ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y COMPETITIVIDAD EN LA

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y COMPETITIVIDAD EN LA
CONSTRUCTORA CIMCOL PARA SU POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
LIZETH JOHANA SANTOS FUENTES
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
2013
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y COMPETITIVIDAD EN LA
CONSTRUCTORA CIMCOL PARA EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
LIZETH JOHANA SANTOS FUENTES
Martha Cárdenas Cubillos
Trabajo de grado para obtener el título en:
Administración de Empresas
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
2013
JUSTIFICACIÓN
El sector de la construcción, es uno de los renglones de la economía colombiana,
con más dinámica y crecimiento en el país; como CIMCOL S.A., es una empresa
en desarrollo, que interviene en el campo de la construcción, la gerencia ha hecho
grandes esfuerzos en su estrategia de expansión y crecimiento; por lo anterior
expuesto, con este documento se busca adelantar un estudio técnico
administrativo que oriente a la gerencia de la empresa hacia la formulación de
alternativas de desarrollo que le permitan hacerse más competitiva y fuerte en el
mercado de la construcción.
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Estrategias y competitividad.
3
OBJETIVOS
1.1
OBJETIVO GENERAL
Diseñar estrategias que permita a la empresa CIMCOL S.A, continuidad en el
mercado con alto nivel de competitividad.
1.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Diagnosticar el modelo estratégico en el proceso administrativo de la
empresa con miras a lograr un mejor nivel de competitividad.
 Definir el plan de acción que permita el diseño del modelo estratégico
definido.
4
MARCO CONCEPTUAL
1.3
RESEÑA HISTÓRICA DE CIMCOL S.A.
Cimcol S.A. se constituye como una empresa del sector de la construcción que se
dedica al diseño y ejecución de proyectos inmobiliarios tales como viviendas y
espacios de tipo comercial, en donde el sello de su labor empresarial ha sido la
exclusividad e innovación.
Esta empresa nace en el 2008 a partir del convencimiento sobre la mejora de la
seguridad del país y las óptimas condiciones económicas de éste, y gracias a las
oportunidades de desarrollo que se presentan se aprovecha la entrada a un
mercado que día a día demanda espacios óptimos de vivienda y comercio que
permitan ofrecer entornos amables y mejorar la calidad de vida de las personas.
A pesar de su poco tiempo en el mercado, Cimcol ha logrado el desarrollo de
varios proyectos inmobiliarios de gran importancia en el departamento del Tolima.
Por un lado, se llevó a cabo el proyecto de vivienda denominado Balcones de
Provenza, en donde se construyeron dos torres de 70 apartamentos con un nuevo
concepto de construcción horizontal a razón no solo del diseño sino también de los
excelentes acabados y el estilo contemporáneo que se plasmó en cada uno sus
detalles (Acqua, 2012).
Otro proyecto de vivienda realizado por esta empresa tuvo lugar en Fresno “La
Terraza”, con la construcción de 64 apartamentos para vivienda social, en donde
el diseño y ejecución del mismo incluyó la interacción de aspectos de tipo social,
económico, ambiental y urbano.
Igualmente, en la ciudad de Bogotá se desarrolla actualmente el proyecto Navarra
103, en donde se ha diseñado la construcción de 13 apartamentos exclusivos de
primera categoría en la zona norte de la capital con áreas entre los 100m2 y
190m2, buscando incorporar conceptos ecológicos de la construcción sostenible
mediante la aplicación de tecnologías y energías limpias (Cimcol S.A., 2013).
5
En la actualidad, Cimcol S.A. ha puesto sus ojos en Ibagué, la cual ha tomado
como polo de desarrollo gracias a la gran cantidad de inversionistas que son
atraídos por las condiciones de esta ciudad para proyectos en infraestructura
destinada a la educación, salud y vivienda. Actualmente se desarrolla el proyecto
denominado ACQUA el cual es un complejo que incluye oficinas, centro comercial,
clínica, centro médico, hotel internacional y un importante centro de negocios. Es
así como este proyecto se encargará de ofrecerle nuevos espacios modernos y de
alta calidad a la ciudad de Ibagué, lo que contribuye no solo a la generación de
empleo y nuevas oportunidades de negocio, sino que además permite brindar
tanto a los habitantes de la ciudad como a sus turistas un espacio de múltiples
servicios (Acqua, 2012).
1.4
ANÁLISIS DE ENTORNO EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA
A continuación se presenta un análisis interno y externo de CIMCOL S.A. en
donde se abarca un análisis del entorno político, económico, social y demográfico,
tecnológico, ambiental, legislativo, así como se hace referencia a las estructuras
de mercado, fuerzas competitivas, cadena de valor y se presenta la matriz DOFA
de la empresa.
1.4.1 Análisis de entornos
El objetivo de este análisis es el identificar las oportunidades y amenazas que
presentan los diferentes entornos al nivel político, económico, social y
demográfico, tecnológico, ambiental y legal.
Entorno político: Actualmente el Gobierno Nacional ofrece condiciones óptimas
para una participación plena y justa en el mercado de la construcción e
inmobiliario,
puesto que no se observan cambios importantes en las políticas
vigentes que rigen el mercado colombiano que puedan afectar de manera negativa
el desarrollo de CIMCOL. Al nivel distrital se presenta una sensación de
inestabilidad en la capital del país la cual tiene origen en las políticas de la Alcaldía
6
Mayor, pero no se visualizan condiciones que puedan afectar al sector en un largo
plazo de manera significativa.
Entorno económico: A nivel nacional se presentan aspectos positivos que
alientan al sector de la construcción en materia de crecimientos económico. Así
por ejemplo, en el mediano plazo se encuentra una inflación baja, índices de
desempleo estable y una política fiscal y monetaria sin cambios sustanciales que
puedan afectar el sector en el cual se desempeña CIMCOL. Por otra parte, las
proyecciones del crecimiento del PIB son positivas para los empresarios, lo cual
estimula tanto el consumo como la inversión en el mercado. Así mismo, gracias a
las políticas del actual gobierno en cuanto a expansión, inversión, y desarrollo de
proyectos dirigidos a la mejora de la calidad de vida de los colombianos, el sector
de la construcción recibe un impulso para su desarrollo en el corto, mediano y
largo plazo. Al nivel distrital en la capital del país se presenta y un decrecimiento
en el sector a causa de la reducción del otorgamiento de licencias de construcción,
lo que se acompaña además al nivel nacional por el aumento de algunos insumos,
materiales y el aumento del precio de la tierra.
Entorno social y demográfico: se presenta un panorama que favorece el
mercado de bienes inmuebles y el crecimiento de la organización a través de la
promoción de proyectos de tipo residencial y para la operación de mercados. Lo
anterior se ha dado gracias al aumento del consumo y ciertos factores económicos
que facilitan la inversión y la compra de bienes inmuebles como lo son el
crecimiento del PIB
y las bajas tasas de interés. Asimismo, se reconocen
patrones culturales relacionados con el estilo de vida y la capacidad adquisitiva de
las personas aumentan la demanda de este tipo de bienes.
Entorno tecnológico: el sector de la construcción se caracteriza por su madurez,
y por ello no presenta amenazas significativas en términos de tecnología, sin
embargo, se ve venir en el mediano y largo plazo la demanda creciente por parte
de los consumidores por las tecnologías verdes, factor que será necesario tener
en cuenta para lograr una continuidad en el mercado.
7
Entorno ambiental: Tanto en la capital del país como en otras ciudades y
departamentos, se perciben cambios legales en materia ambiental, permisos y
requisitos para el desarrollo de proyectos de construcción.
Entorno legal: A continuación de hace mención de algunas disposiciones legales
vigentes relacionadas con la industria de la construcción en Colombia.
Tabla 1. Legislación vigente relacionada con el sector de la construcción.
Disposición legal
Temática
Ley 388 de 18 de julio
Por la cual se modifica la ley 9 de 1989 y la ley 3 de 1991 y se dictan
de 1997
otras disposiciones (Ley Orgánica del Plan de Desarrollo y la Ley
Orgánica de Áreas Metropolitanas).
