Fortaleciendo nuestra Posición en Metales Preciosos

Fresnillo plc – Informe Anual 2011
Fortaleciendo nuestra Posición en Metales
Preciosos
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QUIÉNES SOMOS
Fresnillo plc es el primer productor de plata en el mundo y el segundo productor de oro más grande de
México. Nuestras oficinas principales se encuentran en la Ciudad de México y nuestras acciones cotizan
en las Bolsas de Valores de México y Londres.
FORTALECIENDO NUESTRA POSICIÓN EN METALES PRECIOSOS
Nuestro perfil como productor de plata líder del mundo se consolidó aún más en 2011, así como nuestra
creciente posición como productor de oro. Las ventas récord de ambos metales reflejaron nuestra
habilidad para maximizar las operaciones y cumplir con los objetivos de entrega de proyectos. Con un
perfil de producción a bajo costo, una rica base de recursos, sólido portafolio de proyectos de
crecimiento, fuerte posición de efectivo y un inquebrantable compromiso con la sustentabilidad,
Fresnillo plc está posicionado para crear valor a largo plazo para todos los grupos de interés.
CONTENIDO
Resumen del Grupo
Lo que nos diferencia
Nuestro desempeño
Qué hacemos
Carta del Presidente
Estrategia
Carta del Director General
Panorama del mercado
Nuestro modelo de negocios
Nuestra estrategia e Indicadores Clave de
Desempeño
Nuestra estructura para el manejo de riesgos
Desempeño
Resumen del desempeño
Nuestra minas en operación
Nuestros proyectos
Nuestro programa de exploración
Informe de sustentabilidad
Resumen financiero
Gobierno Corporativo
Consejo de Administración
Dirección Ejecutiva
Informe de gobierno corporativo
Informe de remuneraciones de los miembros
del consejo
Otras declaraciones obligatorias
Declaración de responsabilidades de los
miembros del consejo
Información Financiera
Informe de los auditores independientes
Estados financieros consolidados
Notas a los estados financieros consolidados
Reporte de los auditores independientes de
la holding
Estados financieros de la holding
Notas a los estados financieros de la holding
Estados Financieros
Reservas y recursos
Estadísticas operativas
Glosario
Información para los inversionistas
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El Informe de los miembros del consejo de administración de Fresnillo plc correspondiente al año que finalizó el 31
de diciembre de 2011 que requiere la Ley de Sociedades 2006, se presenta en las secciones de Resumen del Grupo,
Estrategia, Desempeño y Gobierno Corporativo. El Informe de los miembros del consejo fue aprobado por el
Consejo de Administración de Fresnillo plc y firmado a nombre del Consejo por Lord Cairns, Consejero Senior
Independiente. El Informe de los miembros del consejo, así como otras secciones del presente Informe Anual
contienen proyecciones futuras. El grado al cual los accionistas de la compañía o cualquier otra persona se pueden
apoyar en dichas proyecciones se establece en la parte interna de la cubierta trasera del Informe Anual.
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LO QUE NOS DIFERENCIA
Nuestra larga vida en la industria, así como
nuestro desempeño en los mercados financieros
se han construido con base en las siguientes
diferencias competitivas
Excelencia operativa
Personal experimentado, métodos mineros eficientes, continúo reemplazo de reservas y un sólido
historial de entrega de proyectos en línea con las expectativas.
Activos de clase mundial
Operamos la mina de plata primaria más grande del mundo y controlamos el área de concesiones
mineras más grande de México, lo cual nos permite consolidar los principales distritos mineros de
metales preciosos alrededor de nuestras minas actuales, aprovechando la infraestructura y los activos
existentes.
Portafolio de proyectos dirigido a un fuerte crecimiento orgánico
La continua inversión a través de los ciclos de los metales preciosos ha resultado en proyectos que
abarcan todas las etapas de exploración, así como en un programa de desarrollo disciplinado que los
conduce a la producción.
Competitivo desempeño en costos
Un estricto criterio de viabilidad en las etapas iniciales de un proyecto, aunado a una ejecución
disciplinada y a activos de alta calidad nos posiciona en el cuartil más bajo de la curva de costos entre
nuestros competidores.
Fortaleza y flexibilidad financiera
Cero deuda en el balance, así como una administración cuidadosa de los activos y del efectivo nos
proveen de diversas opciones de financiamiento de capital.
Sólido apoyo de las comunidades
Nos asociamos con nuestras comunidades en todos los lugares donde operamos para asegurarnos de
que el valor social crezca en línea con el valor económico.
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NUESTRO DESEMPEÑO
Obtuvimos sólidos resultados operativos y
financieros en 2011, soportados por la fortaleza
de los precios de los metales preciosos.
Aspectos operativos más sobresalientes
• Se logró una producción atribuible de oro récord debido a la expansión en Soledad-Dipolos y a una
mayor producción en Herradura.
• La producción estable de plata se vio beneficiada por el inicio de operaciones en Saucito
• La construcción de Noche Buena avanza conforme a lo planeado para iniciar operaciones en el
primer trimestre de 2012
• Los resultados en exploración fueron alentadores, con una expansión significativa en la base de
recursos
GRÁFICA DE BARRAS - 3 años: producción de plata atribuible
2011: 37.9 moz + 3.9 moz = 41.9 moz
2010: 38.6 moz + 3.5 moz = 42.1 moz
2009: 37.9 moz + 3.4 moz = 41.3 moz
GRÁFICA DE BARRAS - 3 años: producción de oro atribuible
2011: 448.9 koz
2010: 369.0 koz
2009: 276.6 koz
GRÁFICA DE BARRAS - 3 años: recursos de plata atribuibles totales
2011: 1,811.1 moz
2010: 1,472.7 moz
2009: 1,289.0 koz
GRÁFICA DE BARRAS - 3 años: recursos de oro atribuibles totales
2011: 23.5 moz
2010: 20.1 moz
2009: 13.9 moz
Aspectos financieros más sobresalientes
• Ventas ajustadas1 de $2,307.4 mdd, 56.6% más altas
• Utilidad bruta de $1,563.5 mdd, 59.6% más alta
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Las ventas ajustadas son las ventas reveladas en el estado de resultados ajustadas para excluir las cuotas de
tratamiento y refinación.
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EBITDA2 de $1,538.5 mdd, 62.8% más alto
La utilidad de operación antes de impuestos aumentó 63.3% a $1,360.9 mdd.
La utilidad de operación, incluyendo los efectos de la revaluación del Silverstream ($114.5 mdd),
aumentó 39% a $1,038.6 mdd.
La utilidad atribuible a los accionistas de la Compañía, excluyendo los efectos de la revaluación del
Silverstream aumentó 48.3% a US$787.3 mdd.
La utilidad por acción ordinaria básica y diluida de operaciones continuas de $1.257 dólares por
acción, aumentó 35.6%
La EPS3 de $1.098 dólares, aumentó 48.4%
El dividendo final fue de 40 centavos de dólar por acción ordinaria
GRÁFICA DE BARRAS - 3 años: Ventas ajustadas
2011: $2,307.4 mdd
2010: $1,473.9 mdd
2009: $944.0 mdd
GRÁFICA DE BARRAS - 3 años: EBITDA
2011: $1,538.5 mdd
2010: $945.0 mdd
2009: $496.6 mdd
GRÁFICA DE BARRAS - 3 años: EPS ajustada
2011: $1.098 dólares
2010: $0.740 dólares
2009: $0.430 dólares
GRÁFICA DE BARRAS - 3 años: Utilidad Bruta
2011: $1,563.5 mdd
2010: $979.4 mdd
2009: $532.3 mdd
GRÁFICA DE BARRAS - 3 años: Utilidad de operación antes de impuestos
2011: $1,360.9 mdd
2010: $833.5 mdd
2009: $428.8 mdd
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La utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) es la utilidad bruta más la
depreciación menos los gastos administrativos, de venta y exploración.
Utilidad por acción ordinaria ajustada básica y diluida de operaciones continuas antes del efecto de la
revaluación del contrato Silverstream.
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GRÁFICA DE BARRAS - 3 años: Dividendos pagados
2011: $102.85 US cents
2010: $44.80 US cents
2009: $21.40 US cents
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QUÉ HACEMOS
Nuestro negocio abarca toda la cadena de valor
minera: exploración, desarrollo, construcción y
operaciones mineras. Nos enfocamos en
proyectos de alto potencial que se pueden
desarrollar en minas de clase mundial a bajo
costo.
Nuestra meta
Habiendo superado nuestro objetivo original de una producción de oro atribuible de 400,000 onzas
establecido al momento de la oferta pública, ahora nuestra meta es producir 65 millones de onzas de
plata y 500,000 onzas de oro al año en 2018, con reservas de 650 millones de onzas de plata y 5.0
millones de onzas de oro en esa fecha.
Cómo lo hacemos
Buscamos alcanzar nuestro objetivo mediante la inversión continua en exploración y desarrollo de
minas, la excelencia operativa y un fuerte compromiso para mantener un crecimiento disciplinado y
sostenible.
1. Operación
Maximizar el potencial de las operaciones existentes
Buscamos operar a toda capacidad, reemplazar reservas, generar continuas mejoras en productividad y
control de costos, y aprovechar las oportunidades de expansión.
Minas en operación:
Fresnillo
Saucito
Ciénega
Herradura
Soledad-Dipolos
GRÁFICA DE PASTEL: ventas ajustadas por metal
Plata: $1,214.2 mdd
Oro: $1,009.4 mdd
Plomo: $43.0 mdd
Zinc: $40.8 mdd
Ventas ajustadas totales: $2,307.4 mdd
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GRÁFICA DE PASTEL: ventas ajustadas por mina
Fresnillo: $1,052.7 mdd
Herradura: $521.9 mdd
Ciénega: $250.1 mdd
Soledad-Dipolos: $248.1 mdd
Saucito: $234.6 mdd
Ventas ajustadas totales: $2,307.4 mdd
GRÁFICA DE PASTEL: reservas de plata atribuible
Fresnillo: 324.8 moz
Ciénega: 54.0 moz
Saucito: 24.6 moz
Total: 403.4 moz
GRÁFICA DE PASTEL: reservas de oro atribuible
Fresnillo: 731 koz
Ciénega: 830 koz
Saucito: 173 koz
Herradura: 2,027 koz
Soledad-Dipolos: 580 koz
Noche Buena: 257 koz
Total: 4,598 koz
2. Desarrollo
Entrega de crecimiento a través de los proyectos de desarrollo
El avance disciplinado de los proyectos de exploración hacia el desarrollo, construcción, inicio y
producción de las minas. Los proyectos deben cumplir con rigurosos criterios relacionados con el
contenido de mineral y los costos involucrados.
Proyectos de desarrollo:
Noche Buena
3. Exploración
Extender el portafolio de proyectos de crecimiento
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Al principal motor de crecimiento del Grupo lo soportan conocimientos técnicos significativos, una
inversión continua independientemente de los precios de los metales, así como sociedades y
adquisiciones selectas. Nuestro portafolio abarca las múltiples etapas de exploración (prospección,
perforación y definición de recursos).
Prospectos de exploración avanzada:
San Julián
Centauro Profundo
Juanicipio
Orisyvo
Las Casas
4. Sustentabilidad
Avanzar en nuestro desarrollo sustentable
Nuestra licencia para operar depende de la seguridad y salud de nuestros empleados, un buen manejo
ambiental, el bienestar de las comunidades donde operamos y el cumplimiento con las mejores prácticas
de gobierno corporativo desde las etapas iniciales de exploración hasta el cierre de la mina.
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Dónde lo hacemos
Nuestras operaciones principales se
localizan en México, que tiene una
historia minera de más de 500 años. El
país se clasificó como el productor de
plata más grande del mundo en 2010 y
como el noveno en producción de oro
con un fuerte potencial geológico para
el crecimiento continuo. Nos
enfocamos en consolidar los distritos
mineros de oro y plata, evaluando
proyectos que ofrecen potencial para
sinergias.
Continuaremos buscando y evaluando
fusiones y adquisiciones potenciales
incluso fuera de México.
Cómo operamos
Las prácticas de negocios responsables y sustentables son cruciales para la estrategia de negocios del
Grupo y se integran en cada uno de los aspectos de nuestras operaciones, desde las etapas iniciales de
exploración hasta el cierre de la mina.
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Carta del Presidente
Estimados Accionistas,
2011 fue un año excepcional para la minería de metales preciosos. Los precios del oro y la plata
aumentaron 28% y 74.4%, respectivamente, sobre las cifras de 2010, como resultado de una fuerte
demanda de inversión en ambos metales, así como del creciente uso industrial de la plata.
Aunque en la última parte del año se observó una mayor volatilidad y preocupación sobre los
fundamentales que soportaban dichos precios, creo que es probable que la inestabilidad financiera
global y la demanda de plata para aplicaciones tecnológicas soporten una demanda continua.
Frente a este escenario de precios favorables, Fresnillo plc siguió fortaleciendo sus operaciones y
entregando proyectos de desarrollo, lo cual resultó en una mayor producción de oro y una producción
de plata estable. Lo anterior incluye el inicio de operaciones de la mina Saucito en tiempo y en
presupuesto. En julio, el Presidente de México, Felipe Calderón se unió a la inauguración de esta nueva
mina, la cual contribuirá de forma importante al crecimiento de Fresnillo plc. Así mismo, las medidas de
control de costos y las ganancias derivadas de las eficiencias alcanzadas durante el año contribuyeron a
mantener nuestra posición competitiva en costos.
Se obtuvieron progresos significativos en los proyectos de exploración, mejorando nuestra ya sólida
base de recursos. Los planes de producción y entrega de proyectos del Grupo se encuentran en marcha
conforme a nuestros objetivos de crecimiento. Habiendo superado nuestro objetivo original de
producción atribuible de oro de 400,000 onzas en 2018, establecida en el momento de la oferta pública,
nuestro objetivo actual es incrementar este nivel de producción a 500,000 onzas atribuibles de oro para
esa fecha, así como 65 millones de onzas atribuibles de plata, con 5.0 millones de onzas de oro y 650
millones de onzas de plata en reservas. Estos números no incluyen la contribución potencial de Orisyvo,
un proyecto de exploración avanzada en Chihuahua, que aunque es grande y prometedor, presenta
retos técnicos y logísticos especiales.
Fresnillo plc alcanzó ventas ajustadas de $2,307.4 mdd, 56.6% superiores a las obtenidas en 2010, y un
EBITDA de $1,538.5 mdd, un incremento de 62.8%. La utilidad neta atribuible, incluyendo los $114.5
mdd de los efectos de la revaluación del contrato Silverstream fue de $1,038.6 mdd, un incremento de
38.6%.
El Consejo se comprometió a mantener políticas financieras prudentes para asegurar suficiente capital
de inversión aún bajo escenarios de precios más conservadores. Con $684.9 mdd en efectivo y sin
deuda en el balance al 31 de diciembre de 2011, nuestras opciones de financiamiento de capital para
exploración y desarrollo permanecen flexibles, lo que permite buscar adquisiciones potenciales y
devolver dividendos a los accionistas.
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Los precios de los metales se mantendrán volátiles hasta que los desequilibrios macroeconómicos
globales se atiendan adecuadamente. El enfoque de nuestro Consejo es adoptar una visión de largo
plazo, con una estrategia de creación de valor que no se modifique con los cambios impredecibles del
mercado a corto plazo. Por lo tanto, invertir a través de los ciclos de precios seguirá siendo el sello de
nuestra estrategia, así como lo será el desarrollo disciplinado de nuevos proyectos creadores de valor. Es
fundamental para esta estrategia la licencia social para operar, que se obtiene a través de un profundo e
inquebrantable compromiso con el desarrollo sustentable y el bienestar de nuestra fuerza laboral.
Como Presidente, considero que mis mayores responsabilidades son asegurar que Fresnillo plc se
gobierne con transparencia y en beneficio de todos los accionistas, y que la estrategia del Grupo este
alineada con nuestros valores de prácticas de negocios responsables y sustentables. Me enfoqué en
diversos temas de gobierno este año, como se expone en este informe, pero ninguno es tan importante
como las áreas de seguridad y administración de riesgos.
Al Consejo y a mí nos preocupa y entristece profundamente informar los accidentes fatales que
ocurrieron durante este año. Consideramos que es una situación seria e inaceptable. Además de las
acciones realizadas por la administración, los temas de seguridad continúan siendo la prioridad del
Consejo y consideramos que es de importancia crítica que toda la organización refuerce su compromiso
con el objetivo de lograr cero accidentes fatales. El Comité de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y
Relaciones con la Comunidad (SSMARC) supervisó la investigación de los accidentes, incluyendo las
recomendaciones derivadas de las revisiones realizadas por terceros. De igual forma, el Comité
reexaminó las políticas de seguridad del Grupo y los procesos de capacitación, hizo recomendaciones al
comité Ejecutivo y está monitoreando la implementación de nuevas prácticas. Aunque ha habido
progresos claros, ya se informó de un accidente fatal en 2012, por lo que debemos continuar trabajando
con diligencia para mejorar nuestro desempeño.
Siempre he considerado que la búsqueda de utilidades nunca justificará las prácticas de negocios poco
éticas. Apoyo totalmente las políticas anticorrupción adoptadas por el Consejo este año anticipándonos
a los requerimientos de la Ley Anticorrupción de Londres. La dirección ha estado estableciendo las
políticas y procedimientos necesarios, incluyendo algunas modificaciones en nuestro Código de
Conducta.
En parte como respuesta a los nuevos requerimientos del Código de Gobierno Corporativo de Londres y
en parte para insertar un nuevo enfoque de Administración del Riesgo Empresarial dentro de Grupo
Fresnillo, realizamos una minuciosa revisión para definir explícitamente nuestro apetito y tolerancia al
riesgo al lograr los objetivos estratégicos del Grupo. Me complace observar un amplio apoyo para este
proceso en toda la organización ya que creo que fortalece nuestros controles y cultura de conciencia del
riesgo.
Así mismo, este año el Consejo comisionó una revisión independiente de la efectividad del Consejo,
conducida por Independent Audit Ltd., como parte de nuestro propio progreso continuo. El informe fue
positivo en términos generales y estamos evaluando los resultados derivados de la revisión para mejorar
las futuras prácticas del consejo.
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El éxito sustentable de nuestro negocio depende de que tengamos a la gente adecuada en nuestro
equipo a todos los niveles de la organización; gente con las habilidades, experiencia, responsabilidad y
determinación que ayuden a la Compañía a lograr sus objetivos. Fresnillo plc siempre ha estado a la
vanguardia en empleo, abriéndole las puertas a toda la gente en México, incluyendo a mujeres, que
tradicionalmente no se emplean en la industria minera. Aumentar la diversidad de nuestra fuerza
laboral con base en méritos, como lo hemos hecho los últimos diez años, demuestra nuestro interés en
este tema. También me comprometo a aumentar la diversidad a nivel Consejo, objetivo al que se dará la
debida consideración en futuros nombramientos.
Los miembros del Consejo han recomendado un dividendo final de 40 centavos de dólar por acción
ordinaria, que se pagará el 23 de mayo de 2012 a los accionistas registrados el 27 de abril de 2012. El
dividendo se pagará en libras esterlinas a menos que los accionistas elijan que se les pague en dólares.
Este dividendo es adicional a los $300 mdd del segundo dividendo interino, equivalentes a 41.85
centavos de dólar por acción ordinaria, declarado en diciembre de 2011 después de una cuidadosa
revisión de la liquidez financiera del Grupo y sus requerimientos futuros de efectivo.
Para 2012, pese a la incertidumbre en los mercados financieros y de commodities, anticipamos que
Fresnillo plc continuará fortaleciendo su posición en el mercado de metales preciosos con el inicio de
operaciones de la nueva mina de oro Noche Buena, la construcción de la planta de lixiviación dinámica
en Herradura y el incremento de la producción de plata en Saucito. Aunque nuestro inventario de
recursos minerales es fuerte, el remplazo de reservas y la exploración de nuevos proyectos sustentarán
nuestra estrategia de crecimiento a largo plazo. Impulsaremos nuestros desarrollos operativos con un
marco más sólido en seguridad y sustentabilidad, así como con la integración total de nuestro enfoque
en la Administración del Riesgo Empresarial.
El Consejo autorizó inversiones de capital de riesgo en el presupuesto de exploración por $360.4 mdd en
2012, que representan un incremento de 36.5% sobre la guía original de 2012 y que son 101.3%
superiores a la inversión de 2011, lo cual refleja nuestra confianza en que dichas inversiones en la
actualidad son vitales para el crecimiento a largo plazo del Grupo.
Quiero agradecer a mis compañeros miembros del Consejo por sus servicios y contribución en el año, y a
nombre del Consejo extiendo mi más profunda gratitud a nuestra gente por su arduo trabajo y
compromiso para entregar resultados año con año.
Alberto Baillères
Presidente No Ejecutivo
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Informe del Director General
Estimados Accionistas,
Me complace informarles los favorables resultados financieros obtenidos en 2011, impulsados por la
fortaleza de los precios de los metales preciosos y una producción de oro récord. Aunque la producción
de plata disminuyó en nuestra principal mina, Fresnillo, debido a menores leyes y a medidas de
seguridad adicionales, esta disminución se vio compensada en gran parte por el exitoso inicio de
operaciones de la mina Saucito.
Nuestras crecientes y continuas inversiones en exploración en años recientes han resultado en un sólido
plan de proyectos en todas las etapas de exploración y desarrollo, asegurando el crecimiento orgánico a
largo plazo y el avance de nuestros objetivos estratégicos. Iniciamos 2012 bien posicionados en la
industria de los metales preciosos con un perfil de producción de bajo costo, una abundante base de
recursos, sólidos planes de crecimiento y una fuerte posición de efectivo.
Creo que el renovado enfoque en seguridad, así como las medidas correctivas que estamos tomando
después del inaceptable desempeño en seguridad de 2011, aunados a una cultura más profunda de
administración de riesgos, sustentarán la creación de valor a largo plazo para todos los grupos de interés
de Fresnillo.
Nuestra estrategia de crecimiento
Los fundamentales del mercado de metales preciosos han cambiado de forma significativa durante la
última década, siendo la demanda de inversión y de los fondos cotizados en bolsa el principal detonador
de los precios, que a su vez se han visto fuertemente influenciados por la inestabilidad macroeconómica
y las tensiones geopolíticas y no por el que fue el ciclo típico de nuestra industria: mayor demandamayores precios-expansión de la producción-aumento de inventarios-menores precios.
Nuestra estrategia de inversión continua a través de los ciclos de los metales preciosos parece
particularmente visionaria cuando dichos ciclos son más volátiles e impredecibles. Dado el periodo
típico de 10 años que transcurre entre el descubrimiento de un yacimiento mineral hasta el inicio de
operaciones de una mina y la dificultad para predecir los precios de los metales, creemos que es más
probable que la inversión continua en exploración y una producción a bajo costo aseguren un
crecimiento rentable a largo plazo. Adicionalmente, esta estrategia nos ha permitido emplear
continuamente una fuerza laboral estable y leal con la mezcla de habilidades que se requieren en todas
las etapas del ciclo del proyecto, lo cual representa una ventaja competitiva en tiempos actuales en el
que los trabajadores capacitados tienen una alta demanda.
Como resultado de esta estrategia, en 2011 entró en operación la nueva mina Saucito (plata), se
concluyó la construcción de Noche Buena (oro) y se aumentó la capacidad de producción en Soledad-
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Dipolos (oro), las cuales sólo eran prospectos de exploración inicial en un momento en que los precios
del oro y la plata ni siquiera se acercaban a los niveles de hoy en día.
Maximizando el potencial de nuestras operaciones
Es claro que la generación de ingresos está influenciada por los precios prevalecientes en el momento
en que nuestros concentrados llegan al mercado. Nuestros márgenes provienen de las continuas
mejoras en la producción, la productividad, el remplazo de reservas y los controles de costos.
Nuestra principal mina de plata, Fresnillo, ha estado en operación casi continua alrededor de 500 años y
sigue siendo la única mina de plata primaria más grande del mundo, generando el 2.8% de la producción
global en 2011. El reto será compensar la tendencia de menores leyes en las reservas actuales
identificando nuevas áreas de alta ley y aumentando el volumen del mineral procesado, al mismo
tiempo que se extraen rentablemente los abundantes recursos de menor ley. Para lograrlo, seguimos
explorando en el área de influencia de la mina y planeamos expandir la capacidad de molienda de 8,000
a 10,000 tpd en 2013-2014.
Para reforzar las condiciones de seguridad en la mina, restringimos la producción en ciertos rebajes de
mayor ley en Fresnillo durante varios meses para asegurar un adecuado relleno y control del terreno, lo
cual resultó en una producción de plata anual en esta mina de 30.3 millones de onzas, inferior a los 34.7
millones esperados, pero reafirmamos nuestro compromiso con la seguridad de nuestros empleados. Se
puso en marcha el tiro San Carlos a finales del año, lo que reducirá los costos de manteo y acarreo, ya
que proveerá acceso directo a la zona oeste de la veta San Carlos.
El exitoso inicio comercial de la mina Saucito en abril de 2011, la quinta mina operativa del Grupo,
compensará la menor producción de la mina Fresnillo. El incremento en la producción a 5.9 millones de
onzas de plata en el transcurso del año superó el objetivo de 5.5 millones de onzas que ya era superior
al objetivo original para todo el año de 4.7 millones de onzas. Dicha producción más alta a la esperada
se logró mediante el uso de toda la capacidad de molienda de 3,000 tpd, el procesamiento de mineral
proveniente de la fase pre-operativa y el mineral de los rebajes de la producción inicial. En el transcurso
de 2012 la mina y la planta de operaciones deberían estabilizar y concentrar la mejora de la calidad ya
que estará disponible más mineral de los rebajes en producción.
Registramos una producción atribuible total de 3.9 millones de onzas de plata bajo el Contrato
Silverstream, 10.8% más alta que en 2010.
El Grupo alcanzó una producción de oro récord de 448,866 onzas atribuibles, 21.6% superior a la de
2010, lo cual se debió al incremento en la capacidad de producción de Soledad-Dipolos a 158,513 onzas,
que rebasó el objetivo de 130,000 onzas (la producción atribuible en esta mina era de 88,767 onzas); a
mayores volúmenes en Herradura y Saucito; y a la expansión de la planta de Ciénega y al mineral de
desarrollo de su nueva área minera satélite, San Ramón.
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Estos resultados nos permiten avanzar hacia los objetivos de producción revisados para 2018 de 65
millones de onzas de plata y 500,000 onzas de oro al año, con 650 millones de onzas de plata y 5.0
millones de onzas de oro en reservas en esa fecha.
La producción de plomo y zinc aumentó 13.0% y 2.9% respectivamente, gracias a los mayores
volúmenes de mineral procesado y a mayores leyes en Fresnillo y Saucito. Estos metales base son
subproductos de las principales operaciones del Grupo.
La plata sigue representando la mayor parte de las ventas del Grupo, pero la participación del oro
aumentó de 36.1% en 2008 a 43.7% en 2011. Dado que 3 de nuestras 5 minas operativas (con operación
de la nueva mina esperada para el próximo año) y 3 de nuestros 5 prospectos de exploración avanzada
son de oro, nuestro perfil como productor de oro se fortalecerá con el tiempo al mismo tiempo que
mantenemos nuestra posición como la compañía minera de plata primaria más grande del mundo. Los
subproductos plomo y zinc sólo representaron el 3.7% de las ventas de 2011.
Nuestro perfil en inversiones de capital refleja nuestra estrategia de crecimiento orgánico y de continuas
mejoras en productividad del Grupo.
En 2011, concluimos la expansión de Soledad-Dipolos y la construcción del tiro San Carlos en Fresnillo.
Así mismo, expandimos la capacidad de molienda en Ciénega y la profundización del tiro para estabilizar
la producción de oro en esta mina a 110,000 onzas al año.
Adicionalmente, concluimos la profundización del tiro Jarillas en Saucito, el cual reducirá los costos de
acarreo y manteo cuando sea operativo a finales de 2012 e iniciamos la construcción de la planta de
lixiviación dinámica en Herradura, la cual procesará mineral de alta ley de Herradura y Soledad-Dipolos
aumentando la tasa de recuperación de oro de aproximadamente 70% (obtenida con el procedimiento
actual de lixiviación) a 95% cuando sea operativa en 2013. Este proyecto agregará un promedio de
51,000 onzas de oro al año.
Un sólido perfil de crecimiento en metales preciosos
En 2011 concluimos la construcción de la mina de oro Noche Buena, consolidando nuestra posición en el
Distrito Herradura. La mina será operativa en el primer trimestre de 2012 con una producción promedio
anual de 42,000 onzas de oro atribuibles en los primeros cinco años de vida de la mina (75,000 onzas de
oro totales), aunque confiamos que existe potencial para una vida de la mina más larga.
El Grupo mantiene el área de concesiones de terrenos más grande para exploración y minería de
metales preciosos en México, siendo de un total de 2.1 millones de hectáreas. Nuestro enfoque
principal está en los proyectos con alto potencial de oro y plata que se pueden desarrollar en minas o
agrupamientos de minas de bajo costo, larga vida y clase mundial. Las relaciones con la comunidad son
primordiales en nuestras adquisiciones de terrenos y esfuerzos de exploración. El apoyo de los
gobiernos locales, de las organizaciones no gubernamentales y de los líderes de las comunidades es
esencial para el progreso exitoso de cualquier proyecto.
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Mantenemos parámetros de inversión estrictos y consistentes en términos de tonelaje, leyes y costos de
producción, con el objetivo de consolidar nuestros distritos mineros. Los proyectos que cumplen con
dichos criterios avanzan a través de un proceso de desarrollo disciplinado.
El desarrollo de minas subterráneas lleva tiempo y los resultados de perforación superficial requieren la
confirmación proveniente de la exploración subterránea y de las pruebas metalúrgicas de las muestras
obtenidas. Llevamos a cabo exploración subterránea y desarrollo en la etapa de pre-factibilidad de tal
forma que optimizamos la inversión y acortamos los programas de desarrollo futuros de la mina. Los
progresos en los proyectos avanzados incluyen:
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•
En San Julián (plata/oro) y Centauro Profundo (oro), estamos construyendo rampas para llevar a
cabo perforaciones para explorar y muestreo adicional.
Los trabajos en la segunda etapa de la mina Saucito incluyeron perforación en las vetas de Santa
Natalia (plata/oro) y Jarillas oeste (plata/oro) y el inicio de las actividades de desarrollo.
En Orisyvo (oro) estamos construyendo un túnel de exploración y seguimos delineando el
yacimiento con el objetivo de determinar si se debe desarrollar una mina a cielo abierto o una
mina subterránea, así como para obtener muestras adicionales para pruebas metalúrgicas.
Las inversiones de capital en exploración totales del Grupo fueron de un récord de $ 179.0 mdd en 2011,
que representa un incremento de 78.8% sobre la cifra de 2010. De ellos, $134.0 mdd se registraron en
el estado de resultados, mientras que el resto se capitalizó en el balance, reflejando la inversión en
trabajos de minería y construcción.
El programa de exploración de 2011 dio resultados prometedores. El total de recursos atribuibles
aumentó de 1.5 billones de onzas de plata al 31 de diciembre de 2010 a 1.8 billones de onzas, y de 20.1
millones de onzas de oro a 23.5 millones de onzas.
Se intersectaron valores interesantes en áreas nuevas en los proyectos de Lucerito (Durango),
Candameña (Chihuahua) y Amata (Perú). Se están analizando nuevos objetivos en el corredor de
Herradura y en la Mesa Central norte (la meseta en México que se extiende a lo largo de los estados de
Coahuila, San Luis Potosí, Aguascalientes y Zacatecas), donde se están registrando concesiones en
terreno adicional para consolidar posiciones.
El estudio de pre-factibilidad de Juanicipio se entregará en el 1er trimestre de 2012 y el de San Julián en
el 2do trimestre de 2012.
Fortaleciendo el marco de sustentabilidad
Nuestro modelo de negocios depende del apoyo de la comunidad y de las relaciones laborales
constructivas, de un manejo ambiental sano y de un desempeño en salud y seguridad ejemplar. Por lo
tanto, un pilar fundamental de nuestra estrategia es fortalecer el marco de sustentabilidad del Grupo.
18
Sin embargo, nuestro desempeño en seguridad en 2011 fue inaceptable, sobre todo dentro de nuestro
contexto de sólidos antecedentes, con 11 accidentes fatales en nuestras operaciones mineras durante el
año y otro accidente fatal a principios de 2012. Así se trate de contratistas o empleados, personal nuevo
o con experiencia, de un error humano o de la falla de un equipo, ningún accidente fatal es aceptable.
Con profundo pesar, el Consejo de Administración y toda la Dirección Ejecutiva extendemos nuestras
más sentidas condolencias a los familiares y colegas de las personas fallecidas.
Como resultado de nuestro desempeño en materia de seguridad en 2011 realizamos una revisión mayor
de nuestro programa de salud y seguridad. Solicitamos una auditoría independiente de un consultor en
seguridad y pedimos a Industrias Peñoles, S.A.B. de C.V. que condujera una auditoría como parte de los
servicios que nos provee. De igual forma, reclutamos a un especialista en mecánica de rocas para
identificar los riegos en seguridad y recomendar las medidas correctivas. Con base en dichos
descubrimientos, se tomaron acciones inmediatamente, las cuales incluyeron el relleno de rebajes de
barrenos largos y un mejor control del terreno mediante una mayor utilización de anclaje y zarpeo de
concreto. Adicionalmente, se realizaron inspecciones en colaboración con la Secretaría del Trabajo en
todas nuestras minas y contratistas.
En todo el Grupo intensificamos la capacitación y los entrenamientos, mejoramos los procedimientos de
monitoreo y sostuvimos sesiones de trabajo con nuestros contratistas para subrayar los procedimientos
de cumplimiento. Posteriormente revisamos y reforzamos la alineación de nuestras políticas y
estrategias con su ejecución, monitoreo y ejecución en el campo. El objetivo es insertar con mayor
profundidad una cultura de seguridad en las operaciones a través de acción y responsabilidad. Así
mismo, contratamos un gerente de seguridad corporativo experimentado que se enfocará
exclusivamente en monitorear las medidas en todo el Grupo, quien reportará directamente al Director
de Operaciones.
Los informes independientes destacaron la importancia de un liderazgo de alto nivel para lograr
nuestros objetivos. Nuestro Presidente, así como todo el Consejo adoptaron un papel activo en el
proceso de revisión de los accidentes fatales y en el desarrollo de las medidas correctivas, reafirmando
que la seguridad tiene una alta prioridad y que ningún esfuerzo está de más para implementar una
cultura de seguridad que inicie en el nivel más alto y permee a través de todos los niveles de la
organización y sus contratistas.
Yo personalmente me comprometo a cambiar nuestro desempeño en esta área y a considerarlo como
un importante corolario para el trabajo que estamos realizando en la administración del riesgo
empresarial, y en mejorar el marco de sustentabilidad general.
Fuertes resultados financieros
Los precios de los metales preciosos alcanzaron niveles record en 2011, impulsando el significativo
crecimiento de las ventas y utilidades del Grupo. El precio de la plata realizado promedio aumentó 62.5%
($34.75 dls. por onza en 2011 versus $21.39 por onza en 2010), mientras que el precio del oro realizado
promedio aumentó 26.6% a $1,585.33 dls. por onza (2010: $1,252.05 dls. por onza).
19
Las ventas ajustadas, que excluyen las cuotas de tratamiento y refinación, aumentaron 56.6% en 2011.
Las cuotas de refinación por onza de plata aumentaron un significativo 193.8% en el año ($2.17 dls. por
onza en 2011 versus $0.74 dls. por onza en 2010) debido a la falta de capacidad de refinación global de
concentrados de plomo con alto contenido de plata.
Las ventas totales aumentaron a $2,192.7 mdd, siendo 55.6% más altas que en 2010. El EBITDA ascendió
a $1,538.5 mdd, con el incremento correspondiente en el margen EBITDA de 67.0% en 2010 a 70.1% en
2011. La utilidad neta atribuible a los accionistas, incluyendo $114.5 mdd de los efectos de revaluación
del contrato de Silverstream, fue de $1,038.6 mdd, un incremento del 38.6%.
Diversas variables condujeron a un incremento en los costos por tonelada este año, incluyendo precios
de la electricidad y diesel más altos (15.4% y 15.2%, respectivamente), mayores costos de materiales
operativos clave, el incremento en el desarrollo de minas y más medidas de seguridad y control del
terreno.
Aunque nos beneficiamos de mayores volúmenes y créditos de subproductos, la mayor participación de
los trabajadores en las utilidades y el significativo incremento en los cargos de refinación condujeron a
un incremento en los costos año a año, en especial en la mina Fresnillo. No obstante, creemos que el
desempeño del Grupo nos sigue posicionando en el cuartil más bajo de la curva de costos en
comparación con nuestros competidores.
Fresnillo plc no tiene deuda y al 31 de diciembre de 2011 sostenía una posición de efectivo de $684.9
mdd, 22.4% superior a la cifra de 2010 de $559.5 mdd, después de un pago de dividendos totales por
$786.9 mdd, compra de propiedad, planta y equipo por $467.7 mdd y gastos de exploración por $134.0
mdd.
Logros y perspectivas
Considero que nuestro desempeño en seguridad será el proyecto más desafiante del año y que nuestro
trabajo para reforzar las condiciones de seguridad será el esfuerzo más importante. Dicho esto, me
siento complacido con nuestro desempeño en eficiencia operativa y costos, nuestro progreso en los
sitios de desarrollo y el avance significativo de nuestra plataforma de crecimiento como resultado del
incremento en los recursos totales.
Confío en que vamos en camino de alcanzar nuestro objetivo de producir 65 millones de onzas de plata
al año y 500,000 onzas de oro atribuibles al año en 2018, con 650 millones de onzas de plata y 5.0
millones de onzas de oro en reservas en esa fecha con base en nuestros comprobados antecedentes en
evaluación, diseño, desarrollo y construcción de nuevas minas.
Lo que dijimos que haríamos en 2011
•
Mejorar el desempeño en seguridad
20
•
•
•
•
•
•
•
•
Incrementar la producción de plata en 5% y la producción de oro en 5-6%
Concluir la expansión de Soledad-Dipolos
Iniciar las operaciones comerciales en Saucito
Iniciar las pruebas y poner en marcha la expansión de la capacidad de molienda en Ciénega y
profundizar el tiro
Concluir la construcción del tiro San Carlos en Fresnillo
Construir la mina Noche Buena
Realizar el estudio de pre-factibilidad en San Julián
Continuar el estudio de pre-factibilidad en Juanicipio que estaba programado originalmente
Para octubre de 2010
Qué hicimos en 2011
•
Implementamos el Plan de Acción en Seguridad con diversas medidas correctivas como
respuesta a los accidentes fatales del año
•
La producción de plata se mantuvo estable; la producción de oro aumentó 21.6%
•
Se concluyó la expansión en Soledad-Dipolos; inició la producción comercial en Saucito; se puso
en marcha la expansión de la capacidad de molienda y se concluyó la profundización del tiro en
Ciénega y la construcción del tiro San Carlos en Fresnillo
•
Se concluyó la construcción de la nueva mina de oro Noche Buena
•
Se inició la construcción de la planta de lixiviación dinámica en Herradura
•
Se iniciaron los estudios de pre-factibilidad en San Julián y progresan en Juanicipio
•
Se añadieron 338.4 millones de onzas de nuevos recursos de plata y 3.4 millones de nuevas
onzas de oro
•
Se obtuvo la certificación del Código de Cianuro en Herradura y el reconocimiento de Riesgo
Altamente Protegido de FM Global en la mina Fresnillo
•
Se revisó y mejoró el marco para la Administración de Riesgos y se establecieron políticas de
cumplimiento para apegarse a la Ley anti soborno
Qué planeamos hacer en 2012
•
Mejorar nuestra cultura y sistemas de seguridad en todos los niveles
•
Incrementar la producción en Saucito a 6.5 millones de onzas de plata
•
Iniciar operaciones en Noche Buena
•
Continuar la construcción de la planta de lixiviación dinámica en Herradura (el inicio será en el
1er semestre de 2013)
•
Concluir la construcción del tiro Jarillas en Saucito
•
Concluir la ingeniería para la expansión de la planta de beneficio en Fresnillo a 10,000 tpd
(iniciará en 2013/2014)
•
Concluir el estudio de pre-factibilidad en San Julián e iniciar la construcción
•
Iniciar el estudio de pre-factibilidad en Las Casas
•
Definir el método minero y metalúrgico en Orisyvo
•
Continuar el proyecto/rampas en Centauro Profundo
•
Concluir el estudio de pre-factibilidad en Juanicipio en el 1er trimestre de 2012 y definir el curso
21
•
de acción
Expandir nuestra base de recursos para soportar nuestros objetivos a largo plazo; se han
presupuestado $360.4 mdd para inversiones de capital de riesgo en exploración
Mantenemos nuestro compromiso de identificar y evaluar sociedades y oportunidades de adquisición
que se alineen con nuestra estrategia y añadan valor. Así mismo, creo que nuestro continuo enfoque en
aumentar la productividad, contener costos, expandir la base de reservas y recursos y fortalecer
nuestros planes de crecimiento al mismo tiempo que invertimos en nuestra gente y en las comunidades
generará un valor continuo y sostenible para nuestros accionistas y todos nuestros grupos de interés.
Quiero extender mi aprecio a nuestro Presidente, Miembros del Consejo y del Comité Ejecutivo por su
guía y apoyo; a los empleados del Grupo, de quienes me siento orgulloso de llamar colegas, por su
dedicación y esfuerzo de todos los días; y a nuestros accionistas por su continua confianza en Fresnillo
plc.
Jaime Lomelín
Director General
22
Panorama del mercado
Entorno competitivo
Fresnillo plc es una de las principales compañías mineras de oro y plata en México. Es la única entre los
productores de metales preciosos en la que cada metal contribuye con aproximadamente la mitad de la
utilidad bruta.
Consideramos que nuestro grupo de competidores en plata son los otros productores de plata primaria,
aunque gran parte de la producción mundial se obtiene como subproducto de la minería de oro, plomo,
zinc y cobre. Durante mucho tiempo, Fresnillo plc se mantuvo entre los tres productores más
importantes de plata pero en 2011 superamos a todas las compañías mineras de plata, tanto primarias
como de subproducto para convertirnos en el principal productor de plata del mundo4. En oro
comparamos nuestro desempeño frente a productores con perfiles de producción anuales similares.
Grupo de competidores: productores de plata primaria
Producción en moz
2011
2010
2009
Fresnillo plc
Silver Wheaton
Pan American Silver Corp.
Coeur d' Alene Mines Corp.
Hochschild Mining
Hecla
Silver Standard Resources
Silver Corp Metals
42
24
22
19
15
9
7
6
42
22
24
17
18
11
6
5
41
17
23
17
19
11
N/D
5
Grupo de competidores: productores mundiales de
plata
(subproducto y primaria)
2011
2010
2009
Fresnillo plc
KGHM Polska Miedz
BHP Billiton
Goldcorp Inc.
Pan American Silver Corp.
4
5
42
41
39
27
22
42
37
47
23
24
Grupo de competidores: productores medianos de oro
Producción en koz
2011
2010
2009
Agnico Eagle
985
988
493
Randgold
696
440
488
Petropavlovsk
630
507
487
5
Fresnillo plc
449
369
277
Polymetal
443
444
311
Oceana
252
269
300
BHP Billiton
178
158
174
Aurizon
164
141
159
Hochschild Mining
127
144
157
Kazakhmys plc
118
127
135
41
42
42
9
23
Nuestras cifras de producción total de plata incluyen la contribución del contrato Silverstream.
Las cifras reflejan la producción de oro atribuible; la producción de oro total en 2011 fue de 663 koz; 2010:545
koz; 2009:391 koz
23
El mercado de metales preciosos
Demanda de plata y oro
La demanda de plata se divide en dos categorías: fabricación, que incluye joyería, platería, fotografía y
otras aplicaciones industriales; e inversión, que incluye lingotes y Fondos Cotizados en Bolsa (ETFs).
La fabricación sigue constituyendo la mayor demanda de plata, aunque la joyería se mantiene
prácticamente estable y el uso de la plata en platería y fotografía sigue disminuyendo. El continuo
crecimiento en la demanda industrial refleja las propiedades únicas del metal que lo convierten en un
recurso atractivo para una gran diversidad de aplicaciones y tecnologías emergentes como células
fotovoltaicas, purificación de agua, aplicaciones antibacteriales y biomédicas, así como aplicaciones en
electrónica y arquitectura. El incremento de la inversión en plata, tanto minorista como institucional ha
superado a toda la demás demanda en años recientes, convirtiéndola en un motor clave del
incremento en los precios de la plata. Creemos que la tendencia a largo plazo apunta a una creciente
demanda del metal.
En oro, gran parte de la demanda proviene de su estatus como el llamado refugio seguro, ya que
consumidores e inversionistas compran el metal para proteger sus ahorros y su poder de compra en un
entorno de alta inflación y bajas tasas de interés, y como un medio para diversificarse del dólar. En
algunos mercados, el oro tiene un fuerte atractivo cultural, superando China a la India en el tercer
trimestre de 2011 como el mayor mercado de joyería de oro, de acuerdo con el Consejo Mundial del Oro.
Las compras por parte de los bancos centrales también han generado una demanda neta de oro, con
reservas en algunos de ellos a los niveles más altos en años. Creemos que el continuo riesgo soberano
en Europa, la inestabilidad geopolítica, el débil crecimiento global, las tasas de interés persistentemente
bajas en EUA y la continua acumulación de reservas de oro de los bancos centrales sostendrán el apetito
por el oro en los próximos años.
Oferta de oro y plata
La mayor parte de la oferta de plata (74%+) proviene de la producción minera, y el restante del
reciclaje/deshechos y en forma mínima de las ventas del gobierno. De las 1,064.4 millones de onzas de
plata estimadas producidas globalmente en 2011, la mayor parte provino de subproductos de la minería
de metales básicos y oro (~69%), y menos del 31% de las minas de plata primaria. La producción minera
total ha aumentado notoriamente en años recientes después de la inversión significativa hecha a inicios
del ciclo y de los fuertes precios que alentaron a los productores a maximizar la producción. El informe
del Silver Institute preparado por Thomson Reuters Gold Fields Mineral Services indica que la
producción minera de plata aumentó de 736 moz en 2010 a 784 moz en 2011 y se espera que la
producción siga aumentando en 2012 en una magnitud similar.
