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MANUAL DE MINICADENAS PRODUCTIVAS ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO INDUSTRIAL AGRADECIMIENTOS La Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo agradecen la participación y apoyo de las siguientes entidades y personas en la preparación de este Manual. Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería Industrial Ing. Fernando Guzmán Castro Ing. Hugo Herrera Fonseca Ing. Óscar Castellanos Domínguez Ing. Claudia Jiménez Artesanías de Colombia Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Jorge Humberto Botero Angulo Ministro de Comercio, Industria y Turismo Carlos Alberto Zarruk Gómez Viceministro de Desarrollo Empresarial Hernán Ceballos G. Director General de Mipymes Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial - ONUDI Fernando M. Machado Representante de ONUDI y Director Oficina Regional en Colombia Natalia Pérez y Andersen Oficial de Programa ONUDI Calle 114 No. 9-45 Torre B - Oficina 807 Tel: 629 26 65 / 629 26 64. Fax: 629 26 87 Correo electrónico: [email protected] Bogotá D.C., Colombia Editora Marcela Giraldo Fotografía carátula Cultivo de achira, cortesía Corpoica Cerámicas La Chamba, cortesía Aser Vega Diseño y armada electrónica Formato Comunicación Diseño Ltda. Impresión Litocamargo Ltda. Bogotá, abril de 2004 Impreso en Colombia Printed in Colombia El contenido de este Manual aún no ha sido formalmente editado por la ONUDI. Departamento Nacional de Planeación Beatriz Giraldo Coordinadora Microempresas Roberto Linero. Consultor Alberto Dueñas. Consultor CONTENIDO PRESENTACIÓN 7 INTRODUCCIÓN 9 CAPÍTULO 1 13 POLÍTICAS NACIONALES DE DESARROLLO Y EL PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI A. MIPYMES Y ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS 1. MINICADENAS PRODUCTIVAS: ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO PRODUCTIVO Y SOCIAL DE MIPYMES Y SECTORES PRODUCTIVOS B. EVOLUCIÓN DE LAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES DE DESARROLLO PRODUCTIVO 1. POLÍTICA NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 1999-2009 1.1 POLÍTICA INDUSTRIAL PARA UNA ECONOMÍA EN REACTIVACIÓN C. MODELO DE DESARROLLO SOSTENIBLE 1. PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI PARA COLOMBIA CAPÍTULO 2 13 14 15 16 17 18 19 21 ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS A. AGRUPAMIENTOS PRODUCTIVOS 22 1. 22 CLUSTER - CONGLOMERADO 1.1 DEFINICIÓN 1.2 CARACTERÍSTICAS 22 22 2. 23 DISTRITO INDUSTRIAL 2.1 DEFINICIÓN 22 CARACTERÍSTICAS 23 23 3. 24 RED EMPRESARIAL HORIZONTAL (NETWORK) 3.1 DEFINICIÓN 3.2 CARACTERÍSTICAS 24 24 4. 24 ARTICULACIÓN (NETWORKING) 4.1 DEFINICIÓN 4.2 CARACTERÍSTICAS 24 25 CAPÍTULO 3 27 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO A. ¿QUÉ SON LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS? 27 B. ELEMENTOS DE LAS MINICADENAS 29 1. ESLABONES 1.1 ESLABÓN DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS 29 29 1.2 ESLABÓN DE PRODUCCIÓN 29 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS 1.3 1.4 1.5 1.6 2. ESLABÓN DE COMERCIALIZACIÓN ESLABÓN DE CONSUMO COMPONENTE SOCIOEMPRESARIAL COMPONENTE ENTORNO-INFRAESTRUCTURA EMPRESAS 31 2.1 2.2 31 31 MICROEMPRESA PEQUEÑA EMPRESA C. MINICADENAS PRODUCTIVAS DE LA ACHIRA Y DE LA CHAMBA 1. 2. 2. 3. 4. 32 1.1 1.2 1.3 32 32 37 FASE DE IDENTIFICACIÓN-PREPARACIÓN FASE DE ESTABLECIMIENTO FASE DE CONSOLIDACIÓN MINICADENA DE LA CHAMBA 39 2.1 2.2 2.3 39 40 43 IDENTIFICACIÓN-PREPARACIÓN FASE DE ESTABLECIMIENTO FASE DE CONSOLIDACIÓN 2. 3. 4. 5. 6. 47 SOSTENIBILIDAD 47 1.1 1.2 47 48 ASPECTOS ECONÓMICO Y COMERCIAL ASPECTOS AMBIENTAL Y SOCIAL COMPETITIVIDAD 50 2.1 2.2 50 52 COMPETITIVIDAD SECTORIAL COMPETITIVIDAD DE LA MINICADENA ASOCIATIVIDAD 54 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 54 54 54 54 55 55 ACCIONES FORMAS AGENTES DE PROMOCIÓN ESPACIOS DE DIÁLOGO INCENTIVOS PARA LOS PRODUCTORES ACUERDOS INSTITUCIONALES SOLIDARIDAD Y EQUIDAD 56 4.1 4.2 4.3 4.4 56 56 56 57 OBJETIVO ROL DEL AGENTE DE PROMOCIÓN DESARROLLO DE UN MODELO DE ECONOMÍA SOLIDARIA CARACTERÍSTICAS DE LAS PROPUESTAS DE INTEGRACIÓN E. BENEFICIOS DE LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS 1. 31 MINICADENA DE LA ACHIRA D. BASES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE MINICADENAS PRODUCTIVAS 1. 30 30 30 30 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE REGIÓN Y CREACIÓN DE CAPITAL SOCIAL DESARROLLO TECNOLÓGICO Y MEJORA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS REDUCCIÓN DE COSTOS DE TRANSACCIÓN SOCIAL AUMENTO EN EL VALOR AGREGADO Y SU RETENCIÓN REGIONAL ALIANZAS ESTRATÉGICAS PRODUCTIVAS Y ASOCIATIVIDAD FORMA DE ATACAR LA POBREZA CRÍTICA 1. 2. 3. 4. ¿QUÉ TAN SOSTENIBLE ES LA MINICADENA? ¿CÓMO ESTAMOS EN ASOCIATIVIDAD? ¿QUÉ TAN COMPETITIVA PUEDE SER LA MINICADENA? ¿QUÉ GRADO DE SOLIDARIDAD Y EQUIDAD EXISTE? CAPÍTULO 4 58 59 59 61 61 61 62 62 63 63 64 65 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS A. CARACTERÍSTICAS DE LA INTERVENCIÓN 1. 2. 4 LA CONFIANZA INTEGRACIÓN EN TORNO A PROYECTOS 66 66 66 3. 4. 5. 6. INTERVENCIÓN Y APOYO INSTITUCIONAL MANEJO DEL CAMBIO FASES DE LAS MINICADENAS 67 68 70 5.1 5.2 5.3 72 80 92 FASE DE PREPARACIÓN FASE DE ESTABLECIMIENTO FASE DE CONSOLIDACIÓN RECURSOS PARA LA CREACIÓN DE LA MINICADENA B. EL AGENTE DE PROMOCIÓN EN LOS PROCESOS DE CONFORMACIÓN DE MINICADENAS 1. 2. 3. 4. 5. 104 INTENSIDAD DE LA PROMOCIÓN CAPACIDAD DE INTERACCIÓN DEL AGENTE DE PROMOCIÓN ÁREAS DE ACCIÓN PRINCIPALES COMPETENCIAS DEL AGENTE DE PROMOCIÓN INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN DEL AGENTE EN EL PROCESO DE CONFORMACIÓN DE MINICADENAS 104 105 105 106 5.1 5.2 5.3 108 109 115 MANEJO DE INFORMACIÓN ESTUDIOS DE CARACTERIZACIÓN DE DESEMPEÑO MECANISMOS DE PROMOCIÓN, SENSIBILIZACIÓN Y CAPACITACIÓN C. PARTICULARIDADES DE LA INTERVENCIÓN 1. 2. 3. 103 FASE DE PREPARACIÓN DE LA PROMOCIÓN FASE DE ESTABLECIMIENTO FASE DE CONSOLIDACIÓN ANEXO A 108 116 117 118 119 121 ENTIDADES DE APOYO 1. ENTIDADES DE ACOMPAÑAMIENTO 121 2. PLANES Y PROGRAMAS 138 ANEXO B 142 INSTRUMENTOS PARA LA INTERVENCIÓN ANEXO C 144 ASOCIACIONES DE ECONOMÍA SOLIDARIA EN COLOMBIA BIBLIOGRAFÍA 145 ÍNDICE DE RECUADROS RECUADRO RECUADRO RECUADRO RECUADRO 1.1 3.1 3.2 3.3 RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE INTERVENCIÓN CARACTERÍSTICAS DE LAS MINICADENAS FICHA TÉCNICA DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA 15 28 32 33 INDICE DE CUADROS CUADRO CUADRO CUADRO CUADRO CUADRO 1.1 2.1 3.1 3.2 3.3 CUADRO 3.4 POLÍTICAS DE DESARROLLO PRODUCTIVO PARA LA COMPETITIVIDAD CONCEPTOS DE AGRUPAMIENTOS EMPRESARIALES UTILIZADOS POR LA ONUDI RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA FICHA DE PROYECTOS PARA LA MINICADENA DE LA ACHIRA EJEMPLO DE MARCO LÓGICO DEL PROYECTO DE ASISTENCIA TÉCNICA PARA EL MANEJO INTEGRADO DEL CULTIVO DE LA ACHIRA MINICADENA DE LA CHAMBA: ESLABONES Y AGENTES 16 22 34 38 39 41 5 CUADRO 3.5 CUADRO 3.6 CUADRO 3.7 CUADRO 3.8 CUADRO 4.1 CUADRO 4.2 CUADRO CUADRO CUADRO CUADRO 4.3 4.4 A.1 A.2 MUESTRA DEL DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA DE LA CHAMBA FICHA DE PROYECTOS PARA LA MINICADENA DE LA CHAMBA EJEMPLO MARCO LÓGICO DEL PROYECTO EMPRESARIAL PARA LA EXTRACCIÓN Y BENEFICIO DE ARCILLAS PLAN DE EJECUCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA MINICADENA DE LA CHAMBA FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA RESISTENCIA AL CAMBIO CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTUDIOS Y EVALUACIONES POR REALIZAR EN LA INTERVENCIÓN ESQUEMAS PARA LA SÍNTESIS DE PROYECTOS DEFINIDOS TEMAS PARA EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN LÍNEAS DEL GOBIERNO PARA PYMES LÍNEAS DE LA BANCA COMERCIAL PARA PYMES 42 43 44 45 68 75 94 114 131 132 ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO 2.1 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 GRÁFICO 4.13 GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO GRÁFICO 4.14 4.15 4.16 4.17 GRÁFICO 4.18 GRÁFICO 4.19 6 ESQUEMA DE UNA CADENA PRODUCTIVA MAPA GENERAL DE LOS ESLABONES DE UNA MINICADENA PRODUCTIVA ESTRUCTURA DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE MINICADENAS PRODUCTIVAS FUERZAS COMPETITIVAS EN UN SECTOR INDUSTRIAL CADENA ECONÓMICA DE VALOR BENEFICIOS DE LA ECONOMÍA SOLIDARIA BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN EN MINICADENAS BENEFICIOS DE LAS MINICADENAS PARA LOS PRODUCTORES FACTORES BÁSICOS PARA EL CAMBIO ARTICULACIÓN DEL SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN CON LAS FASES DE INTERVENCIÓN ETAPA DE ANÁLISIS DE INICIATIVAS ETAPA DE EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD DE LA MINICADENA ETAPA DE PRODUCCIÓN ETAPA DE CONCERTACIÓN DE ACTORES Y FORMACIÓN DEL GRUPO GESTOR ETAPA DE ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO ETAPA DE IDENTIFICACIÓN DE LOS ESLABONES DE LA MINICADENA ETAPA DE IDENTIFICACIÓN DE ACTORES ETAPA DE DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN ETAPA DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Y DEFINICIÓN DE PROYECTOS PRIORITARIOS ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Y DEFINICIÓN DE PROYECTOS PRIORITARIOS ETAPA DE CONSOLIDACIÓN DEL GRUPO DE AUTOGESTIÓN ETAPA DE EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN ÁREAS DE ACCIÓN RELACIÓN DE LAS FASES DE PROMOCIÓN CON LA EVALUACIÓN DE DIVERSOS ASPECTOS DE LA MINICADENA ASPECTOS DE LA PRODUCCIÓN MÉTODOS Y ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 25 29 35 47 50 53 57 58 59 69 70 73 75 77 79 82 86 87 89 91 94 96 98 100 106 110 112 113 PRESENTACIÓN Este Manual representa un primer esfuerzo en el sentido de proponer lineamientos para el apoyo técnico al desarrollo sostenible de las micro y pequeñas empresas productivas en Colombia. Ello con base en los resultados y la experiencia de dos proyectos-piloto llevados a cabo en el ámbito del Programa Integrado de cooperación técnica impulsado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI). Estamos seguros que proyectos y experiencias adicionales contribuirán a mejorar las nuevas ediciones de este Manual. Su publicación acelerada ha respondido al menos a dos imperativos de cierta urgencia. El primero se refiere al hecho de que el gobierno colombiano, con base en los resultados positivos arrojados por los proyectos-piloto, en la necesidad de crear empleos sostenibles de creciente ingreso en el campo para contrarrestar los cultivos ilícitos, el desplazamiento de comunidades rurales por la violencia e impulsar la economía, ha decidido lanzar un significativo Programa de apoyo al desarrollo sostenible de redes de las micro y pequeñas empresas productivas, con apoyo financiero del Fondo Colombiano para la Modernización y el Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Fomipyme). Esta publicación tiene así como uno de sus objetivos poner sus lineamientos a la disposición de las instituciones de asistencia técnica involucradas en este Programa del Fomipyme. El segundo imperativo se relaciona con la necesidad de desarrollar y difundir mecanismos idóneos de apoyo al logro de las Metas del Milenio, en especial aquellas referentes a la reducción de la pobreza, a la garantía de sostenibilidad del medio ambiente y al Pacto global para el desarrollo. Aún son escasos los programas de cooperación internacional dedicados a establecer mecanismos comprobados de creación de empleos sostenibles en el sector privado, en particular en el ámbito de las micro y pequeñas empresas productivas, con el respectivo impacto social. Los lineamientos propuestos en esta publicación, basados en temas conceptuales y prácticos críticos, han demostrado su utilidad al generar aumentos importantes de productividad a partir de la introducción de esquemas asociativos y de cambios técnicos y gerenciales sencillos, de bajo costo y ambientalmente adecuados. 7 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS De la misma forma, su aplicación ha logrado catalizar el sentido de responsabilidad social en las empresas involucradas, la democratización en la acumulación de capital físico y humano, la participación de instituciones con programas complementarios de apoyo social y humano, reconciliando así la búsqueda de la eficiencia productiva con la equidad. De esta manera, es con gran satisfacción que invitamos a las instituciones de apoyo a las Mipymes a hacer pleno uso de esta publicación, y, con base en sus propias experiencias, presentarnos sugerencias específicas que enriquezcan sus futuras ediciones. Carlos Alfredo Magariños Director General de la ONUDI 8 Jorge Humberto Botero Ministro de Comercio, Industria y Turismo INTRODUCCIÓN Esta publicación contiene aspectos conceptuales y una guía metodológica práctica, requeridos para el eficiente apoyo externo en los procesos de identificación, conformación y desarrollo sostenible de minicadenas productivas. Así está concebida como un instrumento de apoyo para los agentes de intervención en las labores de promoción, consultoría y soporte que estas entidades realizan. En particular busca: Brindar un referente conceptual, abordando temas como las distintas dimensiones de la sostenibilidad para el desarrollo productivo, las modalidades de intervención, las ventajas de la asociatividad empresarial y de la integración en esquemas como las minicadenas productivas. Ser un elemento didáctico en la capacitación de agentes de intervención para el trabajo con comunidades y organismos nacionales y locales, en el desarrollo de procesos de planeación participativa, fortalecimiento de esquemas de asociación y aporte de asistencia técnica y gerencial requeridos por el desarrollo sostenible de las minicadenas. Servir de mapa que guíe paso a paso a los agentes de intervención, indicando las etapas y actividades que conllevan la identificación, la conformación, la integración y el desarrollo sostenible de minicadenas productivas, así como los procedimientos institucionales que se deben seguir para respaldar el trabajo de apoyo a las minicadenas identificadas y seleccionadas. La ONUDI y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo esperan que este esfuerzo para desarrollar el Sistema de integración de minicadenas productivas, su propagación y expansión en diversas zonas del país contribuya al desarrollo industrial sostenible de las regiones, creando empleos de creciente ingreso, facilite los procesos locales de participación democrática, ayude en la tarea de reconstituir el tejido social, consolide la paz y motive e integre el interés del sector público y privado por emprender acciones de apoyo y fomento para las pequeñas unidades productivas y comunidades menos favorecidas. Los procesos de descentralización política y administrativa derivados de la concepción moderna del Estado han conllevado el traslado de funciones específicas del nivel nacional al 9 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS regional y local. En esos casos el Estado actúa como facilitador y promotor de los procesos de decisión y desarrollo en esos niveles, lo que se ha hecho mediante la orientación del gasto público social de manera focalizada hacia programas, sectores o grupos, poblaciones y regiones más necesitadas. En esta nueva realidad se han generado espacios para la actuación de organizaciones de la sociedad civil con relación a procesos de intervención en lo económico y social, en la perspectiva de fortalecer la estructura productiva regional asentada sobre nuevas bases de cooperación y desarrollo, ofreciendo alternativas que garanticen mejores condiciones de vida para la población. En muchas comunidades se puede actualmente observar una multiplicidad de pequeñas unidades productivas de la más diversa índole y tamaño que participan en el mercado local o “externo” regional, e incluso en el mercado internacional. Allí se reúnen profesiones y capacidades productivas, las cuales se constituyen en un potencial para la conformación de proyectos integrales de carácter productivo y social que revierten condiciones de extrema pobreza. La efectividad real de tales proyectos demanda nuevas formas de organización productiva y social de las comunidades pobres mediante actividades sostenibles de producción, ventas, distribución y consumo. Éstas se deben integrar en formas empresariales de cooperación que permitan generar un mayor valor agregado para los productos y servicios, mejorar los niveles de productividad, calidad y de competitividad en el mercado, así como asegurar su sostenibilidad económica y ambiental, y la de sus regiones, además de permitir un mayor ingreso para los productores involucrados. Conscientes de esta realidad en Colombia, el Ministerio de Desarrollo Económico y la ONUDI en el 2000 iniciaron trabajos de asistencia técnica a minicadenas productivas en la ejecución del Programa Integrado para Colombia. El componente de minicadenas productivas de este Programa se enmarca en los principios de industrialización sostenible dentro de una economía competitiva y estimula la creación de empleo productivo al apoyar agrupamientos de micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes), particularmente en zonas de conflicto actual o potencial. La metodología inicial del componente se orientó a: i) Identificar las minicadenas productivas regionales, labor desarrollada mediante un trabajo participativo y mancomunado con organismos estatales y entidades privadas, como Cámaras de Comercio, alcaldías, gobernaciones, universidades, institutos descentralizados de orden nacional y municipal. ii) Seleccionar las minicadenas-piloto objeto de asistencia del Programa, sobre las cuales se realizaron procesos de diagnóstico y apoyos específicos (achira, cerámica de la Chamba, hamacas y chinchorros, pan de arroz, alfarería). iii) Prestar la asistencia técnica y gerencial requerida para el desarrollo sostenible de las minicadenaspiloto seleccionadas. 10 INTRODUCCIÓN La clave de la estructuración de la minicadena se ubicó en la identificación de los eslabones productivos que la constituyen: en el suministro de materias primas, de la producción, de la comercialización, socioempresarial, del entorno e institucional. Como sistema socioproductivo hay sinergias en su integración que dan lugar al surgimiento de ventajas dentro y fuera de la minicadena; de allí su fortaleza como mecanismo de desarrollo económico regional, preparación y creación de empleo sostenible, prevención de desplazamientos por la violencia y de estabilización socioeconómica para el regreso de comunidades desplazadas. Las experiencias del Programa Integrado ONUDI-MINCOM han demostrado que las minicadenas productivas son formas efectivas de integración de actividades económicas que en el ámbito local (municipal o regional) se presentan dispersas y vulnerables. De manera paralela se constituyen en procesos sociales de participación comunitaria y mecanismos de reconstitución del tejido social, en especial en zonas de violencia actual y potencial, y en procesos de sustitución de cultivos ilícitos. La experiencia que ha resultado del trabajo desarrollado con las minicadenas-piloto se constituye en la base de la formulación de este Manual estructurado en tres capítulos. El primero de ellos aborda las políticas de desarrollo que constituyen el marco para el fomento a las Mypymes y los esquemas para su integración, como las minicadenas productivas. También presenta el modelo de desarrollo sostenible para Mimypes, dentro del cual se ubica el Programa Integrado de ONUDI/-MINCOM para Colombia, a través de la ejecución de su tercer componente, y en particular, del trabajo piloto con las minicadenas de la achira y la Chamba, entre otras. El segundo capítulo brinda una conceptualización sobre tipos alternativos de agrupamientos productivos como los clusters y las cadenas productivas, complementando la definición de minicadena productiva existente. Además, realiza una síntesis del trabajo adelantado en las minicadenas de la achira y la Chamba, mediante el análisis de la documentación disponible desde el punto de vista de la intervención realizada en ellas. Se muestran también los elementos básicos sobre los cuales se busca el desarrollo sostenible de las minicadenas productivas, indicando de manera preliminar los requerimientos mínimos para consolidar este tipo de esquema de integración. De igual modo, se mencionan los beneficios y ventajas que pueden obtener los potenciales participantes de una minicadena y la región en la cual se desarrollará, al lograr su integración y desarrollo sostenible. Finalmente, el tercer capítulo mapea el proceso de intervención de agentes externos para promover el desarrollo sostenible de las minicadenas productivas, indicando las características de dicho proceso, las capacidades y competencias para desarrollarlas o fortalecerlas con el fin de obtener resultados satisfactorios, y los instrumentos mínimos que debe manejar a lo largo del proceso de intervención. Por último, se describen las fases del proceso de intervención y las etapas que conforman cada una de ellas, con los resultados esperados, los requisitos, los puntos críticos, los criterios de evaluación y consejos prácticos para su realización, que se espera sea una herramienta útil, tanto para el agente de intervención como para los propios actores de la minicadena. 11 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS En los anexos el agente hallará un listado de entidades que pueden brindar algún tipo de apoyo complementario, de acuerdo con sus intereses específicos en los procesos de intervención para el desarrollo sostenible de minicadenas productivas, así como la descripción de algunas actividades que podrán constituirse en instrumentos útiles en casos como la búsqueda de consensos, el seguimiento a los procesos y la ampliación de los mercados. 12 CAPÍTULO 1 POLÍTICAS NACIONALES DE DESARROLLO Y EL PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI E n la administración Uribe como en las precedentes, se han formulado políticas de desarrollo que han generado instrumentos de apoyo e integración para las micro, pequeñas y medianas empresas; entre los cuales se ha considerado la integración en esquemas como la promoción de minicadenas productivas. Éstas han demostrado constituirse en una alternativa viable para aumentar la competitividad y lograr el desarrollo sostenible de pequeñas empresas dedicadas a actividades con un significativo potencial productivo y comercial, y de las propias regiones en donde se ubican. En lo particular, el Programa integrado de la ONUDI para Colombia ha tenido como uno de sus objetivos fomentar estas minicadenas y las microempresas que las conforman, que son un componente esencial del modelo de desarrollo sostenible y sirve de marco al presente documento. A. MIPYMES Y ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS En la actual estructura económica colombiana se hace evidente la importante presencia de micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) que cubren prácticamente todos los sectores de la actividad económica, primaria, industrial y de servicios. Sus aportes a la economía en producción, empleos e ingresos, así como la baja inversión requerida para la creación de puestos de trabajo, además de la flexibilidad en sus estructuras productivas para responder a cambiantes condiciones de mercado, han estimulado en diferentes momentos políticas estatales de apoyo a las Mipymes, basadas en el financiamiento de sus actividades, en especial a través del crédito de fomento y programas de capacitación y asistencia técnica. Sin embargo, dentro de las nuevas realidades de mercados globalizados y tratados de libre comercio, la materialización de estas ventajas exige una cooperación interempresas mediante procesos de asociatividad. Sería por tanto de esperar que políticas e instrumentos de fomento a la asociatividad empresarial estuvieran en plena vigencia. Pero la realidad es que pocas actividades se han llevado a cabo para facilitar esta articulación entre productores a lo largo de la cadena de 13 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS n LOS EMPRESARIOS PROPENDERÍAN POR HACER ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS PARA EVITAR LA DUPLICACIÓN DE ACTIVIDADES, DESARROLLAR ESPECIALIZACIONES, SUPERAR LA MENTALIDAD INDIVIDUALISTA, ELEVAR LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD, REDUCIR LAS ALTAS TASAS DE MORTALIDAD EMPRESARIAL, ACORTAR EL REZAGO TECNOLÓGICO Y BAJAR SU ESTRUCTURA DE COSTOS n actividades productivas, que permita a los mismos una inserción más competitiva dentro de sus mercados. La ausencia de políticas y de estrategias que promuevan estos encadenamientos explica en gran parte las características que de manera reiterada señalan un gran número de investigaciones sobre su comportamiento, la dispersión de sus actividades, la mentalidad individualista y cortoplacista, los bajos niveles de organización y productividad, las altas tasas de mortalidad empresarial y el rezago tecnológico. 