Ley 1450 de 16 de
Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014
junio de 2011
Ley 1454 de 28 de
Por la cual se dictan normas orgánicas sobre ordenamiento territorial y
junio de 2011
se modifican otras disposiciones.
Ley 1469 de 30 de
Por la cual se adoptan medidas para promover la oferta de suelo
junio de 2011
urbanizable y se adoptan otras disposiciones para promover el acceso a
la vivienda.
Ley 1480 de 12 de
Por medio de la cual se expide el estatuto del consumidor y se dictan
octubre de 2011
otras disposiciones.
Ley 1495 de 29 de
Por medio de la cual se modifica la ley 334 de 20 de diciembre de 1996.
diciembre de 2011
Ley 1523 de 24 de
Por la cual se adopta la política nacional de gestión del riesgo de
abril de 2012
desastres y de establece el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de
Desastres y se dictan otras disposiciones.
Ley 1537 de 20 de
Por la cual se dictan normas tendientes a facilitar y promover el
junio de 2012
desarrollo urbano y el acceso a la vivienda y se dictan otras
disposiciones.
Decreto 1400 de 1984
Código Colombiano de construcciones sismo resistentes
Decreto 564 de 24 de
Por el cual se reglamentan las disposiciones relativas a las licencias
febrero 2006
urbanísticas; al reconocimiento de edificaciones, a la función pública que
desempeñan los curadores urbanos; a la legislación de asentamientos
8
Disposición legal
Temática
humanos constituidos por viviendas de Interés Social, y se expiden otras
disposiciones.
Resolución 4445 de
Por el cual se dictan normas para el cumplimiento […] en lo referente a
1996
las condiciones sanitarias que deben cumplir los establecimientos
hospitalarios y similares.
Decreto 066 de 15 de
Por medio del cual se reglamenta la cobertura de los créditos
enero de 2003
individuales de vivienda a largo plazo.
Decreto 097 de 16 de
Por el cual se reglamenta la expedición de licencias urbanística en suelo
enero de 2006
rural y se expiden otras disposiciones.
Decreto 151 de 22 de
Por el cual se dictan reglas relativas a los mecanismos que hacen viable
enero de 1998
la
compensación
en
tratamiento
de
conservación
mediante
la
transferencia de derechos de construcción.
Decreto 26 de 2003
Por el cual se determinan los objetivos, la estructura orgánica del
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial y se dictan otras
disposiciones.
Fuente: Elaboración propia con datos de Camacol, el Ministerio de Ambiente y
Desarrollo Sostenible.
En términos generales, estas disposiciones legales tienen como fin disponer de
diferentes herramientas de control y vigilancia sobre las empresas del sector con
el fin de que se cumplan los parámetros mínimos de calidad en proyectos
arquitectónicos y de obras civiles, como por ejemplo, lo relacionado con licencias
de construcción, condiciones sanitarias, identificación de riesgos, prevención de
desastres, etc. Así mismo, se dispone de instituciones gubernamentales, su
estructura y funciones para que la vigilancia y control del cumplimiento de la
norma.
En el corto y mediano plazo no se visualizan cambios significativos en el entrono
legal que puedan afectar el sector de manera significativa, en cambio, si se espera
la promulgación de políticas orientadas hacia la construcción verde, situación que
9
se puede aprovechar desde ahora como camino para tomar ventaja competitiva
frente a otras empresas.
1.4.2 Análisis de estructuras de mercado
Teniendo en cuenta que el mercado de la construcción se desarrolla en diferentes
nichos o segmentos, en este análisis es preciso entender que CIMCOL S.A.
desarrolla proyectos para estratos medio alto y alto, hecho que se ha considerado
en el análisis de las estructuras de mercado se presenta a continuación.
Concentración de competidores: Existe un elevado número de empresas
competidoras que ofrecen soluciones inmobiliarias.
Fijación de precios: Los precios en el mercado dependen directamente de las
condiciones del nicho de mercado y algunos factores externos como por ejemplo
el precio del terreno y el comportamiento de la oferta y la demanda.
Barreras de entrada: A razón de la fortaleza de los competidores y las altas
exigencias de los clientes, se habla de un nicho de mercado con altas barreras de
entrada.
Innovación y diferenciación: En Colombia hay un bajo nivel de cambio y
renovación de tecnologías, técnicas y procesos dentro del sector de la
construcción. Sin embargo, existe un alto nivel de diferenciación en relación al
diseño, procesos de construcción y acabado entre las empresas competidoras.
Disponibilidad y distribución de la información: Se cuenta con el acceso fácil y
uniforme en la distribución y uso de la información del mercado.
Disposición a la coordinación: Hay una gran cantidad de proyectos que deben
su ejecución gracias a consorcios y uniones temporales entre empresas del
sector, lo cual permite mejorar la disponibilidad de recursos humanos, financieros
y técnicos en obras que así lo ameritan a razón de su alto grado de exigencia.
10
Rentabilidad esperada: Los márgenes de rentabilidad dependen en gran medida
de la eficiencia operativa y el nivel de impacto y atracción que el proyecto logra en
los clientes. Sumado a esto, teniendo en cuenta que CIMCOL S.A. desarrolla
proyectos para estratos con alta capacidad adquisitiva, los márgenes de
rentabilidad por metro cuadrado son mejores si se comparan con proyectos
dedicados a otros sectores.
1.4.3 Análisis de fuerzas competitivas
A continuación se hace un breve análisis de las fuerzas competitivas para la
empresa CIMCOL S.A.
Rivales: La intensidad competitiva de los rivales del segmento del mercado en el
cual se desempeña CIMCOL S.A. es alta debido a la gran cantidad de empresas
estructuradoras de proyectos y firmas constructoras. Esta intensidad puede
disminuir solo cuando el nivel de la demanda se incrementa a razón del aumento
del poder adquisitivo de los clientes, acompañado de una baja oferta por factores
de políticas distritales de cada ciudad o municipio y/o por precios altos para la
adquisición de terrenos.
Proveedores: gracias a que el sector de la construcción cuenta con un amplio
número de proveedores de materiales, insumos, mano de obra y equipos, su
poder de negociación resulta bajo, lo que se convierte en un punto a favor para la
empresa. Lo anterior, exceptuando la negociación de materiales críticos como el
acero, que debido a su escases brinda a los proveedores un mayor margen de
negociación.
Clientes: A razón de la limitada oferta del sector, y entendiendo además que se
trabaja con un bien primario para la sociedad, los clientes tienen un nivel bajo de
negociación y deben aceptar los precios del segmento del mercado.
Nuevos entrantes: Existen altas barreras que impiden la penetración en el
mercado por parte de nuevas empresas, más que todo en los estratos altos en
donde los clientes tienen en cuenta la experiencia y reputación de la organización.
11
Sustitutos: Desde una perspectiva que tiene en cuenta la satisfacción de las
necesidades de los clientes, los sustitutos no pueden ser otros que empresas
dedicadas a la misma actividad y del mismo sector o arrendatarios de vivienda.
Por otro lado, desde el punto de vista en cuanto a inversión, los sustitutos pueden
encontrarse en mercados de valores y otros mercados de inversión.
Complementos: Hay diferentes sectores que permiten oportunidades de
complementación que pueden permitir el crecimiento de la empresa, como lo son
el sector financiero a través del rédito, el sector mobiliario para la dotación de
vivienda, la banca de inversión, entre otros.
1.4.4 Cadena de valor
A continuación se presenta de manera ilustrativa la cadena de valor de la empresa
en donde se pueden visualizar las actividades o competencias empresariales que
permiten añadir valor a los productos ofrecidos por CIMCOL S.A. en el mercado.
Figura 1. Cadena de valor
Fuente: Elaboración propia.
12
A continuación se hace una descripción de las principales competencias
medulares y distintivas de CIMCOL S.A. donde se hacer referencia a la manera
como estas inciden en su actividad empresarial
Competencias medulares
Investigación de mercados: la previa investigación sobre las necesidades
y
expectativas de los clientes y el entorno al nivel social, económico, geográfico y de
tendencias, permite a CIMCOL S.A. ofrecer a los clientes
excelentes soluciones
de vivienda a precios razonables.
