1 EL FRACASO DE LOS EJECUTIVOS BRILLANTES

1
EL FRACASO DE LOS EJECUTIVOS BRILLANTES:
Una excelente lección para gerentes en formación
RICARDO JAIMES CÉSPEDES
Economista de la Universidad Cooperativa de Colombia, Especialista derecho laboral de la Universidad Libre de
Colombia, Diplomado en Alta Gerencia de la Universidad de la Sabana, Diplomado en Gerencia Facilitadora de la
Universidad Javeriana, actualmente cursa la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Santo
Tomás Bucaramanga
EDGAR ARTURO TORRES VILLAMIL
Ingeniero Químico de la Universidad Industrial de Santander, Especialista en Química Ambiental de la Universidad
Industrial de Santander, Diplomado en Gerencia Facilitadora de la Universidad Javeriana, actualmente cursa la
Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Santo Tomás Bucaramanga
HÉCTOR FLORENTINO HERNÁNDEZ CÁRDENAS
Ingeniero Industrial de la Universidad Industrial de Santander, Especialista en Gerencia de Mercadeo de la
Universitaria de Santander, Diplomado en Gerencia Faciliatdora de la Universidad Javeriana, actualmente cursa la
Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Santo Tomás Bucaramanga
RESUMEN
Mucho se ha especulado en todos los tiempos sobre las causas por las cuales poderosas
corporaciones dirigidas por los más “exitosos” ejecutivos se ven envueltas en estrepitosas
situaciones de crisis y avocadas en muchas ocasiones a declararse en bancarrota. Este artículo
resume los resultados presentados por Sydney Finkelstein en su más grande investigación
dedicada a estudiar las causas del fracaso del liderazgo. No debemos olvidar que las
organizaciones están conformadas y dirigidas por personas, y como tal, están expuestas al error.
La arrogancia y la autocomplacencia son los mayores enemigos de los líderes, pero éstos tienen
oportunidades para actuar e impedir el desastre si revisan y reconocen las fallas en la estrategia,
en la cultura, en la organización y en general en su propio estilo de liderazgo. Crear una cultura
organizacional capaz de enfrentar los desafíos constantes con creatividad, honestidad y mentalidad
abierta, puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.
PALABRAS CLAVES
Fracaso de los ejecutivos, quiebra, estilo de liderazgo, arrogancia ejecutiva, errores corporativos.
ABSTRACT. KEY WORDS
INTRODUCCION
La dinámica evolutiva y de globalización en los mercados, exige el constante cambio y adaptación
de las organizaciones para enfrentar adecuadamente las nuevas condiciones, y sobrevivir a una
competencia cada vez más agresiva. Para ello las compañías de acuerdo a sus recursos, atraen
las mentes más brillantes en la administración e invierten jugosas sumas de dinero para procurar
asegurar los mejores resultados.
Ahora bien. ¿Obtendrán esos resultados? Al buscar una respuesta y revisar en detalle estos
temas, encontramos que muchas organizaciones no lo han logrado y por el contrario han sido
ejemplo de estruendosos fracasos.
2
GRAVES ERRORES CORPORATIVOS
La creación de empresas nuevas y exitosas, el manejo de las fusiones y las adquisiciones, la
adaptación a la innovación y el cambio, y el desarrollo de estrategias para contrarrestar las
presiones de la competencia son pruebas fundamentales a las cuales deben someterse los
ejecutivos, y no son muchos los finales felices. Estas historias de fracaso brindan la oportunidad de
aprender de las experiencias de otras compañías y de otros ejecutivos.
Podríamos citar muchos ejemplos de fracasos en la dirección de altas corporaciones, pero hemos
escogido uno que resaltó por su magnitud y diversidad de errores. La compañía a la cual nos
referiremos en el caso siguiente es “Samsung”, desarrolló una idea que no entusiasmó
prácticamente a nadie. El caso de esta compañía coreana es un ejemplo magnífico de la
fascinación que hay en ese país por los llamados chaebols, es decir, los grandes conglomerados
empresariales.
