Taller Trabajo en Equipo y Cooperación

Taller
Trabajo en Equipo y
Cooperación
Para servidores del Poder Judicial
2011
Taller de Trabajo en Equipo y Cooperación.
© Escuela Nacional de la Judicatura, 2011.
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¡Bienvenidos Servidores Judiciales!
Es un honor para mi, como Directora de esta institución, darle la más cordial bienvenida a la
Escuela Nacional de la Judicatura en la cual podrán compartir sus experiencias, tanto con sus
compañeros (as) participantes, como con sus docentes, poniendo en práctica, de esta manera, la
metodología constructivista y logrando un aprendizaje significativo.
La Escuela Nacional de la Judicatura procura ser el espacio idóneo para colmar las necesidades de
formación y capacitación de cada uno de los servidores judiciales y personal técnico de la Defensa
Pública, las cuales son cada vez más retadoras, ante las exigencias impuestas por un siglo XXI con
grandes cambios y problemáticas sociales, que impactan cada vez más el servicio de justicia.
Esperamos que los temas tratados y las prácticas realizadas en este curso sean para beneficio de una
administración de justicia más eficiente, democrática, participativa, apegada al derecho e
identificada con los mejores intereses de nuestra sociedad y sobre todo de cada uno de los usuarios
de la justicia.
Saludos cordiales
Gervasia Valenzuela Sosa
Directora Escuela Nacional de la Judicatura
Objetivo del Taller
Reforzar y dotar a los participantes de las principales herramientas que les permita
manejarse y laborar en equipos altamente eficientes.
Justificación
Es importante que los servidores judiciales puedan desempañar su rol como miembros a
fin de fortalecer sus equipos de trabajo independientemente de la diversidad de
personalidades procurando alcanzar los mejores resultados como equipo.
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Agenda del taller
9:00 - 9:10 a.m.
Bienvenida
Auto-evaluación diagnóstica
9:10 - 9:15 a.m.
Himno del Poder Judicial
9: 15 a 9:35 a.m.
Dinámica de presentación
9:35 a 10:15 a.m.
Equipo Vs. Grupo
10:15 - 10:30 a.m.
Receso
10:30 – 11:30 a.m
Características de los equipos efectivos
11:30 a.m. a 12:00 m.
Roles de los miembros de equipo
12:00 m. a 1:00 p.m.
Relaciones Interpersonales en las organizaciones
1:00 a 2:00 p.m.
Almuerzo
2:00 a 3:00 p.m.
Diversidad y motivación
3:00 a 4:00 p.m.
Manejo de Conflictos
4:30 a 5:00 p.m.
Cierre conceptual del taller
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Trabajo en Equipo
¿Equipos, de que estamos hablando?
El concepto de equipo, en su expresión contemporánea es una extensión del concepto de grupo y
ambos se refieren al trabajo de conjunto de varias personas a las cuales une un objetivo común, que
puede ser la solución de un problema, la construcción de algo, una toma de decisión o la expresión
de un dictamen. Este tipo de actividad, bien ejecutada, ha demostrado ser una contribución
importante a la reducción del agobio de los directivos y a elevar la calidad del trabajo de la
organización.
Equipos y grupos han existido siempre y pareciera que el simple hecho de reunir a las personas y
ponerlas a trabajar juntas bastaría para lograr que el resultado de su trabajo sea superior a la simple
suma de sus talentos, experiencias y conocimientos. Sin embargo, cuando se habla de equipos y de
grupos, se está tratando de algo mucho más que de reunir a la gente. No basta reunir a las personas
en un salón para que el trabajo en equipo se produzca.
En la actualidad el término equipo se viene empleando para identificar una forma más avanzada de
trabajo con los grupos la cual ha demostrado sus resultados más allá de los valores teóricos que
explican el concepto, pues se expresa en términos de crecimiento concreto de las empresas, de
mayor calidad en los productos y servicios y de una capacidad renovada para vencer la presión de
competidores aparentemente más fuertes.
Los Equipos de Mentiritas.