Diseño y estructuración: CIMCOL S.A. se preocupa por que el diseño de sus
proyectos encuentren puntos óptimos y concordantes en cuanto a lo financiero,
técnico y arquitectónico, logrando espacios habitacionales ideales
y
atractivos
para sus clientes.
Proceso de construcción: CIMCOL S.A. tiene un énfasis especial orientado hacia
el diseño moderno, así como en el estricto control de sus
procesos
construcción, lo que tiene como fin lograr satisfacer al cliente y
lograr
de
altos
niveles de eficiencia en el manejo de tiempo y recursos.
Competencia distintiva
Diseño y estructuración: Sin dejar de reconocer que los procesos de construcción,
incluyendo los materiales, insumos y tecnologías involucradas en los mismos son
de gran importancia en el quehacer de la organización, CIMCOL S.A. orienta de
manera especial sus esfuerzos en las actividades de diseño y estructuración de
proyectos, buscando que el producto final ofrecido a los clientes sea reconocido
por su calidad y diseño innovador.
1.4.5 MATRIZ DOFA
Teniendo en cuenta el análisis del entorno interno y externo de la empresa, a
continuación se presenta la matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas de CIMCOL S.A.
13
Tabla 2. Matriz DOFA en CIMCOL S.A
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Estructura interna. Se requiere de una mayor
infraestructura, tecnología y recurso humano para
respoder a las exigencias del mercado.
Estrategias de asociación: Convenios de asociación con
otras firmas constructoras o estructuradoras para lograr
ejecutar proyectos de mayor envergadura.
Mercado de capitales: ofrece diversos mecanismos
Compettividad . Se requiere el diseño de estrategias para la captación de recursos financieros
encaminadas a asegurar la continuidad en el mercado
Expansión nacional: Aumento en el desarrollo de
con un alto nivel de competitividad
proyectos en ciudades principales del territorio nacional
Financiación: Se requiere diversicar las fuentes de como oportunidad clave ejecutar nuevos proyectos en
capital y de financiación de proyectos.
otros segmentos del mercado
DOFA
FORTALEZAS
Talento Humano: El trabajo de las personas al interior
de la organización permite crear proyectos eficientes y
rentables para la organización y atractivos para sus
clientes.
Evolución y crecimiento. El éxito de los proyectos de
CIMCOL S.A. le permite pasar de ser una simple
constructora a una estructuradora de proyectos con alto
sentido de valor para el cleinte.
Fuente: Elaboración propia.
AMENAZAS
Precios del mercado. Escases construible y algunos
suministros que encarecen el costo total de la obra,
efecto que se traslada al cleintes en precios menos
competitivos.
Cambios en la legislación. Cambios en materia
ambiental, de ordenamiento territorial y de licencias
dificultan la expanción del negocio.
MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Actualmente, las empresas del sector de construcción juegan un papel muy
importante dentro de la sociedad, puesto el desarrollo de proyectos debe ajustarse
a las necesidades de un mercado cada vez más exigente en cuanto a calidad,
definición de espacios, tiempo, comodidad, innovación y duración en el tiempo. En
este sentido, se espera que los modelos de gestión que usen las empresas les
permitan participar de manera competitiva y con un crecimiento sostenible.
Respecto a la competitividad Michael Porter (1997) habla de dos elementos
conductores que pueden ayudar a avanzar hacia un modelo competitivo en la
labor de gestión: el primero de ellos es un nivel interno al nivel propio de la
empresa, en donde se hace necesaria la coherencia y armonía entre todos y cada
uno de los departamentos o unidades que la conforman; por otro lado se habla de
un nivel presencial, en donde la posición activa de cada uno de los agentes que
están a cargo y participan dentro de la organización hacen posible la labor
administrativa y de gestión.
De manera equivocada, muchas empresas del sector relacionan el término de
competitividad con la reducción de costos, de esta manera, sus esfuerzos se
direccionan a lograr rebajas en impuestos o la flexibilidad de regímenes laborales
que les beneficien económicamente. Al contrario de esto, la competitividad debe
relacionarse con la optimización de la productividad por medio de la inversión.
Por otro lado, el crecimiento sostenible tiene que ver de manera directa con las
bases organizacionales que cada empresa ha edificado, de manera que le sirvan
de soporte para una ampliación de productos y servicios. En este sentido, es
importante tener en cuenta aquellos factores indispensables que pueden ayudar a
maximizar dicho crecimiento, como por ejemplo, certificaciones de calidad, nuevas
tecnologías, innovación, capacitación del recurso humano, entre otros (Sallenave,
2002).
Es de ésta forma, como la gestión estratégica ha de tener como norte estos dos
elementos; la competitividad y el desarrollo sostenible; y si bien es cierto que
aunque muchos concuerdan en que la planeación estratégica es el paso previo a
la gestión misma, también lo es el hecho de que nada sirve una excelente
planeación si las estrategias de gestión no son las adecuadas.
En este sentido, la gestión estratégica ha de conducir a la empresa hacia el
camino proyectado desde la fase de planeación influyendo directamente en el
logro y cumplimiento de objetivos establecidos, valiéndose de toda la información
necesaria y pertinente para que las decisiones sean certeras (Jadue J, 2006), en
donde se integran con los sistemas de gestión que la empresa considere
oportunos (Idisc, 2008). Al respecto, en la literatura y al nivel práctico de muchas
empresas se manejan algunos modelos de gestión que permiten ejecutar dicha
labor de manera organizada y planificada, la cuales se exponen brevemente a
continuación.
Outsourcing: consiste en la subcontratación o tercerización con otras empresas
para que sean estas las que lleven a cabo las actividades o ejecuten las funciones
o procesos que no formen parte del giro central de la organización. Es de esta
manera cómo es posible delegar actividades y procesos a empresas más
especializadas con el fin de buscar y lograr un mejor resultado final y, por qué no,
un menor costo. Asimismo, el Outsourcing permite a la organización concentrarse
en otras actividades más importantes sobre las cuales sí tiene capacidades o un
mayor conocimiento, y que además son su razón de ser (Fórneas Carro, 2008).
Benchamarking: esta herramienta de gestión consiste principalmente en el
seguimiento de empresas similares en el mercado, las cuales pueden servir como
ejemplo con el fin de analizar, entender y evaluar sus procesos, servicios,
productos, para posteriormente adaptarlos, mejorarlos e incorporarlos en nuestra
empresa. Esta herramienta permite de algún modo aprender de la experiencia de
otros y evita cometer errores que ya han experimentado. Igualmente, invita al
profesional a ser analítico y creativo en el sentido que debe adecuar los procesos
16
a las condiciones con las que cuenta e idear maneras de mejorar diferentes
variables internas que pueden significar el éxito o fracaso de las operaciones
(Hope y Player, 2012).
Downsizing: con esta herramienta el objetivo principal en la gestión es reducir
estructuras, procesos, jerarquías y recursos humanos dentro de la empresa, de
manera que se traduce en una reestructuración interna que busca mejorar y
simplificar el trabajo dentro de ella sin que éste deje ser eficaz y eficiente. Aunque
esta herramienta de gestión puede resultar para algunos algo injusta, es de
entenderse que hay ocasiones en que las empresas, debido a su tamaño,
antigüedad o problemas constantes de organización, terminan complicando cada
vez más su trabajo y su planta y equipo de trabajo se hace demasiado grande en
relación a sus verdaderas necesidades o capacidades (Hope y Player, 2012).
Joint Venture: consiste en establecer alianzas estratégicas con otras empresas en
el largo plazo con el fin de alcanzar objetivos comunes. Estas alianzas no
necesariamente deben llevarse a cabo con empresas cuyos servicios y/o
productos sean los mismos, sino que puede ser también con empresas que
puedan facilitar recursos necesarios como insumos, materia prima, tecnología,
conocimiento entre otros (Sallenave, 2002).
Balanced ScoreCard: es un sistema de control de gestión para el cual se han
diseñado diferentes software. Por medio de éste se puede hacer un seguimiento
detallado de cada uno de los objetivos que la empresa ha planteado alcanzar, las
actividades que ha diseñado para cada uno de éstos, insumos, recursos, etc. Esta
herramienta se enfoca principalmente en el seguimiento de cada uno de los
objetivos estratégicos y las actividades mismas al nivel financiero, de calidad, de
procesos internos y demás (Álvarez Medina et al, 2007).