La producción minera representa aproximadamente dos terceras partes de la oferta de oro mundial, y el
restante proviene del reciclaje y de las ventas de los bancos centrales. En 2011 la producción minera de
oro aumento 3.8% con respecto a 2010 y los bancos centrales fueron compradores netos del metal.
24
Aunque la inversión en exploración ha aumentado para cubrir el continuo incremento en la demanda,
no ha habido descubrimientos de plata u oro a gran escala y la exploración cada vez depende más de las
empresas junior. Adicionalmente, el proceso de descubrimiento representa un reto cada vez mayor
debido a los requerimientos regulatorios y la necesidad de ir más lejos y buscar más arduamente cada
año, incluso en regiones del mundo remotas, inestables o inseguras. Las reservas mundiales han
aumentado de forma marginal, pero el incremento en la demanda y la producción acelerada han
conducido a una caída en las vidas promedio de las minas en todo el mundo.
Precio de la plata
El precio de la plata inició 2011 a $30.7 dólares por onza y se disparó a $50 dólares por onza antes de
experimentar una corrección que lo regresó a menos de $30. El precio promedio en el año fue de $35.1
dólares por onza, 74.4% superior al de 2010, que se puede atribuir a las presiones inflacionarias, al
debilitamiento del dólar y a la demanda de los mercados emergentes. Es probable que la constante
incertidumbre sobre el crecimiento económico en Estados Unidos y Europa y la desaceleración potencial
en China, aunadas a las tensiones geopolíticas representen un beneficio continuo para el precio de la
plata.
Precio del oro
También hubo una volatilidad significativa en el precio del oro en 2011, oscilando de $1,319.0 dólares
por onza en su mínimo en enero a un máximo de $1,895.0 dólares por onza en septiembre. La
inseguridad geopolítica y la crisis de la zona euro, en combinación con la caída del precio del dólar
llevaron a muchos inversionistas al llamado refugio seguro durante los primeros nueve meses del año,
mientras que el regreso de fuertes flujos y la demanda de dólares debilitaron los precios en el último
trimestre de 2011, así como las liquidaciones de fondos de cobertura para financiar las solicitudes de
reembolso y reducir la demanda física de India como resultado de la considerable depreciación de la
rupia a finales del verano, entre otros factores. Sin embargo, continuó el incremento de más de una
década en el pecio del oro, con un precio promedio en el año de $1,571.6 dólares por onza, 28.1%
superior al de 2010.
Tendencias de la industria
Competencia por mano de obra, materiales y equipo
La significativa expansión de las actividades mineras en años recientes ha conducido a un déficit global
de profesionales mineros capacitados y experimentados. En México, dicho déficit se extiende a las
actividades de exploración y operaciones mineras y a la disponibilidad de contratistas competentes y
confiables. Las inversiones de capital mundiales en minería también han resultado en un déficit de
equipo y consumibles generando presiones de costos adicionales a los que se analizan más adelante en
toda la industria.
25
Otras presiones en costos
Debido a que la extracción y la producción se han acelerado para cubrir la demanda, las leyes de los
depósitos minerales están disminuyendo, lo que requiere que se procese un mayor volumen de mineral
para cumplir y superar los objetivos de producción. Al mismo tiempo, han aumentado los costos de los
energéticos, un componente clave de la estructura de costos, lo mismo que las cuotas de tratamiento y
refinación.
Acciones gubernamentales
Las empresas mineras globales han estado sujetas a una diversidad de nuevos impuestos, derechos,
leyes y regulaciones por parte de los gobiernos de los países donde operan. Se han implementado
recientemente impuestos a la minería en varios países de Latinoamérica incluyendo Chile y Perú y
algunos legisladores mexicanos han propuesto iniciativas similares, aunque no han sido exitosas hasta la
fecha. La industria minera de México, a través de la Cámara Minera seguirá oponiéndose a cualquier
impuesto a la minería ya que afectan la creación de empleos, la inversión directa extranjera y local y la
capacidad de la industria para competir.
Entorno del país: México
México provee un entorno favorable para la minería; una legislación ambiental y minera flexible y bien
estructurada; un clima político favorable; fuerte tradición y experiencia mineras, fuerza laboral calificada
(actualmente con una alta demanda debido al incremento en las actividades mineras y de exploración
en el sector); así como una sólida infraestructura.
El potencial geológico se mantiene fuerte, y más de 300 empresas mineras y grupos de exploración
privados tienen proyectos e instalaciones en México, con operaciones concentradas en los estados del
norte Durango, Sonora, Zacatecas y Chihuahua.
La minería contribuye de manera importante con la economía del país, representando
aproximadamente el 1.6% del PIB y 286,000 empleos directos, por lo cual, la industria se beneficia de un
marco fiscal y regulatorio bien estructurado a y favorable para la minería.
La seguridad en México ha seguido deteriorándose debido a que los cárteles de drogas buscan controlar
las rutas de acceso a Estados Unidos, favorecidos por el débil control en el flujo de armas a lo largo de
toda la frontera. Aunque creemos que la información de los medios ha exagerado el grado de amenazas
a la seguridad, reconocemos el riesgo potencial para nuestro negocio y hemos implementado políticas y
procedimientos para proteger a nuestro personal, operaciones y activos. La situación de seguridad no ha
tenido un impacto significativo en el desempeño o la producción del Grupo, aunque las medidas que
hemos tomado sí tienen influencia en la forma en la que operamos y exploramos. → Ver nuestro Marco
para la Administración de Riesgos.
26
Modelo de Negocios
Qué hacemos
Fresnillo plc es una empresa minera de oro y plata que opera en México. En la actualidad operamos
cinco minas y una sexta se pondrá en marcha en 2012, así mismo, tenemos un extenso portafolio de
proyectos y prospectos de exploración de alta calidad que sustentan nuestros planes de crecimiento
orgánico.
Qué posición tenemos en la cadena de valor de los metales preciosos
Nuestro negocio abarca las fases de exploración, desarrollo y construcción, y extracción y beneficio en la
cadena de valor de los metales preciosos. Nos enfocamos en proyectos de alto potencial que se pueden
desarrollar en minas o grupos de minas de clase mundial y bajo costo.
Fresnillo plc
Nuestro modelo de negocios
Nuestro modelo de negocios cubre toda la cadena de valor de la minería desde exploración, desarrollo y
construcción, hasta las operaciones mineras, las
cuales se soportan con los recursos estratégicos
esenciales para la ejecución efectiva del negocio.
Las prácticas de desarrollo sustentable son la
base de nuestra licencia para operar, mientras
que un marco para la administración de riesgos
minucioso nos asegura poder manejar y mitigar
los riesgos que podrían impactar nuestra
capacidad para ejecutar la estrategia.
A través de este modelo buscamos crear valor
para nuestros accionistas a través de los ciclos de
los metales preciosos. Nuestra meta es producir
65 millones de onzas de plata al año y 500,000
onzas de oro al año en 2018, con 650 millones de
onzas de plata y 5.0 millones de onzas de oro en
reservas en esa fecha.
27
La ilustración gráfica del modelo de negocios difiere ligeramente de la de 2010. Lo más notorio es que ahora el desarrollo
sustentable se muestra como un componente propio del modelo de negocios, con una mayor importancia estratégica.
CADENA DE VALOR
COMPONENTE DEL
MODELO DE NEGOCIOS
Operaciones mineras
[Maximizar el Potencial
de las operaciones
existentes]
Desarrollo y construcción
[Entregar crecimiento a
través de nuestros
proyectos de desarrollo]
Exploración
[Extender nuestro
portafolio]
DESCRIPCIÓN
ENFOQUE ESTRATÉGICO
La extracción y beneficio del mineral de
nuestras minas operativas. Aplicamos
óptimos métodos mineros de acuerdo con las
características cambiantes de cada mina, con
el beneficio de las habilidades de nuestro
personal y de herramientas tecnológicas
líderes. Combinados con activos de alta
calidad agregados selectivamente en la fase
de exploración y desarrollo, nos mantenemos
posicionados competitivamente en cuanto a
desempeño de costos entre nuestros
competidores de la industria.
Maximizar el potencial operativo a través
de la utilización de toda la capacidad,
reemplazo de reservas y mejoras continuas
en productividad y controles de costos.
→ Ver Resumen de Operaciones
→ Ver Estrategia e ICD
El desarrollo y la construcción de nuevas
minas operativas, con un apego disciplinado a
los programas y presupuestos. Los equipos de
factibilidad, ingeniería, compras y
construcción trabajan de cerca con el
personal operativo para asegurar una
transición suave de la construcción al inicio
de pruebas y puesta en marcha.
Entregar crecimiento a través del avance
disciplinado de los proyectos de
exploración hacia el desarrollo, inicio y
producción de las minas. Los proyectos
deben cumplir con estrictos criterios
respecto al contenido de mineral y costos
involucrados. La viabilidad económica se
determina por factores como metalurgia,
diseño de minas, requerimientos de
inversión, inversiones sostenibles en
activos fijos y tasas de retorno.
→ Ver Resumen de Operaciones
→ Ver Estrategia e ICD
La búsqueda y cuantificación de depósitos
minerales que aumentan nuestra base de
recursos, con el enfoque de consolidar los
distritos mineros en México y Latinoamérica.
Nuestra historia de nuevos descubrimientos
se basa en una inversión continua
independientemente de los precios de los
metales; una experiencia técnica significativa,
así como sociedades y adquisiciones en
etapas iniciales que nos permiten compartir
los beneficios y riesgos inherentes a la
exploración de prospectos. Nuestro
portafolio de proyectos se extiende a lo largo
de las múltiples etapas de exploración
(prospección, perforación y definición de
recursos).
→ Ver Resumen de Operaciones
Extender el portafolio de proyectos de
crecimiento desplegando nuestro personal
experto, asignando suficiente capital de
inversión, asegurando concesiones y
derechos de terreno superficial y buscando
selectivamente sociedades y adquisiciones
en etapas iniciales.
→ Ver Estrategia e ICD
28
RECURSOS ESTRATÉGICOS
COMPONENTE DEL
MODELO DE NEGOCIOS
Fortaleza y control
financiero
DESCRIPCIÓN
ENFOQUE ESTRATÉGICO
El estricto control de efectivo, activos y
costos y gastos con el objetivo de asegurar la
continuidad operativa y mantener nuestra
posición competitiva como productor de bajo
costo, asegurar la inversión continua en
exploración y conservar opciones flexibles de
financiamiento de capital.
Maximizar la creación de valor controlando
los motores internos de desempeño
financiero mediante herramientas como
contratos de servicio y de suministro a
largo plazo, control de costos;
administración de inventarios, cuentas
comerciales y cuentas por cobrar;
planeación fiscal; y cobertura del tipo de
cambio. Sigue siendo política del Grupo no
cubrir la exposición a los precios en las
realizaciones de plata y oro.
→ Ver Resumen Financiero
→ Ver Resumen Financiero
Principales proveedores de equipo y
servicios; contratistas; socios en nuestras
minas y proyectos; autoridades y reguladores.
También ver el componente de Desarrollo
Sustentable más adelante.
Crear valor mutuo actuando con justicia,
integridad y transparencia, compartiendo
las mejores prácticas y promoviendo la
innovación.
→ Ver Creación de Valor para Grupos de
→ Ver Creación de Valor para Grupos de
Interés
Interés
Tecnología
Herramientas y procesos que soportan la
exploración, aumentan la productividad,
refuerzan la sustentabilidad, mejoran la
contabilidad y apoyan los procesos de toma
de decisiones y planeación financiera.
Invertir en innovación, mantener y mejorar
de forma continua la tecnología y la
capacitación para promover la
productividad y eficiencia.
Administración y
personal experimentado
El factor humano crucial sobre el cual
descansa la exitosa ejecución de nuestra
estrategia.
Encontrar, seleccionar, capacitar y retener
al personal con los conocimientos,
habilidades y experiencia necesarios.
→ Ver Relaciones con la Comunidad,
Dirección Ejecutiva
→ Ver Relaciones con la Comunidad
Relaciones estratégicas
29
LICENCIA PARA OPERAR
COMPONENTE DEL
MODELO DE NEGOCIOS
DESARROLLO
SUSTENTABLE
[Aumentar nuestro
desarrollo sustentable]
DESCRIPCIÓN
ENFOQUE ESTRATÉGICO
La operación responsable de nuestro negocio
para crear valor para todos los grupos de
interés y asegurar su bienestar sin
comprometer a las generaciones futuras,
mediante la administración minuciosa de los
programas de salud, seguridad, medio
ambiente y relaciones con la comunidad
desde las etapas iniciales de exploración
hasta el cierre de la mina.
Fortalecer el desarrollo sustentable del
Grupo implementando y reforzando las
políticas y procedimientos e invirtiendo en
equipo y capacitación que ponen a nuestra
gente en primer lugar en términos de salud
y seguridad; Apoyar prácticas fuertes de
manejo ambiental; beneficiar a las
comunidades donde operamos; y asegurar
nuestro cumplimiento con las mejores
prácticas.
→ Ver Creación de Valor para los Grupos de
Interés, Informe de Sustentabilidad
→ Ver Estrategia e ICD, Informe de
Sustentabilidad
MARCO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
COMPONENTE DEL
MODELO DE NEGOCIOS
MARCO PARA LA
ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS
DESCRIPCIÓN
ENFOQUE ESTRATÉGICO
El establecimiento, evaluación y mitigación de
los principales riesgos que podrían afectar la
capacidad de la Compañía para ejecutar su
estrategia y cumplir sus compromisos.
A nivel operativo, identificar, establecer y
mitigar los riesgos en las minas, proyectos
de desarrollo y sitios de exploración; en
cada uno de los principales proyectos de
capital, analizar y monitorear los riesgos
para el cumplimiento de proyectos; a nivel
Dirección Ejecutiva y Consejo de
Administración, establecer y mitigar los
riesgos financieros y estratégicos.
→ Ver nuestro Marco para la Administración
→ Ver nuestro Marco para la
Administración de Riesgos
de Riesgos
Nuestros principales insumos y producción
Los recursos minerales contenidos en nuestras concesiones mineras son los insumos clave del Grupo.
Asignamos un capital de inversión significativo para adquirir dichas concesiones y explorar depósitos
económicamente viables. Las concesiones de metales preciosos en México del Grupo son las más
grandes en términos de hectáreas totales. Para extraer y procesar el mineral, nos apoyamos en diversos
materiales operativos críticos como acero para barrenación y molienda, explosivos, cianuro de sodio y
otros reactivos, lubricantes; equipo minero, llantas y refacciones, entre otros, así como diesel y
electricidad para impulsar nuestros equipos y plantas→ Ver nuestro Marco para la Administración de
Riesgos.
30
Nuestras ventas provienen principalmente de los contenidos de oro y plata y en menor grado de los
contenidos de plomo y zinc de los concentrados de plomo y zinc y doré producidos en nuestras minas,
los cuales se venden a empresas de refinería y fundición. Las ventas se determinan por el volumen de
metal contenido en dichos concentrados y doré a los precios de mercado de los metales contenidos
vendidos, netas de las cuotas de tratamiento y refinación.
Creación de valor para los grupos de interés
Creemos que la exitosa ejecución de nuestra estrategia depende de la creación de valor a largo plazo
para todos los grupos de interés de una forma sostenible. Esta creación de valor forma parte del modelo
de negocios en vez de ser un resultado del negocio, lo cual hasta cierto grado refleja la dependencia de
nuestra industria en la licencia social para operar, así como el apetito de los accionistas para invertir en
proyectos que requieren periodos de muchos años o incluso décadas para entregar rendimientos.
valor
Infraestructura
Pago por bienes y
Cuotas de
Creación de empleos
Educación / salud
servicios
tratamiento y
Sueldos y prestaciones
Artes/ deportes Apoyo para la economía refinación
Participación de utilidades
Conservación
local
Desarrollo profesional
Calidad de vida
Empleados
Comunidades
Proveedores
Clientes
Dividendos
Ganancias de
Capital
Impuestos
Contribución al
PIB
Accionistas y
Socios
Gobierno
Fresnillo plc
Productividad
Compromiso
Acceso
Confianza
Respeto
Calidad
Precios justos
Apoyo Técnico
Toma y pago
oportunos
flexibilidad
Concesiones
Permisos
Acceso a
mercados de
capital
Capital
Apoyo a nuestros grupos de
interés
Principales grupos de interés y relaciones estratégicas
Empleados
Nuestra habilidad para seleccionar, reclutar, capacitar y retener personal con conocimientos,
habilidades y experiencia es fundamental para la capacidad del Grupo de lograr sus objetivos
estratégicos. Para asegurarnos de que nuestra gente está capacitada y comprometida, proporcionamos
grandes oportunidades de desarrollo personal y profesional, sueldos y paquetes de compensación
competitivos y una cultura laboral que promueve el trabajo en equipo. Nos comprometemos a proveer
31
un entorno laboral seguro, justo y equitativo, con un compromiso a nivel Consejo con el desarrollo
sustentable.
Nos esforzamos por mantener relaciones de respeto mutuo con los sindicatos locales a través del
diálogo y la colaboración continuos, incluyendo negociaciones contractuales anuales con la fuerza
laboral sindicalizada. Fresnillo plc nunca ha experimentado un paro laboral o huelga como consecuencia
de conflictos laborales con la Compañía. → Ver Relaciones con la Comunidad.
Comunidades
Las relaciones sanas con la comunidad requieren un profundo conocimiento y respeto por sus
costumbres, culturas, necesidades y expectativas. Nuestros esfuerzos y compromiso con la comunidad
inician en paralelo desde las etapas iniciales del proceso de exploración hasta el desarrollo y la
construcción, la operación de la mina y el cierre. Todos los años invertimos directamente y a través de
sociedades con múltiples grupos de interés en diversas iniciativas que buscan mejorar la calidad de vida
y la sustentabilidad a largo plazo de las comunidades en las que estamos presentes. Las áreas en las que
nos enfocamos incluyen cultura ambiental, educación, salud e integración social, capacidad de
autodesarrollo e infraestructura social. → Ver Relaciones con la Comunidad.
Proveedores
Mantenemos relaciones cercanas con nuestros proveedores y contratistas, a quienes consideramos
socios estratégicos de largo plazo, y buscamos asegurar productos y servicios de alta calidad a un precio
justo. Para alinear sus prácticas y desempeño con nuestros objetivos estratégicos, les damos
capacitación sobre las políticas y procedimientos de seguridad del Grupo. Con frecuencia, firmamos
acuerdos de suministro a largo plazo con el objetivo de asegurar mejores precios y la disponibilidad
oportuna del equipo y los materiales clave. Los contratistas se integran a los sistemas de administración
y a los programas de capacitación de empleados del Grupo.
En diciembre de 2007 Grupo Fresnillo entró en un acuerdo a largo plazo con Grupo Peñoles con respecto
a la producción de plata como subproducto de la mina polimetálica Sabinas localizada en Zacatecas,
México, propiedad de Peñoles. Bajo el Contrato Silverstream, tenemos derecho a todos los recursos
(antes de la deducción de las cuotas de tratamiento y refinación) con respecto a la plata pagadera
producida por Sabinas durante la vida de la mina. El Contrato Silverstream se considera un instrumento
financiero derivado (activo).
Contratamos a Servicios Administrativos Peñoles, S.A. de C.V. (SAPSA), subsidiaria de Peñoles, para la
provisión de servicios administrativos. El Acuerdo de Servicios o el Acuerdo de Nuevos Servicios (ANS)
regula la relación, asegurando que todos los servicios se entreguen en términos o condiciones
comerciales normales, según lo establece el Acuerdo de Relación con Grupo Peñoles. → Ver mayores
detalles del Acuerdo de Relación en el Informe de los Miembros del Consejo de Administración.
32
Clientes
En 2011, prácticamente todos los productos primarios de nuestras minas se vendieron a la planta de
refinería y fundición Met-Mex Peñoles S.A. de C.V. (Met-Mex), localizada en Torreón, Coahuila (México),
bajo una serie de acuerdos de suministro (los Contratos Met-Mex) que permiten al Grupo beneficiarse
de costos de transporte relativamente bajos asociados con la proximidad de sus operaciones. Los
términos de los acuerdos de suministro con Met-Mex se establecen en condiciones comerciales
normales con base en comparativos internacionales. El grupo ha vendido a otras refinerías y fundidoras
en el pasado y podría hacerlo en el futuro si las condiciones se justifican.
Accionistas
El principal accionista de Fresnillo plc es Industrias Peñoles S.A. de C.V. (Peñoles) que sostiene
aproximadamente el 77% del capital en circulación de la Compañia. Peñoles ha sido el principal
inversionista en los activos de Grupo Fresnillo por cerca de 50 años y está comprometido con el
crecimiento y desarrollo a largo plazo del Grupo. Peñoles también es un proveedor significativo de
servicios de Grupo Fresnillo, lo cual se describe más ampliamente en la sección Proveedores.
Aproximadamente el 23% de las acciones de Fresnillo plc cotizan en las Bolsas de Valores de México y
Londres desde 2008. La inscripción de la Compañía provee visibilidad sobre los objetivos y las
actividades del Grupo, lo cual lo ayudaría a obtener fuentes de financiamiento, si fueran necesarias para
su desempeño estratégico. El Grupo mantiene un diálogo regular con sus inversionistas independientes
y los acuerdos que rigen sus relaciones con los accionistas se describen más ampliamente en el Informe
de Gobierno Corporativo.
Socios
Bajo un acuerdo con Newmont USA Limited, sostenemos el 56% de Minera Penmont S. de R.L. de C.V.
(Minera Penmont). Las minas de Herradura y Soledad y Dipolos, así como el proyecto Noche Buena se
sostienen con Minera Penmont. El Grupo tiene una participación de 56% en el proyecto Juanicipio,
mientras que MAG Silver Corporation (MAG Silver) tiene una participación de 44%. Se entró al acuerdo
con MAG Silver para desarrollar la concesión de Juanicipio. De igual forma tenemos sociedades con
varias empresas de exploración para conducir la prospección inicial.
Autoridades / reguladores
Requerimos asegurar concesiones del gobierno federal para explorar y explotar depósitos minerales y
cumplir con los estatutos y normas que regulan a todas las compañías y con aquéllos referentes a los
recursos naturales y las compañías mineras en particular promulgados por diferentes ramas del
gobierno. Entre ellos se incluyen permisos ambientales y de construcción, así como el uso y manejo de
explosivos, entre otros. También estamos sujetos a leyes y ordenamientos estatales y municipales en las
localidades específicas donde operamos. Así mismo, como compañía pública, estamos sujetos a la
supervisión financiera y regulatoria de las autoridades de valores, así como de las bolsas de valores de
México y Londres donde cotizan las acciones de Fresnillo plc.
33
Impacto económico
Una de las formas en la que medimos nuestra creación de valor es a través de nuestra contribución
económica a nivel local, lo cual incluye sueldos y salarios totales, pagos a contratistas y proveedores
locales, así como el pago de impuestos municipales y estatales. La participación de los trabajadores en
las utilidades, conocido como PTU incluida en el cálculo de sueldos total, es un importante mecanismo
que alinea la participación de los accionistas, la administración y el personal. Creemos que la
transparencia en nuestros acuerdos de PTU ha contribuido a construir relaciones laborales sanas.
CONTRIBUCIÓN
ECONÓMICA
IMPUESTOS
FEDERALES
(4)
EMPLEOS
DIRECTOS
EMPLEOS
INDIRECTOS
(contratistas)
Promedio
Promedio
IMPACTO ECONÓMICO
2011 POR UNIDAD DE NEGOCIO
Minera Fresnillo
(1)
Minera Saucito
Minera Penmont
(2)
Minera Mexicana La Ciénega
(3)
Promedio
Mensual (US$)
Promedio Mensual
(US$)
10.5 m
9.6 m
929
671
3.5 m
10 m
67
798
21 m
6.2 m
1,378
592
5.7 m
1.4 m
452
328
0
Exploraciones Parreña
4.7 m
397,128.00
109
Minera Bermejal
798,734.00
69,184.00
0
12,763.00
1,619.00
0
Minera Juanicipio
Otros
(5)
TOTAL
(SAFSA y Juanicipio)
981,704.00
47.2m
3.7 m
70
0
31.3 m
3005
2389
(1) Incluye $2.1 mdd en PTU
(2)Incluye $1.0 mdd en PTU
(3) Incluye $0.3 mdd en PTU
(4) Incluye SAFSA, Comercializadora, Fresnillo plc, Torres; las cifras incluyen $0.06 mdd en PTU
(5) Incluye pago de impuestos federales, IMSS, INFONAVIT, derechos de agua, concesiones mineras
34
Nuestra Estrategia de Desarrollo Sustentable
1. Operación
Maximizar el potencial de las operaciones existentes
Cómo lo hacemos
Operando a toda capacidad, reemplazando reservas, generando mejoras continuas en productividad y
control de costos, utilizando tecnología y aprovechando las oportunidades de expansión.
Lo que dijimos que haríamos en 2011
• Incrementar la producción de plata en 5% y la producción de oro en 5-6%
• Concluir la construcción del tiro San Carlos en Fresnillo para reducir los costos de acarreo
• Poner en marcha el tiro en Ciénega para tener acceso a reservas de mineral más profundas y reducir
costos
• Concluir la expansión de la capacidad de molienda de 755,000 a 930,000 toneladas al año en
Ciénega para mantener estable la producción de oro
• Concluir la expansión en Soledad-Dipolos para producir un total de 130,000 onzas de oro al año
• Evaluar una futura expansión en Fresnillo para compensar las menores leyes esperadas y mantener
estable la producción de plata
Nuestro desempeño
Alcanzamos la mayor parte de nuestros objetivos en el año, generando volúmenes récord de oro pero
en plata los volúmenes se mantuvieron estables. Adicionalmente, se aprobó e inició la construcción de
una planta de lixiviación dinámica en Herradura que incrementará la tasa de recuperación de oro.
Qué planeamos hacer en 2012
• Preparar una evaluación económica, concluir la ingeniería e iniciar la construcción de la expansión
de capacidad en la planta de beneficio de la mina Fresnillo con el objetivo de mantener la
producción de plata a los niveles actuales; la expansión deberá ponerse en marcha en 2014
• Aumentar la producción a 6.5 millones de onzas de plata en Saucito; se espera que la mina produzca
cerca de 9.0 millones de onzas de plata y 45,000 onzas de oro a finales de su tercer año de
operaciones y en adelante.
• Concluir la construcción de la planta de lixiviación dinámica, la cual procesará mineral de alta ley en
Herradura y Soledad-Dipolos a partir de su inicio de operaciones en 2013; se espera que la planta
incremente la producción de oro en un promedio de 51,000 onzas totales por año en el periodo
2013-2020.
• Evaluar métodos de lixiviación para recuperar plata y oro de los concentrados de zinc en Ciénega
• Evaluar la flotación de pirita de los jales de Fresnillo y Saucito para incrementar la recuperación de
oro.
35
•
Concluir la construcción del tiro Jarillas en Saucito
Objetivos a largo plazo
• Mantener los niveles de producción pese a las menores leyes, principalmente en las minas Fresnillo
y Ciénega.
Nuestros activos
Fresnillo
Mina de plata primaria subterránea, la mina de plata más grande del mundo, en operación desde 1554
Saucito
Mina de plata primaria subterránea, inició operaciones en 2011
Ciénega
Mina de oro subterránea, en operación desde 1992
Herradura
Mina de oro a cielo abierto, en operación desde 1997
Soledad-Dipolos
Mina de oro a cielo abierto, en operación desde 2010
Indicadores clave de desempeño
Producción atribuible
Suma de onzas producidas multiplicadas por la participación de cada mina, más las onzas acumuladas a
través del Contrato Silverstream. Monitorea los niveles de producción totales en nuestras minas y las
contribuciones de los proyectos de desarrollo avanzados. Nuestra meta es producir 65 millones de onzas
de plata en 2018 e incrementar la producción de oro a 500,000 onzas de oro al año, excluyendo la
contribución potencial de Orisyvo.
6
Plata (millones de onzas)
Oro (miles de onzas)
500.0
45.0
36.0
37.8
3.0
41.3
3.4
42.1
3.5
41.9
3.9
448.9
369.0
400.0
300.0
263.6
276.6
27.0
18.0
200.0
34.8
37.9
38.6
37.9
100.0
9.0
0.0
0.0
2008
2009
2010
2011
2008
2009
2010
2011
Resultados
La mayor capacidad en Soledad-Dipolos y Ciénega y volúmenes más altos de mineral depositado en
Herradura dieron como resultado una producción de oro récord. La producción de plata disminuyó
ligeramente debido a leyes menores a las esperadas en Fresnillo, lo cual se vio compensado en gran
parte por las contribuciones de la nueva mina Saucito.
6
La gráfica de barras ilustra la producción de plata de nuestras propias minas y la parte sombreada representa las
onzas adicionales acumuladas bajo el Contrato Silverstream
36
Productividad7
Toneladas de mineral molido por persona en las minas subterráneas,, incluyendo contratistas;
contratistas y
toneladas de mineral depositado
epositado y tepetate movido por persona en las minas a cielo abierto, incluyendo
contratistas.
Fresnillo – mineral molido porr persona (toneladas
(toneladas)
1,900.0
1,489.5
1,520.0
1,614.2
1,668.2
Ciénega – mineral molido por persona (toneladas)
(toneladas
1,620.2
1,500.0
1,200.0
1,140.0
900.0
760.0
600.0
380.0
300.0
-
1,161.3
1,053.8
1,120.5
1,230.0
2008
2009
2010
2011
2008
2009
2010
2011
Herradura – mineral y tepetate movido
por persona (toneladas)
110,000.0
Soledad-Dipolos – mineral y tepetate movido
por persona (toneladas)
(toneladas
87,718.3 101,755.5 91,918.9 92,231.1
120,000.0
88,000.0
96,000.0
66,000.0
72,000.0
44,000.0
48,000.0
22,000.0
24,000.0
-
111,746.3 103,455.2
-
-
2008
2009
2008
2009
2010
2011
2010
2011
Resultados
Fresnillo: Menor productividad como resultado de un mayor número de trabajadore
trabajadores que llevaron a
cabo labores de relleno de rebajes de barrenos largos, así como actividades adicionales de anclaje y
zarpeo. Ciénega: incremento en la productividad debido a la experiencia técnica de trabajadores que
redujeron los tiempos de mantenimiento y aumentaron la eficiencia de la molienda
molienda. Herradura:
Incremento en la productividad debido a una mayor disponibilidad del equ
equipo.. Soledad
Soledad-Dipolos: Menor
productividad como resultado principalmente de
de un incremento en los tiempos de mantenimiento y
reparación que redujeron la disponibilidad de los cargadores. Saucito: Primer año de operaciones
operaciones.
7
El indicador previo de onzas de plata equivalentes
equivalent producidas por persona se calculaba
culaba sobre la base de algunos
factores, entre otros, que estaban más allá del control del Grupo como las leyes del mineral y la razón del del
precio spot del oro al precio de la plata. En 2011, este indicador se reemplazó por toneladas procesadas/movidas
por persona debido a que tiene más relación con las variables que están bajo el control de Fresnillo plc.
plc
37
Costo por tonelada
Los costos de producción ajustados (costos de producción totales8 menos depreciación, participación de
los trabajadores en las utilidades y los efectos de la cobertura del tipo de cambio) divididos entre el
volumen total de toneladas molidas o depositadas. Monitorea las variaciones en los costos relacionados
directamente con el proceso de producción; el análisis de dichas variaciones mejora la toma de
decisiones de la administración.
Fresnillo – costo por tonelada
(US$/tonelada molida)
Herradura – costo por tonelada
(US$/tonelada depositada)
Ciénega- costo
o por tonelada
(US$/tonelada molida)
molida
Soledad-Dipolos- costo por tonelada
(US$/tonelada depositada)
Resultados
Los costos de producción ajustados de todo el Grupo se vieron afectados
afectados por mayores costos de
personal, precios de la electricidad y diesel más altos, presiones en los costos unitarios de materiales
operativos como bolas de acero para molienda, explosivos y cianuro de sodio, así como por un mayor
desarrollo.
Reservas probadas y probables (atribuibles)
(atribuibles
Una medida de la calidad
d de los activos operativos
operativo del Grupo y dee nuestra habilidad para extender la
vida de las minas operativas. Nuestro objetivo es obtener 650 millones de onzas de plata y 5.0 millones
de onzas de oro en reservas en 2018.
2018
8
En 2011 los costos de fletes asociados con el mineral transportado
transportado de las minas de Fresnillo plc a las instalaciones
de Met-Mex se incluyeron como gastos de venta en el estado de resultados. Anteriormente se reportaban como
parte del costo de ventas y por lo tanto como parte de los costos de producción ajustados
ajustados. La información
comparativa de años anteriores se modificó para reflejar esta reclasific
reclasificación
ación a gastos de venta con el objeto de
facilitar la comparación con las cifras del año actual.
38
Reservas probadas y probables atribuibles - plata
(millones de onzas)
Reservas probadas y probables atribuibles - oro
(millones de onzas)
500.0
441.6
410.0
400.0
403.4
5.0
374.0
4.1
4.5
4.6
2010
2011
4.3
4.0
300.0
3.0
200.0
2.0
100.0
1.0
2008
2009
2010
2011
2008
2009
Resultados
Las reservas de plata disminuyeron 8.6% debido a menores leyes en la mina Fresnillo y a que la
producción de plata en Saucito superó al reemplazo de reservas, las cuales se calcularon bajo estrictos
parámetros considerando la distancia de la mineralización desde la mina. Las reservas de oro
aumentaron ligeramente gracias principalmente a Herradura.
39
2. Desarrollo
Entregar crecimiento a través de los proyectos de desarrollo
Cómo lo hacemos
A través del avance disciplinado de nuestros proyectos de exploración hacia el desarrollo, construcción,
inicio y producción de la mina.
Lo que dijimos que haríamos en 2011
• El inicio de Saucito como una nueva mina en el primer semestre de 2011
• Iniciar la construcción en Noche Buena
Nuestro desempeño
Cumplimos y superamos los objetivos establecidos. Se logró el inicio de operaciones en Saucito de
acuerdo con el programa y los volúmenes de producción del primer año rebasaron los estimados de
capacidad total. La construcción de Noche Buena estuvo cerca de concluirse en el año, con la puesta en
marcha del laboratorio, el taller y el almacén.
Qué planeamos hacer en 2012
• El inicio de Noche Buena como nueva mina en el primer trimestre de 2012; la producción
programada de esta mina es de un total de 376,000 onzas de oro durante los primeros cinco años de
vida de la mina, aunque esperamos extender la base de recursos de este proyecto
Objetivos a largo plazo
• Desarrollar y construir por lo menos cuatro nuevas minas para 2018 para cumplir con nuestros
objetivos de producción.
Indicadores clave de desempeño
Entrega de proyectos
Habilidad para adherirse a los programas y presupuestos proyectados. Mide la capacidad de proyección
de la administración y la fortaleza en la ejecución.
Saucito
Cronología:
40
Capex total: $273 mdd
Presupuesto original: $309 mdd
La diferencia se explica por la adquisición oportuna de equipo crítico aprovechando la desaceleración
económica mundial, la aplicación de controles de costos y necesidades menores a las esperadas de
compra de equipo, ya algunos contratistas utilizaron su propio equipo.
Noche Buena
Cronología:
Capex 2011: $63.3 mdd
Presupuesto: US$63.0 million
La inversión incluye la construcción de un patio de lixiviación, el mantenimiento del taller y el almacén,
así como la compra de camiones y cargadores. La construcción de la planta Merril-Crowe avanzó de
acuerdo con lo esperado en el año para ponerse en marcha en el primer trimestre de 2012. El
presupuesto se revisó y se incrementó $13.8 mdd con el objeto de construir un segundo patio de
lixiviación que se adapte a una vida de la mina potencialmente más larga.
41
3. Exploración
Extender el portafolio de proyectos de crecimiento
Cómo lo hacemos
Asignando un financiamiento continuo para concesiones mineras y actividades de exploración y
desplegando personal experto y tecnología para asegurar el crecimiento orgánico a través del portafolio
de proyectos de exploración. También buscamos sociedades en etapas iniciales y realizamos
adquisiciones selectas en México y potencialmente en cualquier parte de Latinoamérica.
Lo que dijimos que haríamos en 2011
• Concluir el estudio de pre-factibilidad en Juanicipio en enero
• Conducir un estudio de pre-factibilidad en San Julián y San Ramón
• Concluir el túnel de exploración, actualizar el estudio de alcance y realizar pruebas metalúrgicas en
Orisyvo
Nuestro desempeño
Superamos algunos objetivos y no alcanzamos otros, pero el programa de exploración general avanzó
significativamente con un incremento de dos dígitos en los recursos de oro y plata. Subimos los recursos
inferidos a la categoría de indicados en Juanicipio conforme avanzamos hacia la finalización del estudio
de pre-factibilidad. En San Julián, los trabajos de pre-factibilidad se retrasaron debido a la identificación
de recursos adicionales y a que llevamos a cabo exploración subterránea para confirmar los recursos
medidos e indicados del yacimiento diseminado.
La base de recursos en San Ramón, en combinación con su proximidad con Ciénega, justificó la
clasificación de este proyecto como satélite de la mina. De inmediato empezamos a extraer mineral de
los trabajos de desarrollo y la mina será puesta en marcha en el primer trimestre de 2012. En Orysivo, se
inició un túnel de exploración para probar y delinear el yacimiento. Otros trabajos durante el año
incluyeron la construcción de una rampa en Centauro Profundo. También adquirimos 218,806 hectáreas
adicionales de concesiones mineras, así como ciertos derechos correspondientes de terreno superficial
para continuar con la exploración regional e identificar nuevos prospectos con alto potencial.
Qué planeamos hacer en 2012
• Concluir el estudio de pre-factibilidad en Juanicipio en el primer trimestre de 2012 y definir el curso
de acción inmediatamente después
• Conducir un estudio de pre-factibilidad en San Julián con estimados de nuevos recursos
• Definir el método minero y la metalurgia en Orisyvo
• Iniciar un estudio de pre-factibilidad en Las Casas (Ciénega)
• Continuar las rampas de exploración en Centauro Profundo y elevar de categoría los recursos para
iniciar la construcción del tiro.
42
Objetivos a largo plazo
•
•
•
Avanzar los prospectos nuevos y en etapas iniciales a las etapas de barrenación y exploración
avanzada
Llenar el portafolio de nuevos prospectos
Expandir el equipo de exploración en 40%+
Indicadores clave de desempeño
Recursos totales (atribuibles)
Cuantifica los recursos medidos, indicados e inferidos de los proyectos y prospectos; es un indicador del
potencial de crecimiento del Grupo y de nuestra habilidad para descubrir y desarrollar nuevos
yacimientos.
Recursos atribuibles - plata
(millones de onzas)
Recursos atribuibles - oro
(millones de onzas)
1,950.0
1,811.1
1,560.0
1,289.0
1,472.7
30.0
23.5
24.0
20.1
1,115.9
1,170.0
18.0
780.0
12.0
390.0
6.0
12.0
13.9
-
2008
2009
2010
2011
2008
2009
2010
2011
Resultados
Los recursos de plata aumentaron 23.0% debido principalmente al incremento en la base de recursos en
Saucito, al descubrimiento de una nueva veta en San Julián, y a la nueva chimenea descubierta en la
extensión de la veta San Ramón (Ciénega). La barrenación en Lucerito (Durango) encontró una
mineralización de plata-oro. Los recursos de oro aumentaron principalmente debido a incrementos en
Orysivo, Centauro Profundo y Noche Buena.
Proyectos de Exploración Avanzada
Minera Juanicipio
Centauro Profundo
Las Casas- Rosario
San Julián
Orisyvo
Otros proyectos
43
4. Sustentabilidad
Avanzar en nuestro desarrollo sustentable
Cómo lo hacemos
Salud: Mejorando la salud general y limitando las enfermedades profesionales a través de cuidado
preventivo.
Seguridad: Eliminando las condiciones y conductas peligrosas en el lugar de trabajo.
Medio ambiente: Minimizando el impacto ambiental de todas las operaciones a lo largo del ciclo de vida
de una mina, y cumpliendo con los requerimientos regulatorios nacionales y las mejores prácticas
internacionales.
Relaciones con la comunidad: Brindando oportunidades de desarrollo profesional y satisfacción laboral
a nuestro personal y manteniendo relaciones sanas con las comunidades en las que estamos presentes.
Lo que dijimos que haríamos en 2011
• Cero accidentes fatales y mejoras continuas en los indicadores de seguridad
• Obtener la certificación9 OHSAS 18001:2008 en Fresnillo y un avance de 50% en las minas restantes
• Concluir el proceso de certificación del Código para el Manejo de Cianuro en Ciénega, ser firmante
en Soledad-Dipolos
• Obtener el primer nivel en el Certificado de Empresa Segura de la STPS (Secretaria del Trabajo y
Previsión Social) en Fresnillo, Herradura y Ciénega, e integrar a Soledad-Dipolos en el programa
Progresos en 2011
Estuvimos lejos de lograr nuestro principal objetivo con 11 accidentes fatales en el año. Se tomaron
medidas correctivas inmediatas y se estableció un Plan de Acción en Seguridad después de realizar
revisiones y consultas internas y externas exhaustivas. Por otro lado, la mina Herradura obtuvo la
certificación del Código para el Manejo de Cianuro y Soledad-Dipolos se convirtió en firmante, aunque el
proceso se retrasó en Ciénega debido a la expansión de capacidad. Fresnillo ganó el reconocimiento de
Riesgo Altamente protegido de FM Global confirmando las condiciones de seguridad satisfactorias de la
operación. El consumo de agua y energía por tonelada de producto disminuyó ligeramente debido al
incremento en Saucito y a la expansión en Soledad-Dipolos, mientras que las certificaciones ISO
14001:2004 e Industria Limpia de la PROFEPA (Procuraduría Federal de Protección al Ambiente) se
mantuvieron en todas las minas certificadas actualmente.
9
OHSAS es una especificación reconocida internacionalmente del sistema de administración de salud y seguridad
ocupacional.
44
Prioridades para 2012
• Continuar con la implementación del Plan de Acción en Seguridad para mejorar, aumentar e insertar
nuestros sistemas y cultura en seguridad a todos los niveles y alcanzar nuestro objetivo de cero
accidentes fatales
• Obtener la certificación del Código Internacional para el Manejo de Cianuro en Ciénega y SoledadDipolos
Objetivos a largo plazo
• Integrar por completo el Sistema SSMARC a lo largo de toda la organización como parte de la cultura
de nuestros grupos de interés.
Indicadores clave de desempeño:
Se utilizan diversos indicadores para medir el desempeño en sustentabilidad. La estructura de salud,
seguridad, medio ambiente y relaciones con la comunidad (SSMARC) incluye medidas específicas para
cada uno de los aspectos del programa. →Ver información adicional en el Informe de Sustentabilidad
Accidentes fatales
Pérdida de la vida de cualquiera de los empleados del Grupo (de tiempo completo o parcial, directo o
subcontratado, sindicalizado o no sindicalizado) durante cualquier actividad que tenga relación con el
trabajo.
TABLA
2008:0
2009: 0
20010: 2
2011: 11
Índice de días laborales perdidos
Número total de días perdidos debido a accidentes incapacitantes y no incapacitantes divididos entre el
número total de empleados sindicalizados y no sindicalizados y contratistas.
TABLA
2008:1.58
2009: 1.20
2010: 1.64
2011: 3.11
45
Aunque algunos indicadores de seguridad como el índice de accidentabilidad disminuyeron, el
incremento en días laborales perdidos refleja la mayor gravedad de los incidentes, por ejemplo, 1
accidente fatal = 1,000 días perdidos.
46
Indicadores Clave
lave de Desempeño Financieros
ancieros
Buscamos mantener fortaleza
ortaleza y control financieros para soportar los objetivos estratégicos de largo
plazo de la Compañía, asegurando una continuidad operativa, asignando una inversión continua en
exploración y manteniendo opciones de financiamiento de capital flexibles.
flexibles
Cash cost por onza10
Cash cost totales (costo
costo de ventas más cuotas de tratamiento y refinación menos depreciación
depreciación) menos
las ventas de subproductos divididos entre las onzas de plata u oro vendidas
vendidas. Se utilizan para comparar
el desempeño operativo con el de nuestros competidores así como el desempeño del margen de
utilidad bruta.
Fresnillo - cash cost - plata
(US$ por onza)
11
Herradura -cash cost - oro
(US$ por onza)
Ciénega - cash cost - oro
(US$ por onza)
Soledad-Dipolos -cash cost - oro
(US$ por onza)
10
En 2011 los costos de fletes asociados con el mineral transportado
transportado de las minas de Fresnillo plc a las instalaciones
de Met-Mex se incluyeron como gastos de venta en el estado de resultados. Anteriormente se reportaban como
parte del costo de ventas y por lo tanto como parte de los co
costos
stos de producción ajustados. La información
comparativa de años anteriores se modificó para reflejar esta reclasificación a gastos de venta con el objeto de
facilitar la comparación con las cifras del año actual
actual.
11
Las cifras de 2009 se modificaron para rreflejar una eliminación intercompañía relacionada con el equipo
arrendado por Minera El Bermejal a Herradura
Herradura.
47
La gráfica muestra el cash cost como la barra azul hasta abajo y el precio promedio de mercado del
metal como la línea verde hasta arriba. La diferencia entre ellos es la utilidad bruta excluyendo la
depreciación y el margen bruto de cada mina.
Resultados
Los cash costs se vieron afectados por costos mineros más altos debido al incremento en los precios de
la electricidad y el diesel, el mayor costo unitario de los materiales operativos, el incremento salarial
anual y mayores precios unitarios cobrados por los contratistas. →Ver Resumen Financiero
Adicionalmente, las cuotas de refinación de plata y la participación de los trabajadores en las utilidades
aumentaron los cash costs, aunque su impacto fue diferente en cada mina. Las menores leyes en las
minas también afectaron su cash cost, sin embargo, el afecto adverso se vio mitigado en parte por las
sinergias logradas en los Distritos Ciénega y Herradura principalmente. La fortaleza de los precios del oro
y la plata beneficiaron los márgenes de utilidad bruta en todas nuestras minas operativas.
