TRABAJO PIS I-GESTION HOSPITALARIA

2012-1
GESTION HOSPITALARIA
GESTION
HOSPITALARIA
CREACION DE UN SISTEMA DE CITAS
VIRTUAL PARA ESSALUD- RED
REBAGLIATTI
ROSA CRISTINA MORENO RODRIGUEZ
CESAR CUYA EVARISTO
2012-1
DOCENTE: FIDEL PRADO MACALUPU
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
GESTION HOSPITALARIA
2012-1
INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I: ASPECTOSO GENERALES
1.1.CREACION DE ESSALUD
1.2.OBEJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD
1.3.QUINES SON ASEGURADOS
1.4.SERVICIOS QUE BRINDA ESSALUD
1.5.CENTROS ASISTENCIALES
1.6.MISION
1.7.VISION
1.8.SISTEMA ORGANIZACIONAL
1.9.CULTURA ORGANIZACIONAL
1.9.1. CAMPAÑAS Y PROGRAMAS
1.9.2. INTEGRACION DEL PROFESIONAL DISCAPACITADO
1.9.3. CENTRO DEL ADULTO MAYOR
1.9.4. HOSPITALES MOVILES
1.9.5. SERVICIO DE VOLUNTARIADO
1.9.5.1.OBJETIVO GENERAL
1.9.5.2.OBEJTIVOS ESPECIFICOS
1.9.5.3.LABORES DE LOS VOLUNTARIADOS
1.9.5.4.AREAS DE SERVICIOS DE LOS VOLUNTARIOS
CAPITULO II: GESTION HOSPITALARIA
2.1.DEFINICION DEL PROBLEMA
2.1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
2.1.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS
2.1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA
2.2. DEFINICION DE OBJETIVOS
2.2.1. OBJETIVO GENERAL
2.2.2. OBJETIVO ESPECIFICO
2.3.DEFINICION DE VARIABLES
2.3.1. VARIABLE DEPENDIENTE
2.3.2. VARIABLE INDEPENDIENTE
2.4.INDICADORES
2.5.
CAPITULO III:
CAPITULO IV:
CAPITULO V: MODELO CAUSA- EFECTO, ARBOL DEL PROBLEMA, ARBOL DE OBJETIVOS
FIG. 1. MODELO CAUSA Y EFECTO………………………………………………………………………….
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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GESTION HOSPITALARIA
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INTRODUCCIÓN
En el presente Proyecto de Tesis se propone un Sistema de Administración de
Citas de Pacientes Orientado a la Mejora de la Gestión Hospitalaria, cuyo
objetivo primordial es su implementación con ello se propone mejorar el flujo
de atención de los pacientes eliminando redundancias y/o duplicados.
Partiendo esencialmente de la Descripción del Problema que acarrea la
Gestión Hospitalaria de la empresa en la que se menciona su situación actual,
es decir la problemática que atraviesa referente a la historia clínica de sus
pacientes, por esta razón surge este trabajo de investigación; finalmente en el
proceso de definición Formulamos el Problema.
Una vez descrito y formulado nuestro problema, definimos nuestro Objetivos
General, es decir a lo que queremos alcanzar y en base a ella definimos
nuestros Objetivos Específicos. Luego definimos las variables tanto
independientes como dependientes, así como sus respectivos indicadores,
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GESTION HOSPITALARIA
2012-1
enseguida formulamos nuestra Hipótesis General en base al Objetivo General,
así también Hipótesis Particulares tomando como base los Objetivo Específicos
encontrados para dar solución al problema planteado.
Los alcances de este proyecto es que puede ayudar a la mejor atención del
paciente asegurado y a la mejora continua del flujo de información de la historia
clínica de los pacientes, puesto que puede servir de base para los proyectos
siguientes de la Gestión Hospitalaria, eliminando duplicidad de datos referente
a la historia clínica de pacientes, aumento de eficiencia y compartiendo
información entre los diferentes departamentos respecto a la historia clínica de
los pacientes.
CAPITULO I:
ASPECTOS GENERALES DE ESSALUD
1.1. CREACION DE ESSALUD
Mediante Ley N° 27056 se creó el Seguro Social de Salud (ESSALUD);
la misma que en su artículo 1° inciso 1.2 establece como finalidad dar
cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a través del
otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación,
rehabilitación, prestaciones económicas y prestaciones sociales que
corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social.
El Seguro Social de Salud, brinda dichas prestaciones a través de sus
Centros Asistenciales ubicados en el territorio nacional, resultando
necesario en determinadas situaciones coyunturales la cooperación
internacional, para que se ocupe de temas que viabilicen una atención
eficiente y oportuna, a fin de contar con bienes estratégicos,
infraestructura y equipos que mejoren la gestión hospitalaria, en el
territorio nacional.
EsSalud es un organismo público descentralizado, con personería
jurídica de derecho público interno, cuya finalidad es dar cobertura a los
asegurados ya sus derechohabientes a través del otorgamiento de
prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación,
prestaciones económicas y prestaciones sociales que corresponden al
régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, en un marco de
equidad, solidaridad, eficiencia y facilidad de acceso a los servicios de
salud.
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GESTION HOSPITALARIA
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Fachada de la Oficina Principal Ventanilla de atención de afiliados
Administrativa de la Caja Nacional del en el Centro de Lima.
Seguro Social Obrero, funcionaba en
el centro de Lima.
Vista aérea del Hospital Obrero de Moderna Ambulancia en los inicios
Lima,
ocupaba
42,406
metros del Seguro Social.
cuadrados y tenia capacidad para 850
camas, se inició su construcción 1938
y abrió sus puertas el 10 de febrero de
1941.
Grupo de Ambulancias a la espera de Construcción del Hospital Rebagliatti.
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GESTION HOSPITALARIA
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Emergencias.
Bendición de la primera piedra de la Presentación
de
los
primeros
construcción del Hospital Rebagliatti.
instrumentos quirúrgicos destinados a
los hospitales de la Seguridad Social.
1.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE ESSALUD




Mejorar la CALIDAD de los servicios.
Ampliar la COBERTURA de la seguridad social
Optimización de la GESTION institucional
Mejorar los niveles de SATISFACCIÓN de nuestros asegurados
1.3. QUIENES SON ASEGURADOS




Los trabajadores activos que laboran bajo una relación de
dependencia o en calidad de socios de cooperativas de trabajadores,
los trabajadores del hogar así como los pensionistas que perciben
pensión de jubilación, incapacidad o sobrevivencia.
También son asegurados regulares los trabajadores pescadores,
procesadores pesqueros artesanales y trabajadores agrarios
dependientes e independientes, existiendo una normatividad especial
por cada sector.
En el caso de las microempresas, los trabajadores y conductores
(persona natural propietaria de la unidad económica) están
comprendidos como asegurados regulares.
Los familiares de los trabajadores llamados derechohabientes
comprenden al cónyuge (esposo, esposa) o concubino(a). (Artículo
326 del Código Civil), los hijos menores de edad o mayores de edad
incapacitados en forma total y permanente para el trabajo, siempre
que no sean afiliados obligatorios.
1.4. SERVICIOS QUE BRINDA ESSALUD
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GESTION HOSPITALARIA
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EsSalud otorga a los asegurados y a sus derechohabientes las
siguientes prestaciones:





Prestaciones de prevención y promoción dela salud.- Comprende la
educación para la salud, evaluación y control de riesgos e
inmunizaciones.
Prestaciones de recuperación de la salud.-Comprende la atención
médica, medicinas e insumos médicos, prótesis y aparatos ortopédicos
imprescindibles y servicios de rehabilitación.
Prestaciones de bienestar y promoción social.- Comprende
actividades de proyección, ayuda social y de rehabilitación para el
trabajo.
Prestaciones económicas (Solo en caso de titulares).-Comprende los
subsidios por incapacidad temporal, maternidad, lactancia y
prestaciones por sepelio.
Prestaciones de maternidad.-Consiste en el cuidado de la salud de la
madre gestante y la atención del parto, extendiéndose al periodo del
puerperio y al cuidado de la salud del recién nacido.
EN RESUMEN ESSALUD BRINDA:








Atención Primaria
Instituto de Medicina Tradicional
Servicio de Salud Mental
Programa Nacional de Trasplante
Proyectos Especiales
Atención Domiciliaria (PADOMI)
Sistema de Transporte Asistido de Emergencia (STAE)
Hospitales móviles (Hospital Perú)
Centro de Seguridad Ocupacional
Centro de Prevención de Riesgos del Trabajo (CEPRIT)
1.5. CENTROS ASISTENCIALES
Los asegurados se atenderán en el centro asistencial de acuerdo con el
domicilio consignado en el Documento Nacional de Identidad (DNI) del titular.
EsSalud cuenta con 325 centros asistenciales en el ámbito nacional.
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GESTION HOSPITALARIA
LIMA:
RED ASISTENCIAL ALMENARA

Hospital Nivel II Vitarte (Ate)

Hospital Nivel II Clínica Geriátrica San Isidro Labrador
(Ate)

Hospital Nivel III Grau (Cercado)

Centro Médico Ancije (Cercado)

Policlínico Ramón Castilla (Cercado)

Centro Médico Casapalca (Chicla)

Hospital Nivel IV Guillermo Almenara Irigoyen (La
Victoria)

Posta Médica Construcción Civil (La Victoria)

Policlínico Chosica (Lurigancho)

Policlínico Francisco Pizarro (Rímac)

Hospital Nivel I Aurelio Díaz Ufano y Peral (San Juan
de Lurigancho)

Policlínico San Luis (San Luis)

Hospital Nivel I Jorge Voto Bernales Corpancho
(Santa Anita )
RED ASISTENCIAL REBAGLIATI

Policlínico Chincha (Cercado)

Policlínico Juan José Rodríguez Lazo (Chorrillos)

Posta Médica San Isidro (Imperial)

Hospital Nivel IV Edgardo Rebagliati Martins (Jesús
María)

Policlínico Pablo Bermúdez (Jesús María)

Hospital Nivel I Carlos Alcántara Butterfield (La
Molina)

Centro Médico Mala (Mala)

Hospital Nivel II Suarez Angamos (Miraflores)

Clínica Central de Prevención (Miraflores)

Posta Médica La Quebrada (San Luis)

Hospital Nivel II Cañete (San Vicente de Cañete )

Policlínico Los Próceres (Santiago de Surco)
IQUITOS

Hospital Nivel III Iquitos
AMAZONAS

Hospital Nivel I El Buen Samaritano (Bagua
Grande)
TUMBES

Hospital Nivel I Tumbes
PIURA

Hospital Nivel I Miguel Cruzado Vera de Paita
LAMBAYEQUE

Hospital Nivel I Agustín Arbulú Neyra
CAJAMARCA

Hospital Nivel II Cajamarca
SAN MARTIN

Hospital Nivel I Juanjui
LA LIBERTAD

Hospital Nivel I Albrecht
ANCASH

Hospital Nivel I Cono Sur
HUANUCO

Hospital Nivel I Tingo María
PASCO

Hospital Nivel I Huariaca

Hospital Nivel I Oxapampa

Hospital Nivel II Cerro de Pasco

Posta Médica Animón

Posta Médica Atacocha

Posta Médica Chicrín

Posta Médica Colquijirca

Posta Médica Huarón

Posta Médica Huayllay

Posta Médico Milpo

Posta Médica Paucartambo

Posta Médica Pozuzo
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GESTION HOSPITALARIA


Policlínico Suárez (Surquillo)
Hospital Nivel I Uldarico Rocca Fernández (Villa El
Salvador )

Policlínico Villa María (Villa María del Triunfo)
RED ASISTENCIAL SABOGAL

Policlínico Pedro Reyes Barboza (Barranca)

Policlínico Bellavista (Bellavista)

Hospital Nivel IV Alberto Sabogal Sologuren
(Bellavista)

Policlínico Luis Negreiros Vega (Callao)

CAP III Carabayllo (Carabayllo)

CAP II Chancay (Chancay)

Hospital Nivel I Marino Molina Scippa (Comas)

Hospital Nivel II Gustavo Lanatta (Huacho)

Posta Médica Raura (Huacho)

Posta Médica Huaral (Huaral)

Posta Médica Humaya (Huaura)

CAP III Metropolitano (La Perla)

Posta Médica Andahuasi (Lima)

Posta Médica Oyón (Oyón)

CAP II Paramonga (Paramonga)

CAP III Puente Piedra (Puente Piedra)

Policlínico Fiori (San Martin de Porres)

Hospital Nivel I Octavio Mongrut Muñoz (San Miguel)

Posta Médica Sayán (Sayán)

