CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN

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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, PLANEACIÓN,
CONTRATACIÓN, RECURSO HUMANO, TALENTO HUMANO,
OUTSOURCING Y COMPETITIVIDAD.
A- ADMINISTRACIÓN
1. Definición Etimológica de Administración1
La palabra “administración”, se forma del prefijo “ad”, hacia, y de “ministratio”.
Esta última palabra viene a su vez de “minister”, vocablo compuesto de “minus”,
comparativo de inferioridad, y del sufijo “ter”, que sirve como término de
comparación.
La etimología de minister, es pues diametralmente opuesta a la de magíster: de
“magis”, comparativo de superioridad, y de “ter”.
Si pues “magíster (magistrado), indica una función de preminencia o autoridad, el
que ordena o dirige a otros en una función, “minister” expresa precisamente lo
contrario: mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología nos da de la administración, la idea de que ésta se refiere a una
función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son entonces los elementos principales obtenidos.
2. Conceptos
§
Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos,
trabajando
en
seleccionados.
1
2
grupos
de
manera
eficiente,
alcancen
objetivos
2
Administration Robbins Stephen y Couter Mary, Pearson, 6° Edición, 2000
Administración: Una Perspectiva Global, Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw Hill, 12ª.Edición, 2004, Pág 6
51
§
Proceso de trabajar de las personas y con los recursos para lograr las
metas de la organización3.
§
Administración Científica: Enfoque clásico que aplica métodos científicos al
estudio y a la definición única y mejor manera de realizar las tareas de
producción.
§
Administración Sistemática: Enfoque clásico que intentaba incorporar a las
operaciones los procedimientos y procesos específicos que garantizarían
la coordinación de los esfuerzo para alcanzar planes y metas establecidos.
3. La Administración ¿Ciencia o arte?
Como todas las demás practicas profesionales (Medicina, música, contabilidad,
ingeniería etc.), la administración es arte. Es saber como hacer algo. Es hacer
cosas en vista de las realidades de una situación. Aun así, los administradores
trabajan mejor si hacen uso de conocimientos organizados acerca de la
administración. Estos conocimientos constituyen una ciencia por lo tanto, en la
practica la administración es arte; los conocimientos organizados en los que se
basa la practica es una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son
mutuamente excluyentes si no complementarios.4
4. Objetivo de la Administración
Es indiscutible que quien realiza por sí mismo una función no merece ser llamado
“administrador”. Pero desde el momento en que delega en otros, determinadas
funciones, siempre que estas funciones se realizan en un organismo social,
dirigiendo y coordinando lo que los demás realizan, comienza a recibir el nombre
de administrador.
3
4
Administración una Ventaja Competitiva, Thomas S. Bateman y Scout A. Snell, , McGraw Hill,4° edición,2004
Administración: una Perspectiva Global, Harold Koontz, Heinz W eihrich, McGraw Hill, 12ª.Edición, 2004, Pág.14
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5. Importancia de la Administración
La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos
dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen.
Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad.
La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio,
ante esta situación proporciona previsión y creatividad.
Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier
organismo social.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando
una efectiva administración.
6. Principales Representantes de la Administración y sus Teorías
6.1 Frederick Winslow Taylor5
Es considerado como padre de la Administración Científica y uno de los
primeros
pensadores
de
la
administración
gerencial.
Con
su
obra
“PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA”, da los primeros pasos
del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como
fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar
del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran actualidad.
El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del
trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes principios:
a.) sustitución de reglas practicas por preceptos científicos (conocimientos
organizados).
5
Administración una Perspectiva Global, Harold Koontz, Heinz W eihrich, McGraw Hill, 12ª.Edición, 2004, Pág.15
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b.) Obtención de armonía en la acción grupal, en lugar de discordia.
c.) Consecución de la cooperación de los seres humanos, en lugar del
individualismo caótico.
d.)
Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una
producción restringida.
e.) Desarrollo de la plana capacidad de los plenos trabajadores, a favor de su
máxima prosperidad personal y de la compañía.
6.2 Henry L. Gant (1901)
Propuso una selección científica de los trabajadores y una “cooperación
armónica” entre ellos y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una
mutualidad de intereses entre la gerencia y los trabajadores. Al hacer esto,
subrayó la importancia de la enseñanza, de desarrollar una comprensión de
sistemas tanto por parte de los obreros como de la dirección y de apreciar que en
“todos los problemas de la Administración el elemento humano es el más
importante”.Es conocido por desarrollar métodos gráficos para describir planes y
hacer posible un mejor control administrativo. Destacaba la importancia del
tiempo, así como del costo, en la planeación y el control del trabajo. Esto le
condujo a diseñar la famosa Gráfica de Gant, siendo considerada por algunos
historiadores sociales como el invento social más importante del siglo XX.
6.3 Frank y Lilian Gilbreth (1900)
Lilian fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en
esta disciplina en 1915. Después de la muerte repentina de su esposo en 1924,
continuó al frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la “primera
dama de la Administración” durante toda su larga vida de 93 años.
El interés de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés que
tenía su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinación de talentos.
54
Por esta razón Frank Gilbreth insistió en que, en la aplicación de los principios de
la administración científica, es necesario considerar a los trabajadores primero y
comprender sus necesidades y su personalidad. El afirmaba que la administración
científica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina
normas de eficiencia para lo cual la administración debe “primero conservar lo
mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y planear el
futuro”.
Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la
monotonía en el trabajo la causa de tanta insatisfacción laboral, sino más bien la
falta de interés que muestra la Gerencia por los trabajadores.
6.4 Henry Fayol (1916)6
Conocido como el “Padre de la teoría moderna de la administración Operacional”,
contribuyó a la teoría de Administración a través de estas hipótesis:
a.
Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la
aparición del método positivista.
b.
El buen funcionamiento de la organización formal de la empresa
depende de la búsqueda del mejoramiento continuo mediante la aplicación
“de principios, de leyes o reglas” de carácter flexible, no absoluto y que
deben usarse independientemente de las condiciones cambiantes y
especiales.
c.
Se debe dar prioridad a la subordinación del interés particular al
interés general” lo cual puede leerse como: el interés del empresario debe
primar sobre el interés del trabajador, o también, el interés de quienes
tienen el poder en las organizaciones deben subordinar los intereses
individuales.
En consecuencia, idéntico catorce principios siendo estos:
6
Administración una Perspectiva Global, Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw Hill, 12ª.Edición, 2004, Pág.17
55
a-) División del Trabajo
La división del trabajo es de orden natural, tiene por objeto llegar a producir más y
mejor con el mismo esfuerzo, tiene como consecuencias, la especialización de las
funciones y la separación de los poderes.
b-) Autoridad y Responsabilidad
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se
concibe autoridad sin responsabilidad, ya que es un corolario de la autoridad.
La responsabilidad es por lo general tan temida como lo es buscada la autoridad.
c-) Disciplina
Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos
exteriores de respeto manifestando acuerdo con las convenciones establecidas
entre la empresa y sus agentes. “La disciplina es como la hacen los jefes”. Los
medios más eficaces para mantenerla y establecerla son:
§
Los buenos jefes en todos los grados,
§
Las convenciones lo más claras y equitativas que sea posible,
§
Las sanciones penales juiciosamente aplicadas
d.) Unidad de Mando
Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un
solo jefe. La dualidad de mando es extremadamente frecuente y esta puede traer
descontento, contrariedad y confusión en el trabajo.
e.) Unidad de Dirección
Un solo jefe para cada conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. No
hay que confundir unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con unidad
de mando (un agente no debe recibir órdenes mas que de un solo jefe). La unidad
de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ella.
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f-) Subordinación del Interés Particular al Interés General
En una empresa el interés de un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer
contra el interés de la empresa. Los medios de realización son los siguientes:
§
La firmeza y el buen ejemplo de los jefes,
§
Unas convenciones lo más equitativas posible,
§
Una vigilancia atenta.
g.) Remuneración del Personal
Es el precio del servicio prestado. Lo que se busca en el modo de retribución es:
§
Que se asegure una remuneración equitativa;
§
Que se fomente el celo recompensando el esfuerzo útil;
§
que no pueda conducir a excesos de remuneración que sobrepasen el límite
razonable.
Examinemos los modos de retribución:
o El pago por jornada. Se fija un precio de antemano, existe una vigilancia
atenta.
o Pago por tarea. Depende de la ejecución de una determinada tarea,
independientemente de la duración de esta.
o Pago a destajo. Está en relación con el trabajo efectuado y carece de límite.
Cada uno de estos tres modos tiene desventajas y ventajas, y su eficacia
depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes.
Todos los modos que de retribución que pueden mejorar el valor y la vida del
personal, y estimular el celo de los agentes de todas las categorías, deben ser
objeto de una continua atención de parte de los jefes.
h.) Centralización
Es un hecho de orden natural, y es simple cuestión de medida. Encontrar la
medida que dé el mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralización y
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de la descentralización. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los
subordinados es descentralización; todo lo que disminuye la importancia de ese
papel es centralización.
i.) Jerarquía
La vía jerárquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la
autoridad superior o que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por
la necesidad de una transmisión asegurada y por la unidad de mando. Se admite
generalmente que su principal causa es el temor a las responsabilidades pero en
realidad es la insuficiente capacidad administrativa de los directivos.
j.) Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El orden debe tener por
resultado evitar las pérdidas de materias y las pérdidas de tiempo; la limpieza es
un corolario de orden. El orden perfecto exige además que el lugar convenga al
agente y que la gente convenga a su lugar.
k.) Equidad
La justicia es la realización de las convenciones establecidas. La equidad resulta
de la combinación de la benevolencia con la justicia. Exige en la explicación,
mucha sensatez mucha experiencia y mucha bondad.
l.) Estabilidad del Personal
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y para llegar a
realizarla bien, admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. La inestabilidad
es a la vez causa y consecuencia de la mala marcha de un negocio; está es
también una cuestión de medida.
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m.) Iniciativa
La posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad
de proponer y la de ejecutar son también, iniciativa, es preciso fomentar y
desarrollar lo más posible esta facultad.
n.) La Unión del Personal
La unión hace la fuerza. El principio que se debe observar es la unidad de mando,
los peligros que hay que evitar son:
§ No se debe fomentar la división del personal. Se necesita un talento efectivo
para coordinar los esfuerzos, estimular, utilizar las facultades de todos y
recompensar el mérito de cada uno sin despertar suspicacias celosas y sin alterar
la armonía de las relaciones.
§ Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestión de negocios o
para dar una orden es más rápido operar verbalmente que por escrito, las
relaciones deben ser verbales, se gana con ello rapidez claridad y armonía.
Sin principios se está en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se
permanece muy perplejo, incluso con los mejores principios. El principio es el faro
que permite orientarse: no puede servir sino a aquellos que conocen el camino del
puerto.
6.5 Hugo Münsterberg (1912)
Reconocido como el “Padre de la Psicología industrial” vio la importancia de
aplicar la psicología al nuevo movimiento de la administración científica.
Münsterberg dejó claro que sus objetivos consistían en descubrir:
a. Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan
más idóneas para el trabajo que van a hacer.
b. En que condiciones psicológicas puede obtenerse la producción
más alta y más satisfactoria de trabajo de cada persona.
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c. Cómo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los
mejores resultados posibles de estos.
Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y
trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a
través de el esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su
“nivel de vida”.
6.6 Walter Dill Scout (1911)
Este recibió su doctorado en Psicología y escribió numerosos libros acerca de la
aplicación de los conceptos psicológicos a la publicidad y a la mercadotecnia y
acerca del desarrollo de prácticas de administración de personal con la selección
adecuada. Parte considerable del pensamiento e investigación se dedicaba a
observar a los seres humanos como producto de las conductas de grupo, esto
precedió en parte el desarrollo de la administración científica de Taylor y el
pensamiento de Fayol y en parte fue un fenómeno simultáneo. A esto se le
denomina enfoque de la administración del “hombre social”.
6.7 Max Weber
Abogado y sociólogo alemán, elaboró un concepto moderno de burocracia más
amplio y técnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de
las organizaciones de gran tamaño en expansión, privadas y del estado, en una
“economía capitalista de mercado”.
El tipo de ideal o puro de administración burocrática construida formalmente por
Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y
dinámico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las características
técnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan:
El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, así
como elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de planeación en
las organizaciones.
60
•
La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.
•
Un sistema de administración de decisiones y procedimientos por escrito.
•
Sistema de administración de personal profesional de carrera.
•
El carácter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas
de la burocracia.
Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la
cultura, el trabajo de grupo, la rutina, son aspectos de la dinámica organizacional
que el sistema de administración burocrática racional no prevé.
Los avances tecnológicos han llevado a las organizaciones a una modernización y
un proceso de de racionalización sistémica en formas de gestión con capacidad
de interacción, más flexible a los cambios culturales y del ambiente y con
sistemas de información automatizados.
6.8 Vilfredo Pareto7
Se ganó el derecho de ser llamado “el padre del enfoque de sistemas sociales” de
la organización y la administración. Pareto consideraba la sociedad como un
conjunto intrincado de unidades independientes, o elementos, es decir, como un
sistema social con numerosos subsistemas. Entre sus muchas ideas estaba la
tendencia de los sistemas sociales a buscar equilibrio al recibir influencias
externas o internas.
Su tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan para hacer que
el sistema busque un equilibrio cuando lo perturban estas fuerzas. Consideraba
también que la tarea de la elite en cualquier sociedad es proporcionar el
liderazgo para mantener el sistema social.
6.9 Elton Mayo y F.J. Roethlisberger
Lo que Mayo y su colega descubrieron, en parte con base en el pensamiento de
Pareto, iba a tener un efecto profundo en el pensamiento administrativo.
7
administración: una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz W eihrich, McGraw Hill, 12ª.Edición, 2004, Pág.16
61
Descubrieron en general, que el mejoramiento de la productividad se debía a
factores sociales tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los
miembros de un grupo laboral y la administración eficaz: un tipo de administración
que comprendiera la conducta humana, especialmente la conducta de grupo y la
mejorara mediante habilidades interpersonales como motivación, dirección y
comunicación.
En otras palabras, el trabajo de Mayo y su colega resaltó la necesidad de una
comprensión más amplia y profunda de los aspectos sociales y conductuales de
la administración.
6.10 Chester Barnard
Barnard fue un erudito de primera línea y un gran intelectual que recibió una
fuerte influencia de Pareto, Mayo y otros miembros del cuerpo docente en
Harvard, donde Ocasionalmente dictaba conferencias análisis de gerente es
verdaderamente un enfoque de sistemas sociales, ya que con el fin de
comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió sus tareas
principales en el sistema donde operan.
Al determinar que la tarea de los ejecutivos era mantener un sistema de esfuerzo
cooperativo en una organización formal, Barnard abordó las razones y la
naturaleza de los sistemas cooperativos, su teoría se concentra en los principales
elementos del trabajo administrativo, sobre la toma de decisiones y el liderazgo.
7. Funciones de la Administración 8
Muchos estudiosos y administradores han percatado que la clara y útil
organización de los conocimientos facilita el análisis de la administración. Así
pues al estudiar la administración es de gran utilidad dividirla en cinco funciones
administrativas.
8
Administración: una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz W eihrich, McGraw Hill, 12ª.Edición, 2004,
Pág.7,122,374,778,
62
a) Planeación: Implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones
para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir de optar entre
diferentes cursos de acción futuros.
b) Organización: Implica una estructura de funciones o puestos intencional y
formalizada.
c) Integración de personal: Consiste en ocupar y mantener así los puestos de
la estructura organizacional esto se realiza mediante la identificación de los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el
reclutamiento, selección, contratación, ascensos, evaluación, planeación de
carrera, compensación y capacitación y desarrollo, tanto de candidatos como de
empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus
tareas.
d) Dirección: Es el proceso consistente en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
e) Control: Función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se
adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes; mostrar
en donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregir.
Esquema #2).
(Ver
63
ESQUEMA No.2
FUNCIONES ADMINISTRATIVA
Fuente: Administración una Perspectiva Global, Harold Konntz, Heinz Weihrich, pag. 3 11ª Edición
64
B. PLANEACIÓN
1. Conceptos
a.) Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre si y conducentes
a un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un
resultado concreto.
b.)Es el archivo de una serie de respuestas (o de regla de acción) que si se
desarrollara una después de la otra
b.) Planeación
Es el proceso sistemático y conciente de tomar decisiones acerca de las metas y
actividades que un individuo, grupo, unidad u organización perseguirán. (Tomas s.
Baterman y Scout A. Snell).
Implica tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de
realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el
elemento riesgo y minimizarlo. (Javier Benavides Pañeda).
Es el proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y
planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la
instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y
mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación.
(George A. Steiner )9
9
Administración:
una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz W eihrich, McGraw Hill, 11ª.Edición, 2004, Pág. 125
65
2. Propósitos de la Planeación
El propósito fundamental de la planeación se refiere a las condiciones que rodean
un curso de acción propuesto, de suerte que el elemento riesgo sea conocido y
fijado como una probabilidad. La planeación no elimina el riesgo pero provee las
bases para determinar el grado de riesgo en términos más precisos.
En la medida que el conocimiento de los hechos que influye en el éxito o fracaso
de un plan propuesto se acerca a un nivel de certeza, el grado de riesgo
disminuye; es decir, hay más probabilidad de lograr el objetivo.
Sin planes no se pueden realizar las demás funciones de la administración, los
planes son acciones específicas propuestas para ayudar a la organización al logro
de sus metas y son resultado del proceso de planeación. Consisten en
descripciones, esquemas o bocetos detallados
que habrá de hacerse y las
especificaciones necesarias para realizarlo.
Un buen plan establece metas a alcanzar, con base a un análisis realista de las
posibilidades de la empresa y de un conocimiento completo de todos los factores
en juego. El plan indica el detalle de los pasos a seguir por cada uno de los
departamentos, secciones o personas implicadas. Todos estos pasos se integran
entre si en un esquema básico para la acción, definido en términos de un
programa especifico dentro del plan se incluye su revisión periódica y los medios
para modificarlos si nuevas circunstancias lo exigieran.
3. Importancia de la Planeación
La planeación es la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar
nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los negocios de mañana. Aun
que también proporciona a la empresa muchas otras cosas valiosas, su mayor
aportación radica en hacer frente al cambio: el cambio de los negocios de hoy y
los de mañana.
66
La planeación
atisba en el futuro, anticipándole posible derrotero de los
acontecimientos, con el propósito de delinear el desarrollo de nuestras acciones
futuras.
4. Principios de la planeación
Podemos considerar que los principios de la planeación son los siguientes:
4.1 Factibilidad. Lo que se prevé debe ser realizable; es inoperante elaborar
objetivos demasiados ambiciosos u optimistas que resulten imposibles de
alcanzar. Las previsiones deben ser congruentes con la realidad y las condiciones
objetivas que actúan en el ambiente.
a.
Objetividad y Cuantificación. Cuando se hacen planes, es necesario
basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos más que en
opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Para ello es
necesario emplear técnicas estadísticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, cálculos
probabilísticos, modelos
matemáticos
y datos
numéricos, todo ello para reducir al mínimo los riesgos.
b.
Flexibilidad. Al planear es conveniente establecer márgenes de holgura
que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos
cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. No
establecer esos márgenes de seguridad puede ocasionar resultados
desastrosos.
c. Cambio de Estrategia. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo
(largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere
decir que se abandone los propósitos si no que la empresa tendrá que
modificar sus estrategias y, en consecuencia, políticas, programas
procedimientos y presupuestos para lograrlas.
