Un caso de empresa familiar: No compro, ni vendo. Prof. Enrique

UN CASO DE EMPRESA FAMILIAR:
NO COMPRO, NI VENDO…
Enrique Taracena Figueroa
“...Estoy cansado, muy decepcionado y triste. A pesar de todo el esfuerzo
que he hecho como Director General del Grupo, en año y medio no he tenido la
autoridad necesaria para hacer mi trabajo... y ahora mi tío Javier y su hijo Gabriel
quieren dividir la empresa sin importar el daño que provocarán al negocio...”
Pablo volvió a leer la carta que su primo Gabriel había dirigido a su padre,
don Andrés Casales. A juicio de Pablo era muy pronto para abandonar
definitivamente los esfuerzos por transitar juntos a la tercera generación de sociosfamilia Casales.
A continuación se recoge una síntesis de la carta de Gabriel:
31 de mayo de 2003
Ing. Andrés Casales e hijos
Presente
Estimado tío Andrés:
Quiero compartir contigo y con mis primos la visión que mi padre y yo
tenemos de la situación que vive el grupo, y lo que hemos decidido hacer para
resolver nuestra propia posición. Ahora que tú y mi padre se plantean el paso a la
tercera generación, se encuentran con que cada uno quiere hacerlo a su manera,
involucrando además a sus respectivas familias en el proceso.
La propiedad del capital en partes iguales al 50% es problemática siempre, y
lo será más cuando la siguiente generación se incorpore a la propiedad. Difícilmente
puede funcionar un liderazgo llevado por cualquiera de las dos familias, ya que la
interpretación y preferencias de la otra parte apuntarán en distinta dirección. Además,
ya no son dos sino siete las personas involucradas de manera directa en estas
decisiones, lo que dificultará aún más los acuerdos.
Es evidente la diferencia de enfoques de negocio de ambos socios. Forzar la
unidad en estos últimos años nos ha llevado a constantes cuestionamientos y
87
diferencias, y pueden perjudicar tanto los negocios como las relaciones entre
nosotros.
Hay que tener la inteligencia necesaria para hacer las cosas a tiempo. Ahora
es el momento adecuado de separarnos, porque hay salud, claridad de pensamiento y
sobre todo el deseo de ambas partes de trabajar con tranquilidad. No debemos dejar
pasar esta oportunidad de decidir con paz y equidad LA SEPARACIÓN
ACCIONARIA DEL GRUPO AUTO-MOTRIZ.
Para conseguir que este proceso avance con equidad es necesario:
1) Hacer la valuación de las empresas automotrices y la llantera, que se había
decidido encargar a terceros profesionales y se ha retrasado por motivos
desconocidos por nosotros.
2) Integrar dos paquetes de igual valor, de manera que ambos puedan estar
satisfechos con cualquier paquete.
3) Definir los métodos para la asignación de los paquetes, ya sea por sorteo, uno
parte y el otro escoge o cualquier propuesta aceptada por ambos.
4) Asegurar que cada parte tenga el control accionario total y la administración de lo
suyo.
5) Conservar a Grupo Casales con asociación en partes iguales en terrenos y hoteles
(cuya operación va muy bien). DÁNDOSE LA SEPARACIÓN SÓLO EN LOS
NEGOCIOS OPERATIVOS (agencias automotrices y llantera).
Sólo me resta agregar que este comunicado es el consenso de pláticas en
nuestro núcleo familiar, confiamos que recibirá de ustedes su mayor consideración.
Atentamente,
Gabriel Casales Monreal.
*****
Antecedentes
La empresa nació en 1933 como una concesión para la venta de automóviles
General Motors en la ciudad de Culiacán, fundada por Sam Linman y Javier Álvarez.
Por razones personales, el socio americano decidió dejar el país y el mexicano
vender su parte, de modo que ambos ofrecieron la empresa a don Manuel Casales
Arellano, empleado de confianza de los fundadores, quien la adquirió en pagos
parciales y constituyó el Grupo Casales en 1936.
88
Con el tiempo se incorporaron sus hijos Andrés 1 (primogénito) y Javier2. El
primero en ingresar fue Javier, haciéndose cargo de la parte comercial de la agencia.
Un par de años más tarde y después de varias ofertas hechas por su padre, Andrés
dejó un importante cargo en una multinacional norteamericana para incorporase a la
parte administrativa del negocio familiar. En septiembre del 2003 don Andrés y don
Javier eran dueños únicos y en partes iguales de todas las sociedades del Grupo, cuyo
capital representaba la proporción principal del patrimonio de ambos.
Al iniciar el nuevo siglo, el Grupo estaba constituido por cuatro
concesionarias General Motors, una llantera, bienes raíces –principalmente terrenosy un hotel cuya operación se concesionó a un operador con cobertura y prestigio
nacional.
La mayoría de los negocios se encontraban ubicados en el estado de Sinaloa.
Don Andrés (director general de los negocios automotrices) y don Javier (a
cargo del negocio de bienes raíces del Grupo), mantenían una relación cordial basada
en la confianza mutua, que les permitía tomar decisiones autónomas en cada negocio.