Es cierto que hay una cultura generalizada entre los directivos sobre que el trabajo en equipo exhibe
una capacidad superior de desempeño con respecto a los individuos o a los departamentos aislados.
Incluso, se dispone de técnicas de dinámica de grupos muy efectivas para organizar y ejecutar su
trabajo. Pero también es cierto que ha habido mucha tendencia a una falsa utilización del concepto.
El trabajo en equipo puede ser sólo un disfraz para imponer las ideas de alguien “muy conocedor” o
de un superior jerárquico. Otras veces la manipulación o la indisciplina en la aplicación de las
técnicas de dinámica de grupos conducen a la dirección incorrecta. Se tiende a limitar la esfera de
los equipos a cada departamento lo cual impide analizar muchos problemas que tienen un carácter
transversal. También sucede que se asignan a equipos tareas monotemáticas, sin un propósito o
meta movilizadora o que no requieren de la participación de habilidades y experiencias diferentes.
Otra de las limitaciones fundamentales en el trabajo en equipo proviene de la propia cultura de las
empresas, tal como plantean John Katzenbach y Douglas Smith: “la mayoría de las personas, en
particular de las grandes compañías han aprendido a expresarse con cuidado y dentro de ciertos
límites. En este sentido se insiste en impresionar y respetar a los superiores, no permitir que los
subordinados conozcan los puntos débiles de sus jefes, respaldar la línea ideológica para evitar ser
desleal y ofrecer ideas perspicaces pero no muy agresivas”.
En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales y los
informales. Sin embargo, hoy en día existen equipos que tienen características de los dos.
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Tipos de Equipos: Equipos Formales y Equipos Informales.
Los equipos formales son creados deliberadamente con el propósito de encargarles tareas
específicas que le sirven a la organización para alcanzar sus metas. El tipo de equipo formal que
prevalece es el equipo de mando, que consta de un encargado y de todos los empleados que
dependen de ese encargado.
Otro tipo de equipo formal es el comité, el cual, por regla general, dura mucho tiempo y se encarga
de problemas y decisiones que se repiten.
Algunos equipos formales son temporales, pueden recibir el nombre de equipos de proyectos. Estos
equipos se crean para atacar un problema específico y, por lo normal, se desintegran cuando se
termina la tarea o se resuelve el problema.
Los equipos informales surgen siempre que se reúnen varias personas e interactúan con regularidad.
Estos equipos se pueden desarrollar dentro de la estructura formal de la organización. Los
miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las
del equipo en general. A cambio, el equipo los respalda y los protege. Las actividades de los equipos
informales pueden profundizar los intereses de las organizaciones, ya que pueden reforzar las
relaciones entre los miembros del equipo.
Los equipos informales cumplen con cuatro funciones básicas. En primer lugar, mantienen y
refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en común.
En segundo, ofrecen a sus miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad sociales. En
las grandes instituciones, donde muchas personas sienten que sus empleadores casi no las conocen,
los equipos informales permiten a los empleados compartir bromas y quejas, comer juntos y tener
relaciones sociales al salir del trabajo. Por consiguiente, los equipos informales satisfacen la
necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad.
En tercero, los equipos informales ayudan a sus miembros a comunicarse. Los miembros de los
equipos informales se enteran de las cuestiones que les afectan, desarrollando sus propios canales
de comunicación para complementar los canales formales.
En cuarto, los equipos informales sirven para resolver problemas. Quizás ayuden a un empleado
cansado o enfermo o inventen actividades para enfrentar el aburrimiento. Muchas veces, resolver
los problemas en equipo ayuda a la organización; sin embargo, estos equipos también pueden
reducir la eficacia de la misma.
Los Equipos en su Verdadera Dimensión
Hace algunos años la denominación de grupos parecía muy acertada y se avanzó mucho en
comprender conceptos tales como la posible unidad de inteligencia y acción que podían lograr, el
efecto integrado de las fuerzas psicológicas implicadas y sobre todo más recientemente en las
técnicas que hacían facilitan el trabajo con sus miembros (dinámica de grupos).