1. MINICADENAS PRODUCTIVAS: ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO PRODUCTIVO Y SOCIAL DE MIPYMES Y SECTORES PRODUCTIVOS El modelo de organización económica industrial contemporánea plantea nuevas estructuras de agrupamientos de empresas en el orden sectorial o de áreas de negocios, apuntando a una mejor división de trabajo y especialización con tendencias a la descentralización y subcontratación de actividades consideradas como periféricas al negocio central. Este modelo ofrece nuevos esquemas de relación entre micro, pequeñas y medianas empresas, entre éstas y la gran empresa, entre sectores productivos, así como entre núcleos urbanos, regiones y municipios. Los objetivos económicos de la integración de empresas y unidades productivas son aumentar sus ingresos, reducir los costos, especializar por líneas de desarrollo, mejorar la tecnología y la calidad, y reducir los altos niveles de incertidumbre y riesgo económico en sus decisiones, en especial en lo relativo a la comercialización. Con el fin de desarrollar una política de apoyo integral a las Mipymes es necesario fomentar los encadenamientos subsectoriales hacia acciones integradas en cadenas de producción. Asimismo se deben diseñar planes de formación de una conciencia colectiva por parte de los productores sobre las limitaciones de su desarrollo, y aun de permanencia individual, sin establecer formas de trabajo basadas en la integración interempresarial mediante el establecimiento de alianzas y redes productivas sostenibles (Recuadro 1.1). En este proceso es determinante el papel del agente de promoción de asociatividad, quien orientará los procesos para lograr encadenamientos productivos a partir de las condiciones particulares de las unidades productivas objeto de su apoyo. 14 POLÍTICAS NACIONALES DE DESARROLLO Y EL PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI RECUADRO 1.1 RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE INTERVENCIÓN Éste debe orientarse a mantener el énfasis en: z Partir de los problemas reales y prácticos de las empresas z Identificar y aplicar soluciones de bajo costo y al alcance de las posibilidades de los participantes z Desarrollar soluciones orientadas a mejorar de manera simultánea las condiciones de trabajo, la calidad de la producción y productividad, atendiendo a todas las dimensiones de sostenibilidad. z Alentar la participación de todos los productores y el intercambio de experiencias. z Facilitar el desarrollo de relaciones de confianza entre productores. z Motivar la integración y credibilidad del apoyo mediante la obtención de resultados prácticos de corto plazo. B. EVOLUCIÓN DE LAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES DE DESARROLLO PRODUCTIVO Por la necesidad de incrementar la competitividad de la industria nacional como base de empleo productivo de valor agregado, el gobierno de Colombia empezó a concebir dentro de sus políticas la metodología de estrategias de desarrollo regionales fundamentadas en cadenas productivas, generando un nuevo modelo de desarrollo económico en el país (Cuadro 1.1). Durante el periodo 1994–1998 se dio paso a la creación de entes encargados de desarrollar lineamientos estratégicos para incrementar la competitividad nacional, por lo cual en 1994 se instauró el Consejo Nacional de Competitividad para identificar las ventajas sostenibles que posibilitaron posicionar con éxito al país en la economía mundial. Los objetivos y programas trazados a través del Consejo correspondieron a una visión específica en materia de productividad, refiriéndose este concepto no sólo a la eficiencia microeconómica sino a la generación de valor agregado en las unidades productivas nacionales. En el Plan estratégico exportador de 1994 se reconoce la necesidad de lograr acuerdos sectoriales como herramienta para el aprovechamiento de los beneficios de una política de internacionalización que integre ventajas competitivas dinámicas con las ventajas comparativas del país. Más adelante, dentro de las estrategias formuladas por el Consejo Nacional de Competitividad se establecieron los Acuerdos sectoriales de competitividad, basados en el enfoque sobre la cadena productiva y la acción concertada de los sectores público y privado. En 1996, con el liderazgo del Ministerio de Desarrollo, se pusieron en marcha los acuerdos en diferentes cadenas y luego se adoptaron otros denominados de segunda generación, liderados por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, formando nuevas cadenas en los sectores agropecuario y agroindustrial. 15 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS CUADRO 1.1 POLÍTICAS DE DESARROLLO PRODUCTIVO PARA LA COMPETITIVIDAD POLÍTICAS INSTRUMENTOS DE POLÍTICA AÑOS 1. Política nacional de productividad y competitividad. Ministerio de Desarrollo z Convenios de competitividad exportadora z Encuentros de competitividad z Convenios regionales de competitividad 1990 2. Política industrial para una economía en reactivación. Plan de Desarrollo z Ley Mipyme (ley 590 de 2000) z Minicadenas productivas 1998 - 2002 3. Plan estratégico del Programa nacional de desarrollo tecnológico industrial y calidad z z z z 4. Estrategia de política industrial de desarrollo productivo para elevar la competitividad. Política industrial z Programa de compras estatales z Centros regionales de información, inversión y tecnología 5. Subcontratación Mipymes z Red colombiana de centros de subcontratación Sistema nacional de innovación Cadenas productivas y clusters Red de centros de desarrollo tecnológico Centros regionales de productividad e innovación z Centros nacionales de desarrollo tecnológico sectorial z Incubadoras de empresas de base tecnológica z Parques tecnológicos 2000 - 2010 2002 - 2006 2002 En 1998 la Comisión Mixta de Comercio Exterior asumió las funciones del Consejo Nacional de Competitividad y teniendo como marco el Plan nacional de desarrollo, el Ministerio de Comercio Exterior formuló un nuevo Plan estratégico exportador. 1. POLÍTICA NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 1999-2009 Esta política se enfocó hacia el diseño de programas específicos dedicados a impulsar el crecimiento de la productividad del sector empresarial y como mecanismo para lograr una consolidación de los compromisos entre los sectores público y privado, se formularon e hicieron los siguientes aspectos:(Ministerio de Desarrollo 1990): Convenios de competitividad exportadora (CCE). A través de una identificación de los diferentes eslabones de una misma cadena productiva y de la búsqueda de acuerdos entre ellos, definen acciones para mejorar la competitividad sectorial en Colombia. Los acuerdos han permitido destacar los avances de la política nacional de competitividad y productividad, revelando avances favorables para el país en materia de desarrollo industrial y mejoramiento del capital social, así como la importancia de la tecnología de la información e innovación tecnológica. 16 POLÍTICAS NACIONALES DE DESARROLLO Y EL PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI Encuentros de competitividad. Son espacios de discusión realizados semestralmente en diferentes ciudades del país, entre agentes de los sectores público, privado y la academia, generados por el Ministerio de Comercio Exterior desde 1999, en los cuales se analizan diferentes acciones estratégicas dirigidas a fomentar la competitividad. Convenios regionales de competitividad. Son complemento de los Convenios de competitividad exportadora. Contribuyen a resolver las debilidades identificadas en las cadenas productivas industriales particularmente en innovación, capacitación, nuevas formas gerenciales y organizacionales y necesidades de información, en especial de prospectiva tecnológica e inteligencia de mercados, a fin de aumentar la competitividad de las cadenas. 1.1 POLÍTICA INDUSTRIAL PARA UNA ECONOMÍA EN REACTIVACIÓN La política industrial de la administración 1998-2002 (Plan de Desarrollo, 1998-2002), retoma la estrategia de cadenas productivas y establece que las políticas sectoriales deben partir de un diagnóstico detallado de la cadena, el cual busca detectar problemas de orden coyuntural y estructural que limitan el avance del sector. Esta política, en el marco de la economía institucional, ha buscado minimizar los costos de transacción, reducir la incertidumbre, fortalecer la innovación tecnológica y la formación del capital humano, garantizar los derechos de propiedad, y maximizar las externalidades positivas en coordinación con la política nacional de productividad y competitividad. a. Ley Mipyme (ley 590 de 2000) Una de las acciones contempladas en la política industrial es el impulso de una nueva ley Mipyme, a raíz de lo cual se formuló en el año 2000 la ley 590. Entre los objetivos esenciales de esta norma están: Promoción del desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas empresas en consideración a sus aptitudes para la generación de empleo. Desarrollo regional. Integración entre sectores económicos. Aprovechamiento productivo de pequeños capitales y teniendo en cuenta la capacidad empresarial de los colombianos. Estímulo a la formación de mercados altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creación y funcionamiento de la mayor cantidad de Mipyme. Inducción al establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional para la creación y operación de Mipymes; apoyar a los micro, pequeños y medianos productores asentados en áreas de economía campesina, estimulando la creación y fortalecimiento de Mipymes rurales, entre otros. 17 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS b. n LA POLÍTICA INDUSTRIAL ARTICULA LOS SECTORES PÚBLICO, PRIVADO, ACADÉMICO Y LA SOCIEDAD CIVIL PARA PROMOVER EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS COMO UN MECANISMO CLAVE DE COMBATE A LA POBREZA Y AL DESPLAZAMIENTO n Minicadenas productivas Es el componente que une las políticas de paz con la industrial. Estos son instrumentos de la política de paz, por cuanto las minicadenas se convierten en fichas claves para prevenir el desplazamiento por la violencia, generar acumulación de capital y dinamizar la economía. Ello gracias a la flexibilidad en sus procesos de producción, a su capacidad innovadora, al incentivo a la sana competencia y a la generación de empleo, particularmente en zonas rurales. Con el fin de atender estos requerimientos de búsqueda de la integración de Mipymes en minicadenas productivas, se hace necesaria la intervención de un ente interno y otro externo a la minicadena, que se encarguen de la coordinación de actividades, la formulación de propuestas y el seguimiento del proceso. Durante el proceso a la medida en que el ente interno se desarrolla el ente externo reduce progresivamente su intervención. El Estado colombiano tiene varias iniciativas para apoyar los procesos relacionados con las innovaciones requeridas para el desarrollo sostenible de las minicadenas productivas, como son: Plan estratégico del Programa nacional de desarrollo tecnológico industrial y calidad (2000-2010) y la Red de centros de desarrollo tecnológico e incubadoras de empresas con sus Centros regionales de productividad e innovación, Centros nacionales de desarrollo tecnológico sectorial, Incubadoras de empresas de base tecnológica y los Parques tecnológicos. Estrategia de política industrial de desarrollo productivo para elevar la competitividad (política industrial, 2002-2006) con los Programas de compras estatales; apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas; y los Programas industriales regionales Subcontratación: se constituye en una alternativa para el desarrollo productivo de las Mipymes colombianas (2002) C. MODELO DE DESARROLLO SOSTENIBLE En el ámbito regional la acción del Estado se ha orientado a fomentar los núcleos empresariales con gran potencial de desarrollo y fuerte vertebración social. Se considera como un gran reto para el nivel local el desarrollo de los recursos productivos y las relaciones de cooperación regionales, dentro del proceso de construcción de ventajas competitivas para las pequeñas cadenas productivas (Ministerio de Desarrollo Económico, 2000). Así mismo, es necesario articular la competitividad con el desarrollo social y del medio ambiente, teniendo en cuenta que no es posible ser competitivo si se deterioran las condiciones de vida, pero tampoco si no se crea una infraestructura de desarrollo social con base en el fortalecimiento productivo e institucional. 18 POLÍTICAS NACIONALES DE DESARROLLO Y EL PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI El modelo de desarrollo sostenible ha buscado promover proyectos regionales con Mipymes, orientando y distribuyendo los programas en dos componentes básicos: i) El componente financiero busca incrementar la asignación de recursos de crédito e incentivar la capitalización de las Mipymes, mediante operaciones de microcrédito. ii) En el componente no financiero las acciones se orientan a fortalecer su posición competitiva en relación con el acceso a mercados, articulación y fortalecimiento productivo e institucional. Además, la ley 590 de 2000 estableció el Fondo Fomipyme, dirigido al desarrollo tecnológico y el fortalecimiento empresarial mediante recursos no reembolsables. El enfoque alternativo hacia la paz y el desarrollo sostenible intentan una interpretación propia de la realidad regional fundada en el conocimiento posible de su historia y en el reconocimiento de las características sociales y culturales que enmarcan buena parte de sus vocaciones y potencialidades (Pinto, 1996). La promoción de minicadenas productivas se basa en estrategias que reconocen la marginalidad de las zonas y aplican preceptos de solidaridad y subsidiaridad y tiene dos fases principales: i) La primera fase contempla una fuerte inversión estatal y cooperación internacional. Como desarrollo de la fase inicial está el Programa Integrado de ONUDI para Colombia. ii) La segunda fase busca la sostenibilidad a partir de la generación de recursos por las propias minicadenas ya fortalecidas en su asociatividad, capacidades técnicas y gerenciales mediante la asistencia recibida. 1. PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI PARA COLOMBIA El objetivo del Programa ONUDI-Mincomercio ha sido enfatizar el establecimiento y fortalecimiento de las estructuras de apoyo para la competitividad de las Mipymes del país, además de la realización de proyectos demostrativos de mejora del desempeño empresarial y la promoción de inversiones extranjeras directas. Para apoyar el país en los objetivos de su política industrial y en los esfuerzos del proceso de paz, el Programa de ONUDI cuenta con tres componentes interrelacionados: i) Fortalecimiento institucional para la promoción de inversión y tecnología ii) Mejoramiento de calidad, competitividad y desempeño de las industrias colombianas iii) Desarrollo de metodologías y estrategias para el mejoramiento de la competitividad de grupos de Pymes seleccionados en áreas de conflicto actuales o potenciales. Todos los componentes han presentado resultados positivos. En particular se ha desempeñado un papel destacado en el fortalecimiento de los procesos de integración y fomento para las Mipymes en zonas rurales. 19 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Tanto ésta como las demás iniciativas de apoyo a cadenas productivas y procesos de integración y cooperación interempresarial han evidenciado en el país resultados positivos en cuanto a la aplicación de esquemas de integración en el sistema productivo durante el transcurso de los últimos años y hoy figuran como parte central de la política industrial del país. 20 CAPÍTULO 2 ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS D iversos autores1 coinciden en señalar que el éxito de una empresa en la economía actual no depende sólo de sus acciones individuales sino de la relación con otras empresas a través de una red de cooperaciones que generan sinergia. Como producto de esto se consiguen menores costos, mayor nivel de proximidad y conocimiento para hacer frente a la incertidumbre impuesta por la dinámica de los mercados. Las empresas han acelerado sus procesos de aprendizaje y alcanzado nuevos tipos de economías de escala concentrando capacidades en aquellos ámbitos donde poseen mayores ventajas competitivas, así se desligan de aquello en lo que no son competitivas, estableciendo relaciones con firmas complementarias y aumentando el valor de esta asociación. Este proceso se registra con diferentes nombres tales como economías de eslabonamientos productivos, y constituye el modelo de formas de cooperación empresarial más complejas y de mayor relevancia que pueden ser clasificadas dependiendo de si las relaciones entre empresas se promueven involucrando todas las partes que la conforman o solo algunas de ellas. Las instituciones de apoyo externo a las minicadenas productivas deben diferenciar el tema de agrupamientos productivos. Por ello, en este acápite se presenta un repaso sucinto de las diversas 1 n LAS EMPRESAS HAN ACELERADO SUS PROCESOS DE APRENDIZAJE Y ALCANZADO NUEVOS TIPOS DE ECONOMÍAS DE ESCALA CONCENTRANDO CAPACIDADES EN AQUELLOS ÁMBITOS DONDE POSEEN MAYORES VENTAJAS COMPETITIVAS, ASÍ SE DESLIGAN DE AQUELLO EN LO QUE NO SON COMPETITIVAS, ESTABLECIENDO RELACIONES CON FIRMAS COMPLEMENTARIAS Y AUMENTANDO EL VALOR DE ESTA ASOCIACIÓN. n Desde los primeros estudios de Porter (1990) se ha manifestado que la competitividad internacional de las empresas depende, entre otras cosas, de su entorno empresarial e institucional inmediato. Los primeros acercamientos al concepto de agrupamientos productivos parten de las teorías de eslabonamientos, propuestas por Albert Hirschman (1964), que pueden definirse como el conjunto de fuerzas que generan inversiones y que son accionadas cuando es insuficiente la capacidad productiva de los sectores que producen insumos para una línea de producción o que utilizan los productos de la misma. Este autor plantea una visión de la empresa como un nexo de contratos, contenida en el concepto de eslabonamiento, que involucra nuevos acuerdos productivos como las alianzas estratégicas, franquicias, subcontratación y otros pactos contractuales no convencionales, siendo la coordinación una característica esencial para la relación que se pueda generar entre algunos elementos de las empresas involucradas. Así, por ejemplo, en la subcontratación los distribuidores grandes (más allá de ser una cadena de distribución), tienen la capacidad de diseñar y construir patrones complejos de actividades coordinadas entre las empresas, y esta capacidad surge sin ningún tipo de participación accionaria. 21 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS definiciones sobre agrupamientos productivos, con el fin de brindar un marco general sobre la asociatividad interempresarial que facilite el apoyo requerido por las minicadenas productivas. A. AGRUPAMIENTOS PRODUCTIVOS A continuación se presentan los conceptos que ONUDI ha empleado en los diversos proyectos que ejecuta en apoyo a países en desarrollo, como lo es el de asistencia técnica para Pymes (Cuadro 2.1). 1. CLUSTER - CONGLOMERADO CUADRO 2.1 CONCEPTOS DE AGRUPAMIENTOS EMPRESARIALES UTILIZADOS POR LA ONUDI CONCEPTOS ELEMENTOS Y FIGURAS CLAVES 1. Clusters-conglomerados z Proximidad geográfica z Roles de instituciones externas z Cadena productiva locales públicas y privadas 2. Distrito industrial z Clusters z Innovación 3. Red empresarial horizontal (Network) z Articulador de redes (Network broker) z Producción de un mismo tipo de bien Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 1.1 DEFINICIÓN Es una concentración sectorial y geográfica de empresas que producen y venden productos relacionados o complementarios, por lo cual tienen retos y oportunidades comunes. Estas concentraciones dan lugar a economías externas (tales como el surgimiento de proveedores especializados de materia prima y componentes o la generación de habilidades específicas para un sector) y favorecen la creación de servicios especializados en aspectos técnicos, administrativos y financieros. Es una estructura particular que tiene como eje principal a la cadena establecida en una región determinada, que debe estar necesariamente apoyada por otras entidades que potencialicen sus fortalezas, tales como universidades, centros de investigación, agremiaciones, entre otros. 1.2 CARACTERÍSTICAS Los clusters promueven la conformación de redes de instituciones locales públicas y privadas que soportan el desarrollo económico local, estimulando el aprendizaje colectivo y la innovación a través de mecanismos de coordinación implícita y explícita. 22 ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS Asimismo representa un espacio de intercambio de información que constituye un encadenamiento de sus productos y servicios para maximizar su productividad. Este concepto por tanto va más allá del de una cadena en una economía de red, en la cual cada elemento (proveedores, centros de investigación, universidades, logística) añade valor. 2. DISTRITO INDUSTRIAL 2.1 DEFINICIÓN Emerge cuando los clusters promueven el desarrollo además de especialización y división de trabajo entre sus empresas, el desarrollo de formas implícitas y explícitas de colaboración entre agentes económicos locales en el espacio del distrito, aumentando la producción agregada local y algunas veces la capacidad de innovación, así como el surgimiento de fuertes asociaciones sectoriales2. 2.2 CARACTERÍSTICAS Proximidad geográfica Especialización sectorial Predominio de Pymes Cercana colaboración interempresarial Competencia entre firmas basada en innovación Identidad sociocultural que facilita la confianza mutua Activas organizaciones de autoayuda Soporte del gobierno municipal y regional Integración de la gran empresa Interacción de variables económicas, sociales y culturales que caracterizan la estructura productiva Relaciones interpersonales Articulaciones entre las empresas Procesos de socialización Nuevas perspectivas generacionales Comunidad local por cuanto incorpora un sistema de valores expresado en términos de ética y cambio, lo que facilita el proceso de difusión de la información. 2 Entre los ejemplos de distritos exitosos en los países desarrollados se hallan los distritos industriales de Emilia Romagna (Italia) y Baden Württemberg (Alemania); Silicon Valley y la Ruta 128 (Estados Unidos); y la nueva industria de computadores en Irlanda y la de electrónica en Escocia. En los países en desarrollo cabe mencionar la industria del calzado en Nuevo Hamburgo (Brasil), de electrónica y programas de computación en Bangalore (India), de instrumentos quirúrgicos simples en Sialkot (Paquistán) y de microelectrónica en el Hsinchu Science Park (provincia de Taiwán). 23 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS 3. RED EMPRESARIAL HORIZONTAL (NETWORK) 3.1 DEFINICIÓN Es un grupo de firmas que cooperan en un proyecto específico de desarrollo colectivo, que se completan mutuamente y se especializan, con el fin de abordar problemas comunes, lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados más allá del alcance individual de cada una de las empresas participantes (Ceglie y Dini, 1999). 