67
4.2 Contribución a los Objetivos Generales. Todo plan y los que de el se
deriven deben contribuir positivamente a asegurar los objetivos empresariales.
Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse en un plan general y
dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes y armónicos.
4.3 Eficiencia de los planes. Un plan es eficiente si cuando se le pone en
práctica da lugar a la consecución de los objetivos, con un mínimo de
consecuencias imprevistas y con resultados mayores que los costos.
4.4 Primacía de la planeación. La planeación es el resultado primario para las
funciones de organización, integración, dirección y control.
4.5 Extensión de la Planeación. La función de la planeación es labor de todos
los dirigentes de la empresa aunque su amplitud varía con su autoridad.
5. Ventajas de la Planeación
Las ventajas de la planeación puede sintetizarse en los siguientes puntos:
a. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de uso racional
de los recursos.
b. Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro
aunque no los elimine.
c. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
d. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades
e. Establece un esquema o modelo de trabajo (plan) y suministra las bases a
través de las cuales operara la empresa.
f. Proporciona los elementos para llevar acabo el control disminuye al mínimo
los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
g. Reduce el trabajo improductivo.
68
6. Desventajas de la planeación
Las desventajas de la planeación puede sintetizarse en los siguientes puntos:
a. No se puede contar con datos precisos sobre el futuro.
b. En algunos casos, su costo puede exceder a su utilidad.
c. En ocasiones paraliza la iniciativa individual.
d. Puede retardar la acción
e. La imposibilidad de resolver de inmediato las actuaciones de carácter
accidental que se presenten, además de la dificultad de aprovechar
oportunidades no planeadas; sin embargo es necesario entender que quien
emprenda cualquier tipo de trabajo con poca o ninguna planeación necesitara
mas tiempo y una inversión mayor que aquellos que planearon de manera
racional, sistemática y adecuada las actividades a realizar.
7. Clasificación de los tipos de Planes
7.1 Según su Uso
Son los planes de uso único y de uso repetitivo o continuo
a. Los planes de uso único son los que una vez realizados ya no se toman en
cuenta pues tiene aplicación anterior ejemplo programas y presupuestos.
b. Los planes de uso repetitivo o constantes son los que van a servir de guía
en repetidas ocasiones ejemplos políticas y procedimientos.
7.2 Por su periodo o tiempo
Simplemente se diferencian por el lapso en que se realizan.
a. En el corto plazo. Se trata de meses a un año.
b. Mediano plazo de uno a tres años.
c. Largo plazo se refiere a periodos de 3 a 5 años
69
7.3 De acuerdo a su Nivel Jerárquico
Es un aspecto relevante para cualquier organización pues tiene que ver con todos
los departamentos y puestos designados.
a. Planes estratégicos. Tienen mayor importancia en la asignación de
recursos, que es el proceso en el que se fijan los propósitos, se definan las
políticas, objetivos y estrategias de planes detallados para establecer una
estructura organizacional que permita una continua toma de decisiones.
Son realizables en el corto y mediano plazo.
b. Planes Tácticos. Soportan y complementan un plan estratégico están
sustentados en valores mas objetivos que subjetivos. La información
necesaria para este tipo de planes se genera en la estructura interna de la
empresa. El nivel de incertidumbre de un plan táctico tiende a disminuir;
además de ello la planeación táctica facilita y estimula la evaluación de las
actividades funcionales de la empresa.
c. Planeación Operativa. Es indispensable para respaldar debidamente los
planes tácticos y estratégicos elaborados el uso de estos planes permite
ampliar la cobertura de la ficción de planeación en la empresa en forma
integral. Este tipo de planeación se enfoca en actividades especificas de la
organizaron y sus duración es a corto plazo, constituye el soporte de
planes
tácticos
y
fomenta
la
participación
del
personal
en
el
establecimiento de metas.
8. Pasos de la Planeación
Pasó 1: Atención a las Oportunidades.
Todos los administradores deben de hacer un análisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas claras y totalmente, identificar su posición a la
luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y
porqué y especificar qué esperan ganar.
70
El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La planeación
requiere de un diagnostico realista de la situaciones de oportunidad.
Pasó 2: Establecimiento de objetivos.
El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa, y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto
debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se
especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que
se debe hacer en que se hará mayor énfasis y que se cumplirá por medio del
entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales los que, al reflejar
esos objetivos definen los objetivos de cada uno de los departamentos más
importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los
objetivos de los departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras
palabras los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos
menores serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden
los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Así
mismo, a los administradores se les debe dar oportunidad de contribuir con ideas
propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.
Pasó 3: Desarrollo de premisas.
El tercer paso lógico de la planeación es establecer poner en circulación y obtener
la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos,
políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en
todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será
puesto en práctica. Es importante que todos los administradores involucrados en
la planeación estén de acuerdo con las premisas.
71
Más aun, el más importante principio de premisa de planeación este es: Cuanto
mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la
planeación respecto a la utilización de premisas de planeación congruentes tanto
más coordinadas será la planeación de una empresa.
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿Qué tipo de
mercado habrá? ¿Cuál será el volumen de venta? ¿Cuáles serán los precios?
¿Cuáles los adelantos técnicos? ¿Los costos? ¿Los índices salariales? ¿Las
tasas y políticas fiscales? ¿Las nuevas planillas? ¿Las políticas sobre individuos?
¿Las condiciones políticas y sociales? ¿Come se financiara la expansión?
¿Cuáles serán las tendencias a largo plazo? 10
Pasó 4: Determinación de cursos de acción alternativos
El cuarto paso de la planeación
es buscar y examinar cursos de acción
alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no
hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la
alternativa menos obvia sea la mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin
de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y
computadoras, hay u límite al número de alternativas susceptibles de un análisis
exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar
para cubrir las posibilidades más fructíferas.
Pasó 5: Evaluación de cursos de acción alternativos
Tras la búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y
desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz
de premisas y metas. Puede ocurrir que ciertos cursos de acción parezcan el más
rentable, pero requerirá al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca
un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer menos redituable
10
Administración una Perspectiva Global, Harold Koontz, editorial Mc Graw Hill, 2003, pag. 132-
72
pero implica menos riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a
largo plazo de la compañía.
Pasó 6: Selección de un curso de acción
Éste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de la toma de
decisión.
Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alterna revelara que dos o
más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir
varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.
Paso.7 Formulación de planes derivados
Es raro que,
una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por
concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se
requiere de planes derivados para apoyar el plan básico.11
Paso. 8: Traslado de planes a cifras por medio de la
Presupuestación
Después de tomada las decisiones y establecido los planes, el ultimo paso o para
dotarlos de significado, tal como se desempeño en la explicación sobre los
diversos tipos de planes son trasladarlos a cifras convirtiéndolos a presupuestos.
Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus
ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los
presupuestos de las pérdidas de balance general más importantes, como efectivo
e inversiones de capital. Los presupuestos constituyen un medio para la
combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los
cuales medir los progresos en los planes. (Ver esquema #3)
11
Administración una Perspectiva Global, Harold Koontz, editorial Mc Graw Hill, 2003, pag. 133-
73
ESQUEMA No.3
PASOS DE LA PLANEACIÓN
Fuente: Administración una Perspectiva Global, Harold Konntz, Heinz Weihrich, pag. 134 11ª
Edición
74
C. CONTRATACIÓN
Esta es la etapa que formaliza la aceptación del candidato como parte integral de
la empresa. Las formas de contratación están regidas por la ley del ministerio de
trabajo y, dependiendo de las necesidades específicas de la empresa, pueden
existir relaciones laborales de los siguientes tipos:
a. Contrato por obras determinadas
b. Contrato por tiempo determinado
c. Contrato por tiempo indeterminado12
En El Salvador hay dos tipos de contratos siendo estos:
1. El Contrato Individual de trabajo
Cualquiera que sea su denominación, es aquél por virtud del cual una o varias
personas se obligan a ejecutar una obra, o a prestar un servicio, a uno o varios
patronos, institución, entidad o comunidad de cualquier clase, bajo la dependencia
de éstos y mediante un salario.
Quien presta el servicio o ejecuta la obra se denomina trabajador; quien lo recibe
y remunera, patrono o empleador. (*)
No pierde su naturaleza el contrato de trabajo, aunque se presente involucrado o
en concurrencia con otro u otros, como los de sociedad, arrendamiento de
talleres, vehículos, secciones o dependencias de una empresa, u otros contratos
innominados y, en consecuencia, les son aplicables a todos ellos las normas de
este Código, siempre que una de las partes tenga las características de
trabajador. En tales casos, la participación pecuniaria que éste reciba es salario; y
si esa participación no se pudiere determinar, se aplicarán las reglas del Art. 415.
(*) El segundo inciso ha sido sustituido mediante D.L. N° 859. D.O. 87-Bis, Tomo
No. 323, del 12 de mayo de 1994. (Artículo 17 Código de Trabajo)
12
Reclutamiento, Selección, contratación e Inducción del personal, Jaime A. Grados E., El manual Moderno, Pág.288
75
1.1 El Contrato debe Constar por escrito
Sin perjuicio de lo que este Código dispone para los casos de excepción, el
contrato individual de trabajo, así como su modificación o prórroga, deberá
constar por escrito, en tres ejemplares; cada parte contratante conservará uno de
éstos y el patrono remitirá el tercero a la Dirección General de Trabajo, dentro de
los ocho días siguientes al de su celebración, modificación o prórroga. La omisión
de las anteriores formalidades no afectará la validez del contrato.
El contrato escrito es una garantía en favor del trabajador, y su falta será
imputable al patrono. (Artículo 18 Código de Trabajo)
El contrato de trabajo se probará con el documento respectivo y, en caso de no
existir el documento, con cualquier clase de prueba. (Artículo 19 Código de
Trabajo)
Se presume la existencia del contrato individual de trabajo, por el hecho de que
una persona preste sus servicios a otra por más de dos días consecutivos.
Probada la subordinación también se presume el contrato, aunque fueren por
menor tiempo los servicios prestados. (Artículo 20 Código de Trabajo)
1.2 Elementos que Contendrá el Contrato Individual de Trabajo
El contrato escrito contendrá:
1) Nombre, apellido, sexo, edad, estado civil, profesión u oficio, domicilio,
residencia y nacionalidad de cada contratante;
a) Número, lugar y fecha de expedición de las cédulas de identidad personal de
los contratantes; y, cuando no estuvieren obligados a tenerla, se hará mención de
cualquier documento fehaciente o se comprobará la identidad mediante dos
testigos que también firmarán el contrato; (*)
b) El trabajo que bajo la dependencia del patrono, se desempeñará, procurando
determinarlo con la mayor precisión posible;
76
c) El plazo del contrato o la expresión de ser por tiempo indefinido; en el primer
caso deberá hacerse constar la circunstancia o acontecimiento que motivan el
contrato a plazo;
d) La fecha en que se iniciará el trabajo. Cuando la prestación de los servicios
haya precedido al otorgamiento por escrito del contrato, se hará constar la fecha
en que el trabajador inició la prestación de servicios;
e) El lugar o lugares en que habrá de prestarse los servicios y en que deberá
habitar el trabajador, si el patrono se obliga a proporcionarle alojamiento.
f) El horario de trabajo;
g) El salario que recibirá el trabajador por sus servicios;
h) Forma, período y lugar de pago;
i) La cantidad, calidad y estado de las herramientas y materiales proporcionados
por el patrono;
j) Nombre y apellido de las personas que dependan económicamente del
trabajador;
k) Las demás estipulaciones en que convengan las partes;
l) Lugar y fecha de la celebración del contrato;
m) Firma de los contratantes.
Cuando no supieren o no pudieren firmar, se hará mención de esta circunstancia,
se estampará la impresión digital del pulgar de la mano derecha y a falta de éste,
la de cualquier dedo y firmará otro a su ruego.
77
(*) Mediante D.L. No.581, D.O. No.206, Tomo No.353, del 31 de octubre de 2001,
que contiene la Ley Especial Reguladora de la Emisión del Documento Único de
Identidad, se establece en su Art.5 que partir del uno de noviembre del año dos
mil dos, en toda disposición legal en que se haga mención a la Cédula de
Identidad Personal se entenderá que se hace referencia al Documento Único de
Identidad. (Artículo 23 Código de Trabajo)
1.3 Leyes en las que se encuentra los derechos y obligaciones
del Contrato individual.
En los contratos individuales de trabajo se entenderán incluidos los derechos y
obligaciones correspondientes, emanadas de las distintas fuentes de derecho
laboral, tales como:
a) Los establecidos en este Código, leyes y reglamentos de trabajo;
b) Los establecidos en los reglamentos internos de trabajo;
c) Los consignados en los contratos y convenciones colectivos de trabajo;
d) Los que surgen del arreglo directo o del avenimiento ante el Director
General de Trabajo, en los conflictos colectivos de carácter económico;
e) Los que resulten del laudo arbitral pronunciado en los conflictos a que se
refiere el literal anterior; y
f) Los consagrados por la costumbre de empresa. (Artículo 24 C.T.)
1.4 Causas de suspensión de los Contratos
El contrato de trabajo se suspende por las siguientes causas:
a.) Por fuerza mayor o caso fortuito, como falta de materia prima, fuerza motriz u
otros semejantes, a partir del cuarto día de interrupción de las labores cuando las
consecuencias de dicha fuerza mayor o caso fortuito no fueren imputables al
patrono;
78
b.) Por la muerte del patrono o la incapacidad legal, física o mental de éste,
siempre que traiga como consecuencia directa la suspensión de las labores;
c.) Por huelga legal o paro legal;
d.) Por incapacidad temporal resultante de accidente de trabajo, enfermedad
profesional, enfermedad o accidente común;
e.) Por la enfermedad o accidente que impida temporalmente al patrono dirigir las
labores, cuando su ausencia perjudique necesaria o inevitablemente el desarrollo
normal de las mismas;
f.) Por la detención de cualquier clase que sufriere el trabajador o por la pena de
arresto del mismo impuesta por autoridad competente;
g.) Por la detención de cualquier clase que sufriere el patrono, siempre que a
consecuencia de ella se suspendieren necesaria o inevitablemente las labores en
la empresa, establecimiento o centro de trabajo, y si a juicio prudencial del Juez
de Trabajo la detención resultare infundada;
h.) Por el descanso pre y post-natal
i.) Por la prestación del servicio militar obligatorio del trabajador o del patrono, o
por la incorporación de cualquiera de ellos al servicio del Estado en caso de
emergencia nacional. Si se tratare del patrono, será necesario que a
consecuencia de la prestación de tales servicios se suspendan necesaria o
inevitablemente las labores en la empresa, establecimiento o centro de trabajo; y
j.) Por ejercer el trabajador un cargo público obligatorio que sea incompatible con
el trabajo desempeñado; o por ejercerlo el patrono cuando ello suspenda
necesaria o inevitablemente las labores en la empresa, establecimiento o centro
de trabajo. (Artículo 36 C.T.)
También podrá suspenderse el contrato de trabajo:
a.) Por mutuo consentimiento de las partes;
79
b.) Por la falta de fondos y la imposibilidad de obtenerlos para la prosecución
normal de los trabajos, apreciadas prudencialmente por el Juez de Trabajo;
c.) Por la imposibilidad de explotar la empresa o establecimiento con un mínimo
razonable de utilidad;
d.) Por la necesidad de reducir las actividades en la empresa o establecimiento,
atendiendo a sus posibilidades económicas y a las circunstancias del mercado;
e.) Por la enfermedad manifiesta o inminente del trabajador, que ponga o pueda
poner en peligro la salud de los demás trabajadores, del patrono, de los familiares
de éste o de sus representantes;
f.) Por la enfermedad manifiesta o inminente del patrono, de sus familiares o de
sus representantes, que ponga o pueda poner en peligro la salud de los
trabajadores;
g.) Cuando por razón del cumplimiento de normas laborales el trabajador no tenga
que prestar servicios; y
h.) Cuando el ejercicio de un cargo directivo en una asociación profesional, impida
al trabajador dedicarse al normal desempeño de sus labores. (Artículo 37 C.T.)
2. El Contrato Colectivo
El contrato colectivo de trabajo y la convención colectiva de trabajo, tienen por
objeto regular, durante su vigencia, las condiciones que regirán los contratos
individuales de trabajo en las empresas o establecimientos. De que se trate; y los
derechos y obligaciones de las partes contratantes. (Artículo 268 C.T.)
El contrato colectivo de trabajo se celebra entre uno o varios sindicatos de
trabajadores, por una parte, y un patrono, por la otra.
80
Cuando los trabajadores afiliados a un sindicato presten sus servicios a diversos
patronos, el sindicato podrá celebrar contratos colectivos con cada uno de éstos,
siempre que estén obligados a contratar. (Artículo 269 C.T.)
El sindicato de trabajadores es titular de los derechos de celebrar y revisar un
contrato colectivo. Para ejercer el derecho de celebrar por primera vez un contrato
colectivo, es necesario que el sindicato tenga como afiliados no menos del
cincuenta y uno por ciento de los trabajadores de la empresa o establecimiento.
Lo mismo ocurrirá respecto del patrono que en su empresa o establecimiento
tuviere no menos del porcentaje dicho de trabajadores afiliados a un sindicato.
Si en la empresa o establecimiento existieren trabajadores pertenecientes a dos o
más sindicatos, el que de éstos haya obtenido el porcentaje a que se refiere el
inciso anterior podrá adquirir la calidad de parte en el contrato mencionado,
sustituyendo al sindicato perdidoso, como titular de todos los derechos y
obligaciones emanados del contrato y de la ley. Esto solo sucederá cuando la
voluntad de sustituir se haya expresado por acuerdo de Asamblea General,
comunicado al departamento respectivo del Ministerio de Trabajo y Previsión
Social, dentro de los treinta días contados a partir de la fecha del acuerdo.
El Departamento Nacional de Organizaciones Sociales, por los medios que estime
convenientes verificará los extremos mencionados y, encontrando fundada la
comunicación, declarará la titularidad del sindicato interesado, resolución que
notificará tanto a éste como a la asociación perdidosa y al patrono, para los
efectos de ley, haciendo además la anotación en el registro correspondiente.
(*) El presente artículo ha sido reformado mediante D.L. N° 499. D.O. N° 70,
Tomo No. 251, del 9 de abril de 1976. (Artículo 270 C.T.)
81
2.1 Contenido de un Contrato Colectivo de Trabajo
Todo contrato colectivo de trabajo debe contener:
a) Lugar y fecha de su otorgamiento;
b) Nombres completos y generales de quienes lo suscriben y expresión de
la calidad en que actúan;
c) La fecha en que entrará en vigor y su duración;
d) Las condiciones generales de trabajo que regirán los contratos
individuales celebrados o por celebrarse en la empresa o establecimiento;
e) Cláusulas que determinen los derechos y obligaciones de las partes
contratantes;
f) Cláusulas que garanticen su ejecución o eficacia; y
g) Las demás estipulaciones en que convengan las partes contratantes
(Artículo 275 C.T.)
2.3 Plazo de Duración del Contrato Colectivo de Trabajo
El contrato debe celebrarse a plazo o por tiempo necesario cuando se trate de le
ejecución de determinada obra. El plazo no podrá ser menor de un año ni mayor
de tres; y se prorrogará automáticamente por períodos de un año, siempre que
ninguna de las partes, en el penúltimo mes del mismo o de su prórroga, pida la
revisión del contrato. Los meses del plazo se contarán a partir de la fecha en que
el contrato entre en vigencia.