En la organización trabajaban cuatro hijos de don Andrés: Juan Andrés,
David, Pablo y Julián Casales Valencia. Gabriel era el único hijo de don Javier que
trabajaba en el Grupo.
A la mitad del año 2000, don Andrés, con 71 años de edad, inició el camino
hacia el cambio de manos en la Dirección General del Grupo Auto-motriz. Entre los
candidatos interesados en ocupar dicho cargo estaban su hermano Javier, de 70 años,
y algunos de los miembros de la tercera generación que trabajaban en la empresa3.
Aun-que también existía la posibilidad, aunque sólo hipotética, de incorporar un
tercero ajeno a la familia.
Además de las cuestiones directivas, a don Andrés le preocupaba el poder que
ganaría uno de los hermanos al fallecer el otro. En ese momento las presidencias y
vicepresidencias de las sociedades del grupo estaban repartidas entre don Andrés y
don Javier. De acuerdo con los estatutos vigentes, al faltar el presidente de una
sociedad el vicepresidente ocuparía dicho cargo, recibiendo el derecho máximo en la
asamblea, que era el voto de calidad. A juicio de don Andrés se abriría así la
posibilidad de que se produjeran cambios drásticos no acordados en el rumbo de las
sociedades, además de posibles injusticias en las decisiones sobre el patrimonio y los
miembros de la familia del hermano ausente.
Los propietarios del grupo tenían claro que el proceso de sucesión debía ser
planeado, ordenado y transparente. Tenía que considerar los intereses de los
1
Ingeniero Mecánico por la Universidad de Wisconsin.
Con estudios comerciales otorgados por General Motors a concesionarios.
3
Ver organigrama en el Anexo 1.
2
89
accionistas todavía presentes, de los miembros de la siguiente generación que tenían
parte activa en los negocios del grupo, así como de los que no participaban en ellos.
Don Andrés, apoyado por dos consultores, diseñó un proceso de cambio en la
Dirección General que fue plasmado en un plan de trabajo 4 de dos etapas: durante la
primera etapa los dos herma-nos socios construirían una plataforma de acuerdos
básicos. Estos acuerdos funcionarían como marco para trabajar y resolver, durante la
segunda etapa, la transición de generaciones en todos sus detalles.
Las familias, el capital y los negocios
La familia de don Andrés contaba con 4 hijos y 4 hijas, don Javier tenía 4
hijos y 2 hijas. Ambos padres deseaban apoyar profesionalmente a sus hijos varones
ofreciéndoles empleo en la empresa, aunque dos hijos de don Javier ya habían
desarrollado carreras profesionales fuera de ella. Tanto don Andrés como don Javier
querían que todos sus hijos fueran apoya-dos mediante los dividendos que generase
la empresa en el futuro.
Como grupo familiar se habían orientado siempre por la idea de mantener los
negocios unidos y conservar el gobierno de la empresa de manera colegiada. Ambos
hermanos hacían cabeza en la empresa y tomaban las decisiones importantes de
común acuerdo; aunque don Javier tenía competencias directas sólo en la agencia de
El Rosario y en los negocios de bienes raíces, y don Andrés en todos los negocios
automotrices y en el proyecto de construcción del Hotel.
En el año 2000 el volumen de negocio estaba claramente concentrado en las
agencias de auto-móviles (40% del patrimonio total). La operación de bienes raíces,
que representaba un valor patrimonial de aproximadamente un tercio del capital total
del grupo, se encontraba parcialmente detenida. Aunque la operación de autos era
sólida, exigía de la Dirección General dominio de los aspectos finos del proceso de
negocio. También se requería iniciativa para adaptarse rápidamente a los cambios de
mercado producidos por la próxima apertura total del mercado de automóviles a
principios del año 2004.
La dirección general de don Andrés concentraba en sus manos buena parte de
las decisiones directivas y de control. El resto de los miembros de la estructura se
ocupaba de aspectos operativos, creando así una fuerte de-pendencia de la
organización en una sola persona. No existía un consejo de administración y ambos
dueños deseaban crear un órgano colegiado que vigilase y representase los intereses
de cada una de las dos familias en la empresa.
4
Ver plan de trabajo en el Anexo 2.
90
El marco de acuerdos básicos
Hacia finales del año 2000 y después de varias reuniones e intensas
negociaciones entre los propietarios del Grupo y sus hijos, la Etapa I del plan de
trabajo había finalizado, llegando a tres grupos de acuerdos: los relacionados con la
dirección y el gobierno del grupo, los relacionados con el capital y los relacionados
con la familia.
Acuerdos sobre dirección y gobierno
Órganos de gobierno
Se acordó la modificación sustancial de los Órganos de gobierno, de modo
que los familiares-directivos -llamados operadores- participaran, con independencia
del cargo desempeñado, en las decisiones trascendentes para el Grupo.
Acordaron la constitución de dos comités, que a continuación se explican:
Comité patrimonial
Sería integrado por un representante de cada una de las dos familias,
detentando la autoridad y los poderes que corresponden a su calidad de socios. En un
principio los cargos serían ocupados por D. Andrés y D. Javier Casales.