3.2 CARACTERÍSTICAS Las redes horizontales son una modalidad de cooperación entre empresas independientes de tamaño comparable, que producen un mismo tipo de bien y deciden agruparse para comercializarlo, adquirir insumos de manera conjunta, dotarse de servicios comunes, etc.; o por empresas que se organizan para producir en conjunto un único producto, para lo cual cada una se especializa en los distintos componentes del mismo (PNUD y ONUDI, 1999). La figura clave es el denominado Articulador de redes (Network broker), que ayuda a identificar oportunidades, mantener la unión entre los participantes y asistir en la puesta en marcha de nuevas ideas y proyectos. Las redes horizontales se diferencian de las redes verticales, en que son una forma de cooperación y competencia entre empresas que se sitúan en posiciones distintas y consecutivas en la cadena productiva y se asocian para lograr ventajas competitivas que no podrían hacerlo de forma individual, como en el caso de una gran empresa con aquellas que actúan como subcontratistas o proveedoras. 4. ARTICULACIÓN (NETWORKING) 4.1 DEFINICIÓN En 1996 Stumpo la conceptualiza como toda la gama de actividades que suponen el diseño, la fabricación y la comercialización de un producto, pero diferenciando estas redes económicas internacionales en dos grupos: cadenas productivas dirigidas por los fabricantes (Producer–driven)3 y cadenas dirigidas por los intermediarios comerciales (Buyer–driven)4. 24 3 Son aquellas en que los grandes productores, por lo general transnacionales, cumplen con el papel de coordinación de la producción. Son características de actividades con un uso intensivo de capital y tecnología (automovilística, aeronáutica y fabricación de computadoras, semiconductores y maquinaria pesada). 4 Se vinculan a industrias en que las grandes tiendas de menudeo, las comercializadoras y los fabricantes de marcas, desempeñan el papel primordial en el establecimiento de sistemas de producción descentralizados en diversos países exportadores. Esta modalidad es común en industrias de bienes de consumo con intensiva mano de obra como el vestido, calzado, juguetes, enseres domésticos, artículos electrónicos de consumo y las artesanías. ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS En razón del proceso evolutivo en el país respecto al tema de cadenas productivas, a finales de la década de los noventa se manifestó en forma más específica el concepto en el ámbito económico nacional definiéndolas como un conjunto estructurado de procesos de producción que tienen en común un mismo mercado y en el que las características tecnoproductivas de cada eslabón afectan la eficiencia y productividad de la producción en su conjunto (DNP, 1998). 4.2 CARACTERÍSTICAS La cadena productiva es el conjunto de empresas que conforman una línea de producción, partiendo de actividades como la obtención o explotación de materia prima hasta la comercialización de bienes finales (Política nacional de productividad y competitividad, 1999-2009) (Gráfico 2.1). De esta manera, la cadena está conformada por distintos eslabones o conjuntos de empresas que consn LA CADENA PRODUCTIVA ES EL tituyen una etapa productiva dentro de ésta. CONJUNTO DE EMPRESAS QUE La cadena productiva se caracteriza por ser secuencial, involucrar a dos o más sectores productivos y económicos, la interdependencia, el aporte de todos los eslabones y los beneficios equitativos según los recursos que tiene cada actor. CONFORMAN UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN, PARTIENDO DE ACTIVIDADES COMO LA OBTENCIÓN O EXPLOTACIÓN DE MATERIA PRIMA HASTA LA COMERCIALIZACIÓN DE BIENES FINALES. n En este enlace entre unidades productivas que relaciona las etapas de abastecimiento de insumos, transformación, distribución y comercialización de un bien o servicio específico los distintos eslabones efectúan acuerdos que condicionan sus vínculos y supeditan sus procesos técnicos y productivos, a fin de hacer competitivos los productos en los ámbitos nacional e internacional. a. Cadenas producto – consumo GRÁFICO 2.1 ESQUEMA DE UNA CADENA PRODUCTIVA Insumos Productores Transportadores Acopiadores Procesadores industriales Detallistas Consumidores Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. Son las sucesivas etapas en las que se agrega valor y en las que se interrelacionan los agentes. En cada uno de estos eslabones de la cadena deben existir uno o más agentes económicos que realicen una actividad productiva y que entren en relación con los de la siguiente actividad, vía transacciones de mercado, contratos o jerarquías. 25 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS b. Cadenas de valor Son una serie de procesos estratégicos que agregan valor al producto en función del consumidor final: diseño, transformación, ventas y servicio al cliente, o una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor; es decir, en cada empresa integrante de una cadena productiva se encuentran intrínsecas las cadenas de valor. c. Minicadenas productivas Definidas y caracterizadas en el Capítulo 3. 26 CAPÍTULO 3 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO E n este capítulo se profundiza el concepto de minicadenas productivas, su identificación, los elementos que la conforman y se ejemplifican los anteriores términos mediante el análisis de los casos de la achira y la Chamba, llevados a cabo bajo la coordinación de ONUDI y el Ministerio de Desarrollo Económico. A. ¿QUÉ SON LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS? En el país fue formulado un concepto de minicadena socioproductiva por parte del Viceministro de Industria y Comercio de la administración 1998-2002. Se estableció que éstas se conforman a partir de actividades económicas complementarias (por ejemplo, agricultura–industria–comercialización) realizadas por unidades de menor tamaño (minifundios, talleres artesanales, famiempresas, Mipymes) que presentan escasas posibilidades de crecimiento y supervivencia aisladamente. Por lo regular estas minicadenas son expresión de una vocación productiva regional. Su promoción integral busca incrementos en la productividad y en la competitividad para proporcionar a la población involucrada alternativas de oportunidades en el sentido de mejorar su nivel de ingresos y su calidad de vida de manera sostenible. En búsqueda de aclarar el concepto de cadenas productivas en el país, (Recuadro 3.1) se ha tomado como base la conceptualización presentada en el acápite anterior para aplicarla a un nivel diferente, constituido por pequeñas y medianas unidades productivas. En la conformación y apoyo a las minicadenas, los agentes externos de apoyo pueden incidir en pequeños nichos de cadena, que afronten los problemas de escala, ya que con pocos eslabones y con empresas cuya organización sea relativamente más sencilla, es posible lograr procesos de concertación más ágiles, generación de compromisos y entrega de resultados en cortos tiempos que faciliten un proceso de apoyo más integral y de mediano plazo. 27 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS RECUADRO 3.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS MINICADENAS z Concepto. Agrupamiento de micro y pequeñas unidades productivas que se pueden articular alrededor de actividades económicas conexas y sostenibles, las cuales comprenden la producción de materias primas e insumos, la transformación y la comercialización, y usualmente hacen parte de una vocación económica regional. A través del agrupamiento las unidades productivas buscan aumentar sus posibilidades de desarrollo sostenible. z Rasgos. Este concepto se complementa con los siguientes rasgos: y Las unidades productivas pertenecen a una línea de producción, abarcando algunas o todas las actividades relacionadas con la obtención de materias primas, transformación y comercialización. y Las unidades productivas pueden realizar la misma actividad o actividades complementarias. Eventualmente puede contarse dentro de la estructura con grandes empresas como parte del eslabón de comercialización o de consumo de la minicadena. z Criterios para la identificación y selección de minicadenas. En la identificación de las primeras cincuenta minicadenas productivas sobre las cuales se inició el trabajo de fomento y desarrollo por parte del Ministerio de Desarrollo y ONUDI, se tuvieron varios criterios en cuenta. y Factibilidad del mercado. Determinar con claridad una demanda sostenida para los productos y Existencia de un número significativo de Mipymes o pequeñas unidades productivas en capacidad de asociarse como una minicadena productiva y Responder a una vocación con impacto en la economía regional y Conformadas por empresas con posibilidades de obtener rentabilidad económica y Abarcar por lo menos una etapa de manufactura o artesanía y Estar en condiciones de incorporar innovación en algún eslabón de la cadena y Utilizar materias primas e insumos de procedencia nacional en su mayor parte y Aprovechamiento de los factores de producción regionales y Prevención del desplazamiento y estabilización económica posregreso y Poseer actividades susceptibles de generar empleo y Constituirse en una alternativa para los programas de sustitución de cultivos y Disponer de una mínima infraestructura básica de servicios en aquellas regiones donde se localicen las minicadenas 28 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO B. ELEMENTOS DE LAS MINICADENAS 1. ESLABONES Al igual que las cadenas productivas las minicadenas están estructuradas por eslabones. Cada uno de ellos es representado por un grupo de unidades productivas que realizan cualquiera de las etapas del proceso productivo o fabrican el mismo tipo de insumos para éste. Por lo general la conformación de las minicadenas comienza con la adquisición de insumos para la producción de materias primas. Luego se realiza la transformación de éstas llegando finalmente hasta la producción del bien que será ofrecido al consumidor y que, en algunas ocasiones, es necesario incorporar al proceso otros eslabones que vinculen las principales etapas, tales como distribuidores, transportadores o comercializadores. Con base en ello pueden identificarse los siguientes eslabones y componentes (Gráfico 3.1): GRÁFICO 3.1 MAPA GENERAL DE LOS ESLABONES DE UNA MINICADENA PRODUCTIVA Eslabón socioempresarial Eslabón de materia prima Eslabón de distribución / comercialización de materia prima e insumos Eslabón de producción (fabricación del producto principal) Eslabón de comercialización final Eslabón de consumo Eslabón de producción de insumos Eslabón entorno-infraestructura Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 1.1 ESLABÓN DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS Allí se integran las empresas que generan los materiales básicos para la obtención del producto principal. 1.2 ESLABÓN DE PRODUCCIÓN Aquellas empresas que transforman las materias primas en el producto y servicio final, o en la línea de productos-servicios que puedan obtenerse aplicando diversos métodos de producción (también deben considerarse los subproductos). Además, n AL IGUAL QUE LAS CADENAS PRODUCTIVAS, LAS MINICADENAS ESTÁN ESTRUCTURADAS POR ESLABONES. CADA UNO DE ELLOS ES REPRESENTADO POR UN GRUPO DE UNIDADES PRODUCTIVAS QUE REALIZAN CUALQUIERA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO O FABRICAN EL MISMO TIPO DE INSUMOS PARA ÉSTE. n 29 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS los productores de insumos para el producto principal pueden considerarse como integrantes de un eslabón de producción de las minicadenas. 1.3 ESLABÓN DE COMERCIALIZACIÓN Encargado de la distribución y oferta del producto para los clientes finales. También puede existir un eslabón de comercialización de materias primas o insumos, actuando como intermediario entre los productores de tales materiales y el eslabón de producción del bien principal, en el caso en que las distancias entre éstos sean significativas. 1.4 ESLABÓN DE CONSUMO Integrado por los clientes de los productos finales de las minicadenas; que pueden ser, por ejemplo, grandes supermercados, distribuidores nacionales e internacionales, y los consumidores finales. 1.5 COMPONENTE SOCIOEMPRESARIAL Es el conjunto de instituciones y entidades que brindan el soporte técnico y social para el desarrollo y consolidación de las minicadenas, por medio de las cuales se puede obtener apoyo técnico y gerencial, gestionar la tramitación de créditos e identificar las regiones y eslabones piloto, en donde se iniciará el trabajo de intervención para lograr el desarrollo sostenible de la minicadena. Son integrantes de este componente: El gobierno nacional a través de los ministerios de Comercio, Industria y Turismo, de Protección Social y de Agricultura, entre otros Los gobiernos regionales y locales, como gobernaciones y alcaldías Las instituciones de capacitación como el Sena y las universidades, y de asistencia técnica y gerencial, incluida la comercialización, como Icontec, los Centros tecnológicos y de productividad, de desarrollo empresarial, y muchos otros Otras entidades como el Incora, Corpoica, Dansocial y la Red de Solidaridad Social, entre otras. 1.6 COMPONENTE ENTORNO-INFRAESTRUCTURA Involucra los servicios requeridos para el adecuado funcionamiento de los demás eslabones de las minicadenas, tales como los servicios públicos (agua, alcantarillado, electricidad, telecomunicaciones), las vías de acceso a las empresas que conforman las minicadenas, los bancos y entidades financieras, los servicios de salud, además de sistemas de regulación y control como lo son Invima, Icontec y Cámaras de Comercio. 30 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO 2. EMPRESAS Como se estableció en la definición de minicadenas productivas los elementos básicos de este esquema de integración son primordialmente micro y pequeñas unidades productivas, ubicadas en zonas de conflicto actual o potencial, o en zonas urbanas. La definición que se maneja de micro y pequeñas unidades productivas desde la perspectiva cuantitativa para Colombia es (Ministerio de Desarrollo, 2000): 2.1 MICROEMPRESA n AL IGUAL QUE LAS CADENAS PRODUCTIVAS LAS MINICADENAS ESTÁN ESTRUCTURADAS POR ESLABONES. CADA UNO DE ELLOS ES REPRESENTADO POR UN GRUPO DE UNIDADES PRODUCTIVAS QUE REALIZAN CUALQUIERA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO O FABRICAN EL MISMO TIPO DE INSUMOS PARA ÉSTE. n Unidades económicas con no más de diez trabajadores, cuyos activos totales no exceden los 500 salarios mínimos mensuales legales vigentes. 2.2 PEQUEÑA EMPRESA Unidades económicas que poseen entre once y cincuenta trabajadores, cuyos activos totales deben estar entre 501 y menos de 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes. No obstante en muchas de las minicadenas sobre las cuales se pretenden realizar actividades de intervención para propiciar su desarrollo, las unidades productivas no han sido formalmente constituidas debido, en parte, a los compromisos que genera (pago de impuestos, por ejemplo) y al desconocimiento de las ventajas que conlleva o de las vías para ponerlas en práctica. C. MINICADENAS PRODUCTIVAS DE LA ACHIRA Y DE LA CHAMBA Las minicadenas productivas de la achira y la artesanía de la Chamba son dos de las primeras seleccionadas por el Ministerio de Desarrollo y la ONUDI, con base en prioridades y en elementos de productividad, población involucrada y disponibilidad de información de calidad. La experiencia internacional de ONUDI ha sido fundamental en este paso. A continuación se analizan las experiencias desde el punto de vista del proceso de intervención adelantado en estas dos minicadenas, teniendo en cuenta tres fases de: Identificación y preparación Establecimiento Consolidación. 31 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS 1. MINICADENA DE LA ACHIRA 1.1 FASE DE IDENTIFICACIÓN-PREPARACIÓN a. Proceso de identificación El acceso a los elementos de información descritos a continuación (Recuadro 3.2), permitió a los expertos de ONUDI identificar la minicadena. RECUADRO 3.2 FICHA TÉCNICA DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA z Ubicación geográfica z Área de influencia municipal z Antecedentes en la región z Condiciones agroecológicas de la producción del rizoma z Área cultivada z Rendimientos regionales z Rentabilidad de los negocios involucrados z Esquema socioeconómico de la minicadena z Identificación de los problemas de la minicadena según la clase de agrupación encontrada z Características técnicas críticas por etapa del proceso o eslabón z Comercialización de los diversos productos z Investigación de mercados z Beneficios y potencialidades de la minicadena z Unidades productivas de la minicadena z Fortalecimiento del modelo de integración adoptado z Delineamiento de los posibles eslabones de la minicadena: cultivadores de rizomas, productores de almidón, productores de bizcocho, comercialización y proveedores de cada uno de ellos. 1.2 FASE DE ESTABLECIMIENTO a. Actividades del proceso productivo Dentro del trabajo en esta minicadena, ONUDI subcontrató los servicios de la Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (Corpoica) (Anexo A) para la realización de un estudio de diagnóstico denominado “Análisis socioeconómico y técnico de la minicadena de la achira”. 32 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO Este estudio analizó el proceso productivo y las actividades relacionadas, considerando las variables sobre el diagnóstico de la minicadena de la achira (Recuadro 3.3.) RECUADRO 3.3 DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA z Productos principales z Eslabones que conforman la minicadena z Departamentos y municipios involucrados z Características de las unidades productivas z Número de unidades productivas z Tecnologías, equipos y prácticas empleados z Perfil del recurso humano z Actores y núcleos sociales beneficiados z Fortalezas y debilidades de la minicadena y de cada eslabón z Papel de la sociedad civil z Importancia de la minicadena en la economía regional y en la generación de empleo z Potencialidad para agregar valor a los productos elaborados en la región z Consideraciones de población. Con base en estas variables el diagnóstico se realizó agrupando las problemáticas encontradas en siete componentes: i) Productivo y tecnológico ii) Mercadeo y comercialización iii) Gestión empresarial iv) Financiero v) Capacitación y formación vi) Mejoramiento ambiental vii) Social y comunitario A manera de ejemplo se presenta en el Cuadro 3.1 el resumen de los resultados sobre algunos de estos siete aspectos dentro del diagnóstico de la minicadena de la achira. 33 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS CUADRO 3.1 RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA COMPONENTE Productivo tecnológico Mercadeo y comercialización Gestión empresarial Comunitario socioempresarial ESLABÓN PROBLEMA MANIFESTACIONES DEL PROBLEMA Cultivo del rizoma Atraso tecnológico Altos costos de producción Producción de almidón Escasa asistencia técnica Problemas fitosanitarios Producción de queso y cuajada Falta de transporte adecuado Altos costos de producción Producción de bizcocho Métodos de horneo Carencia de equipos, baja calidad Cultivo del rizoma y producción de almidón Intermediación innecesaria Participación de comercializadores en exceso Producción de queso y cuajada Escasez de leche Intermediación ineficaz Producción de bizcocho Competencia desleal Participación de agentes en exceso Cultivo del rizoma, producción de almidón, queso y cuajada Déficit gerencial Falta de coordinación intersectorial, insuficiencia de insumos Producción de bizcocho Deficiencia en gestión de mercados Bajo posicionamiento frente a la competencia Cultivo del rizoma, producción de almidón, queso y cuajada, Producción de bizcocho Disminución de niveles de escolaridad Aportes nutricionales bajos a la unidad familiar. Fuente: ONUDI, 2002. b. Eslabones de la cadena El diagnóstico se complementó con un estudio posterior llevado a cabo también por Corpoica, coordinado y supervisado por ONUDI, el cual brinda recomendaciones para el mejoramiento del proceso de extracción del almidón de achira. A través de los estudios mencionados se establecieron los eslabones de la cadena y su estructura (Gráfico 3.2). n LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS DE LA ACHIRA Y LA ARTESANÍA DE LA CHAMBA SON DOS DE LAS PRIMERAS SELECCIONADAS POR EL MINISTERIO DE DESARROLLO Y LA ONUDI, CON BASE EN PRIORIDADES Y EN ELEMENTOS DE PRODUCTIVIDAD, POBLACIÓN INVOLUCRADA Y DISPONIBILIDAD DE INFORMACIÓN DE CALIDAD. LA EXPERIENCIA INTERNACIONAL DE ONUDI HA SIDO FUNDAMENTAL EN ESTE PASO. n 34 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO GRÁFICO 3.2 Productores de insumos y servicios para el cultivo (semillas, fertilizantes, abonos orgánicos, bueyes y tractores) Productores de almidón de achira Comercializadores de almidón de achira Productores de insumos y servicios para la extracción del almidón Alquiler de rallos mecánicos, motores, batas, lienzos Productores de bizcocho de achira y otros panificados Comercializadores de cuajada y queso Consumidor Cultivadores de achira ESTRUCTURA DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA Comercializadores de bizcocho de achira y otros panificados Proveedores de margarinas, huevos, sal, azúcar, panela, leña Productores de cuajada y queso Productores de leche APOYO INSTITUCIONAL Eslabones de materia prima-producción z Producción de semilla y rizoma z Extracción del almidón z Fabricación de cuajada y queso z Panificación para la producción del bizcocho. Eslabones de comercialización z De almidón z De cuajada y queso z De bizcocho de achira y otros panificados. Fuente: Corpoica, 2001. c. Proceso de intervención Luego de este diagnóstico se da inicio a la intervención, puesto que al identificar la composición de los eslabones de la minicadena los expertos nacionales de ONUDI observaron la necesidad de vincular a otras entidades e instituciones para el logro de beneficios en la consolidación de la minicadena. Pasos adoptados: i) Conformación del comité nacional. Por invitación del Ministerio de Desarrollo a instituciones nacionales, se integró un grupo de trabajo denominado comité interinstitucional nacional, con las siguientes entidades: Ministerio de Agricultura Ministerio de Desarrollo Sena Dansocial 35 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Red de Solidaridad Social Incora ONUDI ii) Acuerdo de cooperación técnica interinstitucional. Negociación de un acuerdo de cooperación, cuyos objetivos principales fueron: Propiciar el desarrollo tecnológico de la minicadena de la achira - Posicionar los productos en los mercados nacional e internacional - Fortalecer el desarrollo de la organización empresarial - Modernizar los sistemas productivos y la infraestructura de la minicadena. iii) Creación de comités técnicos por departamento. Como po ejemplo, en Caquetá, Cundinamarca, Huila y Tolima, y cuyas funciones fueron: Desarrollo de planes de trabajo y recursos Identificación de los municipios piloto Planificación de talleres de diagnóstico rápido y sensibilización al tema de empresas solidarias 1 (Anexo C). d. Actividades de promoción Esta fase estuvo a cargo de los expertos nacionales, de ONUDI y del Ministerio de Desarrollo, con el fin de dinamizar el acuerdo de cooperación técnica mediante: La identificación de núcleos regionales de productores en cada eslabón de la minicadena La realización de actividades en el ámbito departamental La capacitación en asociatividad a través del Sena y Dansocial La atención a los grupos de productores, junto con actividades de promoción comercial, a través de la Gobernación de Cundinamarca. 