Policlínico Hermana María Donrose Sutmöller
(Ventanilla)
MADRE DE DIOS

Hospital Nivel I Víctor Alfredo Lazo Peralta (Puerto
Maldonado)

Posta Médica Iberia

Posta Médica Mazuco

Posta Médica Salvación
HUANCAVELICA

Hospital Nivel II Huancavelica

Centro Médico Lircay

Centro Médico Pampas

Posta Médica Acobamba

Posta Médica COBRIZA

Posta Médica Castrovirreyna

Posta Médica Churcampa

Posta Médica Huaytará
CUSCO

Hospital Nivel I Espinar - Yauri

Hospital Nivel I Urubamba

Hospital Nivel I Quillabamba - La Convención

Hospital Nivel I Sicuani

Hospital Nivel I Urcos

Hospital Nivel IV Adolfo Guevara Velasco

Centro Médico Acomayo

Hospital Nivel I Calca

Centro Médico La Recoleta

Centro Médico Machu Picchu

Centro Médico Paucartambo

Centro Médico Santiago

Posta Médica Huyro

Posta Médica Poder Judicial

Posta Médica San Sebastián
ICA

Hospital Nivel I Antonio Skrabonja Antonich

Hospital Nivel I María Reiche Neuman - Marcona

Hospital Nivel II René Toche Groppo - Chincha

Posta Médica Puerto Bermúdez

Posta Médica San Juan

Posta Médica San Miguel

Posta Médica Villa Rica

Posta Médica Yanahuanca
UCAYALI

Hospital Nivel II Pucallpa

Posta Médica Aguaytía

Posta Médica Alameda

Posta Médica Atalaya

Posta Médica Neshuya
JUNIN

Hospital Nivel I La Merced

Hospital Nivel I Satipo

Hospital Nivel I Tarma

Hospital Nivel II La Oroya

Hospital Nivel IV Huancayo

Centro Médico Concepción

Posta Médica Andaychagua

Posta Médica Corpacancha

Posta Médica Junín

Posta Médica Marh - Túnel

Posta Médica Morococha

Posta Médica Muquiyauyo

Posta Médica Pachacayo

Posta Médica San Cristóbal

Posta Médica San Pedro de Cajas

Policlínico Jauja
APURIMAC

Posta Médica Chincheros

Hospital Nivel I Andahuaylas

Hospital Nivel II Abancay

Posta Médica Chalhuanca

Posta Médica Chuquibambilla

Posta Médica Curahuasi
AYACUCHO

Hospital Nivel II Huamanga

Centro Médico Mariscal Llerena

Posta Médica CORACORA

Posta Médica Cangallo

Posta Médica Huancasancos

Posta Médica Huanta

Posta Médica Puquio

Posta Médica San Francisco

Posta Médica San Miguel

Posta Médica Vilcashuamán
PUNO

Hospital Nivel I Lampa

Hospital Nivel I Universitario Puno

Hospital Nivel III Juliaca

Hospital Nivel III Puno

Posta Médica Ayaviri

Posta Médica Huancané

Posta Médica Juli

Posta Médica Macusani

Posta Médica San Rafael

Posta Médica Sandia

Posta Médica Yunguyo

Policlínico Azángaro

Policlínico Ilave

Policlínico Juliaca

Policlínico Puno
AREQUIPA
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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2012-1
GESTION HOSPITALARIA

Hospital Nivel III Félix Torrealva Gutierrez

Posta Médica Chavalina

Posta Médica La Tinguiña

Panamericana Sur Km. 298

Posta Médica Nazca

Posta Médica Palpa

Posta Médica San Clemente

Posta Médica Santa Margarita

Posta Médica Tambo de Mora

Santa Médica Villa Túpac Amaru

Policlínico José Matías Manzanilla
MOQUEGUA

Hospital Nivel II Ilo

Hospital Nivel II Moquegua

Posta Médica Omate
TACNA

Centro Médico Cono Sur

Hospital Nivel III Daniel Alcides Carrión

Posta Médica Locumba

Posta Médica Tarata


























Hospital Nivel I Edmundo Escomel
Hospital Nivel II Manuel de Torres Muñoz Mollendo
Hospital Nivel III Yanahuara
Hospital Nivel IV Carlos Alberto Seguín Escobedo
CAP III Melitón Salas Tejada
Posta Médica Acarí
Posta Médica Aplao
Posta Médica Atico
Posta Médica Caravelí
Posta Médica Chala
Posta Médica Chivay
Posta Médica Chucarapi
Posta Médica Chuquibamba
Posta Médica Cono Norte
Posta Médica Corire
Posta Médica Cotahuasi
Posta Médica Huayco Leticia
Posta Médica Hunter
Posta Médica La Joya
Posta Médica Matarani
Posta Médica Pedregal
Posta Médica Santa Rita - Siguas
Posta Médica Vítor
Posta Médica Yura
Policlínico Metropolitano
Policlínico Samuel Pastor
1.6.
VISION
Hacia un Servicio centrado en el asegurado que supere sus expectativas
y mejore su bienestar.
1.7.
MISIÓN:
Ser un Seguro Social de Salud que brinda una Atención Integral con
calidad, calidez y eficiencia para mantener saludables a nuestros
asegurados.
1.8.
SISTEMA ORGANIZACIONAL
La Estructura Orgánica de EsSalud, es la siguiente:
 ORGANOS DE DIRECCION
o Consejo Directivo
o Presidencia Ejecutiva
 ORGANO DE CONTROL
o Órgano de Control Institucional
 ORGANOS DE APOYO DE LA PRESIDENCIA EJECUTIVA
o Secretaría General
o Oficina de Defensa Nacional
o Oficina de Relaciones Institucionales
o Defensoría del Asegurado
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GESTION HOSPITALARIA





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o Oficina Central de Coordinación y Apoyo al Desarrollo de la
Gestión
ORGANO EJECUTIVO
o Gerencia General
ORGANOS DE ASESORAMIENTO DE LA GERENCIA GENERAL
o Oficina Central de Planificación y Desarrollo
o Oficina Central de Asesoría Jurídica
ORGANOS DE APOYO DE LA GERENCIA GENERAL
o Oficina General de Administración
o Oficina Central de Organización e Informática
ORGANOS DE LINEA
o Gerencia Central de Aseguramiento
o Gerencia Central de Prestaciones de Salud
o Gerencia Central de Prestaciones Económicas y Sociales
ORGANOS DESCONCENTRADOS
o Redes Asistenciales
o INCOR
o Centro de Hemodiálisis
o Gerencia de Oferta Flexible
CONSEJO DIRECTIVO DE ESSALUD
REPRESENTANTES DEL ESTADO
Presidente del Consejo Directivo y
Sr. Felix Rafael Ortega Alvarez
Presidente Ejecutivo
Representante del Ministerio de Trabajo y Sra. Celia María Luisa Peláez
Promoción del Empleo
Bardales de Arana
Representante del Ministerio de Salud
Dra. Zarela Esther Solís Vásquez
REPRESENTANTES DE LOS EMPLEADORES
Representante de la gran empresa
Sr. José Antonio Velarde Talleri
Sr. Pablo Manuel Jose Moreyra
Representante de la mediana empresa
Almenara
Representante del sector de la pequeña y Sra.
Gianna
Macchiavello
microempresa
Casabonne
REPRESENTANTES DE LOS ASEGURADOS
Representante de los trabajadores del Sra. Carmela Asunción Sifuentes
régimen laboral de la actividad pública
de Holguín
Representante de los trabajadores del
Sr. Elías Grijalva Alvarado
régimen laboral de la actividad privada
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GESTION HOSPITALARIA
Representante de los pensionistas
Sr.
Marco
Carrasco
Alejandro
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
Ubillús
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GESTION HOSPITALARIA
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GESTION HOSPITALARIA
ESSALUD
• ORGANOS DE DIRECCION
• CONSEJO DIRECTIVO
• ESTABLECE LA POLITICA INSTITUCIONAL Y SUPERVISA LA
APLICACION DE LA MISMA
• PRESIDENCIA EJECUTIVA
• EL PRESIDENTE EJECUTIVO EJERCE LA REPRESENTACION
INSTITUCIONAL DE ESSALUD
• ORGANIZA, DIRIJE Y SUPERVIZA EL FUNCIONAMIENTO DE ESSALUD
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GESTION HOSPITALARIA
ESSALUD
GERENCIAS
GERENCIA CENTRAL
DE
ASEGURAMIENTO
REGISTRO /
AFILIACIÓN
GERENCIA CENTRAL
DE PRESTACIONES
ECONÓMICAS Y
SOCIALES
PRESTACIONES
ACREDITACIÓN
ECONÓMICA/
SUBSIDIOS
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GERENCIA CENTRAL
DE FINANZAS
GERENCIA CENTRAL
DE PRESTACIONES
DE SALUD
TRANFERENCIAS Y
COBRANZAS.
PRESTACIONES
ASISTENCIALES
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GESTION HOSPITALARIA
1.9.
CULTURA ORGANIZACIONAL
1.9.1. CAMPAÑAS Y PROGRAMAS
- Programa nacional de trasplante
- Programa nacional de control de ITS - VIH/SIDA
- Programa nacional de control de tuberculosis
- Campaña nacional de prevención de ceguera por catarata
1.9.2. INTEGRACION DEL PROFESIONAL DISCAPACITADO
Es la modalidad de rehabilitación e inserción socio laboral como alternativa
para la atención de la problemática de las personas con discapacidad en
edad laboral.
Es así, como la persona con discapacidad logra compensar en el mayor
grado posible las desventajas originadas por una deficiencia o discapacidad,
que afecten su desempeño laboral, dificultándole o impidiéndole la
integración socio-laboral mediante la consecución, mantenimiento y la
formación en una actividad productiva.
1.9.3. CENTRO DEL ADULTO MAYOR (CAM
Los centros del Adulto Mayor son espacios de encuentro generacional
orientados a mejorar el proceso del envejecimiento, mediante el desarrollo de
programas de integración familiar, inter-generacional, socioculturales,
recreativos, productivos y de estilos de vida para un envejecimiento activo
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GESTION HOSPITALARIA
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Es un servicio Gerontológico Social que brinda EsSalud a los adultos
mayores asegurados, organizados en asociaciones en zonas geográficas
donde no existe un CAM.
El paquete básico de actividades de los CIRAM son:

Talleres Ocupacionales.
Talleres Artísticos.
 Talleres de Cultura Física
 Talleres de Auto cuidado.
 Turismo Social.
 Actividades Socio Culturales.
1.9.4. HOSPITALES MOVILES

Se denomina como HOSPITAL PERU, brindando prestaciones de salud
complementando el accionar de las Redes Asistenciales a nivel nacional. En
caso de emergencia o desastre desarrolla acciones cívicas en coordinación
con el Ministerio de Salud y el Sistema Nacional de Defensa Civil.
Lugares se encuentran las unidades móviles
Depende de las campañas que promuevan las Redes Asistenciales, los
servicios que se ofrecen a través de las carpas itinerantes que se movilizan
en tiempo real, a su vez estas son instaladas por el mismo personal.
Los Operativos de Salud se diseñan de acuerdo a las necesidades de las
Redes Asistenciales y la integran expertos en medicina general, medicina
especializada, quirúrgica y además difundimos programas preventivos
promocionales a fin de mejorar la calidad de vida de nuestros pacientes de
todas las regiones de nuestro país.
A QUIÉNES SE ATIENDEN
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GESTION HOSPITALARIA
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A todos los pacientes asegurados a nivel nacional. Asimismo, a la población
afectada por desastres naturales o causadas por el hombre.
1.9.5. SERVICIO DE VOLUNTARIADO
1.9.5.1.
-
Promover y unificar la acción social a través de la participación voluntaria de
personas que ejercen su labor en forma organizada, libre y desinteresada en
favor del prójimo y de la comunidad en general.
1.9.5.2.
-
-
Objetivo General
Objetivos Específicos
Apoyar al mejoramiento de la atención del asegurado con calidad y calidez
cuando está hospitalizado y cuando viene a su consulta recibiendo con
calidez al paciente y/o familiar, brindándole asesoría y, soporte emocional
Difundir los servicios que brinda EsSalud, para el conocimiento de todos los
usuarios.
1.9.5.3.
Labores de los voluntarios
 Brindar información y orientación adecuada veraz y oportuna al usuario que
la solicite.
 Tratar al usuario de manera amable y ofrecer su ayuda en forma cortés.
 Orientar al usuario sobre normas de obtención de citas. Interconsultas,
referencias, ampliación de referencias y contrareferencias. etc.
 Ayudar en el desplazamiento de los usuarios que encuentran en sillas de
ruedas, y/o requieran de algún soporte mecánico para su traslado, de
acuerdo a las indicaciones.
 Apoyar para la atención de los usuarios con discapacidad, adultos mayores,
madres gestantes, previa coordinación con el personal del servicio.
 Brindar apoyo emocional al usuario y/o sus familiares.
 Ayudar a mantener el orden y el silencio adecuado en las salas de espera.
 Sensibilizar al usuario para que acuda a su cita el día programado y con
treinta minutos de anticipación a la hora que figura en su boleta de cita.
 Ante cualquier incomodidad del usuario, proporcionarle de manera inmediata
el apoyo correspondiente.
 Difundir las bondades del PNV y Programa de Trasplantes de Órganos y
Tejidos para la captación de voluntarios y donantes.
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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GESTION HOSPITALARIA
1.9.5.4.