El problema está ahora en cómo se llaman. Algunos les siguen denominado grupos mientras que
otros (la mayoría) tiende a aceptar el concepto “equipo” como de nuevo tipo. También sucede que la
denominación equipo a secas no satisface a todos. Puede entonces aparecer denominaciones tales
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como equipo verdadero, equipo autodirigido, autogobernado o autoadministrado, equipo de
negocios, equipo de alto desempeño y otros. Para algunos, la terminología de alto desempeño debe
reservarse para “la etapa superior de los equipos verdaderos”, otros no son tan exigentes. También
hay denominaciones relacionadas con el tipo de objetivos o tareas que aborda el equipo.
Vamos a utilizar indistintamente equipo autodirigido o equipo de alto desempeño por considerar que
se corresponden más con sus características más destacadas pero sin pretender sentar cátedra con
esto. En la práctica será suficiente hablar de equipos considerando que nos estamos refiriendo al
enfoque correcto de su utilización.
Los Equipos no Hacen Milagros, pero Ayudan.
Los milagros no son cosas terrenales. Se puede lograr que un equipo haga cosas realmente
extraordinarias, pero esto es sólo posible cuando su forma de actuar y sus resultados permiten
calificarlo como de alto desempeño. Ahora bien, para que un equipo llegue a poder calificarse como
tal, se requieren algunas condiciones.
Este es el caso de John Katzebach y Douglas Smith, dos expertos en este tema. En 1993 en un
artículo publicado en Harvard Business Review, utilizaban como valedero el término de equipo
enfrentándolo al de grupo. Posteriormente, en su libro La Sabiduría de los Equipos (1996) pasan a
declarar que los equipos verdaderos son sólo los que ellos denominan de alto desempeño. Ahora
recientemente, finales del 2001, en un artículo publicado en Leader to Leader, defienden el
concepto de equipos virtuales.
No es sólo el deseo de decir: “mi departamento va a trabajar con equipos”, hace falta además una
combinación adecuada de voluntades y circunstancias. Si estas no se dan, podrá hablarse de grupos
como una opción también aceptable o de alternativas más lejanas tales como comisiones, “gente
reunidas” y cosas por el estilo.
Condiciones y Voluntades Requeridas para Lograr Crear un Equipo.
El proceso de crear equipos de alto desempeño, requiere determinadas condiciones, actitudes y
reales deseos de cambio. Veamos a continuación algunas de las principales:
•
Hay una meta movilizadora, capaz de generar interés y entusiasmo. Ej. Reducir a la mitad
los casos de reanimación no efectiva en el servicio de emergencias de un hospital clínico
quirúrgico.
•
El problema, demanda la combinación de diferentes experiencias, habilidades y
conocimientos. Ej. Hacer un presentación en multimedia para explicar el plan de marketing
del próximo año.
•
La situación objeto de trabajo es característicamente multifuncional o transversal, o sea se
requiere de personas que provengan de áreas distintas en niveles diferentes. Ej. Elaborar un
programa de calidad total en un hotel.
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•
La alta dirección desea realmente dar gran autonomía de decisión y cooperación a los
niveles medios e inferiores. Ej.: Cada servicio elaborará y presentará su propio presupuesto.
Después de aprobado puede moverse dentro de los epígrafes.
•
El trabajo se desarrollará sin ideas preestablecidas, ni rumbos prohibidos, ni presiones “
orientadoras” . Las decisiones se tomarán por consenso. Ej. (de lo contrario) “La tarea es
proponer una nueva organización más simple y rentable, pero sin que implique dividir la
empresa en dos, reducir el número de directivos, modificar la estrategia, etc. etc...”
Equipos Autodirigidos.
La organización de los empleados en equipos que se dirigen a sí mismos es un elemento clave en
prácticamente todos los sistemas de gestión de alto rendimiento. Los miembros de un equipo
autogestionado tienen mayor autonomía y libertad de decisión, lo cual se traduce en recompensas
intrínsecas y satisfacción en el trabajo; también la mayoría de los estudios empíricos constatan que
los equipos que se dirigen a sí mismos obtienen mejores resultados de su trabajo que los grupos
supervisados de modo tradicional.