1 36 Una empresa de economía solidaria es una asociación voluntaria de personas, sin ánimo de lucro, en la cual se organizan esfuerzos y recursos con el objetivo de servir a sus miembros dentro de los principios democráticos que establece la Constitución colombiana. MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO 1.3 FASE DE CONSOLIDACIÓN a. Formulación del plan de acción Mediante los ejercicios de construcción colectiva aplicados en cada eslabón por parte de los expertos nacionales, se formuló el plan de acción para la minicadena de la achira, orientado a la solución de los problemas clave y a las necesidades prioritarias identificadas en el diagnóstico. Los participantes en estos ejercicios fueron: n Los productores y los empresarios n MEDIANTE LOS EJERCICIOS DE CONSTRUCCIÓN COLECTIVA APLICADOS EN CADA ESLABÓN POR PARTE DE LOS EXPERTOS NACIONALES, SE FORMULÓ EL PLAN DE ACCIÓN PARA LA MINICADENA DE LA ACHIRA, ORIENTADO A LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS CLAVE Y A LAS NECESIDADES PRIORITARIAS IDENTIFICADAS EN EL DIAGNÓSTICO. n n Los expertos de ONUDI Los especialistas de Corpoica y otras entidades Los expertos del Ministerio de Desarrollo Los agentes de promoción –en este caso los expertos del Ministerio de Desarrollo y ONUDI– realizaron talleres de consulta para definir el portafolio de proyectos por ejecutar. b. Definición de proyectos En los talleres mencionados se definieron diecisiete proyectos que atienden desde la producción de la materia prima hasta el empaque del producto final, su certificación, además del entorno social y ambiental en el que se ubica la minicadena (Cuadro 3.2). Y en el Cuadro 3.3 se presenta el marco lógico de uno de los proyectos. Los proyectos se presentan en fichas e individualmente como marcos lógicos, y especifican: Objetivos Metas Indicadores de avance Forma de verificación de los indicadores Recursos, insumos Cronograma 37 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS CUADRO 3.2 FICHA DE PROYECTOS PARA LA MINICADENA DE LA ACHIRA PROYECTO Proyecto de asistencia técnica para el manejo integrado del cultivo de la achira Programa de investigación y asistencia técnica, producción y multiplicación de semilla de achira Proyecto para el manejo de aguas servidas y la racionalización del consumo de agua potable Programa para el montaje de microplantas productoras de almidón de achira Programa de asistencia técnica en las operaciones de industrialización de quesos y cuajadas tipo achira con diferenciación regional Programa de asistencia técnica integral en las operaciones de industrialización de bizcocho de achira, pan de sagú y otros panificados Programa de transferencia tecnológica en la sustitución de hornos y de combustibles Programa para la expansión gradual del mercado de almidón de achira por utilización en microempresas urbanas de panificación (modelo pandebono) Programa de asistencia técnica para el desarrollo, identificación de nuevos usos, tecnificación y optimización de la comercialización del rizoma y del almidón Programa de asistencia técnica para el desarrollo de empaque, marca y diferenciación de producto para el almidón de achira y el bizcocho Programa para el desarrollo de la norma técnica voluntaria del bizcocho de achira Programa para la innovación y optimización de los canales de distribución, desintermediación y fortalecimiento de la venta directa Programa de capacitación integral socioempresarial para los cultivadores de rizoma, productores de almidón, productores de cuajada y quesillo y panificadores del bizcocho de achira Programa educativo integral para los jóvenes de las regiones productoras de achira Puesta en marcha de la línea de crédito para cada uno de los eslabones de la cadena Proyecto para el mejoramiento de las condiciones nutricionales, familiares y habitacionales de los cultivadores del rizoma, beneficiadores de almidón y productores de bizcocho de achira Programa para la mitigación del impacto ambiental en cada uno de los eslabones Fuente: ONUDI, 2002. n LAS INVESTIGACIONES INICIALES SOBRE LA ARTESANÍA EN LA ZONA DE LA CHAMBA, EN EL DEPARTAMENTO DEL TOLIMA, Y SOBRE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA REGIÓN Y SU POBLACIÓN, SE LLEVARON A CABO POR PARTE DE ARTESANÍAS DE COLOMBIA DESDE 1984. n 38 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO CUADRO 3.3 EJEMPLO DE MARCO LÓGICO DEL PROYECTO DE ASISTENCIA TÉCNICA PARA EL MANEJO INTEGRADO DEL CULTIVO DE LA ACHIRA OBJETIVO GENERAL Finalidad OBJETIVOS ESPECÍFICOS Propiciar el manejo integrado del cultivo de la achira en las regiones del Oriente de Cundinamarca y en el Huila METAS METAS El rendimiento en Cundinamarca medido en toneladas/ha, pasa de 2.12 a 2.54 (20%) y en el Huila de 2.626 a 3.15 ACTIVIDADES Socializar con éxito el proyecto a 840 cultivadores Brindar asistencia téc- (50%) de los dos departaDos talleres de socialización nica y socializar el pro- mentos yecto entre los 1.680 Se realiza un taller en cada para el mejoramiento de los cultivadores identifi- departamento con la asis- cultivos de rizoma cados tencia del 50% de los cultivadores de Cundinamarca y 50% del Huila Aumentar el rendimiento de almidón por ha en los dos departamentos En Cundinamarca incrementar el rendimiento de 2.12 ton de almidón/ha a 2.54 (50%) y en el Huila de 2.626 Kg/ha a 3.15. INDICADORES De las 647 ha cultivadas, al Toneladas de nueva menos 259 ha (40%) se semilla compradas y siembran con semilla mejo- sembradas rada Asistencia técnica en el sembrado con la nueva semilla mejorada y en cuanto a técnicas aplicables y calendario óptimo de recolección VERIFICACIÓN Ficha técnica de siembra y factura de compra o registro de donación de nueva semilla Número de tonela- Ficha técnica de redas por ha recolec- colección tadas INDICADORES VERIFICACIÓN Número de cultivadores-beneficiado- Planilla de asistencia res asistentes a los y fichas de evaluatalleres de capacita- ción de los talleres ción ejecutados Cantidad total de Planilla de registro toneladas recolecta- de recolección. das y toneladas por hectárea Fuente: ONUDI, 2002. 2. MINICADENA DE LA CHAMBA 2.1 IDENTIFICACIÓN-PREPARACIÓN a. Proceso de identificación Las investigaciones iniciales sobre la artesanía en la zona de la Chamba, en el departamento del Tolima, y sobre las características de la región y su población, se llevaron a cabo por parte de Artesanías de Colombia desde 1984. En julio de 2000 la misma entidad identificó la minicadena artesanal de minería, alfarería y comercialización de la Chamba. Por iniciativa de ONUDI y con el apoyo de Artesanías de Colombia, expertos de estas entidades realizaron un diagnóstico detallado de las actividades de cada eslabón. b. Intervención Con base en estos antecedentes, los expertos nacionales de ONUDI y el Ministerio de Desarrollo, iniciaron la intervención convocando diferentes actores, y efectuaron la firma de 39 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS un Convenio regional de competitividad entre el Sena, Dansocial, Artesanías de Colombia, Impuestos Nacionales de Ibagué, las alcaldías locales, la Cámara de Comercio del Tolima, la Cooperativa de Artesanos de la Chamba y el Ministerio de Desarrollo. 2.2 FASE DE ESTABLECIMIENTO a. Convenio regional En aras de este Convenio se desarrollaron: Actividades de capacitación y asistencia técnica para los artesanos en investigación sobre competencias laborales y certificados de hecho a mano, por parte de Artesanías de Colombia Participación en ferias Apoyo a investigaciones sobre caracterización geológica de las arcillas y cálculo de reservas de las minas de la Chamba, mediante un acuerdo firmado entre Corpomixta y la Cámara de Comercio del sur y oriente del Tolima Conformación del grupo precooperativo de artesanos de la Chamba con asistencia técnica de Dansocial Respaldo por Artesanías de Colombia en la reestructuración de la cooperativa artesanal de la Chamba y conformación de la empresa precooperativa minera En el Cuadro 3.4 se presentan los eslabones de la minicadena y los agentes que intervinieron en cada uno de ellos. n ONUDI SUBCONTRATÓ A ARTESANÍAS DE COLOMBIA PARA PROFUNDIZAR LOS ESTUDIOS DE VALORACIÓN Y MEJORAMIENTO TÉCNICO DEL PROCESO PRODUCTIVO, A TRAVÉS DE UN EQUIPO INTEGRADO POR INGENIEROS CERAMISTAS Y UN DISEÑADOR INDUSTRIAL. n 40 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO CUADRO 3.4 MINICADENA DE LA CHAMBA: ESLABONES Y AGENTES ESLABONES MINERÍA PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN CONSUMO z Regalo z Vajillería z Línea bar Procesos z Extracción beneficio de arcillas z Preparación de pasta cerámica z Moldeo de productos z Acabados z Secado z Barnizado z Decoración z Bruñido z Cocción z Negreado z z z z z Agentes locales z Propietarios de minas z Precooperativa minera z Junta de Acción Comunal z Alcaldes z Cámaras de Comercio z z z z z Cooperativa z Intermediarios z Exportadores z Restaurantes z Bares Agentes nacionales e internacionales z Artesanías de Colombia z Corpomixta z Mineracol z Cortolima z Dansocial z Sena z ONUDI z Artesanías de Colombia z Corpomixta z Dansocial z Sena z Colciencias z Fomipyme z FIP z ONUDI z Artesanías de Colombia z Proexport z Mincomex z ONUDI z Ministerio de Desarrollo z ONUDI Talleres Cooperativa Moldeadoras Horneros Empaque Embalaje Transporte Distribución Venta Fuente: ONUDI, 2002. ONUDI subcontrató a Artesanías de Colombia para profundizar los estudios de valoración y mejoramiento técnico del proceso productivo, a través de un equipo integrado por ingenieros ceramistas y un diseñador industrial. Ellos realizaron un diagnóstico de los flujos de producción de cada proceso en los eslabones de minería y producción, identificándose los respectivos cuellos de botella. Con base en el diagnóstico, se hicieron propuestas tecnológicas, organizacionales y de capacitación para mejorar la eficiencia de los procesos. Un subproducto relevante fue la realización de una monografía de grado de diseño industrial de la Universidad Jorge Tadeo Lozano sobre el mejoramiento del empaque de los productos finales. b. Características de los productos A partir de los estudios mencionados se profundizó en el diagnóstico, identificando características de la producción de la cerámica en la región, en aspectos como: Materias primas Procesos de producción 41 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Organización de los productores Mercadeo y comercialización nacional e internacional Fortalecimiento social y adecuación de la infraestructura de vivienda, salud y educación. c. Identificación de componentes De esa forma se elaboró una matriz que resume el diagnóstico abordando algunos de los siete componentes mencionados (Cuadro 3.5): CUADRO 3.5 COMPONENTE MUESTRA DEL DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA DE LA CHAMBA ESLABÓN Productivo tecnológico Comunitario socioempresarial Económico, financiero y comercial PROBLEMA MANIFESTACIONES DEL PROBLEMA Extracción y beneficio de la materia prima arcilla Atraso tecnológico Herramientas rudimentarias Producción y elaboración de la cerámica roja y negra de la chamba Deficiente proceso productivo Deficientes instrumentos y herramientas, baja calidad, pérdidas en el proceso Todos los eslabones Baja capacidad educativa de los hijos de los artesanos Carencia de la conservación de la tradición cultural artesanal Extracción y beneficio de la materia prima arcilla No existe integración empresarial Carencia de prácticas asociativas para la explotación de la mina Producción y elaboración de la cerámica roja y negra de la chamba Falta de integración del proceso de producción Bajos volúmenes de producción Comercialización Baja capacidad de gestión Alta intermediación Todos los eslabones No hay una línea de crédito específica Deficiente acceso al crédito. Fuente: ONUDI, 2002. d. Intervención En esta fase, con la participación de entidades como Artesanías de Colombia, bajo la coordinación de los expertos de ONUDI, se logró el mejoramiento de las condiciones de trabajo en 50 de los 284 talleres existentes, dotándolos con equipos como puestos de trabajo ergonómicos y tornetas, entre otros. 42 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO 2.3 FASE DE CONSOLIDACIÓN a. Formulación del plan de acción El plan de acción de la minicadena artesanal de la Chamba, se formuló a través de actividades como talleres consultivos con los actores de la cadena (los pequeños productores), coordinados por los expertos de ONUDI y Artesanías de Colombia. b. Definición de proyectos A renglón seguido se precisaron catorce proyectos (Cuadro 3.6), orientados al mejoramiento del proceso productivo, la infraestructura y el producto final. CUADRO 3.6 FICHA DE PROYECTOS PARA LA MINICADENA DE LA CHAMBA PROYECTO Proyecto empresarial para la extracción y beneficio de arcillas Programa de asistencia técnica en moldeo Programa de sustitución del horno de leña por el horno GLP de vagón/puerta Programa de mejoramiento e innovación en diseño Programa de mejoramiento y adecuación de las instalaciones de la casa - taller Proyecto para la elaboración de la norma técnica de alfarería artesanal Programa de certificación de la calidad (hecho a mano y de origen) Programa de mejoramiento y asistencia técnica en empaques y embalajes Programa de innovación y optimización de los canales de distribución Programa de fortalecimiento de la venta directa Programa integral de crédito Programa de capacitación integral para los artesanos Programa educativo integral para los jóvenes Proyecto para el mejoramiento de las condiciones nutricionales, familiares y habitacionales. Fuente. ONUDI, 2002b. Algunos de los proyectos atienden las necesidades de la población en cuanto a capacitación, educación y condiciones de vida. Como en el caso de la minicadena de la achira, el portafolio de proyectos se presenta por medio de fichas y marcos lógicos como se ilustra en el Cuadro 3.7: 43 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS CUADRO 3.7 Finalidad EJEMPLO MARCO LÓGICO DEL PROYECTO EMPRESARIAL PARA LA EXTRACCIÓN Y BENEFICIO DE ARCILLAS OBJETIVO GENERAL METAS INDICADORES VERIFICACIÓN Suministrar materia prima de alta calidad para la elaboración de cerámica roja y negra en las veredas de la Chamba, Chipuelo, Montalvo, Rincón Santo, el Colegio, municipios del Guamo y Espinal, departamento del Tolima, a través del montaje de una empresa beneficiadora de arcillas Montar una empresa beneficiadora de arcilla y abastecer al 100% de la población de artesanos Volumen de producción de material básico generado por la empresa, número de unidades beneficiadoras montadas y puestas en funcionamiento, número de artesanos beneficiados Escrituras de la(s) empresa(s), listado de compradores de arcilla INDICADORES VERIFICACIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS METAS ACTIVIDADES Construcción y adecuación de las instalaciones para la empresa de extracción de la arcilla Empresa para el beneficio de la arcilla instalada en óptimas condiciones Estudio del terreno y adecuación Implantar un sistema para la extracción minera usando los lineamientos de producción limpia, disminución de desperdicios y manejo de los residuos El 100% de la población usa el sistema de extracción con menor impacto ambiental Asistencia técnica a la po- Número de visitas, Listado de visitas, fiblación vinculada al pro- número de fichas chas técnicas. yecto técnicas Metros adecuados Fotos, documento de terreno habilita- impreso del estudio do de mercado Fuente: ONUDI, 2002b. c. Intervención Los expertos nacionales de ONUDI y Artesanías de Colombia han buscado ampliar los resultados de investigación, diseño y aplicación de tecnología en los talleres artesanales, con el fin de mejorar la productividad de la minicadena, liberar mano de obra de tareas mecánicas y arduas y disponerla para procesos creativos generadores de valor. Como objetivos específicos se mencionan: Caracterizar las minas Reestructurar el eslabón de minería Reestructurar el eslabón de producción Definir un sistema de calidad y parámetros de estandarización para la cerámica Identificar las condiciones de seguridad laboral 44 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO Ampliar el mercado y posicionar el producto Consolidar la capacidad de gestión empresarial. d. Plan de ejecución Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos, los expertos presentaron un plan de ejecución que muestra los indicadores por cada objetivo, la fuente de verificación, los resultados esperados, las actividades, sus costos y fuentes de insumos y recursos, así como la fecha de ejecución (Cuadro 3.8). Dentro de este plan de ejecución se contempló la creación de empresas asociativas del trabajo minero (EAT) de manera formal, con reglamentos y estatutos, para la extracción, beneficio y preparación de la materia prima. También se planeó la creación de una EAT comercializadora. CUADRO 3.8 PLAN DE EJECUCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA MINICADENA DE LA CHAMBA Objetivo específico 1 Realizar la caracterización mineralógica y cálculo de reservas de las minas explotables en las localidades del proyecto Indicadores Resultados del análisis mineralógico, químico, físico de partículas, térmico, de resultados y del cálculo de reservas de las arcillas Fuente de verificación de indicadores Informe de geología sobre caracterización y evaluación de arcillas Resultados de los laboratorios RESULTADOS ESPERADOS ACTIVIDADES Se conocerá la oferta de arcillas en su calidad y cantidad z Una asistencia técnica de geología para caracterizar las arcillas y evaluar las reservas 6.000.000 de pesos ONUDI Octubre - enero 2003 z Gestión ante autoridad minera local para brindar asistencia técnica a la microempresa minera 1.000.000 de pesos Artesanías de Colombia Marzo 2003 Indicador: estudio de geología Fuente de verificación: informes del geólogo COSTO FECHA Fuente: ONUDI, 2002. e. Otras actividades de intervención Se identificó una serie de otras actividades para ser ejecutadas por ONUDI y Artesanías de Colombia, como: Diseño y mejoramiento de propuestas de líneas de producto Apoyo a comercialización en ferias 45 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Ejecución de la propuesta de empaque Definición de normas técnicas –con el Sena- sobre competencia laboral para la cerámica artesanal, con registro de manuales de procedimiento de funciones que demanden las nuevas tecnologías Reestructuración de los programas curriculares de escuelas técnicas para hacer pertinente y práctica la oferta educativa local. f. Resultado Los artesanos observaron aumento de autoestima como resultado de una mejor postura para realizar sus oficios. De esta forma, 142 artesanos fueron intervenidos con transferencia tecnológica y organizacional. Se midió el impacto de los cambios tecnológicos, obteniéndose datos como: Mayor velocidad en la realización de labores Mayor comodidad y menos afecciones lumbares Aumento del rendimiento productivo promedio con torneta en 2,5 unidades/hora. Cabe mencionar que los equipos con los cuales se dotaron los talleres artesanales no fueron donados, sino que se vendieron a los artesanos para reunir recursos y constituir un fondo rotatorio de capital, administrado por ellos mismos, lo que permitió dar continuidad a las actividades de la minicadena, ampliar la cobertura del proyecto y fortalecer la capacidad de autogestión de sus actores. n LOS EXPERTOS NACIONALES DE ONUDI Y ARTESANÍAS DE COLOMBIA HAN BUSCADO AMPLIAR LOS RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN, DISEÑO Y APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA EN LOS TALLERES ARTESANALES, CON EL FIN DE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA MINICADENA, LIBERAR MANO DE OBRA DE TAREAS MECÁNICAS Y ARDUAS Y DISPONERLA PARA PROCESOS CREATIVOS GENERADORES DE VALOR. n 46 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO D. BASES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE MINICADENAS PRODUCTIVAS Una minicadena se puede integrar siempre y cuando en su estructura estén presentes los elementos que le dan sostenibilidad y aseguran su estabilidad y crecimiento a largo plazo (Gráfico 3.3). GRÁFICO 3.3 ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE MINICADENAS PRODUCTIVAS Apoyo institucional y gubernamental Competitividad Solidaridad y equidad intracadena Bases para el desarrollo sostenible de una minicadena Sostenibilidad ambiental Sostenibilidad económica y comercial Asociatividad Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. Estos elementos le imprimen unas características particulares a su funcionamiento, establecen directrices para su gestión y se convierten en principios organizativos básicos; de tal forma, que la ausencia de alguno de ellos conllevaría a poner en duda su validez como sistema social y productivo. Por consiguiente, el agente de promoción en la minicadena debe considerarlos como prerrequisitos necesarios para la elaboración de las propuestas de integración. 1. SOSTENIBILIDAD La minicadena debe ser sostenible tanto en el sentido económico, social y ambiental. 1.1 ASPECTOS ECONÓMICO Y COMERCIAL Su sostenibilidad tiene las siguientes particularidades: Posibilidad de ejecución de proyectos para la articulación de una minicadena apoyados en las vocaciones regionales que a través del tiempo se convierta en fortalezas realmente competitivas. 47 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Proyectos basados en estudios de mercado serios y análisis prospectivos que demuestren la existencia de una demanda actual y futura para los productos de la minicadena y así aseguren su viabilidad a largo plazo. Creación de oportunidades de mercado que jalonen los diferentes eslabones de la minicadena, con el propósito de concebir un proyecto promisorio y que las propuestas demuestren una dinámica comercial sostenida. Formulación de un plan financiero que defina las fuentes de recursos, establezca los costos e ingresos de los diferentes procesos y determine los indicadores económicos que justifiquen la aplicación de esfuerzos organizativos y económicos. Disponer de una infraestructura básica de servicios que suministre la base necesaria para desarrollar las actividades productivas. Contar con una capacidad institucional en la localidad que dé apoyo al proyecto y adelante acciones de coordinación en las distintas actividades, sin suplantar el liderazgo propio de las comunidades, que son las responsables de las iniciativas. Definir acciones del Estado encaminadas a facilitar un entorno productivo que provea recursos y relaciones y potencie las actividades económicas. Descartar las acciones o actitudes asistencialistas o de tipo paternalista en las propuestas de construcción de minicadenas, puesto que conducen a procesos económicos ficticios y fracasos organizativos que dejan profundas frustraciones colectivas, con la consecuente pérdida de credibilidad en los proyectos asociativos. Sustentar el encadenamiento productivo entre los diferentes eslabones en la capacidad productiva, técnica y económica de cada eslabón para soportar la actividad de los demás, estableciéndose así una sinergia económica que dé como resultado eficiencia, eficacia y calidad a sus procesos internos y a los productos finales. Programar la autosostenibilidad que genera una dinámica propia para las actividades productivas, crea autonomía, hace que los esfuerzos de apoyo e intervención sean paulatinamente más débiles (como se explica más adelante en las fases del proceso de intervención) y originen procesos internos de autorregulación mediante la autogestión y la necesidad de asociarse como forma rentable de hacer frente a un contexto económico cada vez más competitivo. 1.2 ASPECTOS AMBIENTAL Y SOCIAL La sostenibilidad de la minicadena también debe ser demostrada. El desarrollo sostenible es un elemento clave en la consideración de propuestas que buscan la integración de una minicadena. Se entiende por desarrollo ambiental sostenible el proceso capaz de satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras 48 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO de satisfacer las suyas (Naciones Unidas, 1987). Esta declaración enfatiza que el desarrollo económico y el uso de los recursos naturales están estrechamente relacionados. El desarrollo sostenible pretende entonces potenciar la generación de riqueza y aumentar la prosperidad colectiva. En los ámbitos local o regional se aplica el concepto de desarrollo sostenible microrregional (Sepúlveda,2002) que pretende lograr un tratamiento integral de los problemas (sociales, espaciales, económicos, políticos y otros) sobre el uso de los recursos naturales sin causar externalidades medioambientales negativas (contaminación, deforestación, erosión) que provocan desequilibrios traducidos a largo plazo en la pérdida de la capacidad productiva. Para construir una visión de desarrollo de largo plazo el enfoque busca que el funcionamiento de las minicadenas haga parte, de manera concertada, dentro de los planes y proyectos regionales de manejo ambiental que permitan potenciar la base productiva sin poner en peligro el capital natural. Por ello la integración de la minicadena debe ser el resultado de un diagnóstico regional en el que se identifiquen los recursos y las capacidades locales de manera que se pueda planear la explotación adecuada de recursos naturales, atendiendo a los criterios mencionados de sostenibilidad económica y ambiental. a. Compatibilidad social El punto de vista del desarrollo sostenible microrregional postula que la eficiencia económica es compatible con el empleo de los recursos naturales cuando se producen acciones que comprometen a todos los integrantes del sistema económico macro (nacional), meso (regional) o micro (local) en decisiones que implican cambios en los siguientes aspectos: Orientación de la inversión Decisiones sobre tecnología Distribución espacial del ordenamiento territorial (concentración demográfica) Normativas sobre mantenimiento, preservación o restitución de daños. Todo lo anterior debe conducir al uso adecuado de los recursos naturales de tal manera que se permita satisfacer las necesidades de las generaciones presentes y futuras. b. Rol de los agentes de promoción Es responsabilidad de los agentes de promoción que la formulación de los proyectos se enmarque en criterios de sostenibilidad económica y social ambiental, las propuestas económicas para establecer minicadenas deberán incorporarse a los sistemas de gestión ambiental diseñados por la autoridad local o promoverlos en caso de ausencia, además de atender a los criterios sociales. Los sistemas participativos de gestión medioambiental conducen a prácticas habituales de producción limpia, reciclaje de desechos y explotación adecuada del recurso natural. Las normativas de los sistemas medioambientales, tales como las normas ISO, los sellos verdes, las certificaciones de calidad ambiental y otros, deben tratarse como parte de los programas de asistencia técnica productiva. 