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Áreas de servicios de los voluntarios
Informes
Admisión
Consulta Externa
Medicina Física
Emergencia
Hospitalización
Banco de Sangre
Farmacia
Rayos X
Laboratorio
CAPITULO II:
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GESTION HOSPITALARIA
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GESTION HOSPITALARIA
ADECUACION DE INGRESOS Y ESTANCIAS HOSPITALARIAS
LA CALIDAD EN LA ASISTENCIA SANITARIA
INDICADORES DE GESTION PARA MEDIR LA EFICIENCIA HOSPITALARIA
MEJORA DE PROCESOS HOSPITALARIOS
El control de gestión tiene una gran importancia dado por: la dinámica del medio que
impone un monitoreo constante de los cambios externos; el aumento constante en la
complejidad organizativa de las entidades, que obliga a incrementar el control del
trabajo interdependencias; y las siempre factibles fallas de los seres humanos, por lo
que hay que prever los errores antes de que causen daños irreparables.
En el contexto nacional, se realizan grandes esfuerzos para que los servicios médicos
asistenciales que se brinden en los hospitales satisfagan las necesidades de los
pacientes y usuarios; y estos tienen como base la búsqueda de herramientas para la
mejora y gestión de los procesos que logren alinearse con la estrategia organizacional,
lo cual es congruente con los planteamientos anteriores.
El trabajo presente propone un procedimiento para perfeccionar la gestión de los
procesos hospitalarios, basado en un estudio previo de la situación de los servicios
mencionados, donde se destaca poco progreso en la incorporación de herramientas
gerenciales y buenas prácticas mundiales, adaptadas a los mismos.
Perfeccionamiento, gestión y mejora de procesos, procedimiento general, servicios de
salud.
El control permite retroalimentar todo el sistema, para en el futuro tener la posibilidad
de establecer las medidas correctivas pertinentes y de este modo, poder planificar,
organizar, ejecutar y delegar con mayor eficacia, lo que evidencia la necesidad de
integración y aplicación de herramientas de control en el contexto nacional.
Estos servicios tienen peculiaridades que los distinguen considerablemente de otros
sistemas:
 El cliente es el paciente.
 El cliente aquí no decide que va a comprar, no paga el producto o servicio que
recibe, pero sí evalúa la calidad percibida.
 El cliente percibe mayor calidad del servicio cuanto más tiempo se invierta en su
atención.
 El producto no siempre sigue igual secuencia del proceso.
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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GESTION HOSPITALARIA
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 El médico y no el paciente es el que decide la demanda de servicios,
tratamientos y atenciones.
 Gran variabilidad en la atención sanitaria y la práctica clínica.
Estas particularidades permean su administración y gestión y le dan un cariz
diferente digno de tener en cuenta para buscar vías que permitan readaptar
herramientas de gestión que se centren en la satisfacción del paciente a partir
de la búsqueda de soluciones que tengan en cuenta aquellos elementos que
pueden influenciar el funcionamiento hospitalario.
Hoy en día, las técnicas más actualizadas en el Control de Gestión reservan un
lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso. Estas ideas llevan a
pensar entonces en que se necesita gestionar los procesos de servicios, por
cuanto al gestionar la organización por sus procesos se contribuye a incrementar
la satisfacción del cliente a partir de una mayor calidad en el servicio.
2.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
2.1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente la Gestión Hospitalaria acarrea un problema fundamental, el
problema de la atención médica en el Essalud es de todos los días porque no se
planifica bien los horarios, no se cuenta un buen staff de médicos o no existen
suficientes médicos para la atención a los pacientes lo que origina que haya
mala atención a las personas y ocurran casos de contagios de enfermedades o
fallecimientos.
Esto se ha convertido en una gran estadística por eso la existencia de un
Órgano de Apoyo que es la Defensoría del Asegurado donde se registran todos
los reclamos de asegurados.
2.1.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS
 Problemas de obtención de citas por teléfono/ internet y otros que brinda
Essalud en línea.
 Se debe esperar mucho tiempo para recibir una atención.
 Problemas con las referencias, entrega de medicamentos y/ o falta de
insumos- materiales, médicos.
 Deficiencia en las atenciones y en la calidad ya que una desinformación al
asegurado sobre su salud y/ o tratamiento.
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GESTION HOSPITALARIA
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 Falta de un médico asistente responsable en forma continua de los
pacientes.
 Demora en los exámenes de diagnósticos.
 Demora en los procedimientos especiales
 Demora en las interconsultas.
 Demora en la programación de intervenciones quirúrgicas.
 Falta de uso de guías de manejo clínico.
 Atención asistencial inadecuada.
 Mal estado de la infraestructura y/o equipos médicos.
 Problemas en el traslado de los asegurados en casos de emergencia.
 Respecto al flujo de información de los clientes y/o pacientes, se ha estado
dando duplicidad o pérdidas en la historia clínica de los mismos; ocasionando
que en los distintos departamentos (donde se trate el paciente) estos no
tienen la forma de saber si otros departamentos mantienen expedientes
sobre dicho paciente y si los tienen estos se encuentran dañados o en mal
estado produciéndose una nueva historia clínica para ese paciente. A esto se
suma la queja y reclamo de los pacientes por la ineficiencia e
irresponsabilidad respecto a los distintos departamentos del hospital ya que
no hay una fuente exhaustiva de información acerca de los pacientes
produciéndose pérdida de tiempo, dinero, nuevos papeleos, nuevos registro,
etc.
2.1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es posible mejorar la Gestión Hospitalaria a partir de un Sistema de
Administración de Citas de Pacientes?
2.2. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
2.2.1. OBJETIVO GENERAL
Implementar un Sistema de Administración de Citas de Pacientes orientado a
mejorar la Gestión Hospitalaria.
2.2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO
 Elaborar el diagnóstico de la situación actual de la Gestión Hospitalaria.
 Diseñar el modelo del Sistema de Administración de Citas de Pacientes.
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GESTION HOSPITALARIA
2012-1
2.3. DEFINICIÓN DE VARIABLES.
2.3.1. VARIABLE DEPENDIENTE
Mejorar la Gestión Hospitalaria.
2.3.2. VARIABLE INDEPENDIENTE
Sistema de Administración de Atención de Pacientes
2.4. INDICADORES
2.4.1. INDICADORES DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: tiempo de espera, número
de documentos y archivos, cola de espera, tiempo de respuesta.
2.4.2. INDICADORES DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: metodología, resultados
(inferencia), software, características.
2.5. HIPÓTESIS
2.5.1. HIPÓTESIS GENERAL
La Implementación del Sistema de Administración de Atención de Pacientes,
permitirá mejorar la Gestión Hospitalaria.
2.5.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICA
 El diagnóstico de la situación actual permitirá diseñar el modelo del Sistema
de Administración de Atención de Pacientes.
 El diseño del modelo permitirá implementar el Sistema de Administración de
Atención de Pacientes.
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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GESTION HOSPITALARIA
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CAPITULO III:
GESTIÓN HOSPITALARIA EN LA RED
ASISTENCIAL REBAGLIATTI
La Red Asistencial Rebagliatti cuenta al año 2010 con una población adscrita
de1´531,201 asegurados, los cuales son atendidos en los diferentes centros
asistenciales que la conforman según niveles de complejidad, capacidad resolutiva,
criterios de ordenamiento territorial y rutas funcionales.
En un año denominado el Año Trasplantador, se lograron tres trasplantes de hígado
con el 100% de éxito, un trasplante cardíaco, 50 trasplantes de riñón, 25 trasplantes de
córnea. El Servicio de Cardiología Clínica se hizo merecedor al “Premio a la Excelencia
Laboral”, consolidando el procedimiento terapéutico Angioplastia Primaria para el
tratamiento del infarto Agudo de Miocardio y logrando activar la Unidad de Monitoreo
Telemétrico. Se constituyó el Centro referencial de Ecografía Doppler y exámenes de
Biopsias guiadas con ecografía (BAAP) de tiroides, partes blandas y ganglios. El Banco
de Sangre estableció un récord histórico y para el país al colectar 35,882 unidades de
sangre, 3,190 unidades de plaquetas y 98 procedimientos de colecta de células madre
para trasplante de médula ósea.
3.1.
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
Se ejecutaron adecuaciones, ampliaciones y proyectos de inversión menor para las
diferentes áreas asistenciales, como la instalación de equipos de alta y mediana
tecnología, siendo el más resaltante el bunker de Acelerador Lineal.
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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2012-1
GESTION HOSPITALARIA
ACELERADOR LINEAL
3.2. ATENCIÓN PRIMARIA
Con una visión centrada en el asegurado se amplió la cobertura para que los usuarios
accedan a las prestaciones asistenciales a través de 09 Centros de Atención Primaria
Modelo UBAP, mejorando el acceso de la población fundamentalmente a las
actividades de promoción y prevención de salud.
El CAP III Surquillo inició su funcionamiento el 2 de agosto de 2010, con una oferta de
servicios creciendo progresivamente con clara tendencia al incremento en la aplicación
de los “Paquete s de Atención Primaria” y el inicio de atención en Rayos X y Ecografía.
El CAP III San Juan de Miraflores inició operaciones el 16 de abril de 2010, bajo la
modalidad de extensión de oferta del Policlínico Próceres mejorando el proceso de
atención. La UBAP Magdalena se creó bajo la política institucional Essalud y PROVIDA
inaugurándose el 15 de octubre de 2010. La UBAP San Isidro inició su funcionamiento
el 30 de diciembre de 2010 para brindar atenciones de salud a pacientes asegurados
adscritos al Hospital Suárez Angamos. La UBAP Jesús María opera bajo convenio de
cooperación interinstitucional entre Essalud y la Municipalidad de Jesús María, etc.
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GESTION HOSPITALARIA
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3.3. HERRAMIENTAS UTILIZADAS POR LOS TERMINALISTAS PARA
LA ATENCIÓN AL ASEGURADO
Los terminalistas trabajan con un sistema creado por EsSalud llamado SISTEMA
DE GESTION HOSPITALARIA, en los terminales con el S. O. LINUX y MS-DOS.
La Base de Datos está en lenguaje de programación FOX-PRO.
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GESTION HOSPITALARIA
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Con una red WAN (las Clínicas y Policlínicos de Próceres, Chorrillos, Villa María
están unidos a través de la red al Hospital Rebagliatti)
Este se modifica solo por la jefatura de informática o red de gestión de acuerdo a
los inconvenientes que se presenta en el momento de la atención, no se
modifica el sistema en si sino las pantallas para su uso.
En cuanto a la base de datos del policlínico, esta información si se puede
cambiar de acuerdo a la documentación respectiva que presenta el asegurado y
al sistema de Host (Base de Datos de EsSalud, es la que se obtiene cuando el
empleador inscribe a sus trabajadores con sus familiares afiliándolos en la
seguridad social), y también se cuenta con la información que brinda el módulo
de acreditación que a través de Internet tiene acceso a los pagos de los
asegurados o empleadores que hacían a la SUNAT.
Partiendo esencialmente de la Descripción del Problema que acarrea la Gestión
Hospitalaria de la empresa en la que se menciona su situación actual, es decir la
problemática que atraviesa referente a la ATENCION de sus pacientes, por esta
razón surge este trabajo de investigación; finalmente en el proceso de definición
Formulamos el Problema.
3.4. RAZONES PARA MEJORAR EL SISTEMA ACTUAL
EsSalud es una institución al servicio de la seguridad social en Salud del Perú.
Su compromiso está dirigido a mejorar la calidad de vida de las familias
peruanas, brindándoles los servicios de salud y las prestaciones económicas y
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GESTION HOSPITALARIA
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sociales que están comprendidas dentro del régimen contributivo de la
Seguridad Social de Salud.
Los alcances de este proyecto es que puede ayudar a la mejora continua del
flujo de atención de la de los pacientes, puesto que puede servir de base para
los proyectos siguientes de la Gestión Hospitalaria, eliminando duplicidad de
datos referente a la historia clínica de pacientes, aumento de eficiencia y
compartiendo información entre los diferentes departamentos respecto a la
historia clínica de los pacientes.
3.5. ESTADISTICAS DE LA ATENCION DE LA RED REBAGLIATTI
Esta estadística corresponde a los reclamos por citas a nivel nacional desde
Enero a Diciembre 2010 y como visualizamos en el grafico el problema va en
aumento.
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En este cuadro visualizamos el problema de citas para la RED Rebagliatti la cual tiene
más problemas porque es una Red grande.
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En este grafico visualizamos el problema de citas en el 2010 solo para la Red
Rebagliatti la cual va en aumento.
3.6. POBLACION
El Sistema de Gestión Hospitalaria se realizara sobre la población de asegurados de la
RED Rebagliatti.
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Estadística de la población de asegurados de la Red Rebagliatti al año 2009.
Al 2011 existe una población de 1, 634,508 mil asegurados en la Red Rebagliatti.
A continuación la población de asegurados de la Red Rebagliatti por Centro Asistencial.
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3.7. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS
3.7.1. RENIEC
Los asegurados se atenderán en el centro asistencial de acuerdo con el
domicilio consignado en el Documento Nacional de Identidad (DNI) del titular.
Essalud cuenta con 325 centros asistenciales en el ámbito nacional.
Para solicitar prestaciones asistenciales, los interesados deberán presentar su
documento de identidad.
3.7.2. SUNAT
La Sunat es la institución por medio de la cual se realizan los pagos de los
asegurados.
Esta declaración, así como el pago correspondiente, deberá realizarse
mensualmente en las entidades bancarias autorizadas, conforme a la fecha
establecida por SUNAT, y estará a cargo de la entidad empleadora.
3.7.3. CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA
Es el órgano encargado de realizar auditoria a Essalud.
3.8. EVOLUCION Y COMPOSICION DE LA POBLACION ASEGURADA
Essalud recibió en el año 2010 a 485,620 nuevos asegurados, lo que significó un
incremento del 6%, en relación a la población asegurada en el 2009. Este
incremento se aprecia en los Asegurados Regulares que presenta una variación
porcentual de 6.3%, con respecto al 2009.
Sin embargo, en el campo de los Seguros Potestativos, se aprecia un
crecimiento de 22.5%, es decir, 7,156 nuevos afiliados bajo esta modalidad. Este
aumento se debe al Seguro para Trabajadores Independiente (PEAS), que
Essalud pone a disposición del trabajador independiente, desde el segundo
semestre del año 2010.
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Esto nos indica que el índice de aumento de población de asegurados para el
año 2011 ha crecido, lo que quiere decir que las atenciones de citas
aumentaran, a más asegurados mas citas.
Por otro lado es importante mencionar que los asegurados titulares constituyen el
57.1% del total de afiliados a Essalud y los derechohabientes el 42.9%.
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Este grafico nos indica el número de asegurados a nivel Nacional y como ha ido
creciendo desde el 2006 al 2010, dándonos una tendencia de cuanto crecerá en los
futuros años.
Al evaluar en detalle la composición de la población asegurada regular del grafico
anterior se observa que del 94.42% (respecto del total de asegurados) son trabajadores
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GESTION HOSPITALARIA
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activos el 78.12%, los pensionistas constituyen el 11.77%, y los otros componentes son
aproximadamente el 4.53%.
CAPITULO IV:
CASOS RELACIONADOS CON LOS PROBLEMAS
DE LA GESTION HOSPITALARIA
CASO N° 1
Cuando se ingrese datos del paciente en Sistema:
- Si el paciente presenta problemas administrativos al realizar el ingreso, le
indican que no puede seguir con la atención y que deberá dirigirse a la unidad
de acreditación para solucionar el problema registrado.
CASO N° 2
Cuando se ingrese medicamentos en sistema.
- Si es que tiene alguna consulta o confusión en relación a la escritura de la
receta, consulte al médico que realizo la atención.
CASO Nº 3
Los establecimientos de Essalud podrían optar por el uso de la Historia Clínica
Informatizada, debiendo sujetarse a la presente norma. El uso de soportes
informáticos, ópticos o de cualquier otra naturaleza tecnológica para uso de la Historia
Clínica, deberá contar con las garantías que aseguren su autenticidad, integridad y
conservación indefinida.
El Sistema de Historia Clínica Informatizada deberá ser periódicamente auditado para
garantizar la calidad de esta herramienta.
La Historia Clínica Informatizada deberá contar con:
o
o
o
o
o
Base de datos relacionados.
Estructura de datos estandarizado
Control de acceso restringido – Privilegio de accesos
Sistema de copias de resguardo
Registro informatizado de firmas de usuarios.(debe ajustarse a lo establecido en
la Ley Nº 27269 Ley de firmas y Certificados Digitales y su Reglamento)
o Simultaneidad de accesibilidad
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GESTION HOSPITALARIA
2012-1
o Confidencialidad
CASO Nº 4
Si el asegurado se olvido la transferencia de su policlínico no puede atenderse, en ese
caso debe tramitar un copia de la transferencia o dicha cita en el Modulo de
Transferencia.
CASO Nº 5
Si el asegurado después de atenderse no saca su cita cuando el médico le indica, ya
no puede gestionar la cita en el Modulo que le corresponde, sino en el Modulo de citas
perdidas y el asegurado puede perder su siguiente cita.
CASO Nº 6
Cuando el paciente es transferido de un policlínico de provincia a un Hospital de Lima y
en dicho Hospital no hay cama disponible, el paciente es expuesto a permanecer en el
Hospital si es que no tiene familia en la ciudad en una cama acondicionada en
pasadizo hasta encontrar una cama en su servicio de atención. Por tanto es importante
disponer lo necesario para la atención del paciente.
CASO Nº 7
Cuando se termina el plazo de transferencia que la duración es de 1 año, se tiene que
actualizar cada 6 meses en el mismo Hospital, cuando este las oportunidades de
actualización se terminan el mismo medico da una hoja de transferencia para sacar cita
en el policlínico de procedencia, para cuando saques la cita en medicina general te
transfiera con el mismo medico que te trata en el Hospital de transferencia y no pierda
el médico tu caso.
CASO Nº 8
Cuando el paciente está destinado para intervención quirúrgica, el médico no solo le da
una cita en el mes sino, también le da una cita llamada cita adicional en el
departamento donde le corresponde al paciente para así poder saber y estudiar los
pros y los contras del caso al intervenido.
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GESTION HOSPITALARIA
CAPITULO V:
MODELO CAUSA- EFECTO
ARBOL DE PROBLEMAS
ARBOL DE OBJETIVOS
FIG.1. DIAGRAMA CAUSA-PROBLEMA
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GESTION HOSPITALARIA
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FIG.2. PROBLEMA Y EFECTOS
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GESTION HOSPITALARIA
FIG.3: ARBOL DEL PROBLEMA
EFECTOS
PROBLEMA
CAUSAS
INSATISFACCION
DE LOS
ASEGURADOS
INCREMENTO DE
COMPLICACIONES Y
SECUELAS
INCREMENTO
DE
REFERENCIAS
INCREMENTO
DE COSTOS
DE ATENCION
ESCASA DISPONIBILIDAD DE CITAS
METODO
MALA
DISTRIBUCION
DE CUPOS
PARAMETROS
RIGIDOS
EQUIPO
NO SE CUENTA
CON SOFTWARE
ACTUALIZADO
MANO DE
OBRA
USUARIO
DESERCION
MEDICOS NO
DAN ALTAS
PROCEDIMIENTO
ENGORROSO
DESCONOCIMIENTO
DESINTERES
PREFERENCIA
POR MEDICO
CITAS MUY
DIFERIDAS
OLVIDO
IMPUTUALIDAD
DEL MEDICO
FALTA DE
RESPONSABILIDAD
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GESTION HOSPITALARIA
FIG. 4: INDICADORES – ARBOL DE PROBLEMAS