EBITDA, MARGEN EBITDA y Flujo de efectivo derivado de la operación antes de cambios en capital de
trabajo
El EBITDA es la utilidad bruta más la depreciación incluida en el costo de ventas menos los gastos
administrativos, de venta y de exploración. El margen EBITDA es el EBITDA dividido entre las ventas
totales. Tanto el EBITDA como el flujo de efectivo derivado de la operación antes de cambios en capital
de trabajo miden la habilidad del Grupo para generar efectivo de sus principales negocios.
EBITDA y margen EBITDA
(MDD)
1,900.0
1,538.5
70.2%
1,520.0
945.0
67.0%
1,140.0
760.0
337.4
46.8%
496.6
58.4%
380.0
2008
2009
2010
2011
Flujo de efectivo derivado de la operación antes de cambios en capital de trabajo
(MDD)
1800.0
1,612.1
1440.0
983.6
1080.0
720.0
405.8
548.8
360.0
0.0
2008
2009
2010
2011
48
Resultados
Mayores precios realizados promedio y una producción de oro récord dieron como resultado niveles de
utilidad bruta más altos, parcialmente neutralizados por los mayores gastos de exploración.
Utilidades por acción excluyendo los efectos de la revaluación del Silverstream después de impuestos
Utilidades atribuibles disponibles para el capital contable de los accionistas, excluyendo los efectos de la
revaluación del Contrato Silverstream divididas entre el número promedio ponderado de acciones en
circulación durante el periodo. Monitorea los niveles de utilidad neta generadas para el capital contable
de los accionistas.
(US$)
1.200
1.098
0.960
0.740
0.720
0.430
0.480
0.186
0.240
0.000
2008
2009
2010
2011
Resultados
Mayores utilidades netas divididas entre el mismo número de acciones emitidas.
49
Nuestro Marco de Administración de Riesgos
El Consejo de Administración es responsable de mantener nuestros sistemas de administración de
riesgos y controles internos. A través de su autoridad en el gobierno de riesgos, el Consejo define el
apetito al riesgo y es responsable de monitorear nuestra exposición a este para asegurar que tanto la
naturaleza y alcance de los riesgos más significativos que tome la Compañía, se alineen con las metas y
objetivos estratégicos a nivel general. El Comité de Auditoría apoya al Consejo de Administración en el
monitoreo de las exposiciones al riesgo y se le ha delegado la responsabilidad de revisar la efectividad
de nuestros sistemas de administración de riesgos y controles internos. Auditoría Interna apoya al
Comité de Auditoría en la evaluación del diseño y de la efectividad operativa de nuestras estrategias de
reducción de riesgos y de los controles internos implementados por la administración.
Los procesos de administración de riesgos y controles internos operan a través de nuestras minas,
proyectos de desarrollo y exploración y oficinas corporativas. Los procesos de administración de riesgos
y controles internos están considerados en nuestras prácticas de negocios a lo largo de todas las áreas
funcionales incluyendo finanzas, SSMARC, recursos humanos, compras, TI, legal, seguridad y
administración de seguros. La identificación, evaluación y reducción de riesgos se desempeña en
diferentes grados, desde una evaluación muy detallada del riesgo en seguridad a nivel operativo en cada
mina, el análisis y monitoreo de los riesgos inherentes en la entrega de cada uno de nuestros principales
proyectos, hasta la evaluación y reducción de riesgos estratégicos y financieros a nivel Dirección
Ejecutiva y Consejo.
Qué hicimos en 2011
Consideramos la administración de riesgos como un proceso en evolución y tomamos acciones
significativas durante 2011 para construir nuestro marco de administración de riesgos y mejorar tanto el
gobierno como la administración de riesgos a lo largo de todo el negocio. Tuvimos tres prioridades clave
para mejorar nuestra administración de riesgos en 2011:
• Formalizar la definición de apetito al riesgo para nuestros principales riesgos
El Consejo de Administración definió el apetito al riesgo a través de una serie de talleres y tiempo
dedicado durante las reuniones del Consejo de julio y octubre. En estas sesiones, los miembros del
Consejo revisaron nuestros objetivos y estrategia desde una perspectiva de riesgo, las expectativas de
nuestros grupos de interés y el nivel actual de exposición al riesgo de nuestras principales áreas de
riesgo. El apetito al riesgo no es estático, y en el futuro, el Consejo de Administración seguirá
monitoreando y evaluando nuestros principales riesgos y apetito al riesgo para asegurar que continúe
alineado con nuestros objetivos y estrategia.
Formalizar la definición de apetito al riesgo fortalece nuestra estructura de gobierno de riesgos dentro
de la cual se pueden conseguir oportunidades y mitigar los riesgos a través del establecimiento de qué
riesgos y qué tanto riesgo estamos dispuestos a enfrentar en la búsqueda de nuestros objetivos.
•
Aumentar nuestro proceso de identificación y evaluación de riesgos a través de todo el negocio
50
Implementamos un enfoque más estructurado para identificar y evaluar riegos incorporando una
perspectiva de “de arriba a abajo” y “de abajo a arriba” en el riesgo. El proceso “de arriba a abajo”
conlleva la identificación y evaluación de riesgos por parte del Consejo, Dirección Ejecutiva y otros
directivos a nivel corporativo. El proceso “de abajo a arriba” involucra una identificación con un enfoque
más operativo y amplio y una evaluación de riesgos provista por directores ejecutivos y de área a nivel
Unidad de Negocios y a través de las áreas funcionales. Los riesgos identificados a través de estos
procesos fueron evaluados y calificados con base en criterios tanto cualitativos como cuantitativos de
acuerdo con la posibilidad de ocurrencia y el grado de impacto en el logro de nuestros objetivos.
Mejoramos nuestro mecanismo para entender, documentar, analizar y responder a los riesgos cuando
surgen en los diferentes niveles de la organización, mientras que el Consejo de Administración y la
Dirección Ejecutiva mantienen el enfoque en nuestros riesgos estratégicos. Todo esto enriquece
nuestra habilidad para analizar los riesgos y para responder a las oportunidades cuando perseguimos
nuestros objetivos estratégicos.
• Implementar un programa anti soborno y corrupción
El Consejo de Administración nombró a un Director de Cumplimiento y a un Gerente de Cumplimiento y
estableció una Comisión de Honor que proporcionará supervisión y gobierno en el programa anti
soborno y corrupción. Ya iniciaron las reuniones de la Comisión de Honor y los informes recibidos a
través de nuestro mecanismo de denuncia mejorado siguen siendo analizados y respondidos
directamente por la Comisión de Honor. Implementamos un proceso de evaluación de riesgos de
soborno y corrupción que proporciona a la administración y al Consejo un mayor conocimiento de las
transacciones potenciales y relaciones con terceros en los que podrían ocurrir actos de soborno y
corrupción. Así mismo, se llevo a cabo una evaluación de la exposición de Fresnillo plc a los riesgos
potenciales de soborno y corrupción, se diseñaron, aprobaron e implementaron políticas estratégicas
anti soborno y corrupción en todo el negocio a través de capacitación, y ahora se requiere a los
empleados certificar sus conocimientos y cumplimiento con las políticas establecidas.
La implementación del programa anti soborno y corrupción demuestra nuestro interés para hacer
negocios con los más altos estándares de integridad y valores éticos. Formalizamos nuestros
mecanismos para asegurar que los seis principios para la prevención del soborno, establecidos en la
Guía sobre la Ley del Soborno 2010 publicada por el Ministerio de Justicia, se incorporen en nuestra
empresa. El trabajo que concluimos en 2011 para implementar un programa anti soborno y corrupción
da a nuestros grupos de interés una mayor confianza en que tenemos el compromiso, estructura y
procedimientos para combatir con eficacia el soborno y la corrupción.
Qué planeamos hacer en 2012
Ahora que tenemos una definición más formal de apetito al riesgo y mejoramos los procesos de
identificación y evaluación de riesgos seguiremos desarrollando nuestro proceso de administración de
riesgos en 2012, siendo nuestras principales prioridades:
51
•
Seguir introduciendo los procesos de administración de riesgos en la empresa. Formalizar nuestras
prácticas para definir, implementar y monitorear planes de acción para la administración de riesgos
en las principales áreas, en especial cuando el nivel actual de riesgo rebasa nuestro apetito al riesgo.
•
Continuar afinando nuestros procesos de monitoreo de riesgos. Definir e implementar los sistemas
para medir los Indicadores Clave de Riesgos en línea con nuestros Indicadores Clave de Desempeño
para permitir a la administración identificar los cambios en nuestras exposiciones al riesgo y para
destacar los riesgos nuevos y emergentes.
•
Los directivos de la empresa recibirán capacitación constante para que continuemos integrando los
procesos de administración de riesgos, lo cual nos dará un administración de riesgos consistente,
lenguaje de riesgo y cultura de riesgo.
Nuestro perfil de riesgo
Se identificaron y evaluaron 97 riesgos a través de nuestros procesos de identificación y evaluación de
riesgos en 2011. La Dirección Ejecutiva y el Consejo de Administración llevaron a cabo un análisis
posterior para darles prioridad a dichos riesgos enfocándose en subrayar los principales riegos para el
logro de nuestros objetivos estratégicos. Del total de riesgos identificados, destacaron 25 como los de
mayor prioridad y después se consolidaron en los nueve riesgos principales. La Dirección Ejecutiva y el
Consejo de Administración monitorean de cerca estos 9 riesgos. Aunque los 9 riesgos más importantes
representan una parte significativa de nuestro perfil de riesgos general, la Dirección Ejecutiva y el
Comité de Auditoría siguen revisando todo el universo de riesgos para identificar y evaluar cualquier
cambio en la exposición al riesgo, riesgos nuevos o emergentes para que sean considerados por el
Consejo de Administración.
El siguiente mapa de riesgos ilustra el posicionamiento relativo de nuestros principales riesgos en
términos de impacto y posibilidad:
Nuestro enfoque en la administración de riesgos se sustenta en la comprensión de nuestras
exposiciones a los riesgos actuales, en el apetito al riesgo y en cómo cambian los riesgos en el transcurso
del tiempo:
Riesgo
Calificación
del Riesgo
Apetito al
Riesgo
Cambios en
el Riesgo en
2011
Descripción del Cambio en el Riesgo
Impacto de la
evolución
macroeconómica
global
Alto
Alto
Aumentó
Considerando la naturaleza cíclica de
los metales preciosos, la posibilidad
de una caída en el precio del oro y la
plata ha aumentado
Acceso a terrenos
Alto
Medio
Aumentó
Negociaciones más desafiantes por
el terreno en México aunadas a un
incremento en los requerimientos
de terreno
Seguridad
Alto
Bajo
Aumentó
Mayor dependencia en los
contratistas, no todos los cuales
52
están familiarizados o cumplen con
nuestras políticas y procedimientos
de seguridad
Laboral
Seguridad
Alto
Bajo
Aumentó
Mayor estado de inseguridad en
México
Proyectos
Alto
Medio
Estable
Seguimos reduciendo el riesgo en los
proyectos a través de inversiones,
procesos de gobierno y sistemas de
control de proyectos de capital
Recursos humanos
Medio
Medio
Aumentó
Mayor competencia por el personal
capacitado
Exploración
Medio
Medio
Estable
Las inversiones continuas en el
programa de exploración han
estabilizado este riesgo
Incidentes
ambientales
Bajo
Bajo
Disminuyó
El cuidadoso programa de manejo
ambiental continúa reduciendo la
posibilidad de un incidente
ambiental significativo
Acciones potenciales
del gobierno
Medio
Bajo
Aumentó
Las presiones de un impuesto a la
minería en México han aumentado.
Los impuestos a la minería
recientemente fueron
implementados en otros países de
Latinoamérica (Chile y Perú) y los
legisladores mexicanos siguen
tomando acciones en esa dirección.
Para aquellos riesgos cuya calificación de riesgo es mayor a nuestro apetito al riesgo, la administración
está llevando a cabo acciones para reducir el nivel de riesgo. Ver Respuesta al riesgo / Reducción del
riesgo en la siguiente tabla.
Nuestros principales riesgos
Ref #
Objetivo Estratégico
1
Maximizar el potencial de las operaciones existentes
2
Entregar crecimiento a través de los proyectos de desarrollo
3
Extender los planes de crecimiento
4
Avanzar en nuestro desarrollo sustentable
Descripción y contexto del riesgo
Respuesta / Reducción del riesgo
Impacto de la evolución macroeconómica global
1,2,3
Podría haber un impacto adverso en las ventas y en
las utilidades y potencialmente en la factibilidad
económica de los proyectos proveniente de la
evolución macroeconómica como:
Precios del oro y la plata – tenemos una exposición
completa a las fluctuaciones y en la actualidad no hay
cobertura de acuerdo con las instrucciones de nuestros
53
inversionistas
- Una disminución en los precios del oro y la plata
después de un prolongado periodo de
incrementos (principal detonador del riesgo)
- Fluctuaciones adversas en el tipo de cambio
peso/dólar u otras monedas extranjeras
- inflación y
-
una disminución en el precio de los
subproductos (zinc y plomo)
Precios de los subproductos y movimientos en el tipo de
cambio, incluyendo monedas que impacten la compra de
equipo – tenemos políticas de cobertura
Presiones inflacionarias – Tenemos contratos con los
proveedores a largo plazo para mantener nuestra posición
como productor de bajo costo y controlar el impacto del
incremento en los costos de los insumos para la minería
Acceso a terrenos
1,2,3
Dada nuestra estrategia de crecimiento y agresivo
plan de exploración, tener retrasos o no poder
acceder a la superficie en la que se encuentran
nuestras concesiones mineras y otras zonas de
interés, implica un riesgo persistente con un
impacto potencialmente alto en nuestros objetivos.
Para maximizar nuestras oportunidades de tener un
acceso exitoso al terreno:
Las barreras potenciales para tener acceso al
terreno incluyen:
- Planeamos por adelantado los requerimientos de
terreno(por ejemplo: anticipando la compra potencial
de terreno antes de una exploración intensiva)
- Mayores expectativas de los propietarios de
terrenos
- La influencia de múltiples grupos de interés en las
negociaciones de terrenos
- Conflictos con los límites del terreno con un
frecuentemente arduo proceso de resolución
- Invertimos en la contratación y capacitación de
negociadores y la Dirección Ejecutiva proporciona apoyo
a nuestros equipos de negociación
- Promovemos relaciones sólidas con las comunidades a
través de la inversión en programas e infraestructura
para la comunidad
- Siempre buscamos la cooperación entre las tres partes:
el gobierno, la comunidad y nosotros mismos para
asegurar el acceso al terreno
- Problemas de sucesión entre los propietarios del
terreno que resulten en una falta de claridad
sobre los derechos legales para la posesión y
venta del terreno
- La inseguridad y los conflictos en nuestras áreas
de exploración/operación aumentan la
complejidad para tener acceso al terreno
Seguridad Laboral
4
Inherente a nuestra industria son los riesgos de
incidentes debido a acciones o condiciones
inseguras que propician lesiones o accidentes
fatales en nuestra gente.
El aumento en las actividades operativas y
proyectos, aunado a una mayor dependencia en los
contratistas que pueden no cumplir inicialmente con
Las actividades para reducir el riesgo incluyen:
- Responsabilidad de los riesgos a la seguridad por parte
de la administración de las unidades de negocio (minas,
proyectos y exploración), respaldados con guías de
seguridad, manuales operativos y procedimientos
detallados, con la supervisión de todo el sistema
SSMARC y de la gente, quien coordina respuestas
54
nuestras políticas y procedimientos de seguridad,
incrementó este riesgo en 2011, lo cual se evidenció
tristemente por los accidentes fatales ocasionados
por dichos incidentes en 2011.
Nuestra gente enfrenta riesgos de incendios,
explosiones, electrocución y envenenamiento con
monóxido, así como los riesgos específicos de cada
mina y desarrollo de proyecto, por ejemplo, caída
de rocas causada por condiciones geológicas,
colisiones de equipos en operaciones grandes,
contaminación con cianuro, colisiones entre equipo
y personas y vehículos más pequeños.
consistentes y completas para los riesgos a la seguridad.
- Capacitación que incluye reforzar las instrucciones a
empleados y contratistas y el énfasis en el Liderazgo en
Seguridad
- Actitud de cero tolerancia para los incidentes de
seguridad a todos los niveles de operación, con reglas
incorporadas en los procedimientos operativos,
manuales de seguridad y todos los aspectos de
comunicación en seguridad. Los contratistas deben
unirse a los requerimientos específicos, estándares y
procedimientos para alinearse con nuestras políticas de
seguridad
Seguridad
1,2,3,4
Nuestra gente enfrenta el riesgo de secuestros,
extorsión o daños debido a la inseguridad y violencia
prevalecientes en México. En regiones de particular
inseguridad también enfrentamos el riesgo del
acceso restringido a las operaciones/proyectos o al
robo de activos.
Así como monitoreamos de cerca la situación de
seguridad, tenemos una comunicación interna clara y
coordinación del trabajo en las áreas de mayor
inseguridad, también tenemos diversas prácticas para
manejar nuestros riesgos a la seguridad y evitar posibles
incidentes:
La creciente influencia de los cárteles de drogas,
otros elementos criminales y la ilegalidad general en
el norte de México, aunados a nuestras agresivas
actividades de exploración y proyectos en áreas de
tráfico o cultivo de drogas, hace que los trabajos en
dichas áreas sean particularmente riesgosos para
nosotros.
- Administración de viajes , por ejemplo, buscar otras
rutas para evitar las áreas de riesgo, viajar en convoy,
utilizar aviones en vez de viajar por tierra y evitar las
áreas inseguras conocidas
- Mejorar las medidas de seguridad en el sitio (cámaras,
barreras, retraso en el acceso)
- Prevención de robos, por ejemplo, alternar la frecuencia
de los envíos, tener un inventario mínimo, que la menor
cantidad de gente posible tenga información sobre la
logística del envío y el manejo de instalaciones
- Invertir en programas comunitarios, mejoras en
infraestructura e iniciativas gubernamentales para
apoyar el desarrollo de comunidades locales legales y
desalentar los actos criminales
Proyectos
2
Esencial para nuestros objetivos estratégicos es
buscar exploración avanzada y oportunidades
significativas de desarrollo, lo cual conlleva riesgos
relacionados con los proyectos:
- Factibilidad económica – impacto del costo de
capital para desarrollar y mantener la mina,
precios de los metales y costos operativos futuros
Nuestro proceso de evaluación de la inversión determina
la mejor forma de destinar el capital disponible utilizando
criterios técnicos, financieros y otros criterios cualitativos.
Técnicos: Evaluamos el estimado de recursos y
confirmamos los recursos, la metalurgia de los
yacimientos, la inversión requerida en infraestructura
general (por ejemplo, carreteras, energía, servicios
55
a todo lo largo del ciclo de vida productivo de la
mina.
- Incertidumbres asociadas con el desarrollo y
operación de nuevas minas – igual que las
fluctuaciones en las leyes y en la recuperación,
pueden existir complejidades imprevistas en el
proceso minero, calidad pobre de la roca,
presencia inesperada de agua, falta de apoyo de
la comunidad e incapacidad para obtener y
mantener los permisos operativos requeridos.
- Riesgos en la entrega – los proyectos pueden
salirse de lo planeado en términos de costo y
tiempo, o pueden no haberse construido de
acuerdo con las especificaciones requeridas.
Nuestras otras principales áreas de riesgo tienen
impacto también, como la falta de contratistas
confiables, retrasos para tener acceso al terreno o
no poder entrar al terreno, incapacidad para
reemplazar reservas y la incertidumbre relacionada
con las condiciones económicas globales.
Algunos proyectos son más riesgosos que otros. Por
ejemplo, Orisyvo and y San Julián actualmente
representan riesgos significativos para la Compañía,
debido a que ambos se localizan en áreas de
importante inseguridad, lo cual afecta el
movimiento de personas y materiales. Orisyvo es
muy sensible a los precios de los metales y está
expuesto a complejidades operativas, lo cual
incrementa el riesgo.
generales, vivienda) así como la infraestructura requerida
para la mina y la planta.
Financieros: consideramos que el riesgo tiene relación con
el retorno en las inversiones de capital propuestas.
Establecemos tasas internas de retorno (TIR) por proyecto
como límite para aprobar la asignación de capital con base
en el valor presente de los flujos de efectivo esperados del
capital invertido.
Otros factores cualitativos: por ejemplo, alineación
estratégica de la inversión con nuestro modelo de
negocios y cadena de valor; sinergias con otras inversiones
y activos operativos; así como las implicaciones para la
protección, seguridad, gente y recursos y relaciones con la
comunidad.
Monitoreamos de cerca nuestros controles de proyectos
para asegurarnos de entregar los proyectos aprobados en
tiempo, bajo el presupuesto y de acuerdo con las
especificaciones. Por lo general, se actualiza sobre el
progreso a la Dirección Ejecutiva y al Consejo de
Administración.
Todos los proyectos de exploración avanzada y los
principales proyectos de desarrollo de capital tienen un
registro que contiene los riesgos identificados y evaluados
específicos del proyecto.
Por ejemplo, en el proyecto Orisyvo estamos considerando
varios modelos potenciales para la mina y técnicas de
extracción alternativas para mejorar la viabilidad
económica y reducir los riesgos de entrega del proyecto.
Recursos humanos
1,2,3,4
Nuestra gente es crítica para el cumplimiento de
nuestros objetivos. Enfrentamos riesgos para
seleccionar, reclutar, capacitar y retener a la gente
que necesitamos, en particular debido a que el auge
actual de la minería ha creado un déficit global de
profesionales en ciencias de la tierra
experimentados y capacitados.
Aunque tenemos el riesgo de acciones del sindicato
o de la degradación de las relaciones con los
sindicatos en algunos sitios, nuestras relaciones en
general se siguen fortaleciendo y este riesgo ha
disminuido.
Reclutamiento:
Evaluamos nuestros requerimientos de contratación de
gente clave desde este momento hasta 2015, los cuales
esperamos cumplir mediante capacitación, promoción
interna y reclutamiento a través de:
- Nuestras relaciones con universidades que ofrecen
programas de ciencias de la tierra (hemos dedicado
programas para identificar candidatos potenciales con
base en su desempeño que pueden ser contratados
como becarios y /o residentes después de su
graduación)
- CETEF (Centro de Estudios Técnicos Fresnillo) que da
56
Otro riesgo es la falta de contratistas confiables con
la adecuada infraestructura, maquinaria,
desempeño y gente capacitada, además de que el
auge en la minería limita la disponibilidad del grupo
de contratistas competentes disponibles para el
desarrollo y construcción de trabajos de minería.
Nuestros planes de crecimiento hacen que éste sea
un riesgo significativo para nosotros.
capacitación en habilidades operativas específicas para
la minería
- CETLAR (Centro de Estudios Técnicos de Peñoles) que
capacita a técnicos mecánicos y eléctricos
Retención:
Proporcionamos un entorno laboral estable, una sólida
cultura corporativa comprometida con nuestra gente,
buenas condiciones laborales, prestaciones competitivas y
oportunidades de desarrollo profesional.
Contratistas:
Tenemos contratos de perforación y minería a largo plazo
y proporcionamos recursos financieros para la compra de
materiales y equipo. Hacemos inversiones significativas en
la capacitación de contratistas, en especial sobre los
requerimientos ambientales y de seguridad.
Sindicatos:
Hemos asignado de manera clara responsabilidades y
programas para mantener relaciones cercanas con los
sindicatos tanto en las minas como a nivel nacional.
Nuestro experimentado equipo legal, específicamente en
Peñoles, nos proporciona apoyo jurídico. Somos
proactivos y oportunos en nuestras respuestas a las
necesidades del sindicato.
Exploración
3
Dependemos en gran medida del éxito de nuestro
plan de exploración para alcanzar nuestros objetivos
(2011 a 2018) y a través de ellos, nuestra estrategia
de creación de valor, producción y objetivos de
reservas.
Invertimos fuertemente en nuestro programa de
exploración, con el objetivo de mantener un presupuesto
de exploración suficiente a través de los ciclos de los
metales.
También nos aseguramos de tener:
Los riesgos que pueden tener impacto en los
prospectos y en convertir los recursos inferidos
incluyen el creciente nivel de inseguridad, la falta de
personal calificado, terreno disponible y suficiente
cobertura en las áreas objetivo.
Conforme nuestra producción aumenta y más minas
se acercan al final de sus vidas, se vuelve cada vez
más desafiante reabastecer sus reservas.
- Un equipo de geólogos altamente capacitados y
motivados, tanto de empleados como de contratistas a
largo plazo
- Un amplio y sólido portafolio de prospectos y proyectos
con suficiente potencial en términos de recursos
indicados e inferidos
- Revisiones técnicas de consultorías por parte de
expertos internacionales
- Bases de datos y software SIG para identificar
cinturones y distritos metalúrgicos favorables
57
- Proyectos listos para barrenación
- Un enfoque en incrementar el programa de exploración
de distritos regionales
- fuertes vínculos con el gobierno para promover mejores
condiciones para la minería
- oportunidades identificadas y apertura a sociedades,
fusiones y adquisiciones de proyectos en etapas
iniciales.
Incidentes ambientales
4
Inherente a nuestra industria es el riesgo de
incidentes ambientales como desbordamiento o
colapso de las presas de jales, derramamiento de
cianuro y emisiones de polvo, entre otros,
cualquiera de los cuales puede tener un alto
impacto potencial en nuestra gente, comunidades y
empresa.
Tenemos fuertes sistemas, procedimientos y controles
ambientales establecidos y así como los riesgos de
seguridad, los riesgos ambientales son responsabilidad de
las Unidades de Negocio y cuentan con la supervisión del
equipo de SSMARC. Nuestro sistema de manejo ambiental
soporta nuestro cumplimiento con todas las regulaciones
requeridas
Nuestras operaciones tienen la certificación ISO 14001, así
como del programa Industria Limpia y nos adherimos
rigurosamente a los requerimientos establecidos por los
permisos ambientales de cada proyecto (Manifiesto de
Impacto Ambiental).
Acciones potenciales del gobierno
1,2,3,4
Enfrentamos el riesgo de una implementación
potencial de nuevos requerimientos por parte del
gobierno que conlleven un impacto adverso sobre
nosotros, como impuestos/derechos sobre las
compañías mineras en México o nuevas o más
estrictas regulaciones ecológicas o para los
explosivos (por ejemplo, prohibir la minería a cielo
abierto, el uso de cianuro, etc.).
El nivel actual de riesgo es muy difícil de medir ya
que no hay certidumbre sobre la posibilidad,
estructura y magnitud de cualquier
impuesto/derecho potencial sobre la minería. La
posibilidad potencial de una nueva regulación
ecológica actualmente es muy incierta. Sin embargo,
es probable una regulación más estricta en los
explosivos dada su interconexión con los riesgos a la
seguridad.
Nuestro Equipo Ejecutivo pertenece a la Cámara Minera
de México. Participamos en reuniones y eventos con la
industria y el gobierno para monitorear de forma continua
el entorno político y regulatorio.
Colaboramos con otros miembros de la comunidad minera
para cabildear contra nuevos impuestos/derechos o
regulaciones perjudiciales. Así mismo, nos enfocamos en la
capacidad de recuperación contra cualquier impacto
potencial manteniendo un bajo costo de producción y una
fuerte posición de capital.
Mantenemos un estricto control al recibir, manejar,
almacenar y despachar explosivos en cada una de nuestras
operaciones.
58
Resumen de Operaciones
La cadena de valor de Fresnillo plc
Minas
operativas
Proyectos de desarrollo en
las minas operativas
Proyectos de desarrollo
Exploración
avanzada
Prospectos en barrenación
Exploración en
etapa inicial
Nuevos prospectos
en etapa inicial
Fresnillo
Saucito
Ciénega
Herradura
Soledad-Dipolos
San Ramón en Ciénega
Saucito II en Saucito
Planta de lixiviación dinámica en Herradura
Noche Buena
San Julián Centauro Profundo
Juanicipio (JV) Orisyvo Las Casas
Corredor Fresnillo Guanajuato Manzanillas Lucerito
Tocayos San Juan Cebadillas San Nicolás del Oro
Candameña Tajitos La Yesca Amata (Perú)
Guachichil San Javier El Carmen El Cairo Leones Urite Atotonilco
Rosario Otzumatlán Huacravilca (Perú) Pereñita La Huerta
Corredor Herradura: Las Norias, El Nudo, Carina, La Choya, Cerritos, El Dorado
Chihuahua: S. Brígida, Rosetillas, SJPinal, Bellavista, C. Blanco, Lucero
Zacatecas: Corredor Concha-Nieves, Argentum, Coyotes, Villa García
Perú: Pilarica
59
Resumen del año
Mantuvimos los niveles de producción de plata en 2011 y superamos nuestro objetivo de producción
anual de oro aun con las menores leyes promedio. Aprovechamos nuestra experiencia técnica para
incrementar los volúmenes de mineral molido y mejorar las tasas de recuperación, mientras que
incrementamos exitosamente las operaciones en Saucito y expandimos la capacidad en Soledad-Dipolos
y Ciénega.
Implementamos un Plan de Acción en Seguridad, así como mayores medidas de control subterráneo
después de los inaceptables 11 accidentes fatales del año. Hubo un pequeño costo a corto plazo debido
al retraso en la producción pero fue necesario para asegurar la seguridad a largo plazo de nuestro
personal.
Nuestras iniciativas de reducción de costos, así como los proyectos de eficiencia se mantuvieron en línea
con la puesta en marcha del tiro San Carlos en Fresnillo y el inicio de operaciones del tiro en Ciénega.
La construcción de la mina de oro Noche Buena y la planta de lixiviación dinámica en Herradura avanzan
de acuerdo con lo planeado para concluirse a principios de 2012 y 2013, respectivamente.
Las inversiones de capital globales en la industria minera superaron los niveles esperados en 2011, lo
cual propició un déficit de equipo y consumibles y generó presiones de costos en toda la industria. El
costo por tonelada molida/depositada aumentó en todas nuestras minas operativas debido al
incremento en los precios unitarios de los materiales operativos, cuyos costos promedio ponderados
estimados aumentaron 11.7%; y a mayores costos de la electricidad (+15.4%) y diesel (+15.2%). Además,
implementamos un incremento salarial de 6.5% en pesos, más 1.5% en prestaciones. El efecto adverso
de la revaluación de 1.7% del peso frente al dólar afectó los costos de producción denominados en
pesos al convertirlos a dólares.
Dada la escasez de expertos capacitados en la industria, nos complació aumentar nuestro equipo de
geólogos e ingenieros de exploración de 70 a 80 profesionales en 2011, lo que ayudó a aumentar
nuestro programa de exploración de 341,265 metros de barrenación en 2010 a 509,330 metros en 2011.
Los recursos medidos, indicados e inferidos se expandieron 23.0% en plata y 16.9% en oro. Así mismo
aumentamos nuestras concesiones de 1.9 millones a 2.1 millones de hectáreas en México, y de 29,135 a
78,800 hectáreas en Perú.
Producción y ventas
Fresnillo plc – producción atribuible
Producción de plata (koz)
Producción Silverstream (koz)
Producción de plata total (koz)
2011
37,950
3,923
41,873
2010
38,571
3,542
42,113
% de var.
(1.6)
10.8
(0.6)
60
12
Producción de oro (oz)
Producción de plomo (t)
Producción de zinc (t)
448,866
21,442
23,113
368,995
18,977
22,472
21.6
13.0
2.9
Fresnillo plc – ventas ajustadas por mina
2011
13
1,052.7
234.6
250.1
521.9
248.1
Fresnillo
Saucito
Ciénega
Herradura
Soledad-Dipolos
2010
783.5
N/D
186.4
366.8
137.2
% de var.
34.3
N/D
34.2
42.3
80.8
2011- Contribución a las ventas por mina
Plata
Oro
Fresnillo
Fresnillo
Saucito
Saucito
Cienega
Cienega
Plomo
Fresnillo
Saucito
Ciénega
Herradura
Soledad-Dipolos
12
13
Zinc
Fresnillo
Fresnillo
Saucito
Saucito
Cienega
Cienega
Plata
US$
971.1
181.8
44.5
13.8
3.0
Oro
US$
33.1
48.4
174.8
508.1
245.1
Plomo
US$
26.3
2.8
13.9
0
0
Zinc
US$
22.2
1.6
16.9
0
0
Producción total de oro en 2011: 662,813 onzas; 2010: 545,263 onzas
Ventas ajustadas excluyendo las operaciones inter-segmento para reflejar el desempeño financiero de las
unidades de negocio de forma individual
61
Minas en operación
FRESNILLO
Propiedad:
100% Fresnillo plc
Localización:
Zacatecas
Instalaciones:
Mina subterránea y planta de flotación
Capacidad de molienda (2011):
8,000 tpd / 2,640,000 tpa
En operación desde:
1554
Fuerza laboral:
920 empleados, 675 contratistas
Leyes promedio en reservas (2011):287 g/t de plata
Producción de la mina
Mineral molido (kt)
Plata (koz)
Oro (oz)
Plomo (t)
Zinc (t)
2011
2,584
30,295
26,237
13,385
12,623
2010
2,554
35,906
24,979
12,236
12,212
% de var.
1.2
(15.6)
5.0
9.4
3.4
Reservas Totales
Plata (moz)
Oro (oz)
Vida de la mina (años)
324.7
731,000
13.3
365.4
746,000
13.7
(11.1)
(2.0)
Resultados financieros
Ventas ajustadas (MDD)
Utilidad bruta (MDD)
Capex (MDD)
2011
1,052.7
859.9
104.4
2010
783.5
627.0
60.7
% de var.
34.3
37.1
72.0
Estrategia
Mantener la producción de plata mientras las leyes promedio disminuyen alrededor del promedio de la
base de recursos expandiendo la capacidad de molienda e intensificando los trabajos de exploración
para expandir la base de recursos, todo en condiciones laborales seguras.
Lo que dijimos que haríamos en 2011
• Concluir la construcción del tiro San Carlos
• Iniciar la evaluación de una futura expansión de la capacidad de molienda para procesar menores
leyes y mantener la producción de plata.
Qué hicimos en 2011
• Pusimos en marcha el tiro San Carlos
• Iniciamos la evaluación de la expansión de la planta de beneficio
• Incrementamos las actividades de relleno para asegurar las condiciones de seguridad
62
•
Obtuvimos el reconocimiento de Riesgo Altamente Protegido de FM Global (primera mina en
México que obtiene este reconocimiento de la compañía de seguros mencionada)
Qué planeamos hacer en 2012
• Reducir las menores leyes mediante la preparación acelerada y mecanizada de nuevas áreas de la
mina
• Concluir la ingeniería de la expansión de la planta de beneficio a 10,000 tpd (3,300,000 tpa). La
construcción se hará en el segundo semestre de 2012 y el inicio de operaciones será en 2013.
• Concluir el proceso de certificación OHSAS 18001, una especificación reconocida internacionalmente
del sistema de administración de salud y seguridad ocupacional
Acerca de la mina
Fresnillo es la mina de plata primaria más grande del mundo, generó aproximadamente el 2.8% de la
producción de plata mundial total, el 45.6% de las ventas ajustadas del Grupo y el 80% de la producción
total de plata atribuible en 2011.
Se localiza 60 kilómetros al noroeste de Zacatecas, la capital del estado, que tiene una larga tradición en
la minería de plata. El municipio local de Fresnillo es una ciudad establecida con una población de
213,145 habitantes (censo de 2010).
Los temores específicos en materia de seguridad de esta mina incluyen el mayor riesgo de la caída de
rocas debido a las condiciones geológicas de la mina y al gran tamaño de sus rebajes. Dada la escala de
la operación (más de 300 piezas de equipo diesel en la mina con un movimiento significativo) existe un
mayor riesgo de incendios y accidentes debido a choques entre los equipos y entre el equipo y personal.
Adicionalmente, la barrenación con recesos más prolongados aumenta el riesgo de caídas de gradiente.
Implementamos controles específicos en 2011 relacionados con los métodos de relleno y barrenación
para reducir dichos riesgos.
Principales progresos en 2011
La producción de plata anual en Fresnillo disminuyó
15.6% con relación a 2010 debido a menores leyes,
resultado de la combinación de los cambios
naturales y esperados en la vida de la mina y una
extracción limitada de los rebajes de alta ley debido
a las actividades de relleno realizadas por motivos
de seguridad. Para compensar este efecto y
maximizar todo el potencial de la mina,
aumentamos la producción en los rebajes de
menores leyes.
Promoviendo el apoyo de las comunidades
Las inversiones de la mina Fresnillo en infraestructura
regional y desarrollo de la comunidad incluyen el Parque
Ecológico Los Jales, una mina turística y un zoológico que
reciben 500 visitantes combinados diariamente en
promedio durante la temporada de vacaciones.
Este año iniciamos renovando el zoológico, abrimos un
nuevo parque recreativo en el antiguo tiro de una mina,
restauramos la escuela primaria en la comunidad Beleña
y construimos un estadio de bicicross considerado uno de
los mejores en México. También apoyamos al estado de
Zacatecas co-patrocinando la Feria Nacional de la Plata y
una zona de desarrollo económico para el sector minero.
Como consecuencia, la ley de plata promedio
63
disminuyó a 396 g/t en 2011, disminución mayor a la esperada por el Grupo de 452 g/t. Se esperan
disminuciones adicionales en la ley de plata en Fresnillo debido al agotamiento de rebajes de alta ley,
con promedios esperados cercanos a los de la ley de los recursos a lo largo de la vida restante de la mina
(aunque con mayores leyes de oro, plomo y zinc).
Para mantener la producción de plata a los niveles actuales, planeamos expandir la capacidad de
molienda de 2,640,000 a 3,300,000 tpa en 2013. La ingeniería ya está en marcha y la construcción está
programada para iniciarse a finales de 2012. Para asegurar suficiente alimentación en la expansión de la
capacidad de molienda, estamos acelerando la preparación de nuevos rebajes.
En contraste con las leyes de plata, las leyes de oro, plomo y zinc están aumentando en Fresnillo. La
producción de estos subproductos aumentó 5.0%, 9.4% y 3.4% respectivamente en 2011, como
resultado de esta tendencia natural.
Pese a haber logrado algunos objetivos de sustentabilidad en 2011, como un consumo de cero de agua
potable y un mayor uso de aceite reciclado, hubo cinco accidentes fatales inaceptables en el año que
llevaron a una significativa reevaluación de nuestro programa de salud y seguridad. El Plan de Acción en
Seguridad resultante incluyó la aceleración de actividades de relleno de rebajes de barrenos largos y
mayores trabajos de anclaje y zarpeo de concreto en toda la mina. Se están reforzando los
procedimientos de seguridad con un plan de minado revisado que reduce la profundidad de la
perforación de barrenos largos para mejorar la estabilidad, y un trabajo de relleno inmediatamente
después de concluida la extracción de todas las zonas.
Inversiones en mantenimiento, productividad y crecimiento
Las inversiones en activos fijos fueron de un total de $71.2 mdd en 2011, que representa un incremento
de 88.3% con respecto a 2010. Los fondos se asignaron a la adquisición de terreno superficial, la
preparación y desarrollo de nuevos rebajes, y a la adquisición y reemplazo de equipo y refacciones. Esta
cifra no incluye los trabajos de minería del proyecto San Julián, 100% propiedad de Fresnillo, plc.
Se puso en marcha el tiro San Carlos a finales de 2011, el cual facilitará la extracción de mineral de la
zona oeste de la veta San Carlos que es altamente productiva, reduciendo la distancia y los costos de
acarreo en la mina Fresnillo. Se desarrollará una segunda etapa del proyecto en 2018 para tener acceso
a recursos minerales a niveles más profundos.
Los recursos en Fresnillo aumentaron de 59.2 millones de toneladas a 383 g/t a 64.7 millones de
toneladas a 360 g/t. La plata contenida en estos recursos aumentó 3.0% a 750 millones de onzas. En
términos de reservas, el tonelaje se mantuvo estable a 35.2 millones de toneladas (2010: 35.1mt), las
leyes disminuyeron a 287 g/t (2010: 324 g/t) con un contenido de plata de 324.7 millones de onzas
(2010: 365.4 moz). Con base en las reservas probadas y probables y la capacidad de molienda actual, la
vida esperada de la mina es de 13.3 años (2010: 13.7).
64
Desempeño financiero
A pesar de reducción en las onzas de plata producidas en 2011, las ventas ajustadas excluyendo las
ventas inter-segmento, aumentaron 34.3% a $1,052.7 mdd debido a los precios más altos de la plata.
El costo por tonelada molida aumentó 5.1% en relación con 2010 a US$43.0 como resultado del
incremento anual en salarios y prestaciones y de los cambios en los supuestos actuariales que
incrementaron el pasivo de fondos de pensiones. Esta mina se vio más gravemente impactada que todas
las otras minas de Grupo Fresnillo debido al perfil de edad, antigüedad y salario de los empleados.
Otros factores que afectaron el costo por tonelada fueron el incremento en los precios de la electricidad
y el diesel, las actividades adicionales de relleno, anclaje y zarpeo de concreto, así como los mayores
volúmenes de material acarreado, los cuales impactaron los gastos de la mina en contratistas,
combustible y equipo.
Dichos factores se vieron parcialmente mitigados por el incremento de 1.2% en el mineral molido y
menores costos de mantenimiento. El margen bruto aumentó de 85.5% en 2010 a 88.6% en el periodo
actual.
65
SAUCITO
Propiedad:
100% Fresnillo plc
Localización:
Zacatecas, 8 km al suroeste de la mina Fresnillo
Instalaciones:
Mina subterránea y planta de flotación
Capacidad de molienda (2011):
3,000 tpd / 990,000 tpa
En operación desde:
2011
Fuerza laboral:
767 contratistas
Leyes promedio en reservas (2011):275 g/t de plata
Producción de la mina
Mineral molido (kt)
Plata (koz)
Oro (oz)
Plomo (t)
Zinc (t)
Reservas totales
Plata (moz)
Oro (oz)
Vida de la mina (años)
Resultados financieros
Ventas ajustadas (MDD)
Utilidad bruta (MDD)
Capex (MDD)
1
2
1
2011
2010
% de var.
818
5,904
33,493
1,742
1,171
145
1,222
6,323
273
147
>100
>100
>100
>100
>100
24.6
173,000
2.8
29.3
180,000
2.6
(16.0)
(3.9)
2
2011
234.6
177.5
65.3
Las cifras de 2010 son del mineral de los trabajos de desarrollo procesado en la planta de beneficio de Fresnillo
Las ventas de 2010 se acreditaron a la inversión en el proyecto
Estrategia
Aumentar las operaciones y lograr los niveles de producción anual programados de 9.0 millones de
onzas de plata y 45,000 onzas de oro; intensificar las actividades de barrenación para convertir recursos
en reservas con una posible expansión de la mina en el futuro.
Lo que dijimos que haríamos en 2011
• Concluir la construcción de la mina
Qué hicimos en 2011
• Puesta en marcha de la mina de acuerdo con lo programado
Qué planeamos hacer a partir de 2012
• Aumentar la producción a 6.5 millones de onzas de plata
• Obtener la certificación de Industria Limpia, iniciar los procesos de certificación OHSAS 18001 e ISO
14001
66
•
Expandir la presa de jales
Acerca de la mina
Saucito se localiza 8 kilómetros al sudoeste de la mina Fresnillo. El Grupo está desarrollando
infraestructura básica para el ejido (comunidad colectiva) local de Saucito del Poleo, población de 317
habitantes (censo de 2010). Se espera que esta mina, que inició operaciones en 2011, se convierta en
uno de los principales motores para el crecimiento de la producción de plata y de las utilidades del
Grupo, al mismo tiempo que juega un papel significativo en la promoción del desarrollo económico
local.
Igual que en la mina Frenillo, los temores en materia de seguridad en Saucito incluyen la caída de rocas,
incendios, choque entre equipos y personal y el riesgo de caídas de gradiente en áreas de barrenación
con recesos prolongados. Se implementaron controles específicos en 2011 relacionados con métodos de
barrenación y relleno para mitigar dichos riesgos.
Principales progresos en 2011
La producción comercial en Saucito inició en abril de 2011 después de una inversión total de$273 mdd,
inferior al objetivo original debido a la compra oportuna de equipo crítico y a necesidades menores a las
esperadas de equipo ya que algunos contratistas usaron su propio equipo. La producción anual de plata
de 5.9 millones de onzas rebasó los estimados para el primer año de producción, que se habían revisado
a 5.5 millones de onzas en el segundo semestre de 2011. De manera similar, la producción de oro
alcanzó las 33,493 onzas en 2011, las cuales se comparan favorablemente con las 22,500 onzas
anticipadas.
Se logró este resultado con una molienda a toda capacidad mientras se agotaba el mineral apilado de la
fase pre-operativa y procesando mineral de las actividades de preparación y de los rebajes de
producción.
La construcción del tiro Jarillas avanzó de acuerdo con el programa para iniciar operaciones en el
segundo semestre de 2012. Este nuevo tiro tendrá una capacidad de 5,000 toneladas por día y reducirá
los costos de acarreo e izamiento en la mina Saucito.
Sin embargo, aunque los resultados de producción fueron fuertes,
hubo tres accidentes fatales en Saucito en 2011 debido a la falta de
cumplimiento con los procedimientos de seguridad y a que la mina
experimentó una rotación de personal superior al promedio en el año
relacionada con la percepción de inseguridad externa. La tasa de
retención de empleados mejoró conforme la Compañía incrementó
sus medidas de seguridad en el año, lo cual también ayudó a
fortalecer el desempeño en seguridad dada la correlación entre la
antigüedad y la participación en capacitación en seguridad. Así mismo,
Promoviendo el apoyo de las
comunidades
Construimos una biblioteca para la
escuela secundaria y remodelamos
el kindergarden de la comunidad en
2011.
Patrocinamos
torneos
deportivos, una carrera de 5 km y
una peregrinación para los dos
festivales tradicionales: el Día de la
Vírgen de Fátima y el Día de San
Juan Bautista; y organizamos un
programa de capacitación para los
maestros de las escuelas del área.
67
inauguramos la Unidad de Salud Ocupacional durante el año →Ver Nuestro Marco para la
Administración de Riesgos.
