% = 5, entre el 3% y el 6% = 4, entre el 6% y el 9% = 3,
entre el 9% y el 12% = 2, entre el 12% y el 15% = 1, más del 15% = 0
COMPONENTE GPR 7. MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
7.1 Monitoreo y evaluación de la gestión
ME1 Alcance del monitoreo de programas y proyectos
0-5
1. Existe un área interna de la Institución Pública encargada de monitorear el
cumplimiento de los objetivos y metas mediante indicadores.
2. El área interna que realiza el monitoreo tiene normas técnicas y metodologías de
trabajo establecidas formalmente.
3. Los programas que se monitorean representan el (%) del gasto total de la Institución
Pública.
INDE
ME2 Uso de la información del monitoreo
0-5
1. Existen criterios y procedimientos institucionalizados que se aplican para analizar y
corregir el incumplimiento de la ejecución detectada por el monitoreo.
2. La información de monitoreo de los objetivos y metas de la Institución Pública está a
disposición de la ciudadanía a través de Internet.
ME3 Normas y métodos de evaluación
1. Existe un departamento de la Institución Pública encargado de evaluar o promover las
evaluaciones de programas y proyectos.
2. Existe un documento oficial (interno o externo) que establece las metodologías y los
aspectos técnicos para las evaluaciones.
3. El porcentaje (%) de evaluaciones son externas.
96
La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
0-5
7.2.-Evaluación ex-ante y priorización de proyectos de inversión
ME4 Normas e para la evaluación ex-ante
0-5
1. Los proyectos de inversión de la Institución Pública son sometidos a evaluaciones ex-ante.
2. El (%) de los proyectos de la Institución Pública se someten a evaluaciones ex-ante.
3. Los resultados de las evaluaciones ex-ante de los proyectos se usan durante
la programación presupuestaria.
4. La información sobre las evaluaciones ex-ante está a disposición de la ciudadanía
a través de Internet.
7.3.- Evaluación de la efectividad del gasto
ME5 Evaluación de la efectividad del gasto
0-5
1. Existe un sistema de indicadores para medir los resultados del gasto de la Institución Pública y éstos están dentro del Sistema Estatal de Indicadores (SEI).
2. El sistema de indicadores se aplica al (%) del gasto total de la Institución Pública.
3. Los indicadores fueron elaborados por los responsables de los programas y
líderes de proyectos de la Institución Pública.
4. Las decisiones presupuestarias de la Institución Pública se realizan tomando en cuenta
los resultados que arroja el sistema de indicadores de desempeño.
5. Los programas de la Institución Pública están ligados a indicadores de gestión y de
impacto que permiten su monitoreo y evaluación
7.4 Uso y difusión de la información de la evaluación
ME6 Difusión y acciones derivadas del incumplimiento de objetivos
0-5
1. El incumplimiento de metas y objetivos, detectado por las evaluaciones, conlleva
acciones correctivas de carácter técnico, administrativo y financiero.
2. Los encargados de los programas evaluados deben responder formalmente a las
observaciones hechas por la evaluación acerca del cumplimiento de metas y objetivos.
3. Los informes de evaluación están a disposición de la ciudadanía en el Internet.
El Caso Baja California
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FORMATO DE ENTREVISTA A DIRECTOR GENERAL
PREGUNTAS DETONADORAS
1. ¿Cuál era la situación del deporte en Baja California a su llegada al gobierno estatal?
2. ¿Cómo se construye la visión de mejorar el deporte en Baja California?
3. ¿Cómo nace el INDE?
4. ¿Cómo ha evolucionado el organismo desde su creación?
5. ¿A qué atribuye el éxito de la política del deporte en Baja California?
6. ¿El INDE ha adoptado algunas prácticas exitosas a nivel nacional o mundial para replicarlas en Baja California? y
¿cuáles han sido los resultados?
7. ¿Qué áreas de oportunidad considera que existen en la política del deporte en Baja California? y, ¿Cuánto nos
falta para alcanzar la visión?
8. ¿Qué proyectos se perfilan para continuar posicionando a Baja California en el deporte nacional e internacional?
9. ¿Qué tendrían que aprender otras entidades federativas de la experiencia del INDE?
Preguntas adicionales
10. Dentro de la GpR un elemento importante es la relación con otras instancias de Gobierno, ¿Cómo se ve el INDE
en su relación con los Institutos Municipales del Deporte?
11. ¿Uno de los elementos clave de la GpR es la Planeación y evaluación cómo percibe estos procesos?
12. ¿El INDE socializa y/o valida los programas y proyectos con la sociedad? ¿Cómo se desarrolla este proceso?
13. ¿Cómo es una reunión interna de evaluación de resultados del Director General con su equipo directivo?
¿Cómo se toman las decisiones en este organismo?
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La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
FORMATO DE ENTREVISTA PARA DIRECTORES DE ÁREA
PREGUNTAS DETONADORAS
1. ¿Cómo se crea el área que usted actualmente dirige? ¿Se creó originalmente en la Ley que creó el INDE o se creó
después?
2. ¿Cuáles son los principales procesos que usted opera en esta dirección?
3. ¿Los procesos de la dirección están orientados a lograr resultados?
4. Durante su gestión como director, ¿Se han implementado mejoras en los procesos que opera?
5. ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas que tiene para lograr resultados?
6. ¿Qué debilidades considera existen para lograr resultados?
7. Si habláramos que el INDE se caracteriza por ser un organismo innovador, ¿Cuáles son o han sido las principales
innovaciones implementadas en su dirección?
8. ¿Su área ha adoptado algunas prácticas exitosas a nivel nacional o mundial para replicarlas en los procesos internos de la Dirección? y, ¿Cuáles han sido los resultados?
9. Si el INDE es reconocido a nivel nacional, ¿Cuáles de sus prácticas podrían aprenderle otros estados o países de
sus experiencias y logros?
10. ¿Con que elementos de su trabajo relaciona la Gestión por Resultados?
11. Si hablamos que INDE es una Institución orientada a resultados, ¿Cómo considera que su personal ha contribuido en ello? Además del equipo directivo, ¿El personal operativo asume liderazgo en sus actividades?
12. ¿La visión del INDE es compartida en todos los niveles de la Dirección?
13. Describa cómo es una reunión interna del director con sus colaboradores para tomar decisiones.
El Caso Baja California
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La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.
Este documento fue impreso en octubre de 2010
en la ciudad de Mexicali, Baja California, México.
Los esquemas presentados en el documento
son elaboración propia por parte de los autores.
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La GPR en la Política Pública del Deporte de Alto Rendimiento.