Samsung se fundó en año 1938 por Byong Chull Lee, con una inversión equivalente a $30 US,
para producir fideos. La compañía creció enormemente de los años 50 al 60 mediante el patrón
clásico del chaebol de aventurarse en cualquier industria tan pronto como surgiera una
oportunidad. En el año 1999 bajo la dirección de Kun-Hee Lee, quién sucedió a su padre en la
presidencia de la compañía cuando falleció, se posicionó en el segundo lugar de las corporaciones
más grandes de Corea con 47 compañías en cinco categorías o sectores de la industria
(electrónica, maquinaria e industria pesada, química, banca, hoteles, almacenes por departamento
y un parque temático); generando 161 000 empleos e ingresos totales de 93 500 millones de
dólares. Cuando en el año 1995 Kun-Hee Lee hizo el anuncio de incursionar en el negocio de los
automóviles, muchos cuestionaron esta decisión. No era un secreto que, desde tiempo atrás, había
abrigado el sueño de fabricar vehículos y era un entusiasta de los automóviles. De allí que los
líderes de la industria, la prensa y hasta los propios gerentes de Samsung especularan que la
decisión del grupo de ingresar a la industria de los automóviles se debía más a la pasión de Lee
que a una estrategia sólida.
Cuando Lee se lanzó al mercado automovilístico, Corea del sur se encontraba al borde de una
profunda recesión (a finales de 1997), el Won que es la moneda coreana se había depreciado
ostensiblemente generando un marcado aumento en el costo de las materias primas importadas.
Además se pronosticaba una desaceleración significativa de la demanda nacional de vehículos de
pasajeros, pasando de un crecimiento del 13% (entre 1990 y 1995) a un 4% en los años siguientes.
La industria ya adolecía de exceso de capacidad puesto que los fabricantes locales incrementaban
sus lotes en más de 2.4 millones de unidades al año, cuando el mercado coreano podía absorber
solamente 1.6 millones de vehículos de pasajeros al año. Hasta los fabricantes bien afianzados
como Nissan y Mazda tenían problemas financieros serios, debido a la disminución de las ventas y
la pérdida de participación en el mercado.
Para Samsung era crítico obtener la aprobación del gobierno para crear una nueva empresa. La
compañía debía endeudarse por una cifra astronómica con los bancos, los cuales tendrían que
recibir la autorización del gobierno para emitir créditos tan grandes. Sin embargo, el gobierno había
implantado una política según la cual limitaba la expansión de los conglomerados a nuevos
campos de negocio a fin de prevenir el exceso de competencia y mantener una cartera equilibrada
de empresas para toda la economía. En vista de esto Lee se jugó la “carta de Pusan” ofreciendo
construir allí la fábrica. Pusan era la base del poder del entonces presidente Young-Sam Kim, por
lo que sucumbió a las presiones intensas de las personas de la localidad y Samsung Motors vio la
luz. La estrategia política le salió cara a Samsung, puesto que Pusan era un sitio menos que ideal
para construir, debido al costo de la finca raíz. El plan se convirtió en una inversión impracticable
de 26.2 millones de wons (21.825 dólares) por vehículo, en comparación con las respectivas
inversiones totales de 2.4 millones y 3.3 millones de wons por vehículo de Hyundai y Daewoo,
respectivamente.
3
Los vehículos mismos eran impresionantes, lo cual recalca que la excelencia en la calidad y en la
ejecución es necesaria pero no es suficiente para el éxito de una empresa. Samsung Motors
vendió menos de cincuenta mil vehículos (principalmente a sus empleados), aunque la planta de
Pusan, en la cual se habían invertido 3000 millones de dólares, tenía capacidad para producir más
de 240 000 unidades al año. La demanda de automóviles se desplomó hasta un nivel del 35% de
las ventas de los años anteriores y se pararon prácticamente todas las líneas de producción;
Samsung debió atenerse a sus propios recursos, que no fueron suficientes. A principios de 1999,
Samsung entregó sus activos a los bancos y se dedicó a buscar la manera de salvar el negocio, a
pesar de los esfuerzos por revitalizarse, en Mayo de 2000 los acreedores de Samsung Motors
accedieron a vender el 70,1% del capital social a Renault, por 560 millones de dólares. El negocio
era una ganga si se consideraba que la inversión de Samsung se calculaba en 5 000 millones de
dólares.