El reto en Saucito es convertir nuestra vasta base de recursos en reservas probadas y probables. Los
recursos totales en 2011 fueron de 46 millones de toneladas con una ley promedio de 362 g/t y un
contenido de plata de un total de 536 millones de onzas, así como 2.6 millones de onzas de oro. Las
reservas auditadas actualmente indican un perfil más modesto, con 2.8 millones de toneladas con leyes
de 275 g/t y un contenido de plata de 24.6 millones de onzas.
El estudio de factibilidad para una expansión potencial de Saucito (conocida como Saucito II) en los
próximos años se llevará a cabo cuando los recursos se conviertan en reservas. Los trabajos en el sitio
de expansión potencial incluyen 23,066 metros de barrenación a diamante en la superficie de las vetas
Santa Natalia y Jarillas, mientras que se realizó barrenación subterránea en las vetas Jarillas, Mezquite y
Saucito. También se llevó a cabo barrenación de definición en el oeste de la veta del tiro Jarillas,
añadiendo cerca de 76 millones de onzas de plata y 300,000 onzas de oro a los recursos.
Desempeño financiero
En su primer año de operaciones comerciales, Saucito generó ventas ajustadas de $234.6 mdd, cerca del
10% de la cifra consolidada del Grupo. El costo por tonelada de US$51.7 estuvo en línea con nuestras
proyecciones. El margen bruto fue de 81.3%.
Inversiones en mantenimiento, productividad y crecimiento
Las inversiones en activos fijos fueron de un total de $65.3 mdd y se incurrieron en trabajos de minería,
rampas y en la construcción de una presa de jales.
68
CIÉNEGA
Propiedad:
100% Fresnillo plc
Localización:
Durango
Instalaciones:
Mina subterránea, planta de flotación y lixiviación
Capacidad de molienda (2011):
2,800 tpd / 930,000 tpa
En operación desde:
1992
Fuerza laboral:
452 empleados, 334 contratistas
Leyes promedio en reservas (2011):2.01 g/t de oro, 131 g/t de plata
Producción de la mina
Mineral molido(kt)
Oro (oz)
Plata (koz)
Plomo (t)
Zinc (t)
2011
967
116,841
1,474
6,315
9,318
2010
860
113,351
1,198
6,468
10,112
% de var.
12.4
3.1
23.0
(2.4)
(7.9)
Reservas totales
Oro (oz)
Plata (moz)
Vida de la mina (años)
830,000
54.0
13.8
840,000
43.3
11.3
(1.2)
24.7
2011
250.1
165.7
79.8
2010
186.4
116.6
65.1
% de var.
34.2
42.1
22.6
Resultados financieros
Ventas ajustadas (MDD)
Utilidad bruta (MDD)
Capex (MDD)
Estrategia
Mantener la producción en onzas de oro equivalentes; compensar las menores leyes de oro promedio
explorando y extrayendo mineral del satélite San Ramón y otras áreas de influencia, controlando costos
y evaluando la lixiviación de oro y plata de los concentrados de zinc.
Lo que dijimos que haríamos en 2011
• Concluir la expansión de la capacidad de molienda a 930,000 toneladas al año
• Puesta en marcha del tiro
Qué hicimos en 2011
• Se operó a mayor capacidad, superando las 930,000 toneladas al año
• Puesta en marcha del tiro
• Se desarrolló el satélite San Ramón
Qué planeamos hacer en 2012
• Poner en marcha el satélite San Ramón; el mineral se transportará y se procesará en Ciénega
• Continuo control de la dilución
69
•
•
•
Evaluar las oportunidades de aumentar las tasas de recuperación de oro y plata lixiviando los
concentrados de zinc
Obtener la certificación del Código para el Manejo del Cianuro, que se retrasó en 2011 debido a la
expansión
Continuar la exploración del grupo Cebollitas, que también se espera sea un satélite de Ciénega
Acerca de la mina
Ciénega se localiza cerca de la pequeña comunidad de Nuestra Señora de la Ciénega, población de 2,700
habitantes. La ciudad más cercana, Santiago Papasquiaro con una población de 45,000 habitantes
(censo 2010) se localiza a 153 kilómetros, que a su vez está a 172 kilómetros de Durango, la capital del
estado. Debido a que la comunidad depende por completo de la mina, proporcionamos diversos
servicios básicos que incluyen telecomunicaciones, educación y cuidado de la salud.
Esta mina tiene un mayor riesgo de seguridad asociado con la dependencia en los contratistas, aunque
han tenido lugar amplios procedimientos de monitoreo y capacitación, que se han aumentado después
del accidente fatal ocurrido en 2011.
En 2011, el proyecto San Ramón se clasificó como zona minera satélite de Ciénega debido a su
proximidad con la mina. Concluimos la construcción de una carretera de 14 kilómetros para transportar
el mineral de San Ramón a Ciénega.
Principales progresos en 2011
Promoviendo el apoyo de las comunidades
La producción anual de oro aumentó 3.1% con
Concluimos la construcción de una biblioteca este año,
remodelamos las instalaciones de la escuela secundaria y
respecto a 2010 debido a la expansión en la
copatrocinamos un día de salud pública con el municipio
capacidad de molienda a 2,800 tpd (930,000 tpa).La
de Santiago Papasquiaro. Nuestro proyecto de Bosque
nueva capacidad se utilizó para procesar mineral de
Sustentable sigue creciendo, expandiéndose 235
los rebajes de producción en Ciénega, así como del
hectáreas a 735 hectáreas en total e incluye 100,000
desarrollo en el satélite San Ramón, donde los
nuevos árboles plantados para reforestar las áreas
dañadas por una temporada de sequía que ocasionó
volúmenes fueron de un total de 86,226 toneladas
incendios por todo México. También patrocinamos la
en 2011. La producción del año se incrementó aún
décima Feria de la Comunidad con actividades culturales
más a través de las mejoras en mantenimiento, la
como un museo itinerante y una cabalgata.
reducción en el tamaño de mineral alimentado al
molino, el control de la dilución y mejores tasas de recuperación.
La ley de oro promedio disminuyó 9% al compararse con 2010, un decremento menor al anticipado de
12%, y se espera que se mantenga estable a 3.5 g/t en 2012. Sin embargo, la producción anual de plata
aumentó como resultado de los contenidos de plata de alta ley de San Ramón y de una mayor
producción de mineral en la mina Ciénega. La producción de los subproductos plomo y zinc disminuyó
como resultado de menores leyes promedio.
70
Se concluyó la profundización del tiro 300 metros adicionales para obtener acceso a reservas más
profundas y el izamiento del material inició en diciembre. Este proyecto contribuirá a mantener nuestro
objetivo de producción de por lo menos 110,000 onzas de oro al año y reducir costos.
Inversiones en mantenimiento, productividad y crecimiento
Las inversiones en activos fijos aumentaron 22.6% en relación con 2010 a $79.8 mdd y los recursos se
asignaron a trabajos de desarrollo y minería, al desarrollo de San Ramón, la expansión de la capacidad
de molienda, la profundización del tiro, adquisición de terreno superficial, gastos relacionados con la
obtención de la certificación del Código Internacional para el Manejo del Cianuro y reemplazo de equipo.
Los recursos se mantuvieron estables a 1.7 millones de onzas de oro en 2011, mientras que la plata
aumentó de forma significativa de 94.2 millones de onzas en 2010 a 122.2 onzas en 2011. El contenido
de oro en reservas disminuyó ligeramente a 830,000 onzas de oro (2010: 840,000 oz), pero el de plata
aumentó 24.7% a 54 millones de onzas. La vida estimada de la mina es de 13.8 años a una mayor
capacidad de molienda.
En el satélite San Ramón los recursos aumentaron a 37.2 millones de onzas de plata y a 248,000 onzas
de oro, y se identificó una nueva veta en la extensión este de la veta Bandera.
Desempeño financiero
Las ventas ajustadas aumentaron 34.2% a $250.1 mdd en 2011, reflejando mayores volúmenes y precios
más altos de oro, plata y plomo.
Este año el costo por tonelada se vio fuertemente impactado por los 2,538 metros adicionales
desarrollados en Ciénega y los trabajos de minería en San Ramón dirigidos a preparar la producción
comercial a corto plazo. Estas actividades afectaron principalmente los costos de los contratistas y
algunos materiales operativos, así como ocasionaron un mayor consumo de diesel y mayores costos de
mantenimiento debido a mayores distancias de acarreo. Estos factores se vieron compensados por el
incremento de 12.4% en el volumen de mineral molido. No obstante, el costo por tonelada molida
aumentó 16.1% a US$73.4. El margen bruto del año aumentó a 70.1% de 67.3% en 2010.
71
HERRADURA
Propiedad:
JV con Minera Penmont (56% Fresnillo plc, 44% Newmont USA Limited)
Localización:
Sonora
En operación desde:
1997
Instalaciones:
Mina a cielo abierto, lixiviación en montón y planta Merrill-Crowe
Fuerza laboral:
782 empleados, 220 contratistas
Leyes promedio en reservas (2011):0.78 g/t de oro
Producción atribuible en la mina
Mineral depositado (kt)
14
Oro (oz)
Plata (koz)
Reservas totales
Oro (moz)
Vida de la mina (años)
Resultados financieros
Ventas ajustadas (MDD)
Utilidad bruta(MDD)
Capex (MDD)
2011
21,020
183,528
227
2010
16,616
162,984
216
% de var.
26.5
12.6
5.1
2.0
7.2
1.9
10.0
5.3
2011
521.9
404.8
72.7
2010
366.8
268.9
54.4
% de var.
42.3
50.5
33.6
Estrategia
Maximizar la producción de oro considerando los ciclos de los precios y las leyes; incrementar los
volúmenes de mineral depositado; aumentar las tasas de recuperación de mineral de alta ley con la
construcción de una planta de lixiviación dinámica; llevar a cabo exploración continua en el proyecto
Centauro Profundo y áreas de influencia; evaluar una expansión de la planta Merrill-Crowe.
Lo que dijimos que haríamos en 2011
• Continuar la exploración en Centauro Profundo y áreas de influencia
• Realizar el estudio de pre-factibilidad de una planta de lixiviación dinámica para tratar mineral de
mayor ley del tajo
Qué hicimos en 2011
• Se procesaron volúmenes récord de mineral y se produjeron onzas de oro récord
• Se intensificó el programa de exploración y se aumentaron los recursos 13.3% en Centauro Profundo
• Se concluyó el estudio de pre-factibilidad y se inició la construcción de la planta de lixiviación
dinámica
• Obtuvimos la certificación del Código Internacional para el Manejo del Cianuro
• Se identificaron nuevas áreas con alto potencial cerca del tajo Centauro
14
Producción total de oro en 2011: 327,729 onzas; 2010: 291,043 onzas
72
Qué planeamos hacer en 2012
• Concluir la construcción de la planta de lixiviación dinámica (inicio de operaciones en 2013)
• Convertir los recursos inferidos en medidos e indicados en Centauro Profundo para soportar la
construcción de un tiro
• Avanzar el proceso de certificación OHSAS 18001 al 90% de su conclusión
• Intensificar la exploración en las áreas de influencia para aumentar la base de recursos
Acerca de la mina
Herradura se localiza 125 kilómetros al noroeste de la ciudad más cercana Caborca en el estado de
Sonora, con una población de 81,000 habitantes (censo de 2010). A los trabajadores de los poblados
cercanos se les proporciona transportación diaria a la mina.
Los riesgos en seguridad específicos de esta mina a cielo abierto incluyen choques entre los equipos más
grandes, que los camiones pasen sobre vehículos más pequeños o sobre la gente, incendios causados
por diesel o contaminación por cianuro, para todos los cuales se cuenta con protección y
procedimientos de monitoreo.
El proyecto de exploración Centauro Profundo se está desarrollando abajo del tajo principal de
Herradura para convertirse potencialmente en una mina subterránea.
Principales progresos en 2011
La producción de oro atribuible anual se benefició de mayores volúmenes de mineral depositado en los
patios de lixiviación, alcanzando niveles record de 183,528 onzas, como resultado de camiones y
cargadores adicionales y de la eficiencia lograda por los contratistas. La producción de oro total fue de
327,729 onzas.
Las leyes de oro promedio disminuyeron 7.5% a 0.65 g/t en 2011 como resultado de la estrategia de la
Compañía de depositar volúmenes de mineral de baja ley que son económicamente viables a los niveles
de precios actuales. Para 2012 esperamos un ligero incremento en las leyes de oro cuando el mineral del
fondo del tajo Centauro se deposite.
Herradura obtuvo su certificación del Código Internacional para el Manejo del Cianuro en mayo de 2011.
Los recursos atribuibles, que incluyen los recursos
de Centauro Profundo se mantuvieron estables a 3.7
millones de onzas de oro, mientras que las reservas
probadas y probables atribuibles aumentaron 5.3%
a 2.0 millones de onzas en 2011. Con base en las
reservas auditadas y los mayores volúmenes de
producción, la vida esperada de la mina es de 7.2
Promoviendo el apoyo de las comunidades
Ayudamos a financiar la restauración de un estadio local
de futbol y construimos una ampliación en el Centro
Comunitario donde patrocinamos actividades físicas,
culturales y educativas regulares para mujeres, adultos
mayores y niños. Así mismo, patrocinamos el festival
tradicional de la comunidad de Caborca con un desfile
cívico y promocionamos un mayor conocimiento de las
actividades mineras a través de visitas regulares a
nuestras instalaciones.
73
años, que se comparan con 10 años en 2010.
Inversiones en mantenimiento, productividad y crecimiento
Las inversiones en activos fijos fueron de un total de $72.7 mdd, que representa un incremento de 66.0%
con relación a 2010. Los fondos se asignaron a la construcción de patios de lixiviación, la expansión del
tajo Centauro y la construcción de la planta de lixiviación dinámica.
Se concluyó la construcción de la primera etapa del noveno patio de lixiviación y la segunda etapa
avanza conforme a lo planeado para ser operativo en el primer semestre de 2012, asegurando una
continuidad operativa a los niveles actuales.
La planta de lixiviación dinámica actualmente en construcción procesará mineral de alta ley de
Herradura y Soledad-Dipolos cuando inicie operaciones en 2013. Se espera que este proyecto aumente
la producción de oro en un promedio de 51,000 onzas totales al año en el periodo 2013-2020. Se estima
una inversión total en el proyecto de $106.8 mdd.
Desempeño financiero
La mina Herradura generó ventas ajustadas de $521.9 mdd, incremento de 42.3% con respecto a 2010
que refleja un mayor volumen de ventas y precios del oro récord.
El costo por tonelada depositada aumentó 6.2% a US$6.0 debido principalmente a distancias de acarreo
más largas, a la profundización del tajo Centauro y al mantenimiento de camiones y cargadores.
Adicionalmente, se pagaron sueldos y bonos más altos a los trabajadores que alcanzaron los objetivos
de eficiencia. Estos costos se vieron mitigados por el incremento de 26.5% en los volúmenes de mineral
depositado, y a una reutilización de 100% del aceite lubricante usado en voladuras equivalente a más de
600,000 litros. El margen bruto aumentó de 73.5 a 77.7%.
74
SOLEDAD-DIPOLOS
Propiedad:
Localización:
En operación desde:
Instalaciones:
JV con Minera Penmont (56% Fresnillo plc, 44% Newmont USA Limited)
Sonora
2010
Mina a cielo abierto, lixiviación en montón y planta Merrill-Crowe (excepto la
fundición que se hace en Herradura)
Fuerza laboral:
377 empleados, 256 contratistas
Leyes promedio en reservas (2011):0.60 g/t de oro
Producción atribuible de la mina
Mineral depositado (kt)
15
Oro (oz)
Plata (koz)
Reservas totales
Oro (oz)
Vida de la mina (años)
Resultados financieros
Ventas ajustadas (MDD)
Utilidad bruta (MDD)
Capex (MDD)
2011
12,265
88,767
50
2010
9,648
61,358
29
% de var.
27.1
44.7
72.4
580,000
4.3
590,000
6.3
(1.7)
2011
248.1
180.4
37.1
2010
137.2
97.7
36.8
% de var.
80.8
84.7
0.8
Estrategia
Mantener los niveles de producción de oro los siguientes cuatro años a la expansión de capacidad de
130,000 onzas de oro al año; continuar la exploración para incrementar la base de recursos y aumentar
la vida de la mina
Lo que dijimos que haríamos en 2011
• Concluir la expansión para producir un total de 130,000 onzas de oro al año
Qué hicimos en 2011
• Concluimos la expansión y superamos el objetivo de producción con un total de 158,513 onzas de
oro
Qué planeamos hacer en 2012
• Continuar la exploración en las áreas de influencia para extender la vida de la mina
• Avanzar en el proceso de certificación OHSAS 18001 al 90% de su conclusión
• Obtener la certificación del Código Internacional para el Manejo del Cianuro
15
Producción de oro total en 2011: 158,513 onzas; 2010: 109,567 onzas
75
Acerca de la mina
Localizada nueve kilómetros al noroeste de la mina Herradura, Soledad-Dipolos emplea a los
trabajadores del mismo poblado que Herradura y les proporciona transportación diaria a la mina.
Los riesgos de seguridad específicos en Soledad-Dipolos son los mismos de cualquier mina de oro a cielo
abierto: choques y accidentes entre equipos, incendios y contaminación por cianuro, todos los cuales
cuentan con procedimientos de monitoreo y protección.
Principales progresos en 2011
La producción de oro atribuible aumentó 44.7% en comparación con 2010 debido, principalmente, a la
expansión en la capacidad de producción a 130,000 onzas de oro al año. De forma similar a Herradura,
los contratistas transportaron y depositaron mayores volúmenes de mineral en los patios, en línea con la
estrategia de la Compañía de acelerar la producción a los niveles de precios actuales. Todo lo anterior
contribuyó al incremento a 158, 513 onzas en la producción de oro total en 2011.
Para 2012, se espera una disminución en los volúmenes de producción a la capacidad establecida de
130,000 onzas debido a que los contratistas cambiarán sus actividades de producción a descapote.
La ley de oro promedio fue de 0.57g/t en 2011 y se espera que se mantenga en niveles similares en
2012.
Los recursos atribuibles de esta mina fueron de un total de 600,000 onzas de oro a finales del año,
equivalentes a una disminución de 22.1%, mientras que las reservas atribuibles disminuyeron de
590,000 a 580,000 onzas de oro que dan como resultado una vida esperada de la mina de 4.3 años a la
capacidad de producción actual. No obstante, el Grupo continua explorando en el área de influencia
para expandir la base de recursos en esta mina.
Inversiones en mantenimiento, productividad y crecimiento
Las inversiones en activos fijos de $36.8 mdd se utilizaron en el desarrollo de la mina, la construcción de
patios de lixiviación y en la adquisición de equipo adicional.
Desempeño financiero
Las ventas ajustadas aumentaron 80.8% a $248.1 mdd debido a mayores volúmenes de onzas de oro
vendidas a precios más altos. El incremento en el desarrollo y vigilancia de la mina afectó los costos en el
año aunque se vieron compensados por las sinergias resultantes del incremento de 27.1% en el mineral
depositado. El costo por tonelada depositada aumentó 2.0% a US$5.8. El margen bruto de 73.0% en
2011 se compara favorablemente con el margen bruto de 71.4% en 2010.
76
Minas en desarrollo
NOCHE BUENA
Propiedad:
Localización:
Instalaciones:
Producción comercial
Producción anticipada:
Minera Penmont (56% Fresnillo plc, 44% Newmont USA Limited)
Sonora, a 23 km de Herradura
Mina a cielo abierto, lixiviación en montón y planta Merrill-Crowe
Primer trimestre de 2012
Producción anual promedio de 42,000 onzas de oro atribuibles
Acerca del proyecto
Noche Buena se adquirió en 2008 (ver la cronología del proyecto). Es un depósito de oro diseminado
que se desarrolló como una operación de lixiviación en montón a cielo abierto, similar a las minas
Herradura y Soledad-Dipolos existentes. La producción estimada en esta mina es de 376,000 onzas de
oro en los primeros cinco años de vida de la mina, aunque esperamos aumentar esta cifra. La ley
promedio será de 0.5 g/t. Una consultoría minera independiente consideró conservador nuestro
estimado de reservas no auditadas de 460,000 onzas de oro. Los recursos de oro totales no auditados
aumentaron a 1.35 millones de onzas.
La mina Noche Buena se apoyará en las mismas comunidades que Herradura y Soledad-Dipolos.
Igual que en todos nuestros proyectos de desarrollo, los riesgos en seguridad han aumentado debido a
la excesiva dependencia en los contratistas, algunos de los cuales son nuevos y no están familiarizados
con las políticas y procedimientos de seguridad del Grupo. Todos los contratistas están sujetos a una
estricta capacitación y monitoreo como parte de nuestra reducción de riesgos.
Principales progresos en2011
El desarrollo avanza conforme a lo planeado para iniciar la producción comercial en el primer trimestre
de 2012.
Se capacitó al personal en el transcurso de 2011, incluyendo a los operadores de camiones que están
trabajando actualmente con el equipo de desarrollo, y ya iniciaron los cursos de capacitación en
seguridad para todos los nuevos empleados.
Dados los alentadores resultados en exploración que indican potencial para una vida de la mina más
larga (460,000 onzas de oro totales en reservas y 1.3 millones de onzas totales en recursos a finales de
2011), el Comité Ejecutivo aprobó la construcción de un segundo patio de lixiviación que requerirá una
inversión adicional de $13.8 mdd y se espera que concluya en el segundo semestre de 2012.
Prioridades en 2012
• Poner en marcha la mina y operar a la capacidad esperada
• Iniciar el proceso de certificación del Código Internacional para el Manejo del Cianuro
77
•
Verificar el potencial para una expansión de capacidad y presentar la evaluación para la compra de
camiones y cargadores adicionales
Exploración
El programa de exploración del Grupo en 2011 incluyó 509,330 metros de barrenación , mapeo,
muestreo geoquímico y estudios geofísicos.
El portafolio de proyectos de crecimiento de metales preciosos del Grupo se fortaleció
significativamente en el año con un incremento de dos dígitos en los recursos de oro y plata, incluyendo
la elevación de los recursos inferidos a la categoría de indicados en Juanicipio, los nuevos recursos
localizados en San Julián, y la adquisición de 218,806 hectáreas adicionales de concesiones mineras.
Ocurrieron dos accidentes fatales en 2011, uno en Centauro Profundo y otro en San Julián. El Plan de
Acción en Seguridad del Grupo que se desarrolló como respuesta al desempeño en seguridad del año,
integra extensos procesos de monitoreo y capacitación en los sitios de exploración, así como a través de
todas las operaciones.
Prioridades en 2012
•
Concluir el estudio de pre-factibilidad en San Julián e iniciar la construcción
•
Continuar el desarrollo y la construcción de la rampa en Centauro Profundo
•
Concluir el estudio de pre-factibilidad en Juanicipio
•
Definir la metalurgia y determiner el método minero en Orisyvo
•
Iniciar el estudio de pre-factibilidad en Las Casas (Ciénega)
Nuestro objetivo a largo plazo es descubrir y desarrollar depósitos de oro-plata económicamente viables,
y avanzar los prospectos nuevos y en etapas iniciales a las fases de barrenación y exploración avanzada.
DISTRITO FRESNILLO
Minera Juanicipio
Propiedad:
56% Fresnillo plc, 44% MAG Silver
Localización:
Zacatecas, 8 kilómetros al suroeste de la mina Fresnillo
Recursos indicados e inferidos
(atribuibles):
108.7 millones de onzas de plata
340,000 onzas de oro
La barrenación siguió elevando los recursos en la veta Valdecañas a la categoría de indicados.
Exploración adicional a lo largo de las vetas Juanicipio y Las Venadas muestra leyes y espesor variables.
Actualmente se está llevando a cabo barrenación en el lineamiento Las Venadas para definir modelos
78
geológicos. El estudio de pre-factibilidad se entregará en el primer trimestre de 2012 y ayudará a
determinar los siguientes pasos para este proyecto.
Otros sitios en el Corredor Fresnillo
La barrenación de nuevos objetivos geofísicos-geoquímicos se inició en dos áreas, 13 kilómetros al este y
11 kilómetros al sur de la mina Fresnillo y fue de un total de 10,434 metros en 15 barrenos. Se
obtuvieron metales básicos y plata anómalos. Se adquirieron concesiones adicionales para consolidar las
propiedades en este Distrito.
DISTRITO HERRADURA
Centauro Profundo
Propiedad:
Minera Penmont (56% Fresnillo plc, 44% Newmont USA Limited)
Localización:
Sonora, abajo del tajo principal Centauro en Herradura
Recursos indicados e inferidos
(atribuibles)
1.4 millones de onzas de oro
Continuó la barrenación desde el fondo del tajo actual con 33 barrenos que totalizaron 30,750 metros,
una mineralización que persistió a 1,500 metros de profundidad. Los trabajos de minería se mantuvieron
de acuerdo con lo planeado. Se programó un estudio de pre-factibilidad para 2012-2013.
DISTRITO CIÉNEGA
Las Casas-Rosario
Propiedad:
Minera La Ciénega, S.A. de C.V. (100% Fresnillo plc)
Localización:
Durango
Recursos indicados e inferidos: 34.4 millones de onzas de plata
365,000 onzas de oro
Realizamos 35,040 metros de barrenación en 2011 en 87 barrenos explorando las vetas anchas de plataplomo-zinc. Se identificó mineralización adicional, así como una nueva veta, Las Casas del Bajo. Como
resultado, se desarrolló un nuevo modelo geológico y el estudio de alcance originalmente planeado para
2011 se realizará en 2012 para evaluar el potencial económico de este recurso y las vetas con mejores
leyes.
Continuamos la barrenación en las vetas adyacentes y paralelas al sistema Ciénega y en la veta
transversal en el extremo este de la mina.
OTROS PROSPECTOS EN MÉXICO
San Julián
79
Propiedad:
Minera Fresnillo, S.A. de C.V. (100% Fresnillo plc)
Localización:
Frontera Chihuahua/Durango
Recursos indicados e inferidos: 153.8 millones de onzas de plata
780,000 onzas de oro
Aumentamos nuestras propiedades de terrenos superficiales a 2,746 hectáreas en el año y realizamos
88,028 metros de barrenación en 186 barrenos. Ambos recursos, tanto de oro como de plata
aumentaron con respecto al año anterior y se descubrieron varias vetas de oro-plata en el área Shalom.
Se extendió la rampa San Julián a 13,389 metros y se construyeron 237 metros en el nuevo túnel de
acceso Todos Santos. Se expuso un nuevo sistema de vetas oblicuo con buenas leyes de oro en estos
trabajos.
De acuerdo con el estudio de alcance original, el trabajo de desarrollo inicial se realizó en el depósito de
plata diseminado JM. Como resultado de una serie de nuevos descubrimientos de vetas de oro y plata,
el volumen de mineral de las vetas ahora es similar al del mineral diseminado. Un nuevo estudio de
alcance incluirá estos recursos adicionales.
Orisyvo
Propiedad:
Minera Fresnillo, S.A. de C.V. (100% Fresnillo plc)
Localización:
Chihuahua
Recursos inferidos e indicados: 9.6 millones de onzas de oro
Se perforaron 37,580 metros en 51 barrenos y se construyeron los primeros 300 metros de un túnel de
exploración en 2011 para obtener muestras adicionales para pruebas metalúrgicas y para delinear la
mineralización en este gran sistema de pórfido aurífero situado en un área remota de la Sierra Madre. El
incremento de 40% en los recursos indicados justifica una inversión continua y en 2012 se explorará el
núcleo de sulfuro de mayor ley de las estaciones de perforación superficiales y subterráneas.
Exploraciones Minera Parreña – Otros prospectos
Propiedad:
100% Fresnillo plc
•
Guanajuato (Guanajuato): Se obtuvieron resultados positivos de la barrenación de oro y plata en las
vetas La Opulencia y La Luz, con un estimado inicial de recursos en La Opulencia de 150,000 onzas
de oro equivalentes; se prevé un buen potencial de exploración en siete áreas objetivo y los
permisos de acceso y ambientales están en proceso
•
Lucerito (Durango): El estimado inicial de recursos dio como resultado 1.3 millones de onzas de oro
y 81.1 millones de onzas de plata, con créditos de plomo y zinc; existe potencial para minería a cielo
abierto de minerales de sulfuro alojados por brechas a lo largo de una dirección de 1.6 kilómetros
80
•
San Juan (Durango): La barrenación mostró la contracción de la estructura El Indio en su extremo
noroeste, sin embargo, se encontraron intercepciones de plata-oro interesantes en la extensión de
la veta Lorena; se realizará un estudio de alcance en 2012
•
Manzanillas (Durango): el estimado inicial de recursos dio 130,000 onzas de oro y 2.5 millones de
onzas de plata en la veta Tres de Mayo. Se planea una barrenación en la estructura cercana Aguas
Blancas
•
San Nicolás del Oro (Guerrero): Los trabajos en 2011 se enfocaron principalmente en las relaciones
con la comunidad; el estimado inicial de recursos fue de 630,000 onzas de oro equivalentes en tres
zonas objetivo con mineralización abierta a lo largo y a profundidad; se ha explorado el 40% del
distrito y se han delineado tres áreas adicionales objetivo para realizar pruebas de perforación; los
permisos ambientales y de acceso están en proceso
•
Tajitos (Sonora): La perforación inicial en esta veta y prospecto de oro diseminado resultó en 0.3 a 2
g/t de oro en un espesor de 8 metros a 48 metros en dos áreas
•
Candameña (Chihuahua); la perforación inicial en este prospecto de oro diseminado indica valores
interesantes en material tanto de óxido como de sulfuro, de 50 metros a 150 metros de espesor,
con créditos de plata y cobre; así mismo, se inició la barrenación en el prospecto adyacente
Memelichi, 100% propiedad de Fresnillo, plc y se intersectaron valores de oro y plata anómalos
•
Guachichil (Zacatecas): Se concluyeron los estudios ambientales y de aeromagnetometría de alta
resolución; se están esperando los permisos de exploración para el plan de 2012 de barrenar 45,000
metros mediante barrenación de núcleo y barrenación a circulación inversa combinadas.
•
Cebadillas (Nayarit): Se inició la barrenación en las vetas Olga y Santana; el estimado inicial de
recursos en Olga dio 250 mil onzas de oro equivalentes en óxido, mineral minable a cielo abierto;
tres vetas adicionales con buen potencial de exploración se probarán en 2012
PERÚ
Amata
Propiedad:
100% Fresnillo plc
En este prospecto de oro-plata diseminado en los Andes Peruanos del Sur, se concluyó el 50% del
programa de barrenación de núcleo en dos áreas objetivo, con áreas objetivo adicionales que se
probarán en 2012.
81
Informe de Desarrollo Sustentable
El modelo de negocios de Fresnillo plc depende de prácticas de desarrollo sustentable sólidas. Creemos
que la única manera de asegurar un negocio exitoso y próspero es salvaguardando la vida y el bienestar
de nuestros grupos de interés. Dado el alto impacto social y ambiental del sector minero a nivel local,
nos esforzamos por ganar y mantener nuestra licencia social de operación con una administración
responsable de la Salud, la Seguridad, el Medio Ambiente y las Relaciones con la Comunidad (SSMARC).
De igual forma, creemos que el compromiso con la eficiencia operativa y el más alto desempeño en
áreas como consumo unitario de agua y energía, reciclaje y manejo de desechos beneficiará nuestra
propia productividad y reputación, así como el desarrollo de México.
Nos sentimos orgullosos de nuestro historial como una empresa social y ambientalmente responsable y
valoramos profundamente nuestras relaciones con nuestros grupos de interés. Por ello, me entristece
profundamente nuestro desempeño en seguridad de 2011. Perdimos once hombres, dos empleados y
nueve contratistas, a quienes también honramos como esposos, padres de familia y amigos en las
comunidades donde operamos. Este desempeño significó un cumplimiento insuficiente con nuestros
sistemas y procedimientos de seguridad, a lo que respondimos de forma inmediata de acuerdo con el
Plan de Acción en Seguridad que está descrito en este informe, reconociendo que fortalecer nuestra
posición en metales preciosos requiere también consolidar todos los componentes de nuestro modelo
de negocios.
A través de una evaluación realizada por PricewaterhouseCoopers (PWC) a nuestro Sistema SSMARC
preparamos un Plan de Acción 2012-2016 para asegurar que se cierren las brechas existentes y
logremos un programa de responsabilidad corporativa completamente integrado y efectivo. Todo esto
forma parte de un cambio en nuestro enfoque hacia la sustentabilidad que contempla sistemas,
procesos y datos en forma holística. Tenemos el objetivo a largo plazo de fortalecer la manera en la que
operamos, trabajando de cerca con nuestros empleados, contratistas, gobiernos y comunidades para
crear soluciones reales y hacer contribuciones reales en los lugares donde operamos.
Este informe resume nuestros programas y desempeño y corresponde a nuestra tercera Comunicación
de Progreso como firmantes del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Lo invitamos a visitar nuestra
página web para conocer más sobre nuestras iniciativas de sustentabilidad integradas.
Jaime Lomelín
Director General
82
OBJETIVOS
ÁREA DE ENFOQUE
La Estrategia de Sustentabilidad de Fresnillo plc en breve
RIESGO: Impacto de
nuestras operaciones
en la salud de
empleados y
contratistas
RIESGO: Impacto de
nuestras operaciones
o
en la integridad física
de empleados y
contratistas
OPORTUNIDAD:
Promoción de estilos
de vida más saludables
en las localidades
donde tenemos
impacto
OPORTUNIDAD:
Promoción del cambio
conductual hacia una
cultura compartida de
seguridad
Controlar las
enfermedades
ocupacionales y
mejorar la salud
general a través del
cuidado preventivo
Cero accidentes
accident fatales
y días perdidos por
accidentes de trabajo a
través de la eliminación
de condiciones y
conductas laborales
inseguras
RIESGO: Impacto de
nuestras operaciones
en el medio ambiente a
nivel local y global
OPORTUNIDAD:
Promoción del cambio
conductual hacia una
cultura compartida de
conciencia y
conservación
ambiental; eficiencias
operativas y mejores
prácticas
Limitar el impacto
ambiental de todas
nuestras operaciones
(control de emisiones
de polvo, gestión de
presas de jales y
cianuro) a lo largo de la
vida de una mina;
cumplir con los
requerimientos
regulatorios nacionales
y con las mejores
prácticas
internacionales
RIESGO: Percepción
negativa de nuestro
negocio en las
comunidades aledañas;
dependencia a largo
plazo en nuestras
operaciones
OPORTUNIDAD:
Promoción del
desarrollo local a través
de oportunidades de
empleo y proyectos
sociales
Recursos
Recur
humanos:
Proporcionar
oportunidades de
d
desarrollo profesional,
así como satisfacción
laboral a nuestro
personal
Comunidades:
Comunidades
Mejorar la percepción
de Fresnillo
F
plc como
una empresa minera
responsable
Promover
comunidades autosustentables
83
ICD
Índice de incapacidades
parciales permanentes
por enfermedades
ocupacionales
Accidentes fatales
Índice de días perdidos
por enfermedades
generales
Índice de días perdidos
OBJETIVOS
Mejora continua
Índice de
accidentabilidad
Índice de días perdidos
por accidentes de
trabajo
Cero accidentes fatales
Índice de
accidentabilidad por
abajo de
2.0
Índice de días perdidos
por abajo de 1.0
Consumo unitario de
energía
Consumo unitario de
agua
Emisiones de gas
invernadero unitarias
Capacitación
Índice de rotación de
personal
Resultado de encuesta
de clima laboral
Relaciones laborales
Incidentes ambientales
Cero incidentes
ambientales
Mejoras adicionales en
el consumo unitario de
agua y energía
Índice de percepción
de la comunidad
Índice de rotación de
personal por abajo de
5.0
Cero días perdidos por
conflictos laborales
Mejora continua en el
índice de percepción
de la comunidad
El marco del SSMARC
Los esfuerzos en sustentabilidad del Grupo se administran a través del Sistema SSMARC. →Ver el
Informe de Gobierno Corporativo.
El Consejo aprobó una Estrategia de Sustentabilidad integral en julio de 2011 que destaca los objetivos
y los indicadores de desempeño de las cuatro áreas de enfoque: salud, seguridad, medio ambiente y
relaciones con la comunidad. Esta estrategia se alinea con la estrategia corporativa general e incluye
procesos de administración similares de materialidad, evaluación de riesgos y establecimiento de
controles. →Ver nuestro Marco para la Administración de Riesgos.
Nuestros objetivos son integrar por completo el Sistema SSMARC a lo largo de toda la organización,
incluyendo a los contratistas; integrar al SSMARC como parte de la cultura de diálogo con nuestros
grupos de interés y asegurar que nuestro Sistema SSMARC se mantenga proactivo y con visión de futuro.
En 2011 PricewaterhouseCoopers llevó a cabo una verificación externa de nuestro Sistema SSMARC. Con
base en sus recomendaciones, desarrollamos un Plan de Acción 2012-2016 para avanzar en nuestra
visión de transformación e integración en esta área.
La evaluación determinó que nuestro sistema se encuentra a la mitad de su consolidación e incluyó las
siguientes recomendaciones clave:
84
•
•
•
•
•
Continuar promoviendo la integración del Sistema SSMARC
Asegurar que la cultura de sustentabilidad permee a todos los niveles , minas y proyectos
Involucrar a los contratistas en todos los aspectos del SSMARC, así como sensibilizarlos
Integrar los aspectos de las Relaciones con la Comunidad al Sistema
Asegurar que todo el Grupo comparta la visión del Sistema SSMARC como un sistema integrado y
no como una serie de actividades disgregadas.
EL PROGRESO HACIA LA CONSOLIDACIÓN DEL SSMARC
Para cerrar las brechas y avanzar a un sistema totalmente integrado en línea con las recomendaciones
de la evaluación de PricewaterhouseCoppers, en 2012 buscamos:
ESTRATEGIA
• Comunicar la Políticas de Desarrollo Sustentable a todos los niveles de la organización
• Alinear los objetivos del SSMARC con otros procesos como Administración del Riesgo Empresarial y
el Programas Anticorrupción
• Identificar las áreas del sistema donde se necesita una mayor integración
ESTRUCTURA
• Definir la estructura organizacional relacionada con los aspectos del SSMARC
• Definir el proceso de involucramiento de los grupos de interés
PROCESOS
• Definir indicadores proactivos y preventivos
• Establecer un sistema de verificación interna
GENTE
• Definir responsabilidades y roles en la organización
• Definir las métricas entre los resposanbles del SSMARC
85
TECNOLOGÍA
• Establecer procesos de reporte
• Formalizar sistemas de documentación
• Formalizar procesos contables para las inversiones en SSMARC
Membresías, convenios y reconocimientos
La imagen global del sector minero aún sufre percepciones negativas, aunque la industria ha hecho
enormes esfuerzos por convertirse en un participante responsable, ético y moderno de la economía
global. La participación en grupos y organizaciones industriales nacionales e internacionales que
comparten esta visión de la industria, así como las alianzas con organizaciones no gubernamentales y
del sector público nos ayudan a mantener nuestra posición en la comunidad y nos brindan la
oportunidad de compartir y conocer las mejores prácticas así como las estructuras comunes de
información.
Nuestro marco y Sistema SSMARC se alinea a las recomendaciones de organizaciones como el Pacto
Mundial de las Naciones Unidas, la Iniciativa de Reporte Global (GRI en inglés), el Consejo Internacional
para la Minería y los Metales (ICMM en inglés), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE) y la Corporación Financiera Internacional (CFI).
Tipo de relación
Proceso de
certificación
Membresía o
participación
Nombre
STPS (Secretaria del Trabajo y
Previsión Social)
Nuestro papel y progresos en 2011
Participante en el Programa de Autogestión en Seguridad. El
objetivo del programa es asegurar el cumplimiento con las
normas de seguridad y mejorar el desempeño.
PROFEPA (Procuraduría Federal de
Protección al Ambiente)
Participante en el Programa Industria Limpia, cuyo objetivo es
asegurar el cumplimiento con las normas ambientales y mejorar
el desempeño.
Instituto Internacional para el
Manejo del Cianuro
Participante en el Programa Internacional para el Manejo del
Cianuro cuyo objetivo es implementar las mejores prácticas en el
manejo del cianuro.
ISO 14001
Todas las minas (con excepción de Saucito) y la División
Exploración tienen certificaciones para sus sistemas de
administración ambiental.
OHSAS 18001
Las minas están buscando la certificación para sus sistemas de
administración de salud y seguridad.
CAMIMEX (Cámara Minera de
México)
Miembro activo. La cámara promueve los acuerdos del sector, los
procesos de cabildeo y los estudios del mercado. Ver nuestro
Marco para la Administración de Riesgos. El director de
Operaciones de Fresnillo, plc, el Ing. Manuel Luévanos,
actualmente es Presidente de la Cámara.
86
Convenio o
proyecto
Reconocimientos
CESPEDES (Centro de Estudios del
Sector Privado para el Desarrollo
Sustentable del Consejo Coordinador
Empresarial (CCE)
Miembro activo del Comité Ejecutivo. El objetivo de la Comisión
es coordinar las opiniones del sector empresarial mexicano sobre
asuntos relevantes como la transición hacia una economía verde y
los esfuerzos en la reducción de los gases invernadero en el país.
Pacto Mundial de las Naciones
Unidas
Firmante de los 10 Principios; el informe actual representa
nuestra tercera Comunicación de Progreso (CoP).
INIFAP (Instituto Nacional de
Investigaciones Forestales y
Agropecuarias
Convenio para reforestar e investigar en Ciénega y Fresnillo.
Carbon Disclosure Project
Participante en la categoría FTSE 350 por segunda vez a través de
la publicación de información sobre los riesgos del cambio
climático y los esfuerzos para reducirlo.
WildCorp
Alianza con The Wild Foundation cuyo objetivo es promover la
conservación de la biodiversidad en el sector privado de México.
SEMARNAT (Secretaría del Medio
Ambiente y Recursos Naturales)
Participante en el Programa Gases de Efecto Invernadero México,
una sociedad pública-privada con CESPEDES.
CEDES (Comisión de Ecología y
Desarrollo Sustentable del Estado de
Sonora)
Convenio para implementar el Programa de Protección del
Berrendo Sonorense.
CONCAMIN (Confederación de
Cámaras Industriales)
Representación a través de la CAMIMEX de los estudios de
mercado y de las mejores prácticas en el sector industrial
mexicano. Fresnillo plc recibió el premio Ética y Valores en la
Industria por tercera vez.
CEMEFI (Centro Mexicano para la
Filantropía)
La organización más grande de México comprometida con la
responsabilidad social corporativa. Fresnillo plc ha recibido
anualmente el distintivo Empresa Socialmente Responsable (ESR)
desde 2008.
Escuela de negocios IPADE y GESOC
(Gestión Social y Cooperación)
Fresnillo plc fue calificada como la número 6 de 93 organizaciones
en un comparativo de las compañías con mayor transparencia
sobre sustentabilidad en México.
87
Salud
Objetivo: Controlar las enfermedades ocupacionales y mejorar la salud general a través de la prevención
Cómo lo hacemos: Proporcionando salud preventiva y educación, así como servicios médicos continuos
Lo que dijimos que haríamos en 2011: Implementar esfuerzos en medicina preventiva enfocados en
reducir las enfermedades generales y crear equipos de salud en las minas
Qué hicimos en 2011: Reforzar los programas de salud a través de una mejor infraestructura médica,
especialistas y sistemas de medición
Qué planeamos hacer en 2012: Implementar indicadores preventivos relacionados con los riesgos en
salud ocupacional; aplicar lineamientos de salud a contratistas e instaurar unidades médicas en las
compañías contratistas con más de 100 trabajadores.
INDICADOR DE DESEMPEÑO
Índice de incapacidades parciales
permanentes por enfermedad ocupacional
Número de trabajadores incapacitados de
forma permanente, así calificados por el
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS),
dividido entre el número total de trabajadores,
multiplicado por 100.
Índice de días perdidos por enfermedad
general
Número de días perdidos debido a
enfermedades no ocupacionales, divididos
entre el número total de trabajadores,
multiplicados por 100.
Inversión en salud
Gastos en infraestructura y programas de salud
además de pagos realizados al Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS); no incluye
capacitación
2011
0.83
2010
-
2009
-
COMENTARIO
Indicador añadido en 2011
10.68
-
-
Indicador añadido en 2011
7.8 mdd
6.6 mdd
-
Indicador añadido en 2010
Sobresalientes del programa
La retención, la productividad y la satisfacción de los empleados requieren de buena salud.
Proporcionamos diversos servicios médicos para trabajadores sindicalizados, no sindicalizados y
contratistas, incluyendo exámenes anuales, vacunas rutinarias, pláticas de salud y cuidados médicos
para quienes lo requieran. Todo lo anterior nos permite monitorear las enfermedades ocupacionales,
implementar programas de prevención y reducir condiciones comunes como diabetes, hipertensión y
obesidad.
88
Las principales enfermedades ocupacionales en nuestra industria han sido históricamente pérdida de la
capacidad auditiva, problemas pulmonares y niveles elevados de plomo en sangre, así como estrés por
calor y lesiones en la columna. Para evitar incidencias, la empresa proporciona capacitación sobre el uso
de equipo preventivo y los requerimientos de higiene laboral. Nuestra mayor preocupación en términos
de salud son las enfermedades crónicas y degenerativas más recurrentes en México relacionadas con un
acceso limitado a la medicina preventiva y falta de conciencia. A través de la colaboración con
instituciones de salud pública nacionales y locales, realizamos campañas de concientización continuas
sobre nutrición, higiene y planeación familiar; campañas de vacunación; y prevención de enfermedades
infecciosas.
En 2011 realizamos alrededor de 3,000 exámenes y pruebas de diagnóstico. Las minas Fresnillo y Saucito
implementaron un programa integral de medicina preventiva, la Unidad de Salud Ocupacional inició
operaciones en Saucito, y en Herradura extendimos el programa de medicina preventiva a los
contratistas. En Ciénega, especialistas médicos visitan la mina cada dos meses para que los trabajadores
no necesiten transportarse.
Empezamos a incorporar requerimientos de guías médicas para contratistas con 100 o más trabajadores
que especifiquen la necesidad de instalaciones y profesionales médicos en el sitio.