Este comité se reservaría todas las decisiones de índole patrimonial, abarcando
específicamente: nuevas inversiones, política de dividendos y manejo de tesorería.
El Comité patrimonial tendría la facultad de destituir al director general, si
mediaba el acuerdo unánime de sus miembros. Se reuniría con la frecuencia que sus
miembros considerasen conveniente.
Comité directivo
Sería integrado por todos los hijos de los actuales socios que trabajaran en la
empresa (operadores) y por los miembros del Comité Patrimonial.
Este comité tendría a su cargo la vigilancia de las actividades de la Dirección
General, y debía cumplir las siguientes funciones.
1. Ser el medio para mantener a los operadores informados sobre el estado que
guarda la actividad cotidiana de la empresa.
2. Vigilar el desempeño del director general.
3. Ser apoyo al director general en todos los asuntos que solicite.
91
4. Ser medio de formación de los posibles sucesores del director general en
funciones.
5. Ser jurado de las sanciones a operadores cuando el director general lo solicite, de
acuerdo con las disposiciones que para estos efectos se determinen.
Quedó establecido que cada miembro tendría derecho a ejercer un voto, sin
importar el puesto que ocuparan en la empresa. Esta disposición aplicaría también
para los socios.
El Comité Directivo podría solicitar al Comité Patrimonial la destitución del
director general si la decisión fuera aprobada con el 50% + 1 de los votos.
Estructura Directiva
En materia de la Estructura Directiva se estableció:
Que no sería modificada por el momento. Cuando fuese necesario, el director
general propondría los cambios de puesto y nuevas contrataciones al Comité
Directivo, sometiendo las decisiones referentes a operadores a la aprobación del
Comité Patrimonial.
Dirección General
En cuanto a la elección del director general se acordó que:
El director general podía ser cualquier miembro de la familia que se
encontrase trabajando en la empresa (operador), con excepción de los dos socios
actuales.
La elección sería mediante un procedimiento de evaluación5 de candidatos
voluntarios (no por votación) realizado entre los miembros del Comité Directivo y
los miembros del Comité Patrimonial.
El nombramiento sería por un periodo de tres años, con la posibilidad de
reelección para dos periodos adicionales de dos años, siendo o no consecutivos. La
primera reelección requeriría de por lo menos el 50% + 1 de los votos, mientras que
para la segunda sería necesario contar con el 80% de los votos como mínimo.
El procedimiento de elección quedó establecido como mecanismo definitivo
para elecciones subsecuentes del director general.
También se acordó que todo nuevo director general debía cursar, en un lapso
no mayor a un año después del nombramiento, un programa de Alta Dirección.
Asumiría progresivamente la responsabilidad sobre de cada uno de los asuntos que
5
Ver detalle del proceso en el Anexo 3.
92
competen a su cargo. En este periodo sería acompañado estrechamente por los
miembros del Comité Patrimonial.
Acuerdos sobre capital
Se acordó que el Grupo se mantendría unido en todos sus negocios. Se
estudiaría el esquema de propiedad Holding, analizando la conveniencia fiscal y la
facilidad de manejo patrimonial. Por el momento no se emitirían acciones del grupo,
aunque se estudiarían las opciones más convenientes para hacerlo.
También se acordó que los dividendos serían decretados una vez que se
hubiera garantizado la salud financiera de la empresa y asegurado el financiamiento
de nuevos proyectos de expansión y/o consolidación que hubiesen sido aprobados.
Estos dividendos se calcularían según las necesidades económicas de los socios.
Finalmente se determinó que en los negocios actuales no habría socios ajenos
a la familia.
Acuerdos sobre la familia
Sólo podrían trabajar en la empresa aquellos familiares que aportasen talento
y tuviesen posibilidad de desarrollo en la organización. Su ingreso estaría sujeto a las
vacantes disponibles y se someterían a una evaluación previa a la contratación en la
que serían considerados como personas ajenas a la familia.
Todos los familiares-operadores quedarían subordinados formalmente al jefe
correspondiente, teniendo sólo la autoridad inherente al puesto.
Se determinaron algunas de las causas de sanción y despido para los
operadores:
1)
2)
3)
4)
5)
Actos de deshonestidad contra la empresa.
Escándalo público que afecte la imagen de la empresa.
Descuido injustificado de su responsabilidad.
Abuso de autoridad.
Desobediencia a las autoridades internas de la empresa.
La elección del director general
En el mes de mayo del 2001 se presentaron los resultados del proceso de
elección del director general del Grupo. La puntuación final6 ponía de manifiesto la
6
Ver cuadro resumen del proceso en el Anexo 4.
93
idoneidad de Pablo Casales Valencia (tercer hijo de don Andrés) para ocupar la
responsabilidad de director general. Le seguía, con un margen significativo, Juan
Andrés Casales Valencia (primogénito de don Andrés) y, con distancia
significativamente mayor, David Casales Valencia (segundo hijo de don Andrés) y
Gabriel Casales Monreal (tercer hijo de don Javier).