Para mejorar la solidez de su estructura financiera, la compañía tuvo que vender diez filiales y
despedir 50 000 empleados. Este fracaso es una advertencia de lo que puede suceder cuando
una compañía grande, con recursos abundantes, es dominada por el dueño y ejecutivo principal.
LAS CAUSAS DEL FRACASO
Un análisis de los patrones comunes de comportamiento manifiestos en los ejecutivos de las
compañías que han fracasado nos revela cuatro fisuras o síndromes destructivos.
•
•
•
•
la manera como los ejecutivos percibían la realidad para sus compañías,
la manera como las personas de la organización enfrentaban esa realidad,
la manera como se manejaron mal los sistemas de información y control de las organizaciones, y
la manera como los líderes adoptaron hábitos espectacularmente defectuosos.
La causa del fracaso no está en la falta de inteligencia de los ejecutivos, tampoco en los sucesos
previsibles. Las causas del fracaso no están en ninguna de las explicaciones simples encaminadas
a cuestionar la motivación de los ejecutivos, la capacidad de liderazgo, la honestidad, la habilidad
para ejecutar o la abundancia de recursos; la historia real es mucho más compleja que cualquiera
de estas explicaciones.
Los ejecutivos que consideran que ellos y sus empresas dominan el entorno, y no que están allí
sencillamente para responder a los desarrollos de dicho entorno, exageran al calcular hasta dónde
controlan los sucesos y subestiman grandemente el papel que en su éxito desempeñan el azar y
las circunstancias. Piensan que pueden imponer sus términos a quienes los rodean. Piensan que al
igual que su compañía son exitosos gracias a lo que ellos han hecho. Son muchos los directores
ejecutivos que creen poder controlar personalmente las cosas que han de determinar su fracaso o
su éxito, tendencia a la cual se ha denominado la ilusión de la preeminencia. Desean ser “más
grandes que la vida misma”, “legendarios”, “Avasalladores”, en lugar de luchar por mantenerse al
tanto de las condiciones cambiantes, los directores ejecutivos que sucumben ante esta ilusión
creen que pueden crear las condiciones en las cuales han de operar tanto ellos como sus
compañías, y creen poder lograrlo en virtud de su genialidad y de la fuerza de personalidad.
Cuando el director ejecutivo se identifica tan íntimamente con la compañía que no ve una
separación clara entre los intereses personales y los intereses de la empresa tiende a tomar
decisiones poco acertadas. En lugar de tratar a la compañía como algo que debe cuidar, cultivar y
proteger, esta clase de presidente la trata como si fuera una extensión de sí mismo y se consideran
personalmente responsables por el éxito de la misma, por lo que corren el peligro de confundir los
4
logros de su compañía con los propios. En los casos extremos el director ejecutivo cree en realidad
que es la compañía.
Creen tener todas las respuestas y suelen deslumbrar a la gente con la velocidad y la contundencia
con la cual manejan los problemas, es como si conocieran íntimamente los hechos pertinentes, en
un instante le encuentran sentido a las situaciones más complejas, y por encima de todo, tienen el
don de la determinación. En los niveles altos de las empresas hay muchas personas que encajan
en este estereotipo o que aspiran seriamente a encajar, es probable que sus estilos personales
sean diferentes, pero en el fondo de todas sus actuaciones en el trabajo está el ideal de poseer
todas las respuestas y de ser capaces de articularlas tan rápidamente como sus asociados
pregunten. En un mundo en donde las condiciones de los negocios cambian continuamente nadie
puede “tener todas las repuestas” por mucho tiempo. Las personas que rodean al director ejecutivo
a veces fomentan esta clase de comportamientos porque es fuente de tranquilidad, desean seguir
a un líder que tenga todas las respuestas.