Programa Integral de Medicina Preventiva
Mejorando la salud en Fresnillo y Saucito
Para combatir las enfermedades crónicas y promover una mejor salud entre los trabajadores, las minas
Fresnillo y Saucito implementaron el programa Atención Preventiva Integral en la Empresa en 2011 con
iniciativas como vacunación, desparasitación, escaneos y revisiones médicas, salud reproductiva,
medicina dental y nutrición. La campaña benefició a aproximadamente 5,200 trabajadores
sindicalizados, contratistas y familiares inmediatos.
Así mismo, escalamos el programa a una campaña de salud más amplia para instituciones educativas en
colaboración con organismos públicos federales y locales incluyendo el Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS), la Secretaría de Salubridad y Asistencia (SSA), el municipio de Fresnillo, el sindicato Don
Napoleón Gómez Sada y Gilberto, A.C. , una ONG. Más de 2,000 estudiantes de las escuelas aledañas
tomaron parte, y nos comprometimos a sostener este programa en el futuro.
“Muchas gracias por interesarse en mí y en mi familia; me detectaron cáncer de seno y el acceso al
seguro social fue mucho más fácil.”
-- Madre de un empleado de Fresnillo, 30 de noviembre de 2011
89
Seguridad
Objetivo: Cero accidentes fatales y días perdidos por accidente a través de la eliminación de conductas y
condiciones inseguras en el área de trabajo
Cómo lo hacemos: Reforzando las políticas y procedimientos de seguridad, invirtiendo en equipo y
capacitación de seguridad, realizando simulacros para reforzar las conductas seguras
Lo que dijimos que haríamos en 2011: Cero accidentes fatales y una mejoría de 20% en los índices de
seguridad, obtener la certificación OHSAS en Fresnillo y lograr un progreso de 50% en otras minas
operativas; obtener el primer nivel del Certificado de Empresa Segura en todas las minas operativas
Qué hicimos en 2011: En respuesta a los 11 accidentes fatales implementamos un Plan de Acción en
Seguridad completo que incluye capacitación complementaria, aplicación obligatoria de las reglas
relacionadas con nuestra Política de Cero Tolerancia a actos y condiciones inseguras y mejoras
operativas en los trabajos de minería
Qué planeamos hacer en 2012
• Continuar la implementación del Plan de Acción en Seguridad para mejorar, aumentar e integrar
nuestra cultura y sistemas de seguridad en todos los niveles, cumpliendo por completo con nuestras
Reglas de Cero Tolerancia en Seguridad.
• Concluir el proceso de certificación pendiente OHSAS 18001 en Fresnillo; lograr un avance de 90%
en Herradura y Soledad-Dipolos; lograr un avance de 80% en Ciénega; iniciar el proceso en Saucito.
• Obtener el Segundo Nivel en el Programa de Autogestión en Seguridad en Herradura y SoledadDipolos and y el Primer Nivel en todas las otras minas; registrar Noche Buena al programa.
INDICADOR DE DESEMPEÑO
Accidentes fatales
Índice de accidentabilidad
Número de accidentes incapacitantes que
requieren la ausencia del trabajo por más de
tres días, dividido entre el número de
empleados sindicalizados y no sindicalizados,
así como contratistas, multiplicado por 100.
Índice de días perdidos
El número de días perdidos debido a accidentes
incapacitantes dividido entre el número de
empleados sindicalizados y no sindicalizados,
2011
11
2010
2
2009
0
1.73
2.21
3.10
3.11
1.64
1.20
COMENTARIO
Desempeño inaceptable que
condujo a que se tomaran
acciones inmediatas. → Ver
el Informe Especial de
Seguridad.
La disminución refleja los
beneficios de la
capacitación adicional en
seguridad y una menor
frecuencia de accidentes
incapacitantes.
El incremento refleja la
mayor gravedad de los
accidentes incapacitantes,
dado que un accidente fatal
90
así como contratistas, multiplicado por 100.
Índice de días perdidos por accidentes de
trabajo
Número de días perdidos por accidentes de
trabajo, dividido entre el número total de
trabajadores multiplicado por 100.
Inversión en seguridad
El monto refleja las inversiones en
infraestructura e iniciativas (no incluye
capacitación).
2.45
-
-
equivale a 1,000 días
perdidos.
Indicador añadido en 2011
5.2 mdd
4.3 mdd
-
Indicador añadido en 2010
Informe especial de seguridad
El problema más crítico que enfrentó la Compañía en 2011 fue la seguridad, con 11 accidentes fatales.
Implementamos un agresivo Plan de Acción en Seguridad como respuesta, que incluye cambios en los
procesos de minado y en los métodos de barrenación. Aunque algunas acciones resultaron en ajustes a
los perfiles de producción este año, también representan una inversión fundamental en los empleados
y contratistas de Fresnillo plc.
El Plan se basó en las recomendaciones y retroalimentación de las siguientes auditorías, evaluaciones e
inspecciones:
•
•
•
•
•
Nuestro propio Equipo de Seguridad interno
El equipo de Seguridad y Medio Ambiente de Industrias Peñoles, S.A.B. de C.V
Experto en seguridad externo (de Chile)
Especialista en mecánica de rocas (de Canadá)
Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS)
Las medidas resultantes implementadas incluyeron:
•
•
•
•
•
•
La estricta aplicación del cumplimiento con las políticas y procedimientos de seguridad del Grupo,
que si se violan podrían conducir al despido.
Capacitación adicional para integrar una actitud de Cero Tolerancia y mejorar los procesos
conductuales.
La integración de un Gerente de Seguridad Corporativo que reporta al Director de Operaciones y de
un Superintendente de Seguridad para los Proyectos en Desarrollo.
La implementación de Lineamientos de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Relaciones con la
Comunidad para todos los contratistas
La apertura de una línea de denuncia anónima dedicada a reportar los incidentes en seguridad
Medidas operativas como el relleno inmediato en rebajes de barrenos largos; mayor zarpeo de
concreto y anclaje sistemático en todos los trabajos de minería; iluminación auxiliar; palas
91
cargadoras de control a distancia; mejor ventilación en las áreas de desarrollo y amacice
mecanizado.
Sobresalientes del Programa
El principal reto que enfrentamos es una cultura de falta de observancia a los procedimientos de
seguridad, especialmente entre los nuevos trabajadores contratados para soportar la expansión de
nuestras operaciones. Para reducir este riesgo, estamos implementando una capacitación exhaustiva y
un plan de concientización que integra una cultura de seguridad y una actitud de cero tolerancia a
violaciones a nuestras políticas y procedimientos. Este año se invitó a los familiares de los trabajadores a
participar en un análisis sobre los peligros que enfrentan sus seres queridos si no cumplen con los
procedimientos de seguridad, lo que sirvió para elevar la importancia del problema y aumentar la
responsabilidad en el hogar.
Cumplimos con todas las normas de seguridad de la industria y el gobierno.
La capacitación en seguridad en 2011 abarcó el 42.7% del total de horas de capacitación, con un énfasis
en particular en Liderazgo en Seguridad y en la actitud de cero tolerancia en cuestiones de seguridad. La
aplicación obligatoria del cumplimiento con nuestras reglas de seguridad incluye el despido y la recisión
del contrato para nuestros empleados y contratistas que incumplan dichas reglas.
Así mismo, el Grupo está suscrito a diversos programas de certificación en seguridad tanto nacionales
como internacionales incluyendo:
Certificación OHSAS 18001
Fresnillo avanzó 80%; Ciénega 50%; Herradura y Soledad-Dipolos 40%
Programa de Autogestión en Seguridad (Secretaría del Trabajo y Previsión Social)
Se reconoció a Soledad-Dipolos con el Primer Nivel (de tres); Herradura recibió el mismo reconocimiento,
aunque una fatalidad en el proyecto Centauro Profundo puso a la mina en espera; Fresnillo y Ciénega
están en espera por el Primer Nivel después de los accidentes fatales
Los principales programas de capacitación incluyen Disciplina Operativa, STOPTM y TOMA DOS...por
SeguridadTM. También proporcionamos capacitación especializada en administración de materiales
peligrosos, manejo defensivo y primeros auxilios, entre otros.
92
Proceso de Cambio Conductual
Programa institucional para crear una cultura de seguridad
Sabemos que los accidentes no siempre son ocasionados por condiciones inseguras o falta de
capacitación, sino con mayor frecuencia por actitudes y conductas peligrosas. Por ello, una de nuestras
principales prioridades es promover una cultura de seguridad.
Durante cinco años hemos colaborado con una organización llamada Asesores en Salud Integral en un
programa conocido como Proceso de Cambio Conductual (PCC™) que busca lograr “un cambio
conductual total en cada uno de los trabajadores… haciendo consciente lo que por lo general se
mantiene inconsciente.” El programa incluye un taller facilitado por sicólogos dirigido a habilidades
como confianza, autoestima, capacidad para escuchar, empatía, trabajo en equipo, asertividad,
comunicación, solución de conflictos y desempeño laboral. Así mismo, el taller aumenta la
concientización ejercitando las diferentes emociones de los participantes.
PCCTM se llevó a Ciénega en 2008, se extendió a Herradura el siguiente año y en 2011 se introdujo en
Fresnillo. A la fecha han participado un total de 2,181 empleados en 24 grupos.
“El taller me hizo más consciente de mis acciones por lo que ahora puedo detenerme en mi camino y
modificar conductas inadecuadas.”
--Jorge Rosales, Supervisor de la Planta de Beneficio, Fresnillo, 26 de agosto de 2011
93
Medio Ambiente
Objetivo: Limitar el impacto ambiental de todas las operaciones y a lo largo de la vida de una mina;
cumplir con los requerimientos regulatorios nacionales y con las mejores prácticas internacionales.
Cómo lo hacemos: Minimizando y monitoreando el uso de recursos no renovables manteniendo estricto
control y mantenimiento preventivo de los equipos y sistemas e invirtiendo en los esfuerzos de
conservación.
Lo que dijimos que haríamos en 2011: Mantener todas las certificaciones existentes; avanzar en el
proceso de certificación del Código Internacional para el Manejo del Cianuro, y promover que las
compañías contratistas participen en el proceso de Certificación de Cumplimiento Ambiental de la
PROFEPA.
Que hicimos en 2011: Mantuvimos todas las certificaciones; dos compañías contratistas obtuvieron la
Certificación de Cumplimiento Ambiental; Herradura obtuvo la certificación del Código Internacional
para el Manejo del Cianuro.
Qué planeamos hacer en 2012
• Mantener cero incidentes ambientales
• Asegurar el permiso ambiental para la expansión de las presas de jales en Saucito y Ciénega
• Obtener el Certificado de Industria Limpia e iniciar el proceso ISO 14001 en Saucito
• Obtener la certificación del Código Internacional para el Manejo del Cianuro en Ciénega y SoledadDipolos
• Registrar Noche Buena en los procesos de certificación ambientales relevantes
INDICADOR DE DESEMPEÑO
2011
2010
2009
COMENTARIO
Consumo unitario de energía
Gigajoules por tonelada de producto
0.138
Consumo unitario de agua
Metros cúbicos por tonelada de producto
0.101
0.095
0.209
Expansión de las
operaciones de la Compañía
(Soledad-Dipolos, Saucito y
Noche Buena)
Ver arriba
Emisión unitaria de gases efecto invernadero
Toneladas de emisiones deCO2 por tonelada de
producto
0.013
0.011
0.017
Ver arriba
0
0
0
Días perdidos por incidentes ambientales
Número total de días en los que las
operaciones se vieron comprometidas debido
a incidentes ambientales
0.124
0.188
Los incidentes ambientales
se refieren a fugas de las
presas de jales,
contaminación por cianuro,
incendios en las minas o en
las instalaciones y
94
derramamiento de
materiales peligrosos.
Inversiones en esfuerzos ambientales
Infraestructura, equipo y programas
(excluyendo capacitación)
3.0 mdd
2.6 mdd
-
Indicador añadido en 2010
Sobresalientes del programa
Los sistemas de administración ambiental del Grupo se extienden desde la fase de exploración, al
desarrollo de la mina, la construcción y la operación, hasta el cierre y la restauración. Los retos
principales surgen del consumo intensivo de recursos estratégicos como agua y energía y el impacto
potencial de nuestras operaciones en el ecosistema local.
El Grupo no registró incidentes ambientales significativos o multas en 2011. Los resultados de las
pruebas periódicas de emisiones de polvo, ruido, iluminación, ventilación, manejo de las presas de jales
y vibración confirman nuestro cumplimiento con todas las regulaciones nacionales. Las inversiones
totales en esfuerzos ambientales fueron de $3.0 mdd en 2011, incluyendo infraestructura, equipo y
programas. Las inversiones más fuertes fueron en mantenimiento de la infraestructura ambiental,
esfuerzos de reforestación y reubicación de flora, y permisos ambientales.
95
Las cinco áreas principales en las que se mide el impacto ambiental y en las que se invierte en controles
son las siguientes:
Área de impacto
Resumen de impacto en 2011
Agua
Se consumieron 3.47 millones de m3 de agua (2010:2.8 millones de m3) debido
a los proyectos de expansión de la Compañía. Los proyectos de eficiencia
3
generaron ahorros de 266,426 m de agua. Fresnillo y Saucito mantuvieron un
consumo cero de agua potable.
Energéticos
Se consumieron 5.0 millones de GJ en energéticos (72.5% en diesel, 25.5% en
electricidad, 1.8% en gasolina, 0.3% en gas LP) (2010: 3.7 millones de GJ); los
proyectos de eficiencia generaron ahorros de 9,100 GJ.
Emisiones de gases de
efecto invernadero
Todas las emisiones cumplen con los límites regulatorios. Se emitieron 282,936
toneladas de CO2 de fuentes directas, 176,345 toneladas de fuentes indirectas
(2010: 205,539 toneladas de fuentes directas, 126,788 toneladas de fuentes
indirectas).
Gestión de residuos
49.3% del material reutilizable se usó como insumo para otros procesos o se
vendió a terceros como materia prima. Herradura reutilizó 830,466 litros de
aceite lubricante y el Grupo vendió un total de 294,241 litros a terceros.
Biodiversidad
Se plantaron y donaron 162,650 árboles (2010: 118,000 árboles); todas las
minas y proyectos avanzados tienen viveros, con una capacidad combinada de
140,200 plantas (2010: 186,000); se reforestaron 235 hectáreas adicionales en
Ciénega para alcanzar 735 hectáreas en total; se rehabilitaron 57 hectáreas en
Herradura mediante la reubicación de flora y fauna para alcanzar 421
hectáreas en total.
El grupo se subscribió a diversos programas de certificación ambiental tanto nacionales como
internacionales, incluyendo:
Certificación ISO 14001
Fresnillo, Ciénega, Herradura, Soledad-Dipolos, División Exploración
Certificado de Industria Limpia (Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, PROFEPA)
Fresnillo, Ciénega, Herradura, Soledad-Dipolos
Código Internacional para el Manejo del Cianuro (programa voluntario para la industria de la minería
de oro)
Herradura se certificó en mayo; el proceso se retrasó en Ciénega debido a la expansión de capacidad
pero esperamos concluirlo en 2012; Soledad-Dipolos actualmente es firmante y el proceso está en curso
96
Mayor restauración de ecosistemas
Expansión en el distrito de Herradura
Un aspecto medular de nuestro desarrollo de minas y trabajos de expansión es el análisis de impacto
ambiental. La mina Herradura se puso en marcha en 1997 y a partir de entonces ha experimentado una
expansión considerable en la región con el desarrollo de la mina Soledad-Dipolos y el proyecto Noche
Buena. De forma paralela con este crecimiento operó el Programa de Rescate y Reubicación de la Flora y
la Fauna, que concluyó su trabajo en 2011 después de más de tres años.
Se reubicaron un total de 231,628 plantas y 450 reptiles y mamíferos, y se rehabilitaron más de 400
hectáreas para servir como hábitat a las especies en peligro de extinción como el berrendo sonorense.
Los resultados del programa fueron satisfactorios con una tasa de supervivencia general de más de 90%.
De hecho, como parte de los permisos de uso de suelo ambiental concedidos por la Secretaría del Medio
Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) para el proyecto Noche Buena, se incluyó la donación y
transportación de 600 especímenes endémicos a un parque de conservación público en el centro de
México, que fueron coordinados por una ONG local.
97
Relaciones con la Comunidad
Objetivo: Brindar oportunidades de desarrollo y satisfacción laboral a nuestro personal; mejorar la
percepción de la comunidad de Fresnillo plc como empresa minera responsable y promover el autodesarrollo.
Cómo lo hacemos: Brindando oportunidades de desarrollo y satisfacción laboral a nuestro personal y
manteniendo relaciones sanas con las comunidades en las que operamos
Lo que dijimos que haríamos en 2011: Expandir el programa de visitas familiares, mejorar la
comunicación y realizar un análisis del impacto de nuestras inversiones en la comunidad
Qué hicimos en 2011: Reforzamos nuestros programas sociales, programamos visitas regulares de los
familiares de nuestros empleados y comunidades y reforzamos la estrategia de comunicación en
nuestras minas
Qué planeamos hacer en 2012
• Realizar la encuesta bianual de satisfacción de los empleados
• Realizar el estudio bianual de percepción
• Lanzar el Sistema de Relaciones con la Comunidad como herramienta para medir el impacto social
de nuestras actividades
INDICADOR DE DESEMPEÑO
RECURSOS HUMANOS
2011
2010
2009
COMENTARIO
Capacitación en desarrollo profesional
Horas promedio / persona
96
95
92
Herramientas de liderazgo,
trabajo en equipo, mejora
de procesos, productividad
y administración.
Capacitación en SSMARC
Horas promedio / persona
41
27
23
Enfoque principal en
seguridad; incremento
sustancial debido a la
implementación del
programa Proceso de
Cambio Conductual;
continuó el Módulo de
Desarrollo Sustentable
para trabajadores
sindicalizados
$1.7 mdd
$1.2mdd
-
5.69
4.61
5.56
Inversión en programas de capacitación
Índice de rotación del personal
Número de empleados sindicalizados y no
sindicalizados que dejaron la Compañía
dividido entre el número total de empleados
Indicador añadido en 2010
Refleja el inicio de la
construcción en Noche
Buena; los nuevos
proyectos por lo general
98
Encuesta de satisfacción de empleados
Encuesta de trabajadores sindicalizados, no
sindicalizados y contratistas
Relaciones laborales
Número total de días en los que las
operaciones se vieron comprometidas
debido a desacuerdos con los sindicatos
locales y/o a negociaciones contractuales
COMUNIDADES
Índice de percepción
Percepción promedio de cuatro
componentes: laboral, ambiental,
institucional y social, de tres fuentes
diferentes: encuestas a hogares,
observaciones antropológicas y entrevistas
personales
Inversiones totales en la comunidad
(incluye los cinco pilares de acción que se
mencionan más adelante)
conllevan una contratación
a gran escala y por lo tanto
un incremento en la
rotación
Se realiza cada dos años
por medio de un tercero
independiente
N/D
6.8
4.9
(2008)
0
0
0
Todas las negociaciones
colectivas y contractuales
se llevaron a cabo
exitosamente
N/D
86
85
(2008)
Se realiza cada dos años
por medio de un tercero
independiente; la
puntuación del último
ejercicio realizado fue la
más alta posible, con la
calificación “muy positiva”
$8.7mdd
$6.1 mdd
-
Indicador añadido en 2010
Sobresalientes del programa
La selección, reclutamiento, retención y desarrollo profesional son de suma importancia para el Grupo,
ya que el bienestar de nuestra gente se correlaciona directamente con el sólido desempeño de la
Compañía. Nuestro programa de recursos humanos posiciona la calidad de vida de nuestro personal y
sus familias como un diferenciador competitivo.
Los derechos humanos constituyen un principio fundamental para nosotros, y más allá de cumplir con
todas las regulaciones mexicanas en la materia, nuestro Código de Conducta requiere igualdad de
géneros, respeto por la libertad de pensamiento y asociación, y la prohibición de trabajos forzosos,
trabajo infantil y discriminación de costumbres y culturas. Cualquier violación a dichos principios puede
ser reportado de forma anónima a todos los niveles a través del programa de denuncia Fresnillo Juega
Limpio.
Mantenemos acuerdos laborales justos y ofrecemos sueldos y prestaciones competitivas a nuestros
trabajadores sindicalizados y no sindicalizados. En 2011 se aprobó un incremento de 6.5% en salarios
más un incremento de 1.5% en prestaciones, el más alto de todos los sectores en México. En las minas
remotas proporcionamos servicios básicos como vivienda, servicios médicos, educación y
transportación. Consideramos a nuestros contratistas como socios estratégicos y seguimos
integrándolos en nuestros sistemas y cultura a través de capacitación especializada.
99
Para soportar el crecimiento y seguridad de nuestras operaciones, contratamos 617 nuevos empleados y
455 nuevos contratistas en 2011. Los sueldos y salarios totales fueron de $25.1 mdd, excluyendo la
participación de los trabajadores en las utilidades, equivalente a un incremento de 21.3% con respecto
al año anterior. Seguimos asociándonos con diversas instituciones técnicas y académicas para capacitar
y desarrollar la siguiente generación de graduados en ciencias de la tierra e ingeniería.
Resumen de la fuerza laboral en 2011
• En total: 3,051 empleados (2010: 2,449); 2,252 contratistas (2010: 1,972); de los empleados 80.4%
son sindicalizados
• Género: 90.7% son hombres, 9.3% son mujeres (aunque la naturaleza física de la minería tiene
correlación con el porcentaje de cada género, notoriamente el 60% de las nuevas contrataciones en
Herradura y Saucito fue de mujeres en 2011; incluso, el 10.4% de todos los supervisores y gerentes
de la Compañía son también mujeres)
• Edad: 21% 18-25; 62% 26-45; 17% 46+
• Antigüedad: 57% 0-5 años; 15% 6-10 años; 28% 11+ años
• Ejecutivos: 2.4% a nivel gerencial
• Programa de Ingenieros en Entrenamiento: 36 becarios
• Programa de Creación de Valor: 21 equipos de trabajo cuyos proyectos de innovación fueron
reconocidos, 13 de los cuales estaban conformados sólo por trabajadores sindicalizados
Sobresalientes del Programa
Consideramos a las comunidades como socios estratégicos porque proporcionan servicios vitales y
fuerza laboral local. Estamos comprometidos con negociaciones libres, abiertas y justas que conllevan
un consentimiento previo e informado; con el respeto por las costumbres y culturas locales y por los
ejidos; y con la promoción de una cultura de sustentabilidad económica y ambiental de largo plazo.
Los esfuerzos de contacto con la comunidad y los estudios de base inician en la fase de exploración, y los
acuerdos con los propietarios de terrenos con frecuencia incluyen inversiones garantizadas en
infraestructura básica como caminos y agua. Como parte de nuestra cultura de compromiso y
transparencia con las prácticas ambientales y de seguridad tenemos un programa de visitas a nuestras
instalaciones.
Cada mina implementa su propio compromiso con la comunidad con base en una Agenda Institucional
de Relaciones con la Comunidad y el contexto específico social y ambiental de cada unidad de negocios.
→ Ver Resumen de Operaciones, para mayor información por segmento.
Los esfuerzos se dividen en cinco pilares de acción:
•
•
Cultura ambiental
Educación
100
•
•
•
Bienestar social
Promoción del autodesarrollo
Infraestructura social
101
Promoción de ciencias de la tierra
Centro de Estudios Técnicos de Fresnillo (CETEF)
Como parte de nuestros esfuerzos para desarrollar al personal y soportar la expansión del sector
minero a través de alianzas académicas, inauguramos el Centro de Estudios Técnicos Fresnillo en
septiembre de 2011 con el primer conjunto de 22 estudiantes especializados en la operación de equipo
minero técnico. La mayor parte de los estudiantes son familiares de los empleados de nuestras minas. El
plan educativo incluye un sistema dual que incorpora 80% de capacitación empírica que se realiza en las
instalaciones de la Compañía y 20% de conocimiento teórico. También se inauguró la casa para
estudiantes, con instalaciones como un patio recreativo, comedor y sala de televisión.
“La inauguración del CETEF es una excelente oportunidad de autodesarrollo para nuestros estudiantes."
— Saúl Herrera, Capacitador, Fresnillo, 14 de febrero de 2012
El poder de las alianzas
Desarrollo local en Ciénega
Ciénega se localiza en la mitad de la sierra de Durango, lejos de cualquier centro urbano importante.
Como resultado de su aislamiento geográfico, invertimos en servicios sociales básicos como drenaje,
electrificación y pavimentación. Sin embargo, el riesgo de crear una dependencia desmedida en la
Compañía, y/o la misión de promover el autodesarrollo en las comunidades, llevó a la estrategia de
invertir en proyectos de infraestructura a través de asociaciones tripartitas con organismos
gubernamentales y organizaciones locales.
Se inauguraron dos de dichos proyectos en 2011: un bachillerato que se construyó en convenio con el
Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado de Durango (CECyTED),y la pavimentación de la
carretera principal en colaboración con el gobierno municipal y federal a través de un programa
patrocinado por la Secretaría de Desarrollo Social.
“Quienes han visto el crecimiento y desarrollo sustentable de Ciénega de Nuestra Señora desde la
fundación de la compañía minera, son testigos fieles de las mejorías en la calidad de vida"
-- Carlos Gandarilla, Contratista, Ciénega, 5 de octubre de 2011
102
Tabla de Comunicación de Progreso – Pacto Mundial de las Naciones Unidas
Pacto Mundial de las Naciones Unidas - Comunicación sobre el Progreso
1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos
fundamentales reconocidos universalmente, dentro de su ámbito de
influencia.
2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices de la
vulneración de los derechos humanos.
3. Las empresas deben apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento
efectivo del derecho a la negociación colectiva.
4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o
realizado bajo coacción.
5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.
6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en
el empleo y ocupación.
7. Las empresas deben mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio
ambiente.
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor
responsabilidad ambiental.
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías
respetuosas con el medio ambiente.
10. Las empresas deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas,
incluidas la extorsión y el soborno.
Sección en el Informe
Anual (Versión Ingles)
24-25,38,40,42,72-75
24-25, 32-33,6669,72-75,107
24,42,72-75
72-75
72-75
7,24-25,72-75,96
21-22,32-33
5,38-39,43,65,70-71
23,70-71
37,97,101,107
103
Resumen Financiero
Los Estados Financieros Consolidados de Fresnillo plc se preparan de acuerdo con las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF). La intención de este resumen es dar a conocer los
principales factores que afectaron el desempeño, así como proporcionar un análisis detallado de los
resultados financieros del Grupo para asegurar una mejor comprensión de los estados financieros.
Todas las comparaciones se refieren a cifras de 2011 en comparación con 2010, a menos que se indique
lo contrario.
Comentarios sobre el desempeño financiero
La Compañía alcanzó sólidos resultados financieros con un crecimiento de 56.6% en las ventas ajustadas,
59.6% en la utilidad bruta, 62.8% en EBITDA y 48.3% en la utilidad atribuible del año, excluyendo el
efecto de la revaluación del contrato Silverstream.
Los resultados financieros del Grupo se vieron impulsados por la fortaleza en los precios del oro y la
plata y el incremento en el volumen de ventas de oro como resultado de la exitosa expansión de la
capacidad de producción en Soledad-Dipolos, la expansión de la capacidad de molienda en Ciénega y
una mayor producción en Herradura. Adicionalmente, el inicio de Saucito contribuyó a mantener el
volumen de ventas de plata a niveles similares a los de 2010, compensando la menor producción en la
mina Fresnillo.
No obstante el favorable desempeño en el renglón de ventas, hubo un incremento en los cargos de
refinación influenciado por las condiciones del mercado, así como un incremento en el costo de ventas
proveniente de: i) nuevas operaciones y mayores niveles de producción en las minas actuales que
requirieron un consumo adicional de materiales y personal, ii) desarrollo y preparación adicional en
nuestras minas, así como actividades de relleno, zarpeo de concreto y anclaje que se llevaron a cabo en
la mina Fresnillo para mejorar las condiciones de seguridad, iii) mayores precios de electricidad y diesel,
y iv) presiones en los costos de la industria como resultado de déficits globales en los insumos para
minería.
Como se anticipaba, las inversiones en exploración aumentaron significativamente con respecto a 2010
para soportar la estrategia de crecimiento orgánico del Grupo.
El flujo de efectivo proveniente de nuestras operaciones y el Contrato Silverstream aunados a una sana
posición de efectivo, permitieron a la Compañía seguir invirtiendo en planta y equipo, así como pagar
dividendos. A diciembre, Fresnillo plc tenía $684.9 mdd en efectivo, que continuarán soportando
nuestra estrategia de crecimiento en el futuro.
104
Estado de Resultados
Abajo presentamos las principales partidas del estado de resultados:
ESTADO DE RESULTADOS
(Millones de dólares)
Variación
2011
2010
Ventas ajustadas
Cuotas de tratamiento y refinación
2,307.45
(114.79)
Ventas
2,192.66
Costo de ventas
(629.20)
Utilidad bruta
616
Gastos de Exploración
717
EBITDA
Utilidades antes de impuestos
Impuestos
Monto
%
1,473.92
833.53
56.6
(64.37)
(50.42)
78.3
1,409.55
783.11
55.6
(430.18)
(199.02)
46.3
1,563.46
979.37
584.09
59.6
133.99
82.11
51.88
63.2
1,538.49
944.99
593.51
62.8
1,534.38
1,022.37
512.02
50.1
495.77
272.97
222.80
81.6
1,038.62
749.40
289.22
38.6
Utilidades del período, excluyendo los efectos de la revaluación de
Silverstream
924.14
615.11
309.03
50.2
Utilidad atribuible
901.75
665.13
236.62
35.6
787.27
530.84
256.43
48.3
1.257
0.927
0.330
35.6
1.098
0.740
0.358
48.4
Utilidades del period
Utilidad atribuible, excluyendo los efectos de la revaluación de
Silverstream
818
Utilidades por acción básicas y diluidas (US$/acción)
Utilidades por acción básicas y diluidas excluyendo los efectos de la
revaluación del Silverstream después de impuestos (US$/acción)
El desempeño financiero del Grupo se determina en gran parte por el desempeño operativo de nuestros
activos, las habilidades de nuestro personal y la eficiencia de la administración al ejecutar la estrategia
del Grupo. Sin embargo, diversos factores externos también tienen un impacto significativo en nuestros
estados financieros. Entre ellos se incluyen:
Precios de los metales preciosos
En 2011, la demanda de metales preciosos como paraíso seguro ganó un mayor impulso como resultado
de las tensiones geopolíticas que surgieron en el Medio Oriente y en África del Norte, el mayor riesgo
soberano en Europa y la incertidumbre alrededor de la recuperación económica global. Dichos factores
también propiciaron la volatilidad en los mercados financieros y los precios del oro y la plata alcanzaron
6
Las ventas ajustadas son las ventas expresadas en el estado de resultados ajustadas para excluir los cargos de
tratamiento y refinación.
717
La utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) es la utilidad bruta más la
depreciación menos los gastos administrativos, de venta y exploración.
818
El número promedio ponderado de acciones ordinarias en 2011 y 2010 fue de 717,160,159.
105
niveles récord en el año. El precio promedio realizado de la plata aumentó 62.6% con respecto a 2010 a
$34.75 dls. por onza, mientras que el precio promedio realizado del oro aumentó 26.6% a $1,585.33 dls.
Estos incrementos influenciaron los resultados financieros del Grupo, ya que el 96.4% de nuestras
ventas ajustadas proviene de dichos metales.
El Grupo mantiene la política de no cubrir los precios del oro y la plata y por lo tanto los accionistas
están totalmente expuestos a las tendencias subyacentes del precio de los metales.
Tipo de cambio
En 2011, el tipo de cambio peso/dólar spot promedio fue de 12.42 pesos por dólar, que se compara con
12.64 pesos por dólar en 2010. Aunque representa una revaluación promedio de 1.7%, de hecho hubo
una fluctuación significativa en el tipo de cambio en el transcurso del año: en los primeros ocho meses,
el peso aumentó fuertemente frente al dólar, mientras que en los últimos cuatro meses, el dólar
recuperó su fortaleza frente al peso, lo cual resultó en un efecto adverso de $3.4 mdd sobre los costos
de producción del Grupo denominados en pesos (aproximadamente el 70% de los costos totales) al
convertirlos a dólares.
El tipo de cambio spot al 31 de diciembre de 2011 fue de 13.98 pesos por dólar, que representa una
devaluación de 13.1% si se compara con el tipo de cambio de 12.36 pesos por dólar a principios del año.
Como las utilidades gravables del Grupo se determinan de acuerdo con las leyes mexicanas que se basan
en tipos de cambio spot en pesos, se incrementó el valor del peso de la posición de activos monetarios
netos denominados en dólares, siendo el Contrato Silverstream y los equivalentes de efectivo los
componentes más importantes. Como resultado, se generó una ganancia cambiaria ($2,028 mdp) en
pesos mexicanos, aumentando las utilidades gravables del Grupo.
Inflación de los principales materiales operativos
2011 vs. 2010
Bolas de acero para molienda
14.1%
Explosivos
18.6%
Llantas
4.7%
Cianuro de sodio
29.0%
Otros reactivos
8.9%
Lubricantes
14.6%
Promedio ponderado
11.7%
En 2011, surgieron presiones de costos en toda la industria minera reflejando el incremento en el precio
de los commodities utilizados para fabricar los insumos y una mayor demanda de dichos insumos como
resultado de una expansión en toda la industria. Específicamente, los precios unitarios de los explosivos
se vieron afectados debido a un déficit global de nitrato de amonio, mientras que la mayor demanda de
cianuro de sodio llevó a un incremento de precios de 29%. El costo de los lubricantes y grasas aumentó
14.6%, mientras que el precio del acero continuó aumentando gradualmente afectando los precios
106
unitarios del acero de molienda y minería, anclas y revestimientos de molino, quebradoras y camiones.
Como resultado, el incremento neto en el costo de los insumos promedio ponderado durante el año fue
de 11.7%.
Electricidad
El costo de la electricidad promedio ponderado del Grupo aumentó 15.4%.
El costo unitario de la electricidad depende de las tarifas establecidas por la Comisión Federal de
Electricidad (CFE), proveedora de servicios nacional, con base en el costo de generación promedio, el
cual tiene relación con los precios del combustóleo y el carbón.
Diesel
El costo promedio ponderado del diesel en dólares aumentó 15.2% en conformidad con la decisión del
gobierno mexicano de alinear los precios de la gasolina y el diesel con las tarifas de Estados Unidos.
Cargos de tratamiento y refinación
Los cargos de tratamiento y refinación, que se deducen de las ventas ajustadas para efectos de
información de ventas en el estado de resultados, se revisan anualmente de acuerdo con los parámetros
internacionales. Los cargos de tratamiento por tonelada de concentrado de plomo, incluyendo el
escalador se mantuvieron estables, mientras que los cargos de tratamiento por tonelada de
concentrado de zinc disminuyeron 9%. Sin embargo, los cargos de refinación de plata para concentrados
de plomo aumentaron 193.8% en comparación al año anterior debido al déficit de capacidad de
refinación global para procesar los concentrados de plomo con alto contenido de plata.
Los mayores cargos de refinación de plata aunados a mayores volúmenes de concentrados y doré
enviados a Met-Mex, dieron como resultado un incremento de 78.3% en los cargos de tratamiento
expresados en términos absolutos en el estado de resultados.
Las principales partidas del estado de resultados se analizan con más detalle a continuación.
Ventas
VENTAS CONSOLIDADAS
(Millones de dólares)
Variación
Ventas ajustadas
919
2011
2010
Importe
%
2,307.45
1,473.92
833.53
56.6
Cargos de tratamiento y refinación
(114.79)
(64.37)
(50.42)
78.3
Ventas
2,192.66
1,409.55
783.11
55.6
9
Las ventas ajustadas son las ventas expresadas en el estado de resultados ajustadas para excluir los cargos de
tratamiento y refinación.
107
Las ventas totales de todo el año alcanzaron un nuevo récord de $2,192.7 mdd, que representa un
incremento de 55.6% con respecto a 2010, lo cual se explica por las ventas ajustadas más altas, las
cuales aumentaron 56.6% a $2,307.4 mdd. El beneficio del incremento en los precios de los metales
representó el 79.5% del incremento total de $833.53 mdd en las ventas ajustadas, mientras que el
efecto favorable de mayores volúmenes vendidos representó el 20.5%, siendo el aumento en el
volumen de ventas de oro el principal motor de este crecimiento.
920
VENTAS AJUSTADAS POR METAL
(Al 31 de diciembre, millones de dólares)
2011
Var.
Volumen
2010
Var.
Precio
Total
%
Plata
1,214.21
52%
746.18
51%
1.5
466.5
468.0
62.7
Oro
1,009.44
44%
653.29
44%
163.1
193.1
356.1
54.5
Plomo
43.01
2%
34.38
2%
5.5
3.1
8.6
25.1
Zinc
40.79
2%
40.07
3%
1.0
(0.3)
0.7
1.8
2,307.45
100%
1,473.92
100%
171.2
662.4
833.5
56.6
Total ventas
ajustadas
Aunque los volúmenes de plata se mantuvieron estables y la producción de oro aumentó notablemente,
el incremento en los precios de la plata superó de forma significativa al incremento en los precios del
oro, por lo que la participación de cada metal en las ventas ajustadas se mantuvo prácticamente sin
cambios en el año.
Saucito contribuyó con el 10.2% a las ventas ajustadas con 5.3 millones de onzas de plata y 29,532 onzas
de oro vendidas en su 1er año de operaciones. El menor volumen de ventas de plata de la mina Fresnillo
redujo su participación en las ventas ajustadas de 52% a 46%.
VOLÚMENES DE METAL VENDIDO
(Al 31 de diciembre)
Variación
Plata (koz)
Oro(oz)
2011
2010
Importe
%
34,938
34,883
55
0.2
636,737
521,780
114,958
22.0
Plomo (mt)
18,527
16,057
2,470
15.4
Zinc (mt)
19,106
18,634
472
2.5
Costo de ventas
2011
2010
Variación
Monto
%
108
Costo de producción ajustado
1021
Depreciación
Cambios en producción en proceso
PTU
Cobertura (del tipo de cambio)
Costo de ventas
419.39
307.07
112.32
36.6
172.07
(25.49)
69.08
(5.87)
629.20
105.22
(16.77)
37.68
(3.02)
430.18
66.86
(8.72)
31.40
(2.85)
199.02
63.5
52.0
83.3
94.3
46.3
Durante el año, el costo de ventas fue de un total de $629.2 mdd, que equivale a un incremento de 46.3%
en comparación al 2010. Los principales factores que explican el incremento de $199.0 mdd fueron:
•
10
Los costos de producción ajustados fueron de $419.4 mdd, 36.6% superiores con respecto a 2010.
Sin embargo, del incremento total de $112.3 mdd, el 37.7% o $42.3 mdd, tuvo relación con los
costos de producción ajustados incurridos en Saucito en su 1er año de producción comercial. Por
otro lado, la revaluación del tipo de cambio spot promedio generó un efecto adverso de $3.4 mdd al
convertir los costos denominados en pesos a dólares. Excluyendo la nueva mina Saucito y el
impacto del tipo de cambio en los componentes denominados en pesos para cada categoría, los
factores que se explican a continuación reflejan los cambios en los costos denominados en dólares y
operativos subyacentes:
−
Los costos de los contratistas aumentaron $22.5 mdd debido a: i) mayores volúmenes de
producción que requirieron un mayor número de contratistas, en particular en San Ramón y
Soledad-Dipolos, contribuyendo a un 55% esperado del incremento total en los costos de
contratistas; ii) mayores tarifas unitarias cobradas por los contratistas, las cuales incluyen el
incremento anual en los costos laborales, depreciación del equipo del contratista y mayores
costos de sus materiales operativos, combustible y lubricantes; iii) actividades de relleno, zarpeo
de concreto y anclaje para garantizar condiciones de seguridad para nuestro personal; iv)
mayores servicios mineros que generalmente son realizados por contratistas como
mantenimiento de carreteras, transportación y alojamiento de personal ; y v) acarreo de
mineral y tepetate a través de distancias más largas en todas nuestras minas.
−
Los materiales operativos aumentaron $14.4 mdd, de los cuales se estima que un 30% tiene
relación con los volúmenes adicionales de mineral producido en las minas. Los restantes $10.1
mdd se deben al incremento promedio ponderado de 11.7% en el precio unitario de los
materiales operativos, así como a un mayor consumo de diversos insumos como explosivos y
acero de barrenación relacionado con el descapote de tepetate, actividades de desarrollo, y
anclaje, zarpeo de concreto y relleno para mejorar la seguridad de la mina.
Calculado como los costos de producción totales menos depreciación y PTU. En 2011, los costos de flete
asociados con el mineral transportado de las minas de Fresnillo a las instalaciones de Met-Mex se incluyeron
como gastos de venta en el estado de resultados. Antes se informaban como parte del costo de ventas y por lo
tanto como parte de los costos de producción ajustados. La información comparativa de 2010 se ha modificado
para reflejar esta reclasificación a gastos de venta con el objeto de facilitar la comparación con los números del
año actual.
109
−
El costo de la energía aumentó $12.6 mdd como resultado del incremento en los precios de la
electricidad y el diesel (15.4% y 15.2% respectivamente). Se estima que el consumo adicional de
electricidad y diesel asociado directamente con los mayores volúmenes de producción fue de
$3.0 mdd. No obstante, el consumo de diesel aumentó aún más debido a mayores distancias de
acarreo y a actividades de relleno y anclaje.
−
El costo de personal aumentó $5.8 mdd como resultado de i) personal adicional contratado
principalmente en Soledad-Dipolos, Fresnillo y Ciénega para aumentar los niveles de producción,
lo cual contribuyó con un 30% estimado al incremento en los costos de personal; ii) un
incremento de 6.5% en salarios más un incremento de 1.5% en prestaciones en pesos mexicanos;
ii) un ajuste menor en el plan de pensiones en conformidad con los estudios actuariales anuales;
iv) capacitación para mejorar la seguridad de nuestro personal; y v) adquisición de equipo de
seguridad para los empleados adicionales.
−
Los costos de mantenimiento aumentaron $5.5 mdd debido a i) el uso intensivo de equipo para
acarrear tepetate en Herradura; ii) consumo de partes de repuesto adicionales a mayores
precios; y iii) el mantenimiento programado de palas hidráulicas en Herradura que no tuvo lugar
el año pasado. Se estima que el 50% del incremento en los costos de mantenimiento tuvo
relación con los mayores volúmenes de mineral molido/depositado en las minas.
−
Otros costos aumentaron $5.8 mdd como resultado del pago de derechos asociados con
concesiones mineras para consolidar la estrategia de crecimiento del Grupo, aseguramiento del
equipo, fletes y gastos en tecnología de información.
•
La participación de los trabajadores en las utilidades aumentó $31.4 mdd debido al aumento de
utilidades en nuestras minas operativas.
•
La depreciación tuvo un incremento de $66.9 mdd debido principalmente a una mayor base de
activos después de que se concluyó Saucito, a la expansión de capacidad en Soledad-Dipolos y
Ciénega, y a volúmenes de producción más altos que afectaron el factor de agotamiento.
•
El incremento en la producción en proceso tuvo un efecto favorable de $8.7 mdd en el estado de
resultados. Los mayores inventarios de mineral depositado en los patios de lixiviación en Herradura
y Soledad-Dipolos fueron el principal factor de este beneficio.
•
Grupo Fresnillo entró a ciertos instrumentos derivados de tipo de cambio como parte de un
programa para mitigar su exposición a los riesgos cambiarios asociados con los costos incurridos en
pesos. En 2011, Fresnillo plc vendió forwards de $77.0 mdd a un tipo de cambio promedio de 12.87
pesos por dólar, que vencieron a lo largo del año y resultaron en una ganancia de $3.2 mdd, la cual
se reconoció en el estado de resultados. La posición forward neta de dichos derivados al 31 de
diciembre de 2011 era de $ 38.5 mdd con fecha de vencimiento a lo largo del 2012.
110
Adicionalmente, el Grupo entró en una combinación de opciones de compra y venta estructuradas a
a cero costo. En 2011, se cubrieron $ 44 mdd en costos denominados en pesos utilizando estos
collares, con tipos de cambio piso que oscilan entre 13.02 pesos y 14.17 pesos por dólar, lo cual
resultó en una ganancia reconocida de $2.7 mdd en el estado de resultados. La posición total
utilizando estructuras de bandas al 31 de diciembre de 2011 era de $82 mdd con fechas de
vencimiento a lo largo de 2012. Estos instrumentos garantizan un tipo de cambio mínimo si el
mercado cae por abajo del tipo de cambio piso. Entre los tipos de cambio piso y techo, el Grupo
vende dólares al tipo de cambio de mercado y cuando el tipo de cambio peso dólar se va arriba del
tipo de cambio techo, la Compañía está obligada a vender los dólares al tipo de cambio del contrato.
Costo por tonelada y cash-cost por onza
El costo por tonelada, que se calcula como los costos de producción totales menos depreciación, PTU y
los efectos de la cobertura del tipo de cambio, aumentaron con respecto a 2010 como se muestra en la
siguiente tabla.
1222
COSTO POR TONELADA
(Al 31 de diciembre)
Variación
Fresnillo
Ciénega
Herradura
Soledad-Dipolos
Saucito
US$/ton molida
US$/ton molida
US$/ton depositada
US$/ton depositada
US$/ton molida
2011
43.03
73.36
5.96
5.81
51.75
2010
40.93
63.18
5.61
5.70
N/D
US$
2.10
10.18
0.35
0.11
N/D
%
5.1%
16.1%
6.2%
2.0%
N/D
En todas las minas operativas, los incrementos en el costo por tonelada se debieron a i) precios unitarios
más altos de los materiales de operación, con un incremento promedio ponderado estimado de 11.7%;
ii) costos más altos de electricidad (+15.4%) y diesel (+15.2%); iii) un incremento salarial de 6.5% en
pesos, más 1.5% en prestaciones; y iv) en menor grado, el efecto adverso de la revaluación de 1.7% del
peso frente al dólar, que afectó los costos de producción denominados en pesos al convertirlos a dólares;
y v) mayores tarifas unitarias de los contratistas, debido a que los factores mencionados con
anterioridad también tuvieron impacto en sus costos unitarios.