49 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS c. Base social competente La intervención debe ser consciente que estos sistemas de gestión se pueden desarrollar si existe una base social competente (gente capacitada, sistemas de información, capacidades de gestión, etcétera). De allí que para asegurar el éxito de esta dimensión ambiental se requiere no sólo de los programas de capacitación, sino una renovación de las costumbres, lo cual implica involucrar a personas jóvenes cada vez más a los proyectos, cuya receptividad a estas propuestas los hace potenciales agentes de cambio y multiplicadores de las transformaciones necesarias en todos los aspectos de la puesta en marcha del proyecto. 2. COMPETITIVIDAD La minicadena, como proyecto viable y sostenible en el tiempo, se enfrenta a mercados altamente competitivos que le exigirán la creación y el mantenimiento de ventajas competitivas tanto para las empresas consideradas individualmente como para la minicadena en su conjunto. El agente de promoción debe tener presente en el proceso de conformación de la minicadena dos niveles de análisis: La competitividad sectorial La competitividad de la minicadena misma dentro del sector. 2.1 COMPETITIVIDAD SECTORIAL Porter (1987) en su análisis sobre la competitividad empresarial, plantea la posibilidad de obtener utilidad en un sector industrial dependiente de cinco fuerzas competitivas (Gráfico 3.4), conocidas como el diamante de Porter. GRÁFICO 3.4 FUERZAS COMPETITIVAS EN UN SECTOR INDUSTRIAL Entrada de nuevos competidores Amenaza de sustitutos Fuerzas competitivas en un sector industrial Poder de negociación de compradores Fuente: Porter, 1980. 50 Rivalidad entre competidores Poder de negociación de proveedores MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO a. Fuerzas competitivas Una empresa individualmente o una minicadena en conjunto puede identificar los factores críticos para la competencia en el sector y las innovaciones estratégicas que mejorarían la utilidad a largo plazo tanto de la empresa como del sector. Éstos son: i) Entrada de nuevos competidores. Se pueden presentar barreras tales como las economías de escala, los requerimientos de inversión, el acceso a las materias primas o a la distribución del producto o políticas gubernamentales. n UNA MINICADENA SE PUEDE INTEGRAR SIEMPRE Y CUANDO EN SU ESTRUCTURA ESTÉN PRESENTES LOS ELEMENTOS QUE LE DAN SOSTENIBILIDAD Y ASEGURAN SU ESTABILIDAD Y CRECIMIENTO A LARGO PLAZO. n ii) Los proveedores. Mantienen un poder basado en la diferenciación de los insumos, presencia de insumos sustitutos o el impacto de éstos en las ventajas competitivas que busca la empresa. iii) Productos sustitutos. El surgimiento de estos productos constituye una amenaza a la entrada o sostenimiento en un sector por la tendencia de los compradores a comprar nuevos productos y por las variaciones de los precios relativos. iv) Los compradores. Pueden tener un poder de negociación sustentado en el volumen de sus compras, poder de transferir costos al productor, compras alternativas de productos sustitutos o de integrar su producción hacia atrás. v) La rivalidad entre competidores. Está determinada por el crecimiento del sector que pueda atraer a nuevos oferentes, la existencia de capacidad subutilizada en algunas empresas y la diversidad de los competidores. b. Ventajas de las minicadenas en un sector determinado La conformación de una minicadena en un sector trae ventajas que mejoran su posición competitiva cuando: i) Integra como eslabones a los proveedores y a los compradores, utilizando el poder de los mismos a favor de toda la estructura de la minicadena. ii) Aminora la rivalidad entre productores al integrarlos a los objetivos comunes, aunque no se puede descartar la existencia de productores y comercializadores fuera de la minicadena. iii) Influye en lo relacionado con la amenaza del ingreso de nuevos competidores. iv) Establece barreras de ingreso más difíciles de romper al lograr economías de escala, acceso a los insumos y distribución en los eslabones correspondientes. v) Identifica los factores críticos para la competencia en un sector y las innovaciones estratégicas que mejorarían la utilidad y la sostenibilidad a largo plazo, tanto de la empresa como del sector. Esa identificación le permite al agente de promoción analizar la conveniencia de entrar a un sector y la búsqueda de nichos específicos en el mismo. 51 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS 2.2 COMPETITIVIDAD DE LA MINICADENA a. Ventajas competitivas La competitividad la determinan los clientes por las decisiones que toman cuando prefieren adquirir un producto o servicio frente a las alternativas de la competencia. A las razones que sustentan estas decisiones se les puede denominar ventajas competitivas, tales como: menor precio, mayor calidad, mayor disponibilidad, mejor servicio al cliente, etcétera (Schilie, 1999). La ventaja competitiva para la minicadena se origina en el valor que ésta es capaz de crear para sus compradores, el cual excede el costo en que se incurrió para crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior surge de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes, o por ofrecer mayores beneficios que justifiquen un precio más alto (Porter, 1990). En el caso de una estrategia competitiva por el liderazgo de costos la minicadena buscará ser el productor de menor costo en el sector; las fuentes de las ventajas pueden ser economías de escala como consecuencia del agrupamiento productivo, tecnología propia o el acceso preferencial a materias primas e insumos. En una estrategia de diferenciación que la haga única en su sector en preferencias valoradas por sus compradores, la diferenciación puede basarse en características del producto, el sistema de venta, la entrega, el servicio o algún otro factor diferenciador. b. Fuentes de las ventajas competitivas Al analizar las fuentes de la ventaja competitiva es necesario examinar las actividades que la minicadena desempeña y la forma como interactúan entre ellas. La herramienta básica para el análisis es la cadena de valor, ésta descompone las actividades para analizar los costos y las fuentes posibles de diferenciación. La minicadena obtiene ventajas en realizar estas actividades a un menor costo o en mejores condiciones que otros productores. Una minicadena establece un sistema de generación de valor que incluye a los proveedores, a las empresas productoras y a los canales de comercialización. El concepto de cadena económica de valor (Gráfico 3.5) permite analizar las fuentes de ventajas competitivas posibles, partiendo del análisis de la cadena de operaciones desde el abastecimiento hasta la comercialización y mercadeo del producto. 52 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO GRÁFICO 3.5 CADENA ECONÓMICA DE VALOR ABASTECIMIENTO ACTIVIDAD PRODUCTIVA MERCADEO z z z z z z Proveeduría común de insumos de manera económica Confiabilidad en abastecimiento Contratos a precio fijo Calidad de materias primas Materiales-componentes más adecuados Diseño conjunto z z z z z Estandarizar y homogeneizar procesos y productos Producción a mayor escala, mayores volúmenes Aseguramiento de calidad de los procesos Mejoramiento de procesos Acceso a tecnología z z z z z z z z z Acuerdos de distribución Menores costos de almacenamiento o transporte Plazos de entrega Garantías Rapidez en el servicio Imagen unificada del producto Economías en la promoción y publicidad del producto Economías en investigación de mercados Innovación en diseños Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. c. Rol del agente de promoción Éste deberá tener presente en el diálogo con los actores de la minicadena el ajuste de la cadena de valor para servir a un segmento del mercado, a un área geográfica, a un sector industrial en particular, a un proceso de subcontratación o a algún otro tipo de mercado. Con base en la teoría de la cadena de valor es posible interpretar las ventajas de la integración productiva en la minicadena. Una minicadena involucra en su estructura las cadenas de valor de los proveedores, las empresas productoras y las distribuidoras, logrando una coordinación en las actividades que aventaja las posibilidades competitivas de una o un grupo de empresas independientes. d. Relaciones Existe una variación en cuanto a las relaciones que se establecen entre las actividades de las diferentes operaciones, en una empresa independiente son gestionadas bajo una toma de 53 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS n UN ELEMENTO FUNDAMENTAL QUE DISTINGUE LA ORGANIZACIÓN DE UNA MINICADENA ES EL PROCESO ASOCIATIVO QUE SE PRESENTA EN LOS DIFERENTES ESLABONES QUE LA INTEGRAN. n decisiones unitaria, mientras que en una minicadena las relaciones son coordinadas con base en los acuerdos interempresariales. 3. ASOCIATIVIDAD Un elemento fundamental que distingue la organización de una minicadena es el proceso asociativo que se presenta en los diferentes eslabones que la integran. 3.1 ACCIONES En su proceso de conformación es necesario contemplar las acciones para establecer las formas de asociación entre productores y los mecanismos de asociación entre organizaciones del sector público y privado para atender los proyectos específicos que requieren su organización y consolidación. 3.2 FORMAS Las formas de asociatividad entre productores pueden ser de diferente índole, las pequeñas unidades productivas de cada uno de los eslabones pueden continuar con su condición actual pero integrarse a través de una asociación de productores que los representa, o estructurar alguna forma de empresa asociativa. Estas formas asociativas están presentes en la legislación de la economía solidaria y adoptan figuras tales como grupos precooperativos, empresas asociativas de trabajo, empresas comunitarias, cooperativas de trabajo asociado u otras (Anexo C). El principio básico de su estructura es la autogestión social, el trabajo colectivo, el aporte de trabajo personal y como resultado de los procesos de integración la explotación colectiva de bienes productivos. 3.3 AGENTES DE PROMOCIÓN Es labor de los agentes de promoción alentar procesos de diálogo entre los integrantes de la minicadena a fin de acordar la forma legal asociativa que mejor se adapte, asesorar los procesos jurídicos de constitución, colaborar en la definición de manuales de trabajo y convivencia interna hacia la formalización de su pleno funcionamiento. 3.4 ESPACIOS DE DIÁLOGO Los mecanismos entre las entidades del sector público y privado (entre ellos los agentes de promoción), así como los integrantes de la minicadena, requieren de procesos de diálogo y concertación. La conformación de las minicadenas abre un espacio de discusión entre los intereses de la comunidad y los objetivos de las autoridades locales en la definición de los programas y recursos que puedan apoyar la minicadena. Las mesas de concertación se convierten en el mecanismo directo y más habitual de hacer diálogos entre actores (alcaldías, gremios, asociaciones, organizaciones no gubernamenta- 54 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO les, entidades gubernamentales y las empresas que conforman los eslabones de la minicadena) y llegar a pactos o acuerdos formales que revisten el carácter de contratos sociales para impulsar acciones concertadas. 3.5 INCENTIVOS PARA LOS PRODUCTORES Un aspecto importante que debe orientar los procesos de promoción en la minicadena es incentivar a los productores individuales a adquirir mayores niveles de formalidad empresarial, no sólo en la empresa con la mejora de los procesos técnicos y administrativos sino en la legalización de las mismas. Es necesario insistir en cambiar la lógica del pequeño productor: “la informalidad no genera problemas”, demostrando que ésta es ineficiente, puesto que se incurre en altos costos de oportunidad ya que no le permite su inserción en los procesos de contratación que impulsa el Estado y las empresas privadas. La ley Mipyme promueve ventajas económicas para los pequeños productores en reducción de tarifas, ventanillas únicas de trámites y otros instrumentos financieros de crédito. La formalización de las empresas facilita los procesos de integración asociativa y ayuda a la vinculación de la minicadena a los mercados institucionales. 3.6 ACUERDOS INSTITUCIONALES El agente de promoción deberá establecer acuerdos institucionales previos que permitan una adecuada coordinación asociativa de los esfuerzos de las diferentes entidades públicas y privadas participantes y acuerdos entre los empresarios integrantes de la minicadena. Esos acuerdos logrados en las mesas de concertación local o regional se expresan en un plan de trabajo en el cual debe quedar pactado: El rol de cada uno de los participantes Acuerdos de productividad (cantidad, volumen y calidad) en cada uno de los eslabones Acuerdos sobre el uso de recursos Acuerdos de comercialización y sostenibilidad de precios Acuerdos de inversiones conjuntas, desarrollo de nuevos productos, procesos o proyectos Acuerdos sobre formas organizativas que se adopten Consolidación de fondos comunes de apoyo a los diferentes encadenamientos Participación y tipos de apoyo que brindan las entidades gubernamentales. Estos acuerdos deben formalizarse de manera escrita y orientarse a decisiones estratégicas que permitan ganar poder de negociación y especialización por medio de la integración de las actividades en cada eslabón. 55 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS El proceso asociativo descansa en la activa participación de todos los interesados pero fundamentalmente en la identificación y desarrollo de líderes dentro de los diferentes eslabones de la minicadena, así mismo de los líderes de las organizaciones comunales y sociales presentes en la localidad o región. 4. SOLIDARIDAD Y EQUIDAD Para que una minicadena sea viable socialmente su funcionamiento debe descansar en criterios de solidaridad y equidad. 4.1 OBJETIVO n EL OBJETIVO DE LOS PROCESOS DE CONFORMACIÓN Y DESARROLLO DE MINICADENAS EN UNA LOCALIDAD DEBE SER EL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES ECONÓMICAS, SOCIALES Y CULTURALES DE SUS ASOCIADOS Y CONTRIBUIR AL DESARROLLO LOCAL. n El objetivo de los procesos de conformación y desarrollo de minicadenas en una localidad debe ser el mejoramiento de las condiciones económicas, sociales y culturales de sus asociados y contribuir al desarrollo local. Como modelo económico, la minicadena se fundamenta en la eficiencia productiva y en la capacidad de generar ingresos a través de la cooperación económica y productiva entre los asociados de los diferentes eslabones que la integran. Como modelo de organización social debe centrarse en el fortalecimiento de valores basados en la creación de confianza, el trabajo colectivo, la participación democrática y la ayuda mutua. 4.2 ROL DEL AGENTE DE PROMOCIÓN Tiene responsabilidad en el diseño de un plan de formación y capacitación donde se promueva la gestión democrática y el respeto a los acuerdos como forma de generar confianza, la distribución equitativa de los beneficios de acuerdo con los aportes de trabajo o capital o de conformidad con los acuerdos económicos que se hayan pactado. Se deben aislar actitudes oportunistas, establecer mecanismos ágiles de solución de problemas y conflictos grupales e interpersonales, generar canales de participación y comunicación entre los participantes. Estas acciones son también producto de las prácticas habituales de trabajo lo que demuestra el grado de cohesión social de los grupos. La solidaridad también se expresa en la actitud de los integrantes de las minicadenas de brindar oportunidades de ingreso a otros productores, a los jóvenes y demás ciudadanos sin ningún tipo de discriminación. 4.3 DESARROLLO DE UN MODELO DE ECONOMÍA SOLIDARIA El establecimiento de varias minicadenas en una región puede dar lugar al desarrollo de un modelo de economía solidaria (Gráfico 3.6) que impulse la descentralización política y económica, apoye los procesos de reconstrucción económica y social de las regiones, y reivindique 56 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO las oportunidades económicas para la generación de empleo e ingresos como forma de atacar la pobreza crítica de las comunidades más desfavorecidas. Para ello las minicadenas se deberán estructurar alrededor de propuestas económicas viables y sostenibles desde el punto de vista ambiental que permitan la generación de confianza en las normas y asociaciones que se organicen, desarrollen una democracia participativa, distribuyan de manera equitativa beneficios a sus asociados y funcionen coordinadamente con el apoyo institucional de entidades públicas y privadas. El resultado de todo este proceso no es otro que la generación de capital social, el aumento del bienestar local y la reconstrucción del tejido social en aquellas regiones deprimidas o afectadas por problemas de violencia. GRÁFICO 3.6 BENEFICIOS DE LA ECONOMÍA SOLIDARIA CARACTERÍSTICAS Promueve el uso social de los recursos dentro del concepto de desarrollo sostenible Convoca a los diferentes actores institucionales en apoyo a la gestión Organiza agrupamientos productivos eficientes para la superación de problemas económicos Facilita el desarrollo económico local Beneficios equitativos para los participantes VALORES Confianza mutua Colaboración Agrupación en economía solidaria y otras formas de asociatividad Promueve la participación plena de los asociados MECANISMOS Y FORMAS Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 4.4 CARACTERÍSTICAS DE LAS PROPUESTAS DE INTEGRACIÓN Todos estos elementos conducen a subrayar las características de las propuestas de integración de minicadenas que se presenten a consideración de entidades públicas o privadas, en el sentido de lograr apoyos dentro de las estrategias de desarrollo alternativo formuladas por el Ministerio de Desarrollo 2: 2 Expresadas en el documento “Cincuenta minicadenas productivas para la paz”. 57 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Deben ser propuestas que resultan de la participación de la comunidad, el diálogo entre actores debe conllevar a un acuerdo previo que dé origen a los proyectos Se fundamentan en las capacidades autosostenibles y no en visiones asistencialistas Las minicadenas tienen fundamento en organizaciones asociativas que practican la solidaridad y equidad como principios básicos La propuesta de minicadena debe demostrar que su esquema responde a criterios de sostenibilidad social (generación de empleo e ingresos, promoción social de las comunidades y de su capital humano), sostenibilidad ambiental (preservación del capital natural), sostenibilidad económica (capacidad competitiva, transformación empresarial, mejoramiento tecnológico y capacidad de gestión). E. BENEFICIOS DE LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS El sistema de minicadenas productivas impulsadas por ONUDI y otras entidades gubernamentales y no gubernamentales manifiesta claras ventajas desde el punto de vista productivo y social que el agente de promoción de minicadenas debe tener presente en los procesos de interlocución con los distintos participantes y en los diferentes momentos de integración y consolidación (Gráficos 3.7 y 3.8). GRÁFICO 3.7 BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN EN MINICADENAS Desarrollo regional y generación de capital social Fortalecimiento de las relaciones tripartitas Desarrollo tecnológico y mejora en los procesos productivos tradicionales Retención del valor agregado regional Beneficios de la integración en minicadenas productivas local o regional Credibilidad en entidades de apoyo Procesos de evaluación y retroalimentación Alianzas estratégicas productivas y asociatividad Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 58 Reducción de los costos de transacción por compras conjuntas y costos de comercialización MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO GRÁFICO 3.8 BENEFICIOS DE LAS MINICADENAS PARA LOS PRODUCTORES Aumento de ingresos por ventas y de utilidades Mejoras en la productividad por tecnificación en los procesos Acceso a fuentes de financiación Beneficios de las minicadenas para el productor Mayor seguridad en los procesos de comercialización Reducción de los costos de transacción Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. Estos beneficios se pueden entender en dos niveles: de las regiones o localidades donde se desarrolla el funcionamiento de la minicadena y de las empresas que se organizan alrededor de ella. En conjunto se pueden señalar los siguientes beneficios y ventajas: 1. PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE REGIÓN Y CREACIÓN DE CAPITAL SOCIAL El desarrollo de las minicadenas genera un modelo de economía asociativa en las localidades, de tal manera que se constituyen en herramientas de planeación del desarrollo local, al incentivar las vocaciones productivas regionales de una forma más eficiente. El desarrollo de un espíritu cooperativo en la población mejora las capacidades de interacción social en la búsqueda de fines comunes relacionados con mejores condiciones de vida. El llamado empoderamiento de las comunidades, como ejercicio del poder local, es la expresión de alianzas sociales y organización de grupos de interés que son de vital importancia en los procesos de solución de conflictos y en las decisiones económicas sobre orientación de los planes y programas de desarrollo, y además se configuran como formas naturales para promover la participación y democracia local. 2. DESARROLLO TECNOLÓGICO Y MEJORA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS La intención de un agrupamiento productivo a través de minicadenas es ganar desarrollo tecnológico que se proyecte en productividad, mediante la especialización económica y técnica de las labores y el mejoramiento tecnológico de cada uno de los encadenamientos productivos. 