Estos equipos ofrecen una alternativa al control jerárquico del trabajo por un control compartido
con los demás compañeros del equipo. En lugar de que la dirección dedique tiempo y energía a
controlar y supervisar cada actividad del equipo, los miembros se controlan a sí mismos. El control
llevado a cabo por los compañeros de equipo sobre las tareas asignadas, suele ser más efectivo que
la supervisión jerárquica. Alguien puede defraudar a su supervisor sin importarle demasiado, pero
es difícil que a un individuo no le importe defraudar a sus propios compañeros. Los equipos
permiten que los empleados agrupen sus ideas para buscar soluciones mejores y más creativas a los
problemas.
Hasta las organizaciones en las que no es recomendable o posible trabajar en equipos se pueden
beneficiar de una de las fuentes de éxito colectivo: la descentralización de la toma de decisiones,
dejándola en mano de personal de primera línea que tienen el conocimiento y la habilidad de
realizar acciones efectivas.
Algunas Precisiones Necesarias.
Llegados a este punto, parece adecuado hacer algunas precisiones encaminadas a interpretar los
equipos tanto desde dentro, como en el contexto en que ejecutan su trabajo. Estás son:
− Los equipos son un medio para lograr un nivel determinado de desempeño. Hacer equipos
no puede ser una meta o un fin por sí mismo. Los problemas no se solucionan diciendo “voy
a trabajar con equipos”.
− Los equipos creados a partir de las condiciones y voluntades descritas en el párrafo anterior
son capaces de superar lo que puedan lograr las personas por separado o los grupos
convencionales de trabajo. Un equipo de este tipo contribuye enormemente a aliviar la carga
de los directivos y a elevar el nivel de desempeño de la organización.
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− Los miembros del equipo están llamados a cumplir roles y responsabilidades específicos
dentro del equipo para lograr una nivelación de las funciones y una verdadera identificación
con los objetivos trazados, vistos desde diferentes ópticas. Estos roles y responsabilidades
regularmente responden a las siguientes funciones:
−
−
−
−
−
−
Líder o Supervisor
Miembro del Equipo
Facilitador
Controlador del Tiempo (Time Keeper)
Mantenedor de Energía
Madrina o Padrino
− Los equipos se hacen a ellos mismos en buena medida. El objetivo de trabajo, la forma en
que resuelven los obstáculos que se les presentan, el enfoque que den al trabajo conjunto y
la capacidad de hacerse mutuamente responsable por los resultados es un aglutinador mucho
más poderoso que la decisión de crearlos.
− La solidaridad o cohesión de un equipo es un indicador importante de la cantidad de
influencia que ejerce el equipo en sus miembros individuales. Cuanto más cohesionado el
equipo, es decir, cuanto más sólidos sean los sentimientos del equipo en cuanto a su
pertenencia al mismo, tanto mayor será su influencia. Si los miembros de un equipo se
sienten atraídos fuertemente a él, es poco probable que violen sus normas.
− Los equipos junto con la informática en red, son dos de las principales características que
distinguen a las organizaciones consideradas como de alto desempeño. Logros tales como la
calidad total, el achatamiento de niveles o la integración interempresarial no pueden
alcanzarse sin estos dos elementos.
− El equipo es una oportunidad excepcional para que cada uno de sus miembros pueda aportar
su talento y pueda poner en ejercicio pleno todo su potencial, tanto individual como
combinado. Al mismo tiempo constituye una verdadera escuela de capacitación para todos
sus miembros.
− Los equipos se crean por una necesidad de desempeño y este es al mismo tiempo su reto, su
objetivo, lo que se espera de ellos. Esto debe entenderse en el sentido de que las soluciones
que aporten deben todas responder a esa necesidad. Una brillante solución de reducción de
costos o uso efectivo de los recursos, por ejemplo, deja totalmente de ser lo si no impacta
positivamente en el resultado global de la institución.