Adicionalmente, algunos factores específicos impactaron el costo por tonelada en cada mina. Entre ellos
se incluyen:
12
En 2011, los costos de fletes asociados con el mineral transportado de las minas de Fresnillo plc a las
instalaciones de Met-Mex se incluyeron como Gastos de Venta en el estado de resultados. Antes se reportaban
como parte del Costo de Ventas y por lo tanto como parte de los Costos de Producción Ajustados. La información
comparativa de 2010 se ha modificado para reflejar esta reclasificación a Gastos de Venta con el objeto de facilitar
la comparación con los números del año actual.
111
•
Fresnillo: cambios en el plan de pensiones como resultado de las modificaciones en los supuestos
actuariales que fueron más significativos en esta mina debido a los perfiles de edad, antigüedad y
salario de los empleados; mayores cuotas de seguros y actividades adicionales de zarpeo, anclaje y
relleno.
•
Ciénega: desarrollo de la mina y del nuevo satélite San Ramón, que debido a su distancia con la
planta incurrió en costos de acarreo adicionales.
•
Herradura: mantenimiento de camiones y cargadores; mayores distancias de acarreo y
profundización de tajos, así como bonos de productividad para los trabajadores que alcanzaron los
objetivos de eficiencia.
•
Soledad-Dipolos: desarrollo de la mina.
1323
CASH-COST POR ONZA
(Al 31 de diciembre)
Fresnillo
Ciénega
Herradura
Soledad-Dipolos
Saucito
US$ por onza de plata
US$ por onza de oro
US$ por onza de oro
US$ por onza de oro
US$ por onza de plata
2011
5.24
121.06
362.19
478.17
0.81
2010
3.27
172.10
322.32
382.18
N/D
Variación
US$ por onza
1.97
(51.04)
39.87
95.99
N/D
%
60.2%
(29.7%)
12.4%
25.1%
N/D
Los cash-cost aumentaron en la mayor parte de las minas del Grupo este año, lo cual se debió al
resultado combinado de mayores costos de minería como se señaló en la explicación de costos por
tonelada mencionada anteriormente, menores leyes promedio, mayores cuotas de tratamiento y
refinación y una mayor participación de los trabajadores en las utilidades (PTU). Las ventas de
subproductos en las minas que producen metales secundarios se acreditan al costo lo cual ayuda a
mitigar el efecto de dichos factores, y en el caso de Ciénega a compensar por completo otras presiones
en los costos.
Las variaciones específicas en los cash-cost año a año se explican a continuación:
• Fresnillo
+US$1.97 por onza de plata (+60.2%)
Mayores cuotas de refinación (+US$1.53), menores leyes (+US$0.66), PTU más alta (+US$0.50), e
incremento en los costos de mina (+US$0.16), compensados parcialmente por los créditos de las ventas
de subproductos de oro, plomo y zinc más altos que fueron resultado de mayores volúmenes de
producción y precios de los metales más altos (-US$0.88 per onza de plata)
13
El cash-cost por onza se calcula como el costo total (costo de ventas más cuotas de tratamiento y refinación
menos depreciación) menos las ventas de subproductos divididas entre las onzas de plata u oro vendidas.
112
• Ciénega
-US$51.04 por onza de oro (-29.7%)
Mayores costos de mina (+US$82.50), menores leyes de oro (+US$49.2) y PTU más alta (+US$5.14), que
fueron compensados por los créditos de las ventas de subproductos, que reflejaron principalmente el
incremento de 23% en la producción de plata y el incremento de 65% en el precio de la plata, así como
los créditos de las ventas de los subproductos de plomo y zinc; el efecto combinado de dichos créditos (US$187.88) refleja el fuerte perfil polimetálico de la mina
• Herradura
+US$39.87 por onza de oro (+12.4%)
PTU más alta (+US$42.2) y mayores costos de mina (+US$20.0), compensados por las ventas de
subproductos de plata que fueron acreditadas (-US$15.0) así como el beneficio neto de tasas más altas
de recuperación de oro aun con menores leyes (-US$7.3.)
• Soledad-Dipolos
+US$96.0 por onza de oro (+25.1%)
Menores leyes (+US$52.3), PTU más alta (+US$33.0) y el incremento en los costos de mina y en las
cuotas de tratamiento y refinación (+US$10.7)
• Saucito
N/D
El bajo cash-cost de US$0.81 por onza de plata refleja un costo total de US$10.8 por onza de plata
compensado por US$9.99 en ventas de subproductos
Utilidad bruta
La utilidad bruta, excluyendo pérdidas y ganancias de cobertura, es un importante indicador financiero
que se monitorea de forma continua para medir la rentabilidad de cada mina y de Grupo Fresnillo en su
conjunto.
CONTRIBUCIÓN POR MINA A LA UTILIDAD BRUTA DEL GRUPO EXCLUYENDO PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE
COBERTURA
(Millones de dólares)
Fresnillo
Herradura
Soledad-Dipolos
Saucito
Ciénega
Total Minas Operativas
Otras subsidiarias
Ganancias (Pérdidas) de la
cobertura del tipo de cambio
peso/dólar
2011
792.78
338.46
153.20
136.34
129.64
1,550.42
7.18
5.87
51.1%
21.8%
9.9%
8.8%
8.4%
100.0%
2010
576.84
217.73
84.20
96.44
975.20
1.15
3.02
59.2%
22.3%
8.6%
9.9%
100.0%
Variación
Importe
%
215.94
37.4
120.73
55.4
69.00
81.9
136.34
N/D
33.20
34.4
575.22
59.0
6.03
N/D
2.85
94.4
113
Total Fresnillo plc
1,563.46
979.37
584.09
59.6
En 2011, la utilidad bruta total de las minas operativas, ajustada para excluir las ganancias y pérdidas de
cobertura ascendió a $1,550.42 mdd, equivalente a un incremento de 59.0% con respecto a 2010.
El incremento de $575.2 mdd se explica principalmente por el efecto favorable de los mayores precios
de los metales preciosos, que representó $620.5 mdd, de los cuales el 70% corresponde al precio de la
plata y el 30.0% al precio del oro.
Los resultados operativos también contribuyeron de forma importante a este significativo incremento.
El inicio de la mina Saucito contribuyó con $136.3 mdd a la utilidad bruta del Grupo, mientras que la
expansión de Soledad-Dipolos añadióun estimado de $68.1 mdd a este indicador.
Así mismo, $127.5 mdd estimados reflejaron el incremento en los volúmenes de mineral procesado en
las minas Fresnillo, Ciénega y Herradura. Dichas actividades mitigaron parcialmente el efecto adverso de
$219.4 mdd de las menores leyes procesadas en esas minas.
Otros factores que afectaron a este indicador fueron los mayores costos de producción ajustados,
cuotas de tratamiento y refinación y PTU.
La contribución por mina a la utilidad bruta del Grupo, excluyendo los efectos de la cobertura, cambió
este año, reflejando la contribución de 8.8% de la nueva mina Saucito, así como la participación de 9.9%
de Soledad-Dipolos derivada de la expansión de capacidad. Estos factores diluyeron la contribución de
las otras tres minas, mientras que la participación de Fresnillo disminuyó aún más como resultado del
menor volumen de ventas de plata en 2011. Sin embargo, está mina sigue siendo la que presenta la
mayor contribución con 51.1%, seguida por Herradura y Soledad-Dipolos con 21.8% and 9.9%
respectivamente.
Dada la gran dependencia de nuestro nivel de utilidades a los cambios en los precios de los metales
preciosos, la administración realiza de forma continua análisis financieros y de sensibilidad para estimar
el efecto económico si los precios aumentan/bajan en 15%. Por ejemplo, un incremento/decremento de
15% en los precios del oro y la plata tendrían un efecto de +$24.5(-$24.4) mdd en la utilidad antes de
impuestos de la Compañía.
Gastos Administrativos
Los gastos administrativos de $31.2 mdd aumentaron 36.9% con respecto a 2010 debido principalmente
al incremento de 6.8% en salarios; mayores honorarios de consultoría asociados con la nueva ley
anticorrupción y la administración de riesgos; y cambios en los supuestos actuariales que afectaron el
plan de pensiones en Servicios Administrativos Fresnillo S.A. Así mismo, la contratación de personal
administrativo adicional para atender un mayor número de minas y de proyectos también aumentó los
gastos administrativos. Por último, los gastos corporativos de $25.3 mdd estuvieron en línea con los del
año anterior.
114
Gastos de exploración
UNIDAD DE NEGOCIOS/ PROYECTO
(Millones de dólares)
Herradura
Soledad –Dipolos
Fresnillo
Ciénega
Saucito
Noche Buena
Corredor Herradura
San Ramón
Juanicipio
San Julián
Orisyvo
San Juan
Centauro Profundo
Lucerito
Manzanillas
Candameña
Guanajuato
Cairo
Otros
TOTAL
Gastos de
exploración
10.7
5.3
7.3
11.5
3.6
10.2
6.9
12.2
0.0
11.4
11.0
3.0
8.2
5.2
4.3
3.2
2.1
1.0
16.9
134.0
Gastos capitalizados
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
5.5
33.2
0.6
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
5.7
45.0
Los gastos de exploración en el año fueron de un total de $134.0 mdd, que representan un incremento
de 63.2% con relación al año anterior, lo cual refleja nuestro compromiso con el programa de
crecimiento orgánico. Mayores detalles del programa de exploración y sus resultados se pueden
encontrar en el Resumen de Operaciones. Además, $45.0 mdd se capitalizaron principalmente en San
Julián, Exploraciones Minera Parreña y Juanicipio, debido a que existe suficiente información geológica y
técnica que permite esperar que se conviertan en minas operativas en el futuro. Esta cifra es inferior a
los $100 mdd esperados ya que se descubrieron recursos adicionales en el proyecto San Julián que
requirieron que el plan original se ajustara de forma correspondiente, así mismo, los riesgos de
seguridad en la región retrasaron los trabajos del contratista en el proyecto. En total, el capital de riesgo
invertido en exploración ascendió a $179.0 mdd, un incremento de 78.8% al compararse con 2010.
Para seguir expandiendo nuestra base de recursos y lograr nuestros objetivos a largo plazo, se revisó el
presupuesto de exploración de 2012 y se aumentó a $360.4 mdd, de los cuales se espera que $161.2
mdd sean capitalizados.
EBITDA
EBITDA Y MARGEN EBITDA
(Al 31 de diciembre, millones de dólares)
115
Utilidad bruta
+ Depreciación
- Gastos administrativos
- Gastos de exploración
- Gastos de venta
EBITDA
Margen EBITDA
2011
1,563.46
172.07
(56.52)
(133.99)
(6.53)
1,538.49
70.2%
2010
979.37
105.22
(52.60)
(82.11)
(4.89)
944.99
67.0%
Variación
US$
584.09
66.86
(3.92)
(51.88)
(1.64)
593.51
%
59.6%
63.5%
7.5%
63.2%
33.5%
62.8%
Un indicador clave de la habilidad del Grupo para generar efectivo es el EBITDA, que se calcula como la
utilidad bruta como se expresa en el estado de resultados más la depreciación menos los gastos
administrativos, de venta y exploración. En 2011, este indicador alcanzó un nuevo nivel récord de
$1,538.5 mdd. El incremento año a año de 62.8% reflejó en gran parte una mayor utilidad bruta, que se
vio parcialmente mitigado por el incremento en los gastos. Como resultado, el margen EBITDA aumentó
de 67.0% en 2010 a 70.2% en 2011.
Efectos de la revaluación del Silverstream
El Contrato Silverstream se trata como un instrumento financiero derivado y se contabiliza a su valor
razonable. En 2011, el alto precio de la plata a largo plazo, el aumento en los recursos de la mina
Sabinas y un ajuste en la tasa de descuento que reflejó las tasas LIBOR actuales, aumentaron el valor
razonable del Silverstream en $159.9 mdd, con una ganancia virtual correspondiente que se reconoció
en el estado de resultados. Aunque la ganancia no realizada fue inferior a los $191.8 mdd registrados en
2010, constituyó el 10.4% de la utilidad antes de impuestos del Grupo.
Desde la oferta pública de acciones, las utilidades virtuales no realizadas asociadas con el Contrato
Silverstream han sido de un total de $371.1 mdd. El comportamiento cíclico de los precios de la plata
puede generar pérdidas futuras no realizadas, las cuales también se reconocerán en el estado de
resultados. Por ejemplo, el Grupo estima que un incremento/decremento de 25% en los precios futuros
esperados de la plata que se utilizaron en la valuación al 31 de diciembre de 2011, podría resultar en
una ganancia/pérdida no realizada de $143.0 mdd respectivamente, que se reconocería en el estado de
resultados. Se proporcionará mayor información relacionada con el Contrato Silverstream en la sección
del Balance General que se presenta más adelante y en la nota 8 de la información financiera incluida en
este reporte.
Tipo de cambio
El resultado de tipo de cambio se determina mediante la conversión de activos y pasivos monetarios
denominados en moneda extranjera a dólares. En 2011, se registró una ganancia cambiaria de $14.7
mdd en el estado de resultados como consecuencia principalmente de la devaluación del tipo de cambio
peso/dólar que afectó el valor de los pasivos netos denominados en pesos al convertirlos a dólares. Esta
ganancia se compara favorablemente con la pérdida reconocida en 2010 de $3.3 mdd.
Impuestos
116
El impuesto sobre la renta de $495.8 mdd aumentó 81.6% comparado con 2010 como resultado del
mayor nivel de utilidades obtenido. La tasa impositiva efectiva del año fue de 32.3%, superior a la tasa
impositiva obligatoria de 30%. Esta diferencia se puede explicar por: a) la devaluación del tipo de cambio
peso/dólar que generó i) una ganancia cambiaria gravable cuando la utilidad gravable se determina en
pesos para efectos de cálculos fiscales corrientes que no surgen en los resultados de los IFRS
denominados en dólares del Grupo y; ii) movimientos en los valores fiscales de activos y pasivos que se
determinan en pesos para efectos fiscales pero que se convierten a dólares para calcular el impuesto
diferido bajo los IFRS; y b) algunos ajustes inflacionarios para efectos fiscales en México que no tienen
ningún efecto contable.
Utilidad en el año
La utilidad en el año aumentó 38.6% de $749.4 mdd en 2010 a $1,038.6 mdd en 2011. Las utilidades
atribuibles a las participaciones no controladoras (accionistas minoritarios) aumentaron a $136.9 mdd
en 2011, un incremento de 62.4%, como resultado de las mayores utilidades registradas en Herradura y
Soledad-Dipolos. Ambas minas son propiedad de Penmont, una compañía que es propiedad conjunta de
Fresnillo plc (56%) y Newmont (44%). La utilidad atribuible a los accionistas del Grupo aumentó 35.6% a
$901.7 mdd en 2011.
La utilidad en el año excluyendo los efectos de la revaluación del Contrato Silverstream aumentó 50.2%
de $615.1 mdd en 2010 a $924.1 mdd en 2011. De manera similar, la utilidad atribuible a los accionistas
del Grupo, excluyendo los efectos de la revaluación del Contrato Silverstream, aumentó 48.3% a $787.3
mdd en 2011.
Flujo de Efectivo
A continuación se presenta un resumen de las principales partidas que impactan el flujo de efectivo del
Grupo:
FLUJO DE EFECTIVO
(Al 31 de diciembre, millones de dólares)
Flujo generado por la operación antes de cambios en capital de
trabajo
(Aumento) / disminución en el capital de trabajo
Impuestos y PTU pagados
Efectivo neto por las operaciones propias de la empresa
Contrato Silverstream
Contribución de capital
Compra de propiedad, planta y equipo
Dividendos pagados a los accionistas de la Compañía
Dividendos pagados a accionistas minoritarios
Incremento neto de efectivo durante el año
Efectivo al 31 de diciembre
2011
2010
1,612.1
983.6
(36.1)
(326.8)
1,249.2
103.0
20.8
(467.7)
(705.5)
(81.5)
130.6
684.9
(166.0)
(117.0)
700.7
55.6
2.8
(340.3)
(182.6)
(8.5)
250.1
559.5
Variación
US$
628.5
129.9
(209.8)
548.5
47.4
18.0
(127.4)
(522.9)
73.0
(119.5)
125.4
%
63.9
(78.3)
179.3
78.3
85.2
N/D
37.5
286.4
858.8
(47.8)
22.4
117
En 2011, el efectivo generado por las operaciones propias de la empresa antes de cambios en el capital
de trabajo ascendió a $1,612.1 mdd, que representa un incremento de 63.9% debido a las mayores
utilidades generadas en las minas. La cifra de impuestos y PTU aumentó 179.3% a $326.8 mdd; esta
cifra refleja pagos en efectivo de impuestos y PTU del año anterior, así como el pago de un impuesto
provisional de 2011.
El capital de trabajo aumentó $36.1 mdd debido principalmente a:
•
Las cuentas por cobrar aumentaron $10.9 mdd, principalmente como resultado de reclamaciones de
seguros pendientes.
•
Un incremento de $37.7 mdd en los inventarios de mineral de los patios de Herradura y SoledadDipolos y el inventario adicional de partes de repuesto, incluyendo llantas, para garantizar los
insumos clave sujetos a escasez.
Como resultado de los factores antes mencionados, el efectivo neto derivado de las operaciones propias
de la empresa aumentó 78.3% a $1,249.2 mdd en 2011.
Los recursos provenientes del Contrato Silverstream constituyeron otra importante fuente de fondos
equivalentes a $103.0 mdd. Adicionalmente, se registró una contribución de capital por $20.8 mdd en el
año de nuestros accionistas minoritarios para la compra de equipo nuevo en Penmont y para realizar
actividades de exploración en Minera Juanicipio.
El Grupo invirtió $467.7 mdd en la compra de propiedad, planta y equipo que fue 37.5% superior a la
inversión de 2010. Las inversiones en activos fijos de 2011 se describen a continuación:
COMPRA DE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
(Millones de dólares)
Mina Fresnillo
2011
71.2
Mina Herradura
72.7
Mina Ciénega
79.8
Soledad-Dipolos
37.1
Desarrollo de la mina, reemplazo de equipo en el interior de la mina, compra de
equipo para contratistas y la construcción del tiro San Carlos
Construcción de patios de lixiviación, y de la planta de lixiviación dinámica, compra
de camiones adicionales, preparación de la mina y adquisición de terreno superficial.
Desarrollo de la mina, expansión de la capacidad de molienda, profundización del
tiro, compra de terreno y obras mineras en San Ramón
Preparación de la mina y construcción de patios de lixiviación
Saucito
65.3
Desarrollo de la mina y equipo para tiros y planta de beneficio
Noche Buena
63.3
Construcción del patio de lixiviación, planta y compra de equipo
118
San Julián
33.2
Juanicipio
5.5
Otros
Compra total de propiedad,
planta y equipo
39.6
Construcción de rampas y obras mineras
Actividades de exploración sujetas a capitalización
Bermejal, Compañía de Exploración La Parreña y SAFSA
467.7
Los dividendos pagados en 2011 fueron de un total de $786.9 mdd, que representaron un incremento
de 311.8% con relación a 2010. Este pago incluyó i) el dividendo final de 2010 de $254.8 mdd, el
dividendo interino de 2011 de $150.6 mdd y el segundo dividendo interino de $300.0 mdd pagado a los
accionistas de Fresnillo plc; y ii) $81.5 mdd pagados a Newmont, el accionista minoritario en Penmont.
Las fuentes y uso de recursos descritos con anterioridad dieron como resultado un incremento neto de
$130.6 mdd en efectivo e inversiones durante el año. La combinación de este incremento con el saldo
de $559.5 mdd a principios del año y el desfavorable efecto de los movimientos del tipo de cambio
sobre el efectivo de $5.2 mdd, generaron una posición de efectivo neta de $684.9 mdd al 31 de
diciembre de 2011.
Balance General
En 2011, el Grupo continuó manteniendo una sólida posición financiera sin deudas bancarias.
El efectivo e inversiones al 31 de diciembre de 2011 fue de un total de $684.9 mdd, 22.4% superior a la
de finales de 2010. Los principales factores que condujeron al significativo incremento en efectivo e
inversiones se describen en la sección de flujo de efectivo.
Las cuentas por cobrar de $249.3 mdd aumentaron como resultado de reclamaciones de seguros
pendientes y de un incremento en la devolución del impuesto al valor agregado a favor. Adicionalmente,
los préstamos otorgados a contratistas para la compra de equipo y las cuentas por cobrar de la venta de
activos a contratistas también incrementaron el rubro de otras cuentas por cobrar.
El cambio en el valor del derivado Silverstream de $427.7 mdd a principios del año a $478.1 mdd a
finales del año refleja recursos de $95.9 mdd recibidos en efectivo y de $13.6 mdd en cuentas por
cobrar al 31 de diciembre, así como el efecto de la reevaluación de $159.9 mdd que es una ganancia no
realizada que se refleja en el estado de resultados del Grupo. Dados los movimientos cíclicos que
presentan los precios de la plata, el valor del activo Silverstream podría aumentar o disminuir en línea
con dichos movimientos.
El valor en libros neto de propiedad, planta y equipo fue de $1,194.4 mdd al 31 de diciembre de 2011,
33.3% más alto con respecto a 2010, reflejando las inversiones del año en nuevos proyectos de
desarrollo, reemplazo de equipo y continuas inversiones de capital relacionadas con iniciativas de
119
control de costos. Las principales adiciones que explican el incremento de $298.6 mdd fueron la
construcción del proyecto Saucito, la expansión de la capacidad de producción en Soledad-Dipolos, la
construcción de la mina de oro Noche Buena, la profundización del tiro y la expansión de la capacidad de
molienda en Ciénega, la adquisición de equipo nuevo en Minera Penmont, la construcción del tiro San
Carlos en Fresnillo y la adquisición de terreno superficial.
El capital contable de Fresnillo plc fue de $2,149.4 mdd al 31 de diciembre de 2011, 12.0% superior con
respecto al balance al 31 de diciembre de 2010. Las mayores utilidades alcanzadas en 2011 fueron el
principal factor que condujo a dicho incremento. Los derechos y obligaciones de las 717,160,159
acciones emitidas se establecen en los Artículos de Asociación del Grupo.
El capital contable atribuible a los accionistas minoritarios aumentó de $205.5 mdd a $281.6 mdd al 31
de diciembre de 2011, reflejando un mayor valor de los activos atribuible a los accionistas minoritarios,
principalmente en Penmont.
El incremento en las utilidades retenidas refleja las utilidades de 2011 menos los dividendos pagados
durante el periodo. Los dividendos se declararon de acuerdo con la política de dividendos de Fresnillo
plc que considera la rentabilidad del negocio, el crecimiento subyacente en las utilidades y los
requerimientos de capital y efectivo para soportar la producción y expansión futuras.
Dividendos
En septiembre de 2011 se pagó un dividendo interino de $150.6 mdd equivalentes a 21.0 centavos de
dólar por acción ordinaria. Sin embargo, la fortaleza prevaleciente de los precios de los metales
preciosos durante 2011 y el sólido desempeño operativo del Grupo generaron un flujo de efectivo
adicional. Como resultado, se declaró y se pagó en diciembre un segundo dividendo interino por un
total de $300.0 mdd equivalente a 41.85 centavos de dólar por acción ordinaria. Con base en el
desempeño del Grupo en 2011, los miembros del Consejo recomendaron un dividendo final de 40.0
centavos de dólar por acción ordinaria que se pagará el 23 de mayo de 2012 a los accionistas registrados
el 27 de abril de 2012. El dividendo se pagará en libras esterlinas a menos que los accionistas elijan que
se les pague en dólares.
120
Gobierno Corporativo
La estructura y asuntos del Consejo están diseñados para asegurar que el Consejo se centre en los temas
de estrategia, supervisión, gobierno corporativo, riesgos y control.
Consejo de Administración
Alberto Baillères
Presidente No ejecutivo (80)
Presidente del Comité de Nominaciones
Miembro del Comité de Remuneraciones
Perspectivas y Experiencia
El Sr. Baillères ha estado en el consejo de administración de Industrias Peñoles desde 1962, y ha
ocupado el cargo de Presidente desde 1967. Cuenta con una extensa experiencia y conocimiento tanto
del Grupo como del mercado mexicano en el que opera y ha observado el desarrollo de ambas tanto del
Grupo Fresnillo como de sus empresas afiliadas. Provee servicios esenciales para el Grupo tanto desde la
perspectiva de inversionista como de supervisor.
Nombramiento
El Sr. Baillères fue nombrado Presidente no ejecutivo, no independiente el 15 de abril de 2008.
Trayectoria y Nombramientos Externos
La familia Baillères primero adquirió una participación en Peñoles en 1962 y el Sr. Baillères actualmente
es accionista mayoritario. Además de Peñoles, como parte de las compañías de grupo BAL, el Sr.
Baillères tiene participaciones en Grupo Palacio de Hierro, una cadena de tiendas departamentales
localizada principalmente en la ciudad de México, Grupo Nacional Provincial, una compañía líder de
seguros en México, Grupo Profuturo, negocio de anualidades y pensiones, y otros negocios relacionados
con servicios financieros y agricultura.
Detenta numerosos nombramientos en otros consejos, como presidente del consejo de administración
de Grupo Nacional Provincial, Grupo Profuturo, Valores Mexicanos Casa de Bolsa, Crédito Afianzador,
Grupo Palacio de Hierro y es miembro del consejo de administración de Fomento Económico Mexicano
(“FEMSA”), productor y distribuidor de bebidas líder internacional, Grupo Televisa, Grupo Kuo/Dine y
BBVA Bancomer. Así mismo, el Sr. Baillères es actualmente presidente de Grupo BAL y presidente del
consejo de administración de la Asociación Mexicana de Cultura, A.C. y del Instituto Tecnológico
Autónomo de México (“ITAM”). Adicionalmente, el Sr. Baillères es miembro del Consejo Mexicano de
Hombres de Negocios, de JP Morgan International Council y de la Fundación para las Letras
Mexicanas,A.C.
Jaime Lomelín
Director General (77)
Miembro del Comité SSMARC
Perspectivas y Experiencia
El Sr. Lomelín trabajó en Peñoles durante 36 años donde fungió como director del Grupo de la división
de metales y químicos durante cuatro años y posteriormente ocupó el cargo de director general, puesto
que ha ocupado por 21 años. Enriquece de forma invaluable al Consejo con su importante experiencia
operativa en los campos de la minería y la ingeniería.
121
Nombramiento
El Sr. Lomelín fue nombrado miembro del Consejo el 15 de Abril de 2008.
Trayectoria y Nombramientos Externos
El Sr. Lomelín es licenciado en ingeniería química por la Universidad Nacional Autónoma de México
(“UNAM”), tiene estudios de postgrado en Administración de Empresas de la Universidad de Wiscounsin
(1958-1959), asisitió al programa AD2 del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE)
en1975, y al Programa Ejecutivo de Stanford en la Universidad de Stanford (1984).
El Sr. Lomelín es miembro del consejo de administración del ITAM y consejero suplente de Palacio de
Hierro, Grupo Nacional Provicincial, Valores Mexicanos Casa de Bolsa, así como Presidente del Consejo
de Administración de la Facultad de Química en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y
miembro de la Fundación UNAM. El Sr. Lomelín es consejero en las organizaciones no lucrativas
INNOVEC (que promueve la enseñanza de ciencias), la Cámara Minera de México y el Consejo de
Desarrollo Económico del Estado de Zacatecas.
Lord Cairns
Consejero Senior Independiente No ejecutivo (72)
Presidente del Comité de Remuneraciones
Perspectivas y Experiencia
Lord Cairns aporta una perspectiva macroeconómica a las deliberaciones del Consejo, la cual se
complementa con su carrera en la banca de inversión en Londres. Puede proveer una perspectiva
informada sobre las actitudes y aspectos de los inversionistas institucionales. Su amplia experiencia
internacional y relaciones le permiten contribuir con una perspectiva supra gubernamental a las
deliberaciones del Consejo.
Nombramiento
Lord Cairns fue nombrado miembro del Consejo el 15 de Abril de 2008.
Trayectoria y Nombramientos Externos
Lord Cairns se graduó del Trinity College, Cambridge. Después de hacer carrera con SG Warburg donde
fue vicepresidente y director general, ocupó diversos puestos, incluyendo Presidente de BAT plc y
Presidente de Allied Zurich. Posteriormente fue Presidente de Charities Aid Foundation, Zain Africa B.V.
(antes Celtel International B.V.), Actis LLP y CDC Group.
En la actualidad Lord Cairns es miembro del consejo de administración de Mo Ibrahim Foundation y
actúa en calidad de asesor para Satya Capital (una empresa de capital de riesgo africana).
Fernando Ruiz
Consejero No ejecutivo (68)
Miembro de los Comités de Auditoría, Remuneraciones y Nominaciones
Perspectivas y Experiencia
Antes de unirse a Fresnillo plc, el Sr. Ruiz fue socio director de Chevez, Ruiz, Zamarripa y Cía., S.C.,
consultores y asesores fiscales. Contribuye al Consejo y a los asuntos del Comité de Auditoría a través de
su experiencia en auditoría y estructuras contables internacionales y de conocimientos especializados
sobre los impuestos en México.
Nombramiento
El Sr. Ruiz fue nombrado miembro del Consejo el 15 de Abril de 2008.
Trayectoria y Nombramientos Externos
122
El Sr. Ruiz se graduó de la UNAM con el título de contaduría pública. Es miembro de la Asociación
Mexicana de Contadores Públicos y actualmente es Presidente de la comisión fiscal del Consejo
Mexicano de Hombres de Negocios.
El Sr. Ruiz detenta numerosos nombramientos en los consejos de administración de compañías como
Kimberly Clark de México, Mexichem, Grupo Cementos de Chihuahua, Grupo México, Grupo ICA y la
Bolsa Mexicana de Valores.
Javier Fernández
Consejero No Ejecutivo (56)
Miembro de los Comités de Nominaciones y SSMARC
Perspectivas y Experiencia
Gracias a su amplia experiencia comercial, tanto a nivel nacional como internacional y a través de
diversos sectores industriales y de servicios, el Sr. Fernández contribuye con una perspectiva de
negocios profunda e independiente a las deliberaciones del Consejo.
Nombramiento
El Sr. Fernández fue nombrado miembro del Consejo el 15 de Abril de 2008.
Trayectoria y Nombramientos Externos
El Sr. Fernández tiene el título de ingeniería mecánica y eléctrica por el Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) y una maestría en administración de empresas por la Escuela
de Negocios de Harvard.
El Sr. Fernández ha sostenido altos puestos ejecutivos en compañías mexicanas líderes, incluyendo 14
años de experiencia en servicios financieros. Se unió a Grupo BBVA Bancomer, la compañía de servicios
financieros más grande de México en 1991 como vicepresidente ejecutivo de planeación estratégica,
posteriormente ocupó los cargos de vicepresidente de sistemas y operaciones y director de información,
vicepresidente y director de finanzas, y en 1999 fue nombrado presidente. Ha sido consultor de
operaciones de inversión públicas y privadas y es asesor patrimonial desde 2002.
A partir de marzo de 2007, el Sr. Fernández ha sido presidente del consejo de administración de Primero
Fianzas, una afianzadora privada y es miembro de los consejos de administración de las siguientes
compañías públicas: FEMSA, una compañía de bebidas líder en Latinoamérica; CEMEX, empresa
trasnacional productora de cemento y materiales para la construcción que opera en México; VISA, la red
de pagos electrónicos más grande del mundo y de ALFA, un conglomerado mexicano con participaciones
en la industria petroquímica, de telecomunicaciones, autopartes y alimentos procesados.
Rafael MacGregor
Consejero No Ejecutivo (51)
Presidente del Comité SSMARC
Perspectivas y Experiencia
El Sr. MacGregor tiene una amplia experiencia comercial a través de diversos sectores, incluyendo
instituciones financieras y la Bolsa Mexicana de Valores. Sus conocimientos de las perspectivas de la
inversión externa, aunados a su participación en Grupo BAL aportan contribuciones invaluables al
proceso estratégico del Consejo.
Nombramiento
El Sr. MacGregor fue nombrado miembro del Consejo el 11 de enero 2008.
Trayectoria y Nombramientos Externos
123
El Sr. MacGregor tiene el título de administración de empresas por el ITAM y asistió al Programa
Ejecutivo de Stanford en la Universidad de Stanford.
Otros cargos que ha ocupado el Sr. McGregor con anterioridad incluyen director general de Valores
Mexicanos Casa de Bolsa (de 1994 a 1999), director corporativo, director de administración y
vicepresidente de fondos mutuos en Grupo Financiero Inverlat (entre 1985 y 1994), director de
estrategias de inversión de Operadora de Bolsa y asistente de inversiones en Casa de Bolsa Banamex (de
1982 a 1983). A partir de 1999, el Sr. MacGregor ha sido miembro del consejo de administración de la
Bolsa Mexicana de Valores y es antiguo vicepresidente de Mercado Mexicano de Derivados (MexDer).
El Sr. MacGregor es Presidente de Valores Mexicanos Casa de Bolsa, y es miembro del consejo de
administración y del comité ejecutivo de Industrias Peñoles, Grupo Nacional Provincial, Grupo Palacio de
Hierro, Grupo Profuturo, Crédito Afianzador, Mercado Mexicano de Derivados, Bal-Ondeo y miembro
del consejo de administración del ITAM.
Juan Bordes
Consejero No ejecutivo (64)
Perspectivas y Experiencia
El Sr. Bordes aporta al Consejo una extensa y práctica experiencia empresarial a través de diversos
sectores, incluyendo servicios financieros. Su participación en Grupo Bal ayuda a complementar este
contexto externo contribuyendo con una perspectiva grupal para apoyar el proceso del Consejo.
Nombramiento
El Sr. Bordes fue nombrado miembro del Consejo el 11 de enero de 2008.
Trayectoria y Nombramientos Externos
El Sr. Bordes tiene el título de ingeniería química por la Universidad Nacional Autónoma de Mexico
(“UNAM”) y asistió al Programa Ejecutivo de Standford en la Universidad de Stanford. Así mismo, asistió
al curso de administración de empresas del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas
(IPADE).
El Sr. Bordes ha sido director corporativo en Técnica Administrativa BAL desde 1979. Fue director
general de Artes Gráficas Unidas de 1984 a 1986 y director general de Fábricas de Papel Loreto y Peña
Pobre de 1986 a 1989.
A partir de 1989, el Sr. Bordes ha sido miembro del consejo de administración y miembro del comité
ejecutivo de Industrias Peñoles, Grupo Nacional Provincial, Grupo Palacio de Hierro, Grupo Profuturo,
Valores Mexicanos Casa de Bolsa, Crédito Afianzador, Profuturo GNP Afore, Profuturo GNP Pensiones,
Médica Integral, Bal-Ondeo, Albacor y miembro del consejo de administración del ITAM.
Arturo Fernández
Consejero No ejecutivo (58)
Perspectivas y Experiencia
La trayectoria en economía del Sr. Fernández, así como su experiencia y relaciones en el área de la
política pública mexicana, aunadas a diversos puestos de dirección externos en diferentes sectores
proveen al Consejo de contribuciones comerciales y perspectivas macroeconómicas.
Nombramiento
El Sr. Fernández fue nombrado miembro del Consejo el 15 de abril de 2008.
Trayectoria y Nombramientos Externos
El Sr. Fernández tiene el título de economía por el ITAM, así como un PhD (doctorado) en economía por
la Universidad de Chicago. Anteriormente ocupó el cargo de jefe de la unidad de políticas de ingresos de
la Secretaría de Hacienda y de jefe de la unidad de desregulación económica de la Secretaría de
124
Comercio. El Sr. Fernández ha sido rector del ITAM, una institución de educación superior independiente
no lucrativa, por 20 años.
Es miembro del consejo de administración y miembro del comité ejecutivo de Industrias Peñoles, Grupo
Nacional Provincial, Grupo Profuturo, El Palacio de Hierro, Valores Mexicanos Casa de Bolsa y Crédito
Afianzador. También es miembro del consejo de administración de Grupo Bimbo, Minera Penmont,
Química del Rey y Tecnología del Agua (“TECSA”) y consejero suplente de FEMSA y BBVA Bancomer.
Guy Wilson
Consejero No ejecutivo (63)
Presidente del Comité de Auditoría
Perspectivas y Experiencia
La distinguida carrera del Sr. Wilson en una firma de auditoría global y su experiencia en transacciones
de capital y operaciones corporativas proveen al Consejo con importantes perspectivas de auditoría y
contabilidad internacionales, invaluables en la evaluación estratégica de oportunidades de capital, y en
el cumplimiento de las funciones del Comité de Auditoría, incluyendo su interacción con la información
financiera y los procesos de auditoría.
Nombramiento
El Sr. Wilson fue nombrado miembro del Consejo el 1 de julio de 2008.
Trayectoria y Nombramientos Externos
El Sr. Guy Wilson se unió al consejo de administración después de su retiro de Ernst & Young LLP donde
se empleó en 1967 y se convirtió en socio en 1979. A partir de 1972, se ha especializado en
transacciones corporativas cubriendo ofertas públicas de acciones, captación de fondos públicos,
adquisiciones, ventas y defensas contra ofertas hostiles. De 1989 a 1991 fue trasladado a HM Treasury
para asistir en las privatizaciones de las industrias de agua y electricidad en Reino Unido y de
electricidad en Escocia. A partir del año 2000 hasta que se unió a Fresnillo plc, se concentró principal,
pero no exclusivamente, en transacciones en el sector financiero.
Fernando Solana
Consejero No Ejecutivo (81)
Miembro del Comité de Auditoría
Perspectivas y Experiencia
La extensa experiencia y relaciones del Sr. Solana dentro del terreno político, bancario y diplomático le
permiten contribuir a esos aspectos de análisis estratégico a nivel Consejo. Provee conocimientos
relacionados con el marco regulatorio y político de México.
Nombramiento
El Sr. Solana fue nombrado miembro del Consejo el 18 de febrero de 2009.
Trayectoria y Nombramientos Externos
El Sr. Solana estudió ingeniería civil, filosofía, políticas públicas y administración en la Universidad
Nacional Autónoma de México. Ocupó los cargos de Secretario de Comercio (1976-1977), Secretario de
Educación (1977-1982 y 1993-1994) y Secretario de Relaciones Exteriores (1988-1993) en el gobierno
mexicano y fue senador en el Congreso (1994-2000). Fue presidente y director general de Banco
Nacional de México de 1982 a 1988, y ocupó el cargo de presidente de la Asociación de Bancos de
México (1986-1987).
Actualmente es presidente de Solana Consultores y presidente de Fondo Nacional para la Educación y el
Desarrollo. También es consultor asociado de Analítica Consultores Asociados, así como miembro del
125
consejo de administración de la Fundación Euroamérica en Madrid y del Instituto de las Américas en la
Universidad de California en San Diego. Es miembro del Consejo Consultivo del Parlamento
Latinoaméricano y miembro del consejo de administración de diversas compañías, así como de
organizaciones filantrópicas y culturales.
126
Dirección Ejecutiva
Jaime Lomelín
Director General (77)
Los detalles biográficos del Sr Lomelín se pueden encontrar en la sección anteriormente descrita.
Mario Arreguín
Director de Finanzas (55)
El Sr. Arreguín se unió a Fresnillo plc después de trabajar en Industrias Peñoles, donde fue director de
finanzas durante 11 años y tesorero del grupo por seis años. Antes de unirse a Peñoles, el Sr. Arreguín
trabajó en banca de inversión en Valores Finamex y en administración de proyectos en Dupont México.
Obtuvo el título de ingeniería química con honores, y recibió su maestría en administración de empresas
por la Universidad de Chicago. También concluyó el Programa Ejecutivo de Stanford en la Universidad de
Stanford.
Manuel Luévanos
Director de Operaciones (67)
El Sr. Lluévanos trabajó cerca de 35 años en Industrias Peñoles, donde fungió como director ejecutivo de
metales, director ejecutivo de minería y ocupó varios puestos en la dirección ejecutiva. El Sr. Lluévanos
tiene el título de ingeniería química por la Universidad de Guanajuato y un postgrado en negocios
internacionales por el ITAM, así como el Programa Ejecutivo de Stanford de la Universidad de Stanford.
David Giles
Vice Presidente de Exploración (61)
El Sr. Giles anteriormente fue empleado de Peñoles donde trabajó 30 años y ha ocupado diversos
puestos en la dirección ejecutiva, incluyendo la dirección de exploración. Antes de unirse a Peñoles,
trabajó para AMAX, Corona Gold y Tormex. El Sr. Giles tiene la licenciatura en geología de la facultad de
ciencias aplicadas e ingeniería por la Universidad de Toronto y una maestría en administración de
empresas por el ITESM. Pertenece a la Sociedad de Geólogos Económicos y a la Asociación Nacional de
Ingenieros de Minas, Metalurgistas y Geólogos de México.
127
Resumen de Gobierno Corporativo
“Como Presidente, considero que mi mayor responsabilidad es asegurar que Fresnillo plc se gobierne
con transparencia y en beneficio de todos los accionistas, y que la estrategia del Grupo se alinee con
nuestros valores de prácticas de negocios responsables y sustentables. Este año me centré en diversos
temas de gobierno corporativo que se presentan en este Informe.”
Alberto Baillères
Presidente no ejecutivo de Fresnillo plc.
Código de Gobierno Corporativo de Londres
A partir de la introducción del Código de Gobierno Corporativo de Londres (el Código) que entró en
vigor, en el caso de Fresnillo, el 1 de enero de 2011, el Consejo instauró una serie de medidas para
cumplir con los principales cambios que se le han hecho al Código. En consecuencia, se actualizaron el
programa de asuntos reservados para el Consejo y algunos de los términos de referencia. La reelección
anual de consejeros se introdujo en la asamblea general anual de 2011, la evaluación de desempeño de
los miembros del consejo realizada externamente se llevó a cabo por primera vez en septiembre de
2011, analizándose los resultados en la asamblea del 5 de octubre del mismo año y las acciones de
seguimiento se monitorearon de forma posterior.
En fechas recientes se han difundido comentarios relacionados con los temas de diversidad y planeación
de la sucesión. El Comité de Nominaciones y el Consejo han dejado claro que no habrá discriminaciones
en los nombramientos para el Consejo o la dirección ejecutiva. Conforme se renueve la pertenencia al
Consejo en los años venideros, los nuevos nombramientos se harán estrictamente en apego a la filosofía
general del Grupo de proveer igualdad de oportunidades sin importar el género o la etnicidad.
Administración de Riesgos
El Consejo llevó a cabo una revisión profunda de su enfoque en los riesgos como respuesta a los nuevos
requerimientos relacionados con el apetito y la tolerancia al riesgo. Como consecuencia, existe un claro
conjunto de los principales riesgos e incertidumbres acordados por el Consejo junto con parámetros
también claramente acordados de apetito y tolerancia al riesgo. Los detalles de los principales riesgos e
incertidumbres se pueden encontrar en la sección de “Marco para la Administración de Riesgos”.
Ley Anti-soborno de Londres
Grupo Fresnillo llevó a cabo una extensa revisión de sus políticas y procedimientos con el objetivo de
asegurar el cumplimiento con los requerimientos de la ley anti-soborno de Londres. Uno de los
elementos de esta revisión se centró en el liderazgo dado por el Consejo a este respecto. Como
resultado, el Consejo revisó la política de anti-soborno y corrupción, la política de donaciones y el
Código de Conducta de la Compañía y lo comunicó al personal. El Código de Conducta de Fresnillo está
disponible en la página web de la Compañía www.fresnilloplc.com.
Salud y Seguridad
El número de accidentes fatales ocurridos durante el año condujo a una serie de iniciativas por parte de
la administración. Tanto el Consejo como el comité de SSMARC evaluaron las investigaciones realizadas
después de los incidentes, así como las respuestas de la administración para asegurarse de que fueran
las adecuadas. Por lo menos a corto plazo, se espera que el Comité de SSMARC se reúna con mayor
frecuencia de lo acostumbrado para asegurar que se mejoren tanto los procedimientos como las
conductas y minimizar el potencial de que ocurran accidentes fatales.
Accionistas Minoritarios
El Consejo busca asegurar que los intereses de los accionistas minoritarios de Fresnillo plc se respeten y
se alineen con los de los accionistas mayoritarios. El Consejo tiene procedimientos para manejar las
operaciones con Partes Relacionadas, así como los conflictos de interés de los Consejeros y ha seguido
monitoreando que dichos procedimientos sean los adecuados.
128
Informe de Gobierno Corporativo
Como compañía con una inscripción premium en la Bolsa de Valores de Londres, se requiere que
Fresnillo bajo las reglas de inscripción de la Autoridad de Servicios Financieros (FSA) cumpla con las
disposiciones del Código de Gobierno Corporativo de Londres 2010 (cuya copia se puede encontrar en el
website del Financial Reporting Council (Consejo sobre Información Financiera) (www.frc.org.uk) o
explique las razones de la falta de dicho cumplimiento con respecto al año que finalizó el 31 de
diciembre de 2011. Por lo tanto, el siguiente informe se realizó en conformidad con dicho requerimiento
y las secciones posteriores explican la forma en que se aplicaron los principios del Código, así mismo
provee referencias con otras secciones donde está disponible una descripción más detallada de los
aspectos tratados. El informe detallado de las remuneraciones de los miembros del consejo se
encuentra dentro de este Informe Anual.
Estado de Cumplimiento con el Código de Gobierno Corporativo de Londres
El Código establece los 18 principios más importantes del buen gobierno en cinco áreas: Liderazgo,
Efectividad, Contabilidad, Remuneraciones y Relaciones con los Accionistas. El resto del informe provee
mayores detalles sobre la forma en la que la Compañía aplica el buen gobierno en estas cinco áreas.
Para el año que finalizó el 31 de diciembre de 2011, la Compañía cumplió con las disposiciones del
Código en todas las áreas, salvo en la D.2.1, que dispone que el Consejo debe establecer un comité de
remuneraciones de por lo menos tres consejeros no ejecutivos independientes. El Comité de
Remuneraciones de Fresnillo está conformado por tres miembros incluyendo dos consejeros no
ejecutivos independientes, uno de los cuales, Lord Cairns es el Presidente del Comité. El Presidente de la
Compañía, el Sr. Baillères, que no era independiente en el momento de su nombramiento, también es
miembro. El Consejo considera que la experiencia y los conocimientos del Sr. Baillères acerca del Grupo
y del mercado mexicano, así como su considerable contribución a las deliberaciones del Comité de
Remuneraciones justifican su pertenencia al comité. El Sr. Baillères no participa en asuntos relacionados
con su propia remuneración.