Reingeniería de procesos: como su nombre lo dice, esta es una herramienta por
medio de la cual se busca reestructurar y rediseñar los procesos de la empresa de
17
manera radical con el objetivo de llevar a cabo mejoras que conduzcan a la
calidad del servicio, la eficiencia, afijación, competitividad, etc (Jadue J, 2006).
Gestión de Calidad Total: más que una herramienta, ésta es una especie de
filosofía, cultura o estilo gerencial por medio de la cual se integran e involucran a
todos los miembros de la organización para que participen de manera activa y
consiente en la mejora de la calidad de la empresa. Este es un proceso que se
lleva a cabo de manera continua y gradual, y por lo tanto, requiere del trabajo
constante (Grima Cintas y Tort Martorell, 1995).
Como puede apreciarse, las herramientas o modelos de gestión descritos no
necesariamente son aplicables para un área organizacional determinada, sino que
por el contrario, su aplicación depende de lo que el administrador o profesional
encuentre
conveniente.
Por
ejemplo,
cualquiera
de
estas
herramientas
estratégicas de gestión puede enfocarse al área de producción, de logística, de
recursos humanos, etc.
1.5
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN CIMCOL S.A.
Para el caso de CIMCOL S.A. el Balanced ScoreCard como modelo de gestión y
de control, ha servido como herramienta para trazar un conjunto de objetivos
interrelacionados que obedecen a una plataforma estratégica diseñada por la
organización misma, encontrando entre sus bondades lo siguiente:
-
Traduce la estrategia en términos operativos.
-
Permite alinear la organización con la estrategia.
-
Convierte a la estrategia en un proceso continuo.
-
Trasforma la estrategia en una herramienta de trabajo diario para todos.
Atendiendo lo anterior, la plataforma estratégica de la empresa, compuesta por ,a
misión, visión y valores, orienta y determina el rumbo de la empresa. En este
sentido el BSC permite la derivación de un sistema de control que alinea y focaliza
18
el que hacer institucional a través de un conjunto de indicadores medibles y
cuantificables.
Por un lado, la misión corporativa de CIMCOL S.A. define que su fin último es:
Promover, comercializar y desarrollar proyectos inmobiliarios y de operación
comercial, con un gran valor agregado, que atraigan inversionistas gracias a su
competitividad y rentabilidad, contando para ello con un recurso humano
comprometido con el mejoramiento continuo.
Así mismo la visión de esta empresa es la siguiente:
Ser una compañía líder y modelo en el desarrollo y gestión de proyectos
inmobiliarios y de operación comercial exitosos, distinguida por su solidez
comercial y financiera, capaz de afrontar positivamente los cambios del mercado,
generando un gran valor para sus socios, clientes e inversionistas.
Por último, los valores corporativos se dividen en tres tipos: de la empresa, de los
empleados y del producto, y son:
 Promover la calidad en procesos, como pilar del desarrollo de los proyecto
de la empresa.
 Eficiencia en el uso de los recursos.
 Eficacia en el desarrollo de los proyectos
 Fiel y oportuno cumplimiento de los compromisos adquiridos con los
clientes y las expectativas de los inversionistas.
 Vocación de servicio y sentido de pertenencia por la empresa y los
emprendimientos de la misma.
 Cooperación permanente en el desarrollo de los procesos de la
organización y en la relaciones con los clientes y proveedores.
 Eficacia expresada en valor agregado para los socios, inversionistas y
clientes.
19
Es así como a partir de la visión, misión y valores corporativos, CIMCOL S.A. ha
planteado
diferentes
objetivos
estratégicos
desde
cuatro
perspectivas
consideradas fundamentales que son: finanzas, clientes, proceso interno e
infraestructura, los cuales se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 3. Objetivos estratégicos en CIMCOL S.A.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
INFRAESTRUCTURA
Generar valor
económico
Fidelizar a los clientes
Estandarizar el
proceso de
estructuración de
proyectos
Capacitar y formar
continuamente al
personal
Alcanzar tasas de
retorno
superiores a la TIO
Satisfacción general
con
el producto
Ejecutar los proyectos
conforme
al alcance diseñados
implementar
tecnología y
desarrollar
conocimiento
Minimizar el wacc
Cumplir cabalmente
la promesa de valor
ejecutar los proyectos
conforme
al cronograma
establecido
Eliminar activos
improductivos
Maximizar el Roe
Mejorar la
aproximación al cliente
y el mercado
Fortalecer alianzas
estratégicas
Operar bajo ciclos de
efectivo positivos
Minimizar los sobre
costos de
obra
Nutrirnos de la
experiencias
aprendidas
Maximizar la rotación
de
inventarios
Mejorar los procesos
de las áreas
de apoyo
Gestión de predios o
terrenos
Fuente: (CIMCOL S.A., 2013)
Teniendo presente los anteriores objetivos estratégicos para cada perspectiva, se
han diseñado indicadores de medición que permiten la evaluación de la gestión
orientada en la estrategia, los cuales se acompañan con una meta cuantitativa a
alcanzar, lo cual se convierte en el parámetro de evaluación del BSC.
A continuación se presentan los indicadores de medición de los objetivos de cada
perspectiva, la meta estipulada y la frecuencia de medición.
20
Tabla 4. Indicadores y metas perspectiva financiera
PERSPECTIVA FINANCIERA
NOMBRE DEL
INDICADOR
FORMULA
*100
va ri a ci on % del EVA
Spreed de ga na nci a
wa cc
Cos to promedi o pondera do
de ca pi tal
Va ri a ci on % del Roe
*100
META
FRECUENCIA DE
MEDICION
25%
Tri mes tra l /Anua l
6%
Tri mes tra l /Anua l
4%
Anua l
6%
Tri mes tra l /Anua l
0.50
Ci cl o de efectivo
Indi ce de rotaci on
de i nvetari os
1.5 Años
Tri mes tra l /Anua l
Tri mes tra l Anua l
Fuente: (CIMCOL S.A., 2013)
Tabla 5. Indicadores y metas perspectiva del cliente
PERSPECTIVA FDEL CLIENTE
NOMBRE DEL
INDICADOR
Indice de
Fidelizacion
Satis faccion
general
Cumplimiento
del alcance
FORMULA
Fuente: (CIMCOL S.A., 2013)
21
META
FRECUENCIA DE
MEDICION
25%
Trimes tral/Anual
85%
Trimes tral/Anual
1%
Trimes tral/Anual
Tabla 6. Indicadores y meras perspectiva de procesos internos
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
FORMULA
1.00
Segui mi ento a l Ppto
2%
Seguimiento
sobre costos
Ava nce del
Cronogra ma
Eva l ua ci ones de
NOMBRE DEL
des empeño
INDICADOR
META
1.00
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Eva l ua ci on de des empeño
100%
por a rea s
FORMULA
META
FRECUENCIA DE
MEDICION
Mens ua l /Anua l
Mens ua l /Anua l
Mens ua l /Anua l
TriFRECUENCIA
mes tra l /Anua
DEl
MEDICION
Ca pa ci taci on de
pers ona l
95%
Semes tra l /Anua l
Neces i da des de
ca pa ci taci on
100%
Semes tra l /Anua l
Invers i on en IT
5%
Anua l
Fortal eci mi ento de
a ctivos
0%
Tri mes tra l /Anua l
Invetari o de predi os
33%
Anua l
Fuente: (CIMCOL S.A., 2013)
Como se ha podido apreciar, el uso del Balanced ScoreCard como herramienta de
gestión estratégica ha permitido a CIMCOL orientarse a través de una serie de
objetivos
en relación a la parte financiera, clientes, procesos internos e
infraestructura, los cuales buscan la optimización de la organización al nivel
interno; sin embargo, hace falta la concreción de un diseño de estrategias que
tenga en cuenta los factores internos de la empresa y aproveche los factores
externos a esta que le encaminen hacia una continuidad en el mercado con un alto
nivel de competitividad.