INDICADORES:
Pacientes que se retiran sin atención.
Cumplimiento de guías clínica
Reconsultas por problemas de información
Rapidez en atención
Incidentes clínicos
Cumplimiento del Proceso de Referencia y
Contrarrreferencia: Grado en que la atención que
necesita el paciente está coordinada eficazmente entre
diferentes profesionales, diferentes centros asistenciales
y su relación con el tiempo.
ARBOL DE PROBLEMA
CAUSAS
o PERSONAS: cultura del servicio y clima laboral.
o CLIENTE EXTERNO: pacientes
o ORGANIZACIÓN: Estructura organizacional, normas,
procedimientos que regulan su funcionamiento
(planificación y ejecución).
o PROCESOS: Coordinación, comunicación.
o INFRAESTRUCTURA: Accesibilidad, equipamiento.
FUENTE DE INFORMACION ESPECIFICAS
 Historia clínica
 Informes estadísticos
 Reporte de eventos adversos
 Cumplimiento de normas
 Guías clínicas
 Sistemas de monitorización de Indicadores
 Gestión Clínica
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2012-1
GESTION HOSPITALARIA
FIG. 5: ÁRBOL DE OBJETIVO
SATISFACCION DE
LOS
ASEGURADOS
FINES
MAYOR NUMERO
DE PACIENTES
ATENDIDOS
DISMINUIR
MORBILIDAD
DISMINUIR
MORTALIDAD
CONTINUIDAD EN LA
ATENCION DE RECITAS
E INTERCONSULTAS
DISMINUCION
DE COSTOS
DE ATENCION
MAYOR ADHESION A
PROGRAMAS DE
SALUD
MAYOR DISPONIBILIDAD DE CITAS
OBJETIVO
PROYECTO
ACTIVIDADES
DISMINUCION DE
COMPLICACIONES Y
SECUELAS
DISMINUCION
DE
REFERENCIAS
USUARIO
METODO
EQUIPO
MANO DE
OBRA
MEJORA DE
OTORGAMIENTO
DE CUPOS
ADECUADA
INFRAESTRUCTURA
Y EQUIPAMIENTO
ADECUADOS
RECURSOS HUMANOS
CUMPLIMIENTO DE
HORARIO DE CITA
BUENA ATENCION
DEL MEDICO
FACILIDAD PARA
OBTENER UNA CITA
CON SU MEDICO
TIEMPO DE
RESPUESTA
TELEFONICO
TIEMPO DE RESPUESTA
EN AGENDAMIENTO
DE HORA
RESOLUCION
DE LLAMADOS
TELEFONICOS
AMPLIAR
INFRAESTRUCTURA
Y EQUIPAMIENTO
CUMPLIMIENTO EN
AGENDAMIENTO DE
HORAS
NORMALIZAR USO
DE LOS RECURSOS
TIEMPO DE RESPUESTA
EN LOS TRASLADOS
EXPLICACION DETALLADA
SOBRE EL PADECIMIENTO DEL
PACIENTE
MENOR
AUSENTISMO DE
CITAS
INFORMACION CLARA SOBRE EL
TRATAMIENTO
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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GESTION HOSPITALARIA
2012-1
CAPITULO VI:
FUNDAMENTOS TEORICOS
6.1. ESTRUCTURA
La estructura de un hospital está especialmente diseñada para cumplir
las funciones de prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades.
Sin embargo muchos hospitales modernos poseen la modalidad y
estructura denominada Cuidados Progresivos. En este tipo de
hospitales, no hay salas divididas por especialidades médicas como en
los hospitales clásicos, sino que el cuidado del enfermo se logra en
forma progresiva, según su gravedad y complejidad.
En este tipo de hospitales suelen diferenciarse las siguientes áreas: una
Área de Cuidados Críticos, otra de Cuidados Intermedios, y por último
Cuidados Mínimos y Auto cuidados. El paciente ingresa a una u otra
área según su gravedad. Un paciente gravemente enfermo y con riesgo
de perder la vida, ingresará seguramente a Cuidados Críticos, y luego al
mejorar (salir de su estado crítico), se trasladará a Cuidados
Intermedios, luego a Mínimos y así sucesivamente hasta dar el alta
médica.
Si consideramos a un hospital en su conjunto, como un sistema, éste
está compuesto por varios sub-sistemas que interactúan entre sí en
forma dinámica. Para nombrar los más importantes:






Sistema Asistencial.
Sistema Administrativo Contable.
Sistema Gerencial.
Sistema de Información (Informático)
Sistema Técnico
Sistema de Docencia e Investigación.
6.1.1. SISTEMA ASISTENCIAL: engloba a todas las áreas del hospital que
tienen una función asistencial, es decir atención directa del paciente por
parte de profesionales del equipo de salud.
Hay dos áreas primordiales en la asistencia directa del paciente: los
consultorios externos para atender pacientes con problemas
ambulatorios (que no requieren internación) y las áreas de internación,
para cuidado de problemas que sí requieren hospitalización.
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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GESTION HOSPITALARIA
2012-1
6.1.2. SISTEMA ADMINISTRATIVO CONTABLE: este sistema tiene que ver
con las tareas administrativas de un hospital. En él se encuentran áreas
como admisión y egreso de pacientes, otorgamiento de turnos para
consultorios externos, departamento de recursos humanos, oficinas de
auditoría, farmacia, entre otras. En sí toda oficina que trabaja con el
público en algún proceso o trámite con documentación, es una oficina
administrativa. El área contable del hospital se encarga primariamente
de la facturación de las prestaciones dadas a las entidades de cobertura
correspondientes.
6.1.3. SISTEMA GERENCIAL: está compuesto según los hospitales por
gerencias o Direcciones. Las más destacadas es la Gerencia Médica,
que organiza o dirige el funcionamiento global del hospital, sus políticas
de prevención, diagnóstico y tratamiento, y el presupuesto, entre otros
temas.
6.1.4. SISTEMAS DE INFORMACIÓN: se refiere al sistema informático que
tiene el hospital y que soporta su funcionamiento en redes de
computadoras y programas diseñados especialmente para el correcto
funcionamiento de todas las áreas. Es manejada generalmente por un
Departamento o gerencia de Sistemas de Información.
6.1.5. SISTEMA TÉCNICO: engloba a todas las dependencias que proveen
soporte, mantenimiento preventivo y Bioingeniería en una institución.
6.1.6. SISTEMA DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN: La docencia en un
hospital es un punto clave en la formación de profesionales. La docencia
y la investigación están ligadas en varios aspectos. Muchos hospitales
poseen sistemas de capacitación y formación de nuevos profesionales
como visitancias, concurrencias, residencias y fellowships, con
programas bien organizados para que el nuevo profesional del equipo de
salud obtenga la mejor formación posible.
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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GESTION HOSPITALARIA
6.2.
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CLASIFICACIÓN
En algunos países se diferencian grados de cualificación entre
hospitales [cita requerida]:



Hospital de primer nivel
Hospital de segundo nivel
Hospital de tercer nivel
Estos Hospitales se caracterizan por la presencia de médicos generales,
especialistas básicos y especialistas mayores (cardiólogos, neurólogos,
nefrólogos, gastroenterólogos, y otros de acuerdo a la necesidad).
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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GESTION HOSPITALARIA
2012-1
En otros países se dividen a los hospitales según su Complejidad en
baja y alta complejidad.
6.3.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Fortalecer y mejorar estructuras y procesos gerenciales hospitalarios,
con énfasis en el proceso de toma de decisiones.
 Mejorar la eficiencia de los servicios.
 Mejorar la calidad de las prestaciones.
6.4.
MEJORAS EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA
6.4.1. REORDENAMIENTO DE LA CONSULTA EXTERNA
Desde la designación de un coordinador de la Consulta Externa, el
aumento de consultorios físicos y convertirlos en consultorios
funcionales, esto permitirá el incremento de la atención y la oferta de
servicios. Conformar el Equipo de Mejora Continua de la Calidad en la
Consulta Externa, donde se podría generar un proyecto de mejora de la
calidad en donde se permita la disminución del tiempo de espera para
una próxima cita: de: 4.3 día a 1.8 días.
6.4.2. IMPLEMENTACION DE LA OFICINA DE SEGUROS PUBLICOS Y
PRIVADOS
Considerando que un porcentaje importante de las atenciones globales
están constituidos por seguros públicos (SIS y SOAT) y ante la ausencia
de un ente administrativo específico se generan trámites deficientes de
reembolso (< 50%).
6.4.3. FORMULACION E IMPLEMENTACIÓN DE LAS UNIDADES DE
GESTIÓN CLÍNICA
Los Departamentos funcionarán como unidades empresariales
productoras de servicios, con presupuestos propios e independientes
donde se consignaban sus ingresos y gastos para el logro de sus
objetivos con participación directa de los profesionales de las unidades
productivas en la planeación y toma de decisiones sobre la correcta y
adecuada utilización de sus recursos.
6.4.4. IMPLEMENTACION DE LA DOSIS UNITARIA
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2012-1
GESTION HOSPITALARIA
Se debe implementar el sistema de distribución y uso de medicamentos
e insumos en dosis unitarias en pacientes beneficiarios del SIS. Al
implementar este sistema se lograra lo siguiente:
 Responsabilizar al farmacéutico del fármaco dispensado.
 Disminuir los errores de prescripción, dispensación y administración
de medicamentos.
 Promover el uso racional de medicamentos.
 Garantizar la satisfacción de la atención farmacéutica del paciente
hospitalizado.
6.4.5. COMPRAS CORPORATIVAS
Las adquisiciones del total de requerimientos de todas las unidades
productivas se realizan en conjunto generando así economías de escala,
con esto la gestión busca optimizar la utilización de los recursos de cada
unidad clínica, logrando ahorros significativos y eficiencia.
6.4.6. GESTIÓN TECNOLÓGICA:
EQUIPAMIENTO MEDICO
REPARACION
O
COMPRA
DE
Para asegurar el buen funcionamiento y mantenimiento preventivo de los
equipos tecnológicos médicos, y disminuir los gastos que se tenían por
el concepto de reparación y mantenimiento de los equipos médicos se
puede realizar a través de terceros o dar servicios a través del
outsourcing o tercerización el cual es un proceso económico en el cual
una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas
tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato.
6.5.
CONTROL DE INDICADORES DE GESTON DE CALIDAD.
PROYECTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS I
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GESTION HOSPITALARIA
CONTROL INDICADORES DE GESTION DE CALIDAD
DIRECCION MEDICA
SERVICIO DE EMERGENCIA




ATENCION RAPIDA (<=120’)
% REVISION DE HC CONFORMES (> 98%
DEL CONTENIDO)
BRINDAR UN DIAGNOSTICO ADECUADO
BRINDAR UN TRATAMIENTO ADECUADO
ENFERMERIA



CONTAR CON EL MATERIAL ADECUADO
CONTAR CON LOS INSTRUMENTOS Y
EQUIPOS ADECUADOS
CUMPLIR
LAS
NORMAS
DE
BIOSEGURIDAD
FARMACIA

FACTURACION
GERENCIA COMERCIAL
DEMORA ATENCION DE PROVEEDORES
(<2 DIAS)
 EXPEDIENTES DEVUELTOS (3% DE LO
FACTURADO)
 CUMPLIMIENTO DE FACTURACION
CREDITOS Y COBRANZAS



ROTACION
DE
CUENTAS
COBRAR(DIAS)
PERIODO DE COBRANZA (DIAS)
MOROSIDAD(%)
OR
VENTAS

FUERZA DE PROMOCIONES (90 %
VISITAS PROGRAMADAS)
GERENCIA ATENCION % DE SATISFACCION GENERAL DEL CLIENTE
AL CLIENTE
(ENCUESTAS)
6.6.



LA PRODUCCIÓN DE LOS MÓDULOS
Cantidad de turnos (programados y diarios) otorgados por servicio, fecha
y profesional.
Cantidad de consultas externas por servicio, profesional, fecha, Con su
respectivo diagnostico, etc.
La Historia Clínica ambulatoria de cada paciente atendido, en el
momento que se requiera.
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
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Cantidad de atenciones en emergencias, por fecha y profesional, con
sus motivos de ingresos, patología, prácticas realizadas, etc.
Las prácticas realizadas a cada paciente.
El consumo de medicamentos de cada paciente internado o ambulatorio.
Cantidad de ingresos y egresos (internación) por fecha y periodo.
La disponibilidad de camas en cada centro de salud.
La disponibilidad de recursos humanos (profesionales) a partir de la
agenda del profesional
La población de internados actuales en el hospital. Junto con la
información del ingreso (fecha, hora, servicio, sector, cama, diagnostico
al ingreso, cobertura social, médico responsable, contactos, etc. Además
de los pases registrados para cada internación.
El historial de internaciones: todas las interacciones registradas en el
hospital. Con los datos de ingreso (ítem anterior) y los datos de egreso:
servicio, sector y cama al egreso, medico, diagnósticos, prácticas,
operaciones, días de estada, pases, etc.(informe estadístico de
hospitalización)
La cantidad de internaciones, detallada, por paciente.
Informe estadístico de consultas medicas ambulatorias, por servicio
(todos) y grupos atareos (misma edad)
Consulta de diagnósticos y prácticas ambulatorias por fecha, servicio,
profesional.
Internaciones por servicio y período.
Internaciones por obra social.
Censo diario.
Producción por sectores.
Consultas por diagnósticos y periodos
Resumen mensual de censo diario.
Informe de atenciones por emergencia
6.6.1. FARMACIA
 Ítems de productos y su existencia (stock).
 Solicitudes de provisión de productos al almacén (con su existencia).





Ingresos de productos desde almacén y otros distribuidores.
Distribución de productos a pacientes, a partir de recetas de internación
y consultorios externos.
Distribución de productos a servicios (aquellos que cuenten con su
botiquín de enfermería)
Costo por paciente, en términos monetarios.
Distribuciones de productos, por servicios, y sus respectivos costos.
6.6.2. SUMINISTROS
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




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
Ítems de productos y su existencia (stock).
Solicitudes de provisión de productos a compras o programas sociales
de distribución de insumos.
Ingresos de productos desde proveedores comerciales (compras del
hospital) y no comerciales (programas) con su respectivo costo.
Pedidos y distribuciones a servicios.
Gastos.
Costo por paciente, en términos monetarios.
Distribuciones de productos, por servicios, y sus respectivos costos:
6.6.3. CONSUMO DEL SERVICIO.
 Ingresos por proveedores, cantidades y costos
 Ingresos por productos, cantidades y costos. Cantidades y precios
promedio.
 Distribuciones por productos y servicios, cantidades y costos.
 Cantidades y precios promedios
6.6.4. COMPRAS
 Ítems de productos y su existencia (en suministros o farmacia, según
implementación).
 Detalles de concursos y compras directas o recepciones directas
 Compras por expedientes.
 Compras por productos
6.7.
ELEMENTO DE CALIDAD
INFORMACION dar al cliente información
sobre las características de los servicios.
SUPERVISION tener algún tipo de
seguimiento a los clientes para darles apoyo.
ORGANIZACIÓN. Ordenar los servicios,
ofrecer nuevos y complementarios
6.8.




RESULTADOS
Cliente satisfecho
Mayor permanencia de los
clientes y aseguramiento de
las metas
Aumento de usuarios nuevos,
regresan los continuadores.
INDICADORES DE CALIDAD
Atención
Tiempo de primer acto medico
Tiempo medico
Estancia en el área de emergencia
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GESTION HOSPITALARIA


6.9.