Sobre esta evaluación resaltaba el renglón de preferencias personales. A pesar
de la distancia resultante del proceso de elección entre Pablo y Juan Andrés, el
segundo adelantaba al primero en la valoración subjetiva de preferencias o empatía.
Además, Juan Andrés era el mayor de los primos dentro del Grupo. Esto ponía a los
socios en una disyuntiva que requería de mucha prudencia para su resolución.
Durante el mes de agosto de 2001 con el fin respaldar todos los acuerdos
realizados hasta ese momento, los socios decidieron apegarse a los resultados del
proceso de elección, estableciendo que el primero de noviembre de 2001, Pablo
Casales Valencia ocuparía el cargo de director general.
El nuevo director general
Pablo Casales Valencia, tercer hijo de don Andrés, se había desarrollado
profesionalmente en la llantera propiedad del Grupo Casales. Su gestión se
caracterizó por el logro consistente de buenos resultados lo que le valió que tanto su
padre como su tío le concedieran amplio margen de autonomía para decidir y actuar
como director general. Su trabajo no tenía relación alguna con la operación de las
agencias de automóviles.
Al tomar posesión como director general del Grupo, Pablo contaba con el
apoyo de dos personas con amplia experiencia en el negocio, que habían sido
formados por su padre. El director de Finanzas y Administración, que se había
ganado la confianza plena de ambos socios, y el director de Recursos Humanos
también de mucha experiencia, aunque su relación con don Javier no era la mejor.
El plan de trabajo de Pablo contemplaba dos etapas: durante la primera
mejoraría y estandarizaría los procesos de operación y establecería un conjunto de
indicadores de gestión para todos los negocios. En la segunda etapa centralizaría
muchos de los procesos que se repetían en cada unidad. Pablo consideraba que una
vez cumplido este plan, contaría con los cimientos, la estructura y la experiencia
necesarias para iniciar una nueva etapa de expansión del Grupo.
Consciente de que sus objetivos requerían de gran coordinación entre las
diferentes unidades de negocio y la Dirección General, Pablo quería establecer una
plataforma conceptual que le permitiera “sintonizar en la misma frecuencia” a toda la
organización. Los conceptos en los que se apoyaba la propuesta eran: la satisfacción
total del cliente, el compromiso de servicio, la estandarización de procesos, la mejora
continua y el trabajo en equipo.
94
También sabía que necesitaría conocer de primera mano la operación de los
distintos negocios del Grupo7, por lo que decidió nombrar a su hermano David como
director comercial del Grupo. David además de ser una persona con conocimientos y
mucha experiencia en relaciones públicas y política (había sido coordinador de
campañas políticas de varios presidentes municipales de Culiacán) conocía muy bien
la operación de las agencias de automóviles.
Aunque consideraba que esta decisión le permitiría completar el nuevo equipo
directivo8, también significó el inició de un desgaste progresivo en las relaciones hasta ese momento llevaderas- con don Javier, cuya percepción acerca de Pablo era
la de un director general “aprendiz”. “La designación de David fue acordada entre mi
hermano Andrés y Pablo, no me consultaron” decía don Javier.
También era evidente que la diferencia en el número de miembros de ambas
familias en el Comité Directivo (tres operadores hijos de don Andrés y uno de don
Javier) no agradaba en lo más mínimo a don Javier y a Gabriel, quienes
argumentaban que algunas de las decisiones operativas se tomaban de manera
unilateral, refiriéndose a una de las dos familias. En palabras de Gabriel: “...somos
minoría, por votos perdemos siempre, no voy a ver el balón nunca...”
A pesar de los cuestionamientos constantes provenientes del Comité
Directivo, Pablo continuó con su plan de trabajo, logrando avances en
estandarización de procesos9 Para ello tuvo que hacerse de mucha paciencia,
apoyarse en las habilidades políticas de su hermano David y en algunas ocasiones en
la intervención directa de su padre.
Cada vez más don Javier y su hijo Gabriel hacían evidente su descontento y
desconfianza en el manejo del Grupo, llevando al Comité Directivo comentarios tales
como: “...las acciones iniciadas por Pablo no conducen a ningún lado...”, “...de nada
nos sirven los vendedores capacitados si no venden...”, “...estamos gastando mucho
dinero en tus iniciativas y no llegas a los resultados pactados...”, “...no se han
atendido los renglones de ventas, utilidades y gastos...”10
Consideraban que aunque algunas de las acciones impulsadas por Pablo
podían beneficiar al Grupo, las cuestiones relacionadas con la operación seguían
manejándose de manera "familiar" y no empresarial; "...siguen prevaleciendo los
beneficios para la familia, un molde hecho a las relaciones intrafamiliares...", "...mi
tío asigna sueldos a sus hijos según sus necesidades y no por sus competencias o
responsabilidades..." opinaba Gabriel.
7
Ver organigrama en el Anexo 5.
Dirección General, Dirección de Admón. y Finanzas, Dirección de RH y Dirección Comercial.
9
Algunos le ocasionaron diferencias con su hermano Juan Andrés y su primo Gabriel.