Los efectos del contrato se prorrogarán mientras duren las negociaciones del
nuevo contrato colectivo.
82
Si las condiciones económicas del país o de la empresa variaren sustancialmente,
podrá cualquiera de las partes pedir la revisión del contrato colectivo de trabajo,
siempre que haya transcurrido por lo menos un año de vigencia del plazo original,
de sus prórrogas o revisiones. Lo dispuesto en este inciso será también aplicable
al contrato celebrado para la ejecución de determinada obra. (*)
En caso de disolverse el sindicato con quien un patrono tiene pactado un contrato
colectivo, ningún otro sindicato integrado por el cincuenta por ciento por lo menos
de los trabajadores que formaban el primero, podrá exigirle un nuevo contrato
antes de la fecha en que debió expirar normalmente el plazo del contrato
celebrado con anterioridad.
(*) El tercer inciso ha sido reformado mediante D.L. No. 499. D.O. No. 70, Tomo
No. 251, del 9 de abril de 1976. (Artículo 276 C.T.)
Se prohíbe toda cláusula de exclusión en el contrato colectivo; por consiguiente,
el patrono podrá emplear o conservar en su empresa a trabajadores que no
pertenezcan al sindicato.
En los contratos individuales de los trabajadores no sindicalizados, no podrán
estipularse condiciones de trabajo diferentes a las otorgadas a los trabajadores
miembros del sindicato contratante. Se exceptúa el caso de personas cuyas
labores lo ameriten por su jerarquía científica, artística o técnica.
(*) El primer inciso ha sido reformado mediante D.L. No. 323, D.O No. 32, Tomo
No. 286, del 13 de febrero de 1985. (Artículo 277 C.T.)
2.4 El Contrato Colectivo deberá Constar por Escrito
El contrato colectivo de trabajo deberá constar por escrito, debidamente firmado y
en tantos ejemplares como contratantes haya, más uno.
Dentro de los treinta días siguientes al de la celebración, cualquiera de las partes
presentará los ejemplares a la sección correspondiente del Ministerio de Trabajo y
Previsión Social, para que el contrato se inscriba en el registro que al efecto
83
llevará dicha sección, siempre que se ajuste a lo dispuesto por este Código.
(Artículo 278 C.T.)
La sección, dentro de los cinco días siguientes a la presentación del contrato,
calificará los requisitos de forma y la capacidad de los contratantes. Si no
encontrare contravenciones a las leyes, verificará la inscripción inmediatamente;
en caso contrario, devolverá a los interesados los ejemplares del contrato, con las
observaciones pertinentes.
Cuando se denegare una inscripción y cualquiera de las partes lo considerare
indebido, podrá recurrir jerárquicamente para ante el Director General de Trabajo,
dentro de los tres días siguientes al de la notificación de la denegatoria.
Si el Director encontrare que la resolución está ajustada a derecho, la confirmará,
en otro caso, ordenará la inscripción. Contra la resolución del Director no habrá
recurso alguno.
Si a pesar de haberse hecho la calificación a que se refiere este artículo, se
inscribiere un contrato colectivo que contenga cláusulas que violen los derechos
consagrados por este Código a favor de los trabajadores, dichas cláusulas se
tendrán por no escritas. (Artículo 279 C.T.)
En cada uno de los ejemplares del contrato se anotará la hora y fecha del registro,
y el libro, número y folio en que aparece el asiento. Se devolverá un ejemplar a
cada contratante y se conservará uno en el archivo de la sección. (Artículo 280
C.T.)
La existencia del contrato colectivo de trabajo sólo puede probarse por medio del
documento respectivo debidamente inscrito, o mediante certificación de la
inscripción extendida por el departamento correspondiente del Ministerio de
Trabajo y Previsión Social. (Artículo 281 C.T.)
84
2.5 Terminación del Contrato Colectivo de Trabajo
El contrato colectivo de trabajo termina:
a) Por mutuo consentimiento de las partes, siempre que se hayan llenado
los mismos requisitos que para su celebración;
b) Por quiebra o concurso del patrono;
c) Por agotamiento de la materia objeto de la industria extractiva;
d) Por el cierre total de la empresa;
e) Por imposibilidad jurídica de que subsista el contrato, como en los casos
de terminación total de la obra, disolución de la persona jurídica titular de la
empresa, incapacidad física o mental del patrono que imposibilite la
continuación de las labores y otros semejantes; y
f) Por las demás causas establecidas en el contrato. (Artículo 283 C.T.)
El contrato colectivo de trabajo también termina por la disolución del sindicato que
lo hubiere celebrado; pero esa terminación no tendrá lugar si en la empresa o
establecimiento hubiere afiliados a otro u otros sindicatos, y uno de éstos
adquiere, por lo menos, el cincuenta y uno por ciento del total de los trabajadores
de la empresa o establecimiento dichos, con tal de que, además, esa asociación
mayoritaria acordare, en sesión de la asamblea respectiva, asumir los derechos y
obligaciones derivados del contrato colectivo mencionado. El acuerdo deberá
adoptarse dentro de los treinta días siguientes a la publicación del último de los
avisos a que alude el Art. 625, y comunicarse al departamento correspondiente
del Ministerio de Trabajo y Previsión Social, dentro de los diez días siguientes al
de la sesión de la asamblea expresada.
En el caso del inciso segundo del Art. 271, la disolución de cualquiera de los
sindicatos contratantes no produce la terminación del contrato colectivo. El
sindicato subsistente conservará sus derechos y obligaciones emanados del
contrato dicho, y sólo responderá de las obligaciones exclusivas del disuelto, si
85
existieren, cuando las hubiere tomado a su cargo, llenando los requisitos y
formalidades indicados en el inciso anterior. (Artículo 284 C.T.)
Al terminar un contrato colectivo de trabajo, cualquiera de las partes deberá dar
aviso oportuno al departamento respectivo del Ministerio de Trabajo y Previsión
Social, para la cancelación en el correspondiente registro. (Artículo 285 C.T.)
D. RECURSO HUMANO
1. Antecedentes13
A partir de la década de 1970 se hizo cada vez más popular la denominación, en
los países de lengua española, de recursos humanos. En esta época, la
administración experimento
una fuerte influencia de la economía y las
matemáticas (crítica programación lineal etc.). Especialmente, en economía se
generalizo el pensamiento de considerar a los conocimientos, las habilidades etc.,
de las personas como un factor importante para el desarrollo económico. Se
insistió, como nunca antes, en la importancia de las inversiones en educación en
otras palabras en otras palabras, la educación y las habilidades eran recurso
importantes de un país para lograr dicho desarrollo.
Con frecuencia estas ideas fueron mal interpretadas (quizás por atender al título
sin reparar en el contenido) y se adjudico al término recursos humanos una
significación nunca pretendida: el de material inerte sobre el cual obra la empresa.
Si bien en la actualidad todavía es común el termino recurso humanos, las nuevas
corrientes de pensamiento y los nuevos requerimientos de la economía implican
la necesidad de colocar el énfasis en un resultado de la educación la creatividad,
las nuevas formas de organización, el alto desempeño.
El elemento más importante para una empresa o para un país, es la
Productividad.
El elemento más importante para la productividad es la Calidad.
El elemento más importante para la Calidad, es un Sistema de Calidad.
13
Arias Galicia, L. Fernando; Heredia Espinoza, Victor. Administración de Recursos Humanos para el alto Desempeño. 5ª
Edición. Editorial Trillas. P 372
86
El elemento más importante para el Sistema de Calidad, son las Personas.
Sin duda uno de los aspectos más importantes y básicos para que una empresa
pueda alcanzar un nivel de competitividad, es poder obtener una integración
eficiente de las personas que en ella laboran con los recursos físicos y materiales
necesarios.
Buscar continuamente la integración de las personas para el máximo
aprovechamiento de sus capacidades, la satisfacción de las necesidades
humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todo el personal, ha
sido una de las premisas que permite ser competitivos tanto en el ámbito nacional
como en el ámbito internacional.
La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa está sustentada en
la capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de trabajo, y para
poder lograrlo, se necesita contar con personas motivadas y capacitadas para
desarrollar un buen trabajo.
2. Concepto de Recurso Humano
Área de la organización cuya función es analizar, verificar e identificar las
conductas humanas individuales y grupales,
tanto como las causas de los
posibles conflictos de la interacción humana, con el
fin de integrar dichas
conductas a las organizaciones, de manera tal que puedan alcanzar los fines
personales y los objetivos empresariales14.
3. Funciones del departamento de Recursos Humano
3.1 Reclutamiento
§
Es la técnica encaminada a proveer de recurso humano a la empresa u
organización en el momento oportuno.
14
Drovetta, Mabel Susana; Guadagnini Horacio Mario. Diccionario de Administración y ciencias a fines.editorial Luminosa.
P 167.
87
§
Es un conjunto de técnicas y procedimientos que buscan atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización.
Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece, en el mercado de recursos humanos
oportunidades de empleos que pretende llenar. 15
3.1.1 Fuentes de Reclutamiento
Existen dos tipos de fuente de reclutamiento ambas de gran interés para el
reclutador, siendo estas:
a-) Fuentes Internas: Son aquellas que, sin necesidad de recurrir a personas o
lugares fuera de a empresa proporcionan a ésta el personal requerido en el
momento oportuno. Entre las que juegan un papel importante en una empresa se
encuentran las siguientes:
§
Archivo o Cartera de Personal: Se integra con las solicitudes de los
candidatos que se presentaron en periodos de reclutamientos anteriores y
que fueron archivados.
§
Familiares y Recomendados: Se hace uso de esta fuente cuando se
boletinan las vacantes entre los propios trabajadores al fin de establecer
contactos con familiares o conocidos que reúnan las características del
puesto vacante.
§
Promoción o Transferencia Interna del Personal: Este sucede cuando se
dan los inventarios de recursos humanos o la historia laboral del personal,
con el objetivo de determinar si existe o no un candidato viable para ser
promovido.
b-) Fuentes Externas: Son aquellas a las que el reclutador puede recurrir, de
acuerdo con las características requeridas, de acuerdo con el aspecto profesional,
educativo o técnico, y que son totalmente ajenas a la empresa.
Entre las más importantes se encuentran las siguientes:
15
Gestión de talento Humano, Adalberto Chiavenato, , Mc Graw Hill, 2002, Pág. 95
88
§
Profesionales y Educativas: Son instituciones que se dedican a la
preparación de profesionales en las diferentes áreas científicas y
tecnológicas y que pueden ser universidades, escuelas comerciales,
profesionales tecnológicos, institutos etc.
§
Bolsas de Trabajo: Son organizaciones que se dedican a proporcionar
información con respecto a las vacantes en diversas empresas o centros
de trabajo, y que presentan sus servicios de manera gratuita para el
trabajador a ellas puede recurrir también la empresa y solicitar candidatos.
§
Agencias de Colocación: Estas agencias no cobran al candidato si no a
la empresa, la tarifa consiste en un mes de salario de la persona que
colocan.
§
Outsourcing: Este tipo de fuente de reclutamiento tiene un amplio uso hoy
en día, ya que se trata de empresas que no solo facilitan la obtención de
personal especializado en puestos de alta tecnología, difíciles de
conseguir; sino que ahora se están utilizando como sustitutos patronales
mientras prueban la pericia y aptitudes de los empleados o como una
manera de evitar tener relación laboral de los mismos y así aparentar tener
menos gente en las planillas aduciendo que pertenecen a la empresa bajo
la que tienen la relación laboral.
§
La Puerta de la Calle: Esto ocurre cuando un candidato se presenta sin
que haya existido algún aviso para él por parte de la empresa; es decir, el
candidato acude de manera espontánea.
89
3.1.2 Medios de Reclutamiento16
Son aquellos medios de difusión que el reclutador utiliza para dar a conocer un
puesto vacante estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión
pues penetran en distintos ambientes siendo los principales:
a-) Medios Impresos: Anuncios en Prensa, Anuncios en revistas, Boletines y los
volantes.
b-) Radio y Televisión: Es otro medio de reclutamiento que no es utilizado
actualmente por el alto costo que representa para la empresa.
c-) Internet: Es una nueva manera de comunicarse de transmitir información de
cualquier tipo a través de un teléfono ayudado por un móden y computadora
personal. Además de sus múltiples aplicaciones, Internet representa un excelente
medio y fuente de reclutamiento de personal ya que las organizaciones pueden
dar a conocer sus vacantes.
Una vez finalizada la etapa de reclutamiento se procede a Selección del Personal.
3.2
§
Selección de personal
Es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para
ocupar el cargo disponible,
considerando las actuales condiciones del
mercado.
§
Es el proceso de selección del mejor candidato para el cargo.
La importancia de una buena selección radica en tener mejores expectativas de
un trabajador en el desempeño de sus actividades dentro de la empresa; por
consiguiente, la evaluación debe de realizarse de manera secuencial y precisa,
16
Reclutamiento, Selección, contratación e Inducción del personal, Jaime A. Grados E., El manual Moderno,
Pág.247,259,260
90
contemplando los siguientes aspectos: Experiencia laboral, trayectoria académica,
aspecto psicológicos.
Estos últimos son componentes básicos de la personalidad de un sujeto que hace
posible su optimó desarrollo dentro de una sociedad y específicamente su ámbito
laboral, por lo que deberán analizarse usando técnicas confiables. Pude decirse,
entonces, que la selección es la serie e de técnicas encaminadas a encontrar a la
persona adecuada para el puesto adecuado.
Se habla de selección de personal en el momento que se tienen los candidatos
probables para ocupar la vacante éstos deberán ser evaluados de modo
secuencial.
A continuación se propone un orden lógico para el proceso de selección mediante
el uso de un Esquema (Ver Esquema # 4).
3.2.1 Presolicitud
Esta forma es muy útil cuando se tiene gran influencia de candidatos para un
puesto, y permite apreciar de manera más rápida si el candidato cuenta con los
requisitos indispensables para cubrir el puesto. También es útil cuando se ha
cubierto la vacante y se siguen recibiendo candidatos, porque permite organizar
una buena cartera.
Los datos que contiene la presolicitud son las de la identificación del candidato y
los requisitos mínimos indispensables para cubrir el puesto.
3.2.2 Solicitud
Es un cuestionario debidamente estructurado, que deberá contener los datos
relevantes del candidato bajo los siguientes rubros:
a-) Datos Personales: Son aquellos que proporcionan conocimientos específicos
de las persona, como son:
Nombre, edad, sexo, estado civil, dirección, número de teléfono, estatura, peso,
etc.
91
b-) Datos Escolares: Son los relacionados con la preparación escolar del
candidato, desde su inicio hasta el fin; si curso la primaria, secundaria,
bachillerato, educación superior; dónde, cuándo, en qué tipo de escuela, etc.
c-) Experiencia: Ocupacional: Proporciona una visión general de la experiencia
del candidato en el desarrollo de una actividad profesional técnica o de mano de
obra; qué tiempo la ha desempeñado, qué otro tipo de actividad ha realizado,
dónde ha laborado, causas de la renuncia, nivel ocupacional, etc.
d-) Datos: Familiares: Son aquellos que muestran la situación del candidato en su
núcleo familiar, como son: Numero de hermanos, actividades y escolaridad de
estos, posición que ocupan entre ellos, contribución económica, etc. ´
e-) Referencias personales: Son aquellas personas que pueden proporcionar
información acerca del candidato, como es el tiempo que tienen de conocerlo,
además de identificar sus hábitos y manera de proceder en su interacción con la
gente que lo rodea. De preferencia se pide que no sean familiares.
f-) Generales: Son datos que pueden ser de utilidad para la empresa y que van
de acuerdo con las políticas necesidades, etc. de la misma algunas empresas
piden, por ejemplo, que el candidato redacte una pequeña carta en la que solicita
empleo a dicha compañía.
El diseño de la solicitud esta determinado por las políticas y necesidades de la
empresa y puede ser de diferentes formas y tamaño
92
ESQUEMA No. 4
FUENTE: Reclutamiento, Selección, contratación e Inducción del personal, Jaime A. Grados E., El manual Moderno,
Pág.260
93
3.2.3 Entrevista Inicial
Tiene la finalidad de corroborar los datos obtenidos en la solicitud, tener contacto
visual con el candidato y hacer un registro observacional de las conductas de
éste. Durante su desarrollo se proporciona al candidato información con respecto
a la vacante, condiciones de trabajo, sueldo, etc. Si en la requisición se piden
algunos documentos como título profesional, carta de recomendación etc., esta
es la fase indicada para conocer si el candidato cuenta con ello.
Indudablemente, éste es el primer filtro evaluativo de los candidatos antes de
pasar a la evaluación técnica y psicológica.
3.2.3.1 Diez preguntas básicas en la entrevista
•
Nombre, edad, dirección, teléfono, escolaridad
•
Experiencia laboral; cuáles fueron sus empleos anteriores y qué resultados
obtuvo (¿Ascendió?, ¿Cuándo salio?, ¿Cuánto ganaba cuándo salio?)
•
Motivo de salida de cada trabajo
•
Habilidades o conocimientos generales que posee
•
Puesto deseado
•
Sueldo deseado
•
Datos familiares, el nombre de su papá y su mamá, con quien vive, etc.
•
Pasatiempos
•
Referencias personales
•
Metas ( aquí no se especifica más, para que la persona misma se explaye
según sus propias limitaciones)
3.2.4 Evaluación Técnica
Todo puesto requiere de ciertos conocimientos o pautas conductuales para ser
desempeñado de manera adecuada. A estos conocimientos, adquiridos en algún
plantel educativo o institución, se le denomina preparación académica. A los
adquiridos en un empleo anterior, se le denomina experiencia. Los candidatos
94
recién egresados de algún centro profesional no han adquirido dicha experiencia,
pero si tienen conocimientos que en un momento determinado pueden aplicar en
el desempeño de una labor. El psicólogo, dentro del proceso de selección, evalúa
dichos conocimientos mediante los instrumentos adecuados que él mismo diseña.
Es importante el trabajo en equipo en otro tipo de profesionales, quienes
proporcionan los conocimientos técnicos. El diseño del instrumento de medición y
la integración corren por cuenta del psicólogo. La evaluación técnica proporciona
datos sobre este importante aspecto del candidato de manera que sólo los mejor
preparados tienen la posibilidad de seguir en el proceso de selección.
Es importante subrayar que la evolución técnica debe realizarse antes que la
psicológica. Para que la empresa ahorre en tiempo y costos. De hecho, no tendría
ningún objeto que continuara con la siguiente fase de selección una persona que
con base en el análisis de puesto no reuniera los requisitos técnicos pedidos por
la empresa.
3.2.5 Evaluación Psicológica
La etapa más importante de selección es, indiscutiblemente, la evaluación
psicológica. En ella se reúnen los datos de capacidad intelectual y emocional del
candidato. Se realiza por medio de baterías psicológicas que deben seleccionarse
tomando en consideración los siguientes aspectos: nivel de aplicación,
características del perfil, tiempo de aplicación y costo.