Se aseguran de contar con el respaldo pleno de todo el mundo, eliminando despiadadamente a
quien quiera que pudiera socavar sus esfuerzos. Al eliminar las opiniones diferentes y los puntos
de vista contrarios, los directores ejecutivos pierden su mejor oportunidad de corregir los problemas
cuando aparecen. Ed Schwinn, presidente de la fábrica de bicicletas Schwinn, sencillamente
abandonaba la sala cuando algunos de los altos ejecutivos de la compañía comenzaban a describir
los problemas que percibían. Cuando regresaba, anunciaba: “Señores, esto no está caminando
como yo deseaba. Hablemos de este tema otro día”. Una semana después se le pedía la renuncia
al ejecutivo que había puesto más énfasis en la descripción de los problemas.
Algunos son voceros consumados de la compañía y a menudo dedican la mayor parte de sus
esfuerzos a manejar y desarrollar la imagen de la organización, e incluso su propia imagen.
Descuidan la supervisión de las operaciones y los resultados reales del negocio. El problema es
que en el frenesí de los medios y de los elogios, estos líderes corren el riesgo de que su gestión se
torne ineficaz y superficial. En lugar de conseguir logros, muchas veces se contentan con la
apariencia de estar logrando cosas.
Los ejecutivos que vienen de gozar de una serie de éxitos son especialmente propensos a
subestimar los obstáculos, algunos difíciles y amedrentadores los tratan como si fueran
impedimentos transitorios que basta con eliminar o vencer. Algunos directores ejecutivos sienten la
necesidad apremiante de acertar en todas las decisiones importantes que toman, en parte por las
mismas razones por las cuales se sienten responsables del éxito de su compañía. Si reconocen su
falibilidad, sentirán con horror que su pedestal de directores ejecutivos tambalea bajo sus pies. El
efecto de estas expectativas salidas de la realidad es que a un director ejecutivo le queda muy
difícil retroceder una vez que ha optado por un camino, “a nadie le agrada reconocer que sus
decisiones del pasado fueron incorrectas”.
Muchos directores y ejecutivos en su esfuerzo por lograr la estabilidad en un mundo de cambio,
nunca dudan de volver sobre estrategias y tácticas con las cuales alcanzaron el éxito personal y de
sus empresas. Se obstinan en mantener un modelo de negocio estático; en lugar de considerar
una gama amplia de opciones, eligen con frecuencia las cosas que les trajeron éxito en el pasado,
las cuales los pueden conducir a estrategias inapropiadas e incluso equivocadas.
¿QUÉ APRENDER DE LOS ERRORES ?
De lo que si debemos estar convencidos, es que ningún director hace mal las cosas a propósito, al
contrario todos desean el éxito. Serán las personas que estén dispuestas y tengan la capacidad
para enfrentar la realidad, poner fin a las actitudes delirantes, corregir los vacíos de información
5
que dejan cicatrices en las organizaciones y apartarse libremente de los hábitos de los líderes que
fracasan, quienes constituirán la mayor defensa en contra de los errores descomunales cometidos
a alto nivel y causantes de la caída de grandes instituciones. El reto para los ejecutivos exitosos
está en crear organizaciones capaces de aprender de los desastres y, mejor aún, de evitarlos.
Es claro que hay pistas sobre lo que podría suceder en una compañía y, si bien esas pistas
encierran mucha incertidumbre, ofrecen a sus inversionistas, los miembros de la junta y otras
partes interesadas una ventana hacia el futuro. Algunas señales que alertan sobre fallas en la
dirección se presentan en el siguiente esquema:
Señales de Alerta temprana
para el fracaso organizacional
Macroestructuras
Problemas y
Soluciones Complejas
Realidad contable
confusa
Falta de Estándares
Crecimiento Desmedido
Se obvian los detalles
importantes
Excesiva Rotación de
Ejecutivo
Una ventana
al futuro
Éxito arrollador y
arrogante
Perspectiva del
negocio
Negarse a ver la realidad
Pérdida
Perdida de confianza en
la alta dirección
Bajo desarrollo del
Talento
Exceso de gastos en
misiones personales
Codicia
Exceso de
Incumplimiento
productos nuevos
de metas
Fusiones y
Adquisiciones
CONCLUSIÓN.