59 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS n UNO DE LOS RETOS DEL AGENTE DE PROMOCIÓN PARA LA INTEGRACIÓN PRODUCTIVA DE LAS MINICADENAS ES LA ASISTENCIA TECNOLÓGICA QUE IMPLICA UNA LABOR DE TRANSFORMACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO, EL REDISEÑO DE PRODUCTOS Y PROCESOS, MANTENIENDO CARACTERÍSTICAS PARTICULARES DE LA TRADICIÓN PRODUCTIVA. n El mejoramiento tecnológico abarca los procesos relacionados con la adquisición de insumos, la transformación, la comercialización, así como el aumento en la calidad de la producción a través de incorporación de mejores procesos tecnológicos que apuntan a reestructurar: las formas de producción tradicional, los instrumentos de producción, el diseño y a controlar el desperdicio. Desde el punto de vista de las empresas la integración de minicadenas permite la aplicación de mejores tecnologías en los procesos productivos. La participación de entidades públicas (Sena, Artesanías de Colombia, etc.) y centros universitarios regionales trae consigo el desarrollo de tecnologías que se agregan al conocimiento tecnológico tradicional y elevan su nivel competitivo. Es de vital importancia el desarrollo tecnológico de las minicadenas, si en efecto esa producción local se inserta en los mercados nacionales y con mayor razón en los internacionales, puesto que debe cumplir con normas de calidad. A la luz de la globalización económica los procesos de reconversión tecnológica en la producción tradicional de las regiones son inexorables para permanecer en los mercados. Como lo señala Dossier (1995) “...naturalmente que no es equivalente postular para todas las regiones reconversiones productivas que las lleven a fabricar chips de silicona o superconductores de cerámica. Muchas regiones seguirán produciendo manzanas o artículos artesanales de cuero, pero aun tales actividades deberán pasar por el cedazo de la modernización tecnológica si sobre tales explotaciones pretende lograrse desarrollo y sostenibilidad económica”. Uno de los retos del agente de promoción para la integración productiva de las minicadenas es la asistencia tecnológica que implica una labor de transformación de las condiciones de trabajo, el rediseño de productos y procesos, manteniendo características particulares de la tradición productiva. Por lo anterior se ratifica la necesidad de la participación de entidades encargadas de prestación de servicios tecnológicos dentro del equipo promotor. De allí que el agente de promoción integrará al equipo de trabajo profesionales y técnicos especialistas en la rama productiva de que se traten los proyectos y coordinará con las instituciones gubernamentales los planes y programas específicos de asistencia técnica, que permitan valorar efectos concretos en la transformación tecnológica de las minicadenas. 60 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO 3. REDUCCIÓN DE COSTOS DE TRANSACCIÓN SOCIAL Se consideran los costos de transacción 3 como la suma de los costos necesarios para realizar una transacción comercial, incluyendo la búsqueda de información sobre los precios y alternativas existentes en el mercado, la inspección y medida de lo intercambiado, la comunicación entre las partes y los costos de asesoramiento legal. La organización de minicadenas reduce estos costos de transacción al impulsar redes de compromiso social que se expresan en normas y valores que generan construcción de confianza, lo cual conduce a relaciones basadas en la responsabilidad compartida y autonomía. Esto tiene repercusiones en los procesos de transacción ya que se reducen los niveles de incertidumbre en las relaciones económicas. De manera individual difícilmente una pequeña empresa podría absorber estos costos y competir eficientemente con sus propios recursos; la integración productiva y la especialización en los sectores de la minicadena a través de acuerdos de producción conduce a reducir los costos de acceso a las fuentes de recursos de materia prima, disminución de la intermediación y a contar con información dentro de procesos globales de toma de decisiones con respecto al mercado y a la producción. 4. AUMENTO EN EL VALOR AGREGADO Y SU RETENCIÓN REGIONAL Las minicadenas productivas son cadenas de valor que buscan mejorar la operación de los procesos y transformar las formas de producción tradicional. A lo largo de la cadena cada empresa o actividad incrementa mejoras en el contenido y calidad de los productos de tal manera que el mercado está en disponibilidad de pagar un mayor valor. En este sentido la consolidación de actividades de mayor contenido productivo conllevan a un mayor valor agregado con el consiguiente aumento de ingresos y bienestar. Estos mayores ingresos tienen el potencial de reinvertirse en la región como aumento en el consumo o en nuevas inversiones. 5. ALIANZAS ESTRATÉGICAS PRODUCTIVAS Y ASOCIATIVIDAD A través de la minicadena se generan pactos, compromisos, acuerdos entre organizaciones y empresas. Esta sinergia organizativa es suficiente para permitir la ampliación y el mejoramiento de las posibilidades de competitividad y productividad de la minicadena, así como aumentar el poder de negociación de sus integrantes, eslabones y la minicadena en conjunto. 3 Se pueden entender como “los costos de transferir derechos de propiedad” o, como “los costos de establecer y mantener los derechos de propiedad” (http://www.eumed.net). Fue Ronald Coase quien llamó la atención sobre este tipo de costos al plantear la cuestión de la organización económica como un problema de contratación. El objetivo de los contratos es prever acontecimientos futuros que pueden afectar al objeto de la transacción, incluso las transacciones aparentemente más sencillas implican la existencia de un contrato previo que puede ser explícito y formal o implícito e informal. Un contrato sería completo si estableciera claramente lo que debe hacer cada uno de los contratantes ante cualquier suceso futuro que afecte al objeto del contrato. En el mundo real los contratos siempre son incompletos ya que la información que se tiene sobre el futuro es incompleta; cualquier transacción implica riesgo e incertidumbre. 61 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS 6. FORMA DE ATACAR LA POBREZA CRÍTICA Las regiones en que se ubican las minicadenas se caracterizan por problemas de equidad que se reflejan en un bajo nivel de ingresos y alto desempleo, agravados por problemas de violencia. La formulación de proyectos sostenibles de manera ambiental, económica y tecnológica, que se insertan en los diferentes eslabones de las minicadenas productivas generan oportunidades de empleo para mayores niveles de población al especializarse las actividades y aumentarse los niveles de producción y demanda con mejores productos. Las experiencias demuestran que la estructura misma de las minicadenas en su funcionamiento tiende a incorporar mayor cantidad de personas. De manera adicional, uno de los componentes básicos en los proyectos de intervención es la capacitación en aspectos técnicos, administrativos y asociativos; esta capacitación dirigida a desarrollar competencias laborales y sociales (formación de capital humano) redunda en las posibilidades del mejoramiento de los ingresos personales y familiares, lo que se traduce en un aumento de la calidad de vida. Se ha diseñado para el agente de promoción en el proceso de conformación de minicadenas una guía que le permitirá conocer y evaluar las condiciones de entrada y decidir si es viable adelantar acciones tendientes a la integración y desarrollo sostenible de una minicadena. Así mismo, a partir de allí se podrán construir indicadores a manera de línea de base para diseñar planes de acción o hacer ejercicios de valoración de forma colectiva. Se formulan varios interrogantes cuya interpretación debe llevar a respuestas muy precisas. 1. ¿QUÉ TAN SOSTENIBLE ES LA MINICADENA? ?Existe una vocación productiva en la región para el producto o productos que se pretenden incorporar en la modalidad de una minicadena¿ ?Existe una infraestructura básica de servicios que permita establecer el funcionamiento de la minicadena¿ ?Se presenta en la localidad un número suficiente de entidades especializadas de carácter público y privado que puedan apoyar el proceso de conformación de la minicadena¿ ?Qué capacidades técnicas tienen las distintas unidades productivas en los eslabones que en la actualidad integran la minicadena¿ ?Cuál es la capacidad productiva (semanal, mensual...) actual de cada uno de los eslabones¿ ?Existe una demanda permanente para los productos, en la región y fuera de ella¿ ?Cuál es la proyección de crecimiento del mercado¿ ?Existe un plan de desarrollo local y están contempladas acciones de apoyo para el producto o sectores que se piensan articular como minicadena¿ 62 MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO ?Existe un inventario de recursos naturales de la región o localidad¿ ?Cuál es la capacidad de suministro de insumos o materias primas en la localidad para el producto¿ ?Se presentan prácticas de reciclaje, producción limpia o tratamiento de desechos¿ ?Se puede crear una demanda para el producto o productos que se proyectan articular como producción en una minicadena¿ ?Las condiciones geográficas y naturales (clima, cercanía a mercados, suelos...) favorecen el desarrollo de la minicadena¿ ?Cuál es el nivel de ingresos promedio en la localidad¿ ?Qué otras actividades productivas importantes se desarrollan en la localidad o región¿ 2. ¿CÓMO ESTAMOS EN ASOCIATIVIDAD? ¿Existe tradición en la localidad de trabajar bajo formas asociativas de producción¿ ?Cuál es el nivel de participación de la comunidad en las decisiones locales¿ ?De qué manera organizativa se produce y comercializa actualmente el producto o productos¿ ?Existen líderes que organizan y orientan las acciones productivas en cada uno de los eslabones¿ ?Qué tipos de liderazgo se presentan¿ ?Existen conflictos locales¿ ?De qué tipo¿ 3. ¿QUÉ TAN COMPETITIVA PUEDE SER LA MINICADENA? ?Cuál es la posibilidad de entrar la minicadena al mercado¿ ?Existen barreras a la entrada, control de algún recurso¿ ?Existen productos sustitutos¿ ?Existen empresas competidoras grandes¿ ?Cuáles son las posibilidades de innovación o mejora técnica de los productos que la minicadena piensa articular¿ ?El nivel de costos de los principales insumos y materias primas es alto en comparación con el precio del producto final¿ ?En comparación con otras regiones o localidades son competitivos¿ 63 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS ü ?Cuál es el nivel de utilidades que obtiene actualmente un productor individual¿ ü ?Cuáles costos y recursos son críticos en el proceso productivo¿ ü ?Existen posibilidades y capacidades para diversificar los productos¿ ü ?Cuál es el nivel de atención y satisfacción de los consumidores con los productos¿ ü ?Existen estándares de calidad o desempeño en la producción de los insumos, productos y procesos¿ ü ?Hay permanencia de las unidades productivas en el mercado¿ ü ?Existe personal calificado y una base social competente que facilite el funcionamiento de la minicadena¿ ü ?Existen instrumentos de apoyo financiero a iniciativas productivas¿ ü ?Las empresas productoras del sector obtienen niveles aceptables de utilidad¿ 4. ¿QUÉ GRADO DE SOLIDARIDAD Y EQUIDAD EXISTE? ?Cuál es el grado de participación de la comunidad en problemas comunes que afectan a la vida cotidiana¿ ?Existen actitudes favorables al trabajo en equipo¿ ?Existen oportunidades de participación de la mujer en las decisiones y actividades económicas, sociales y culturales de la localidad¿ ?Existen actitudes favorables hacia la aceptación de nuevos productores en la minicadena productiva¿ ?Existe cooperación en trabajo, en tiempo o en dinero para la solución de problemas comunes¿ ?Existe solidaridad de la comunidad ante situación de calamidad y desastres¿ Como una recomendación para observar las condiciones necesarias en el proceso de conformación de las minicadenas, si de cada uno de los conceptos del test guía se encuentra que más de la mitad de las preguntas fueron respondidas positivamente, se puede considerar que existen las bases necesarias para iniciar el proceso de conformación, de lo contrario, se requerirá iniciar actividades preliminares para cubrir o reforzar las deficiencias detectadas. 64 CAPÍTULO 4 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS C omo ha sido analizado en los capítulos anteriores la generación de agrupaciones productivas, particularmente de minicadenas en el contexto de los países de la región es un tema que cada día tiene mayor vigencia. Sin embargo, por causa de los obstáculos que se interponen en la construcción de sistemas de integración empresarial, para estimular y guiar este proceso en la mayoría de los casos es preciso contar con un agente externo de promoción que absorba los costos iniciales de transacción y acelere los procesos de aprendizaje de las empresas involucradas. El principal objetivo del presente capítulo es mostrar cómo el agente de promoción puede propiciar la constitución de relaciones de confianza entre los empresarios y los demás actores que buscan integrar una minicadena productiva. La generación de una base de confianza mutua es un factor esencial para la creación de relaciones de cooperación y asociación, ya que un empresario o pequeño productor estará dispuesto a arriesgarse a realizar un proyecto conjunto en la medida en que confíe tanto en la capacidad de los otros miembros, como en la disposición de éstos para cumplir con sus compromisos en un marco de principios compartidos (PNUD y ONUDI, 1999). n LA GENERACIÓN DE UNA BASE DE CONFIANZA MUTUA ES UN FACTOR ESENCIAL PARA LA CREACIÓN DE RELACIONES DE COOPERACIÓN Y ASOCIACIÓN. n Para cumplir con este objetivo en un principio se analizan las características y el entorno en el cual se adelanta un proceso de promoción, con el fin de estructurar y consolidar el desarrollo sostenible de una minicadena productiva. A continuación se mencionan las competencias y habilidades que deben poseer los agentes de promoción de este tipo de desarrollos, así como los intereses, beneficios y retos que puede motivar a estos expertos a liderar la integración empresarial. Finalmente se explica el papel de estos agentes en las diferentes fases de conformación de la minicadena: iniciación, establecimiento y consolidación, relacionando la dinámica de la promoción con las etapas de integración. 65 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Esta información será de gran ayuda, tanto para los actores de la minicadena: productores, empresarios, organismos regionales, nacionales, e internacionales, gremios y academia, como para el agente de promoción o articulador de la minicadena, por cuanto les permitirá orientarse sobre el proceso de integración los requerimientos y los factores críticos de cada paso, así como los resultados esperados. De manera adicional se incorporan algunas recomendaciones para la práctica de la integración. A. CARACTERÍSTICAS DE LA INTERVENCIÓN La asistencia técnica de agentes externos de intervención o de promoción ofrece soporte en conocimiento y experiencia en procesos de integración, así como en la realización de estudios de medición del desempeño relativo, generación de valor, gestión de empresa, etc., que permitan de una manera estructurada, a partir de una metodología definida, llevar a cabo la conformación y el desarrollo sostenible de minicadenas productivas. 1. LA CONFIANZA Como primer objetivo en las relaciones de integración se debe fortalecer la confianza de sus posibles actores, por cuanto ésta puede observarse como el resultado de un proceso de prueba y error a través del cumplimiento recurrente de los compromisos establecidos entre ellos. En segundo lugar, se debe tener presente que dicho proceso es paulatino y, en cierto modo, gradual. Si no existe una base previa de confianza los empresarios y pequeños productores tendrán que empezar su proyecto conjunto realizando actividades sencillas, de bajo costo y riesgo, como por ejemplo la elaboración de un catálogo común para la promoción de sus productos, antes de emprender acciones más complejas, caras y arriesgadas, como la compra de una máquina de uso compartido, una vez establecida una base de confianza recíproca. 2. INTEGRACIÓN EN TORNO A PROYECTOS El agente de promoción que promueve y guía el proceso de construcción de estos lazos de confianza está llamado a convertirse en un líder natural en el planteamiento y ejecución de proyectos de integración productiva en minicadenas, los cuales buscan incrementar la competitividad de las unidades productivas logrando mejoras medibles en ventas, rentabilidad y empleo especializado y duradero, a través de la construcción de redes empresariales. Los elementos articuladores de dinámicas en los procesos de conformación de minicadenas deben ser precisamente los proyectos, como se ha demostrado en los ejemplos de las minicadenas de la achira y de la Chamba, descrito en el capítulo 1. Esta situación hace que surja la necesidad de contar con recurso humano capacitado para la formulación y ejecución de proyectos y preparar planes de negocios de las minicadenas, los que pueden lograrse con actividades de formación en estas áreas, coordinadas por el agente de promoción mediante el contacto con entidades que ofrecen este tipo de servicios. 66 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS 3. INTERVENCIÓN Y APOYO INSTITUCIONAL La organización de una minicadena requiere de la presencia institucional que dé el apoyo suficiente al proceso de integración. La coordinación institucional es clave para el éxito de la minicadena. Varios ejemplos y experiencias sobre el activismo individual de cada entidad demuestran que se pone en peligro la continuidad de los proyectos. El primer acuerdo en el proceso de concertación es el consenso de las entidades públicas y privadas sobre la división de las responsabilidades y los compromisos efectivos en el proyecto. Dicho consenso conlleva la definición de un grupo promotor de carácter interinstitucional cuyo plan de trabajo permite resolver las preguntas: qué se va a hacer, cómo se va a hacer, qué se necesita para hacerlo (recursos). Los acuerdos deben ser escritos y el grupo debe elaborar una matriz de compromisos con participación de los integrantes de la minicadena que incluyen estrategias, proyectos y responsables. La matriz debe servir como elemento de evaluación y seguimiento a las tareas del grupo promotor. Este grupo promotor requiere además de otras entidades e instituciones que apoyen algunas actividades o proyectos específicos, haciendo parte de equipos de trabajo interdisciplinarios competentes, experimentados, con capacidad de diálogo y motivación frente a los grupos sociales. De esta forma se trabaja con grupos estructurados por proyectos a lo largo del proceso de consolidación de la minicadena. El grupo promotor surge de un consenso inicial entre las entidades interesadas en la consolidación de una minicadena en particular, por lo cual aún no se realiza ningún tipo de contratación sino que su integración es resultado de la promoción adelantada por el agente de promoción o por las personas directamente interesadas en el desarrollo de la minicadena. El grupo busca la financiación para que, más adelante, se puedan vincular con remuneración a los especialistas que se requieran en los equipos interdisciplinarios, los que ejecutarán los proyectos para la atención de problemas identificados en las etapas intermedias del proceso de intervención. Definida la coordinación interinstitucional y constituidos los equipos de trabajo el ajuste de promoción debe considerar los diversos ámbitos y áreas sobre los cuales debe realizarse la intervención para el fomento y desarrollo de minicadenas productivas (veáse acápite B). n LA ORGANIZACIÓN DE UNA MINICADENA REQUIERE DE LA PRESENCIA INSTITUCIONAL QUE DÉ EL APOYO SUFICIENTE AL PROCESO DE INTEGRACIÓN. LA COORDINACIÓN INSTITUCIONAL ES CLAVE PARA EL ÉXITO DE LA MINICADENA. n 67 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS 4. MANEJO DEL CAMBIO El cambio desencadena multitud de temores: a lo desconocido, a la pérdida de libertad, de estatus o de posición, de autoridad y responsabilidad, y de buenas condiciones de trabajo y económicas. El problema real de los programas de cambio es cuando hay resistencia, no sólo a los cambios malos o dañinos, sino también a aquellos que afectan los intereses personales (Cuadro 4.1). CUADRO 4.1 FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA RESISTENCIA AL CAMBIO FACTOR EXPLICACIÓN Percepción de consecuencias negativas El individuo o grupo que tiene que cambiar será afectado de manera negativa por el cambio, o por lo menos cree que lo será. Miedo a tener que trabajar más Se cree que el cambio ocasionará un incremento en la cantidad de trabajo y menos oportunidades de recompensas. Necesidad de romper hábitos Los cambios requieren que se alteren lo hábitos que se han mantenido durante largos períodos. La falta de comunicación Los promotores del cambio (agentes de promoción) no comunican eficazmente, el porqué y el cómo del cambio y no explican en detalle las expectativas de desempeño futuras. No considerar que los esfuerzos para el cambio tienen que ser globales e incluir todos los aspectos de la organización La estructura de una organización, los programas empresariales, la tecnología, las competencias básicas, el conocimiento y las habilidades de los empleados y la cultura no están incluidas e integradas en el esfuerzo que supone un cambio. La sublevación de las personas objeto del cambio Aquellos que se resisten al cambio lo hacen porque creen que se les está obligando más allá de su capacidad. Fuente: Adaptado de Boyett, 1999. Los cambios son difíciles cuando los individuos se han acostumbrado a procedimientos que llevan largo tiempo de haberse establecido y se han identificado con ellos. El éxito en la conducción de procesos de cambio depende, entre otros, de cuatro factores básicos: (Salcedo, 1997): La participación puede ser que los actores estén ahí, sin embargo, no quiere decir que se involucren en el proceso. 68 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS Involucrarse en el proceso. Todo el grupo debe avanzar a una segunda etapa, es decir, que además de estar ahí, esté envuelto en el tema y conozca lo que se está tratando. La elaboración de una matriz de impactos del cambio ayuda a fomentar que los actores se involucren. Comprometerse. Se puede estar involucrado sin estar comprometido con el éxito del proceso de cambio. Identidad. Se busca obtener gente identificada con los objetivos de la minicadena productiva (Gráfico 4.1) a los cuales apunta el proceso de cambio. GRÁFICO 4.1 FACTORES BÁSICOS PARA EL CAMBIO INVOLUCRARSE COMPROMISO PARTICIPACIÓN IDENTIDAD Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. Una clara visión del cambio ayuda a la gente a descubrir hacia dónde se quiere ir, además ayuda a comunicar el valor que el cambio posee. Esta visión debe estar plasmada en la matriz de impacto mencionada y diseñada por el grupo gestor. Debe crecer en la medida del alcance y la magnitud del proyecto. Esta difusión debe difundirse para que sea adoptada por consenso (Gráfico 4.2). El éxito de un programa de cambio se caracteriza con la producción de resultados claros, tangibles y dirigidos hacia el logro de los objetivos de sostenibilidad adoptados. Las personas empiezan a creer en el cambio cuando realmente están viendo comportamientos, acciones y resultados que llevan a concluir que el programa funciona. Cuando se ven progresos a corto plazo la gente reafirma su confianza en que vale la pena el esfuerzo y se obtienen grandes beneficios. 69 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS GRÁFICO 4.2 ARTICULACIÓN DEL SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN CON LAS FASES DE INTERVENCIÓN FASES DE INTERVENCIÓN SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS 2. EVALUACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DE LA MINICADENA 1. ANÁLISIS DE LAS INICIATIVAS FASE DE PREPARACIÓN 3. PROMOCIÓN 4. CONCERTACIÓN DE ACTORES - FORMACIÓN DEL GRUPO GESTOR ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 5. ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO 6. DEFINICIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS INICIALES ○ ○ ○ ○ ○ 8. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 9. DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 7. IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES DE LA MINICADENA ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 10. ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ESTABLECIMIENTO 16. SENSIBILIZACIÓN, CAPACITACIÓN DIVULGACIÓN DE IMPACTOS, EVALUACIÓN ○ ○ ○ ○ ○ ○ 12. FORMALIZACIÓN DE ACUERDOS ○ ○ ○ ○ ○ 11. FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DEF. DE PROYECTOS PRIORITARIOS ○ CONSOLIDACIÓN ○ 13. CONFORMACIÓN DEL GRUPO DE AUTOGESTIÓN ○ ○ ○ 14. EJECUCIÓN DE PROYECTOS ○ ○ ○ ○ ○ 15. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 5. FASES DE LAS MINICADENAS La integración empresarial como generadora de riqueza en los países en vía de desarrollo se ha caracterizado por la informalidad en sus procesos, demorados inicios y sus resultados aún son incipientes. En parte esta problemática se debe a la falta de definición de los componentes del sistema de conformación, que si bien no pueden ser definidos de forma lineal y estricta sí pueden plantearse algunas etapas mínimas que sirven de referencia para configurar la minicadena deseada. Por lo anterior, a continuación se realiza una definición de los componentes del Sistema de identificación y conformación de una minicadena, a partir de las experiencias nacionales de las minicadenas de la Chamba y la achira, así como el seguimiento a otros casos nacionales e internacionales. 70 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS El Gráfico 4.2 muestra el sistema de conformación que debe ser adoptado en las potenciales minicadenas identificadas por las instituciones que realizarán la intervención para lograr su desarrollo sostenible. En este gráfico aparecen algunas líneas punteadas entre etapas, estas líneas indican que existe una relación indirecta, puesto que los resultados de una etapa influyen de manera significativa o son la base para la realización de otra posterior, como en el caso de las etapas de elaboración del prediagnóstico y el diagnóstico. Las líneas discontinuas también muestran la interacción entre etapas que hace que su ejecución se dé casi de manera simultánea, como en la formulación del plan de acción–definición de proyectos prioritarios y la etapa de formalización de acuerdos. La duración de cada etapa depende de múltiples factores, como: Viabilidad del proyecto de integración de la minicadena y de los proyectos que se definen para atender específicamente cada problema identificado en el prediagnóstico y el diagnóstico Grado de aceptación y participación en los procesos de cambio por parte de los pequeños productores y empresarios involucrados en la minicadena Capacidad de integración de las empresas y unidades productivas Disponibilidad de recursos. Sin embargo, es posible que todo el proceso presentado en el Gráfico 4.2 tome de tres a cinco años, por lo cual cada etapa, de acuerdo con sus características propias, requerirá para su realización de cuatro meses en promedio. Algunas etapas son más largas que otras. A continuación se describen brevemente las etapas que constituyen el Sistema de identificación y conformación de la minicadena productiva, las cuales a su vez están relacionadas con cada una de las fases del proceso de intervención: preparación, establecimiento y consolidación, para lograr el desarrollo sostenible de la minicadena. Para ofrecer un acompañamiento didáctico de esta metodología se proponen para cada etapa: Resultados esperados Requerimientos Puntos críticos Consejos prácticos. Sin embargo, debe mencionarse que la discriminación sugerida en las tres fases: no es rígida, puesto que es posible que se desarrollen etapas de manera simultánea. También se presenta por cada etapa el diagrama respectivo, con el objetivo de ubicar al lector en el punto del esquema en el cual se encuentra. 71 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS De igual forma cabe anotar que en los anexos de este documento se encuentra un conjunto de entidades de apoyo, planes e instrumentos que pueden ser de utilidad al momento de poner en marcha el respectivo sistema. 5.1 FASE DE PREPARACIÓN Tal como se aprecia en el Gráfico 4.2, en la fase de preparación de la intervención en una minicadena se realizan las siguientes etapas: Análisis de las iniciativas de integración Evaluación de la factibilidad Promoción inicial Concertación de actores Formación del grupo gestor. En esta fase, en donde el mayor énfasis se hace en las áreas comercial y financiera, el agente de promoción determinará si el trabajo que desarrollará tiene posibilidades de éxito al conocer la factiblidad comercial de la minicadena y de acuerdo con el origen de la iniciativa, los apoyos con los que cuenta. En esta fase el actor operativo central de dichos proyectos debe ser un grupo de promotores entre los cuales está el agente de promoción, cuya responsabilidad principal es la promoción y el desarrollo de negocios conjuntos entre las unidades productivas participantes. Los proyectos de integración productiva en minicadena pueden ser promovidos por entidades de apoyo nacional o internacional, las cuales ofrecen un respaldo institucional y en algunos casos financiero, entre las cuales se pueden mencionar: las cámaras de comercio, los gremios, gobiernos locales y nacionales, ONG, programas de la ONU, instituciones de educación superior, centros de investigación y desarrollo, entre otros. La principal función de dichos organismos es la puesta en marcha de estos proyectos, identificando entre sus potenciales beneficiarios a un conjunto de empresarios dispuestos a participar en su definición y a contribuir en su financiamiento. En este contexto las entidades promotoras serán responsables del desarrollo de las siguientes actividades (PNUD y ONUDI, 1996): Realización de campañas de sensibilización y difusión de los conceptos de integración productiva en minicadena hacia otras instituciones de su entorno. Definición del tipo de acción de integración por impulsar, de acuerdo con las características del universo de acción. Apoyo para la selección y contratación del equipo profesional que hará parte de los diversos equipos interdisciplinarios que se requieran de acuerdo con los proyectos para ejecutar. 72 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS Movilización de recursos de los distintos organismos de cooperación, tanto nacionales como internacionales. Además, el agente deberá finalizar la fase de preparación con un grupo gestor consolidado a partir de acuerdos o consensos, en torno a la iniciativa de integración. Dicho grupo deberá contar entre sus integrantes con los líderes de los empresarios y pequeños productores, quienes han sido identificados y motivados mediante la promoción e inducción que desarrolla el agente de promoción con el apoyo del grupo promotor desde que entra en contacto con la comunidad objetivo. El agente sólo podrá continuar con la siguiente fase del proceso siempre y cuando haya obtenido los respectivos logros. En la fase de preparación se encuentran las siguientes etapas: a. Análisis de las iniciativas La etapa inicial del sistema de integración de la minicadena es la identificación del origen de las iniciativas, por cuanto éstas pueden provenir de diversas fuentes tales como instituciones del orden nacional (es el caso de los ministerios de Comercio, Industria y Turismo, Protección Social, Agricultura, etcétera). Así mismo pueden generarse inquietudes en este sentido debido al interés de organismos internacionales como ONUDI en el apoyo y promoción del aparato productivo del país, en especial de las pequeñas y medianas empresas rurales. El sector privado puede interesarse en la conformación e integración de esquemas como las minicadenas productivas al observar el potencial de los productos finales en mercados nacionales o extranjeros u otras características que logran motivar a los grandes empresarios a invertir para propiciar la integración de las pequeñas unidades productivas (Gráfico 4.3). n ES POSIBLE QUE LAS INICIATIVAS REGIONALES SEAN LAS PROMOTORAS DE LA INTEGRACIÓN DE MINICADENAS QUE SE ENCUENTRAN LATENTES EN ALGUNA ZONA DETERMINADA, EN TORNO A UNA VOCACIÓN PRODUCTIVA. ESTAS INICIATIVAS ORIGINADAS EN ENTIDADES LOCALES, ASOCIACIONES DE PRODUCTORES O COMERCIALIZADORES Y OTRAS ORGANIZACIONES PERMITEN PREVER UNA MAYOR SOSTENIBILIDAD DE LA MINICADENA A MEDIANO Y LARGO PLAZOS.n De otra parte, es posible que las iniciativas regionales sean las promotoras de la integración de minicadenas que se encuentran latentes en alguna zona determinada, en torno a una vocación productiva. Estas iniciativas originadas en entidades locales, asociaciones de productores o comercializadores y otras organizaciones permiten prever una mayor sostenibilidad de la minicadena a mediano y largo plazos. GRÁFICO 4.3 ETAPA DE ANÁLISIS DE INICIATIVAS FUENTES DE INICIATIVAS z Estado z Sector privado z Organismos internacionales z ONGs z Empresas - líderes regionales ANÁLSIS DE LAS INICIATIVAS EVALUACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DE LA MINICADENA Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 73 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS o Resultados esperados Definición y caracterización de los diferentes eslabones y actores de la minicadena, señalando en cada caso la motivación real para su participación en el proceso de integración. Identificación de las posibles fuentes de financiación, estatal y privada, para el desarrollo de estudios más detallados para la consolidación de la minicadena y su futuro funcionamiento, así como el papel que pueden desarrollar entidades de apoyo de carácter regional, nacional e internacional y la academia (Anexo A). Producción de documentos de divulgación sobre la viabilidad de la minicadena propuesta, con el fin de comunicar a los demás involucrados la viabilidad del proceso de integración, sus etapas, tiempos, recursos y compromisos requeridos para su consolidación. Establecimiento del grupo de promotores que jalonará el proceso de intervención en la minicadena, así como de otras entidades que pueden prestar servicios como apoyo a la ejecución de proyectos formulados en etapas posteriores. n Compromiso explícito de un organismo regional, nacional o internacional de carácter privado (asociación, gremio, cámara de comercio, etc.) o público (ministerio, alcaldía, gobernación, instituto descentralizado, etc.) para apoyar con respaldo institucional y económico la ejecución de los estudios de generación, estructuración y consolidación de la minicadena. o Requisitos n Integrar los diferentes eslabones de la cadena. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Estructurar la elaboración del análisis inicial sobre la viabilidad de la minicadena a partir de información sectorial, regional, tendencias de productividad y competitividad empresarial, entre otras, de carácter secundario. Se debe tomar como referencia la información primaria de las unidades productivas y otros posibles actores del proceso de integración, que se obtiene por contacto directo con éstos. En esta etapa no necesariamente se deben buscar compromisos explícitos o firma de documentos como convenios, pactos o contratos, por parte de los actores y los eslabones de la minicadena. n Buscar la sostenibilidad económica de las regiones, origen de las minicadenas y la generación de empleos productivos, creadores de valor en los análisis preliminiares. n Definir la viabilidad de la minicadena mediante la evaluación de la productividad, eficiencia y competitividad de los procesos productivos, los flujos de información y los costos de transaccionalidad entre sus posibles eslabones. o Puntos críticos n Fortalecimiento de consensos previos con información y análisis. n Definición de compromisos con recursos concretos y con motivaciones para los actores de la posible minicadena. 74 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS b. Evaluación de la factibilidad La obtención de información técnica y económica para cuantificar preliminarmente el mercado y el tamaño del proyecto de conformación de la minicadena productiva, así como el análisis del mercado real y potencial de los productos principales de la minicadena y la capacidad de ésta para satisfacer los requerimientos de los clientes con calidad y oportunidad permiten determinar la viabilidad comercial de la integración de las unidades productivas en este esquema. Ello gracias a que una demanda asegurada de los productos de la minicadena y la posibilidad de contar con mercados en expansión indican que ésta será competitiva y generará ingresos en cada eslabón que satisfarán las expectativas de los participantes y de las propias entidades que efectúan la intervención. Para la realización de estudios que permitan definir el producto, la capacidad de producción de la minicadena, la disponibilidad de recursos económicos y técnicos en ésta y los mercados locales, nacionales e internacionales es necesario consultar la información de la comunidad y región en la cual se integrará la minicadena, así como de las cámaras de comercio, el Dane, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, analizando el comportamiento actual de los mercados del producto principal y las tendencias del sector al cual pertenece. También debe conocerse el producto desde el punto de vista de las características que lo hacen competitivo y los aspectos por mejorar. En el Cuadro 4.2 se presentan las principales características de la evaluación de la factibilidad de la minicadena y los estudios de prediagnóstico y diagnóstico que se realizan en etapas posteriores y que serán abordados más adelante en este documento (Gráfico 4.4). CUADRO 4.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTUDIOS Y EVALUACIONES POR REALIZAR EN LA INTERVENCIÓN FACTIBILIDAD PREDIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO Se centra en los productos de la minicadena, su mercado real y potencial, su calidad, capacidad para satisfacer al consumidor y su competitividad. Determinación de las características generales de la minicadena, del proceso productivo, su entorno, los antecedentes de integración y otras intervenciones, así como de los problemas que requieren atención en el corto plazo principalmente porque sus efectos son muy evidentes. Estudio detallado de la minicadena, eslabón y unidad productiva en aspectos relacionados con el proceso productivo, la gestión, las finanzas, entre otros. Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. GRÁFICO 4.4 ETAPA DE EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD DE LA MINICADENA ANÁLISIS DE LAS INICIATIVAS EVALUACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DE LA MINICADENA PROMOCIÓN Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 75 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS o Resultados esperados Elaboración de estudios de factibilidad sobre la estructuración de la minicadena, con base en la información secundaria y primaria que evidencie el potencial de comercialización nacional e internacional de los diferentes productos de las unidades productivas participantes en la integración. - Realización de estudios de factibilidad técnica, financiera e institucional de la minicadena. - Generación de mecanismos de integración como ventaja competitiva del sector, promoviendo estructuras solidarias y economías sostenibles en el tiempo. - Producción de documentos de divulgación sobre los resultados de esta etapa, que señalen la factibilidad económica y operativa del proceso de integración, concretando las etapas, tiempos, recursos y compromisos requeridos para su consolidación. - Evaluación de resultados con el propósito de decidir si se continúa o no con el proceso de intervención en la minicadena. o Requisitos Contar con el apoyo institucional y económico de entidades de apoyo. Acceder a información más detallada de carácter secundario y primario, que permita analizar tendencias y proyecciones, enfatizando en que la viabilidad de la cadena depende del fortalecimiento y posicionamiento de los productos y su comercialización en mercados nacionales e internacionales. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Usar un lenguaje sencillo, práctico y basado en cifras y tendencias, de los documentos de divulgación. • Mantener un constante y estrecho vínculo con las entidades de apoyo, las cuales deben a su vez incidir y proponer mecanismos de retroalimentación y control, en particular para la evaluación de la eficiencia de tiempos y recursos asignados para la ejecución de la minicadena y de las subsiguientes etapas de su estructuración y consolidación. 76 n Participar de diferentes instituciones del sector gremial, empresarial, estatal, internacional y académico, que enriquezca el enfoque de los estudios de factibilidad. o Puntos críticos n Evitar la falta de patrocinio real para la ejecución de los estudios de factibilidad. Por ello se debe promover el proyecto de minicadena ante las diversas entidades que puedan ofrecer apoyo. n Encontrar información veraz y pertinente como base de los estudios, en los referentes internacionales ofrecidos por organismos como el PNUD, la FAO, la ONUDI, que pueden ser de gran ayuda para aprender de casos exitosos de integración empresarial y agrupamientos productivos en entornos semejantes al nacional. IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS Evitar los protagonismos en la realización de los análisis e interpretación de la factibilidad por entidades con escasa representación. Velar por la transparencia, efectividad y mecanismos de participación en la realización de los estudios para que éstos sean confiables. c. Promoción En la tercera etapa se realiza la divulgación y sensibilización iniciales hacia los potenciales miembros de la minicadena, las instituciones locales y demás actores con el fin de despertar el interés y mostrar las ventajas de la integración en minicadenas. En esta etapa se consolida un conjunto de iniciativas de promoción para contribuir a la identificación de masas críticas de micro y pequeñas unidades productivas que comparten limitaciones similares, y a su sensibilización acerca de los beneficios de la integración y al surgimiento de grupos, uno de los cuales es el líder. Se organizan reuniones amplias y abiertas para introducir los principios de la integración e indicar sus posibles aplicaciones. Como resultado, los productores a través de sus líderes, se agrupan alrededor de problemas u oportunidades que tienen en común. Las características de las personas participantes que permiten conducir a acciones colectivas y las cuales deben ser estimuladas, son la disponibilidad para aprender, discutir y desarrollar relaciones con otros. La promoción facilita el acceso a la información requerida para la elaboración del prediagnóstico, puesto que genera confianza en los productores y empresarios acerca del proceso iniciado y disposición para colaborar. GRÁFICO 4.5 ETAPA DE PRODUCCIÓN EVALUACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DE LA MINICADENA PROMOCIÓN CONCERTACIÓN DE ACTORES FORMACIÓN DEL GRUPO GESTOR Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. o Resultados esperados Participación alta (80% como mínimo) de los diferentes actores del proceso de integración en minicadena en las reuniones y actividades de promoción. Generación de inquietudes, enriquecimiento de la propuesta inicial con nuevos aportes, fortalecimiento de la relación y la comunicación entre los promotores de la iniciativa, los entes de apoyo y los futuros actores. 77 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS n Surgimiento de expectativas realizables por parte de los futuros actores de la minicadena. n Generación de lazos de confianza entre el agente de promoción y los empresarios. n Identificación de potenciales participantes en la minicadena y en los grupos asociativos. o Requisitos n CONSEJOS PRÁCTICOS • Evitar la generación de consensos y compromisos de forma precipitada, lo que conllevará a falsos consensos. La realización de esta etapa puede requerir entre 2 y 6 meses. • Centrar la discusión en la necesidad de la minicadena en cifras y tendencias, enfatizando en problemas prioritarios y comunes a todos o a la mayoría de los interesados en la integración. • Manejar grupos no mayores a veinte personas, en dinámicas personalizadas por interés o afinidad de actores para la promoción proactiva. • Incluir reuniones y visitas a los productores en sus viviendas y unidades productivas. • Incluir a líderes del sector privado que pueden contribuir con la identificación de otros participantes potenciales. n Realizar de manera más amplia la promoción a través de la divulgación de los resultados de las etapas anteriores, recibiendo retroalimentación de los diferentes interesados, lo cual ha permitido llegar a este punto con una propuesta de estructuración de minicadena ajustada y convalidada. n Contar con recursos necesarios para la realización de la promoción de manera directa y con trabajo de campo, es decir, acudiendo incluso a lugares distantes en donde pueden encontrarse posibles actores del proceso de integración. o Puntos críticos n Estructuración de políticas y estrategias de promoción que incluyan diferentes mecanismos de sensibilización y retroalimentación. Se debe conocer muy bien el público al cual se quiere acceder en cada caso. No es lo mismo exponer los resultados de la factibilidad de la cadena ante organismos internacionales que eventualmente puedan cofinanciar el desarrollo de futuros estudios, que ante una asociación de pequeños productores en una localidad con alto conflicto social. d. Concertación de actores y formación del grupo gestor Mediante el proceso de inducción al esquema de minicadena productiva que fue llevado a cabo en la etapa de promoción, en el cual se identificaron los líderes de los grupos de empresarios o pequeños productores, es posible establecer cuáles actores se comprometerán a participar activamente en su establecimiento. Estos líderes, junto con los representantes de las instituciones y entidades que han promovido el proceso hasta ahora consolidan el grupo que liderará las etapas posteriores. La realización de reuniones para la consulta y definición de puntos en común en torno a la minicadena debe culminar por lo general con la firma de un acuerdo inicial en donde se concretan los compromisos adquiridos. 78 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS Así el grupo de promotores se convierte poco a poco en un grupo gestor de la minicadena, en el cual participan entidades de apoyo, agentes de intervención, empresas y organizaciones que podrían estar interesadas en hacer parte de la minicadena. De igual modo, los representantes de la academia y los productores que conformarían la minicadena a través de sus líderes. Esta etapa (Gráfico 4.6) es fundamental para continuar con la integración de la minicadena, puesto que en este punto es posible apreciar si el interés del agente que realiza la intervención para la consolidación de la minicadena ha tenido eco entre los empresarios y las instituciones locales, y si se puede esperar que esta respuesta positiva perdure a lo largo del proceso de integración. GRÁFICO 4.6 ETAPA DE CONCERTACIÓN DE ACTORES Y FORMACIÓN DEL GRUPO GESTOR PROMOCIÓN CONCERTACIÓN DE ACTORES FORMACIÓN DEL GRUPO GESTOR EVALUACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DE LA MINICADENA Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. o Resultados esperados Consolidación de un grupo gestor con la representación de los diferentes sectores interesados en la conformación de la minicadena, a partir de la concertación de los actores de la cadena, las diferentes entidades de apoyo a la integración y los promotores que hasta el momento han liderado los estudios preliminares,. Este grupo, aceptado por consenso, debe a su vez definir y comunicar de forma explícita sus funciones, objetivos, estructura, estrategias y mecanismos de operación. Será el responsable de la ejecución y divulgación de las etapas siguientes. Ampliación del apoyo institucional y económico para el proceso de estructuración de la minicadena, proveniente de la participación de más actores en el grupo gestor. o Requisitos Contar con una respuesta afirmativa a la propuesta de integración de los posibles actores de la minicadena, manifestada en sus aportes (que pueden ser en dinero, trabajo, herramientas, etc.) para su estructuración y consolidación, así como en la disposición de algunos de ellos para participar en el grupo gestor de la minicadena. Las instituciones que den alguna clase de apoyo deben filtrarse tratando de identificar aquellas que basan su participación sólo en la búsqueda de protagonismo. Mantener el apoyo institucional. 79 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS o Puntos críticos n CONSEJOS PRÁCTICOS • Estructurar el grupo gestor con base en su capacidad de operación, por ello se sugiere que no sea muy numeroso o que sus miembros estén dispersos en geografías extensas que hagan ineficiente su gestión. • Contar con representación en el grupo gestor con los sectores involucrados en la minicadena y sus posibles eslabones, entes regionales, nacionales e internacionales, Estados y sector privado, academia, entre otros. n Fortalecimiento de los procesos de promoción y sensibilización, con el fin de evitar la apatía de los posibles actores de participar en el grupo gestor de la minicadena y en estructuras de representación. 