Los tres niveles más importantes en proceso de reclutamiento y selección son los
siguientes:
•
Nivel obrero u operativo
•
Nivel medio o mandos intermedios
•
Nivel ejecutivo o gerencial
Una batería de pruebas psicológicas incluye los siguientes aspectos básicos:
a) Inteligencia: se refiere a la medición de la capacidad intelectual a través
de los siguientes factores:
95
§
Factor general de la inteligencia (factor G)
§
Factores específicos de la inteligencia, como son: análisis y síntesis, nivel
de
pensamiento, etc.
b) Habilidad: se refiere a la medición de las aptitudes de acuerdo con las
características del puesto.
c) Personalidad: referida a la medición de los aspectos internos del sujeto y
su relación con el ambiente; estos aspectos son: estabilidad emocional,
motivación, juicio social, etc.
d) Autobiografía: es la evaluación apreciativa de información en texto libre,
que pudo haber sido pasada por alto por el reclutador en la entrevista
inicial (aspecto de la familia, como el lugar que la persona ocupa en el
contexto familiar; si es el padre, hijo segundo, entre otros.
El orden en que menciona cada uno de estos indicaría la trascendencia
que estos tienen para la persona etc.), desarrollo del discurso (ortografía,
coherencia en la ilación de las ideas, congruencia con lo expresado en
otras etapas de la selección, modos de solucionar problemas, etc.),
antecedentes laborales (quizá mencione alguno que no incluyo en su
solicitud de empleo) e incluso académicos. También se exploran
expectativas en forma de metas.
3.2.6 Evaluación Socioeconómica
Permite verificar de manera directa y objetiva las condiciones en las que se
desenvuelve el solicitante. En ella se confrontan los datos proporcionados por el
candidato en la solicitud y durante la entrevista inicial.
Es de suma importancia conocer el nivel económico del solicitante, así como sus
condiciones de vida, sus relaciones familiares, las referencias personales y de
trabajo.
La información socioeconómica generalmente se obtiene por medio de un
cuestionario aplicado, por personas del departamento de recursos humanos de la
96
empresa, a las personas que se encuentran en el listado de referencias
proporcionado por el solicitante.
La información puede obtenerse de dos forma:
a.) Visita Domiciliaria: a través de la visita domiciliaría se detecta el entorno
familiar y se recaba la información sobre su situación económica, propiedades,
inversiones y deudas. De igual manera, es importante conocer la dinámica familiar
que se presenta alrededor del candidato, verificando su integración y apoyo por
parte de los miembros de la familia.
b.) Investigación de referencias ocupacionales: en esta etapa del proceso de
selección se investigan los antecedentes del aspirante, con la finalidad de
constatar si el candidato trabajo realmente en la empresa que menciono,
desempeño el puesto anotado, y percibió el sueldo señalado en la solicitud.
Así mismo se investiga la honestidad, puntualidad, capacidad para supervisar o,
en su caso, recibir ordenes.
Además, se hace una investigación de cartas de recomendación, si fueron
solicitadas, y de antecedentes penales; sólo en el caso de que el puesto lo
requiera. Toda la información debe estar respaldada por documentos que
ratifiquen la veracidad de los datos.
3.2.7 Entrevista de Selección
Antes de señalar la función de la entrevista dentro del proceso de selección, se
considera útil proporcionar una definición de ésta, tomando puntos de cada uno
de los autores que se han interesado en definirla (Arias Galicia, 1976; Benjamín,
1980; Morhan y Cogger, 1975; Sullivan, 1977; DANDO, 1975; etc.).
La entrevista es una forma estructurada de comunicación interpersonal,
generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado), debidamente
planeada, con un objetivo determinado y con la finalidad de obtener información
relevante para tomar decisiones benéficas para ambas partes.
97
La finalidad de la entrevista dentro del proceso de selección de personal
es
valorar los datos obtenidos en los pasos anteriores; es decir, a través de
currículum vitae, la solicitud, los exámenes psicológicos, etc. Dicha información
debe ser ordenada y jerarquizada para determinar que áreas quedan poco claras.
Además sirve para profundizar en información relevante para el puesto en
cuestión (con base en el análisis de puesto), la cual muchas veces no es posible
obtener sino mediante una entrevista adecuada. Así mismo, sirve para evaluar el
grado de probabilidad de que el candidato se adapte
y funcione de modo
adecuado dentro de las condiciones relacionadas con el puesto que se requiere
cubrir. La información de dichas características particulares – tipo de supervisión
a que estará sujeto, clima de trabajo, políticas de la empresa, etc. – es
proporcionada por el departamento solicitante y, aunque no son inherentes al
puesto vacante, sí serán determinantes en cuanto al desempeño del titular.
Resulta de gran ayuda contar con una guía de entrevista, como un apoyo para
evitar la omisión de áreas importantes y para garantizar una secuencia lógica de
la misma.
3.2.7.1 Estructura de la entrevista
En relación con la secuencia de la entrevista, se mencionaran las etapas en las
que éstas se encuentran divididas:
a.) Apertura: Es la recepción formal del entrevistado, cuando se forma una
primera impresión como resultado del conocimiento mutuo. De este primer
impacto depende muchas veces el transcurso de la entrevista.
b.)
Rappot (relación de confianza mutua): Es la corriente de simpatía y
comunicación que se establece entre el entrevistado y el entrevistador: Su
finalidad es disminuir la ansiedad del solicitante, crear un clima de confianza,
espontaneidad y naturalidad. Como parte del rapport existen dos aspectos:
§
Approach: es el establecimiento de una distancia social, de acuerdo con el
tipo de entrevista y objetivo de la misma. Entre otras maneras de marcar
98
esta distancia se encuentra el “tuteo”, o por el contrario, hablar de usted la
posición del escritorio en el lugar donde se realiza la entrevista, etc.
§
Empatía: Es la capacidad de sentir lo que otros sienten, percibir lo que
otros perciben; es decir, la capacidad de ubicarse en el lugar de otra
persona y así, entenderla mejor.
c.) Desarrollo: Es la parte central de la entrevista, en la que se obtiene mayor
información, sobre todo de tipo cuantitativo; esto
es, datos generales y
escolaridad, principalmente. El tipo de preguntas utilizadas en esta etapa son
directas: "¿Dónde vive usted?"
d.) Clima: En esta parte se obtiene información básicamente cualitativa y, por
tanto, es más significativa. En este momento es mayor la intervención del
entrevistado que la del entrevistador. Aquí es conveniente investigar el área del
concepto de sí mismo y metas. Las preguntas utilizadas son de tipo abierto:
"Platíqueme qué planes tiene para el futuro".
e.) Cierre: Es un anuncio por parte del entrevistador de que la entrevista está a
punto de finalizar. Se puede preguntar al candidato si no tiene algo que más
agregar, o bien si no tiene alguna duda que desee aclarar.
Se puede decir, por ejemplo: "Ahora que estamos terminando, ¿quisiera agregar
alguna información?" Es importante recalcar que en cualquier caso se debe hacer
sentir al solicitante que la entrevista valió la pena.
3.2.7.2 Áreas de Investigación en la Entrevista
Tomando en cuenta lo anterior, el objetivo que se busca a lo largo de la entrevista
en la selección, es obtener datos específicos del comportamiento del individuo,
tomando como base las siguientes áreas:
99
a.) Área general: Se refiere a datos generales del candidato, como son: nombre,
edad, estado civil, domicilio, etc. Estos datos pueden encontrarse en la solicitud,
pero algunos entrevistados prefieren no contar con ésta como guía. Las preguntas
iniciales sirven para dar al entrevistador una idea general de la persona que tiene
al frente.
b.)
Área escolar: Permite detectar el potencial de desarrollo de nuestro
entrevistado y si cuenta con los conocimientos teóricos que se requieren para el
puesto. También permite determinar qué calidad de enseñanza recibió el
candidato, indicando el entorno sociocultural y económico en el que se
desenvolvió.
Por otro lado, al investigar acerca de sus calificaciones se puede detectar cuáles
son sus niveles de eficiencia y. más aun. Cuáles son los niveles de exigencia a
los que está acostumbrado. Otra información de utilidad es la referente a cursos
que ha tomado el individuo: qué clase de cursos (relacionados con su profesión o
bien diferentes, para contemplar su carrera en forma multidisciplinaria), duración,
lugar donde los tomó, quién los pagó (la empresa o por iniciativa propia), etc.
c) Área ocupacional: Esta área es de suma importancia, ya que permite
determinar cuál ha sido su desempeño, cuáles son sus niveles de logro y la
experiencia adquirida.
Algunos de los datos, al igual que en las demás áreas, pueden encontrarse en la
solicitud y, depende de los objetivos que se tengan, el indagar más al respecto
durante la entrevista.
Entre los datos mencionados se encuentran: nombre de la empresa, fecha de
ingreso, puesto desempeñado, ascensos obtenidos, jefe o jefes inmediatos,
sueldo al ingresar y al salir, fecha y motivo de separación.
100
d.)
Auto concepto: Permite detectar qué imagen tiene de sí mismo el
entrevistado: ¿se autoevalúa?, ¿se sobre-valora? De esta manera se puede
confrontar la coherencia que existe entre la descripción que hace de sí mismo y
los datos registrados en la entrevista.
Un ejemplo de pregunta empleada sería; "Para no inferir, descríbame cómo es
usted"; o bien, "dígame cuáles son sus cualidades y defectos". En la práctica se
observa que es difícil que las personas hablen de sus defectos y cualidades, bien
por el temor a ser rechazados o parecer vanidosos.
e.) Metas: Ésta es un área de importancia sustancial. Se obtiene información de
cómo intenta proyectarse hacia el futuro el entrevistado. Esto se cuestiona en tres
niveles: a corto, mediano y largo plazo. Así mismo, se investiga qué es lo que está
haciendo para lograr sus metas y si éstas están planteadas de manera objetiva en
relación con sus capacidades.
f.) Área familiar: Se investiga, por un lado, el núcleo social de origen: la familia,
que es la que imprime la primera etapa de la educación, la que determina los
valores y da dirección a los esfuerzos. En este punto se investiga al padre, la
madre y los hermanos, obteniendo datos acerca de su edad, nivel de estudios,
ocupación, etc.
Por otro lado, en el caso de que el entrevistado sea casado, se investiga el
núcleo familiar actual: esposa e hijos, así como los datos de edad, ocupación,
entre otros.
Es muy importante conocer el grado de cohesión o integración de la familia, qué
valores son los que predominan y de qué manera se transmiten éstos a sus
miembros, así como el nivel social, cultural y económico de la misma.
g.) Pasatiempos: Se investiga este aspecto con la finalidad de ver cómo utiliza
el tiempo libre y si sus actividades son de tipo individualista o involucra un grupo.
Esta área permite ver tipos de personalidad, ya que según los intereses que
tenga el candidato serán sus pasatiempos, también permite ver el grado de
coherencia entre éstos y las metas que persigue.
101
h.)
Salud: Se investiga primeramente, qué enfermedades ha padecido el
aspirante y en qué etapa cronológica; si son típicas (sarampión, viruela,
escarlatina, etc.) o son enfermedades que pueden haber dejado alguna secuela.
En segundo lugar, se investiga el estado de salud de la familia. Si hay
enfermedades hereditarias, causas de muerte de los familiares, etc.
Las enfermedades vigentes se refieren a aquellas que se tienen en la actualidad
y son fácilmente verificables por medio del examen médico. Este punto es
importante tomarlo en cuenta, ya que puede ser un condicionante de ingreso a la
empresa; es decir que el solicitante podrá entrar a trabajar hasta que demuestre
que su estado de salud es el exigido por la organización.
3.2.7.3 Tipos de Entrevista
Se han utilizado diferentes términos para llamar a las modalidades o tipos de
entrevista: entrevista dirigida, semidirigida y no dirigida; cerrada y abierta;
estructurada y no estructurada; etc. Pero en esencia todos expresan lo mismo.
Para los fines del presente tema se considera conveniente utilizar la siguiente
clasificación:
a.)
•
Entrevista directa.
•
Entrevista indirecta.
•
Entrevista mixta.
Entrevista directa: Es aquélla en la que el entrevistador tiene mayor
actuación o desempeña más actividades. Se realizan preguntas de acuerdo con
un interrogatorio previamente diseñado, dichas preguntas van encaminadas a
obtener información sobre áreas más específicas. Por tanto, se esperan
respuestas más cortas y concretas. Por ejemplo: "¿Cuántos años tiene?", "¿qué
puesto ocupa actualmente?", etc.
Esta entrevista es la que más se utiliza en la primera fase del proceso de
selección, debido a las ventajas que presenta en cuanto a tiempo; además, sirve
como filtro para ver qué candidatos cubren los requisitos mínimos para el puesto
y, por tanto, pueden continuar la siguiente fase del proceso de selección.
102
b.) Entrevista indirecta: En este caso, el entrevistado es el que toma la parte
más activa, ya que el entrevistador formula preguntas abiertas y hasta cierto
punto indefinidas, con el objetivo de señalar sólo el área que interesa y dejar a
aquél la iniciativa de que hable de ella en la forma que desee. Esta modalidad de
entrevista requiere personal capacitado y, sobre todo, con experiencia.
El entrevistador no sólo tiene que atender a las respuestas verbales del individuo,
sino también observar de manera cuidadosa todas las reacciones que tenga el
entrevistado ante las preguntas que se le formulan. Por reacciones se entienden
los movimientos de las diferentes partes del cuerpo, gestos, cambios de tono de
voz o silencios excesivos, entre otros, así como el grado de coherencia entre las
expresiones corporales y las verbales.
En este tipo de entrevista se utilizan más las preguntas exploratorias que las de
verificación. Por ejemplo: "platíqueme sobre su familia", "¿qué podría comentarme
sobre su trabajo en la compañía X?", entre otros.
c.)
Entrevista mixta : Esta modalidad es una combinación de la entrevista
directa y la indirecta. Es conveniente en el inicio hacer preguntas directas, pero
conforme se va desarrollando un clima propicio se le va dando la pauta al
entrevistado.
Durante el curso de la entrevista el entrevistador deberá ser lo suficientemente
hábil para no dejar caer el clima de confianza establecido en un principio.
Esto puede lograrse de diferentes maneras; es decir, existen ciertas tácticas de la
entrevista que permiten conservar la atención e interés del solicitante a lo largo de
ésta. Entre estas tácticas se encuentran las de; agrado-desagrado, confrontación,
presión, eco, por qué, silencio, mn-hm, por mencionar algunas.
d.) Entrevista acertada: Una de las modalidades es la entrevista acertada o
dimensional, que a lo largo de los años ha llegado a ser utilizada cada vez con
mayor frecuencia dentro del ámbito laboral.
El proceso de entrevista acertada permite al ejecutivo tomar decisiones más
adecuadas en la selección de personal, pudiéndose dividir en cuatro etapas, las
cuales consisten en:
103
1) Tratar de identificar el comportamiento pasado del candidato para predecir
su conducta futura.
2) Identificar los requisitos más significativos que el puesto exige.
3) Utilizar técnicas y habilidades eficaces de la entrevista.
4) Intercambiar opiniones con otros entrevistadores en relación con el
candidato.
ETAPA 1: Identificar el comportamiento pasado del candidato
para predecir su conducta futura
La persona que fue capaz de solucionar un problema la semana anterior, el mes
pasado, o durante repetidas veces a lo largo de los dos últimos años, será capaz
de resolver un problema similar que se le presente hoy. Los entrevistadores llegan
a la conclusión de que la persona que ha solucionado un problema o que supo
hacer bien el trabajo que se le dio en el pasado, puede hacer lo mismo repetidas
veces.
El averiguar en una entrevista lo que el candidato ha hecho en el pasado es, en
realidad, el corazón de la Selección Acertada.
No hay solicitante que no trate de hacer un buen papel y dar una buena impresión
al entrevistador. Todos, sin excepción, tratan de ganarse el puesto hablando de lo
que harían en caso de que se les empleara, los problemas que resolverían o las
habilidades que con el tiempo llegarían a desarrollar.
Mediante el uso de la Selección Acertada se reduce de manera notable la
actuación del candidato. A éste se le obliga a que puntualice exactamente lo que
ha hecho y no lo que puede hacer; no lo que le gustaría hacer o lo que haría en el
futuro. En la entrevista de Selección Acertada, el candidato habla de hechos
concretos.
La base para hacer estas predicciones es que el comportamiento pasado tiende a
repetirse.
104
Sin embargo, lo anterior no implica que para predecir de manera eficaz el
comportamiento futuro del candidato, éste tuvo que haber desarrollado las
funciones que el puesto exige. Por ejemplo, el entrevistador puede evaluar la
habilidad para las ventas, de una persona que nunca antes había desempeñado
un cargo de vendedor, a través de cuestionarle acerca de las situaciones en las
que la persona ha tenido que persuadir a otros, vender ideas o ejercer influencia
sobre un grupo.
Dentro de la Selección Acertada existen tres componentes indispensables en la
definición de cada experiencia o logro pasado:
§
La situación o tarea (responsabilidades) que conducen a las acciones del
candidato.
§
Las acciones que ha tomado o no el candidato.
§
Los resultados o cambios que dichas acciones han causado.
Esto se puede representar mediante el uso de la palabra STAR (estrella) para
recordar los componentes de la Selección Acertada.
Una estrella completa guía al entrevistador de Selección Acertada hacia una
comprensión cabal de cada una de las experiencias pasadas que han sido
expuestas por el candidato.
Situación o tarea. Se refiere al "porqué" una acción tuvo lugar, razón por la que
tendría que investigar el propósito o las condiciones que dieron lugar a dicha
acción; de esta manera, también puede definirse qué tan favorables o
desfavorables fueron las circunstancias bajo las cuales se dieron las acciones, lo
cual influirá en la calificación en cuanto a la calidad que se asigne a cada ejemplo
de comportamiento, por ejemplo: "Ya sabía yo lo que costaban los taladros,
cuánto tiempo llevó hacer una buena labor de reafilamiento y lo que valía mi
tiempo por hora."
Acción. Las acciones son lo que la gente dice o hace, por lo que en este caso, la
atención se enfocará a obtener información respecto a lo que específicamente ha
hecho de manera individual, ya que de modo frecuente algunos solicitantes
105
tienden a asignarse como propios los logros de un equipo de trabajo, o bien en
otros casos, el solicitante puede evitar hablar de sus propios logros por temor a
ser considerado como egocéntrico. De igual manera debe indagarse acerca de
acciones que se dejaron de realizar, por ejemplo: "Ya sabía yo lo que costaban
los taladros, cuánto tiempo llevó hacer una buena labor de reafilamiento y lo que
valía mi tiempo por hora. Le dije al supervisor que lo sentía cuando me dijo que
estuviera dos o tres horas más trabajando como un esclavo con un taladro."
Resultado. Es la consecución de las acciones. Se debe llegar a identificar si las
acciones fueron eficaces o si tuvieron alguna repercusión en la situación original.
Otra forma de definir el resultado es "los cambios en la situación o tarea que
resultan de la acción del candidato"*. Ahora bien, es posible contar con una
estrella completa, es decir un buen ejemplo de comportamiento que contenga la
situación o tarea, la acción y el resultado; sin embargo, esto nada dice de la
calidad de comportamiento, ya que es posible que el resultado haya sido el
menos deseable.
La calidad de comportamiento tiene que evaluarse posteriormente en el momento
de la discusión entre entrevistadores.
ETAPA 2: Identificar los requisito! más significativos que el
puesto exige
Una dimensión es un modo de presentar cualidades específicas, conocimientos,
habilidades o comportamientos que debe poseer un candidato para obtener éxito
en el puesto que se encuentra vacante.
