Benchmarking bench mark

Benchmarking
La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de referencia; es
decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.
El benchmarking se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo
métodos, prácticas y procesos de adaptación de las caracterÃ−sticas positivas, con el fin de obtener lo
mejor de lo mejor. Es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite
compararse con los principales competidores o con aquellas compañÃ−as reconocidas como lÃ−deres en la
industria. Es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas.
El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues
no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo
interno de la compañÃ−a, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de
comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (implementadas por otras empresas de éxito
reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios.
El benchmarking requiere el desarrollo de las caracterÃ−sticas mesurables que estén razonablemente
disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas caracterÃ−sticas se traducen en objetivos sólo
después de haber identificado las prácticas del benchmarking. También, estas caracterÃ−sticas de
éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el
benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los
equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la
aplicación de los procesos.
TIPOS DE BENCHMARKING
• Benchmarking Interno
Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas. La
compañÃ−a no da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con este esfuerzo, pues
es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En
otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado
que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las
diferencias en aspectos como la geografÃ−a, la historia local de la organización, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de
los proceso de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que
los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los
estándares de desarrollo interno de una organización.
• Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo comprende l identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar
información especÃ−fica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus
competidores y compararlos con los de la organización.
• Benchmarking Funcional
El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de
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organizaciones que podrÃ−an ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es
identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de
excelencia en el área especÃ−fica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional
porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especÃ−ficas en
un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingenierÃ−a, recursos
humanos.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
• Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus
necesidades, y definir los asuntos especÃ−ficos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto,
se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para
llevar a cabo una exitosa investigación.
• Formar un equipo de benchmarking.
Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades
en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de
benchmarking, Los papeles y las responsabilidades especÃ−ficas se les asignan a los miembros del equipo. Se
introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras
para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas.
• Identificar a los socios del benchmarking.
La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la
información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el
benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes
industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. También se incluye en esta etapa el proceso de
identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
• Recopilar y analizar la información de benchmarking.
Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los métodos especÃ−ficos de recopilación de
información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se
contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido,
y luego se resume para hacer4 el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del
cliente original, y se producen recomendaciones par la acción.
• Actuar.
Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la
información de benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o
producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en
parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking. Se incluye cualquier
actividad de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.
Ventajas y Desventajas del Benchmarking
Ventajas
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• Es aplicable a cualquier proceso.
• Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios
procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.
• Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en
práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por
otras organizaciones.
• Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
• Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales
compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
• Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para
recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en
los productos o servicios, etc.
• El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño
para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de
aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
Desventajas
• Alto costo
• Se requiere recurso humano capacitado
• Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
• No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana
importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el
desempeño final de la organización.
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