Después de haber analizado cada una de las causas del fracaso acerca del “Por qué fracasan los
ejecutivos brillantes”, una primera conclusión a la que hemos llegado es que se demuestra que los
recursos son necesarios para sacar adelante las organizaciones, pero no son suficientes si se
administran inadecuadamente.
Un alto ejecutivo con una brillante trayectoria, alto coeficiente intelectual, además de una basta
experiencia, pero con una gran dosis de arrogancia, puede echar por tierra en poco tiempo los
frutos de años de trabajo de muchas personas, si se enfoca en una visión equivocada o si tiene
una falsa percepción de la realidad del negocio o de la competencia. Por lo tanto, los méritos o
logros del pasado, no son garantía suficiente para el éxito de su gestión.
Ante la autosuficiencia y arrogancia que pueden llegar a demostrar los directores o altos ejecutivos
de las organizaciones, las juntas directivas deben estar atentas a identificar los signos de una
mala gestión, para poder tomar acciones oportunas y evitar así grandes pérdidas, que en muchas
ocasiones llevan las organizaciones a la quiebra.
6
Una cultura organizacional basada en la prepotencia de sus líderes y el desconocimiento de las
opiniones de sus colaboradores y clientes, llevan a las empresas directamente al fracaso; mientras
que culturas corporativas abiertas y participativas, son características de las organizaciones que se
adaptan fácilmente al cambio y son muy competitivas en el mercado, en gran parte esto explica por
qué son exitosas. Su ventaja consiste en la práctica de una cultura abierta donde la información
fluye fácilmente en ambos sentidos dentro de la organización y los cambios se adoptan
oportunamente, con muy poca resistencia y gran confiabilidad.
También podemos concluir, que una Misión, Visión y Valores acertados y claramente definidos
pueden no ser garantía de éxito para una organización. Estos deben ser interiorizados y adoptados
como una cultura de vida por los altos ejecutivos, por sus equipos de trabajo en primera línea y en
general por todos los integrantes de la organización. Sólo de esta manera las organizaciones
logran el éxito y la permanencia por mucho tiempo en el mercado.
El tamaño de la empresa no es directamente proporcional o garantía de éxito y permanencia en el
mercado, hay un gran número de fracasos en las grandes corporaciones. Encontramos que en
realidad las empresas son más vulnerables cuando en su afán de crecimiento acelerado, con
abundancia de recursos disponibles, se impulsan buscando cómo expandirse y subestiman los
riesgos latentes en su entorno competitivo, toman decisiones equivocadas, y lesionan gravemente
los patrimonios empresariales e incluso las llevan a la quiebra.
Finamente, nos atrevemos a decir que la lección más importante que podemos aprender es: “nadie
tiene asegurado el futuro”, debemos evitar los delirios de grandeza y superioridad, la arrogancia y
la autocomplacencia; también nos invita a reflexionar sobre la importancia de tener una buena
dosis de humildad, de sensatez, a aterrizar en la realidad y a ser capaces de identificar nuestras
equivocaciones. A su vez, es un llamado a aprender de los errores para no volver a repetirlos, a
mantener una actitud abierta y evitar esconder nuestras fallas, y finalmente a agradecer
sinceramente a quienes nos dicen cuáles son nuestras equivocaciones.
Es decir, los ejecutivos y directivos en las organizaciones nunca debemos olvidar que antes que el
rol que desempeñamos en la organización, somos seres humanos y trabajamos con y para seres
humanos.
BIBLIOGRAFÍA:
FINKELSTEIN, Sydney. Por que Fracasan los Ejecutivos Brillantes... y qué puede usted aprender
de sus errores. Bogota: Grupo Editorial Norma, 2004.