− Trabajar en un equipo no es un paseo. Representa riesgos de varios tipos, conflictos,
incomprensiones, desconfianza externa y en muchos casos decepciones. El propio trabajo
permite superarlas, si el equipo es bien conducido, pero esto en ocasiones no es así.
− El equipo no sólo crea un ambiente de aprendizaje y de integración dentro de si mismo, sino
que influye en la generalización de ese ambiente dentro de la empresa.
− Las personas necesitan ser preparadas para poder trabajar en equipos. No basta que lo
deseen, es necesario dominar las técnicas que condicionan la actividad en colectivo.
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− El equipo es finalmente un modelo para el cambio, primero dentro de ellos mismos y
después como efecto inducido hacia la organización donde operan.
El Grupo como una Opción Aceptable.
En algunos casos, el trabajo en equipo como opción generalizada en una organización, pudiera
resultar demasiado ambiciosa. Los comentarios que hemos hecho en los párrafos anteriores
demuestran que se requieren cambios importantes en el modo de pensar y de trabajar de los
directivos y de los empleados de la organización, más allá de los que muchos están en disposición
de asimilar.
Una opción perfectamente aceptable puede ser la de comenzar introduciendo el trabajo en grupo.
Las técnicas a emplear son las mismas, lo que cambia es el alcance de lo que puede hacer cada uno.
La opción de trabajo en grupo no ha desaparecido ni se ha convertido en obsoleta. Es una
posibilidad que puede ser utilizada en cualquiera de estas situaciones:
Algunas diferencias entre grupo y equipo
Equipos
Grupos
Tienen gran autonomía de decisión y operación
No tienen autonomía de decisión ni de operación
Tienden a ser multifuncionales y permanentes
Tienden a ser creados para un propósito específico pero a
término
Su campo de acción abarca el de los grupos y se hace Se limitan generalmente al terreno de las
extensivo a la toma de decisiones de la ejecución de recomendaciones, la presentación de proyectos y la
proyectos, la producción material, la dirección de cosas, solución de problemas.
etc.
Promueven un cambio generalizado en la organización, No introducen cambios generalizados en la organización,
sobre todo en términos de descentralización, relevancia salvo en lo relativo al enfoque participativo que puede
menor de la departamentalización, debilitamiento del tender a generalizarse.
carácter jerárquico de la organización, participación y
comprometimiento del personal con la organización.
Su desempeño se mide mediante los propios productos Su desempeño se mide por la influencia que sus
que genera.
propuestas generan en la organización
Se convierten en la unidad básica de desempeño de las No alteran en términos generales el modo de trabajo de la
organizaciones a las cuales pertenecen.
organización.
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•
La opción de trabajo en equipo excede las posibilidades reales de la organización, o está
fuera del interés de quienes la dirigen.
•
Se desea llegar a trabajo en equipo pero se prefiere empezar haciendo trabajo en grupo que
es una forma inteligente de transitar hacia esa meta superior.
•
Las personas que ocupan altos cargos de dirección se desempeñan mejor haciendo trabajo en
grupo que trabajo en equipo, pues se ven menos obligados a renunciar a sus posiciones
individuales.
El trabajo en grupo, bien conducido, puede contribuir positivamente también a aliviar la carga del
directivo y a mejorar el desempeño general de la organización. Un punto importante es todo lo que
pueden hacer los grupos en la aplicación de las técnicas de solución de problemas y en el estudio de
problemas complejos.
Síntomas de Debilidad en los Equipos.
Llegados a este punto, debemos saber que no todo es color de rosa. En repetidas ocasiones, el
trabajo en equipo presenta una serie de desventajas que habría que tener en consideración. Entre
ellas, pueden referirse las siguientes:
•
•
•
•
•
Proceso de toma de las decisiones apresurado.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su
puesta en marcha y provocando “parálisis por análisis”.
Los miembros del equipo algunas veces se sienten víctimas del “criterio de equipo”- la
tendencia a conformarse con los juicios del equipo, sin sentido crítico, aun cuando estos
juicios impliquen claros riesgos.