Estructura de Gobierno Corporativo de Fresnillo
Estructura del Consejo
La estructura y asuntos del Consejo están diseñados para asegurar que el Consejo se concentre en los
temas de estrategia, monitoreo del desempeño del equipo directivo, gobierno, riesgos y control.
Algunos aspectos de las responsabilidades del Consejo se han delegado a los comités apropiados para
asegurar el cumplimiento con la Ley de Sociedades de Londres, las Reglas de Inscripción de la FSA y el
Código.
El Consejo delegó autoridad a los siguientes comités para facilitar los asuntos de rutina de la Compañía:
Comité de Auditoría
Comité Ejecutivo
Comité de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Relaciones con la Comunidad (SSMARC)
Comité de Nominaciones
Comité de Remuneraciones
Los términos de referencia para los comités de auditoría, remuneraciones, nominaciones y salud,
seguridad, medio ambiente y relaciones con la comunidad están disponibles en la página web de la
Compañía (www.fresnilloplc.com).
El Comité Ejecutivo dirigido por el Director General es responsable de la administración de los negocios
de la Compañía, incluyendo la implementación de las decisiones acordadas en principio por el Consejo y
toda la administración ejecutiva de las operaciones del Grupo dentro de la estrategia y el presupuesto
aprobados por el Consejo.
El Informe del Comité de Remuneraciones (Informe de Remuneraciones de los Miembros del Consejo de
Administración) presenta las responsabilidades y actividades del Comité de Remuneraciones durante el
año y se puede encontrar en este Informe Anual.
129
Estructura de Gobierno Corporativo de Fresnillo y Principales Responsabilidades
Fresnillo plc – Consejo de Administración
Estrategia y Supervisión
Actividades con Partes Relacionadas (sólo
consejeros independientes)
Inversiones Estratégicas
Gobierno Corporativo
Información Financiera
Principales Políticas y Ética
Comité
Auditoría
Comité
SSMARC
Seguridad financiera
Monitoreo de las
actividades de SSMARC
Nombramientos del
Consejo
Remuneraciones de
los
Monitoreo de la
sustentabilidad
Planeación de la
sucesión
miembros del consejo
de administración
Protección de
Riesgos/Controles
Comité
Nominaciones
Comité
Remuneraciones
Incentivación y
Retención
Comité Ejecutivo
Inversiones operativas
Administración financiera y operativa
Administración diaria del riesgo
Composición e Independencia del Consejo
Pertenencia
Durante el año, el Consejo consistió de diez miembros: el Presidente no ejecutivo, Alberto Baillères, el
Director General, Jaime Lomelín, y ocho consejeros no ejecutivos. No existieron cambios en el Consejo
durante el año que finalizó el 31 de diciembre de 2011. Los nombres y biografías de los miembros del
consejo de administración actuales de la Compañía se presentan la sección anterior dentro de este
Informe.
Equilibrio y Funciones
La composición del Consejo y las funciones del Presidente, el Director General y el Consejero Senior
Independiente se han estructurado para asegurar que un solo individuo no domine el proceso de toma
de decisiones en el Consejo.
Se reconoce que las funciones del Presidente y del Director General son independientes y el Consejo
especificó y acordó los requerimientos para dichas funciones. No ha habido cambios en las funciones
desde que el Consejo las acordó. El Sr. Baillères también es Presidente de Peñoles y otras compañías
pertenecientes al Grupo BAL.
Como Consejero Senior Independiente, Lord Cairns está disponible para los accionistas en caso de
contar con dudas o preocupaciones que no se hayan resuelto a través de los canales normales: el
Presidente, el Director General, el Director de Finanzas y el Jefe de Relaciones con Inversionistas.
Independencia
Alberto Baillères, Rafael MacGregor, Juan Bordes y Arturo Fernández son miembros del consejo de
administración de Peñoles y fueron nombrados miembros del consejo de administración por Peñoles en
conformidad con el Acuerdo de Relación. Por lo tanto, el Presidente no era independiente en el
momento de su nombramiento. Sin embargo, el Sr. Baillères ha sido responsable de vigilar el exitoso
desarrollo de Fresnillo durante muchos años, y por lo tanto, el Consejo considera que su continua
participación como Presidente No Ejecutivo es de suma importancia para la Compañía. Adicionalmente,
se ha establecido un sistema de gobierno transparente, en especial a través del Acuerdo de Relación,
que asegura que la Compañía se beneficie del liderazgo y experiencia del Sr. Baillères al mismo tiempo
que demuestra a otros accionistas que Grupo Fresnillo puede ejecutar sus negocios de forma
130
independiente. En particular, el Acuerdo de Relación asegura que las transacciones y relaciones entre
Grupo Fresnillo y su principal accionista se lleven a cabo en términos comerciales normales y
competitivos.
Fernando Ruiz es socio y consultor retirado de la firma Chevez, Ruiz, Zamarrita y Cía, S.C., una firma que
provee servicios profesionales a la Compañía. El Sr. Ruiz no provee servicios a la Compañía a nombre de
Chevez, Ruiz, Zamarrita y Cía, S.C. (el valor de dichos servicios no es importante para ninguna de las
partes).
Guy Wilson se retiró como socio de Ernst & Young LLP, auditores de la Compañía, el 30 de junio de 2008.
El Sr. Wilson no proveía auditoria o cualquier otro servicio para la Compañía por parte de Ernst & Young
LLP antes de su retiro.
El Consejo considera que Lord Cairns, Fernando Ruiz, Fernando Solana, Javier Fernández y Guy Wilson
son independientes en carácter y juicio, pero también con referencia a la Disposición B.1.1 del Código.
Acuerdo de Relación
El 8 de mayo de 2008, Peñoles y la Compañía entraron en un acuerdo de relación para regular las
continuas relaciones entre la Compañía y Peñoles. El propósito principal de este acuerdo es asegurar
que Grupo Fresnillo pueda conducir sus negocios independientemente de Grupo Peñoles, y que las
transacciones y relaciones con Grupo Peñoles sean en términos y condiciones comerciales normales.
Peñoles asumió no ejercer sus derechos a voto para reformar el Memorando y los Artículos de
Asociación, de forma que fuera inconsistente con las disposiciones del acuerdo. También acordó
abstenerse de votar sobre cualquier resolución para aprobar una “transacción con partes relacionadas”
(según se define en el párrafo 11.1.5R de las Reglas de Inscripción) que involucre a algún miembro de
Grupo Peñoles.
Desde 2008, el Consejo afinó el proceso mediante el cual se aprueban las transacciones entre Peñoles y
la Compañía, así como el enfoque que se ha tomado para asegurar que el Acuerdo de Relación se
implemente por completo. Los principales elementos de este proceso se muestran en el siguiente
diagrama:
Acuerdo de Relación
Enfoque adoptado para asegurar que el Acuerdo de Relación se implemente por completo
Proceso
Responsabilidad
Negociaciones contractuales
Administración y Comité Ejecutivo de Fresnillo
Verificación
Información comparativa de la industria o
evaluaciones/valoraciones independientes
Escrutinio financiero
Revisión del Comité de Auditoría
Aprobación del Consejo
Aprobación de los consejeros independientes bajo
el Acuerdo de Relación
Conflictos de Interés
La obligación de evitar conflictos potenciales e informar dichas situaciones para autorización del Consejo
es responsabilidad personal de cada Consejero. Los Consejeros aseguran que mantienen sus
obligaciones bajo revisión y que informan al Secretario General de forma continua sobre cualquier
cambio en sus respectivos puestos, como nuevos nombramientos aceptados.
Los Consejeros llenaron una Lista de Consejeros que detalla las situaciones en las que sus intereses
podían tener conflicto con los de la Compañía (“conflictos situacionales”). Los Consejeros volvieron a
131
presentar las Listas de Consejeros el 31 de diciembre de 2011 y el Consejo consideró y autorizó los
nuevos conflictos situacionales que se identificaron en las nuevas listas. Adicionalmente, se les recuerda
a los Consejeros al inicio de todas las reuniones del Consejo notificar al Consejo sobre cualquier conflicto
de interés adicional en conformidad con lo establecido en las secciones 175, 177 y 182 de la Ley de
Sociedades 2006.
Procedimiento
El principal objetivo del Consejo es tomar la responsabilidad de los objetivos de largo plazo y las
estrategias comerciales del Grupo y vigilar la administración de las actividades del Grupo. Durante el
año, se asignó más tiempo para presentar y analizar aspectos de estrategia como parte de la agenda
normal de cada reunión del Consejo. También se sostuvo un análisis de estrategia especial en abril para
permitir a los Consejeros un análisis a mayor profundidad. Se alienta a los consejeros no ejecutivos a
participar en un debate constructivo sobre estrategia y a participar ampliamente en estas sesiones.
Hay un programa formal de asuntos reservados para las decisiones del Consejo que incluyen la
aprobación de las principales inversiones y gastos y las políticas clave.Este programa de asuntos se
revisó en abril para incluir la introducción del Código de Gobierno Corporativo de Londres.
Así mismo, el Consejo provee liderazgo a Grupo Fresnillo al establecer los valores mediante los cuales
ejecutará sus negocios. Durante el año, el Consejo monitoreó la respuesta a las disposiciones
establecidas en la Ley Anti-soborno de Londres 2010. En especial, ha considerado su papel de “marcar la
pauta” con respecto a los procedimientos de Grupo Fresnillo bajo la Ley Anti-soborno. Como resultado,
en abril de 2011, el Consejo consideró y aprobó versiones revisadas de las políticas anti-soborno y anticorrupción, su código de conducta y sus políticas de donaciones y contribuciones políticas. Se llevó a
cabo un programa de comunicación general para asegurar que tanto los empleados como los
contratistas estén conscientes de la posición del Consejo con relación a ese tema.
Además del formato normal de reuniones, se sostuvo una reunión adicional en diciembre de 2011 para
aprobar el segundo dividendo provisional que se pagó a los accionistas el 30 de diciembre de 2011.
Abajo se presenta una tabla de la asistencia del Consejo y de los Comités del Consejo a las reuniones
comprendidas en el año financiero que finalizó el 31 de diciembre de 2011. Todas las reuniones del
Consejo se llevan a cabo en México.
El Secretario General es responsable de preparar una agenda preliminar para todas las reuniones del
Consejo en conjunto con el Director General y el Director de Finanzas. El Presidente aprueba la versión
final de la agenda. Los miembros del Comité Ejecutivo son responsables de preparar los papeles
relacionados con propuestas sobre planeación estratégica, políticas e inversiones de todas las reuniones
del Consejo. Los papeles normalmente circulan cinco días antes de la reunión del Consejo.
Todas las propuestas que se presentan al Consejo para su consideración bajo el Programa de Asuntos
Reservados primero son consideradas y aprobadas por el Comité Ejecutivo; de esta manera, el Comité
Ejecutivo se asegura que las propuestas consideren los factores mencionados en la Sección 172, de la
Ley de Sociedades 2006. Los asuntos que sólo requieran la aprobación del Comité Ejecutivo se informan
al Consejo.
Todos los Consejeros reciben información de los asesores de la Compañía, incluyendo presentaciones
para familiarizarlos con sus obligaciones y responsabilidades como Consejeros de una compañía listada
en Londres. El Presidente se asegurará de que se siga llevando a cabo el proceso de inducción y
capacitación para los nuevos Consejeros. El Secretario General y Carlos Ortiz Mena, Director del Área
Legal, apoyados por los asesores legales de Londres del Grupo, se aseguran de que el Consejo esté
perfectamente informado de todas sus responsabilidades legales y regulatorias. Durante 2011, los
consejeros recibieron información del nuevo Código de Gobierno Corporativo de Londres, así como de la
Ley Anti-soborno de Londres.
Se alienta a los Consejeros a visitar las minas de la Compañía para que se familiaricen con las
operaciones de Grupo Fresnillo y la mayoría de los Consejeros No Ejecutivos han visitado por lo menos
una de las localizaciones del Grupo. La Compañía está implementando un programa más estructurado
para incrementar la frecuencia de las visitas a los sitios.
Los Consejeros pueden exponer sus preocupaciones en las reuniones del Consejo, y si es necesario,
pedir que dichas preocupaciones se registren en las minutas. Así mismo, los Consejeros tienen acceso a
la asesoría y servicios del Secretario General (cuyo nombramiento y retiro son asuntos reservados del
132
Consejo). Se ha establecido un procedimiento para que los Consejeros puedan obtener asesoría
profesional independiente, cargando los gastos a la Compañía en circunstancias adecuadas.
El Consejo se reúne por lo menos cuatro veces al año y estableció el siguiente programa de reuniones:
Reuniones del Consejo: Programa y Asistencia
Principales actividades
Febrero/Marzo
Abril
Resultados e informe de
Estrategia
Julio/Agosto
Resultados
Consejo
(5 reuniones)
Comité de
Comité de
Auditoría Remuneraciones
(5 reuniones)
(2 reuniones)
Alberto Baillères
5/5
2/2
Jaime Lomelín
5/5
Lord Cairns
5/5
Javier Fernández*
5/5
Rafael MacGregor
5/5
Juan Bordes
5/5
Arturo Fernández
5/5
Plan de negocios y
Comité de
Nominaciones Comité SSMARC
(1 reunión)
(2 reuniones)
1/1
2/2
4/5*
Fernando Ruiz
Octubre
2/2
5/5
2/2
1/1
1/1
1/2*
2/2
Guy Wilson
4/5*
5/5
Fernando Solana
3/5*
3/5
*A Lord Cairns y Guy Wilson les fue imposible viajar para asistir a la reunión del Consejo de diciembre de
2011 pero se les consultó sobre los temas a discutir por teléfono antes de la reunión. Fernando Solana
no pudo asistir a las reuniones de principios de 2011 por motivos de salud. A Javier Fernández le fue
imposible asistir a la reunión de SSMARC en septiembre debido a que la reunión se programó con poco
tiempo de anticipación.
133
Evaluación de Desempeño del Consejo
“Nuestra opinión general es que, aunque el consejo de administración de Fresnillo trabaja de forma
diferente en algunas áreas a los consejos de administración de plc de Londres más convencionales, está
mostrando marcadamente las características que lo facultan para ser un consejo de administración
efectivo…
El progreso obtenido en sólo tres años es loable; el enfoque de las actuales agendas es en el negocio; las
discusiones son más abiertas, para algunos a un grado sorprendente; se ha establecido una química
basada en la confianza; y la Compañía se ha esforzado por cumplir con el espíritu del Código de
Gobierno Corporativo de Londres.”
Independent Audit Limited
Revisión de la efectividad del consejo de administración de Fresnillo plc 2011.
Nuestro objetivo
El Consejo le da una importancia considerable a asegurar que su enfoque de gobierno sea efectivo.
Reconoce por completo que un gobierno sano juega un papel significativo en asegurar el éxito
estratégico y un sólido desempeño, así como en proteger los intereses de los accionistas. Está
especialmente consciente de la necesidad de que su gobierno corporativo resulte en una vigilancia
independiente, práctica y efectiva dada su particular estructura y relativamente corta historia como
compañía listada en Londres. El Consejo está determinado a asegurar que está trabajando con
efectividad para el beneficio a largo plazo de los accionistas y reconoce el papel que juegan los
consejeros en conjunto para mantener este enfoque.
En 2011 el Consejo nombró a Independent Audit Limited (IAL) para que condujera una revisión
independiente de la efectividad del Consejo. El nombramiento formó parte del compromiso de IAL para
revisar qué tanto están cubriendo las necesidades del negocio los componentes más críticos del enfoque
de gobierno corporativo en la actualidad desde tres flancos:
1. El trabajo del Consejo;
2. La vigilancia proporcionada por el Comité de Auditoría; y
3. La administración de riesgos (en conjunto con PricewaterhouseCoopers).
El objetivo principal del ejercicio de evaluación de desempeño del Consejo fue proveer una evaluación
objetiva del desempeño del Consejo desde la oferta pública para asegurar que está cumpliendo su papel
en beneficio de sus accionistas.
Nuestro enfoque
El ejercicio de evaluación de desempeño del Consejo incluyó análisis individuales con cada uno de los
miembros del Consejo, el Director General, el Director de Finanzas, el Director de Operaciones, el
Director de Exploración y el Secretario General. Los papeles de un periodo de doce meses tanto del
Consejo como de los Comités también se revisaron. En dos extensas reuniones con el Presidente se
cubrieron las opiniones de IAL sobre el trabajo del Consejo y sus objetivos de gobierno corporativo, así
como una revisión detallada de los descubrimientos. IAL presentó un informe al Consejo en octubre de
2011. Se desarrolló un plan de acción desde esa reunión.
Nuestro desempeño
Las recomendaciones más importantes se presentaron de la siguiente manera (i) asuntos de atención
inmediata; (ii) asuntos para recapacitar; and (iii) asuntos para el futuro. Algunas de las recomendaciones
relacionadas con el desempeño de las funciones del Comité de SSMARC en la revisión de accidentes
graves (y las respuestas de la administración) y el enfoque del Consejo en la administración de riesgos
se adoptaron de inmediato.
Adicionalmente, el Presidente preparó un plan como respuesta al desempeño de los puntos que
surgieron de la revisión, que fue analizado y acordado en la reunión del Consejo del 29 de febrero de
2012. Las principales características de este plan son:
•
En el siguiente año, la administración desarrollara Indicadores Clave de Desempeño que
permitan al Consejo monitorear las estrategias con la gente y entender la cultura organizacional;
134
A los miembros del Consejo se les proporcionará más información sobre aspectos técnicos,
tendencias del mercado y desarrollo político en México con más tiempo asignado para discutir
dichos aspectos en el año;
• El Comité de Nominaciones informará al Consejo los temas referentes a nominaciones después
de su reunión en abril de 2012;
• Se consideró que la función del Comité de Auditoría de monitorear los procedimientos de la
Compañía para manejar las transacciones con partes relacionadas se hace de manera muy
cercana y por lo tanto se consideró apropiada. IAL conducirá una evaluación por separado del
Comité de Auditoría que resultará en un plan de acción más detallado creado en específico para
que el Comité de Auditoría lo implemente.
Siguientes pasos
El progreso en la implementación del plan de acción se revisará de nuevo en julio de 2012 y será una
consideración clave que se tomará en cuenta en el ejercicio de evaluación de desempeño del Consejo en
2012.
•
Revisiones de Desempeño Individuales
El Presidente se reúne con los consejeros no ejecutivos de manera informal periódicamente sin que los
ejecutivos estén presentes. Estas reuniones dan la oportunidad de que el Presidente se asegure de que
se está satisfaciendo la capacitación y las necesidades de desarrollo de los consejeros no ejecutivos. El
desempeño del Director General de la Compañía, siendo el único consejero ejecutivo, lo revisa el Comité
de Remuneraciones (en conjunto con su bono anual). Los consejeros no ejecutivos independientes se
reunieron para evaluar el desempeño del Presidente en octubre de 2011, después de lo cual el
consejero senior independiente discutió las opiniones de los consejeros independientes con el
Presidente.
Relaciones con los Accionistas
Inversionistas en acciones en circulación por
localización
%
Londres
55.1
Norteamérica y Canadá
30.3
Resto de Europa
9.2
Resto del Mundo
5.4
Fuente: J.P. Morgan Cazenove
El Consejo busca asegurarse de que los intereses de los accionistas minoritarios de Fresnillo plc se
respeten y alineen con los de los accionistas mayoritarios. El Consejo tiene procedimientos para
manejar las transacciones con Partes Relacionadas, así como los conflictos de interés de los consejeros.
La compañía tiene una oficina en Londres donde se localiza el Jefe de Relaciones con Inversionistas. El
Grupo implementó un fuerte programa de relaciones con inversionistas y tiene como objetivo reunir a
los accionistas y analistas más importantes por lo menos dos veces al año para analizar los resultados
del Grupo y responder todas las preguntas de los accionistas. El jefe de Relaciones con Inversionistas en
Londres mantiene relaciones continuas con los analistas y principales accionistas por teléfono o en
reuniones. Así mismo, la Compañía utiliza un programa completo de conferencias sobre minería para
reunirse con inversionistas actuales y potenciales. El contacto con los inversionistas en México se
mantiene a través de la Oficina de Relaciones con Inversionistas en la ciudad de México. El Director
General, el Director de Finanzas, el Director de Exploración y el Director de Operaciones participan en
las principales presentaciones para reunirse con analistas y accionistas. El Jefe de Relaciones con
Inversionistas, apoyado por el Director General entrega un informe en cada reunión del Consejo sobre
comunicaciones y actividades con los accionistas.
135
En diciembre de 2011 el Grupo de FTSE anunció que revisaría los criterios de pertenencia a su serie de
índices de Londres, lo cual incluye el Índice FTSE 100 al cual Fresnillo plc pertenece. El número de
acciones en circulación mínimo para que una compañía sea elegible se incrementará de 15% a 25%. La
Compañía reconoce el valor de ser un miembro del Índice FTSE 100 y durante 2012 considerará arreglos
para incrementar el número de acciones en circulación y satisfacer los nuevos criterios.
La cuarta asamblea general anual de la Compañía se llevará a cabo el 18 de mayo de 2012. Los asuntos
de la Asamblea General Anual se conducirán de acuerdo con las disposiciones E.2.1 y E.2.2 del Código. El
Presidente del Consejo y los presidentes de cada Comité del Consejo estarán disponibles para
responder preguntas de los accionistas de la Compañía. El Informe Anual y los Estados Financieros, así
como la Convocatoria a la Asamblea General Anual se enviarán a los accionistas por lo menos 20 días
hábiles antes de la fecha de la asamblea.
136
Informe del Comité de Nominaciones
“Al presentar el informe del Comité de Nominaciones, me gustaría repetir los comentarios que hice
sobre diversos temas en la Carta del Presidente al inicio de este Informe Anual. El éxito sostenido de
nuestro negocio depende de tener a la gente adecuada en nuestro equipo en todos los niveles de la
organización; aquéllos con las herramientas, experiencia, responsabilidad y determinación necesarios
para ayudar a la Compañía a alcanzar sus metas. Fresnillo plc siempre ha estado a la vanguardia en
empleo, abriéndole las puertas a toda la gente en México, gente que tradicionalmente no se emplea en
la industria minera, incluyendo a mujeres quienes están avanzando por sus propios méritos.
Aumentar la diversidad de nuestra fuerza laboral, como lo hemos hecho los últimos diez años,
demuestra nuestra atención en este tema.
También me comprometo con una mayor diversidad, basada en méritos, a nivel Consejo, y a este
objetivo se le dará la debida consideración en futuros nombramientos.”
Alberto Baillères
Presidente del Comité de Nominaciones
Pertenencia
Los miembros del Comité de Nominaciones son Alberto Baillères (Presidente del Comité), Javier
Fernández y Fernando Ruiz. La mayoría de los miembros del Comité de Nominaciones son, por lo tanto,
Consejeros no ejecutivos independientes.
Funciones
El Comité de Nominaciones es responsable de hacer recomendaciones al Consejo sobre su estructura,
tamaño y composición, así como sobre sus comités y la planeación de sucesión para consejeros y otros
ejecutivos. Antes de hacer nombramientos de nuevos consejeros, el comité es responsable de evaluar
el equilibrio de habilidades, conocimientos y experiencia del Consejo y de identificar y nominar a los
candidatos adecuados. Los términos de referencia del Comité de Nominaciones están disponibles en la
página web de la Compañía www.fresnilloplc.com.
Qué hicimos en 2011
El Comité se reunió una vez en el año y consideró la actual composición del Consejo y de los Comités,
revisó la planeación de sucesión del grupo, el compromiso de tiempo requerido de cada consejero, las
cartas de nombramiento de los consejeros no ejecutivos y realizó un breve ejercicio de auto-evaluación.
El Comité de Nominaciones no ha retenido a ningún consultor externo para que lo asista en su
trabajo.Como lo requiere el Código de Gobierno Corporativo de Londres, las cartas de nombramiento de
los consejeros no ejecutivos están disponibles para su inspección en el domicilio social de la Compañía
en el horario laboral.
En abril, el Comité de Nominaciones consideró el informe “Mujeres en los Consejos de Administración”
publicado por Lord Davies of Abersoch.
El Comité de Nominaciones confirma que el Consejo está comprometido con el principio de que los
nombramientos en el Consejo se hacen con base en méritos. Los criterios para determinar la
composición del Consejo y los futuros nombramientos se siguen basando en:
Los requerimientos del Acuerdo de Relación para los nombramientos al Consejo por parte de Peñoles;
La posición líder de la Compañía como empresa minera de metales preciosos en México;
La inclusión de la Compañía en el Índice FTSE 100;
Las funciones específicas de los comités del Consejo que se requerirá que cumplan los consejeros
independientes; y
Los criterios establecidos en los términos de referencia actuales del Comité de Nominaciones.
El Comité de Nominaciones apoya la política de la Compañía de no discriminación con respecto a las
oportunidades de empleo pero reconoce que dentro de la industria minera las oportunidades de
considerar nombramientos femeninos en el Consejo o en los puestos de alta dirección estarían más
137
restringidas que en otros sectores. No obstante, destaca el hecho de que la proporción de mujeres
empleadas en la Compañía en la actualidad es de 9.3%, que se compara con cero hace diez años y cada
vez se emplea a más mujeres en puestos directivos. Frente a este escenario, el Comité de Nominaciones
considerará a candidatos femeninos para futuros nombramientos en el Consejo como parte del proceso
de planeación de la sucesión y de los futuros cambios en el Consejo siempre y cuando la composición
del Consejo se renueve. El Comité de Nominaciones considerará la sucesión del Consejo en su reunión
de abril de 2012 antes de recomendar al Consejo las propuestas para la reelección de consejeros en la
próxima Asamblea General Anual.
138
Informe del Comité de Auditoría
“Las principales obligaciones del Comité de Auditoría son vigilar los controles internos y la
administración de riesgos de la Compañía; revisar los estados financieros y las políticas contables
relacionadas; así como evaluar la efectividad de las funciones de los auditores externos e internos.
Adicionalmente, a nombre de los consejeros independientes, revisamos los aspectos financieros de
todas las transacciones con partes relacionadas con nuestros principales accionistas antes de su
aprobación.
Este año, nuestra función de vigilar la administración de riesgos se expandió para abarcar una revisión
detallada de los procesos subyacentes al análisis minucioso de los riesgos de la Compañía inherentes a
todas nuestras operaciones y su correspondiente mitigación, así como también de los procesos
necesarios para asegurar que se cumplan todos los aspectos de la Ley Anti-soborno, de la cual, algunas
estrictas disposiciones no tienen equivalencia en México. Con respecto a los estados financieros, nos
concentramos en aquellas áreas que requieren juicio. Durante los últimos tres años, hemos trabajado
con la administración y con Ernst & Young para afinar las metodologías clave para asegurar que la
validación de terceras partes y los supuestos necesarios sean transparentes y se apliquen de forma
consistente. Aunque no somos complacientes, nos satisface que las metodologías actuales sean
adecuadas.
Nuestra vigilancia en todas las funciones de auditoría sigue evolucionando. Hemos promovido una
mayor comunicación y en consecuencia un mayor entendimiento entre las funciones de auditoría
externa e interna, lo cual está llevando hacia un enfoque más integrado y este aspecto seguirá siendo
uno de nuestros principales objetivos el próximo año. Monitoreamos cuidadosamente la independencia
de Ernst & Young y no les permitimos hacer ningún trabajo que pueda poner en riesgo su
independencia. Como resultado, se emplean otras firmas de asesoría y contabilidad cuando es
apropiado y este año los honorarios por dichos servicios ascendieron a $2.3 mdd.
Viendo hacia el futuro, notamos las propuestas de la Comisión Europea de una reforma en auditoría y
seguimos monitoreando los argumentos a favor y en contra.” En Inglaterra y otros países europeos, los
reguladores, muchas compañías y los profesionales en auditoría han desafiado algunas de las
propuestas más radicales, sin embargo, estaremos preparados para cualquier resultado que surja.
Mientras tanto, el Comité de Auditoría sigue evaluando el desempeño de los auditores externos todos
los años.”
Sr Guy Wilson
Presidente del Comité de Auditoría
Pertenencia
Los miembros del comité de Auditoría al 31 de diciembre de 2011 eran Guy Wilson (Presidente del
Comité), Fernando Ruiz y Fernando Solana. Guy Wilson fue socio de Ernst & Young antes de su retiro el
30 de junio de 2008. Se considera, por lo tanto, que tiene experiencia financiera, contable y en auditoría
reciente y relevante.
El Comité de Auditoría se reunió cinco veces en el año. El auditor externo tiene representacion en cada
reunión, dando la oportunidad de que los auditores obtengan información importante para el proceso
de auditoría externa y de que el Comité de Auditoría conozca mejor los factores relevantes para los
auditores cuando ejercen su juicio profesional.
Funciones
El Comité de Auditoría tiene la responsabilidad de monitorear la integridad de los estados financieros de
Grupo Fresnillo. Vigila la relación del Grupo con los auditores externos y revisa la efectividad del
proceso de auditoría externa. Así mismo, el Comité de Auditoría monitorea las actividades del
Departamento de Auditoría Interna y revisa la efectividad del sistema de control interno y los sistemas
de administración de riesgos del Grupo. Los términos de referencia del Comité de Auditoría están
disponibles en la página web de la Compañía www.fresnilloplc.com y sus obligaciones se clasifican bajo
los siguientes encabezados:
Información Financiera
Control Interno y Administración de Riesgos
Procedimientos de la Línea de Denuncia
139
Auditoría Interna
Auditoría Externa
Asuntos de Partes Relacionadas
Las siguientes secciones resumen la forma en que el Comité de Auditoría cumplió sus obligaciones en
2011.
Información Financiera
En su reunión en febrero de 2011, el Comité de Auditoría revisó el Informe Anual de 2010 y los estados
financieros correspondientes al año que finalizó el 31 de diciembre de 2010, así como el anuncio
preliminar relacionado, antes de recomendarlos para la aprobación del Consejo. Antes de aprobarlo, el
Consejo consideró la consistencia de las políticas contables adoptadas y la aplicación de las normas
contables. Las áreas particulares de enfoque para el Comité de auditoría fueron:
La valuación del Contrato Silverstream;
El modelo de cierre de la mina y la estimación de las provisiones relacionadas;
Los juicios utilizados en el cálculo del PTU;
El impacto de los movimientos del tipo de cambio;
La distribución de los gastos de exploración entre costo de capital y gastos de operación;
La correcta aplicación de la política de depreciación sobre los activos de las minas;
La base para el cálculo de los impuestos del Grupo; y
La base para preparar los estados financieros.
En su reunión de Julio, el Comité de Auditoría revisó los resultados financieros semestrales de 2011
antes de recomendar su aprobación al Consejo. Al realizar dicha revisión, el Comité de Auditoría busca
asegurar que los temas analizados durante el proceso de revisión de los estados financieros de todo el
año hayan progresado y que exista consistencia entre las políticas y juicios que se utilizan al preparar los
estados financieros de todo el año y los estados financieros semestrales.
En su reunión de febrero de 2012, el Comité revisó los estados financieros correspondientes al 31 de
diciembre de 2011, antes de recomendar su aprobación al Consejo.
Controles Internos y Administración de Riesgos
En diciembre de cada año, el Comité de Auditoría acuerda los procesos mediante los cuales el Consejo
realizará una revisión de los sistemas de control interno del Grupo. El resultado de la revisión se
presenta al Comité de Auditoría en febrero del siguiente año. El Grupo tiene controles internos y
sistemas de administración de riesgos relacionados con el sistema de información financiera del Grupo y
con la preparación de los estados financieros consolidados. Estos sistemas incluyen políticasy
procedimientos para asegurar que se mantengan registros contables adecuados y que las transacciones
se registren de forma precisa y fiel para permitir la preparación de estados financieros en conformidad
con las NIIFs.
El Consejo tiene la responsabilidad general del sistema de control interno del Grupo, que incluye la
administración de riesgos y la revisión de su efectividad. El sistema de control interno está diseñado
para identificar, evaluar, y administrar los riesgos significativos asociados con el logro de los objetivos
del Grupo. Debido a las limitaciones inherentes a cualquier sistema de control interno, el sistema de la
Compañía está diseñado para cubrir sus necesidades particulares y los riesgos a los que está expuesta.
Está diseñado para administrar los riesgos más que para eliminarlos del todo. En consecuencia, sólo
puede dar una seguridad razonable pero no absoluta contra errores o pérdida graves.
El Consejo delegó la responsabilidad de revisar la efectividad de dichos controles al Comité de Auditoría,
que los revisará anualmente. Las responsabilidades cotidianas de la administración de riesgos y el
mantenimiento del sistema de control interno del Grupo se asumen en conjunto con el Comité
Ejecutivo, al cual el departamento de auditoría interna apoya en esta tarea.
140
Proceso Interno de Auditoría de Fresnillo
Estrategia del
Grupo
Fresnillo
Evaluación
del Riesgo
Empresarial(
ERE)
Principales
temores de la
administración y
resultados de
auditorias previas
Universo de
Compañías y
Proyectos
Universo de
Procesos
Plan de Auditoría
Interna 2012
(Aprobado por el
Comité de
Auditoría)
Controles Internos y Administración de Riesgos
Existen diversos componentes en el sistema de control interno de la Compañía que se detallan a continuación, y
la seguridad relacionada con el sistema de control interno se enfoca en dichos componentes:
Componentes del Sistema de Control Interno
Base de la Seguridad
Matriz de riesgos del Grupo.
Actualización dos veces al año por medio del Comité
Ejecutivo y el Departamento de Auditoría Interna.
Un marco de control para las transacciones y entidades para Revisiones conducidas por el Departamento de Auditoría
evitar y detector errores y pérdidas significativas.
Interna.
Una estructura documentada para delegar
responsabilidades y autorizaciones en transacciones y
decisiones de inversión, incluyendo aquéllas con partes
relacionadas.
Revisión y monitoreo por parte del Departamento de
Auditoría Interna.
Políticas y procedimientos operativos.
Informes de Auditoría interna y de los auditores externos
después de sus revisiones que se complementan con
representaciones escritas anuales de la administración
operativa y funcional.
Un presupuesto con información periódica.
Proceso de revisión que lleva a cabo el Comité Ejecutivo.
Controles y procedimientos establecidos en el Manual de
Políticas y Procedimientos Contables de la Compañía.
Revisión y monitoreo por parte del Departamento de
Auditoría Interna.
Un programa de revisiones de auditoría interna realizado
por el Departamento de Auditoría Interna del Grupo.
Los informes que prepara el Departamento de Auditoría
Interna se discuten con la administración antes de que el
Comité de Auditoría los finalice y revise.
En febrero de 2011 y julio de 2011, el Comité de Auditoría revisó el proceso para identificar los
principales riesgos e incertidumbres del Grupo antes de la publicación de los estados financieros
semestrales y anuales. Con base en las categorías de riesgos que se presentaron en la matriz de riesgo,
el Comité de Auditoría a través del departamento de Auditoría Interna buscó las cartas de
representación del Comité Ejecutivo y de la dirección ejecutiva sobre el sistema de control interno del
Grupo para complementar el trabajo específico realizado por Auditoría interna y Auditoría externa.
El Consejo, a través del Comité Ejecutivo y el Comité de Auditoría (en su reunión del 12 de febrero de
2012) revisó la efectividad del sistema de control interno del Grupo tomando en cuenta los puntos
expuestos anteriormente. Sobre la base de esta revisión, el Consejo considera que las medidas que se
141
han implementado para crear un marco de administración de riesgos adecuado son convenientes para
las circunstancias del Grupo. En 2011, el Consejo y el Comité de Auditoría aprobaron los planes
presentados por la administración, los cuales establecen diversas mejoras en el entorno de control
interno para considerar la expansión de las actividades del grupo en la exploración y el desarrollo de
minas, particularmente ante la necesidad de aumentar el número de contratistas. Estas iniciativas están
siendo incluidas en el desarrollo de los procesos relacionados con la integración de seguridad y
administración de riesgos. El Consejo se compromete con el continuo desarrollo de su régimen de
control interno con el objetivo de lograr y mantener los niveles de mejores prácticas en administración
de riesgos y control interno de las compañías mineras internacionales listadas en la Bolsa de Valores de
Londres.
Acuerdos de Denuncia
En el proceso de revisar los acuerdos de la Compañía para asegurar el cumplimiento con los
requerimientos de la Ley Anti-soborno de Londres, el Comité de Auditoría ha recibido informes de la
administración relacionados con el marco mediante el cual los empleados pueden exponer sus dudas
sobre irregularidades tanto financieras como no financieras. En junio de 2011, la Comisión de Honor,
que provee el foro mediante el cual se pueden considerar las denuncias, se reconstituyó, así como los
términos de referencia revisados para abarcar los procedimientos adoptados como respuesta a la ley
Anti-soborno.
La línea de denuncia Fresnillo Juega Limpio permite a los grupos de interés informar de forma anónima
las violaciones al Código de Conducta. Los resultados son auditados por un tercero independiente y se
clasifican en 25 categorías diferentes: condiciones de alto riesgo, violencia, fraude, uso inadecuado de
información confidencial, irregularidades contables, conflicto de intereses, quejas de clientes, robo,
trato poco ético a clientes, trato poco ético a proveedores, discriminación, falsificación de registros de la
compañía, uso inadecuado de activos, soborno y acoso sexual, entre otros. La Comisión de Honor está
compuesta por el Director General, el Director de Cumplimiento (actualmente el Director de Finanzas),
el Director de Auditoría Interna, el Director de Operaciones, el Vicepresidente de Exploración y el
Gerente de Legal. La Comisión de Honor recibió siete denuncias y el Comité de Auditoría revisó las
acciones realizadas como respuesta a dichas denuncias en su reunión de diciembre.
El Comité de Auditoría es responsable de revisar los acuerdos de denuncia generales, lo cual hizo en sus
reuniones de julio y octubre de 2011 y está satisfecho de que sigan siendo adecuados.
Auditoría Interna
El Comité de Auditoría recibe presentaciones y actualizaciones del departamento de Auditoría Interna
del Grupo en cada una de sus reuniones a lo largo del año. Se acuerda un plan de trabajo para el año
siguiente antes de que finalice el año. Todos los cambios que se hagan en el plan durante el año se
acuerdan con el Comité de Auditoría.
El equipo de Auditoría Interna busca concluir las auditorías de todos los activos mineros de la Compañía
de forma regular. Durante 2011 se dio particular importancia a auditar las nuevas minas de la Compañía
para asegurar que se están implementando los procedimientos adecuados en las nuevas operaciones.
También se ha puesto especial énfasis en Tesorería, TI y administración de contratistas. En cada una de
las reuniones del año, el Comité de Auditoría se enfocó en los progresos de la administración al atender
los puntos considerados como “banderas rojas” que surgieron durante las visitas de auditoría interna,
para asegurar que las respuestas de la administración para remediarlos sean adecuadas y oportunas.
Se presentó un plan de trabajo de auditoría interna para 2012 y hacia el futuro al Comité de Auditoría en
su reunión de octubre de 2011 y el Comité de Auditoría lo autorizó. Se revisó el personal para las
funciones de auditoría interna para el año. Se prevé que habrá un incremento de personal para
considerar las mayores responsabilidades del departamento de auditoría interna como resultado de la
expansión de los activos mineros del Grupo, mayor empleo de contratistas y mayores actividades
relacionadas con seguridad requeridas para confirmar que el Grupo implemente de forma adecuada los
procedimientos de la Ley Anti-soborno de Londres.
Los miembros del Comité de Auditoría llevaron a cabo una revisión del departamento de auditoría
interna y los resultados de la revisión se analizaron en una reunión entre el Presidente del Comité de
Auditoría y el Gerente de Auditoría Interna.
142
Auditores Externos
El Comité de Auditoría vigila las relaciones con los auditores externos. Ernst & Young LLP ha
proporcionado servicios de auditoría a la Compañía desde su incorporación como una nueva compañía
en 2008. El Comité de Auditoría considera que la rotación del socio auditor en línea con la guía ICAEW es
adecuada. Se nombró al actual socio auditor en 2010. El Comité de Auditoría considera el
renombramiento del auditor externo como parte de su programa anual de trabajo. En febrero de 2011,
el Comité de Auditoría consideró y recomendó el renombramiento de Ernst & Young LLP al Consejo
antes de la asamblea general anual de la Compañía. Esta revisión tomó en cuenta los resultados del
proceso de evaluación del auditor, la calidad del trabajo y la comunicación del auditor externo y el nivel
de honorarios. Así mismo, el Comité de Auditoría considera periódicamente la necesidad presentar
convocatorias de concursos para auditores externos. Los detalles de los honorarios pagados a Ernst &
Young LLP durante el año se muestran en la nota 29 a los Estados Financieros.
En octubre de 2011, el Comité de Auditoría revisó los términos de compromiso con respecto a la
auditoría de los estados financieros correspondientes al año que finalizó el 31 de diciembre de 2011
incluyendo los planes y plazos de auditoría. También en octubre de 2011, el Comité de Auditoría aprobó
los planes y plazos de auditoría antes de la auditoría de fin de año.
Como parte de la revisión de los estados financieros preparados por la Compañía, el Comité de Auditoría
revisó los descubrimientos de los auditores externos con respecto a los estados financieros
correspondientes al año que finalizó el 31 de diciembre de 2010 en su reunión de febrero de 2011 y
respecto a los estados financieros correspondientes al periodo de seis meses que finalizó el 30 de junio
de 2011 en la reunión de julio de 2011. Este proceso se repitió en la reunión de febrero de 2012. Como
parte de dichas revisiones, el Comité de Auditoría se reunió con representantes de Ernst & Young LLP sin
que estuviera presente la administración y con la administración sin que estuvieran los representantes
de Ernst & Young LLP presentes, para asegurase de que no hubiera puntos en la relación entre la
administración y los auditores externos que debiera resolver. No hubo ninguno. En cada una de las
reuniones, el Comité de Auditoría también aprobó las cartas de representación respectivas que la
administración proporcionó a Ernst & Young.
Adicionalmente, el Comité de Auditoría revisó los descubrimientos iniciales del cierre de auditoría
llevado a cabo por Ernst & Young LLP con respecto al periodo comprendido hasta el 31 de octubre de
2011 en diciembre de 2011.
En abril de 2011, el Comité de Auditoría revisó las cartas de la administración detallando las
recomendaciones del auditor externo en el curso de su trabajo. Durante el año, el Comité de Auditoría
observó un nivel cada vez mayor de colaboración entre Ernst & Young LLP y el departamento de
Auditoría Interna de la Compañía con el objetivo de mejorar la eficiencia respectiva de los procesos de
auditoría externa e interna.
El Comité de Auditoría revisó y está satisfecho con la independencia de Ernst & Young LLP como auditor
externo. El Comité de Auditoría tiene una política con respecto a la provisión de servicios que no son de
auditoría a Grupo Fresnillo por parte del auditor externo. La participación del auditor externo de
proveer servicios de auditoría estatutoria, de seguros, de impuestos y algunos servicios de asesoría está
pre aprobado. Cualquier participación del auditor externo para proveer los servicios permitidos en más
de $150,000 dólares estará sujeto a la aprobación específica del Comité de Auditoría. Esta política se
consideró en la reunión de octubre del Comité. El Comité revisó el alcance de los servicios provistos por
otras firmas y consultorías de auditoría en sus reuniones de octubre y diciembre. Los servicios que no
son de auditoría prestados por Ernst & Young durante 2011 fueron mínimos y tuvieron relación con
asesoría fiscal, por lo que no se consideran de suficiente importancia como para afectar la objetividad o
independencia del auditor. Tuvieron lugar servicios que no son de auditoría por aproximadamente $2.3
mdd con otras firmas de auditoría durante el año. En febrero de 2012, el Comité de Auditoría aprobó
una política para emplear a antiguos empleados del auditor.
Transacciones con Partes Relacionadas
Durante la revisión de los estados financieros de todo el año, antes de recomendar su aprobación al
Consejo, el Comité de Auditoría revisó un programa de todas las transacciones con partes relacionadas
durante el año que finalizó el 31 de diciembre de 2011.
143
El Comité de Auditoría revisa los aspectos financieros y comerciales de todas las transacciones
propuestas entre Grupo Fresnillo y Grupo Peñoles antes de que sean considerados por los Consejeros
No Ejecutivos Independientes bajo los términos del Acuerdo de Relación o en cumplimiento del Capítulo
11 de las Reglas de Inscripción. Durante el año, el Comité de Auditoría consideró los cargos propuestos
con respecto a los Acuerdos con Met-Mex para 2011. Con base en los resultados satisfactorios de dicha
revisión, el Presidente del Comité de Auditoría recomendó que los consejeros independientes aprobaran
los cargos propuestos para 2011 referente a los Acuerdos con Met-Mex.
144
Evaluación
El Comité de Auditoría revisó cómo evaluar tanto su desempeño como la efectividad de los auditores
internos y externos durante el año.
Evaluación del Comité
En años anteriores, el Comité de Auditoría llevó a cabo una evaluación interna con base en un
cuestionario de su propio desempeño. El Secretario General facilitó este proceso. En 2011 después de la
evaluación externa del Consejo de Administración de Fresnillo, se encargó a Independet Audit Limited
que elaborara una evaluación externa del Comité. Los resultados de esta evaluación se consideraron en
febrero de 2012 junto con las principales recomendaciones que el Comité debe seguir:
•
adoptar un enfoque más estructurado para evaluar la efectividad del auditor externo;
•
evaluar de un modo más riguroso el desempeño del equipo de auditoría interna;
•
desarrollar aún más la revisión de los logros de los objetivos no financieros y de las medidas
empleadas para monitorear el desempeño; y
•
determinar el alcance de la función de monitorear las exposiciones al riesgo como apoyo al
Consejo.
Las medidas tomadas como respuesta a los comentarios sobre la evaluación de los auditores internos y
externos se exponen adelante.
Como respuesta a los comentarios de Independent Audit Limited con relación al informe de evaluación
del Consejo, el Comité de Auditoría también revisó sus términos de referencia y está en proceso de
actualizarlos para reflejar las responsabilidades actuales del Comité de Auditoría. Se puede encontrar
una copia de los términos de referencia del Comité en la página web de la Compañía
www.fresnilloplc.com.