Corno primer paso, se tienen que definir los comportamientos que pueden llevar
al éxito o al fracaso en dicha posición. Posteriormente se agrupan los
comportamientos conforme a la similitud de acciones que representan o los
resultados que han de lograrse.
Las dimensiones representan metas y todos los componentes del sistema de
selección van dirigidos a obtener información específica relacionada con el puesto
alrededor de cada una de las dimensiones de dicho puesto.
Dirigir de manera adecuada los temas de los que se habla en una entrevista,
resultará provechoso para el entrevistados Con ello se asegura que se abarquen
106
totalmente todos los campos de información importante acerca del candidato, y
las conversaciones se centran en temas que se relacionan con el trabajo.
Cuando la entrevista se basa en las dimensiones que definen el perfil del puesto,
se contribuye a prevenir que una sola característica del candidato influya en
exceso respecto a la decisión de contratación; se asegura el buscar la misma
información con lodos los candidatos, y permite evaluar a todos de manera
consistente.
En síntesis, las dimensiones son los objetivos de Selección Acertada. Cada
entrevistador se guía por una lisia de dimensiones que son requisito para el
candidato a cubrir la vacante, Esta lista se realiza al identificar aquellos aspectos
de la ejecución del puesto que resultan más importantes.
ETAPA 3: Utilizar técnicas y habilidades eficaces de entrevista
El éxito de una entrevista depende de las preguntas que en ella se hagan. Existen
cuatro cualidades básicas que distinguen a las preguntas planeadas de
comportamiento, de otras preguntas que se hacen en la entrevista.
a) Las
preguntas
planeadas
de
comportamiento
producen
informes
de
comportamiento; son sencillas, sin complicaciones.
Estas preguntas le piden al candidato que describa cosas, tales como "una
experiencia que usted ha tenido", "ocasiones en las cuales", "situaciones
en las cuales", y "ejemplos de...".
b) Las
preguntas
planeadas
de
comportamiento
ayudan
a
evitar
contestaciones teóricas.
c) Las preguntas planeadas de comportamiento no conducen al candidato a
dar la contestación. El hacer preguntas sugerentes contamina las
respuestas.
d) Las preguntas planeadas de comportamiento se ajustan a las dimensiones.
Son las que harán resaltar el comportamiento en relación con los requisitos
del puesto.
e)
107
ETAPA 4: Intercambiar opiniones con otros entrevistadores en
relación con el candidato
Consiste en hacer participar a otras personas en el proceso de entrevistas para
que posteriormente integren y discutan los datos y tomen una decisión acerca del
mismo. Este control se realiza mediante una sesión de integración de datos a la
que asisten los entrevistadores, en ella cada uno de los entrevistadores vierte
toda la información de cada uno de los candidatos, presentando así mismo sus
comentarios a manera de evidencia que apoye sus determinaciones; así se da pie
a que los demás entrevistadores manifiesten su acuerdo o expresen sus
diferencias, a esto sigue una discusión, para que finalmente se llegue a un
consenso en cuanto a la clasificación proporcionada para cada dimensión y con
base en ella se define un perfil de candidato en el que se señalan los aspectos
positivos y los que no lo son, llegándose así a una evaluación global del mismo,
que permitirá tomar una decisión.
3.2.8 Guía para entrevistas de selección
Cada participante del grupo de entrevistadores emplea una guía para entrevistas,
la cual debe contener un espacio para las notas del entrevistador. Con estas
notas se documenta la entrevista. Se emplean para obtener información, revisar la
entrevista, evaluar a los candidatos y tomar decisiones de empleo.
3.2.9 Errores más comunes durante la entrevista
El error más conocido es el efecto de halo, es decir, la tendencia a sentir
simpatía o antipatía por algún tipo de persona, sin que exista una justificación
objetiva para ello.
Otro error es hacer entrevistas prolongadas, es decir, con más tiempo del fijado
de antemano, de donde se puede inferir que se estuvo satisfecho más bien en la
curiosidad del entrevistador, que en invertir de manera óptima el tiempo para
conseguir la información deseada.
Una equivocación que se puede cometer, es la falta de interés en algunos
aspectos o momentos de la entrevista, dando como resultado un cúmulo de datos
108
cuantitativos y un descuido total de los cualitativos. Debe recordarse que cada
entrevistado es diferente y, por tanto, cada entrevista debe ser tratada como
única, individual y personal.
También, el hecho de influir en las respuestas, lo que es sinónimo de engaño;
esto se debe a la necesidad que tiene el entrevistador de que se le conteste lo
que quiere escuchar.
Otros errores son: no aclarar en el momento la información que se está
recibiendo, hacer más de una pregunta a la vez, interrumpir al entrevistado y
exagerar la toma de notas durante la entrevista.
Deben tenerse en mente todos estos errores en el momento de la entrevista para
tratar de no cometerlos o, por lo menos, hacerlo lo menos posible. En este
aspecto, una variable determinante es la experiencia que vaya adquiriendo el
entrevistador con la práctica.
En general, la entrevista proporciona datos de diversa índole acerca del sujeto,
como son: personalidad, comportamiento, actitudes, valores, intereses, entre
otros.
Siempre y cuando se maneje de manera adecuada. Si este instrumento se usa
bajo dichas condiciones, será más
3.2.8 Examen Médico
Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad física para desempeñar
su trabajo sin consecuencias negativas para él o para las personas que lo rodean.
En coso de encontrar anomalías, se orientar para corregirlas o para realizar
exámenes periódicos y prevenir consecuencias mas graves.
En ocasiones los resultados del examen médico condicionan el ingreso de una
persona a la organización, ya que ésta no podrá ingresar, hasta que no solucione
por cuenta propia aquellos problemas que pudieron haber sido detectados en el
examen médico.
109
3.2.9 Decisión
Constituye el hecho de rechazar o aceptar al candidato. Depende de la
organización de la empresa , la asignación de la persona que toma esta decisión
final; podría ser el jefe directo, el jefe de personal e inclusive el dueño de la misma
pero, en todo caso, dicha decisión deberá verse invariablemente apoyada por
todo el proceso aquí descrito.
4. Evaluación de la Función del Recurso Humano
El proceso de evaluación, bien de intervenciones específicas, o bien, del sistema
completo de gestión de recursos humanos, es de especial interés para una
organización por varios motivos:
a. Permite comprobar en qué medida un programa de recursos humanos
implementado ha alcanzado los objetivos previstos.
b. Permite obtener la información necesaria para comparar distintos
programas y para tomar decisiones en torno a las alternativas que se
puedan estar considerando.
c. Proporciona información para controlar que los programas de recursos
humanos operen de manera continua y eficiente respondiendo a las
necesidades estratégicas de la organización.
d. Ayuda a anticipar problemas futuros para poder iniciar intervenciones
cuanto antes.
e. Proporciona información al resto de la organización acerca de la
importancia de los programas de recursos humanos, ayuda a asegurar los
recursos para nuevas intervenciones y facilita la involucración de los
directores de línea en la implementación de los programas.
110
La evaluación de la función de recursos humanos mejora la calidad de la toma de
decisiones respecto a las actividades relacionadas con la gestión de las personas,
dirige la inversión de dinero hacia las intervenciones que tienen mayor
probabilidad de incidir sobre los resultados, y consolida la posición del
departamento de recursos humanos a la hora de competir por recursos, al
demostrar claramente sus contribuciones a la consecución de los objetivos
estratégicos
5. Valores Culturales que debe poseer una persona para un
desempeño de excelencia
Algunos de los “valores culturales” deseables que son la base de un desempeño
de excelencia para cualquier trabajador se mencionan a continuación:
•
Puntualidad, llegar temprano al lugar de trabajo es una acción de respeto
a las personas con las cuales interactuamos y sólo el principio de un buen
día laboral.
•
Enfoque hacia el Cliente, significa centrarse en la satisfacción del cliente
interno y externo. Esforzarse en comprender el negocio del Cliente,
anticiparse a sus necesidades y proporcionar soluciones adecuadas y
convenientes para todos. Hace propios los problemas del cliente y los
soluciona.
•
Conciencia de Costos, significa conocer los costos de hacer negocios
dentro de su área. Ser tenaz en la búsqueda de maneras de reducir los
costos sin perjudicar o sacrificar la calidad.
•
Enfoque Empresarial, significa actuar como dueño dentro del alcance de
su rol y responsabilidades. Inicia acciones para lograr beneficios o
ventajas, administrando de modo efectivo los riesgos asociados. Genera
soluciones creativas e innovadoras para solucionar los problemas del
trabajo y apoya constructivamente las ideas de los otros.
111
•
Orientación al Crecimiento, significa buscar constantemente expandir y
diversificar sus conocimientos y capacidades para realizar un aporte a la
empresa cada vez más eficaz y eficiente. Aprovecha los recursos de
capacitación y oportunidades de aprendizaje y estimula a los demás a
hacer lo mismo.
Cuando las personas actúan en forma consistente y están dispuestas a superarse
constantemente, sumados los recursos necesarios, se puede ser competitivo en
cualquier ámbito. Esto exige un esfuerzo constante por ser responsable, enfocado
en el cliente, consciente de los costos, con mentalidad empresarial, empoderado y
orientado al crecimiento.
Una cultura vigorosa es una poderosa fuerza que impulsa a un “desempeño”
uniformemente sobresaliente.
6. Características del Desempeño
Las características del desempeño laboral corresponden a los conocimientos,
habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al
desarrollar su trabajo.
§
Adaptabilidad, se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes
ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.
§
Comunicación, se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de
manera efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de
adecuar el lenguaje o terminología a las necesidades del receptor.
Al
buen
empleo
de
la
gramática,
organización
y
estructura
en
comunicaciones.
§
Iniciativa, se refiere a la intensión de influir activamente sobre los
acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar
112
situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma
para lograr objetivos más allá de lo requerido.
§
Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de conocimientos técnicos
y/o profesionales en áreas relacionadas con su área de trabajo. A la
capacidad que tiene de mantenerse al tanto de los avances y tendencias
actuales en su área de experiencia.
§
Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de desenvolverse
eficazmente en equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la
organización, contribuyendo y generando un ambiente armónico que
permita el consenso.
§
Estándares de Trabajo, se refiere a la capacidad de cumplir y exceder las
metas o estándares de la organización y a la capacidad de obtención de
datos que permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo.
§
Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar las
habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando
actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y
futuros.
§
Potencia el Diseño del Trabajo, se refiere a la capacidad de determinar
la organización y estructura más eficaz para alcanzar una meta. A la
capacidad de reconfigurar adecuadamente los trabajos para maximizar las
oportunidades de mejoramiento y flexibilidad de las personas.
§
Maximiza el Desempeño, se refiere a la capacidad de establecer metas
de desempeño/desarrollo proporcionando capacitación y evaluando el
desempeño de manera objetiva.
Las características consideradas en los puntos 7, 8 y 9 son adicionales a los
puntos anteriores y son aplicables a personas que lideran grupos de trabajo, los
cuales deben actuar con buen juicio, madurez y sentido común.
113
7. Eficiencia del Recurso Humano
La mayoría de las empresas reconoce el valor estratégico de sus recursos
humanos. No hay duda de que el capital humano es un factor crítico para el éxito
de las empresas que compiten en el siglo XXI. Para los directores de recursos
humanos ya no basta con cubrir las necesidades de personal con rapidez, formar
eficientemente y gestionar la retribución. Además, se espera de ellos que diseñen
sistemas integrados de políticas e intervenciones de recursos humanos que
consigan desarrollar las competencias necesarias para alcanzar los objetivos
estratégicos de la organización.
Esta nueva orientación estratégica de la función de recursos humanos conlleva
necesariamente un cambio de perspectiva en cuanto a la evaluación de su
eficacia.
Desde este nuevo enfoque, el dinero destinado a los recursos humanos deja de
ser considerado como un gasto y se convierte en una inversión, cuyos retornos
han de ser evaluados. Según la perspectiva tradicional, la función de recursos
humanos es un proceso administrativo que tiene como objetivo minimizar costes
de personal y es, por tanto, susceptible de ser analizada mediante ratios de
costes y eficiencia.
La nueva perspectiva de recursos humanos considera que la gestión de recursos
humanos es una herramienta de dirección en lugar de un proceso administrativo
y, por tanto, la orientación de corto plazo es sustituida por una visión a largo plazo
centrada en la maximización de rentabilidad.
Las medidas de evaluación más utilizadas, según esta perspectiva, son aquellas
que intentan estimar la contribución de recursos humanos al desarrollo de
capacidades estratégicas.
114
E. TALENTO HUMANO
Ante la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el gran factor del
cambio y el intenso movimiento en búsqueda de la calidad y la productividad, se
comprueba de manera elocuente en la mayoría de las organizaciones que la gran
diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas, se derivan de las
personas que laboran en ellas. Las personas mantienen y conservan el statu
existente y son sólo ellas las que generan y fortalecen la innovación y el futuro de
las organizaciones. Las personas producen, venden, atienden al cliente, toman
decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y
llevan los
negocios de las empresas. Incluso dirigen a otras personas, ya que no pueden
existir organizaciones sin personas, En lo fundamental las organizaciones están
constituidas por conjuntos de personas. Al hablar de organizaciones es necesario
hablar de las personas que las representan, que las vivifican y les dan
personalidad propia.
La manera como las personas se comportan, deciden, actúan, trabajan ejecutan,
mejoran sus actividades, cuidan los clientes y asumen los negocios de las
empresas varían ampliamente, y esa variación depende, en gran parte, de las
políticas y directrices de las organizaciones respecto de cómo manejar a las
personas en sus actividades.
Hasta hace poco tiempo, en muchas organizaciones se habla de relaciones
industriales: visión burocratizada que viene desde el final de la revolución
industrial, y alcanzó su auge en la década de 1950. En otras organizaciones se
habla de administración de recursos humanos, visión más dinámica que
predominó hasta 1990. En otras organizaciones más sofisticadas, se habla ahora
de administración de personas o administración del talento humano, enfoque
que tiende a personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados
de habilidades y capacidades intelectuales. No obstante, la tendencia actual va
más allá, puesto que se habla de administración de las personas.
Administrar con las personas significa conducir la organización junto con los
colaboradores y socios internos que más entienden de ella y de su futuro.
115
Un enfoque que ya no mira a las personas como recursos organizacionales,
objetos serviles o meros sujetos pasivos del proceso, si no fundamentalmente
como sujetos activos
que provocan las decisiones, emprende las acciones y
crean la innovación en las organizaciones. Aún más las considera agentes
preactivos, dotados de puntos d vista propios y, sobre todo, de inteligencia, la
mayor y más sofisticada de las habilidades humanas.
1. Conceptos17
1.1
¿Qué es Talento?
Es la suma de las habilidades de una persona, sus dotes innatas, sus destrezas,
conocimientos, experiencias, inteligencia, juicio, actitud, carácter e iniciativa.
Comprende también su capacidad de aprender y desarrollarse.
Talento es alguna capacidad de agilidad mental estratégica, capacidad de
liderazgo, madures emocional, destrezas de comunicación, capacidad de atraer
talentos e inspirar a otras personas talentosas, instinto emprendedor, destrezas
funcionales y capacidad de producir resultados
1.2
¿Qué es talento Humano.
Se refiere a las personas que componen a una organización y la importancia de
ésta se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos
constituyen el elemento principal en toda organización y ponen en práctica las
estrategias e innovaciones de sus organizaciones.
17
Mercado Lozano, Edgardo Ernesto; Velásquez Arias, Ronal Ariel; Batodano, Jorge Federico. Tesis Propuesta de un
Modelo de Gestión de Talento Humano, para Mejorar la Productividad de los Ejecutivos de Ventas de las Compañías
Aseguradoras, Ubicadas en el área Metropolitana de San Salvador. Año 2005. P. 66
116
1.3. Concepto de Gestión de Talento Humano18
§
Es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional pues depende de aspectos
como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental el negocio de la
organización la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad
de variables importantes.
§
Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias, para dirigir los aspectos
de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos
humanos, incluidos reclutamiento, sección, capacitación, recompensas y
valuación del desempeño.
§
Es una función administrativa dedicadas a la adquisición, entrenamiento,
evaluación y remuneración, de los empleados.
§
Es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo
que influyen en la eficiencia de los empleados y las organizaciones.
2. Características del Talento Humano
El recurso humano posee características personales que no puede ser propiedad
de las organizaciones, a diferencia de los otros recursos.
Los conocimientos, la experiencia, creatividad e innovación, trabajo en equipo,
responsabilidad, ética, visión al futuro entre otros y habilidades tales como:
psicomotoras, de liderazgo, de razonamiento y verbales así como también
aptitudes, las cuales son parte del patrimonio personal. Las actividades de las
personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir
un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus
18
Gestión de Talento Humano, Adalberto Chiavenato, Mc Graw Hill, 2002, Pág. 6,9
117
miembros; por el contrario, solamente contará con él, si perciben que esa actitud
sea productiva en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, las aptitudes son intangibles,
se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones, los miembros de ella prestan un servicio a cambio de una
remuneración económica y afectiva.
El total de recursos humanos de una organización en un momento dado puede
ser incrementados. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y
mejoramiento.
3. Aspectos Fundamentales de la Gestión de Talento Humano.19
La gestión de talento humano se basa en tres aspectos Fundamentales:
a.) Son Seres Humanos: están dotados d personalidad propia profundamente
diferentes entre sí,
tienen historias distintas y posen conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión
adecuada de los recursos organizacionales.
b.) Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos
impulsores de la organización, capaces de dotarlas, de inteligencia, talento
y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad
en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso
propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y
estáticos.
c.) Socios de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al
éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo,
dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgo entre otros. Con la
19
Gestión de Talento Humano, Adalberto Chiavenato, Mc Graw Hill, 2002, Pág. 8
118
esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos
financieros, crecimiento profesional entre otros.
Las personas constituyen el más importante activo de las organizaciones. El
contexto de la gestión de talento humano está representado por la estrecha
interdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones
como las personas cambian mucho. La relación entre ambos, antes considerada
conflictiva hoy se basa en la solución del tipo ganar-ganar.
Cada una de las partes tiene sus objetivos:
Objetivos Organizacionales y objetivos individuales 20
La gestión del talento humano depende de la mentalidad predominante en la
organización.
4. Objetivos de la Gestión de Talento Humano
Las personas constituyen el principal activo de la organización, de ahí la
necesidad de que éste sea más consciente y éste más atento a los empleados.
Las personas pueden aumentar las fortalezas y debilidades de una organización
dependiendo de la manera como se les trate. Para que los objetivos de la gestión
de talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las
personas como elementos básicos de la eficacia organizacional.
Los objetivos de la gestión de talento humano son diversos y pueden contribuir a
la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
a.) Ayudar a la Organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
Misión: antes se hacia énfasis en la realización correcta de las tareas
aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y,
en
consecuencia se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la
preocupación de alcanzar objetivos y resultados. Cada negocio tiene
diferentes implicaciones para la Gestión de Talento Humano ( GTH), cuyo
20
Gestión de Talento Humano, Adalberto Chiavenato, Mc Graw Hill, 2002, Pág. 26
119
principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas,
objetivos, y a realizar su misión.
b.) Proporcionar Competitividad a la Organización: Esto significa saber
emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de
GTH es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos
para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados.
c.) Suministrar a la Organización empleados bien Entrenados y
Motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la GTH es
“construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa, las
personas”. Dar reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye
el elemento básico de la motivación humana.
Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicias en las
recompensas que reciben. Los objetivos deben de ser claros así como los
métodos para medirlos.
d.) Permitir el Aumento de la Autorrealización y la Satisfacción de los
Empleados en el Trabajo: antes se hacía énfasis en las necesidades de
la organización; ahora a pesar de los computadores y los balances
contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, deben
sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de
manera equitativa.
Los empleados satisfechos no necesariamente son los más productivos,
pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se
ausentan con frecuencia y producen bienes de menor calidad que aquellas
que están satisfechos.
e.) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida
en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la
experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para
tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo.
120
Un programa de CTV trata de estructurar el trabajo y el ambiente de
trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individuales del
empleado y convertir la organización en un lugar agradable y atractivo.
f.) Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo
turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y
políticos.
5. Importancia de la Gestión del Talento Humano
Nada es más importante en la administración de una organización, que el apoyo
de todos sus integrantes. La importancia de las labores de recurso humano se
hace evidente cuando se toma conciencia que los seres humanos constituyen el
elemento
principal a toda organización; en todos los casos son hombres y
mujeres quienes crean y ponen en practica las estrategias e innovaciones de sus
organizaciones.
De tal manera que la Gestión de Talento Humano reviste importancia en el
sentido de que administra eficaz y eficientemente los recursos humanos, para con
ello determinar el grado de éxito de la organización21.
6. El Talento como una Ventaja Competitiva
Ventaja competitiva: es la forma en que una empresa o sector se diferencia de los
demás, utilizando estrategias que le permitan posicionarse en un nicho de
mercado determinado.
Para lograr una ventaja competitiva es necesario tener en cuenta e identificar los
elementos imperativos sobre los cuales debe actuar el profesional con talento
que a continuación mencionamos:
21
Administración de Personal Recursos Humanos, William B. Welter, Jr. Keinth Davis, Mc Graw Hill, 5ª edición, México,
2000, P 6.
121
Mentalidad de talento: esta mentalidad de talento tiene que ver con la manera
como se concibe , con la creencia en que para alcanzar las aspiraciones de las
empresas hay que contar con grandes talentos y que para atraer los mejores es
preciso que los lideres de la compañía se comprometan a esa meta, debido a que
por si solo la Gestión de Talento Humano no puede alcanzarlo; la convicción
profunda de que contar con las mejores personas en todos los niveles es la
manera de superar a los competidores; es la convicción de que el mejor talento es
un factor critico de ventaja competitiva, significa reconocer que el talento es lo que
activa todas las demás palancas de desempeño.
En efecto, una mentalidad de talento es el catalizador que pone en
funcionamiento todo lo demás.
Los líderes que poseen esa mentalidad hacen de la gerencia del talento una parte
crucial de las funciones. Entienden que no la pueden delegar de manera que
comprometen la mayor parte de su tiempo y energía a fortalecer su equipo de
talento y ayudar a las demás personas en las compañías a hacer lo mismo.
Por último los líderes que tienen mentalidad de talento poseen la pasión, el valor
y la determinación de tomar las medidas audaces que son necesarias para
fortalecer sus equipos de talento.
Propuesta de valor para los empleados: los Gerentes talentosos buscan retos
emocionantes y grandes oportunidades de crecimiento y desarrollo. Quieren estar
en una gran compañía con grandes líderes, quieren una cultura abierta y de
confianza que este orientada al desempeño y por su puesto, buscan grandes
oportunidades de generar riquezas.
§
Retos emocionantes: hay que volver emocionante el negocio y los cargos,
innovar mas rápidamente que la competencia, iniciar nuevos negocios,
lanzar nuevos productos y sobre todo crear una misión del negocio
motivadora.
§
Una cultura abierta y de confianza: más allá del trabajo que realizan los
empleados con talento, quieren sentirse parte de la compañía, quieren una
cultura de valores que sea de su gusto contar con lideres que los inspire.
122
§
Riquezas y recompensas: Los nuevos sistemas de recompensa deben
valorizar los trabajos y producción de los empleados esto, permitirá a las
compañías pagar a quienes se desempeñen mejor lo que valen en el
mercado.
§
Estrategias de reclutamiento: es preciso revisar las estrategias de
reclutamiento deben contar en todos los niveles, medios, superior y
principalmente, lo cual es una manera muy eficaz de inyectar nuevas
destrezas y nuevas perspectiva.
§
Incorporar el desarrollo en la organización: las compañías tienen que
hacer del desarrollo un asunto preponderante.
Puesto que no habrán suficientes Gerentes completamente formados para
todo, cada compañía y cada líder tendría que desarrollar las capacidades
de su propia gente. El desarrollo es también critico para atraer y retener a
los individuos, las personas talentosas tienden a retirarse si les parece que
no están aprendiendo algo nuevo.
7. Tendencia al Cambio por el Talento22
Así como las compañías se han dado cuenta que necesitan gerentes altamente
capacitados estos también se han dado cuenta de las ventajas de cambiar de
compañías.
Las fuerzas estructurales que impulsan la guerra por el talento son amplias e
inexorables y las fuerzas económicas y demográficas se repiten en muchos
países desarrollados. La guerra por el talento esta creando una realidad
empresarial, por lo que se muestra a continuación una comparación de la realidad
anterior y actual.
22
Propuesta de un Modelo de Gestión de Talento Humano para Mejorar la Productividad de los Ejecutivos de Venta de las
Compañías Aseguradoras ubicadas en el área metropolitana de San Salvador. Mercado Lozano, Edgardo Ernesto. 2005 p.
67
123
CUADRO No. 7
REALIDAD ANTERIOR
REALIDAD ACTUAL
Ø
La gente necesita compañías
Ø Las compañías necesitan gente.
Ø
Las máquinas, capital, la geografía
Ø Las personas talentosas constituyen la
ventaja competitiva.
constituyen la ventaja competitiva.
Ø
Contar con mejor talento tiene cierta
Ø Contar con mejor talento tiene una
inmensa importancia.
importancia.
Ø
Los empleos se escasean
Ø
Los
empleados
son
Ø Los talentos se escasean.
leales
y
los
Ø
compromiso a corto plazo.
empleos estables.
Ø
Las
personas aceptan
Las personas son volátiles y asumen
el
paquete
Ø Las personas exigen mucho mas.
normal que se les ofrece.
Fuente: La guerra por el talento
8. CONTRIBUCIÓN DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO A
LAS
ORGANIZACIONES
PARA
INCREMENTAR
LA
COMPETITIVIDAD
A continuación se detallan los medios utilizados en la Gestión de Talento Humano
que contribuyen a incrementar la competitividad de las organizaciones:
§
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su
misión: es una función de la Gestión de Talento Humano como un
componente fundamental de la organización actual. Antes se hacia énfasis
en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas
impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El
salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y
resultados.
No se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una
organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la Gestión
de Talento Humano.
124
§
Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber
emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la
Gestión de Talento Humano es lograr que los esfuerzos de las personas
sean mas productivos para veneficiar a los cliente, socios y a los
empleados.
§
Suministrar
a
la
organización
empleados
bien
entrenados
y
motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la Gestión de
Talento Humano es construir y proteger el patrimonio mas valioso de la
empresa las personas, se refiere a éste objetivo de la Gestión de Talento
Humano. Dar reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el
elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño las
personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.
Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que
no tienen un buen desempeño.
§
Permitir el aumento de la auto realización de los empleados en el
trabajo: antes se hacia énfasis en las necesidades de la organización;
ahora a pesar de los computadores y los balances contables, los
empleados precisan ser felices. Para ser productivos los empleados deben
sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de
manera equitativa.
Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal.
Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y este requiere
una estrecha identidad con el trabajo que realizan. Los empleados
satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los
empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan
con frecuencia y producen artículos de peor calidad que los empleados
satisfechos.
El hecho de sentirse felices en la organización y satisfecho en el trabajo
determinan en gran medida el éxito organizacional.
125
§
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida
en el trabajo es un concepto que se refiere a los aspectos de experiencia
de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar
decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas
adecuadas de trabajo y tareas significativas. La confianza del empleado en
la organización es fundamental para la conservación y mantenimiento del
personal.
§
Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento
de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos.
Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles,
que
se
deben
utilizar
para
garantizar
la
supervivencia
de
las
organizaciones. Los profesionales de Gestión de Talento Humano deben
saber cómo enfrentar los cambios si quieren contribuir a su organización.
Estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean problemas que
imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones.
§
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: toda actividad de Gestión de Talento Humano debe ser
abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y
deben garantizarse sus derechos básicos.
Los principios éticos deben
aplicarse a todas las actividades de la Administración de Recursos
Humanos tanto a las personas como a las organizaciones deben seguir
patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no
solo es una exigencia para las organizaciones sino también para las
personas que trabajan en ese lugar.
9. Proceso de la Gestión del Talento Humano
La moderna gestión de talento humano implica varias actividades, como la
descripción y análisis de cargos, planeación de recurso humano, reclutamiento,
selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño,
126
remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud
y bienestar. 23
Los seis procesos de la Gestión de Talento Humano
a.) Administración de Personas: Proceso utilizado para incluir nuevas
personas en la empresa. Puede denominarse proceso de provisión o
suministro de personas. Incluye el reclutamiento y selección de personas.
b.) Aplicación de Personas: Proceso utilizado para diseñar las actividades
que las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su
desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseños de cargos, análisis y
descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del
desempeño.
c.) Compensación de las Personas: proceso utilizado para incentivar a las
personas y a satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas.
Incluyen recompensas, remuneración, beneficios y servicios sociales.
d.) Desarrollo de Personas: proceso empleado para capacitar e incrementar
el desarrollo profesional y personal. Incluye entrenamiento y desarrollo de
las personas, programas de cambios y desarrollo de las carreras y
programas de comunicación e integración.
e.) Mantenimiento de Personas: proceso utilizado para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las
personas. Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y
calidad de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales.
23
Gestión de Talento Humano, Adalberto Chiavenato, Mc Graw Hill, 2002, Pág. 12
127
ESQUEMA No. 5
PROCESO DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Fuente: Gestión de Talento Humano, Adalberto Chiavenato Pág. 17
f.) Evaluación de personas: proceso empleado para acompañar y controlar
las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de
datos y sistemas de información gerenciales.
Todos estos procesos están relacionados entre sí, de manera que se entre cruzan
y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o a perjudicar a
los demás, dependiendo si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisión de
personas no se realiza bien, se requiere de un proceso de desarrollo de personas
más intenso para compensar las fallas.
Si el proceso de recompensa de persona no es completo, exige un proceso de
mantenimiento de personas más intenso. Además estos procesos se diseñas
según las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias
organizacionales internas para lograr mayor competitividad entre sí.
128
F- OUTSORCING
1. Concepto
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:24
Ø Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.
Ø Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Ø Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a
las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Ø Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
Ø Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales y las pone en mano de
un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la
empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
Ø Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad
básica de su negocio.
24
http://www.mongrafias.com/trabajos10/outso/outso.shtml, fecha 23-03-2006
129
Ø Productos
y
servicios
ofrecidos
a
una
empresa
por
suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
Ø El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.
Ø Es una estrategia por medio de la cual una organización subcontrata el
desarrollo de funciones criticas o no criticas a proveedores de servicios
especializados con el fin de agregar valor a la empresa, ha experimentado
cambios que marcan nuevas tendencias.
Ø Es una mega tendencia que se esta imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación
externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.25
2. Razones para Adoptar el Outsourcing
a.) Reducir o controlar el gasto de operación: en los últimos dos años se ha
visto una fuerte compresión económica dando como consecuencia que la
reducción de costos se ubique en primer lugar del porque las compañías decidan
buscar el Outsourcing.
b.) Disponer de los fondos de capital: el Outsourcing reduce la necesidad de
tener que incluir fondo de capital de funciones que no tienen que ver con la razón
de ser de la compañía.
c.) Tener acceso al dinero efectivo: se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
d.) Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de
control: el outsourcing es una excelente herramienta para tratar esta clase de
problemas.
25
Comercio e Industria, edición Outsourcing septiembre de 2004 P.28,32
130
e.) Enfocar mejor la empresa: permite a la compañía enfocarse en asuntos
empresariales más ampliamente.
f.) Tener acceso a las capacidades de clase mundial: La misma naturaleza de
sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de
la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
g.) Comparten el riesgo. Significa que tanto las empresas Outsourcing como las
empresas clientes que hacen uso del servicio asumen el riesgo de manera
equitativa ante cualquier dificultad.
h.) Destinar recursos para otros propósitos: el outsourcing es aplicable a
diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras,
mercadeo etc.
3. ¿Qué busca un servicio de Outsourcing?
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales o financieros a través
de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica, recursos humanos y
estructuras financieras en un contrato definido al mediano y largo plazo.
4. ¿Dónde funciona?
La subcontratación tiende a usarse para proyectos específicos, normalmente para
ser ejecutados en corto plazo. Los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance,
puesto que es la delegación de la administración de actividades que tienden a
firmarse por periodos entre tres y diez años; eventualmente entregan actividades
no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación
donde se comparte el riesgo y utilidades.
131
5. ¿Cuáles son sus alcances?
Se puede decir que el Outsourcing puede ser total o parcial.
•
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
•
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
6. Áreas de la Empresa que pueden pasar a Outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las
manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer
- maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino
que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran
los tipos más comunes.
•
Outsourcing de los sistemas financieros.
El Outsourcing Financiero es la contratación a firmas especializadas, de las
funciones internas de apoyo y soporte, asignadas a la gerencia de administración
y finanzas.
El Outsourcing
Financiero se basa en: El empleo de herramientas y
procedimientos efectivos y modernos de administración y finanzas corporativas.
En el diseño e implementación de políticas y sistemas de evaluación y control
financiero que permita un dominio actualizado sobre la gestión del negocio y el
cumplimiento con las disposiciones y normas legales en materia tributaria y
laboral.
La cuantificación y control del riesgo financiero durante procesos de expansión o
reducción de actividades.
132
El Outsourcing Financiero cubre las siguientes funciones: Contabilidad financiera,
planificación y administración fiscal, tesorería, inversiones a corto plazo,
valoración de empresas y proyectos, reestructuración, estructura deuda y capital y
cobertura riesgos cambiarios.
•
Outsourcing de los sistemas contables.
Consiste en asignar las funciones contables
a empresas especializadas las
cuales funcionan como un apoyo integral o parcial para las organizaciones.
Este servicio incluye: Responsabilidad completa de los aspectos, contables y
fiscales, Suministro de un domicilio fiscal, Manejo parcial o total de las cuentas
bancarias (si así lo dispone), cuentas por pagar y por cobrar.
Preparación y pago de nóminas e impuestos, Asesoría integral de los servicios
de contabilidad y aspectos fiscales.
•
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Consiste en la prestación de servicios de mercadotecnia y/o publicidad adaptada
a las necesidades de la organización, y a la contribución del logro de objetivos al
corto, mediano y largo plazo de acuerdo con el "Plan de Marketing."
Algunos de los beneficios que proporciona el Outsourcing de mercadotecnia son:
No incurre en contratación de personal fijo ni adquiere obligaciones como pago de
impuestos, Seguro
Social,
Aguinaldos, Reparto
de Utilidades, Primas
vacacionales, entre otros.
•
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Significa outsourcing de la función específica, por ejemplo, que trata con aspectos
de salud y seguridad, condiciones laborales, disciplina del empleado, dentro de la
organización cliente. Otras personas utilizan el término para describir el concepto
del outsourcing de un grupo de trabajadores que ya no forma parte de un acuerdo
de outsourcing a un proveedor de servicio especialista que constituye una tercera
parte.
133
El outsourcing del Departamento de Recursos Humanos no difiere tanto del
outsourcing de cualquier otra función en cuanto a los problemas a los que se debe
enfrentar.
•
Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de
actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y
conferencias, la administración de comedores, entre otras.
•
Outsourcing de la producción.
Consiste en la prestación de servicios en las áreas de producción a empresas
industriales las cuales se dedican a la transformación de materia y generar un
producto terminado ejemplo de este tipo de organizaciones son las maquilas.
7. Áreas de la Empresa que no deben pasar a Outsourcing
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
ü La Administración de la planeación estratégica.
ü La tesorería
ü El control de proveedores
ü Administración de calidad
ü Servicio al cliente
ü Distribución y Ventas
8. Ventajas del Outsourcing26
a.) Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
b.) Produce una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que
existía antes.
26
Comercio e Industria, edición Outsourcing septiembre de 2004 P.32
134
c.) Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero
objeto de su negocio.
d.) Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento
de organización y métodos para el mejoramiento o eliminación de procesos.
e.) Suministrar al sitio que el cliente le indique
f.) Un solo estado de cuentas total indicado indicando los consumos por cada
centro de costos o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la
implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que
posee.
g.) Alianzas estratégicas
h.) Reducción de espacios
9. Desventajas del Outsourcing
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
•
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
•
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
•
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
•
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
•
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
•
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
135
•
Reducción de beneficios
•
Pérdida de control sobre la producción.
10. Riesgos que presenta el Outsourcing
a.) No negociar el contrato adecuado
b.) Elección del contratista
c.) Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista
d.) Incremento en el nivel de dependencia de entes externos.
e.) Incrementa el costo de la negociación y el monitoreo del contrato
f.) Inexistente control sobre el personal del contratista.
11. Estrategias de Outsourcing claves para desarrollarla
de
manera efectiva.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe
definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: La periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de
gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el
proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa.
La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y
apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
136
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el
suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el
equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a
nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de
una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico
lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse
con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor
pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en
términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una
relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr
consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo
anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos
de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al
logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden
medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un
rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es
recomendable
compartir
los
resultados
obtenidos
con
el
suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle
saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de
castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras.
De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante
puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre
que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
137
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo
las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta
compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras,
sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del
proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo
a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la
estrategia.
12. Puntos Básicos para Lograr un Outsourcing Exitoso.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar
tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la
determinación de las actividades a outsourcing y la selección de los proveedores.
a) Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
•
Contar
con
una
buena
administración
del
proceso
de
abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o
habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
•
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio.
138
Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
•
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación
de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede
traer para la compañía.
•
Contar con la tecnología de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder
mantener una relación de este tipo.
b) Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas,
las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es
recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
§
Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo
mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costos.
139
§
Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus
sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del
mercado.
§
Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las
habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas
que tienen una relativa independencia con respecto a las demás
funciones de la compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración
de la planeación
estratégica, la
tesorería,
el control
de proveedores,
administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de
reglamentos
como:
responsabilidad
del
producto,
calidad,
regulaciones
ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.
c) Seleccionar al proveedor:
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un
proveedor.
Ø
Analizar la relación costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un
costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa,
se pueden deducir dos cosas:
•
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
140
•
La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.
•
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se
enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
Ø
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compañía si no se ajustan a sus necesidades.
Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar
con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos
necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así
como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el
proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las
metas y los costos del proyecto de subcontratación.