Tasa de reingreso
Tasa de mortalidad.
INDICADORES DE RESULTADO
Estancia
Congestión de servicios (Farmacia, Rx, Consultas, Emergencia).
Cobertura
Eficacia
Eficiencia
efectividad
ACTIVIDAD A
CONTROLAR
¿Por qué controlar?
Objetivo:
Indicador Adecuado:
Forma de cálculo:
Tramitar reclamaciones y quejas del Centro de
Salud.
Mejora del tiempo de respuesta de reclamaciones
y quejas del centro de Salud.
Reducir el tiempo de demora.
Tiempo de demora en atender denuncias.
Diferencia entre el día de respuesta y el de
entrada de la denuncia.
En el caso de las citas
ACTIVIDAD A CONTROLAR: Atención de citas en los centros de atención
primaria.
¿Por qué CONTROLAR? : Garantizar que todas las demandas serán
atendidas con rapidez.
OBJETIVO: Listas de espera no superiores a una semana.
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GESTION HOSPITALARIA
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CAPITULO VII:
MARCO CONCEPTUAL
7.1. ANTECEDENTES
En la actualidad ESSALUD enfrenta diversos problemas que
comprometen su viabilidad. Así mismo se observa en el sector una
incapacidad para afrontar los requerimientos de salud de la población.
En el contexto internacional se observan estudios orientados hacia la
reformulación de los sistemas de pagos y correcciones o nuevas formas
de organizar el sector salud de cada país. Este panorama hace
necesario el desarrollo de una reforma sectorial en el Perú, en la cual
estaría incluida la seguridad social.
Sin embargo este cambio no puede ser aislado de las personas que
conforman la institución, si bien se puede pensar en un cambio masivo
de personas, esta opción no es muy tolerada políticamente, lo cual
remite a centrarse más bien en el desarrollo del capital humano de la
institución. Para ello es necesario conocer las capacidades del personal,
función que cumple la evaluación del desempeño del personal.
Esta situación nos lleva ubicarnos en el paso previo a toda reforma,
paso necesario el cual no puede ser evadido y que muchas veces es
visto simplemente como actividad de apoyo, sin ninguna proyección
estratégica.
Con esta motivación se decidió investigar cual era la situación de los
programas de evaluación del desempeño del personal en la seguridad
social del país, ESSALUD.
En un primer momento se realizó una revisión general de los principales
temas de Recursos Humanos relacionados a la evaluación del personal.
Posteriormente se pasa a realizar una revisión de las características del
sector salud y de ESSALUD más específicamente a su ubicación dentro
de la seguridad social pública.
A continuación se hace una revisión focalizada en el tema de la
evaluación del desempeño del personal.
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Con estas herramientas teóricas se procedió a realizar un trabajo de
campo distribuido de la siguiente manera: (i) una primera rueda de
entrevistas abiertas sobre el tema en hospitales estatales dependientes
de ESSALUD y del Ministerio de Salud, (ii) sobre la base de la
información proporcionada se elaboraron encuestas para la
identificación de los principales problemas que han impedido el
desarrollo de los programas, así como de los actores que influyen en
ellos, (iii) en un tercer momento se procedió a realizar una rueda de
entrevistas a profundidad con personal experto.
Luego de procesar la información se procedió a realizar un diagnóstico
exploratorio de la situación de los programas de evaluación del
desempeño del personal de ESSALUD, con la finalidad de identificar
cuales los principales problemas que han impedido su desarrollo, así
mismo se identifican alternativas a tomarse para lograr su utilización
como un medio orientado hacia el desarrollo del capital humano como
aporte a la gestión estratégica de la institución.
En este momento es que la atención de la investigación se orienta a
establecer una alternativa de gestión de los recursos humanos, en la
cual la evaluación del desempeño laboral es un instrumento valioso.
En esa perspectiva se realiza una comparación de experiencias en
gestión de Recursos Humanos en Australia, Colombia, Chile, Gran
Bretaña, México, OPS y la experiencia de una empresa uruguaya.
Encontramos en esos países evidencia de resultados positivos en la
gestión del capital humano basado en el desarrollo de las competencias
laborales.
Finalmente, sobre la base de las experiencias revisadas se presenta una
propuesta para ESSALUD, como un modelo de desarrollo del capital
humano enfocado en las competencias laborales. Este enfoque permite
una utilización programa de evaluación del desempeño del personal
funcional a los objetivos de la institución y permite un crecimiento del
capital humano al identificar las habilidades del individuo
contrastándolas con las que debe contar.
7.1.1. ASEGURADOS DESCONTENTOS CON LA ATENCIÓN EN ESSALUD
Los problemas en Essalud no tienen cuándo acabar. Al malestar de los
asegurados generado por la escasez de medicamentos en las farmacias
de esa entidad, se suman los reclamos por las largas colas que tienen
que hacer en la madrugada, las pocas citas que se otorgan cada día y la
demora en la entrega de los resultados de los análisis.
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La Defensoría del Pueblo no solo constató esta situación durante la
supervisión que realizó el 4 de marzo de este año a 69 establecimientos
de Essalud -19 en Lima y Callao y 50 en el interior del país-, sino que
también recogió las quejas de los asegurados respecto a la atención que
reciben.
Entre las cero horas y las ocho de la mañana del 4 de marzo, 270
supervisores de las 28 oficinas defensoriales que hay en el Perú se
movilizaron por el interior de los establecimientos de Essalud y, además,
entrevistaron a 555 asegurados que se encontraban haciendo cola para
obtener una cita.
Aunque los resultados finales de esta supervisión organizada por la
Adjuntía para la Administración Estatal todavía no se han dado a
conocer públicamente, Perú. 21 tuvo acceso a parte de esa información
que evidencia la crítica situación en que se encuentra la seguridad social
en el país y lo poco que se ha avanzado para mejorar la atención de los
asegurados.
7.1.2. CITAS. La Defensoría constató que la madrugada del 4 de marzo un
número no menor de 555 personas se encontraba realizando colas en
diversos establecimientos para pedir una cita y que más del 70% de
estas había llegado entre las 2 y 5 de la mañana. Además, más de la
mitad de ellas era mayor de 41 años, 17% tenía más de 60 años y 2%
entre cero y 18 años.
A diferencia de Lima y Callao, en provincias los asegurados acudían
más temprano, pese a las inclemencias del tiempo y a la falta de una
infraestructura adecuada. Por ejemplo, en Piura, el personal de Essalud
exigía que se llevara a los niños para sacarles cita, aunque fuera de
madrugada, con el argumento de evitar la suplantación. En San Martín,
la gente hacía cola al aire libre, en plena lluvia.
Para la Defensoría, esta situación es preocupante, porque la mayoría de
las personas que acuden en esos horarios tienen algún tipo de afección
y esto podría perjudicar más su salud.
Precisamente, las especialidades médicas que tienen mayor demanda
son las que involucran a la población más vulnerable, como geriatría y
pediatría.
7.1.3. Afiliados INSATISFECHOS. Durante las entrevistas, los asegurados
también se quejaron por el insuficiente número de citas al día, por la
demora en la entrega de los resultados de los análisis y porque no les
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otorgan las medicinas necesarias para su tratamiento -por lo que deben
comprarlas en farmacias externas- o porque no les entregan los
medicamentos oportunamente.
Al preguntárseles por la atención del personal administrativo, el 59% de
los encuestados consideró que esta era regular, el 31% manifestó que
era mala y solo 10% dijo que era buena. La gran mayoría (90%) se
mostró insatisfecha con el trato recibido.
En comparación con la primera supervisión defensorial realizada el 23
de agosto de 2003 -cuyos resultados fueron presentados en el Informe
Defensorial Nº 87 "El derecho a la salud y a la seguridad social:
supervisando establecimientos de salud"- el descontento de los
asegurados se ha incrementado. En esa ocasión, la Defensoría del
Pueblo recomendó a Essalud mejorar los procedimientos para la entrega
de turnos y citas de atención, para lo que debieron recoger las quejas de
los asegurados, para garantizar una atención oportuna.
El 25 de febrero de 2005, el presidente ejecutivo de esa entidad, José
Luis Chirinos, informó sobre las medidas adoptadas para implementar
las recomendaciones formuladas como resultado de la primera
supervisión defensorial. Sin embargo, todo indica que esas acciones no
han sido suficientes para acabar con el drama que viven los asegurados.
7.2. BASES TEORICAS
QUE ES EL REGIMEN CONTRIBUTIVO DE LA SEGURIDAD SOCIAL
La Seguridad Social en Salud en el Perú
Las dos primeras constituciones del siglo veinte hablan de Seguridad
Social en salud en el Perú, al referirse a normas de seguridad en el
trabajo industrial, para prevenir accidentes; así como al seguro de
enfermedad e invalidez, con un sentido solidario.
Inspirado en estos principios, el primer paso fundamental fue la creación
de los seguros sociales obligatorios de enfermedad y maternidad para el
personal obrero, con salario estable, en 1936. Y el segundo paso lo
constituye el seguro social obligatorio para los empleados, de los
sectores público y privado, creado en 1948.
Durante años, estos seguros sociales obligatorios convivieron con
diversas prestaciones concretas, con sus propias normas,
financiamientos y servicios, para determinados gremios, como las cajas
tradicionales, con sus ventajas e inconvenientes.
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En 1973 se unifican en un mismo sistema algunas cajas y seguros,
excluyendo a militares, diplomáticos y pescadores artesanales. Y en
1980 se crea el Instituto Peruano de Seguridad Social, que da forma al
sistema de seguridad social obligatorio en el Perú para la atención de la
salud de los trabajadores.
La cobertura de la seguridad social en salud creció del 9 % en 1960 al
19 % en 1983.
Desde su creación, el Instituto Peruano de Seguridad Social operaba en
tres programas: de enfermedad y maternidad, de pensiones, y de
riesgos profesionales.
El Estado, como empleador, y algunas empresas privadas, con
lamentable frecuencia, omitían el pago de las aportaciones que les
correspondía, causando un desequilibrio financiero al Instituto Peruano
de Seguridad Social.
Simultáneamente, los trabajadores acudían a solicitar los servicios a los
que tenían derecho, encontrando múltiples deficiencias, que se
originaban por la falta de dinero para adquirir equipos y medicinas y para
pagar sueldos y salarios, a causa de los procesos inflacionarios, que se
sumaban a las deudas de los empleadores morosos, incluyendo la del
Estado.
Asimismo, las inversiones que había hecho el Instituto Peruano de
Seguridad Social, no siempre bien elegidas, lejos de ser rentables, se
diluyeron con la hiperinflación, provocando grandes déficits que llevaron,
en definitiva, a la quiebra del sistema de pensiones.
En la década de los años noventa, una vez superada la crisis económica
heredada, y pasados los primeros meses de gestión de emergencia, se
mejora la administración del Instituto Peruano de Seguridad Social, y en
consecuencia, la calidad de los servicios. (Además, el Gobierno asume
la responsabilidad de las pensiones, lastre que no podía arrastrar el
Instituto Peruano de Seguridad Social).
El Estado se convierte en fiel cumplidor del pago de las aportaciones, en
su calidad de primer empleador del país, dándole al Instituto Peruano de
Seguridad Social la fortaleza económica que necesitaba, lo que le
permite implementar el Programa de Atención Ambulatoria
Descentralizada, el Programa de Cirugía Menor o Oftalmológica, el
Equipo Médico de Intervención Rápida, los Policlínicos Móviles, la
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Clínica de Día, el Programa de Alta Precoz y el de Hospital de Campaña
entre otros.
Como un elemento de la modernización, el Estado estudia otros
sistemas previsionales de salud, establecidos en distintos países de la
región, con el fin de conseguir una mayor eficiencia en la seguridad
social peruana.
Y, en 1999, el Instituto Peruano de Seguridad Social cambia su nombre
por el de EsSalud.
¿En qué contexto se crean las EPS?
EsSalud presta servicios al 37 % de la población trabajadora asegurada
en esa entidad. La presencia de las EPS favorece la descongestión de
los hospitales, policlínicos y otras instalaciones en las que se brinda los
servicios de EsSalud y le permite concentrarse mejor en la atención
descentralizada en todo el país y en las intervenciones médicas de alta
complejidad.
La combinación de prestación de servicios de EsSalud y EPS permite el
mejor aprovechamiento de la infraestructura existente en la seguridad
social peruana, para beneficio de los que la prestan y los que la reciben,
siguiendo la tendencia mundial de los sistemas previsionales de los
países con mayor experiencia en seguridad social.
Diversificar los Servicios de Seguridad Social en Salud
La legislación vigente ha hecho una división de carácter epidemiológico
sobre los posibles daños o enfermedades que pueden tener los
asegurados, formando dos grupos:


Enfermedades de Capa Simple, que son sencillas y frecuentes, y que
pueden ser atendidas mediante consulta ambulatoria o cirugía de día;
y
Enfermedades de Capa Compleja, que son complicadas e
infrecuentes, y que requieren de mayor medicación, equipos,
hospitalización o largo tiempo de tratamiento para su curación.
EsSalud está preparado para atender cualquier caso, tanto de Capa
Compleja o simple, como ocurre con la mayor parte de los asegurados.
Las EPS atienden a parte de la población trabajadora que requiere de
atención en la Capa Simple y algunas enfermedades de la compleja,
permitiendo así a EsSalud utilizar su capacidad instalada para cubrir
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mejor la Capa Compleja para todos los asegurados, sean o no afiliados
a una EPS.
¿Costo adicional al asegurado o a la empresa?
La Ley de Modernización de la Seguridad Social en Salud ha respetado
la tasa de aportación, que es del 9 % de las remuneraciones de los
trabajadores dependientes.
Cuando los trabajadores de un Centro de trabajo optan por trasladar su
derecho de ser atendido en la Capa Simple en una EPS, el 25 % de la
aportación de dicho Centro de trabajo se entrega directamente a la EPS
elegida
La EPS brinda un Plan de Salud, que además de la Capa Simple puede
incluir parte de la compleja, y que financia mediante el 25 % que recibe
del empleador.
De esta manera, el nuevo sistema despierta el interés de los
trabajadores, porque buena parte de ellos nunca hace uso de los
servicios de EsSalud, especialmente cuando la empresa paga, además
de las aportaciones de seguridad social, seguros privados de salud
costosos.
Un trabajador sano implica menor pérdida de días laborables y un
trabajador que se sabe cubierto, junto con su familia, para casos de
riesgos de salud, se siente bien y genera mayor productividad.
SUNASA ©2011 Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud
7.3. GLOSARIO DE TERMINOS
1) TERMINALISTAS O DIGITADORES ASISTENCIALES (personal que
atienden directamente al paciente)
2) AFILIACION. La afiliación de los trabajadores a Essalud se realiza a
través del Programa de Declaración Telemática – PDT, la entidad
empleadora declara a sus trabajadores más el pago correspondiente,
que deberá realizarse mensualmente en las entidades bancarias
autorizadas. Y la otra afiliación es cuando el seguro es particular el
interesado paga una cuota mensual correspondiente a la atención que
requiere.
3) ACTO MÉDICO El acto médico, en el cual se concreta la relación
médico-paciente, es una forma especial de relación entre personas; por
lo general una de ellas, el enfermo, acude motivada por una alteración
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en su salud a otra, el médico, quien está en capacidad de orientar y
sanar, de acuerdo a sus capacidades y al tipo de enfermedad que el
primero presente.
4) CITAS: de nutrición, psicología y de traumatología y cirugía con el triaje
del médico de guardia de emergencia son en el mismo hospital.
5) RECITAS: con orden del médico.
6) INTERCONSULTA: con orden del médico con el que se atendió el
paciente se daba una cita para otro servicio.
7) CAPA SIMPLE, al conjunto de intervenciones de salud de mayor
frecuencia y menor complejidad.
8) Son enfermedades que son sencillas y frecuentes, y que pueden ser
atendidas mediante consulta ambulatoria o cirugía de día.
9) CAPA COMPLEJA. Son complicadas e infrecuentes, y que requieren
de mayor medicación, equipos, hospitalización o largo tiempo de
tratamiento para su curación.
10) ACREDITACION: Es la acción en la cual mediante su documento de
identidad se verifica su situación de asegurado activo o inactivo.
11) DERECHO HABIENTE en casos de mayores de edad portarán su
respectivo DNI, en el caso de menores de edad deberán portar un
documento que permita la verificación de la relación con el titular
(Partida de Nacimiento).
12) CAS Son los Centro Asistenciales donde se apertura una historia clínica
respectiva y se le brindara un código de identificación de dicho
documento para las atenciones posteriores.
13) EPS. ENTIDAD PRESTADORA DE SALUD
14) TRATAMIENTO HOSPITALARIO. Servicio que se brinda a los
pacientes cuyo tratamiento exige un control continuo por los
profesionales de la salud, por lo que se le brinda el servicio de
hospedaje especializado para la atención en salud.
15) EMERGENCIAS:
Es aquella situación de salud que pone en peligro inminente la vida del
paciente o la función de algún órgano.
16) URGENCIAS:
Problema de salud, de causa diversa y gravedad variable que genera la
conciencia de una necesidad de atención, por parte del usuario que lo
sufre o su familia
17) CONSULTA EXTERNA MÉDICA DE PREVENCIÓN: Es la atención
brindada por el médico con el objeto de detectar de manera precoz,
cualquier riesgo ó enfermedad de naturaleza prevalente a la edad del
consultante y así realizar control y vigilancia de enfermedades que le
causen discapacidad permanente y/o muerte prematura.
18) INMUNIZACIONES:
Con las órdenes emitidas por su médico tratante y portando su DNI, la
inmunización se realizará siguiendo estrictamente el esquema nacional
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de vacunación establecido por el Ministerio de Salud. Personal del
servicio de Enfermería es el indicado de su administración.
19) ADMINISTRACIÓN DE MICRONUTRIENTES: Con las órdenes emitidas
por su médico y portando su DNI, el asegurado, sujeto de este servicio,
recibirá suplementos de hierro, acido fólico y/o carbonato de calcio en
prevención de deficiencias nutricionales.
20) CONTROL DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO (CRED): Conjunto de
procedimientos dirigidos a niños con el fin de realizar una vigilancia
adecuada de la evolución de su crecimiento y desarrollo, que incluye la
maduración de las funciones neurológicas, la detección temprana de
cambios y riesgos en su estado de salud. Personal del servicio de
Enfermería es el indicado para esta atención.
21) CONSEJERIA:
Es una sesión en donde se brinda información, sensibilización y
motivación de manera personalizada respecto al auto cuidado de su
salud, los temas básicamente giran alrededor de su situación particular
de salud.
22) CONSULTA ODONTO ESTOMATOLÓGICA PREVENTIVA: Es la
atención brindada al asegurado dirigido a determinar el diagnóstico
odontoestomatológico, sus factores de riesgo, brindar consejería en
salud oral, aplicar fluorización y/o sellantes en prevención de la caries
dental.
23) CHARLAS EDUCATIVAS EN SALUD: Es una actividad cuyo objetivo
es la información, sensibilización y motivación de las personas respecto
al auto cuidado de la salud individual el de su familia, su comunidad y el
ambiente. La convocatoria y la misma charla se brindan de manera
abierta y los temas que difunde responden a temas de necesidades de
salud colectiva.
24) TALLERES EN SALUD: Son técnicas educativas en salud, que
proporciona información y capacitación sobre un tema objetivo, así como
el uso de instrumentos para el auto cuidado de su salud. El abordar
temas a través de talleres, permite intercambiar el saber y experiencias
de las personas que tienen necesidades comunes, como un espacio de
discusión y debate. La convocatoria y el mismo taller se brinda a
personas que tengan temas o situaciones de interés común en lo que a
su salud se refiere.
25) VISITA DOMICILIARIA: Se brinda una visita a la familia del asegurado,
a través de la cual se puede conocer los riesgos o problemas en el
medio en que vive y que influyen en la salud de quienes habitan en la
vivienda, ya que es en el domicilio, el lugar donde la persona se alimenta
y relaciona con su núcleo primario. Es una actividad dirigida a fomentar
estilos de vida, actitudes y comportamientos saludables. El
procedimiento se brinda también cuando una persona no acude a la
atención programada para recibir las atenciones preventivas de salud
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y/o existen condiciones de riesgo de pérdida de la salud por causas
asociadas al entorno familiar y su comunidad. Se podrán hacer estar
visitas domiciliarias cuantas veces se estime necesario y el asegurado
se lo permita.
26) PADOMI:
Es el Programa de Atención Domiciliaria que brinda atenciones a los
pacientes que tienen impedimentos para acercarse a los centros
asistenciales por edad avanzada u otros y aquellos indicados por el
médico del centro asistencial.
27) HOSPITAL PERU: Es el Hospital de Campaña que se desplaza a nivel
nacional a requerimiento de las redes asistenciales para brindar atención
a los asegurados y disminuir la brecha entre la oferta y la demanda.
28) SISTEMA DE TRANSPORTE ASISTIDO DE EMERGENCIA: Es el
Sistema de transporte que se brinda a los asegurados cuando es
solicitado en casos de emergencia.
29) ATENCIONES TELEFONICAS: El asegurado llama al número 411-8000
y marcan la Opción 4 en donde le ofrecen consejería en salud tal como
efectos no deseados de medicamentos, manejo de personas frágiles,
información sobre procedimientos invasivos etc.
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CAPITULO VIII:
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
La organización es el proceso mediante el cual se estructuran los recursos
humanos tecnológicos, financieros y materiales con el fin de alcanzar los
objetivos establecidos, organizar implica por tanto, que los planes se conviertan
en acciones, y la función de organizar da lugar a una estructura organizativa.
Los Modelos de atención de salud determinan la forma de organización de los
sistemas de salud, en este sentido de acuerdo al Modelo de Atención Integral
de Salud – MAIS – de nuestro país, corresponde organizar la prestación de
servicios en los hospitales desde la persona, su familia y su entorno
comunitario y como el MAIS se fundamenta en las necesidades de las
personas, la organización del hospital debe ajustarse a las necesidades de los
usuarios y no a la de los prestadores.
En este componente del Modelo de Gestión hospitalaria, Plataforma
Organizativa, los elementos directrices considerados son las siguientes:
1. El eje de la organización es el usuario como centro dinamizador del
quehacer hospitalario.
2. La organización hospitalaria con una estructura cuyo núcleo es la
organización por procesos de producción considerando la situación del
paciente pudiendo utilizarse el enfoque matricial u otros cuando estos
favorezcan el mejor resultado para los usuarios en un contexto del uso racional
de los recursos, siendo el elemento vertebrador de los diferentes procesos
productivos las necesidades de los usuarios, en el marco del aseguramiento
universal.
3. Organizar al hospital con una lógica de complementariedad cooperación y no
en la lógica de la coexistencia - competencia, significa la apertura del hospital a
una verdadera red hospitalaria en la cual las diferentes UPS estén organizadas
y distribuidas para complementarse entre sí, lo que permite mejorar su
eficiencia, así mismo implica a su vez integrar al hospital en la red de servicios
de salud para asegurara la continuidad y fluidez de la atención de los usuarios
entre los niveles de atención. De esta manera el hospital se organiza en una
red interna que se articula con la red asistencial externa.
4. Apertura de espacios en la organización para la participación de los
usuarios.
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CAPITULO IX:
MARCO METODOLOGICO
Desarrollo de un procedimiento y sus herramientas para mejora y control de
procesos hospitalarios.
A continuación se presenta el procedimiento general para el perfeccionamiento
y mejora de los procesos, fruto del estudio de metodologías propuestas por
autores como Nogueira Rivera et al. (2004), Harrington (1991), Heras (1996),
Trischler (1998), Zaratiegui (1999), y Amozarrain (1999).
Fase 1 Caracterización y diagnóstico del servicio hospitalario.
Etapa 1 Caracterización y clasificación del sistema.
Existen disímiles herramientas para la caracterización de los sistemas; la
propuesta por Fernández Sánchez (1993) permite un análisis integral y parte
del hecho de que los sistemas productivos son abiertos, por tanto están en
constante interacción con el entorno. Las variables propuestas se tomaron, por
esta autora, como base para desplegar trece (13) de fácil comprensión, con
elementos modernos de acuerdo a las exigencias del mundo empresarial de
hoy, de lo cual no escapan los servicios estudiados:
1. Limite y frontera
2. Medio o entorno
3. Análisis estratégico
4. Cartera de productos/ servicios
5. Estudios de procesos
6. Transformación
7. Recursos empresariales
8. Resultados
9. Retroalimentación y control
10. Estabilidad
11. Flexibilidad
12. Inercia
13. Jerarquía
En cuanto a la clasificación, la literatura recoge un grupo de criterios que
permiten categorizar los servicios desde diferentes puntos de vista. Se
recomiendan en este caso: grado de contacto del cliente con el proceso
[Schroeder, 1992], grado de interacción y adaptación junto al grado de
intensidad de la mano de obra [Schmener, 1986] . Agregado a esto se podrían
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utilizar un conjunto de variables que servirán para caracterizar estos servicios
[Corella, 1998]:




Calificación del personal.
Presencia necesaria del cliente (paciente).
Grado de satisfacción de necesidades personales
Relación continua entre cliente (paciente) y proveedor (personal
facultativo y de enfermería).
 Adaptación del servicio al cliente (cada paciente es un caso).
Etapa 2 Identificación del mercado hospitalario (case mix).
Como cualquier empresa, el hospital, en función de su misión y objetivos, se
dirige a un grupo de pacientes determinados, y a partir de ellos se debe
organizar los servicios que se van a dar dentro de el. En estos servicios la
gestión se complica pues debe tratar un universo amplio de patologías que se
manifiestan de forma diferente para cada paciente, pues ya lo dice la frase: no
existen enfermedades sino enfermos (Asenjo Díaz, 1999).
Conocer las tipologías de caso que atiende el hospital o como se le conoce en
su acepción en inglés case mix, facilita la gestión, y más específicamente, el
diseño de indicadores para la medición del desempeño de los procesos.
El resultado de este paso debe ser a) los tipos de pacientes que se atienden en
dicho hospital, b) los servicios hospitalarios más frecuentes y cuantos pacientes
se atienden en ello. Todo esto permitiría evaluar casuísticamente el
desempeño de distintos indicadores como estadía hospitalaria o infección
intrahospitalaria e identificar a su vez la causa raíz.
Etapa 3: Diagnóstico del sistema de servicio
Resulta necesario e importante para cualquier organización conocer su punto
de partida para “trazar el camino” hacia donde quiere llegar. En tal sentido se
propone un diagnóstico permanente que abarque tanto el ámbito interno como
el externo (Nogueira Rivera, 2002), apoyado en el triángulo de los servicios, por
ser esta una herramienta útil tanto para el diseño como para el diagnóstico de
un sistema de servicio; opera a través de una serie de preguntas o
cuestionamientos sobre el estado de cada elemento: estrategias, sistema,
gente y cliente, y las relaciones entre cada uno de ellos. Este paso contiene un
grupo de herramientas de apoyo que van desde encuestas de liderazgo, de
satisfacción de clientes internos, análisis estratégico (DAFO), y otras brechas
asociadas al SERVQUAL
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Este paso finalmente combina el análisis en las tres dimensiones: operativo,
económico y estratégico; las variables propuestas por Hernández Torres (1998)
para el diagnóstico del Control de Gestión y los postulados emitidos por
Schroeder (1992) sobre el triángulo de los servicios como herramienta útil tanto
para el diseño como el diagnóstico de los sistemas.
Luego del diagnóstico del sistema de servicio se procede a aplicar la siguiente
fase del procedimiento referente al análisis y mejora de los procesos. Esta fase
se diseña a partir de la metodología para la gestión y mejora de procesos
propuesta por Nogueira Rivera (2002), la cuál se fertiliza con herramientas y
procedimientos nuevos, adecuadas a las especificaciones del sector.
Fase 2 Análisis y mejora de los procesos hospitalarios.
Etapa 4: Formación del equipo y planificación del proyecto.
Comprende la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto
por al menos siete personas (Amozarrain, 1999) o entre seis y ocho (Trischler,
1998), en su mayoría miembros del Consejo de Dirección. Asimismo, deben
poseer conocimientos en sistema y herramientas de gestión, contar con la
presencia de algún experto externo y nombrar a un miembro del consejo de
dirección como coordinador del proyecto.
Igualmente, debe establecerse una planificación para las reuniones y el
desarrollo del proyecto con las fases y etapas definidas en el procedimiento.
Etapa 5: Identificación y análisis de los procesos.
En esta fase se recogerá, mediante una sesión de brainstorming, una lista de
todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización con las
premisas siguientes:
 El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo
de los conceptos y actividades incluidos en él. Asimismo, el proceso
tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la
organización.
 La totalidad de las actividades desarrolladas en la organización deben
estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario
deben tender a desaparecer.
 Se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 y 25 en
función del tipo de empresa (Amozarrain, 1999), pues la identificación de
pocos o demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestión
posterior.
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 Se puede tomar como referencia otras listas afines al sector de salud.
Una vez identificado y definido cada proceso, el equipo deberá dejar
formalizada su misión, finalidad, actividades relacionadas, comienzo y
fin, proveedores y clientes (más adelante se conforma la ficha de
proceso con más información, de utilidad para el estudio y comprensión
del proceso).
 Se recomienda la confección de una matriz de relaciones que permitirá
conocer los procesos que más relacionados se encuentran con el resto y
saber con cuáles se establece dicha relación, esto permitirá que se
visualice y se comprenda mejor la interrelación existente en el sistema,
lo que podrá apreciarse con posterioridad en el mapa general de
procesos.
Etapa 6: Confección del mapa general de procesos del hospital.
Clasificación en Estratégicos, Operativos y de Soporte o Apoyo.
En esta etapa se procede a confeccionar el Mapa de Procesos General como
un método efectivo para visualizar los procesos a todos los niveles; ordenados
por sus jerarquías y relaciones.
Para el desarrollo de esta herramienta es necesaria la clasificación de los
procesos en:
 Estratégicos: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados
directamente
por
la
alta
dirección
en
conjunto.
 Operativos: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que
permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa
para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los
directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros
directores y de sus equipos humanos.
 De apoyo: Procesos no directamente ligados a las acciones de
desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en
el nivel de los procesos operativos.
Etapa 7: Identificación de los procesos relevantes y clave.
Una vez establecido el listado de los procesos por el equipo de proyecto, se
deberá presentar al consejo de dirección para su revisión y aprobación.
Posteriormente, para verificar la concordancia entre los implicados y
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seleccionar los procesos relevantes, se recomienda el método del coeficiente
de Kendall.
Para la selección de los procesos clave se propone aplicar la matriz de
objetivos estratégicos /repercusión en el cliente y procesos / éxito a corto plazo
(Nogueira Rivera, 2002), con la incorporación de otros elementos o criterios
que el equipo considere oportunos, como es el caso de la repetitividad y la
variabilidad como dos de las principales características de un proceso de
servicio. El equipo del proyecto deberá valorar sobre la base de los aspectos
siguientes:
 Calcular el impacto del proceso en los objetivos estratégicos (IP): Para
cada proceso se hará una valoración de la importancia del mismo
teniendo en cuenta cuánto está involucrado con los objetivos
estratégicos
y/o
metas
de
la
organización.
 Repercusión en el cliente (RC): Las decisiones de la empresa inciden
directamente o indirectamente en los clientes. Naturalmente este efecto
ha sido considerado en la definición de los objetivos estratégicos, sin
embargo, se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada
proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en
los clientes de la organización
Para Kaplan & Norton (1999) las medidas de los procesos internos se
centran en aquellos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del
cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una
organización [Alés Fundora, 2003].
 Posibilidad de éxito acorto plazo (ECP): se deben abordar primero
aquellos procesos que más posibilidades tienen de alcanzar el éxito en
el menor tiempo posible.
La correlación establecida como variable de ponderación en la matriz
confeccionada es: fuerte (10 puntos), media (5 puntos), y baja (1 punto)
(Amozarrain ,1999). Una vez calculado el total de puntos para los
procesos relevantes el equipo selecciona los más significativos tomando
como referencia los de máxima puntuación. Deberá realizarse el diseño
o rediseño de todos los procesos relevantes (uno a uno) comenzando
por los procesos claves de primer orden, que serán aquellos
comprendidos en el intervalo siguiente (Rivas Jiménez & Nogueira
Rivera 2002):
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 Donde:
N.O: cantidad de objetivos estratégicos.
P.T: puntuación total del proceso.
: Valor medio de impacto en el proceso.
: Valor máximo de impacto en el proceso.
: Repercusión máxima en el cliente.
: Éxito máximo a corto plazo.
Etapa 8: Nombrar responsable de los procesos objeto de mejora.
Una vez seleccionados los procesos clave y relevantes, el equipo de
proyecto nombra un responsable para cada uno de ellos, y delega en
estas personas el desarrollo de las etapas posteriores y, por
consiguiente, el éxito del proyecto. Por lo tanto, se debe nominar a
personas reconocidas dentro de la organización y de ser posible del
propio equipo. Los responsables deberán poseer autonomía de
actuación y atribuciones que serán puestas de manifiesto públicamente.
Fase II: Diseño del proceso.
Etapa 9: Constitución del equipo de trabajo.
El responsable del proceso será el encargado de seleccionar aquellas
personas que a su juicio puedan aportar más durante el diseño o
rediseño, en función de los criterios siguientes (Amozarrain, 1999):
 Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
 Que tengan capacidad creativa e innovadora.
 Que exista una persona como mínimo por cada uno de los
departamentos que realizan actividades en el proceso.
 Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que
actúe como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada
en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.
 El número de componentes no debe superar las ocho personas. Esto
último depende del tamaño de la empresa y del proceso implicado.
Habría que establecer un plan de trabajo basado en la dedicación parcial
de los componentes del equipo y consensuarlo con sus jefes superiores.
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Etapa 10: Definición del proceso.
El equipo debe definir el alcance del proceso objeto de estudio y su
relación con otros procesos que la organización utiliza para planificar,
ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento (ciclos P, D, C, A), de
manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que deben realizar. A
ello contribuye la elaboración de una ficha, denominada ficha del
proceso. La Hoja de Definición de Procesos (ficha de procesos) que se
recomienda en esta metodología está confeccionada en aproximación a
Trischler (1998) y Jiménez & Nogueira Rivera (2002).
Esta ficha se debe aplicar también a cada subproceso específico.
Etapa
11:
Representación
gráfica
del
proceso
A partir del estudio de diversos procedimientos y técnicas de mapeo
[Bou y Sauquet, 2004; Biazzo, 2000; Ahoy, 1999; OIT, 1987, Eglier y
Langeard, 1989], para particularizar la representación de procesos de
servicios de salud, se propone un procedimiento ecléctico (Figura 2), con
la incorporación de diferentes elementos propios del servicio en
cuestión.
Etapa 12 Mejora del proceso
Para complementar esta etapa se propone un procedimiento, con la
consideración de distintos elementos que podrían generar soluciones
integrales para el perfeccionamiento del diseño de los procesos.
Dicho procedimiento se estructura en tres etapas:
La Etapa 1 se dedica al diagnóstico del proceso con apoyo del análisis
de valor y evaluación de actividades y sus proveedores. Agrega otras
variables que le dan un carácter integral al estudio, estas son: Análisis
de costos, calculo de ciclos de tiempo: tiempo normado, tiempo real,
análisis de riesgos y actividades de control: es preciso analizar
indicadores, frecuencia del control, personal dedicado a ello, pertinencia
o no de la actividad. Relacionado con ello esta el análisis de estándares,
normas, Nivel de servicio (combina el cumplimiento de cuatro variables
de resultados, las cuales son una adaptación de las clásicas de los
sistemas industriales , estas son:
Producción hospitalaria: el objetivo de este índice será medir la relación
entre el nivel de actividad del proceso y la producción planificada del
Hospital.
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Tiempo de entrega: relación entre el tiempo real del ciclo y el normado.
Variedad de patologías atendidas: similar a los surtidos para una
empresa manufacturera, el paciente es la principal materia prima de un
servicio hospitalario. Cada paciente es diagnosticado con una patología
cuyo conocimiento determina el tratamiento, recursos a utilizar. La
medida en que la variedad de patologías atendidas por el proceso, se
acerque a las posibles a atender da una idea de capacidad de oferta del
servicio.
Satisfacción de pacientes:
- Planificación del proceso: camas, insumos, oferta, capacidad (como se
realiza por pronóstico, experiencia o de acuerdo a lo que llegue)
-Competencias
del
proceso(necesidades
de
formación)
- Análisis informativo(análisis del ciclo informativo, que se necesita para
las operaciones)
- Eficiencia global
La etapa 2 corresponde a la mejora, apoyada en la utilización del
benchmarking y donde finalmente se detallaran las oportunidades de
mejora detectadas en el diagnóstico y el programa de mejora que
recogerá la relación de la solución propuesta, responsables, prioridad y
recursos.
En tanto, la etapa 3 es la evaluación del nivel alcanzado que es
definitivamente la comprobación de que la solución es efectiva, siempre
que las variables utilizadas manifiesten un desempeño superior a las
iniciales. Igualmente se establecen los estándares de comportamiento
que aseguran el seguimiento del proceso modificado. En este paso
juega un rol importante el diseño de los indicadores para monitorear el
proceso en las nuevas condiciones, alineado con su misión y cercano a
aquellos puntos o actividades donde se cometen errores y susceptible
de la ocurrencia de riesgos biológicos, ambientales, etc. Para lograr la
integralidad del sistema, estos elementos deben ser compatibles con las
formulaciones de la ISO 9000, ISO 14000 y 22000.
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Conclusiones
El Control de Gestión moderno tiene como objetivo elevar la competitividad
empresarial, y logra un equilibrio entre los clientes, la competencia, los
proveedores y los procesos internos de la empresa.
La Gestión por Procesos es una nueva forma de gerenciar los procesos
empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones y
es la vía principal de lograr la satisfacción del cliente, siendo la base
fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización a partir de
optimizar la aportación de valor.
Existe un cúmulo de metodologías para conducir la gestión y mejora de
procesos que, en mayor o menor medida, conducen al análisis, revisión y
evaluación de los mismos. De las metodologías estudiadas, la propuesta por
Nogueira Rivera (2002), integra un conjunto de herramientas y conceptos
dispersos en otras precedentes, y ha probado, por el desarrollo de diferentes
investigaciones en este campo, ser adaptable a distintas organizaciones.
Los servicios de salud, de cierta manera se han quedado atrasados en la
asimilación de estas nuevas concepciones y están necesitados de modelos,
filosofías y herramientas dedicadas al tratamiento, análisis, gestión y mejora de
los procesos conducentes al cumplimiento de la misión de la organización. El
procedimiento propuesto pretende dotar a estas organizaciones de un grupo de
técnicas para perfeccionar su actividad gerencial.
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