22
ANÁLISIS DE LOS MODELOS ESTRATÉGICOS
A continuación, para el análisis de los modelos o herramientas de gestión
estratégica expuestas en el apartado anterior, se tendrá cuenta los siguientes
factores:
 ¿Tiene en cuenta los objetivos de etapa de planeación?
 ¿Implica una reestructuración?
 ¿Tiene implicaciones en el corto, mediano o largo plazo?
 ¿Permite la intervención o alianzas con otras empresas?
 ¿El seguimiento es cuantitativo o cualitativo?
 ¿Qué tan adaptable es?
En la siguiente matriz es posible observar de manera resumida si cada uno de los
modelos estratégicos responde a las anteriores preguntas.
Tiene en cuenta los objetivos de la etapa de
planeación.
√
Implica una reestructuración.
√
√
√
√
√
√
Tiene implicaciones a mediano plazo.
√
√
√
√
√
√
√
El seguimiento es cuantitativo.
√
√
√
√
El seguimiento es cualitativo.
√
√
√
√
Es adaptable
√
√
√
√
23
Gestión de
Calidad Total
√
Permite la intervención o alianzas con otras
empresas.
Fuente: Elaboración propia.
√
√
Tiene implicaciones a corto plazo.
Tiene implicaciones a largo plazo.
Reingeniería de
procesos
Balanced
ScoreCard
Joint Venture
Downsizing
Características
Outsoursing
Modelo estratégico
Benchamarking
Tabla 7. Matriz de análisis de modelos estratégicos
√
√
√
√
√
√
√
√
√
Respecto a la relación que se guarda entre las herramientas de gestión y los
objetivos planteados en la etapa de planificación, de manera clara el Balance
Scorecard es el mejor ejemplo, puesto que realiza un seguimiento estricto de los
mismos y de las actividades estratégicas que conllevan a su logro. Por otro lado el
Downsizing puede considerarse en el análisis de este factor cuando el objetivo
mismo en la planificación fuere la reestructuración. Igualmente, en la Gestión de
Calidad Total se llevan a cabo actividades y programas con objetivos específicos
orientados a mejorar el que hacer de la organización en todas sus estructuras.
Dentro de las estrategias de gestión que claramente implican reestructuraciones
dentro de la empresa está el Downsizing y la Reingeniería de Procesos, el primero
a un nivel mayor que el segundo, pero que de todas formas demanda una labor
importante a razón de los cambios y transformaciones que se hacen necesarios al
interior de la organización.
Respecto a las implicaciones en el corto, mediano y largo plazo, puede
encontrarse que las mismas estrategias que llevan a reestructuraciones como el
Downsizing y la Reingeniería de Procesos afectan a largo plazo a la empresa. Por
otro lado, estrategias como el Outsourcing, Benchamarking, Joint Venture,
Balance Scorecard y Gestión de la Calidad Total pueden tener efectos en el corto
o mediano plazo dependiendo de la situación particular de la empresa y del
objetivo o meta que se esté persiguiendo.
En lo que concierne a intervención o alianzas con otras empresas, el Outsourcing
y Joint Venture lo hace de manera directa, mientas con el Benchamarking se hace
de manera indirecta en el sentido de que no hay relación formal con la otra
organización, sino que desde una perspectiva y actitud pasiva se analiza y
evalúan sus estrategias para su posterior adaptación y/o incorporación.
Por otro lado, el Balanced Scorecard hace un seguimiento cuantitativo de los
objetivos de la empresa, puesto que establece índices de medición y metas que se
24
deben alcanzar, mientras en las demás estrategias el seguimiento de los mismos
puede ser por cualquiera de los dos métodos, cuantitativo o cualitativo.
En cuanto a la adaptabilidad, cualquiera de las estrategias de gestión puede ser
aplicable a cualquier tipo de organización y en cualquiera de sus departamentos,
lo realmente importante es que sea pertinente en relación a las características y
necesidades mismas de la empresa, de modo que permita de manera eficaz lograr
los resultados que se esperan.
De este modo, cualquiera de las herramientas o modelos de gestión descritos son
aplicables de empresas del sector de la construcción como CIMCOL S.A., y la
elección del uso o no uso de cualquiera de éstos debe partir de un análisis de su
aplicabilidad exitosa en cada situación, evento, programa o proyecto que
emprenda la empresa, y también de acuerdo a los procesos y departamentos en
los cuales se ha de intervenir.
25
DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA CIMCOL S.A.
Atendiendo el sector al que pertenece Cimcol S.A., con el propósito de aportar a
la misma organización diferentes estrategias de gestión que le permitan lograr una
mayor competitividad y el posicionamiento en el mercado, en el presente apartado
se describen algunas alternativas a las que puede recurrir CIMCOL S.A., las
cuales tienen en cuenta el DOFA de la empresa.
Cabe anotar que a las estrategias que a continuación se exponen pueden
aplicarse modelos de gestión como los descritos en los numerales anteriores, y
que la elección de los mismos dependerá de diversos factores internos al nivel
organizacional según el tiempo, proyecto, recursos, mano de obra, contrataciones,
etc., y factores externos al nivel económico, social y político los cuales son
imposibles de controlar y que por lo tanto demandan la capacidad de adaptación
de las organizaciones.
A continuación se exponen las siguientes estrategias las cuales aplican para
diferentes propósitos al nivel de gestión para CIMCOL: (1) Lean Construction, para
su aplicación al nivel de procesos; (2) Mercado de capitales, para la diversificación
de fuentes de financiación; (3) participación en proyectos nacionales, para lograr
contratos de urbanización en diferentes departamentos del país; y (4) Clusters,
como herramienta de competitividad y sostenibilidad.
Lean construction
Esta estrategia busca agregar una nueva fortaleza a la matriz DOFA de la
empresa en relación al manejo de recursos, control y ejecución de procesos y
proyectos, así como en lo relacionado con la eficiencia. Además, enfrenta
amenazas relacionadas como los precios del mercado por cuanto busca hace una
consideración y control riguroso de los costos de producción de cualquier
proyecto, contando con la capacidad del talento humano de la empresa,
identificado como una fortaleza de la misma.
26
Este esquema propone un modelo de gestión que hace mucho más eficiente el
uso de los recursos, de manera que permite la maximización de la utilidad,
optimiza los procesos y considera los costos de producción. Este método ha de
consistir en la planeación cuidadosa de los proyectos y procesos que requiere
para que se logre un aprovechamiento máximo de los recursos con el fin de lograr
menores costos, terminar proyectos en un menor tiempo y mejorando la calidad de
los mismos. Además, este modelo estratégico se preocupa por la mejora continua
al nivel organizacional gracias a que su ejecución va desde la planificación del
proyecto, su diseño, construcción, puesta en marcha, recuperación y reciclaje.
Como bien se sabe, el control adecuado de insumos y materias primas es
primordial para las empresas constructoras, puesto que su desperdicio, pérdida o
mal uso puede incurrir en costos adicionales que llegan a afectar la rentabilidad
del proyecto, el tiempo de ejecución y la calidad del mismo. En este sentido, el
Lean Construction, o construcción limpia por su traducción al español, ofrece
mejoras significativas desde la concepción y diseño de los proyectos de
construcción.
Existen diversas herramientas digitales que facilitan la implementación de este tipo
de estrategias como lo son las simulaciones on-line (SOL), por medio de las
cuales los arquitectos y administradores pueden comprender mucho mejor el
funcionamiento del sistema y considerar diferentes estrategias para que el mismo
sea una realidad. Dichos programas de simulación resultan de mucha utilidad,
puesto que permiten calcular la cantidad de insumos exacta para la construcción
de un proyecto, pudiendo desglosar los requerimientos por áreas de trabajo o por
etapas. De igual manera, el seguimiento de procesos es indispensable para los
proyectos arquitectónicos, y para ello se puede recurrir al GEPUC, el cual permite
un mayor acceso a información útil, lo que concluye con la mejora en el proceso
de toma de decisiones y ahorro de tiempo considerable.