Una sociedad de Outsourcing con éxito dependerá de estas características:
•
Ser abierto
•
Establecer una relación y trabajar conjuntamente
•
Saber donde nos encontramos actualmente en términos de productividad
y rentabilidad
•
Conocer las necesidades mutuas
•
Conocer los beneficios mutuos
•
Compartir el riesgo
141
Los siguientes son requisitos de suma importancia en un socio de outsourcing:
•
Credibilidad
•
Compromiso
•
Compatibilidad Cultural
•
Valor agregado Continuamente
•
Flexibilidad del contrato
•
Habilidades complementarias 27
G. COMPETITIVIDAD
1. Antecedentes de la Competitividad 28
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos
y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de los agentes económicos que han pasado de una actitud auto
protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc.
De los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención
de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
27
28
Robertson Brian, Robertson Lan. Outsourcing. 1ª Edicion. Editorial Limusa p 188 y 189
http://www.uaca.ac.cr/acta/1994nov/caldwell.htm 06-04-2006
142
Si se pudiera retroceder en el tiempo hasta 1893 y se preguntara a Frederick W.
Taylor lo que para él significaba la competitividad, probablemente mencionaría
producir más con menos gente.
En aquellos años la mano de obra calificada era escasa y el desarrollo
tecnológico apenas comenzaba, destacándose una demanda ciertamente mayor
a la oferta en casi todos los productos. Por lo tanto se consumía todo lo que se
lograra producir y es posible afirmar que la falta de oferta causaba un valor
percibido alto en las mercancías: lo mejor que se consigue es lo único disponible.
Esta misma condición se extendió hasta 1960, con un enfoque mayor hacia la
venta, en donde se pretendía colocar los productos abarcando el mayor territorio
posible, de manera que la competencia en precios no era lo más importante.
En los años sesenta, la visión de competitividad comenzó a cambiar en un mundo
convulsionado en forma cultural, social y políticamente; caracterizado también por
una mayor expansión internacional de las grandes empresas industriales. Poco a
poco, los consumidores podían escoger entre más opciones de producto y así el
precio fue adquiriendo más importancia dentro de los atributos que representaban
el valor otorgado por los consumidores a las diferentes marcas.
En los años setenta, los mercados dieron mayor importancia a la calidad y esta
tendencia fue mayor debido a la crisis del petróleo y conflictos políticos que
originaron una carrera bélica extraordinaria, que sumergió al mundo en un ciclo
económico reprimido, en donde los pueblos requerían productos con mayor vida
útil.
La competitividad se ha convertido desde entonces, en tema de especial
relevancia, pero su definición parece ser diferente según los cambios del entorno.
Los términos: competitividad y ventaja competitiva, se utilizan indistintamente en
numerosos tratados de estrategia. Esto se debe a que las dos expresiones tienen
un factor común: el posicionamiento exitoso de un producto o servicio en un
mercado específico. Este posicionamiento, no debe entenderse como la ubicación
de un producto reflejado en una participación o cuota de mercado consolidada, –
esto sería un efecto del mismo si no, del conjunto de percepciones características,
143
atributos, símbolos y significados que componen el concepto que tienen los
demandantes acerca del artículo, servicio, marca, país o fabricante.
Con base en el posicionamiento, el cliente otorga un valor a aquello de lo cual ya
tiene un concepto, en términos de la forma en que se satisfacen sus necesidades,
deseos y expectativas. Nótese que a través de la historia, la competitividad ha
girado en torno al valor percibido y asignado por el mercado.
La competitividad de un servicio o producto, identificado o no por una marca,
asociado a un país o fabricante, es el grado en el cual posee valor en el mercado,
resultado de un posicionamiento específico. Ser más competitivo significa obtener
un mayor valor en el mercado. El líder posee el más alto valor.
La creación de ventajas competitivas constituye el desarrollo de la competitividad.
Es crear fortalezas que componen el posicionamiento y hacen diferente el
producto del ofrecido por el resto de competidores, –sean sustitutos o no–,
aumentando su valor para el consumidor.
Existen dos condiciones fundamentales para definir una verdadera ventaja
competitiva:
•
La primera es que la competencia no puede reaccionar rápidamente.
•
La segunda es que se proyecte en el mercado como un concepto nuevo y
altamente valorado.
Tradicionalmente, el centro de estudio de la estrategia para competir fue la
explotación de ventajas comparativas, es decir, el acceso a los factores de
producción: mano de obra, capital y recursos naturales. Sin embargo, muchas
ventajas comparativas no incrementan la competitividad y por lo tanto, no se
convierten en ventajas competitivas.
Según Robert Torrens la especialización internacional debe estar sustentada en la
ventaja comparativa, la cual debe proyectarse, en los costos relativos de
producción.
144
Hoy día se puede afirmar que la especialización debe estar basada en la ventaja
competitiva, la cual se relaciona directamente con el posicionamiento.
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una
transnacional etc., sea más competitivo, son resultado de una política fomentada
por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria
para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de
generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que
el estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de
la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo
deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
•
La estructura de la industria turística.
•
Las estrategias de las instituciones públicas.
•
La competencia entre empresas.
•
Las condiciones y los factores de la demanda.
•
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estén en orden.
•
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de
capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control
de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo
este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas
empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas
tecnologías.
145
El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector
Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, entre otras.
A fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de
ventajas igualitario para todos.
2. Concepto de Competitividad 29
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos
y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto
protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
29
http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml 06-04-2006
146
idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización.
Competitividad a nivel Macroeconómico: Es el grado en que un país puede, en
condiciones libres y gustas de mercado producir bienes y servicios que tengan
aceptación en los mercados internacionales, mientras garantiza simultáneamente
mantener y aumentar las ganancias a sus ciudadanos 30
3. Fuentes de Aumento de la Competitividad31
Peters y Waterman mencionan en su obra: In Search of Excellence, 1982, ocho
atributos que aparecieron caracterizando lo que distingue a las compañías
excelentes:
3.1 Predisposición a la Acción
La aplicación de la regla: "hágalo, arréglelo, pruébelo", o en otras palabras,
"Atención. Fuego. Apunten".
La anticipación a la competencia con un concepto nuevo, que según afirman los
psicólogos de la venta: "enseñe al consumidor a comprar", no se obtiene después
de largos estudios de mercado y factibilidad.
¿Es posible aprovechar el Tratado de Libre Comercio (TLC) con México,
esperando a actuar hasta después de obtener los resultados de una investigación
especializada? ¿Es posible mejorar continuamente si se tiene miedo a intentar las
buenas ideas?
3.2 Acercamiento al Cliente
En nuestros días, el servicio no es un atractivo extra dentro de una oferta total de
producto. Por el contrario, es el más importante factor de discriminación ante una
30
Chiavenato, Idalberto, Gestión de Talento Humano , editorial Mc Graw Hill, P 10
31
http://www.uaca.ac.cr/acta/1994nov/caldwell.htm 06-04-2006
147
gran cantidad de artículos ofrecidos. Es incluso un motivo de compra, cuando se
rediseña una oferta total de producto en función de un deseo esperado.
Existen dos movimientos estratégicos clave para los empresarios nacionales, ante
la inminente invasión de productos extranjeros que acompaña la apertura
comercial. El control de proveedores y el desarrollo de una alta empatía con los
clientes. Ninguno de los dos se puede lograr sin un genuino acercamiento.
Es común encontrar en nuestro medio, empresas e instituciones del gobierno que
divulgan a gran voz dos palabras típicas: calidad y servicio. Sin embargo el
preguntárseles, qué es lo que significan esos conceptos para sus clientes y
proveedores, sus respuestas suelen centrarse en el producto, la organización o
cualquier otra cosa menos el usuario meta. Es imprescindible entender que las
cosas no son lo que son, o lo que se dice que son, sino lo que la gente cree de
ellas y para desgracia de muchas empresas, los clientes, creen lo que
experimentan con el producto o servicio que adquieren y atienden a los mensajes
publicitarios, cuando afirman lo que ya ellos suponían, a través de su experiencia
y los comentarios de otras personas pertenecientes a su grupo social.
En la década que actualmente vivimos, es saludable definir lo que se vende en
términos del servicio que presta y no del producto en sí mismo. Todo artículo
puede ser definido como un servicio en función del uso, sencillez, soporte técnico,
atención de reclamos y demás beneficios que el cliente pueda determinar en sus
expectativas en adelante se nombran productos, servicios, artículos, etc., bajo
esta filosofía.
Para ganar en el juego de la alta competencia, el objetivo no es maximizar las
utilidades o el valor de la empresa, –esto viene por añadidura, sino maximizar los
beneficios del cliente respecto a la competencia, logrando como condición, que
éstos sean reconocidos y posicionados prioritariamente en sus mentes.
Al Ries y Jack Trout apuntan con cierto, que la batalla por el mercado se libra en
las mentes y que la orientación hacia el cliente es secundaria respecto a una
orientación hacia la competencia. Por otro lado, P. Drucker ha mencionado
148
muchas veces que el error de las empresas es concentrarse sólo en la
competencia, dejando a un lado el concentrase en el cliente. ¿Cómo conciliar
estos aparentemente paradójicos criterios?
El acercamiento al cliente no es simplemente un buen trato, puntualidad en la
entrega, facilidades de pago o el famoso y muy criticado "buzón de sugerencias".
Significa evaluar sus razones para preferir otras marcar y cómo se debe
contrarrestar ese posible posicionamiento positivo de la competencia. Así mismo
conlleva descubrir nuevos conceptos que pueden convertirse en ventajas
competitivas –aumentando el valor del producto en el mercado o como
generalmente ocurre, aprovechar el hecho que "con sólo ser primero se logra más
que con ser el mejor".
3.3 Autonomía y Espíritu Empresarial
En todos los niveles de la organización, se debe estimular el desarrollo de ideas
apoyando los buenos ensayos. Mejorar continuamente no debe ser una meta sino
una forma de vivir.
Una cultura de mejora continua se consigue impulsando la predisposición a la
acción en todos los sectores operativos y de apoyo. Cabe mencionar, la
importancia de que los departamentos o equipos de apoyo funcionan como tal, en
lo que comúnmente se ha llamado la visión de la pirámide invertida, donde los
niveles gerenciales son el soporte de las operaciones, por que son éstas las que
traducen las estrategias en resultados. Estos últimos surgen del compromiso que
logran los gerentes en su tarea de ser facilitadores; líderes más que jefes.
Es común observar cómo una gran cantidad de gerentes prefieren posponer la
acción por temor a fallar. A estas personas les encanta justificarse con el buen
uso de la ley de Murphy: "si algo pude salir mal, saldrá mal".
No es un error pensar en las variables que pueden entorpecer o hacer fracasar un
proyecto o idea, y elaborar estrategias de contingencia. Lo que sí es un error es
no aceptar que hay un número aceptable de errores que se pueden cometer y en
nuestra década es más costoso un minuto perdido, que un error razonable
cometido.
149
En cierta ocasión, el más reconocido deportista en su tiempo falló una anotación
que le costó el campeonato a su país. Una vez finalizado el juego, un periodista le
preguntó lo que él opinaba de su error y éste contestó: "estoy preparado para
afrontarlo. Si fallo, es por que estoy jugando. Si permaneciera en la banca no
fallaría, pero tampoco podría ser el mejor".
Sin autonomía y espíritu empresarial, se mantiene a la gente de la organización
en un estado tan pasivo, que es imposible pedirles creatividad. Salir de ese
estado es fácil, el primer paso es reconocer que las mejores soluciones e ideas,
están en el campo de trabajo y no en el escritorio.
3.4 Productividad por el personal
Esta característica ha sido una de las grandes enseñanzas de la Gerencia
Japonesa. Se trata de admitir que "la gente es una fuente de ideas, no solamente
un par de manos". –Mark Shepherd, Texas Instruments, 1984–.
Filosofías como el Justo a Tiempo (JIT), fundamentada en la eliminación
máxima posible, de todo aquello que no agregue valor al producto y la Calidad
Total (CTC), sustentada en realizar toda actividad en la forma correcta, la primera
vez y a tiempo todas las veces; requieren la participación plena del personal, en
especial el operativo en la búsqueda del aumento de la productividad, eficiencia y
calidad.
Según el Dr. Kaoru Ishikawa, el modelo occidental todavía sigue las ideas de
Taylor, es decir, la administración por especialistas que desarrollan técnicas y
normas laborales y que los trabajadores siguen al pie de la letra, como
instrucciones de una receta técnica de operación.
Estas ideas triunfaron en un mundo con pocos ingenieros y en donde la mayoría
de los trabajadores apenas alcanzaban la primaria. Hoy día la educación es
mayor y los trabajadores, en particular los costarricenses, desarrollan más
150
habilidades y mayor conciencia de las expectativas que constituyen su
satisfacción en el trabajo.
Taylor no reconocía las capacidades ocultas de las personas y muchos al igual
que el padre de la administración científica, ven a los seres humanos como un
factor más de producción. Por esto no es extraño que en un estudio realizado por
el Dr. Luís Camacho sobre los valores costarricenses, es predominante la idea
aceptada de que el trabajo es una obligación o una carga que hay que llevar.
También se encontró una disociación entre lo que se hace mientras se trabaja y lo
que se hace mientras no se trabaja. Como Peter Drucker sugiere: El trabajador
fuera de la empresa es un adulto responsable que guía y mantiene su hogar y a
sus hijos. Dentro de ella se convierte en un niño rebelde que sólo debe obedecer
las órdenes del jefe.
La teoría del especialista también se refleja en otro valor cultural encontrado por
el Dr. Camacho: el principio de la complicación que dice que entre más
complicado se conceptualice un asunto, más interesantes son sus resultados.
Como es inconcebible que un trabajador operativo exponga sus ideas en forma
complicada, seguramente no puede generar nada interesante, es decir, sirven
más sus manos que su mente.
La productividad por el personal significa visualizar a las personas como ideas
potenciales. Cuando se les trata como simple "recurso humano" el trabajo pierde
todo interés y deja de ser fuente de satisfacciones, tal como lo expresó Ishikawa
en 1986.
El costo de producir con la mejor calidad y eficiencia es tan alto bajo el modelo de
Taylor, que no es posible ofrecer los precios de otro competidor que obtiene lo
mismo con un costo ciertamente menor. En los 80’s, estas condiciones fueron
ventaja competitiva. Hoy son requisitos para competir.
151
3.5 Movilización alrededor de un valor clave
Un posicionamiento específico en el mercado, aquello por lo cual el cliente le da
valor a una marca o servicio se logra forjando una cultura organizacional
coherente con la estrategia para competir.
Si se desea que una empresa signifique servicio, éste debe ser el eje central de la
filosofía empresarial y de su sistema de valores. Es imposible engañar el cliente,
anunciando la palabra servicio con gran técnica y elocuencia, si al llamar la
recepcionista no contesta con cortesía y abnegación, o si al pedir información en
una oficina autorizada, la atención es desinteresada y el cliente debe esperar
media hora.
3.6 Zapatero a tus Zapatos
Un conocido refrán popular dice que el que no sabe es como el que no ve. En la
década de los 60’s se desató la moda del conglomerado y muchas empresas
comenzaron a comprar negocios para diversificar sus inversiones. Otras
diversificaron sus productos con la idea de abarcar más mercados.
La regla básica del mundo empresarial de hoy, es que para enfrentar los retos de
la globalización, es necesario concentrarse en lo que sabe hacer y no perder el
tiempo en lo que no se sabe hacer. Para diversificarse en forma exitosa, no se
debe confundir la mente de los clientes.
3.7 Estructura Simple y Poco personal
Es muy probable que si la mayoría aún sigue viviendo en el sueño de Taylor,
también permanezca en la nube de las burocracias de Weber.
Los modelos organizacionales que aún se utilizan en nuestros días, fueron
concebidos en un momento histórico muy diferente al actual, comenzando por que
no podían ser imaginadas las maravillas que se obtienen con la tecnología de
152
información (T.I.).
La organización alrededor de funciones debe ser sustituida por otra diseñada
alrededor e resultados. El problema clásico de la formación de islas en las
empresas –cuando la gente no sabe más allá de su propio departamento–
proviene de dar énfasis a las tareas aisladas, más que a los procesos para
obtener metas.
Michael Hammer propone algunos principios de Reingeniería en las empresas
que bien ejemplifican la forma de lograr estructuras simples y con poco personal:
organizar por productos y no por tareas, disponer del personal estrictamente
necesario, resumir el procesamiento de información, tratar los recursos dispersos
como si estuvieran centralizados, interrelacionar actividades paralelas en lugar de
integrar secuencial mente sus resultados, colocar la toma de decisiones donde el
trabajo se realiza y finalmente, capturar la información una vez, en la fuente,
eliminando el papeleo.
Algunos de estos principios ya habían sido aplicados por empresas líderes en los
80’s, destacándose las japonesas en su aplicación del JIT.
Muchos empresarios latinoamericanos piensan que estas ideas no funcionan en
occidente. Lo que no saben es que cuantas veces lleguen a la conclusión de que
los modelos de Taylor y Weber son ideales para nuestro medio, otros
competidores creen, lo contrario, y ya comienzan a obtener mayor ventaja al
proyectar estos principios en las mentes de los clientes con resultados: tiempos
de servicio más cortos, mayor flexibilidad, menores precios y mayor innovación
entre otros.
3.8 Estira y Encoge Simultáneos
Es en esencia la coexistencia de una dirección central firme y una autonomía
individual máxima.
153
La participación activa y el desarrollo de la creatividad en la organización, no se
traducen en anarquía. La autonomía se debe desarrollar de acuerdo con una
filosofía empresarial única: el estilo propio de hacer negocios. Esta filosofía
empresarial se fundamenta en lo que se puede denominar el pilar competitivo.
El pilar competitivo es el factor de apalancamiento estratégico del valor percibido
del servicio –sea tangible o intangible en el mercado. Es aquella idea innovadora
que llegó por primera vez al cliente y que define lo que para él significa el
producto.
La elección de compra es impulsada por el pilar competitivo. La preferencia por la
marca, país o fabricante es resultado de la forma en que se ejecutan las
operaciones, hasta el más mínimo detalle, con la filosofía empresarial que lleva
como fundamento al pilar competitivo. De poco sirve incentivar la creatividad del
personal, si en este intento se pierde la identidad de la empresa que gira
alrededor del pilar. El rigor, en este sentido, es imprescindible.
Estos ochos atributos parecen ser condiciones necesarias para incrementar la
competitividad y lecciones irrefutables de la buena práctica administrativa. Sin
embargo, de las 37 empresas calificadas por los autores como excelentes en
1982, solo quedan 5 en un reporte de la revista Business Week del año, 1993
acerca de las 50 empresas más exitosas. ¿Qué pudo suceder? Como ya se
mencionó, la clave del éxito está en un monitoreo constante del entorno y la forma
en que se enfrenten los cambios, sin perder la colectividad característica de la
empresa.
A estos ocho atributos se pueden agregar por lo menos tres más que juegan un
papel importante para obtener y mantener una mayor competitividad.
3.9 Uso de la Tecnología de Información (T I)
La T.I. influye en la operación interna de la organización y en su reacción a las
presiones del entorno. La era de la información impone una regla para competir:
el que tenga el conocimiento tiene la ventaja.
154
Esta información se refiere a cambios tecnológicos, nuevos mercados, situación
de los mercados financieros mundiales, control de embarques en todos los
océanos,
nuevas
legislaciones,
precios
internacionales,
inversiones
transnacionales y cuanta fuerza externa pueda afectar el desenvolvimiento de la
empresa.