10
Sobre estos comentarios Pablo menciona que todos los planes incluyen indicadores de avance y
fechas de cumplimiento previamente negociadas. “Los resultados se han alcanzado y la información
que lo comprueba fue entregada a don Javier ...aunque parece que ya la olvidó”.
8
95
Pablo reflexiona con un amigo
A los pocos días de recibir la carta de Gabriel, Pablo se reunió con un amigo
al que le había confiado sus preocupaciones sobre la responsabilidad que asumiría en
caso de aceptar la Dirección General, una vez que el resultado del proceso de
elección fue anunciado.
Rafael: ¿Cuál es el origen de esta situación?
Pablo: Creo que el principal problema está relacionado con la autoridad. No he
podido comprometer a los operadores con la visión que tengo para el Grupo.
Rafael: ¿No te obedecen? ¿No te entienden?
Pablo: La mayor parte de mi tiempo se va en reuniones improductivas en las que
tengo que explicar más de una vez lo que estoy haciendo y las razones que tengo
para ello. Durante las juntas del Comité de Dirección, en las que mi padre, tío, primo
y hermanos debían reportarme resultados, se convierten en mis jefes y cuestionan
todas mis decisiones. No hay avances.
Rafael: ¿Qué pasa con ellos?
Pablo: Mi hermano Juan Andrés y mi primo Gabriel no se disciplinan y menos se
apegan a la línea de trabajo que quiero implantar. Juan Andrés maneja sus negocios
por fuera y a todo dice que sí pero no cumple las órdenes. Respecto a Gabriel no se
aplica, nunca ha respetado a nadie, no acude a la agencia y no se apega a los
horarios; sólo llena de ideas a su padre sin mostrar su juego. Por otro lado, mi tío
Javier, que para todo tiene una opinión distinta a la mía, critica todo lo que hago. No
me dejan trabajar, incluso, en ocasiones necesito de la autoridad de mi padre para
enderezar las cosas.
Rafael: Cuando interviene tu padre ¿Se disciplinan?
Pablo: Sí, pero después de un tiempo las cosas se vuelven a detener. De los cuatro
directivos del Grupo, solamente el de Administración y Finanzas tiene buenas
relaciones con mi tío Javier y, como te imaginarás, las acciones de cualquier otro son
siempre cuestionadas por él.
Rafael: ¿Qué opinas de la carta de Gabriel?
Pablo: No me parece que la separación sea lo mejor para el Grupo. No sé si mi tío y
sus hijos conservarían las agencias o sólo las quieren para venderlas. Pero esta claro
que es difícil trabajar bajo estas condiciones.
96
LAS PREOCUPACIONES DEL COMITÉ DIRECTIVO
Pablo decidió revisar la situación de la sociedad. Le parecía que el proceso de
transición se había estancado y que era momento de reunir a las partes para poner
sobre la mesa las inconformidades y generar propuestas de solución entre todos.
A mediados del mes de junio, pidió al consultor iniciara una ronda de
entrevistas con todos los miembros del Comité Directivo para incorporar una visión
completa de la situación y elaborar un documento que recogiera los puntos de vista
de todas las partes involucradas sobre los principales problemas y las posibles
soluciones para ellos.
Al inicio del mes de julio, en una larga e intensa reunión del Comité
Directivo, sus siete miembros analizaron la situación presentada por el consultor y
establecieron, punto por punto y de común acuerdo, las acciones que llevarían a cabo
para superar la situación en la que se encontraban.
A continuación se presentan los siete grandes temas. De cada uno se incluye
la descripción de su contenido, los puntos de vista recogidos y las propuestas de
solución ofrecidas por los entrevistados, cuando las hubo.
Tema 1: La Separación.
Argumentos
Hay enfoques divergentes de ambos socios acerca del manejo de las agencias,
que no son conciliados en los órganos de gobierno ya establecidos, ni armonizados
por el director general.
La igualdad en las proporciones de propiedad de cada socio 50-50 es el peor
de los mundos para decidir y actuar. En el caso extremo, una de las partes está hoy
obligada a permanecer en la sociedad contra su voluntad (no compro, ni vendo).
Se evidencia incapacidad (en diverso grado) de los miembros del Comité de
Dirección para someterse a un orden acordado, que se manifiesta en: dificultad para
asumir, de hecho, las relaciones de mando-subordinación establecidas; no haber
formulado ni cumplido un plan de trabajo que comprometa e involucre a todos como
grupo; no cumplir cabalmente las obligaciones inherentes al propio cargo sin
necesidad de supervisión directa.
Hay insatisfacción de don Javier sobre el trabajo realizado hasta ahora por el
director general, asociada a la imposibilidad de incidir para modificar (orientar) las
decisiones y acciones que éste realiza.
97
x
El director general se enfoca a aspectos cualitativos, principalmente de Recursos
Huma-nos y ha descuidado la operación del negocio (costos, ventas, rentabilidad,
competitividad -excepto calidad).
x
No se somete a la autoridad y competencias del Comité de Dirección.
x
No ha detallado el cuerpo de políticas que permitirían formalizar el marco de
actuación de los operadores y de todas las personas que trabajan en la empresa.
x
No ha presentado un plan anual detallado, ni ha informado a los órganos de
gobierno sobre los resultados de su trabajo. (Pablo dice que esta afirmación es
falsa).
x
Subordina sus decisiones a los deseos de don Andrés.