Algunas de las herramientas que pueden ayudar a consolidar esta estrategia son
software para la cuantificación de desperdicios en obras, el registro de actividades,
27
medición de la productividad de los operarios y tiempo de operación, planeación
de procesos, entre otros. Del mismo modo, es preponderante contar con métodos
y herramientas que permitan reconocer la manera como los operarios distribuyen
su tiempo en el trabajo, para que así se organicen los espacios y periodos de
tiempo productivo, trabajo contributivo y trabajo no contributivo.
Mercado de capitales
Entendiendo que la captación de recursos es una de las tareas más dispendiosas
en proyectos arquitectónicos, el mercado de capitales resulta ser una opción muy
llamativa para las empresas del sector.
Entendiendo que una de las oportunidades que ofrece el sector es la posibilidad
de participar en el mercado de capitales a través de distintos modos que permiten
la captación de recursos, y también considerando la evolución y crecimiento de la
empresa a pesar del poco tiempo que lleva en el mercado, esta estrategia podría
resultar de gran utilidad para los fines de permanencia y competitividad que
persigue CIMCOL S.A.
En el caso colombiano en los últimos años se ha presentado con comportamiento
de crecimiento continuo y satisfactorio para los inversionistas, llegando hoy día a
ser el mayor emisor de bonos de la región, por lo tanto resulta confiable para sus
usuarios.
En lo que se refiere al sector de la construcción, este mercado ofrece una variedad
de vehículos
de inversión que facilitan la financiación de proyectos de tipo
inmobiliario, entre ellos están las carteras colectivas, las titularizaciones
inmobiliarias y las hipotecarias.
Por un lado, en el decreto 2555 del 2010 las carteras colectivas se definen de la
siguiente manera:
Se entiende por cartera colectiva todo mecanismo o vehículo de
captación o administración de sumas de dinero u otros activos,
28
integrado con el aporte de un número plural de personas
determinables. Una vez la cartera colectiva entre en operación,
los recursos serán gestionados de manera colectiva para obtener
resultados económicos también colectivos (Colombia. Ministerio
de Hacienda y Crédito Público, 2010, Art. 3.1.2.1.1).
En el mismo decreto mencionado se estipula que las carteras colectivas
inmobiliarias son aquellas cuya política de inversión prevea un mínimo del 60% de
los activos en:
[…] (a) bienes inmuebles ubicados en territorio colombiano o en
el exterior; (b) títulos emitidos en procesos de titularización
hipotecaria
o
inmobiliaria
y
los
derechos
fiduciarios
de
patrimonios autónomos conformados por bienes inmuebles; y (c)
participaciones en carteras colectivas inmobiliarias del exterior
que
tengan
características análogas a las previstas en
anteriormente (Colombia. Miniesterio de Hacienda y Crédito
Público, 2010, Art. 3.1.2.1.6).
En Colombia, la cartera colectiva inmobiliaria se encuentra más concentrada en la
capital del país, seguido por Medellín, Cali, Barranquilla y Cartagena. Por otro
lado, las inversiones se concentran especialmente en oficinas, seguido por locales
en centros comerciales, grandes superficies, bodegas y otros.
Figura 2. Cartera Colectiva Inmobiliaria en Colombia
Fuente: (Camacol, 2012)
29
En el país, de las 139 carteras colectivas tan solo 2 son de tipo inmobiliario, y de
los 27 fondos de capital privado en el mercado, solo dos realizan inversiones en el
sector de la construcción. Sin embargo, de acuerdo a informes de Camacol
existen proyectos titularizados cuyo portafolio supera los 85 mil millones de pesos
(Chirivi & Pulido, 2009). Sin duda alguna, este mecanismo de financiación permite
una mayor movilización de recursos que estimulan el sector de la construcción
gracias a que canalizan
los flujos de inversión de personas naturales e
inversionistas tanto institucionales como extranjeros.
Participación en proyectos nacionales
A través del Plan Nacional de Desarrollo, el actual Gobierno Nacional se ha
encargado de promover lo que se denomina como Macroproyectos de Interés
Social Nacional (MISN) con el fin de encontrar nuevos mecanismos para la gestión
de la urbanización del suelo como medida de acción frente a la escases de
terrenos como lo es en el caso de la capital, lo cual se ha identificado como una
oportunidad del entorno la cual en el DOFA fue definida de manera breve como
expansión nacional.
Dicha oportunidad del entorno puede aprovecharse a partir de las fortalezas de la
empresa en cuanto a talento humano, evolución y crecimiento, para así poder
superar las debilidades relacionadas con la competitividad.
Dichos macroproyectos son, hoy día, una herramienta muy útil para lograr la
ampliación de la oferta de vivienda, y su ventaja son los efectos positivos que con
estos se puede lograr para la urbanización diseñada y planeada del suelo,
ofreciendo a los colombianos viviendas dignas con todas las condiciones mínimas
al nivel estructural y de servicios, lo que al mismo tiempo permite reducir el déficit
de vivienda. Igualmente, los MISN ayudan a mejorar la cadena productiva del
sector de la construcción a la vez que permite la generación de empleo.
30
Otro objetivo de esta herramienta del Gobierno Nacional es contribuir al desarrollo
de proyectos de Vivienda de Interés Social y Vivienda de Interés Prioritario, por
medio de lo cual se fortalece y protege el derecho a una vivienda digna.
Respecto a la manera como las constructoras privadas pueden participar en estos
proyectos, el Banco Mundial ha dispuesto del acompañamiento técnico y
financiero para su ejecución, y los modelos de estructuración permiten la
involucración tanto del sector público como del privado, en donde hay una
identificación
de
necesidades
de
vivienda
en
municipios,
ciudades
y
departamentos, existe promoción desde entidades públicas como el Ministerio de
Ambiente, Vivienda y Desarrollo, y donde el sector público se compromete a
contribuir con el desarrollo de un marco normativo que favorezca la realización de
los mismos.
Clusters como herramienta de competitividad y sostenibilidad. Esta
herramienta es definida de manera precisa de la siguiente forma:
El modelo clusters […] parte de un esquema nuevo en el cual
hay iniciativas de colaboración entre compañías, entidades
públicas, comunidad científica e instituciones financieras, que
tienen un grupo de actividades económicas interrelacionadas y
que buscan mejorar el desempeño de una región geográfica
específica (Chirivi & Pulido, 2009, pág. 5).
Así entonces, en un negocio de tanta importancia a razón de su tamaño, inversión,
rentabilidad, demanda y oferta, es indispensable que empresas constructoras
como Cimcol busquen y participen en alianzas estratégicas que les permitan
superar
obstáculos
como
la
financiación,
contrataciones
de
proyectos,
capacitación de mano de obra, certificación, demanda de suelo, etc.
Esta estrategia aprovecha las oportunidades del entorno identificada como
estrategias de asociación, permitiendo trabajar sobre las debilidades de la
empresa en cuanto a estructura interna, competitividad y financiación, además de
31
hacer frente a las amenazas relacionadas con los precios del mercado de algunos
suministros de alto valor, igualmente, esta estrategia también aprovecha las
fortalezas de la empresa relacionadas con el talento humano, evolución y
crecimiento.
Algunas experiencias al nivel internacional son: (1) Constructing Excellence –
CENE en Inglaterra, cuyo objetivo es el de mejorar el desempeño de la industria a
través de la mejorar del entorno construido; este grupo tuvo origen en la década
de los noventa, y hasta el momento ha logrado la contratación de más de 500
proyectos los cuales suman más de 14 mil millones de euros (Constructing
Excellence, 2013); y (2) Multi-Stakeholder Engagement and Cross Regional
Cooperation -REGCON-, cuyo concepto de agrupación es la investigación más
desarrollo (I + D) en todas las regiones del continente europeo bajo el enfoque de
la construcción. Entre los criterios o pautas que se tienen encuentra en este grupo
son: la comprensión de las necesidades de cada agente del cluster, desarrollo de
planes de acción y cooperación en investigación, cooperación interregional,
transferencia de conocimiento y diseño de instrumentos de financiación para la
sostenibilidad del grupo (Cordis, 2008).