Responsabilidad individual es ambigua porque queda diluida frente a las decisiones tomadas
en el equipo.
Los equipos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen
buenas habilidades para resolver problemas. Sin embargo, estos defectos que son frecuentes
en los grupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de
sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad de cada
componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros
para gestionar.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un
diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación
disfuncional son:
•
La agresividad, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, el acoso laboral, la
hostilidad y la indiferencia.
•
El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo
constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la
feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos.
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•
La deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones.
•
La división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de
exhibir los éxitos.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los
líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como
que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.
Características de un Equipo no Efectivo
Características de un Equipo Efectivo
• Los objetivos o tareas no están claros o no son • Los miembros se involucran para seleccionar
compartidos por todos los miembros del equipo.
objetivos y tareas del equipo.
• Los integrantes están más preocupados por objetivos • Todos entienden, aceptan y comparten
individuales que por los objetivos del equipo.
un mismo objetivo o propósito.
• No están claramente
responsabilidades.
definidos
los
roles
y • Los roles y responsabilidades están claramente
identificados.
• Ausencia de Liderazgo.
• Todos dan soporte a los roles y responsables.
• Los miembros actúan independientemente en vez de • Toman sus decisiones a través de discusiones de
interactuar independientemente.
consenso.
• Las decisiones son tomadas de manera autoritaria.
• Las reuniones son eficientes y orientadas a la solución
de problemas.
• Las reuniones no son productivas.
• Todos los miembros participan y escuchan.
• Las acciones son tomadas sin previa evaluación ni • Se desarrolla un espíritu de equipo que permite
planeamiento.
apertura, soporte y disfrute.
• Los miembros no se preocupan uno del otro.
• Los miembros del equipo se identifican con su equipo
y son afectados por su éxito o su fracaso.
• Los miembros son defensivos y no se interesan en
identificarse.
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Enfoque Participativo. Procurando que los Equipos se Mantengan Siendo
Efectivos.
Lograr la participación activa, plena y franca de todos los miembros del equipo o del grupo es una
tarea compleja y difícil. El enfoque participativo trata de resolver esto, partiendo de un conjunto de
ideas básicas, algunas nuevas, otras no tanto, pero todas combinadas en un solo sistema encaminado
a extraer lo mejor de la inteligencia de grupo en función de un objetivo y logrando además que ese
proceso y su resultado cuente con el apoyo y entusiasmo de todos los miembros.
Las bases fundamentales de esta concepción son las siguientes:
•
Competencia
•
Juicio diferido
•
Dinámica de grupos
•
Desarrollo planificado
•
Contenido y proceso
•
Consenso
•
Ambiente
Competencia.
El asunto a estudiar o a resolver debe estar dentro de la capacidad de trabajo del equipo para
analizarlo o de las posibilidades de éste para actuar sobre aquel. Así, todos están seguros de que
pueden aportan, que tal aporte tiene potencialmente un valor, y que sus criterios pueden influir en
cambiar las cosas en la dirección correcta.
Juicio diferido.
La generación de ideas, soluciones, alternativas o factores se realiza en momentos distintos a la
crítica o evaluación de aquellos, de manera que el proceso creativo no sea interrumpido o estorbado
por el juicio crítico.
Dinámica de grupos.
Se hace un uso intensivo de las técnicas de dinámica de grupos, sobre todo aquellas que estimulan
el pensamiento creativo, facilitan la generación de ideas y permiten organizarlas y analizarlas,
estimulan la comunicación y la interacción, concentran a los participantes en el objetivo y
contribuyen a satisfacer las necesidades psicológicas de estos.
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Desarrollo planificado.
El trabajo sigue un plan lógico que permita:
•
Irse acercando sucesivamente al resultado de manera que cada paso cree las condiciones
indispensables para el siguiente
•
El tema o asunto llegue a ser analizado en su totalidad y desde todos sus aspectos y
componentes de interés,
•
Se puedan aplicar de forma combinada y flexible los métodos y técnicas que correspondan
en cada caso y
•
Los participantes se concentren en un mismo aspecto o modo de hacer, cada momento.