Implicaciones por la configuración de la sucesión patrimonial en ambas familias
x
En caso de faltar don Javier (casado por bienes mancomunados) su cónyuge
estaría obligada a tratar los asuntos de la empresa con el socio o sus herederos, y
no lo desea.
x
En caso de faltar don Andrés (casado por bienes separados) los acuerdos con la
familia Casales Monreal podrían complicar-se, en la medida que los herederos
tuviesen voz, voto y otros derechos inherentes a la propiedad de las acciones que
recibirían.
Alternativas propuestas
x
Separar la operación de las agencias conservando unida la propiedad. (Estructura
Directiva.)
x
Separar la propiedad de las agencias conservando unida la operación. (Gobierno
corporativo 50-50.)
x
Separar propiedad y operación. (Cada familia se hace cargo de la gestión de sus
agencias y se establecen pactos de colaboración para los aspectos en los que
convenga.)
Tema 2: Situación actual y tendencia futura del negocio.
Se refiere a la percepción de algunos miembros del Comité de Dirección
sobre el deterioro del negocio de agencias y la preocupación de que esta tendencia se
mantenga.
Argumentos
Están bajando los márgenes porque:
Han crecido los gastos de estructura y no se han producido los resultados
supuestos. La competencia se ha intensificado (de otras marcas).
98
No se cuenta con sistemas de control, costos y, en general, de información
adecuados.
No hay dirección eficaz.
No se ha avanzado en eficiencia operativa.
Alternativas propuestas
El negocio lo manejan los gerentes de agencia, hay que dejarles la
responsabilidad pero darles políticas adecuadas. Es necesario redimensionar la
empresa al tamaño real del mercado.
Tema 3: Relaciones entre familiares en la empresa.
Se refiere a la dinámica de interacción y convivencia entre familiares (hijopadre, hermano-hermano, primo-primo, tío-sobrino y combinaciones in-directas) en
el ámbito del trabajo, y al modo como estas determinan los procesos de decisión y
acción.
Argumentos
Los intereses y compromisos de sangre (padre-hijo, hermano-hermano) se
sobreponen a los intereses institucionales recogidos en los acuerdos básicos, pues
éstos no han sido asumidos con compromiso profesional real. Caso don Andrés Pablo Casales.
Los cuestionamientos (ataques) sistemáticos a personas, por razones
subjetivas distintas de su desempeño (me golpean para pegarle indirectamente a
otro), destruyen la confianza y bloquean la colaboración.
Se percibe doble intención (frenar, obstaculizar, retrasar) en las indicaciones,
observaciones, solicitud de información, argumentos, y en general actitudes
mostradas por don Javier.
Los negocios (agencias) en donde hay polémica son los operados por
miembros del Comité de Dirección. En el caso de las agencias manejadas por
terceros los asuntos se manejan con facilidad.
No hay reglas formales y equitativas que impriman carácter profesional al
tratamiento que se da a las personas por lo que aportan, con independencia de ser
familiares (de cualquier rama) o no familiares. Hay reglas implícitas que no son
equitativas (caso familia Casales Valencia) como: remuneración por edad y puestos
negociados y otorgados por orden de llegada (excepto Director General).
99
Se percibe desequilibrio, por razón de número de miembros, entre el peso que
tiene la familia Casales Monreal (menos) y la Casales Valencia (más) en las
decisiones de alto nivel.
En general, la relación entre hermanos y primos ha mejorado.
Tema 4: Nombramientos y sueldos de los operadores.
Se refiere al deseo de objetivar los criterios para asignar puestos y determinar
la retribución en cantidad y forma a los operadores, de modo que se pague por lo que
se hace y aporta a la empresa (trabajo) y no por el origen familiar, orden de llegada y
cualquier otra razón distinta de la profesional.
Argumentos
La designación de David como director Comercial fue decidida por Pablo y
don Andrés, sin consultar al Comité de Dirección ni al socio.
Es necesario que los operadores tengan mayor conciencia de los roles y
responsabilidades que tienen en sus manos y que las cumplan con mayor
compromiso y sentido profesional.
Es necesario resolver el problema de la rotación de operadores a través de la
posición de Dirección General ¿Qué va a pasar con el director general cuando se
acabe su periodo? ¿Aceptará otro puesto subordinado? ¿Aceptará ganar me-nos?
¿Respetará la nueva jerarquía?
Para diseñar un nuevo esquema de retribución para los operadores se están
utilizando referencias de mercado sin valorar la capacidad real de la persona, ni la
equivalencia real de la responsabilidad asumida, ni la situación actual de la empresa.
El negocio El Rosario está subsidiado por los de Mazatlán y Cosalá.
El valor percibido de la remuneración es subjetivo y considerado injusto. Hay
operadores que se sienten sub-pagados, en tanto otros opinan que aquellos están
sobre-pagados.