De este modo, Cimcol puede buscar opciones de asociatividad o acuerdos con
empresas o instituciones que puedan complementar su actividad para de este
modo mejorar la competitividad y la sostenibilidad del negocio en el tiempo.
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL MODELO ESTRATÉGICO
Un plan de acción se define como el conjunto de actividades que se considera
ejecutar para el logro de metas u objetivos dentro de la empresa (Borello, 1994).
En lo que concierne para el presente escrito, a continuación de propone un plan
de acción por medio del cual se busca orientar la parte administrativa de Cimcol
para lograr una gestión estratégica enfocada en la competitividad y continuidad, en
la cual podrán aplicarse los modelos y herramientas de gestión ya expuestos, así
32
como las estrategias planeadas en el anterior apartado, las cuales tienen en
cuenta las oportunidades y amenazas del entorno, frente a las fortalezas y
debilidades internas de la empresa.
A continuación se presentan los objetivos que, de acuerdo la actividad de Cimcol y
a su actual desempeño, se han considerado para poder diseñar un modelo de
gestión estratégica.
a. Orientar los procesos de la empresa hacia la mejora logrando
certificaciones de calidad.
De manera errónea las directivas de empresas de industrias complejas como lo es
el de la construcción tienen a considerar que la implementación de un sistema de
gestión de calidad como ISO puede conllevar a una especie de burocratización de
los procesos a razón de un excesivo papeleo y a la inflexibilidad misma con la que
se asumen dichos sistemas. Estas ideas no hacen otra cosa más que obstaculizar
la mejora de la calidad y competencia misma de estas empresas puesto que los
sistemas de gestión de calidad permiten lograr ventajas tales como:
-
Tener una ventaja competitiva frente a otras empresas en el mercado.
-
Oportunidad de lograr una apertura internacional y alianzas estratégicas
de diferente tipo.
-
Mejora del servicio de calidad hacia los clientes.
-
Logro de una mayor confianza por parte de los clientes.
-
La definición de una estructura organizacional flexible y adaptable que
permite acondicionarse a las demandas del mercado.
-
La reducción de gastos al nivel administrativo y operativo.
De esta manera, para Cimcol la obtención de certificados de calidad le permitirá
adquirir ventajas como las arriba mencionadas, lo que le ayudará a posicionarse
de manera más rápida en el mercado y lograr reconocimiento en el sector a pesar
33
del poco tiempo de operatividad que tiene en relación con otras empresas del
gremio.
b. Desarrollar programas de capacitación permanente del recurso
humano.
En la mayoría de los casos empresariales, el éxito de la organización no depende
de las buenas ideas y capacidades de sus directivos o ejecutivos, sino de que el
recurso humano cuente con todas las herramientas necesarias que le permitan
comprometerse cada día más con su labor, entendiendo la importancia de la
misma e interesándose por mejorar en el tiempo. Así entonces, el área de
recursos humanos tiene una responsabilidad muy importante en relación con el
éxito o fracaso de la empresa, puesto que es el área más sensible debido a la
parte humana misma que día a día se ve enfrentada a un conjunto de situaciones
y circunstancias que provocan una variación en el rendimiento mismo.
La capacitación del recurso humano no solo debe aplicarse al nivel laboral sino
también al nivel personal, buscando colaboradores con un sentido humanístico
ampliado en donde la cooperación, la unidad y el respeto sean los factores que
favorezcan el trabajo en equipo. Para las capacitaciones al nivel laboral Cimcol
puede recurrir a diferentes instituciones como el Sena para la formación y
capacitación de operarios, o Universidades para la formación y escalonamiento de
ejecutivos que por sus conocimientos, tiempo y compromiso merezcan hacer una
carrera dentro de la empresa misma.
c. Adoptar e implementar nuevas tecnologías en los proyectos de
construcción.
Consiste principalmente en ofrecer un valor agregado tecnológico a través de los
proyectos de construcción que la empresa lleve a cabo. Dentro de las múltiples
opciones existentes puede pensarse en proyectos en donde se aplique la
ecoarquitectura, edificios inteligentes, propuestas en donde el ahorro de energía y
luz sean óptimos, y donde se ofrezcan diseños y espacios amigables. Lo anterior
34
debe tener presente la innovación, buscando abrir nuevos mercados dentro del
sector.
d. Establecer los modelos de contratación que se desean abarcar.
Entendiendo que los compromisos adquiridos cuando se participa en planes o
proyectos con instituciones estatales o gubernamentales difieren a los que se
adquieren con empresas privadas o de tipo mixto, es necesario que la empresa
busque enfocarse hacia la alternativa que considere más viable en relación con
sus metas a largo plazo. Así entonces, resulta necesario evaluar las condiciones,
tiempo, financiamiento, disponibilidad de recursos y demás que cada ambiente
ofrece.
e. Disponer de fuentes de financiación externas que permitan crecer
como empresa y que faciliten la realización de proyectos.
Es importante que la empresa diversifique las fuentes de financiamiento para
labor. Comúnmente, se recurre al crédito de capital de trabajo, crédito para gastos
preoperativos, financiación con proveedores, financiamiento por clientes a través
de fiducias de preventas y puntos de equilibrio, entre otras. Sin desestimar las
anteriores fuentes, es importante que Cimcol diversifique sus entradas de recursos
acudiendo por ejemplo al mercado de capitales, emisión de bonos o emisión de
acciones.
f. Establecer
alianzas
estratégicas
con
empresas
de
sectores
complementarios al nivel nacional y/o internacional.
El establecimiento de alianzas estratégicas permitirá a la empresa lograr la
contratación de más proyectos de construcción de los que puede lograr por sí
sola, así mismo, puede reducir los costos operacionales, mejorar la calidad de sus
productos, además de procurar un mayor reconocimiento en distintos niveles.
A continuación, se presenta el plan de acción propuesto para el logro de los
objetivos expuestos.
35
Tabla 8. Plan de Acción
Gerencia Administrativa.
Gerencia de Recursos Humanos.
Gerencia Administrativa.
Gerencia Jurídica.
Gerencia de Desarrollo de
Proyectos.
Gerencia Técnica.
Gerencia de Coordinación de
Proyectos.
Responsables
Gerencia
Jurídica.
Gerencia de
Desarrollo de
Productos.
Gerencia de
Proyectos.
Gerencia de
Coordinación de
Proyectos.
Adoptar e
implementar
nuevas
tecnologías en
los proyectos de
construcción
Desarrollar programas de
capacitación permanente del
recurso humano
Orientar los procesos de la empresa
hacia la mejora logrando
certificaciones de calidad.
Objetivos
Actividades Estratégicas
Identificar y caracterizar los procesos internos de la
empresa.
Hacer un reconocimiento de las certificaciones que se
desean lograr.
Crear un equipo conductor que orientará hacia el proceso de
certificación.
Definición de retos y mejoras necesarias para el logro de la
certificación.
Capacitación a personal en relación al proceso.
Sometimiento a auditorias para el control del proceso de
certificación
Realización de ajustes y correcciones demandadas por la
auditoría de certificación
Certificación
Procesos de renovación de certificación en calidad.
Identificar cada uno de los grupos de empleados con los que
se cuenta en la empresa.
Identificar las necesidades de la empresa en relación a cada
grupo de empleados identificado.
Evaluar las capacidades laborales de los empleados de cada
grupo.
Identificar las debilidades de cada grupo y diseñar un plan
de capacitación.
Contratar la empresa capacitadora.
Llevar a cabo las capacitaciones en tiempo y periodos que
se hubieren considerado necesarios.
Control y seguimiento permanente sobre los conocimientos
del personal, demanda de la empresa y capacitación del
recurso humano.
Identificar las necesidades y demandas del mercado.
Reconocer los recursos disponibles que pueden ayudar a
satisfacer la demanda.
Rediseñar o reinventar diseños y proyectos arquitectónicos
en relación con las demandas tecnológicas del mercado.
Cronograma por Semestres
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponer de
fuentes de
financiación
externas que
permitan
crecer como
empresa y que
faciliten la
realización de
proyectos.
Presidencia.
Gerencia
Financiera.
Gerencia
Jurídica.
Presidencia.
Gerencia
Jurídica.
Gerencia
Administrativa.