Evaluación de los Auditores Externos
Con anterioridad, el Comité de Auditoría realizaba una evaluación informal de los auditores externos
después de concluir la auditoría de fin de año. Reconociendo la necesidad de un proceso más sólido y
más objetivo para evaluar a los auditores externos en años futuros, el Comité de Auditoría busca utilizar
un proceso con base en un cuestionario para evaluar dicho desempeño.
Evaluación de los Auditores Internos
Todos los años, los miembros del Comité de Auditoría evalúan las funciones de auditoría interna. El
Presidente del Comité circula un cuestionario que considera diferentes aspectos del papel y el
desempeño de auditoría interna a los otros miembros del Comité. Los miembros del Comité envían sus
comentarios escritos al Presidente del Comité de Auditoría quien se reúne con los demás miembros del
Comité para analizar sus opiniones sobre el desempeño de auditoría interna. Después se reúne con el
Jefe de Auditoría Interna y con el Gerente de Auditoría responsable de los negocios de Fresnillo para
revisar el resultado del ejercicio de evaluación del Comité de Auditoría. En febrero de 2012, todos los
miembros del Comité de Auditoría se reunieron con el equipo de auditoría interna para darles
retroalimentación. Más adelante, se encargó a Independent Audit Limited llevar a cabo una evaluación
externa de la función de auditoría interna para el Comité de Auditoría.
145
Informe del Comité de SSMARC
“El Comité de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Relaciones con la Comunidad (SSMARC) ha estado en
contacto cercano con la administración de la Compañía con el objetivo de enfatizar la importancia de
lograr los objetivos de SSMARC dentro de la estrategia general de la Compañía.
Durante 2011, la Compañía experimentó los desafortunados accidentes fatales de once colaboradores.
Estos accidentes son inaceptables y representan una desviación de los resultados de la Compañía en
seguridad. El Comité SSMARC expresa sus más sinceras condolencias a las familias de nuestros
colaboradores. La posición del Comité es que la seguridad está en primer lugar en todo momento,
incluyendo el enfoque de cero tolerancia para el incumplimiento con las medidas de seguridad, siendo
los procedimientos adecuados el primer aspecto que debe verificarse cada día durante cada turno
laboral. En septiembre de 2011 la Compañía nombró a un Gerente de Seguridad Corporativo que se
encarga específicamente de asegurar que el personal y los colaboradores sigan en todo momento los
procedimientos de seguridad adecuados. En el informe del Director General, se proporcionan mayores
detalles con respecto a las respuestas de la Compañía a esos accidentes, incluyendo las auditorías
especiales y las acciones que se han llevado a cabo.
En relación con los indicadores de salud, medio ambiente y relaciones con la comunidad, durante 2011,
los continuos programas médicos de la Compañía promovieron la salud entre los empleados, así como
en las comunidades locales donde opera la Compañía. La Compañía informó que todas las minas tienen
las Certificaciones ISO 14001 e Industria Limpia (minera Saucito inició operaciones en 2011 y está en
proceso de obtener las certificaciones ambientales). Adicionalmente, la Compañía sigue trabajando con
las comunidades locales, promoviendo la educación, los deportes, la cultura y la infraestructura que
mejora la calidad de vida en los lugares donde opera.
La auditoria especial conducida por PriceWaterhouseCoopers en el primer trimestre de 2011 concluyó
que el nivel de madurez del Sistema SSMARC se sigue desarrollando y la administración está trabajando
para que alcance su total madurez en 2016. Con la perspectiva de monitorear más de cerca las
operaciones de la Compañía, el Comité de SSMARC ha decidido reunirse con más frecuencia, incluyendo
por lo menos una vez al año en los sitios operativos. La responsabilidad fundamental del Comité es, con
el apoyo del Consejo, asegurar que la administración de la Compañía se esfuerce en todo momento en
operar de una manera sustentable como una empresa socialmente responsable.”
Sr. Rafael MacGregor
Presidente del Comité de SSMARC
Pertenencia
Los miembros del Comité de SSMARC son Rafael MacGregor (Presidente del Comité), Javier Fernández y
Jaime Lomelín.
A las reuniones también asisten varios gerentes operativos y de las unidades.
Función
Fresnillo plc desarrolla, ejecuta y monitorea una amplia gama de políticas y prácticas relacionadas con
salud, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social corporativa a través de su Sistema de Salud,
Seguridad, Medio Ambiente y Relaciones con la Comunidad.
146
El Comité de SSMARC evalúa la efectividad de las políticas y sistemas de la Compañía para identificar y
administrar los asuntos de SSMARC dentro de las operaciones de la Compañía. La Compañía informa al
Comité de SSMARC sobre dichos asuntos.
Los términos de referencia del Comité de SSMARC están disponibles en la página web de la Compañía
www.fresnilloplc.com
Qué hicimos en 2011
Durante el año, el Comité recibió informes de la administración sobre asuntos de salud, seguridad,
medio ambiente y relaciones con la comunidad. El Comité SSMARC revisó el inadecuado resultado en
seguridad de la Compañía comparado con años anteriores, así como las recomendaciones y acciones
que ejerció la administración.
El Comité solicitó a la Compañía realizar un estudio independiente relacionado con el sistema SSMARC
actual para verificar su diseño y medir su madurez, para lo cual la Compañía nombró a
PriceWaterhouseCoopers (PwC). Así mismo, el Comité revisó las auditorías en seguridad independientes
que solicitó la Compañía, y las recomendaciones de dichas auditorías, así como los resultados del
estudio de PwC se informaron al Consejo en octubre.
Por otro lado, el Comité revisó la re-aplicación e implementación de la administración de planes de
acción específicos y de indicadores a futuro con el fin de evaluar y monitorear los asuntos en materia de
SSMARC, así como las mejoras en la comunicación relacionada con los mismos.
El Comité se reunió formalmente dos veces en el año y ha estado en contacto cercano con la
administración durante el año.
Los detalles de las medidas específicas que se adoptaron durante el año en materia de SSMARC,
incluyendo la respuesta al estudio externo de PwC, así como las auditorías de seguridad independientes,
se presentan en el Informe de Desarrollo Sustentable.
147
Informe de Remuneraciones de los Miembros del Consejo
“El Comité de Remuneraciones busca asegurar que los ejecutivos de la Compañía sean recompensados
de una manera justa de acuerdo con los estándares comparables con compañías del sector tanto
nacionales como internacionales. Buscamos retenerlos y motivarlos para crear valor a largo plazo para
los accionistas dentro del marco de una empresa de alta calidad para todos los empleados y las
comunidades donde trabajan.
La remuneración fija representa una mayor proporción del total que en muchas compañías
internacionales, aunque esto está más cerca de ser una costumbre local en México. De igual manera, la
relación de una compensación variable con los cambios en el valor de las acciones no es una
característica de nuestro sistema. En cambio, creemos que relacionar una parte significativa de la
compensación variable a encontrar y probar reservas de oro y plata comercialmente viables a largo
plazo es la forma más adecuada de alinear los intereses de los ejecutivos y de los accionistas en asuntos
en los que los primeros tienen la responsabilidad y el control.”
Lord Cairns
Presidente del Comité de Remuneraciones
El presente informe del Comité de Remuneraciones es el Informe de Remuneraciones de los Miembros
del Consejo de Administración de la Compañía y fue preparado de acuerdo con la Sección 8 de la
Regulación 2008 (Regulación) para las Grandes y Medianas Empresas y Grupos (Estados Financieros e
Informes) (Large and Medium Sized Companies and Groups (Accounts and Reports) Regulation 2008). El
informe establece la información sobre las remuneraciones de los miembros del consejo de
administración y dirección ejecutiva de la Compañía correspondiente al año que finalizó el 31 de
diciembre de 2011. De acuerdo con las regulaciones, la información provista en la sección titulada
“Remuneraciones de los Miembros del Consejo de Administración” (1 de enero de 2011 al 31 de
diciembre de 2011) y las notas que la acompañan han sido auditadas por Ernst & Young LLP. Este
informe estará sujeto a votación con carácter consultivo de los accionistas en la próxima Asamblea
General Anual.
Pertenencia
El Comité de Remuneraciones estaba formado por los siguientes Consejeros el año que finalizó el 31 de
diciembre de 2011:
Lord Cairns (presidente), Consejero no ejecutivo independiente
Sr Fernando Ruiz, Consejero no ejecutivo independiente
Sr Alberto Baillères, Presidente del Consejo
El Sr. Baillères no era independiente en el momento de su nombramiento en el Consejo y por lo tanto su
pertenencia en el Comité de Remuneraciones no cumple con la Disposición D.2.1 del Código de
Gobierno Corporativo de Londres. Sin embargo, el Consejo considera que la experiencia y conocimientos
del Grupo y del mercado mexicano y su considerable contribución a las deliberaciones del Comité de
Remuneraciones justifican su pertenencia al Comité.
Funciones
El Comité de Remuneraciones tiene la responsabilidad de hacer recomendaciones al Consejo sobre la
política de remuneraciones del Grupo para la dirección administrativa (el Director General y otros
miembros del Comité Ejecutivo), y de determinar los paquetes de remuneración específicos de la
dirección administrativa, incluyendo derechos de pensiones y cualquier paquete de compensación, así
como la remuneración del Presidente dentro de los términos de referencia acordados.
El Comité de Remuneraciones considera objetivos de remuneración en línea con el plan de negocios y
presupuesto de la Compañía. También considera los paquetes de remuneración de toda la fuerza
laboral. El Comité de Remuneraciones reconoce que el desempeño financiero de la Compañía se ve
fuertemente influenciado por factores macroeconómicos como los precios de los commodities y los
movimientos del tipo de cambio. Estos factores, por lo tanto, se descuentan cuando se determina un
pago variable. El enfoque de la política de remuneraciones se dirige hacia el desempeño operativo del
148
negocio como un todo y a las funciones individuales de cada uno de los ejecutivos de dirección al lograr
dicho desempeño.
Los términos de referencia del Comité de Remuneraciones han sido aprobados por el Consejo y están
disponibles en la página web de la Compañía www.fresnilloplc.com.
Qué hicimos en 2011
El Comité de Remuneraciones se reunió dos veces durante el año. Además, los miembros del Comité
también se reunieron informalmente para analizar y avanzar en temas del ámbito del Comité. El Director
General por lo general asiste a las reuniones del Comité de Remuneraciones ante la invitación de su
presidente, y el Secretario General funge como secretario de este comité. Ningún Consejero está
presente cuando se analiza su propia remuneración.
Durante 2011, el Comité de Remuneraciones consideró y aprobó la revisión del salario de los miembros
del Comité Ejecutivo (un incremento de 5% en los salarios de los miembros del Comité Ejecutivo que
entró en efecto a partir del 1 de abril de 2011, excluyendo al Director General, que es el único Consejero
Ejecutivo); los pagos del plan de incentivos a corto plazo de 2010; los objetivos de desempeño para
2011; revisó y comparó la provisión de pensiones del Grupo; revisó la política de remuneraciones y
definió objetivos provisionales para 2012 con base en el plan de negocios. En octubre de 2011, el Comité
de Remuneraciones realizó una evaluación de su propio desempeño.
Los principales temas de discusión del Comité de Remuneraciones en 2011 tuvieron relación con los
incentivos para promover (a) el mantenimiento sostenible de reservas y recursos; (b) mejorar el
desempeño en seguridad de la Compañía; y (c) lograr un avance en los objetivos de producción a largo
plazo de la Compañía.
Asesores y Comparativos
El compromiso de los asesores consiste en proveer información de referencia sobre remuneraciones
pero no en proveer una guía sobre la estructura de la remuneración. Todos los consultores que se
utilizan son independientes de la Compañía. Mercer, Hay Group y Data Compensation proveen
anualmente información comparativa sobre remuneraciones y condiciones de trabajo a la Compañía. La
información proporcionada se utiliza en todo el Grupo para determinar los salarios de los empleados a
todos los niveles incluyendo la dirección ejecutiva. Este enfoque busca mantener la consistencia entre
las estructuras de pago del personal y las de los ejecutivos del Grupo y garantizar que la estructura de
las remuneraciones sea competitiva en comparación con el grupo de similares de la Compañía en
México e internacionalmente.
Política de Remuneraciones
La política de remuneraciones del Grupo busca asegurar que la Compañía pueda atraer, retener y
motivar a sus ejecutivos y alta dirección. Retener a los miembros clave de la dirección y alinear los
incentivos de la administración con la creación de valor para los accionistas son los objetivos
primordiales de esta política.
Los niveles de salario básicos son cruciales para retener a los directivos en México. Por lo tanto, para
establecer los niveles básicos de remuneración para los directores ejecutivos, el Comité busca asegurar
que los salarios sean competitivos tanto en el contexto de México como en el contexto internacional
con respecto a compañías comparables. Los salarios se comparan anualmente.
La compensación total se determina a un nivel medio con relación al grupo de compañías similares en
México y la remuneración total se compara bienalmente para asegurar que todo el paquete de
remuneración se mantenga a este nivel a largo plazo.
El sueldo variable máximo es el equivalente a seis meses de salario básico. Por lo tanto, aunque el
sueldo variable, por definición, cambiará año con año, no equivaldrá a más del 50% del salario básico.
Las pensiones y otras prestaciones también se determinan a niveles competitivos para asegurar que
prestaciones pobres no afecten la retención lograda mediante sueldos competitivos. El Comité de
Remuneraciones monitorea la competitividad de los acuerdos de pensiones de la Compañía y Mercer
llevó a cabo una revisión en Abril de 2011.
Los objetivos estratégicos se logran a través del componente variable de la remuneración, el cual se
incluye en el plan de incentivos a corto plazo y está disponible para el Director general, el Director de
149
Finanzas y los Vicepresidentes de Exploración y Operación, así como para otros gerentes corporativos. El
logro de los objetivos de desempeño anual se recompensa mediante un bono de desempeño anual. Los
objetivos de desempeño en los que se basa el bono incluyen una combinación de medidas de
desempeño operativo y financiero. La perspectiva de que este sistema continúe en años futuros, aunque
con algunas variaciones que se adapten a circunstancias cambiantes, provee un puente fundamental
con los intereses a largo plazo de los accionistas.
Una revisión hecha por Mercer en abril de 2010 permitió al Comité de Remuneraciones validar la
política de la Compañía sobre las remuneraciones a corto y a largo plazo y asegurar que era competitiva
tanto a nivel mundial como local. Esta última revisión concluyó que en México, la incentivación a corto
plazo basada en pagos en efectivo se considera más apropiada para atraer, retener y motivar a la
dirección administrativa de calidad.
Abajo del nivel de los miembros del Consejo, se opera el esquema obligatorio de Participación de los
Trabajadores en las Utilidades (PTU), que en años recientes ha permitido a los empleados de las
compañías en operación recibir niveles significativos de bonos en línea con el crecimiento en la
rentabilidad de la Compañía. Ni el Director General ni cualquiera de los Consejeros no ejecutivos
participan en el esquema de PTU dentro de Grupo Fresnillo. Los miembros de la dirección administrativa
abajo del Consejo son empleados por Servicios Administrativos Fresnillo SA de CV que efectúa pagos
anuales de PTU. Sin embargo, dichos pagos son modestos.
El Comité de Remuneraciones mantiene la política bajo revisión y considera que el límite más alto en los
incentivos a corto plazo con base en efectivo es adecuado. Para determinar este nivel, el Comité de
Remuneraciones consideró tanto la práctica del mercado local como la de la industria minera a nivel
global y se siente satisfecho de que esta política ha ayudado a incentivar a la dirección ejecutiva en la
administración de la sustentabilidad del Grupo y en el cumplimiento de las expectativas de los
accionistas.
Es política de la Compañía no utilizar sus acciones para incentivar el desempeño a largo plazo. La
estrategia fundamental de la Compañía es el crecimiento sustentable a largo plazo. El crecimiento
sustentable en minería requiere una expansión estable y segura de las operaciones del Grupo a través
del descubrimiento de nuevos recursos y de la construcción, mantenimiento y/o expansión de nuevas
minas. Los incentivos a corto plazo anuales relacionados con los objetivos de los indicadores clave de
desempeño están diseñados para contribuir con las metas tanto de largo como de corto plazo. El Comité
de Remuneraciones considera que este formato es un medio más efectivo para alinear los intereses a
corto y largo plazo de la administración y de los accionistas que la introducción de otros planes de
remuneración a largo plazo basados en acciones.
Plan de Incentivos a Corto Plazo
Se lleva a cabo un plan de incentivos a corto plazo para los miembros del Comité Ejecutivo, incluyendo el
Director General. El Comité de Remuneraciones aprobó varios indicadores clave de desempeño (ICD)
para cada miembro del Comité Ejecutivo y se establecieron objetivos para los ICD sobre los que se
podían ganar pagos de 0% a 50% del salario anual.
Se utiliza un sistema de resultados mediante el cual a cada objetivo establecido para el ejecutivo a
principios del año se le asigna una calificación en puntos que representa un desempeño mediano para
ese objetivo. Se establecen límites de más puntos o menos puntos para permitir un desempeño
sobresaliente y garantizar que un desempeño bajo no se recompense. Para todos los miembros del
Comité Ejecutivo (incluyendo al Director General), el bono sólo se paga si el desempeño total equivale o
supera los 100 puntos. Los bonos se pagan por un desempeño total contra objetivos de 100 puntos o
más de la siguiente manera:
Puntos
100–104
Pago
Variable
(Salario
mensual)
Pago
Variable
(% de
Salario
Anual)
Dos
16.67
150
105–109
Cuatro
33.33
110–114
Cinco
41.67
Seis
50.00
115+
El director General obtuvo 100.7 puntos en el año que finalizó el 31 de diciembre de 2011 (2010: 115
puntos) y por lo tanto, se ganó un bono de dos meses de salario en 2011
Los objetivos, aplicados al pago de incentivos a corto plazo del Director General, las medidas asociadas
con cada objetivo y la ponderación relativa entre objetivos se detallan abajo:
Ponderació
Puntos
n Obtenidos
en 2011
Objetivo
Medida
Producción
Incremento en onzas equivalentes producidas1
26
26.5
Exploración/desarr Incremento en reservas y recursos totales elevados de inferidos a
ollo
indicados1
30
33.2
Financieros
Utilidad neta ajustada2
17
14.3
Accionistas
Varios
12
13.7
10
14.0
5
0
TOTAL
100
101.7
Ajustes
–
(1.0)
TOTAL
100
100.7
Trabajo en equipo Sin medida
Seguridad
1
2
3
Accidentes fatales3
Cualquier decremento en las onzas equivalentes producidas y/o en reservas y recursos dará como resultado que
se deduzcan puntos del total de puntos obtenidos.
Utilidad neta ajustada para reflejar las fluctuaciones del tipo de cambio, el efecto de las variaciones en los
precios de los metales año a año y para excluir cualquier revaluación del Contrato Silverstream.
Se deducirá un punto de castigo adicional del bono total por cada accidente fatal de empleados Reconociendo
que ocurrieron varios accidentes fatales de contratistas en 2011, esté castigo se ampliará para incluir a
empleados de los contratistas en 2012.
El Comité de Remuneraciones consideró la efectividad de los ICD y de los objetivos establecidos en 2011
con la perspectiva de confirmar los que se establecerán en 2012. Sigue considerando que la estructura
general del Plan de Incentivos a Corto Plazo es adecuado, sin embargo, hizo ajustes a algunos criterios
que se detallan abajo:
Criterio
Cambio en 2012
Razón del cambio en 2012
151
Exploración/creciemirnto
En 2011 se otorgaron 15 puntos por el objetivo Se diseñó para poner un mayor énfasis
de Recursos Totales y se otorgaron 15 puntos en mantener la calidad de los recursos
por cumplir el objetivo de aumentar los recursos
de inferidos a indicados. En 2012 se otorgaran
10 puntos por el objetivo de Recursos Totales y
20 puntos por aumentar los recursos a Indicados
Seguridad
El criterio incluirá todos los accidentes fatales no El desempeño en seguridad entre los
sólo de empleados. El valor de los puntos para contratistas en 2011 fue un motivo
cero accidentes fatales se aumentó de 5 a 10 particular de preocupación.
puntos para darle mayor prioridad.
Incentivos a Largo Plazo
Fresnillo no ofrece incentivos a largo plazo basados en efectivo o acciones a la administración.
Consejero Ejecutivo
El Director General, Jaime Lomelín, es el único Consejero Ejecutivo y está empleado bajo un contrato de
servicios con Servicios Administrativos Fresnillo S.A. de C.V., una subsidiaria de Fresnillo plc. El contrato
del Sr. Lomelín ingresó el 9 de mayo de 2008 y está regulado por la Ley Federal del Trabajo. Es por
tiempo indefinido, lo que significa que el contrato puede ser rescindido por cualquiera de las partes por
escrito y no tiene derecho a otra compensación más que la requerida bajo las leyes laborales mexicanas
por rescisión de contrato sin causa justificada. No existen beneficios bajo el contrato de servicios
después de terminado el empleo.
El salario del Sr. Lomelín bajo su contrato de prestación de servicios es de $1,062,600 pesos al mes (un
incremento de 5% con respecto a 2010 (2010: $1,012,000 pesos). Adicionalmente recibe otros pagos
de vacaciones, contribuciones de ahorros pagados por la compañía y otras prestaciones. En 2011,
recibió un salario total de $17,849,322 pesos; $1,436,299 dólares (2010: $17,094,433 pesos;
$1,352,761dólares).
Bajo su contrato de servicios, el Sr. Lomelín tiene derecho a vacaciones pagadas de 26 días hábiles al
año. No tiene derecho a la participación de los trabajadores en las utilidades.
Beneficios en especie – Consejero Ejecutivo
El Sr. Lomelín tiene derecho a un seguro de vida, a utilizar un automóvil de la Compañía, a pago de
gastos médicos y prestaciones médicas.
Pensiones
El Grupo opera dos esquemas de pensiones; (i) un esquema de beneficios definidos, el cual se cerró a los
nuevos miembros el 1 de julio de 2007 y los beneficios se congelaron en esa fecha para los miembros
existentes sujetos a indexación con referencia al Índice de Precios al Consumidor y ii) un esquema de
contribuciones definidas (que se introdujo el 1 de julio de 2007).
La pertenencia al último esquema es voluntaria, los miembros hacen contribuciones de entre 5% y 8% al
plan y las contribuciones son igualadas por la Compañía.
El Sr. Lomelín es miembro diferido del esquema de beneficios definidos con respecto a los servicios
prestados antes del 30 de junio de 2007. No se unió al esquema de contribuciones definidas cuando se
introdujo en 2007 y no ha acumulado beneficios bajo ese esquema.
Presidente y Consejeros No Ejecutivos
La remuneración del Presidente de la Compañía y de los Consejeros No Ejecutivos consiste en
honorarios trimestrales que se pagan al final de los tres meses. El Presidente y los Consejeros No
Ejecutivos no participan en los esquemas de incentivos a largo plazo o bonos anuales, ni acumulan
derechos de pensiones. Ni el Presidente, ni los Consejeros No Ejecutivos tienen un contrato de servicios
con la Compañía, sin embargo, entraron a una carta de nombramiento con la Compañía.
152
Cartas de Nombramiento de los Consejeros No Ejecutivos
En el momento de su nombramiento inicial, todos los Consejeros No Ejecutivos firman una carta de
nombramiento con la Compañía por un periodo inicial de tres años. En abril de 2011, las cartas de
nombramiento de todos los Consejeros No ejecutivos se modificaron de acuerdo con la disposición B.7.1
del Código de Gobierno Corporativo de Londres, obligándolos a retirarse en cada Asamblea General
Anual y siendo sujetos a reelección anual por los accionistas por un periodo más de un año. Se
redactaron las modificaciones por lo que si se renueva el nombramiento no será necesaria una nueva
carta de nombramiento.
El Consejo establece los honorarios de los Consejeros No Ejecutivos de acuerdo con el Programa de
Asuntos Reservados y se determinaron a un nivel que refleja el compromiso de tiempo y el nivel de
participación que se les requiere para realizar las actividades del Consejo y de sus comités. A menos
que se determine otra cosa, el Consejero involucrado no puede notificar con menos de tres
meses de anticipación la terminación del nombramiento. No hay disposiciones especiales acordadas
con los Consejeros No Ejecutivos o el Consejero Ejecutivo con respecto a una compensación por la
pérdida del puesto. Las copias de las cartas de nombramientos y de los contratos de servicio están
disponibles para su inspección en el domicilio social de la Compañía.
Los principales términos de las cartas de nombramiento de los Consejeros No Ejecutivos son los
siguientes:
Fecha del
nombramiento
Periodo de
notificación del
Consejero a la
Compañia
Duración
del plazo*
Honorarios p.a.
Alberto Baillères
15 Abril 2008
3 meses
1 año
£30,000
Lord Cairns
15 Abril 2008
3 meses
1 año
£90,000
Juan Bordes
15 Abril 2008
3 meses
1 año
£30,000
Javier Fernández
15 Abril 2008
3 meses
1 año
£30,000
Arturo Fernández
15 Abril 2008
3 meses
1 año
£30,000
Rafael MacGregor
15 Abril 2008
3 meses
1 año
£30,000
Fernando Ruiz
15 Abril 2008
3 meses
1 año
£30,000
1 Julio 2008
3 meses
1 año
£90,000
18 Febrero 2009
3 meses
1 año
£30,000
Consejero
Guy Wilson
Fernando Solana
* Plazo sin expirar: Los Consejeros No ejecutivos tienen contratos por un año sujetos a reelección anual en la
Asamblea General Anual. El plazo actual expira el 18 de mayo de 2012, siendo la fecha de la próxima Asamblea
General Anual, pero el nombramiento continuará después de esa fecha siempre y cuando cada uno de los
Consejeros sea reelegido en la AGA.
Nombramientos Externos
Es política del Consejo permitir a los Consejeros Ejecutivos aceptar nombramientos de otras compañías
listadas y no listadas siempre y cuando hayan obtenido el consentimiento del Presidente de la
Compañía. Cualquiera de dichos nombramientos deberá ser notificado formalmente al Consejo. En la
actualidad, el Sr. Lomelín es el único Consejero Ejecutivo y no detenta ningún nombramiento en los
consejos de cualquier otra compañía listada en el FTSE100.
153
Revisión de Desempeño
Como lo requieren las regulaciones, la siguiente gráfica muestra el desempeño del precio de las acciones
de la Compañía desde su inscripción comparado con el Índice FTSE 100. Éste se considera el índice más
adecuado para efectos comparativos.
154
Información sujeta a auditoría
Remuneración de los Consejeros – 1 de enero de 2011 al 31 de Diciembre de 2011
Salario, Bono Anual y otras prestaciones
Sueldo/Hon
orarios
US$’000
Beneficios
en
especie** Bono anual
Total 2011
Total 2010
Presidente
48
0
0
48
46
1,439
88
171
1,698
1,911
Lord Cairns
144
0
0
144
138
Juan Bordes
48
0
0
48
46
Javier Fernández
48
0
0
48
46
Arturo Fernández
48
0
0
48
46
Rafael MacGregor
48
0
0
48
46
Fernando Ruiz
48
0
0
48
46
Fernando Solana
48
0
0
48
46
144
0
0
144
138
2,063
88
171
2,322
2,509
Alberto Baillères
Consejeros Ejecutivos
Jaime Lomelín
Consejeros No Ejecutivos
Guy Wilson
Total
** Ver la página 113 para más información de la naturaleza de los beneficios en especie
Derecho a Pensión
El derecho a pensión del Director General, siendo el único Consejero Ejecutivo era el siguiente:
US$‘000
Incremento en los
beneficios
Beneficios acumulados acumulados durante
por pagar
el año
Al 31 Dic Al 31 Dic
2011
2010
2011
2010
Incremento antes
de la inflación de los
beneficios
acumulados durante
el año
2011
2010
Valor de
transferencia del
incremento antes
de inflación menos
contribuciones de
los consejeros
2011
2010
155
Jaime Lomelín
6,928
7,856
(928)
650
(14)
290
0
0
Nota: Al 31 de diciembre de 2010 y 2011, el valor acumulado del fondo de pensiones del Sr. Lomelín equivalía al
valor de transferencia. El Sr. Lomelín ya no está acumulando servicios en el esquema de pensiones. Los cambios en
los beneficios acumulados por pagar se deben principalmente a la inflación y a diferencias en el tipo de cambio.
Este informe fue aprobado por el Consejo de Administración de Fresnillo plc.
Firmado a nombre del Consejo.
Lord Cairns
Presidente del Comité de Remuneraciones
5 de marzo de 2012
156
Otras Declaraciones Obligatorias
Principales Actividades
Grupo Fresnillo es un grupo líder en metales preciosos con conocimientos y experiencia significativa en
todos los aspectos de la minería, desde exploración hasta la construcción y operación de las minas. Es el
productor de plata primaria más grande del mundo y el segundo productor de oro más grande de
México.
Resultados y Dividendos
Los resultados del año se pueden encontrar en el Estado de Resultados Consolidado.
Se pagó un dividendo provisional de 21.0 centavos de dólar por acción el 13 de septiembre de 2011 a
los accionistas registrados el 19 de agosto de 2011. Se pagó un segundo dividendo provisional de 41.85
centavos de dólar por acción el 30 de diciembre de 2011 a los accionistas registrados el 16 de diciembre
de 2011. Los miembros del consejo de administración recomendaron un dividendo final correspondiente
al año que finalizó el 31 de diciembre de 2011 de 40.0 dólares por acción ordinaria, que se pagará el
miércoles 23 de mayo de 2012 a los accionistas registrados el viernes 27 de abril de 2012. El dividendo
se pagará en libras esterlinas a menos que los accionistas elijan que se les pague en dólares.
Acuerdos y Relaciones Significativas
La Sección 417(5) de la Ley de Sociedades 2006 requiere que la Compañía revele información sobre
acuerdos contractuales u otro tipo de acuerdos que son fundamentales para los negocios de la
Compañía. Dichas relaciones significativas se describen en la sección Modelo de Negocios. Los detalles
del acuerdo entre Peñoles y la Compañía (el Acuerdo de Relación) se pueden encontrar en el Informe de
Gobierno Corporativo.
Cambios de Control – Acuerdos Significativos
Como lo requiere la Sección 992 de la Ley de Sociedades 2006, los siguientes representan los efectos
posibles sobre los acuerdos significativos con la Compañía si fueran sujetos a un cambio de control:
•
Los acuerdos con Penmont (Herradura) y MAG Silver (Juanicipio) contienen disposiciones que
garantizan que las participaciones de los accionistas se puedan transferir de acuerdo con sus
estatutos correspondientes sujetos a los derechos preferenciales de los accionistas existentes.
•
El Nuevo Acuerdo de Servicios contiene una disposición discrecional para Servicios Administrativos
Peñoles, S.A. de C.V. para terminar el acuerdo si así lo desea en caso de que hubiera un cambio de
control en Fresnillo plc.
•
No existen disposiciones para “cambios de control” formales en los Contratos Silverstream o MetMex.
•
Varias compañías subsidiarias en México poseen las concesiones mineras del Grupo. Mientras las
compañías que poseen las concesiones mineras sigan siendo compañías que residen en México, no
existen disposiciones en los acuerdos de concesión que se pudieran desencadenar por un cambio de
control de la Compañía.
La Compañía no tiene acuerdos con los Consejeros No Ejecutivos, el Consejero Ejecutivo o los
empleados que implique proveer una compensación por la pérdida del puesto o del empleo como
resultado de una toma de control.
Artículos de Asociación
Las modificaciones en los Artículos de Asociación de la Compañía se pueden hacer mediante una
Resolución Especial de los accionistas.
157
Capital Social – Estructura, Derechos y Restricciones
Los detalles del capital social de la Compañía se presentan en la nota 20 a los Estados Financieros. La
Compañía tiene dos clases de capital social: 717,160,159 acciones ordinarias de US$0.50 (“Acciones
Ordinarias”) y 50,000 acciones diferidas de £1.00 cada una (“Acciones Diferidas en Libras Esterlinas). Las
acciones ordinarias están inscritas en la Bolsa de Valores de Londres y en la Bolsa Mexicana de Valores.
Los derechos y obligaciones relacionados con estas acciones, están regulados por las leyes de Reino
Unido y los Artículos de Asociación de la Compañía.
Los accionistas ordinarios tienen derecho a recibir notificaciones y a asistir y hablar en las asambleas
generales de la Compañía. En una votación a mano alzada, los accionistas presentes en persona o
mediante un apoderado (o si es una corporación mediante un representante debidamente autorizado)
tendrán un voto, y en una votación secreta, los accionistas que estén presentes en persona o a través de
un apoderado tendrán un voto por cada acción que posean. Las notificaciones de las Asambleas
Generales Anuales especifican las fechas límite para ejercer los derechos a voto y para nombrar un
apoderado o apoderados.
No hay más restricciones en la transferencia de Acciones Ordinarias que:
Las restricciones estándar para una compañía listada en Londres que se establecen en el artículo 32 de
los Artículos de Asociación y:
Cuando, periódicamente, se impongan ciertas restricciones a través de leyes o normativas (por ejemplo,
leyes para el mal uso de la información confidencial); y
Las que establecen las Reglas de Inscripción de la Autoridad en Servicios Financieros, en las que ciertos
consejeros, directivos o empleados de la Compañía requieren la aprobación de la Compañía para
hacer operaciones con las acciones ordinarias.
Ningún accionista posee acciones que conllevan derechos especiales en lo que se refiere al control de la
Compañía. No hay limitaciones en la propiedad de las acciones. No hay restricciones en los derechos a
voto o acuerdos mediante los cuales, con la cooperación de la Compañía, otra persona diferente al
propietario de las acciones sostiene los derechos financieros que conllevan las acciones. No hay
acuerdos entre los tenedores de las acciones que conozca la Compañía que puedan resultar en
restricciones en la transferencia de los derechos a voto.
Las acciones diferidas en libras esterlinas sólo dan derecho al accionista, en una disolución o en una
devolución de capital, al pago de la cantidad pagada después del reembolso a los accionistas ordinarios. Las
acciones diferidas en libras esterlinas no dan derecho al tenedor al pago de dividendos, o a recibir
notificaciones o a asistir y hablar en las asambleas generales de la Compañía. Así mismo, la Compañía
puede, de forma opcional, recomprar estas acciones a un precio de £1.00, o como custodio, comprarlas o
cancelarlas o requerir al tenedor que las transfiera. Las acciones diferidas en libras esterlinas no son
transferibles a menos que la Compañía así lo decida.
Autorización para Compra de Acciones Propias
Se autorizó a la Compañía a través de una resolución de los accionistas aprobada en la asamblea general
anual sostenida en mayo de 2011 comprar hasta el 10% de su capital emitido en acciones ordinarias.
Todas las acciones recompradas se pueden sostener como acciones de la tesorería o, si no se sostienen,
se deben cancelar inmediatamente después de terminada la compra, reduciendo de esta forma la
cantidad de capital social autorizado y emitido de la Compañía. Esta autorización terminará en la
siguiente asamblea general anual y se propondrá una resolución para renovar la autorización por un año
más. La Compañía no compró acciones durante el año.
Tenencia de Acciones Ordinarias por Parte de los Consejeros
El número de Acciones Ordinarias de la Compañía de las cuales los Consejeros eran propietarios al 1 de
enero de 2011 y al 31 de diciembre de 2011 eran:
Alberto Baillères
1 de enero de 2011
31 de diciembre de 2011
552,595,191
(ver la nota abajo*)
552,595,191
(ver la nota abajo*)
158
Lord Cairns
15,000
15,000
Fernando Ruiz
30,000
30,000
–
–
Guy Wilson
15,000
15,000
Juan Bordes
15,000
15,000
Arturo Fernández
–
–
Rafael MacGregor
–
–
Fernando Solana
–
–
Jaime Lomelín
–
–
Javier Fernández
* Alberto Baillères sostiene una participación indirecta en la Compañía. El Sr. Baillères y las compaías controladas
por el Sr. Baillères sostienen en total 61.3 por ciento del capital social emitido (y los derechos a voto) de Peñoles.
Peñoles sostiene 552,595,191 acciones ordinarias (77.1 por ciento del capital social emitido) en la Compañía.
Ningún Consejero hizo operaciones con las acciones de la Compañía entre el 31 de diciembre de 2011 y
el 5 de marzo de 2012.
Indemnidad de los Consejeros
La Compañía ha entrado en acuerdos de indemnidad con los Consejeros con respecto a las
responsabilidades que surjan contra ellos en relación con actividades de la Compañía (o cualquier filial
de la Compañía) en las que los Consejeros actúen como administradores de pensiones. Estos acuerdos
están vigentes en la fecha de este informe y operan sujetos a las condiciones establecidas en la Ley de
Sociedades 2006.
Seguros de Consejeros y Directivos
La cobertura de seguros de responsabilidad civil para consejeros y directivos está vigente en la fecha de
este informe. En julio de 2011 se realizó una revisión de la cobertura, en especial en lo referente al
grupo de compañías mineras similares listadas en Londres. El Consejo está satisfecho con el nivel de la
cobertura vigente y se hará una revisión de la cobertura anualmente.
Participación Mayoritaria en Acciones
Al 5 de marzo de 2012, la Compañía había sido informada, de acuerdo con las Reglas de Revelación de
Información y Transparencia de la Autoridad en Servicios Financieros, sobre las siguientes
participaciones notificables (sostenidas directa o indirectamente) en sus derechos a voto:
Notificación recibida de:
Peñoles
Número de derechos a voto
%
552,595,191
77.05
51,399,264
7.16
BlackRock, Inc*
* Incluye las participaciones sostenidas por BlackRock Global Funds.
Empleados
La información relativa a los empleados se encuentra en la nota 8(b) a los Estados Financieros y en la
sección Relaciones con la Comunidad.
159
Política de Pago a Proveedores
Al 31 de diciembre de 2011 la Compañía no tenía acreedores comerciales (2010: cero). Es política de la
Compañía acordar los términos comerciales, incluyendo los plazos de pago con todos los proveedores.
Siempre y cuando el desempeño del proveedor esté de acuerdo con los términos acordados, el pago se
realizará de acuerdo con los plazos.
Valor de Mercado de Terrenos y Edificios
Los terrenos se incluyen en el balance a un costo estimado. No es práctico estimar el valor de mercado
de terrenos y edificios en cada fecha del balance. Sin embargo, los Consejeros tienen confianza en que
no existe una diferencia significativa entre el valor en libros y el valor de mercado de los terrenos y
edificios.
Donaciones Filantrópicas y Políticas
No se hicieron donaciones a organizaciones políticas durante el año (incluyendo en México). La
Compañía no tiene intención de hacer donaciones políticas en ninguna parte, y por lo tanto, el asunto
no requerirá consideración en la Asamblea General Anual de 2012. El Grupo hizo donaciones
filantrópicas por $5.0mdd durante el año (2010: 0.5mdd). Mayor información relacionada con iniciativas
con la comunidad en Grupo Fresnillo se incluye en Relaciones con la Comunidad.
Administración de Riesgos Financieros
Los objetivos y políticas de la Compañía sobre la administración de riesgos financieros incluyendo la
información sobre la exposición de la Compañía a riesgos de tipo de cambio, crédito, precios de
commodities, liquidez y tasas de interés se puede encontrar en la nota 32 a los Estados Financieros.
Negocio en Marcha
Las operaciones del Grupo junto con los factores que podrían afectar su futuro desarrollo, desempeño y
posición se presentan en el Resumen de Estrategia. La posición financiera del Grupo y la posición de
flujo de efectivo y liquidez se describen en el Resumen Financiero. Adicionalmente, las notas 31y 32 a
los estados financieros incluyen los objetivos, políticas y procesos para administrar su capital; los
objetivos de la administración de riesgos financieros; los detalles de los instrumentos financieros y
actividades de cobertura; y su exposición a los riesgos crediticios y de liquidez.
El Grupo tiene recursos financieros considerables, riesgo de liquidez poco significativo, y opera dentro
de un sector que está experimentando una demanda global cada vez mayor por sus productos. Al hacer
esta evaluación, los Consejeros consideraron las proyecciones de presupuesto y flujo de efectivo
correspondientes al periodo que finaliza en diciembre de 2013, incluyendo los planes de inversiones de
capital y en exploración. Las proyecciones de flujo de efectivo son más sensibles a los movimientos en
los precios de los metales, y esta sensibilidad también se consideró. Los Consejeros, por lo tanto, tienen
la expectativa razonable de que la Compañía y el Grupo tienen los recursos adecuados para continuar
su existencia operativa en el futuro. Por todo ello siguen adoptando la base contable de negocio en
marcha en la preparación de los estados financieros anuales.
Información Auditada
Todos los Consejeros en la fecha de aprobación de este informe confirmaron que:
•
a su leal saber, no existe información de auditoría relevante sobre la cual los auditores de la
Compañía no tengan conocimiento; y
•
han tomado todas las medidas razonables que deben tomar como Consejeros para tener
conocimiento de toda la información de auditoría relevante y para determinar que los auditores de
la Compañía tienen conocimiento de la información.
Se hizo la confirmación y se deberá interpretar de acuerdo con las disposiciones de la sección 418 de la
Ley de Sociedades 2006.
160
Auditores
Los auditores, Ernst & Young LLP señalaron su disposición para continuar con sus funciones y se
propondrá una resolución buscando su renombramiento en la siguiente Asamblea General Anual.
Asamblea General Anual
La Asamblea General Anual de la Compañía se sostendrá en Linklaters, One Silk Street, London, EC2Y
8HQ, el 18 de mayo de 2012 a las 11.00 am. Los detalles del lugar de la asamblea y las resoluciones que
se propondrán se presentan en una Notificación de Asamblea por separado que acompaña al Informe
Anual.
Aprobación del Informe de los Miembros del Consejo de Administración
El Informe de los Miembros del Consejo de Administración de Fresnillo plc correspondiente al año que
finalizó el 31 de diciembre de 2011, que la Ley de Sociedades 2006 requiere, se puede encontrar en las
secciones Resumen del Grupo, Estrategia, Desempeño y Gobierno Corporativo. El Informe de los
Miembros del Consejo de Administración fue aprobado por el Consejo de Administración de Fresnillo
plc.
Firmado a nombre del Consejo.
Lord Cairns
Consejero Senior No Ejecutivo Independiente
5 de marzo de 2012
Fresnillo plc
Domicilio Social:
28 Grosvenor Street
Londres W1K 4QR
Reino Unido
Compañía Número: 6344120
161
Declaración de Responsabilidades de los Miembros del Consejo de Administración
Con relación a los estados Financieros del Grupo y de la Compañía Matriz
Los Miembros del Consejo de Administración son responsables de preparar el Informe Anual y los
Estados Financieros del Grupo y de la Compañía Matriz, de acuerdo con las leyes de Reino Unido
aplicables y las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) adoptadas por la Unión
Europea.
Se requiere a los Miembros del Consejo de Administración la preparación de los estados financieros de
cada año financiero que presenten una perspectiva real y fiel de la posición financiera de la Compañía y
del Grupo, así como el desempeño financiero y los flujos de efectivo de la Compañía para ese periodo. Al
preparar dichos estados financieros, a los Miembros del Consejo de Administración se les requiere:
–– seleccionar políticas contables adecuadas de acuerdo con la NIC 8; “Políticas Contables,
Cambios en los Estimados Contables y Errores” y después aplicarlas de forma consistente;
–– presentar la información, incluyendo las políticas contables, de manera que se provea
información relevante, confiable, comparable y comprensible;
––proveer información adicional cuando el cumplimiento con los requerimientos específicos de las
NIIF sea insuficiente para permitir a los usuarios entender el impacto de transacciones
particulares, otros eventos y condiciones sobre la Compañía, y sobre la posición financiera del
Grupo y su desempeño financiero;
–– declarar que la Compañía y el Grupo han cumplido con las NIIF, sujetas a variaciones
significativas que han sido reveladas y explicadas en los estados financieros; y
––preparar los estados financieros sobre una base de negocio en marcha a menos que habiendo
evaluado la capacidad de la Compañía y el Grupo para continuar como negocio en marcha, la
administración desee liquidar la entidad o dejar de operar o no tenga otra alternativa realista.
Los Consejeros son responsables de mantener registros de contabilidad apropiados, que informen con
una precisión razonable en cualquier momento la posición financiera de la Compañía y el Grupo y les
permita asegurar que los estados financieros cumplen con la Ley de Sociedades 2006 y el Artículo 4 de la
Regulación de las NIC. Así mismo, son responsables de salvaguardar los activos de la Compañía y el
Grupo y por lo tanto de tomar las medidas necesarias para la prevención y detección de fraudes y otras
irregularidades.
Bajo las leyes y normativas aplicables de RU, los consejeros son responsables de la preparación de un
Informe de los Miembros del Consejo de Administración, un Informe de las Remuneraciones de los
Miembros del Consejo de Administración, y un Informe de Gobierno Corporativo que cumplan con
dichas leyes y normativas. Adicionalmente, los consejeros son responsables del mantenimiento e
integridad de la información financiera y corporativa incluida en la página web de la Compañía. La
legislación de RU, que regula la preparación y diseminación de los estados financieros, puede diferir de
la legislación de otras jurisdicciones.
Ni la Compañía, ni los miembros del consejo de administración aceptan responsabilidad alguna con
cualquier persona en relación con el informe financiero anual, excepto al grado en que esa
responsabilidad surja bajo las leyes de Inglaterra. Por lo tanto, cualquier responsabilidad con una
persona que haya demostrado confianza en cualquier declaración falsa o engañosa u omisión se deberá
determinar de acuerdo con la Sección 90A y Tabla 10A de la Ley de Servicios y Mercados Financieros
2000.
Declaración de Responsabilidades de los Miembros del Consejo de Administración con Respecto al
Informe Anual y los Estados Financieros
Confirmo a nombre del Consejo de Administración que en la medida de mi conocimiento:
162
a) los estados financieros preparados de acuerdo con las Normas Internacionales de Información
Financiera adoptadas por la Comisión Europea proporcionan una imagen fiel del patrimonio, posición
financiera y resultados de la Compañía y del Grupo en su conjunto; y que
b) el Informe de Administración (incluido en las secciones Resumen del Grupo, Estrategia, Desempeño y
Gobierno Corporativo ) incluye un análisis fiel de la evolución y resultados del negocio, y de la posición
de la Compañía y del Grupo en su conjunto, así como una descripción de los principales riesgos e
incertidumbres a que se enfrenta.
Para y a nombre del Consejo
Jaime Lomelín
Director General
5 de marzo de 2012
163