Alternativas propuestas
Falta un sistema objetivo de reconocimiento y retribución por lo que tú haces.
100
Tema 5: Futuro profesional de los operadores.
Se refiere a la necesidad de abrir caminos de desarrollo profesional para los
hijos de dueños que se encuentren dentro de la empresa o que puedan incorporarse en
el futuro.
Argumentos
No se ha hecho un programa para atender las necesidades de desarrollo de los
operadores, para subsanar las deficiencias profesionales y abrir el horizonte
profesional de cada uno.
Hay operadores insatisfechos con su proyección profesional: estoy aquí
porque me tocó… me gustaría asumir la gerencia general de un negocio para
desarrollarme. La pertenencia de operadores al Comité de Dirección compensa, en un
caso, relativamente las limitaciones naturales de su puesto.
Algunos operadores no tienen alternativa de ascenso real, ni hoy ni en el
futuro.
Hay operadores que se sienten atrapados o están contra su voluntad: si yo
tuviera capital me separaría; me iría mejor fuera que dentro; hay muchas cosas que
podría hacer si no estuviera aquí.
Tema 6: Patrimonio y herederos.
Se refiere a las implicaciones actuales y futuras de la estructura de propiedad
en el manejo de la empresa, así como a la posibilidad de abrir las puertas a quienes,
habiendo recibido capital como herencia, puedan vender su parte y salir.
Argumentos
Cuando los actuales socios falten, aparecerán herederos que, sin conocimiento
suficiente del negocio y capacidad probada, tendrán derechos sobre la empresa y
podrán incidir en: criterios de decisión sobre asuntos de dirección y gestión de la
empresa, inversión, contratación de personal, reparto de dividendos, venta de
participación de capital, etc.
Tema 7: Comité de Dirección.
Se refiere al funcionamiento del Comité de Dirección como órgano de
gobierno.
101
Argumentos:
El Comité no ha funcionado hasta ahora como medio para hacer participar a
los operadores en las decisiones de dirección general porque:
x
La Dirección General no atribuye importancia ni utilidad real al Comité de
Dirección (opinión emitida por Pablo).
x
La Dirección General no convoca a reuniones del Comité de Dirección con la
frecuencia establecida (es inconstante)
x
La Dirección General no hace participar a los miembros del Comité de Dirección
en asuntos que debería compartir o bloquea su participación en las reuniones del
Comité de Dirección.
x
La Dirección General no se sujeta a las decisiones tomadas en el Comité de
Dirección.
x
El Comité de Dirección está controlado por la familia Casales Valencia y
manejado por don Andrés y Pablo.
x
No se evalúa el desempeño del Comité de Dirección en cuanto al cumplimiento
de sus atribuciones.
x
Algunos miembros del Comité de Dirección invitan a las juntas a personas ajenas
sin previo consentimiento del mismo.
102
ANEXO 1
Organigrama Grupo Casales año 2000
Asamblea General de Accionistas
Don Andrés y Don Javier Casales
Director General de Negocios
de Bienes Raíces
Don Javier Casales
Director General de Negocio
Automotrices
Don Andrés Casales
103
Director Recursos
Humanos
Ernesto Sosa
Agencia El Rosario
Gerente General
Gabriel Casales
Monreal
Agencia Cosalá
Gerente General
Raúl Jiménez
Hotel
Concesión a Grupo Posadas
Director Administración
y Finanzas
Francisco Ramírez
Agencia Culiacán
Gerente General
Juan Andrés
Casales Valencia
Agencia Mazatlán
Gerente General
Felipe González
Agencia Culiacán
Gerente de Ventas
David Casales
Valencia
Agencia Mazatlán
Gerente de Ventas
Julián Casales
Valencia
Agencia Escuinapa
Gerente General
Juan Nava
Llantera Culiacán
Gerenta General
Pablo Casales
Valencia
ANEXO 2
Plan de Trabajo para orientar la transición generacional del Grupo Casales
ETAPA I: Marco de Acuerdos Básicos
El objetivo primordial de crear un Marco de Acuerdos Básicos era contar con
un mapa inicial de los temas que deberían abordarse y los procedimientos de
solución que habría que aplicar en cada caso.
Los acuerdos básicos buscaban resolver en lo fundamental de cada tema o
asunto problemático, requiriéndose de trabajo posterior laborioso y detallado para
que las decisiones tomadas fueran operativas y produjeran los efectos deseados.
La primera etapa sería abordada en dos partes:
A) Identificación de los tópicos que formarían el Marco de Acuerdos Básicos.
Consistiría en la identificación exhaustiva de todos aquellos aspectos que
estaban en juego durante la transición, relacionados con el futuro de la
empresa, del capital y de las familias que a ellas concierne y afecta.
B) Construcción de acuerdos básicos y diseño del procedimiento de trabajo de
cada tópico.
Socios y consultores estudiarían cada tópico. Los socios acordarían en lo
fundamental las vías de solución y aprobarían los procedimientos que habrían
de seguirse para trabajar en cada uno de ellos.