Presidencia.
Gerencia
Jurídica.
Gerencia
Administrativa.
Responsables
Establecer
alianzas
estratégicas
con empresas
de sectores
complementari
os al nivel
nacional y/o
internacional.
Establecer los
modelos de
contratación
que se deseen
abarcar
Objetivos
Actividades Estratégicas
Identificar las condiciones de contratación bajo los diferentes
modelos.
Analizar las condiciones de contratación identificadas y
establecer la capacidad de la empresa para adaptarse a las
mismas.
Selección de los modelos de contratación a los que la
empresa puede responder de manera satisfactoria.
Investigar sobre las diferentes fuentes de financiación no
tradicionales para empresas constructoras.
Recopilar información de empresas expertas sobre el tema y
de otras constructoras con experiencia en fuentes de
financiación a las cuales Cimcol aún no hubiera acudido.
Seleccionar las fuentes de financiación a las que Cimcol
puede acudir de acuerdo a sus capacidades empresariales.
Reconocer empresas de sectores complementarios al de la
construcción.
Diseñar alianzas estratégicas para su posterior propuesta
Proponer alianzas estratégicas a empresas de sectores
complementarios.
Discutir y ajustar los acuerdos de las alianzas.
Establecer las alianzas acordadas
Fuente: Elaboración propia.
37
Cronograma por Semestres
1 2 3 4 5 6 7 8
Entendiendo la complejidad administrativa que demanda cualquier empresa del
sector de la construcción a razón de las múltiples actividades y procesos que
demanda al nivel ejecutivo, técnico, operativo, de proyectos, etc., cabe aclarar que
las estrategias y actividades estratégicas del plan de acción que se ha diseñado
requieren la contemplación de presupuestos que para efectos de este trabajo
resultan de difícil estimación.
En la siguiente tabla, se presentan los indicadores para los objetivos estratégicos
susceptibles de ser cuantificados.
Tabla 9. Indicadores para objetivos cuantificables
Objetivos
Orientar los procesos
de la empresa hacia
la mejora logrando
certificaciones
de
calidad.
Actividades Estratégicas
Indicador
Identificar y caracterizar los procesos
internos de la empresa.
* 100
Capacitación a personal en relación al
proceso.
* 100
Desarrollar
programas de
capacitación
permanente del
recurso humano
Identificar cada uno de los grupos de
empleados con los que se cuenta en la
empresa.
Adoptar
e
implementar nuevas
tecnologías en los
proyectos
de
construcción
Identificar las necesidades y demandas del
mercado.
Fuente: Elaboración propia.
* 100
* 100
CONCLUSIONES
A través del desarrollo de este escrito fue posible la identificación de Cimcol S.A.
como empresa activa del sector de la construcción en Colombia, cuyo polo de
desarrollo hasta el momento ha sido la ciudad de Ibagué gracias a las condiciones
de crecimiento y desarrollo que ofrece para el sector en el cual participa la
empresa en mención.
Los entornos externos a CIMCOL S.A., como el político, económico, sociodemográfico, tecnológico, ambiental y legal, no representan amenazas que
puedan en el mediano o largo plazo, afectar la actividad a la cual se dedica la
empresa en mención. Sin embargo, se han considerado como amenazas los
precios de insumos escasos y los cambios en la legislación sobre ordenamiento
territorial, otorgamiento de licencias de construcción y exigencias en materia
ambiental.
Sobre el análisis de las estructuras de mercado para CIMCOL S.A. se resaltan las
barreras de entrada del mismo, sin embargo, resultan factores positivos como lo
son la alta rentabilidad del negocio, el acceso fácil a la información, la fijación de
precios dependiente de la condición del mercado mismo, y el elevado número de
empresas competidoras.
En la elaboración del DOFA de la empresa se reconocimiento de la empresa se
reconocieron como debilidades la estructura interna de la empresa, la falta de
estrategias encaminadas a la competitividad y continuidad, así como la falta de
fuentes de financiación. Como fortalezas internas de CIMCOL S.A. se reconoció la
capacidad del talento humano, y el crecimiento que la empresa a logrado en el
poco tiempo que lleva en el mercado. Por otro lado, las oportunidades que ofrece
el entorno son las posibilidades de logar estrategias de asociación con otras
empresas, el mercado de capitales, y el desarrollo de proyectos nacionales en
diferentes segmentos de mercado. Por último, las principales amenazas del
entorno a las que se enfrenta CIMCOL S.A. son los precios de algunos insumos
39
de difícil oferta, y los cambios legislativos en materia ambiental, de ordenamiento
territorial y expedición de licencias de construcción.
En lo referente a los modelos de gestión estratégica, en primer lugar se hizo un
reconocimiento del sector de la construcción y el entorno en el las empresas
deben desempeñarse, en donde se exigen modelos de gestión para la
competitividad y la sostenibilidad, cuyo camino vaya de la mano con la planeación
estratégica propia de la empresa. En este sentido se expusieron algunos modelos
de gestión como el Outsourcing, Benchemarking, Downsizing, Joint Venture,
Balanced Scorecard, Balanced Scorecard y Gestión de Calidad Total.
Respecto al modelo de gestión al que se recurre en CIMCOL S.A. se encontró que
el Balanced ScoreCard ha permitido a esta empresa trazar objetivos alineados con
la plataforma estratégica de la empresa, los cuales abordan las siguientes
perspectivas: financiera, del cliente, procesos internos e infraestructura. Los
objetivos que se plantean en cada una de las perspectivas mencionadas cuentan
con un indicador de medición, unas metas a cumplir y frecuencias de medición. A
pesar de lo anterior, la empresa de un diseño de estrategias encaminadas hacia la
continuidad en el mercado con un alto nivel de competitividad.
El análisis de los modelos de gestión se realizó en base a las siguientes variables:
la relación con los objetivos de la etapa de planeación, implicación de
reestructuraciones, implicaciones en el tiempo, permeabilidad ante alianzas o
intervención
de
otras empresas, tipo de
seguimiento
que demanda y
adaptabilidad. Como resultado final se llegó a la conclusión de que su aplicación
no necesariamente debe ir dirigida a un área organizacional específica de la
empresa, sino que por el contrario pueden ser flexibles, y por lo tanto lo necesario
es identificar cuál de ellos son pertinentes para cada departamento, situación o
proyecto.
Por otro lado, se llevó a cabo la propuesta y descripción de algunas alternativas a
las que Cimcol S.A. puede recurrir para su gestión estratégica en diferentes
40
niveles -teniendo en cuenta las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
de la empresa- las cuales fueron: (1) Lean Construction, para su aplicación al nivel
de procesos; (2) Mercado de capitales, para la diversificación de fuentes de
financiación; (3) participación en proyectos nacionales, para lograr contratos de
urbanización en diferentes departamentos del país; y (4) Clusters, como
herramienta de competitividad y sostenibilidad. Con dichas estrategias de gestión
pueden ser aplicables los modelos estratégicos descritos anteriormente, y la
elección de éstos dependerá de factores internos de la empresa en diferentes
niveles, y también de factores externos.
Por último, de planteó un plan de acción cuyo propósito es orientar la parte
administrativa de Cimcol S.A. para lograr una gestión estratégica direccionada
hacia la competitividad y sostenibilidad, en donde los modelos y herramientas de
gestión expuestos pueden ser aplicados en diferentes actividades o etapas. Dicho
plan de acción parte de los siguientes objetivos: (1) orientar los procesos de la
empresa hacia la mejora logrando certificaciones de calidad, (2) desarrollar
programas de capacitación permanente del recurso humano, (3) adoptar e
implementar nuevas tecnologías en los proyectos de construcción, (4) establecer
los modelos de contratación que se desean abarcar, (5) disponer de fuentes de
financiación externas que permitan crecer como empresa y que faciliten la
realización de proyectos, y (6) establecer alianzas estratégicas con empresas de
sectores complementario al nivel nacional y/o internacional. En dicho plan se
establecieron las actividades estratégicas que serían necesarias para el desarrollo
de cada objetivo, los responsables y el cronograma a largo plazo para su
realización.
41
BIBLIOGRAFÍA

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