Contenido y proceso.
Se distingue entre contenido y proceso. El primero se refiere al trabajo sobre el objetivo de la
reunión, la discusión del asunto, el aporte de ideas y soluciones. El segundo tiene que ver con la
forma en que se organiza y conduce el trabajo del equipo, los pasos que se van a seguir y la
secuencia lógica de las tareas.
Para resaltar esta distinción, el proceso queda a cargo de un facilitador y un registrador que no se
involucran en el aporte de ideas y soluciones, mientras que el contenido se ejecuta por el resto de
los miembros del equipo que delegan en los primeros la conducción de las acciones.
Consenso.
Todo el enfoque debe está orientado a garantizar que no se produzcan perdedores ni ganadores, sino
que todos los participantes se sientan involucrados, comprometidos y motivados con el trabajo y los
resultados. Para ello, se evitan decisiones y acuerdos de tipo unipersonal o mediante votación y se
estimula el consenso como fórmula básica, la cual se abandona solo cuando se han agotado las
posibilidades de aplicarla.
Ambiente.
El contexto físico y psicológico tiene una influencia determinada en los resultados que puedan
alcanzarse al trabajar en grupo o en equipo. Ambos son importantes y están muy interrelacionados.
El primero se refiere a las condiciones adecuadas de espacio, distribución física de los participantes,
iluminación, ventilación y medios de trabajo, los que desempeñan un papel destacado en facilitar la
comunicación y permitir cierta sensación de comodidad y relajamiento.
De estos, la distribución física de los participantes tiene una importancia especial. Se recomienda
hacerla de manera que no se destaquen las jerarquías y que todos puedan verse entre sí. Una
formación en círculo, semicírculo o en "U" constituyen opciones que pueden solucionar esto.
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El segundo tiene que ver con lo que se denomina sinergia de grupo, o sea todas aquellas
condiciones que permiten que este actúe como una unidad de inteligencia y acción. Esto demanda
cierto clima de cordialidad, informalidad, respeto al desacuerdo, manejo flexible de las situaciones,
no imposición de criterios, reducción de la dependencia, amplitud de enfoques, control de la
agresividad, y en general todo lo que tienda a la confianza mutua y a la cooperación en función del
objetivo, en la cual el enfoque participativo desempeña un papel fundamental.
Sinergia.
Sinergia significa que uno más uno es igual a tres o más. Todos los miembros del equipo traen
diferentes habilidades, conocimientos, creatividad y experiencia al equipo. Esto produce una
especie de energía de equipo que no es posible cuando los individuos trabajan solos, por lo tanto, el
resultado de los equipos es frecuentemente mayor que el resultado combinado de los miembros del
equipo trabajando de manera individual.
Las soluciones e ideas generadas por equipos son siempre mejores que las logradas por una sola
persona. La Sinergia nos permite descubrir conjuntamente cosas que solos difícilmente podríamos
encontrar. Cada quien trabaja desde una perspectiva y habilidad limitada. La Sinergia trabaja porque
los miembros del equipo atraen fuerza uno del otro, este hecho es capturado con la frase “todos
nosotros somos más listos que cualquiera de nosotros”.
Los equipos tienen la capacidad de crear más ideas, producen una reacción en cadena donde ideas
son generadas por otras ideas. Otro beneficio de la Sinergia es el incremento en la habilidad para
producir más ideas trabajables y soluciones correctas, a través de los equipos se identifican más
rápido los errores y se pueden hacer correcciones antes de que los planes finalicen.
Usar Sinergia como una técnica del proceso del equipo es importante porque le permitirá lograr
resultados más efectivos y apropiados, mayor crecimiento y desarrollo de los individuos mientras
descubren y comparten el proceso.
La Sinergia no va a resultar si algunos de los miembros del equipo se dejan llevar de lo que otros
dicen. El equipo debe discutir ampliamente los temas y explorar las razones de desacuerdo.