Para cada tópico se establecería un programa detallando responsables,
recursos a dedicar y objetivos a cubrir. De este modo se habría construido un
Marco de Acuerdos Básicos que orientaría y pondría en marcha el resto del
proceso mediante un programa global.
ETAPA II: Realización del programa de trabajo siguiendo el Marco de Acuerdos
Básicos
Una vez acordado lo fundamental, los consultores y la Dirección General
estaría en posibilidad de dar seguimiento al programa de trabajo establecido,
coordinando las actividades aprobadas por los socios y aplicando las herramientas
metodológicas previstas.
104
ANEXO 3
Descripción del proceso de elección del candidato a director general
1) Elaboración de sociograma para evaluar aceptación:
Cada miembro del Comité Directivo evaluará a los candidatos a ocupar el
puesto de director general, en cuanto a su vinculación personal desde diversas
perspectivas y bajo distintos roles. El sociograma representa un 30% de la evaluación
total.
2) Evaluación de aptitudes:
Todos los miembros del Comité Directivo, incluyendo a los socios, evaluarán
las aptitudes operativas y directivas de cada uno de los candidatos. La proporción
sobre la evaluación total será de 30%.
3) Evaluación del proyecto:
Cada candidato deberá presentar, por escrito y en exposición verbal, el
proyecto integral que propone para el Grupo así como un programa de trabajo que
seguiría una vez nombrado director general.
Cada uno elegirá el contenido y forma de presentación que le parezca más
adecuado. De este modo no sólo se verá si el programa es convincente, sino que
mostrará el modo personal de concebir su trabajo como eventual cabeza de la
empresa, los aspectos que es capaz de ver con realismo y el modo y tiempo como los
abordaría.
El documento no deberá exceder las 15 páginas. Cada candidato dispondrá de
1 hora de presentación, más 30 minutos de preguntas.
Cada uno de los miembros del Comité Directivo, incluyendo a los socios,
recibirá y estudiará anticipadamente el documento y presenciará la exposición de
cada candidato, para evaluar su propuesta.
El resultado de esta evaluación representará un 15% de la calificación total.
4) Evaluación de experiencia:
Cada candidato deberá elaborar su propio perfil de experiencia relevante para
efectos de valorarlo como posible director general.
Se presentará en un máximo de dos páginas, y serán los propios candidatos,
de manera individual, quienes diseñen el contenido.
A manera de guía se ofrece la siguiente pregunta:
105
Si te presentaras como candidato a director general de una empresa ajena al
Grupo Casales ¿Qué antecedentes profesionales y de negocio expondrías para ser
evaluado?.. Por favor, indica cada uno de ellos por separado y explícalos
proporcionando los resultados obtenidos.
De este modo los candidatos mostrarán su comprensión de las capacidades
probadas que se requieren para asumir la responsabilidad más alta de una empresa y
se verán a sí mismos bajo esa perspectiva. Esto permitirá, entre muchas cosas, que
cada uno asuma una actitud más racional y objetiva a la hora de conocer el resultado
del proceso de elección.
La ponderación sobre la evaluación total será de un 15%.
5) Evaluación de preferencias:
Esta será la última evaluación aplicada. Cada uno de los miembros del
Comité Directivo hará la suya, sin conocimiento de los resultados de los ejercicios
anteriores.
Su valor ponderado será del 10% del total de la evaluación.
106
ANEXO 4
Cuadro resumen del proceso
PROCESO DE ELECCIÓN DEL NUEVO DIRECTOR OPERATIVO
RECOPILACIÓN DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
MAYO 2001
PCV
JACV
DCV
GCM
Aptitudes (Ponderación 30%)
30
25
21
22
Resultado del Sociograma (Ponderación 30%)
30
24
21
17
Valoración de Proyectos (Ponderación 15%)
9
9
9
8
Evaluación Curricular (Ponderación 15%)
15
15
13
12
Preferencia (Ponderación 10%)
6
9
5
5
TOTALES
90
82
68
63
107
ANEXO 5
Organigrama Grupo Casales noviembre 2001
Asamblea General de Accionistas
Don Andrés y Don Javier Casales
Comité Patrimonial
Don Andrés y Don Javier
Casales
Comité Directivo
Juan Andrés, David, Pablo y Julián Casales Valencia
y Gabriel Casales Monreal
Director General de Negocios
de Bienes Raíces
Don Javier Casales
Director General de Negocio
Automotrices
Pablo Casales Valencia
108
Director Recursos
Humanos
Ernesto Sosa
Hotel
Concesión a Grupo Posadas
Director Administración
y Finanzas
Francisco Ramírez
Director Comercial
David
Casales Valencia
Agencia El Rosario
Gerente General
Gabriel Casales
Monreal
Agencia Cosalá
Gerente General
Raúl Jiménez
Agencia Culiacán
Gerente General
Juan Andrés
Casales Valencia
Agencia Mazatlán
Gerente General
Felipe González
Agencia Mazatlán
Gerente de Ventas
Julián Casales
Valencia
Agencia Escuinapa
Gerente General
Juan Nava
Llantera Culiacán
Gerenta General
Sergio Flores