Por otro lado, la T.I. debe ser el principal instrumento de rediseño de las
operaciones, estableciendo mejores servicios y relaciones con proveedores de
forma que se puedan desarrollar más procesos en forma paralela y no secuencial.
Así mismo, en las estrategias de manufactura cobran importancia instrumentos
como CAD/ CAM –computer Aided Design– Computer Aided Manufacturing –para
elevar la productividad y sobre todo para cortar los tiempos de respuesta–. Cabe
mencionar, que estas herramientas no sustituyen el atributo de la productividad
por el personal, sino que son complementarias –así mismo el JIT–.
3.10 Flexibilidad
No es posible reaccionar ante el cambio en las exigencias del mercado,
tecnología, etc., sin una operación flexible. Sea en la manufactura o en los
procesos administrativos, se debe tener la facultad de ofrecer en forma rápida:
nuevos modelos, menores o mayores cantidades espaciadas en el tiempo,
servicios diferentes para mercados diferentes y en especial, mantener costos
competitivos.
Lógicamente esto sería imposible hace 30 años. Hoy no lo es. Los seguidores de
la Escuela Clásica - o como Richard Scott de Stanford la identifica: la etapa del
agente racional –sistema cerrado– piensan con lógica que al pretender ganar
flexibilidad se pierden economías de escala. Sin economías de escala ¿cómo
mantener costos competitivos?
Aunque estas razones son válidas, lo cierto es que las economías de escala
deben sustituirse por las economías del diseño de procesos –administrativos y de
producción o las economías de la tecnología.
155
El uso de la producción por células –cellular production– Kan ban, Reingeniería,
Robótica, CAM y Control Numérico entre otros conceptos, permite obtener mayor
flexibilidad operativa, con costos competitivos.
3.11 Investigación y Desarrollo e Innovación
La mayoría de productos exitosos son el resultado de un importante esfuerzo de
Investigación y Desarrollo.
Según un estudio sobre la competitividad de las naciones en el mundo, elaborado
en 1990, por Michael Mirshak y David Hover, las siete naciones con mayores
índices de competitividad son en orden: Japón, E.E.U.U, Alemania, Canadá,
Reino Unido, Francia e Italia. ¿Tiene relación el lugar que ocupan con la
importancia de la Investigación y Desarrollo?
Georges Haour, profesor en I.M.D. responde sin intención a esta pregunta, en su
estudio sobre el cambio tecnológico y la competitividad, elaborado en 1990, en
donde subraya que las naciones de la Comunidad Económica Europea, E.E.U.U.
y Japón acumulan más del 90% de los presupuestos en I+D en todo el mundo.
Los países que más intervienen en este aspecto son: Japón, E.E.U.U, y Alemania,
clasificándose el primero como el país en donde la I+D es financiada con mayores
recursos del sector privado.
La innovación normalmente se asocia a tecnología y no tiene por qué ser así. No
proviene de los recursos sino de su utilización y por lo tanto, la ventaja puede
crearse siendo innovadoras en la forma de organizar las empresas, como se
mencionó anteriormente.
4. Reglas del Juego en los 90s para alcanzar la Competitividad
Los 11 atributos que se desarrollaron pueden ser fuentes de aumento de la
competitividad, pero no son ventaja en sí mismos. Ninguno de ellos es relevante,
si no apoya al pilar competitivo.
156
El énfasis no debe ser en los atributos, si no en el grado en que sus resultados
aumenten el valor del producto o marca en el mercado. Cualquier atributo que no
logre ser importante en el posicionamiento de lo ofrecido, no es ninguna ventaja.
La elección del pilar es la decisión más importante que se debe tomar en
cualquier organización. La estrategia total está en función del pilar.
Muchas empresas caen en el error de escoger como pilar competitivo a un
requisito para "permanecer en el juego" y no un instrumento para ganarlo. En
otras ocasiones se elige un pilar ya posicionado y asociado a otro competidor –
generalmente el líder– En tales casos el costo de vencer esa posición es tan alto,
que sin recursos suficientes, y gran obstinación, el fracaso es seguro. ¿Será
posible que Pepsi logre convencer a la gente que son ellos los fabricantes de la
"verdadera cola"? ¿Podrá la marca Bremen, recientemente introducida en Costa
Rica, convencer a las masas populares de que la cerveza del pueblo no es
Imperial? En forma usual, es más recomendable segmentar el mercado, que
atacar frontalmente a una marca líder.
En nuestra década existen varios requisitos, que tal vez hace pocos años fueron
ventajas competitivas:
a) La Calidad: contrario a lo que los enamorados del CTC piensen, los
movimientos de calidad total no dan ventaja –aun quedan pocos casos, sólo
permiten conseguir un requisito para competir.
b) El Costo: Los costos competitivos son necesarios. Algunas veces se traducen
en precios bajos. La mayoría de las veces se traducen en flexibilidad. Provienen
de un mejoramiento continuo de la eficiencia y Productividad.
c) Flexibilidad: Satisfacer los requerimientos del clientes sin elevar el costo se ha
convertido en otra regla del juego.
d) Internacionalización: la capacidad de atender mercados internacionales
requiere conocimiento amplio de las prácticas de comercio a nivel mundial. La
157
conformación de bloques comerciales va eliminando las fronteras entre países y
para ser competitivo es necesario tener una mente global.
Existen características que pueden distinguir a las empresas hoy día y que
pueden ser ventajas competitivas, pero es de esperar, que en pocos años lleguen
a ser también simples requisitos para permanecer en el mercado. Se pueden citar
entre éstos:
a) Servicio: conforme pasa el tiempo, es regla general visualizar a todos los
productos como servicios. La palabra servicio encierra tanto la parte tangible
como la intangible de la oferta total de producto. El punto clave consiste en
interpretar lo que significa para el consumidor el servicio y cuánto valora cada
dimensión del mismo. Uso fácil, puntualidad, entrega correcta, asesoría técnica,
facilidades de pago y transporte, el trato personal, la información disponible, el
respaldo en respuestas y reparación, eficaz atención de quejas y la eliminación de
filas y burocracia; suelen ser las dimensiones más comunes del servicio.
Cada negocio tiene características especiales del servicio esperado y enfatizará
aquellas que pueden ser más valoradas por el cliente.
b) Innovación: La innovación simple puede ser una ventaja e incluso un pilar
competitivo eficaz, en especial cuando es un concepto nuevo que ocupe por
primera vez la mente del cliente y cuando no puede ser igualada por la
competencia.
c) El valor del tiempo: El valor que la gente le da el tiempo es cada vez mayor y
por lo tanto, es probablemente la variable discriminante y de predilección de
marca, más importante para los próximos años.
Todos los productos servicios que con respecto el tiempo tiendan a ahorrarlo y
aprovecharlo más productivamente, son candidatos al éxito si cumplen los
requisitos ya expuestos.
158
d) Diferenciación por status: No hay táctica más eficaz que elevar el ego de las
personas. Unos, porque quieren constantemente recordar lo que son. Otros,
porque quieren llegan a ser lo que no son.
La diferenciación por status será si se utiliza bien una ventaja competitiva
potencial en todos los tiempos.
e) El valor ecológico: La preocupación por conservar el medio ambiente es cada
vez más creciente y así mismo, crece su importancia en las elecciones de
compra. Las normas para la conservación se hacen más populares en los países
y se convierten en barreras no arancelarias. En este sentido, ya son requisitos
para competir.
Algunos especialistas destacan la importancia de los movimientos ecológicos y
afirman que se trata de una moda que es seguida por una parte insignificante de
la población mundial.
Lo mismo se dijo en los 50’s acerca de las computadoras, en los 70’s del
acondicionamiento físico y en los 80’s acerca de la calidad. Es mejor dar la
relevancia debida a la protección del medio ambiente.
5. La Competitividad y la Estrategia Empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente;
se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es
159
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad,
la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se
refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la
idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su
continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.
6. Refuerzo Competitivo
§
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
§
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo,
los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen
que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
de:
•
La estructura de la industria turística.
•
Las estrategias de las instituciones públicas.
160
•
La competencia entre empresas.
•
Las condiciones y los factores de la demanda.
•
Los servicios de apoyo asociados.
6.1 Calidad Total, Estrategia clave de la Competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como
base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para
alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de
productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente,
rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del
concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo,
teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de
normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas
exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un
lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente,
sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
Entre los conceptos y definiciones sobre calidad total encontramos:
Ø Cumplir especificaciones, calidad es cero defectos, hacer bien las cosas
desde la primera vez.
Ø Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuados a
las necesidades del mercado. Es lo que el cliente desea y necesita.
161
Ø Un conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que
le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades preestablecidas.32
Ø Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la calidad de
distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios
que permitan la satisfacción del cliente.
Ø La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos
empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para
conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
6.2 Tipos de Calidad
Dentro de este rubro podemos encontrar tres aspectos fundamentales, con base
en las definiciones.
6.2.1 Calidad de Diseño. Se refiere básicamente a la respuesta que la empresa
ofrece al consumidor, con el fin de satisfacer una necesidad especifica, partiendo
de la investigación , lo que le conduce a un concepto de producto/servicio que
32
, Arias Galicia, Fernando; Heredia Espinosa, Víctor. Administración de Recursos Humanos para el alto Desempeño,
Editorial Trillas S.A. de C.V. 5ª Edición p 168
162
cumpla con las especificaciones determinadas por las necesidades de los
consumidores.
6.2.2 Calidad de Conformidad. Se refiere al punto en que la empresa y sus
proveedores sobrepasan las especificaciones de diseño requerida para servir las
necesidades del cliente. Una vez cubierto el primer aspecto mencionado, que es
la calidad de diseño, se dice que la empresa debe ir más allá
de las
especificaciones determinadas por el cliente. Puede basarse en:
a) Calidad de Administración. Tiene que ver con la calidad de las diferentes
funciones administrativas y referidas a una generación participativa, como
la filosofía empresarial que involucra a todos los elementos de la
organización.
b) Calidad Comercialización. Se inicia con las necesidades de los
consumidores, base para la fijación del precio así como su control, la
calidad del sistema de distribución y de ventas así como el sistema de
promoción y publicidad.
c) Calidad del Uso. Representa la aptitud con que el producto cumple son
las especificaciones en el momento de utilizarlo, y tiene que ver con la
confiabilidad o probabilidad con que un producto realice sin fallas una
función. Se denomina también calidad de ejecución.
d) Calidad de Servicio. Se refiere al servicio posventa y a la efectividad del
mismo.
e) Calidad del Cliente. Se refiere a la calidad de la persona que usa el
producto y a la calidad de uso que le dé al producto o servicio.
6.2.3 Calidad de la Actividad Humana. Se puede conceptualizar
en dos
aspectos fundamentales: el primero se refiere a la calidad del ser humano y el
entorno natural, cimentado por los valores culturales, antropológicos, sociales y
163
psicológicos de un pueblo; el segundo aspecto puede enfocarse a la calidad del
estado en las diferentes representaciones del poder público ejecutivo, legislativo y
judicial, así como de las leyes que conforman la base jurídica del estado y la
calidad de las empresas como unidades económicas de producción de los bienes
y servicios.
6.3 El Benchmarking un Recurso para acelerar la Competitividad
Organizacional
Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales
como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se
traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del
benchmarking (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de
saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener información que
sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos
es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce a su
enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100
batallas”, escribió el general Sun Tzu. El otro se originó en Japón y proviene de la
palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”.
Entonces ¿qué es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigación
constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y
procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo
mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte
industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en
especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo
interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el
externo.
Es una forma de compara lo que usted hace con las mejores prácticas (best
practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el
desempeño y determinar los cambios.
164
La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o
punto de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo
hecho por nosotros y por los demás.
6.3.1 Definición de lo que no es Benchmarking:
•
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un
proceso continuo de administración que requiere una actualización
constante.
•
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo
requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El
benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje, s deben observar cuáles son las prácticas y proyectarlas al
desempeño del futuro.
•
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de referencia que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es
un nuevo enfoque administrativo.
6.3.2 Objetivos del Benchmarking.
El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que
estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas
características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las
prácticas del benchmarking.
También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios
efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking
necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos
de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que
puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.
Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto
afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo
165
resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada
evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el
esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna
del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación
del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier
influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con
el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento
de los gaps de actuación pueden ser enfocados directamente a los resultados del
proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de
estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario
los objetivos de del proceso, ya que cualquier acción resultante es parte de una
estrategia integrada.
7. Productividad de un Recurso para Lograr la Competitividad
7.1 Antecedentes Históricos
La palabra productividad se ha venido usando desde hace mucho tiempo,
Quesnay la utilizo por primera vez en 1766; en 1883 Litré la visualiza como la
facultad de producir. Early, en decada de 1900, se refiere a ella como, “Relación
entre la producción y los medios empleados para lograrla”. Para la comunidad
económica Europea en 1950, es el “Cociente que se obtiene al dividir la
producción por uno de los factores de producción.
Davis (1985), “Cambio en el producto obtenido por los insumos gastados”.
Fabricant (1962), “Siempre una razón entre la producción y los insumos”. Con
Kendrick y Creamer (1965), “Definiciones funcionales para la productividad
parcial, de factor total y parcial”. Siegel (1976), “Una familia de razones entre la
producción y los insumos”. Sumanth (1979), “Productividad total, la razón de
producción tangible entre insumos tangibles “.
El proceso productivo debe ser capaz de procesar las materias sin desperdicio
con alta calidad en sus productos cada día mejor; no obstante, el resto de los
componentes de la organización (Finanzas, Compras, Ventas etc.), tienen que
166
hacer uso eficiente y eficaz de los recursos asignados a ellos en su defecto, los
esfuerzos de optimización que se produzcan en el área de producción se pueden
diluir, ser sub optimizados por una organización deficiente.
Por tanto la medición de la productividad en la empresa constituye un indicador
vital de la forma en que se esta manejando el sistema; permitirá tener un
conocimiento claro de la manera en que esta utilizando los insumos (materiales,
humanos, capital, energía y otros gastos).
Al mismo tiempo se convierte en un mecanismo que permite identificar el insumo
crítico; es decir, aquel de los insumos utilizados en el proceso que se consume en
mayor porcentaje el cual, una vez identificado, puede ser objeto de posteriores
investigaciones para lograr mejoras sustanciales, que contribuyan a aumentar las
utilidades de l empresa por vía de la disminución de desperdicios innecesarios
ello habré el camino a una mayor competitividad.33
7.2 Concepto de Productividad
Es la medida que expresa la producción como una proporciona de la cantidad de
insumo requerido para producirlo también puede presentarse como el cambio en
la producción a consecuencia del cambio en la cantidad de insumos requeridos
para elaborarla 34
7.3 Ciclo de la Productividad
El ciclo de la productividad tiene cuatro fases que son:
a-) Medición: Se inicia con el establecimiento de la producción medible total y los
insumos cuantificables completos; se aplica por primera vez en el periodo base.Es
necesario establecer la productividad de por lo menos un año anterior al periodo
actual para hacer posible las proyecciones correspondientes.
b.) Planeación: Corresponde a la fase en la cual se utiliza la productividad de los
periodos anteriores al periodo base. Con esa información se planea la
33
34
Angelini Zúñiga, José Base para el Mejoramiento Continuo. 1ª Edición. P 48,49.
Brand, Salvador Oswaldo. Diccionario de las Ciencias Económicas y Administrativas. p 249
167
productividad que se desea obtener para alcanzar los objetivos económicos de l
empresa y los puntos clave de mejoramiento. Con esta información se puede
hacer la proyección de la productividad correspondiente a los meses siguientes,
de acuerdo con las expectativas de la organización.
Un punto por tomar en cuenta es que la productividad objetiva puede ser el
promedio de las obtenidas consolidarlas e iniciar un plan de incremento mensual.
c-) Mejoramiento: Esta fase ocurre luego de haber sido identificado el insumo
crítico, el que será sometido a investigación para hacer cambios y mejoras que
han de conducir a elevar la productividad, la cual podrá ser controlada. Las
mejoras se pueden alcanzar aplicando herramientas de ingeniería industrial,
Administración de Empresas y otros en distinto procesos de la Organización.
d-) Evaluación: En esta fase se evalúan los cambios que han ocurrido con los
programas de mejoramiento de la productividad al mismo tiempo se mantiene el
control sobre los otros insumos el ciclo se repite indefinidamente.
8. Cadena del Valor
El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las actividades que se
desempeñan en una industria en particular (la unidad de negocio). En el nivel
industrial o sectorial la cadena resulta demasiado extensa, pues puede opacar
importantes fuentes de la ventaja competitivas. La cadena de valor de la
competencia a menudo son dos iguales, aunque los miembros de una misma
industria cuenten con una cadena parecida.
Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está
dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos
totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que se
logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su
producto. La meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un
valor que supere su costo.
168
El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a
menudo las empresas aumentan intencionalmente los costos para obtener un
precio más alto a través de la diferenciación.
La cadena de Valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas
con valores y de margen. Se trata de las actividades físicas y tecnológicamente
especificas que se llevan a cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea
un producto útil para los compradores. El margen es la diferencia entre el valor
total y el costo colectivo de efectuarlas.
Puede medirse en diversas formas, También las cadenas de valor de los
proveedores y canales introducen un margen que conviene aislar al entender las
causas de la posición de una organización en costos, puesto que el margen de
unos y otros forman parte del costo total cargado al cliente.
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de
obra y administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función.
También usa y genera información: datos referentes al cliente (recepción de
pedidos, parámetros del desempeño).
9. Eficiencia
9.1 Conceptos
§
Es una medida normativa para la utilización de los recursos disponibles en
el proceso.35
§
Es una relación técnica entre entradas (insumos) y salidas (resultados). En
estos términos, la eficiencia es una relación entre los costos y beneficios.
La eficiencia representa la adecuación de los medios a los fines buscados y,
sobre todo, a la relación entre recursos aplicados y el producto final obtenido: es
la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo
35
Introducción a la teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill, 2000, Pág. 941
169
y el beneficio resultante. La administración científica de Taylor y sus seguidores
se preocupaba por la organización racional del trabajo para establecer los
estándares de desempeño de tareas de los obreros.
Establecidos los estándares,
la eficiencia se convirtió en la delación entre el
desempeño real y estándar de desempeño fijado, tomado como eficiencia de
100%. Emerson empleo la expresión `` ingeniería de eficiencia`` como una
especialidad.
9.2 Principios de eficiencia según Emerson36
El ingeniero Harrigton Emerson (1853- 1931), uno de los principales auxiliares
Taylor, también busco simplificar los métodos de estudio y trabajo de su maestro.
Fue quien popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos
sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento
preconizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiency son
los siguientes.
a. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices
institucionales.
b. Establecer el predominio del sentido común.
c. Mantener orientación y supervisión competentes.
d. Mantener disciplina
e. Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.
f. Mantener registros precisos, e inmediatos y adecuados.
g. Fijar nuevas remuneraciones proporcional al trabajo
h. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo
i.
Determinar normas estandarizadas para las operaciones
j. Dar instrucciones precisas
36
Introducción a la teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill, 2000, Pág. 69
170
10. El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido
el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento
de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
a) Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras
de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
b) La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
c) Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de
171
integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación
Estratégica Tradicional).
d) Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite
que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias
en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para
una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de
Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
e) Amenaza de ingreso de productos sustituto
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 37
37
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk20.htm , 27-10-2006
172
ESQUEMA No. 6
Fuente:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk20.htm