Para lograr Sinergia, el equipo debe crear una atmósfera donde los miembros se sientan abiertos,
confíen unos en otros, escuchen otras posiciones e ideas, y se sientan libres y seguros de compartir
opiniones e ideas con el equipo completo.
Conflicto en los Equipos.
Todos nosotros debemos enfrentar conflictos en nuestra vida personal y en las actividades de la
institución. El conflicto implica un desacuerdo sobre la asignación de recursos escasos o choques en
cuanto a metas, estatus, valores, percepciones o personalidades.
Gran parte de los conflictos que experimentamos surgen de la forma en que comunicamos nuestros
anhelos, necesidades y valores a los demás. En ocasiones nos comunicamos con claridad, pero las
otras personas tienen diferentes necesidades. Pero en otras nos comunicamos mal y el conflicto
surge porque los demás nos malinterpretan.
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Claro está que los supervisores pueden usar el dominio y la represión para manejar los conflictos de
los empleados, sin embargo, la negociación nos puede ayudar a manejar conflictos de todo tipo, de
manera más efectiva y satisfactoria para las partes.
Cuando negociamos ponemos en práctica nuestras habilidades de comunicación, por medio de
cualquier canal de comunicación disponible, para resolver un conflicto en forma conjunta y
satisfactoria. Las negociaciones son un proceso de comunicación muy importante. Forman parte del
quehacer de cualquier supervisor, en su papel de gestión administrativa.
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Bibliografia Recomendada.
• Gestionarse a sí mismo, por Peter Ducker
• Choca esos cinco: la magia de trabajar en equipo, Ken Blanchard.
• El Liderazgo Centrado en Principios, Stephen R. Covey. Paidós Empresa. Pags. 36-57.
• Un seminario en la jungla, Boris Von Smercek
• Aprender Comunicación no verbal, Montse Urpí.
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Equipo de la Escuela Nacional
de la Judicatura
Consejo Directivo:
Mag. Jorge A. Subero Isa
Presidente
Mag. Enilda Reyes Pérez
Miembro
Mag. Norma Altagracia Bautista
Miembro
Mag. Yokaurys Morales
Miembro
Dr. Juan Manuel Pellerano
Miembro
Lic. Diego José Garcia
Miembro
Gervasia Valenzuela Sosa
Secretaria
Ricardo Mota
Carolina Medrano
Kilsis González
Innovación, Gestión y Transferencia:
Alicia Tejada
Gestora
Darwin Suero
Analista
Neyi Joaquín
Analista
Gestión, Administración y Finanzas:
Giselle Mojica
Gestora
Yocasta García
Especialista
Dirección:
Analistas Gestión Administración y Finanzas:
Gervasia Valenzuela Sosa
Directora
Jacinto Castillo Moronta
Subdirector
Mery Laine Collado
Coordinadora Técnica Comités
Amalia Bobadilla
Gestora
Luis Manuel Pérez
Especialista
Dilenia Hernández
Analista
Virginia Feliz
Analista Capital Humano
Rafael González
Chofer
Jorge Coste
Analista
Sol Céspedes
Analista
Ramona Pérez
Analista
Formación y Capacitación:
Nora Rubirosa
Gerente de Formación y Capacitación
Ellys Coronado
Gerente de Formación y Capacitación
Mariloy Díaz
Gerente de Formación y Capacitación
Ricardo Tavera
Gerente de Proyectos
Silvia Furniel
Gerente de Proyectos
Analistas de Formación y Capacitación:
Angel Brito
Luz Dalisa de Jesús
Jhordam Martínez
Yamell Montero
Luisiana González
Luznel Carrasco
Gestión de Atención al Usuario y Servicios Generales:
Adriano Francisco
Gestor
Guillermo Haché
Especialista
Analistas de Atención al Usuario y Servicios Generales:
José Luis Rodríguez
Inés Barcacel
Julio Arías – Apoyo
Gestión de Registro e Información:
Glennys Díaz
Gestora
Denia Pichardo
Analista
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Taller de Trabajo en Equipo y Cooperación.
© Escuela Nacional de la Judicatura, 2011.
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Taller de Trabajo en Equipo y Cooperación.
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