5.2 FASE DE ESTABLECIMIENTO Esta fase del proceso de intervención abarca las etapas 5 a 10 del Gráfico 4.2: elaboración del prediagnóstico, definición y ejecución de proyectos iniciales, identificación de los eslabones de la minicadena, identificación de actores, definición del sistema de gestión y elaboración del diagnóstico. Durante estas etapas el agente de promoción define las características y condiciones en que se hallan las unidades productivas, los eslabones (ya conformados o posibles) y la minicadena. Debe determinar los estudios requeridos y contactar a las personas y entidades clave para evaluar todo lo relativo al proceso de producción, puesto que es en esta área en donde se enfatiza en la segunda fase de intervención, incluyendo aspectos operativos y logísticos con el fin de establecer el grado de generación de valor en cada etapa de dicho proceso y los costos de transacción en los cuales incurren las empresas en el estado de integración en que se hallen. En la fase de establecimiento de la minicadena el grupo gestor se fortalece e incluso, al realizarse la etapa de definición del sistema de gestión para la operación del sistema de integración o de promoción sus integrantes asumen mayores compromisos, el grupo como tal se reestructura, determinando de manera más formal objetivos, misión, visión, direccionamiento estratégico, formas de liderazgo, entre otros aspectos. Las funciones principales del grupo gestor son (PNUD y ONUDI, 1996): Identificar los potenciales negocios asociativos que puedan realizar las empresas que participen en el proyecto. Determinar los beneficios esperados y los costos que supone el trabajo conjunto para cada una de las empresas. Adaptar la tecnología de apoyo de la integración productiva a la realidad específica en la que operan. Promover la constitución de relaciones de confianza entre los empresarios. Apoyar la instrumentación y gestión de negocios conjuntos. 80 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS Elaborar una estrategia de alianzas con otras instituciones de apoyo que operan en su entorno. Evaluar el impacto de las acciones desarrolladas. Así mismo, sus características son (PNUD y ONUDI, 1996): Autonomía. De manera independiente a que el grupo esté relacionado o adscrito inicialmente a una entidad regional, nacional o internacional, un centro de servicios o una asociación gremial que impulse la constitución de redes empresariales, su función deberá ser desempeñada por un equipo técnico autónomo que, en el respeto y coherencia con los objetivos fijados por la institución que lo respalda, desarrolle su acción de manera independiente de los intereses particulares de dicha institución. Permanencia - estabilidad. Dado que las principales fuentes de formación y capacitación de los recursos humanos son la práctica y el trabajo de terreno es muy aconsejable que para mejorar la eficiencia de la acción de apoyo se limite en lo posible la rotación de los profesionales involucrados. Dedicación completa. Dada la complejidad de la acción por realizar, el grupo gestor deberá contar con participantes que dedicarán atención exclusiva a esta tarea, entre los cuales podrán figurar los agentes de promoción. Autosustentabilidad. La participación financiera de un organismo promotor o de apoyo está limitada en el tiempo, al cabo del cual el grupo gestor será autosostenible y demostrará su utilidad logrando cubrir la totalidad de sus costos, a través de la ejecución de proyectos de venta de servicios (como capacitación o mantenimiento de equipos) a las empresas y unidades productivas y con las aportaciones de otros actores locales. En esta fase se pueden mencionar las siguientes etapas del sistema de integración: a. Prediagnóstico La realización de un estudio inicial pretende establecer los antecedentes de actuación institucional en la región y en la minicadena, y dar una idea general sobre: Situación de las unidades productivas Proceso productivo Tecnologías y equipos empleados Perfil del recurso humano Beneficiarios Fortalezas y debilidades 81 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Papel de la sociedad civil Importancia de la minicadena en la economía regional Evaluar la capacidad de integración de las empresas y unidades productivas. Con este análisis inicial se conoce: - Contexto en el cual se inserta la minicadena - Principales problemas - Puntos críticos de la empresa y el eslabón - Viabilidad de la minicadena desde el punto de vista de la disposición y habilidades de sus potenciales miembros para lograr la integración - Evaluación preliminar de la potencialidad para lograr la sostenibilidad económica y ambiental de esta estructura en la región en la cual se ubicará. Como parte de la elaboración del prediagnóstico (Gráfico 4.7), para estudiar las fuentes de ventajas competitivas de la minicadena es conveniente emplear la técnica de la cadena de valor, fragmentando el proceso productivo en sus actividades constitutivas con el propósito de determinar en cuáles puntos pueden disminuirse los costos o mejorar la manera en que se realizan. GRÁFICO 4.7 ETAPA DE ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES DE LA MINICADENA CONCERTACIÓN DE ACTORES FORMACIÓN DEL GRUPO GESTOR ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DEFINICIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS INICIALES Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 82 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS o Resultados esperados Información documentada, analizada y divulgada sobre las premisas operacionales, productivas y financieras para la creación de una minicadena, convalidada por los posibles actores y los organismos que prestan el apoyo institucional y económico al proceso de integración. Concreción del análisis en aspectos como: caracterización de los procesos productivos y de logística, generación de valor, costos de transacción, tipología de tejido social de las empresas, experiencia en relaciones interempresariales, tipología de los estilos gerenciales y de direccionamiento organizacional, y nivel de unidades productivas. Precisión sobre la inversión por parte de cada tipo de actor de la minicadena propuesta, especificando de manera preliminar la relación costo/beneficio proyectada a corto y largo plazos. Definición sobre qué tipo de actores están en mayor capacidad de participar inicialmente en la estructuración de la minicadena, y cuáles lo podrán hacer más adelante. Acopio de información preliminar que muestre la viabilidad del proceso en términos económicos, así como en sus mecanismos de autogestión. o Requisitos n Disponer de información primaria y secundaria sobre el tipo de productos, procesos productivos, costos de transacción, experiencia en relaciones de interacción, tejido social, experiencia con entidades de apoyo, cadena de valor en producción, etc., tanto de las empresas como por eslabón de la cadena propuesta. n Asumir una actitud proactiva y abierta de los diferentes posibles actores de la minicadena para compartir información primaria. n Conocer el grupo gestor, propio o adquirido por asesorías externas, para la recopilación de información y su respectivo análisis, que permita plantear una base estructural para la conformación, financiación y gestión operacional y administrativa de la minicadena. o Puntos críticos n Sensibilización a los empresarios para que tomen conciencia sobre las implicaciones para hacer parte de una minicadena. n Realización de estudios de medición del desempeño relativo, en caso de que no se cuente con una metodología estándar para realizar el prediagnóstico. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Disponer por parte del grupo gestor con el conocimiento, la experiencia o la asesoría externa requeridos para la adquisición de información importante, su debida manipulación (preservando confidencialidad donde se requiera), análisis e interpretación. Con esta información se puede ofrecer una misión y visión de minicadena a los interesados. • Recurrir a estudios ya realizados sectoriales, nacionales e internacionales de casos de integración, que permiten aprender y comparar sobre cómo se han llevado a cabo los procesos de integración en otros entornos. • Acudir a los estudios e intervenciones realizados por otras instituciones en la región, puesto que en ellos puede encontrarse información útil para complementar el prediagnóstico. 83 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS b. Definición y ejecución de proyectos iniciales A partir del prediagnóstico se identifican las principales necesidades de las unidades productivas que pueden llegar a conformar la minicadena, así como el contexto en el que se ubican. Esto permite la formulación de proyectos iniciales cuya ejecución empieza a dar resultados tangibles desde las primeras etapas de la integración de la minicadena, lo cual es fundamental para reforzar la confianza que hasta ese momento se ha logrado generar en los empresarios y pequeños productores. Estos proyectos tienden a satisfacer las necesidades evidenciadas en el prediagnóstico, las cuales tienen efectos visibles en las unidades productivas y requieren por ello de una atención rápida. Cabe mencionar como ejemplo el proyecto de mejoramiento de las condiciones de trabajo con la dotación de puestos de trabajo ergonómicos para los artesanos de la minicadena de la Chamba. Por lo general los proyectos iniciales son financiados por la entidad promotora y las instituciones locales y nacionales que hacen parte del grupo gestor. Teniendo en cuenta que el proceso de integración de la minicadena tiene un carácter incremental debido a la falta de experiencias previas y por los costos, debe ser asumido de manera gradual comenzando con iniciativas que impliquen bajos riesgos y sólo más adelante pasar a etapas más complejas, cuando la confianza mutua haya aumentado. Los proyectos iniciales son definidos en reuniones con los actores de la minicadena, y su ejecución está a cargo del grupo gestor bajo la coordinación del agente de promoción. o Resultados esperados Elaboración de proyectos para fortalecer la capacidad de integración de las empresas interesadas en hacer parte de la minicadena. Estos proyectos deben ser aprobados por el grupo gestor y contar con recursos propios para su ejecución. Propuesta de proyectos que busquen caracterizar de manera más detallada aspectos críticos de productividad y competitividad de las empresas, eslabones o de toda la minicadena. En este caso se debe enfatizar que los proyectos sean del mayor beneficio común. Ejecución de los proyectos, con un permanente proceso de comunicación y convalidación de los resultados mostrando el impacto de éstos en el fortalecimiento de la minicadena. o Requisitos Contar con el documento de prediagnóstico debidamente divulgado y convalidado tanto por el grupo gestor, como por parte de los posibles actores de la minicadena y las instituciones de apoyo. Disponibilidad de recursos en el grupo gestor y en las organizaciones participantes en los proyectos iniciales. 84 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS o Puntos críticos Ausencia de recursos. En este caso se deben evidenciar las bondades y los alcances del proceso de integración ante las instituciones nacionales e internacionales para lograr la asignación de recursos. Comunicación permanente con el futuro actor de la minicadena para que se entienda que la integración tiene sus beneficios, sus tiempos y sus límites. Obviamente no todas las empresas tendrán la misma capacidad de entendimiento y asimilación de un proceso de integración, pero se espera que, en cualquier caso, existan muchas de ellas que sean innovadoras y con adecuada información acepten el reto de hacer parte de los proyectos. c. Identificación de eslabones Para la identificación de los eslabones de la minicadena se analiza la información obtenida en el prediagnóstico, extrayendo los elementos que faciliten establecer cuáles serán los grupos de empresas o unidades productivas sobre los cuales se realizará la intervención; es decir, aquellos que potencialmente conformarán la estructura de la minicadena de acuerdo con productos, procesos, insumos o mercados. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Formular proyectos iniciales a corto y mediano plazos, con el fin de que ofrezcan resultados verificables e involucren compromiso y empoderamiento por parte de las empresas interesadas en hacer parte de la minicadena. • Abordar temas estratégicos como: el manejo de los sistemas de costos, organización de los procesos productivos, políticas y aperturas de nuevos mercados, cadenas de valor en la producción, generación de valor a partir de apalancamiento financiero y comercial, costos de logística y generación de valor, fortalecimiento del tejido social organizacional y sostenibilidad empresarial, mecanismos de integración empresarial –beneficios y riesgos–, entre otros aspectos. • Divulgar los resultados es una motivación para que los empresarios y pequeños productores continúen haciendo parte del proceso, ya que son los primeros resultados tangibles que origina la actividad del agente de promoción. Se busca establecer un esquema general de minicadena sencillo con una mínima cantidad de intermediarios y capacidad potencial de coordinación interna. Un esquema de estas características favorece un flujo de información más rápido y confiable que permite la transmisión de innovación y conocimiento a través de sus canales en forma eficiente. De igual modo beneficia a la actividad de un control adecuado derivado del entendimiento preciso en todo el proceso productivo por parte de una entidad promotora o del grupo gestor en las etapas finales. De esta forma se seleccionan los eslabones que hacen parte de la minicadena (Gráfico 4.8), de acuerdo con los procesos de producción (producto principal, materias primas, insumos), comercialización, distribución, etcétera. La determinación de los grupos de proveedores, transformadores y comercializadores y posteriormente de la gama de unidades productivas pertenecientes a éstos permite la delimitación de los diferentes eslabones en la conformación de una estructura base del modelo de minicadenas productivas. 85 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS GRÁFICO 4.8 ETAPA DE IDENTIFICACIÓN DE LOS ESLABONES DE LA MINICADENA IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES DE LA MINICADENA Por producto, insumo, proceso, mercado ○ DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN ○ ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO Por fuerza jalonadora: • Productores de materias primas • Productores finales • Comercializadores IDENTIFICACIÓN DE ACTORES Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. o Resultados esperados Definición y caracterización de los eslabones de la minicadena, concretando sus relaciones, así como su aporte en la generación de valor por toda la minicadena. Caracterización del tipo de unidades productivas por eslabón que pueden hacer parte de la minicadena, las inversiones y otras disposiciones que deben asumir para participar en el tipo de integración. Caracterización de la minicadena y su relación con otras cadenas, minicadenas o formas de integración. La minicadena es un sistema que incluye a su vez subsistemas (en este caso son los eslabones y las unidades productivas), y por ello se debe plantear de forma clara la relación entre tales subsistemas. En esta caracterización es importante evidenciar la generación de valor a lo largo de la minicadena de acuerdo con la actividad por medio de la que se obtiene: disminución de costos de transacción, apalancamiento comercial, apertura de nuevos mercados, generación de valor en procesos productivos transempresariales, etcétera. Relación de la minicadena propuesta con la generación de empleo productivo, sostenibilidad regional, aporte a la economía regional y nacional. Relación de la minicadena con su entorno institucional. o Requisitos Contar con el documento de prediagnóstico debidamente divulgado y convalidado tanto por el grupo gestor, como por los posibles actores de la minicadena y las instituciones de apoyo. 86 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS o Puntos críticos Fortalecimiento del entendimiento por parte de las unidades productivas sobre la minicadena mediante la capacitación, que puede ser desarrollada como uno de los proyectos de la etapa anterior (definición de proyectos iniciales). Identificación de actividades tendientes a superar la informalidad en el manejo de los procesos productivos, las estrategias de mercado y los aspectos contables en las unidades productivas que puedan estar interesadas en hacer parte de la minicadena. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Elaborar documentos de fácil entendimiento y con la suficiente solidez y argumentación para que no sean especulativos. • Difundir los resultados de esta fase tanto en el ámbito de los posibles actores, como de los organismos nacionales e internacionales de apoyo, los cuales podrán encontrar allí elementos para apoyar o continuar financiando la generación de la minicadena propuesta. d. Identificación de actores La identificación de actores se realiza a partir de la caracterización de los eslabones, determinando cuáles de las unidades productivas de la zona pueden hacer parte de cada uno de ellos o si es necesaria la creación de empresas asociativas para atender algún aspecto específico del proceso productivo (Gráfico 4.9). Así mismo, se deben establecer los cambios del proceso productivo requeridos por parte de las empresas para pertenecer a un determinado eslabón en la minicadena, y medir el nivel de participación y la disposición al cambio de los productores. Además, se debe tomar en cuenta como otro parámetro de identificación la participación y motivación demostrada por las unidades productivas durante las etapas iniciales del proceso de intervención. Es necesario aprovechar la capacidad de colaboración a través de acuerdos para producir y comercializar diversos productos, utilizando la experiencia de las unidades productivas pertenecientes a los eslabones a través de la integración de conocimientos. GRÁFICO 4.9 ETAPA DE IDENTIFICACIÓN DE ACTORES ○ ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO ○ ○ IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES DE LA MINICADENA Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 87 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS o Resultados esperados Definición y caracterización de los actores que inicialmente harán parte del proceso de formalización y ejecución de los mecanismos de operación de la minicadena. En este caso, según su eslabón o participación como entidad de apoyo en la minicadena, los actores asumirán compromisos de corto y largo plazos. En algunas ocasiones estos compromisos podrán ser de tipo económico. Definición de la participación de cada actor y de sus beneficios. o Requisitos Poseer de forma convalidada los resultados del prediagnóstico de la minicadena, su caracterización y la información concerniente a la ejecución de los proyectos iniciales, resaltando el nivel de participación de los posibles actores. Realizar una convocatoria amplia de las diferentes empresas y entidades involucradas con el sector en el cual se quiere proponer la minicadena. o Puntos críticos Aplazamiento de esta etapa hasta contar con resultados de fases anteriores que le permitan tanto al grupo gestor como a las empresas y unidades productivas tener mejores elementos de juicio para asumir compromisos explícitos en el proceso de formalizar la minicadena. Ello se debe hacer para el caso de no contar con información suficiente en el momento de realizar la identificación de actores. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Buscar mecanismos de identificación de los actores de la minicadena que sean equitativos, de amplio conocimiento y con el consenso de todos y cada uno de los interesados en los procesos de iniciación y estructuración de la minicadena. •Contar con la participación balanceada tanto de unidades productivas de los diferentes eslabones, como de las entidades de apoyo de carácter estatal y privado. 88 n Contar con una cantidad suficiente de posibles actores con capacidad para participar en la minicadena con base en adecuados procesos de sensibilización. Si esto no ocurre, se debe evaluar hasta qué punto con los actores identificados y dispuestos se puede formalizar la minicadena, o alternativamente evaluar la posibilidad de fusionar esta propuesta con otro mecanismo de integración u otra forma asociativa, tal como los cluster o los grupos cooperativos. n Formalización de la minicadena con representantes de los diferentes eslabones y entes nacionales, regionales, de carácter público y privado, así como de la academia, que tengan mayor disponibilidad para compartir información, mejor disposición para aceptar el cambio e incluso, de ser necesario, mejor capacidad para asumir costos iniciales de funcionamiento de la minicadena y adecuación de su propio sistema productivo para ser parte de la integración. IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS e. Definición del sistema de gestión Debe ser vista desde dos puntos: La gestión del proceso de formación e integración de la minicadena. La gestión inicial debe ser asumida por parte de la entidad o grupo de entidades que promueve la integración, en donde la participación gubernamental, tanto del nivel nacional como del local, se constituye en facilitadora del proceso. La gestión de la minicadena en funcionamiento cuando el esquema esté consolidado. Cuando ésta evoluciona hacia su consolidación, requiere de la definición de coordinadores pertenecientes a la propia minicadena y mecanismos de seguimiento de su desempeño. Este sistema (Gráfico 4.10) se define determinando los mecanismos para su consolidación y garantizando su continuidad al promover su participación activa por parte de grupos locales y de los propios empresarios. En esta etapa se pueden firmar convenios de competitividad regionales1 y otros acuerdos entre los actores principales. GRÁFICO 4.10 ETAPA DE DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ○ ○ ○ IDENTIFICACIÓN DE ACTORES IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES DE LA MINICADENA Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. o Resultados esperados Generación de un sistema participativo, representativo y dinámico de gestión que promueva la consolidación de la minicadena, la consecución de recursos propios de funcionamiento y garantice a mediano plazo la autogestión de los procesos de integración. Prevenir los posibles cambios en el grupo gestor que puedan presentarse en esta etapa, puesto que debe ser mucho más amplia la representación de los productores, y de igual modo, puede disminuir la participación de entidades externas que inicialmente eran jalonadoras pero que ahora pueden pasar a ser únicamente un apoyo para la ejecución de algunos proyectos. Consolidación de los mecanismos de representación de la minicadena, para presentarla como una entidad propia que busca mejorar la competitividad del sector ante las entida1 Definición de acciones para elevar la competitividad de una región 89 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS des de estatales y privadas que ejercen el control, brindan apoyo y asesoría en aspectos financieros, comerciales y tributarios. Formalización de la minicadena ante los organismos del Estado a los cuales competa dicha labor, con alguno de los instrumentos jurídicos existentes, de ser necesario y pertinente. o Requisitos n CONSEJOS PRÁCTICOS • Apropiarse los mismos actores provenientes de las unidades productivas de los diferentes eslabones de la gestión de la minicadena, así como una participación cada vez más notoria en los entes de decisión. • Formalizar el sistema de gestión de la minicadena, mediante la elaboración de documentos ampliamente divulgados y convalidados por los actores, los nuevos interesados y las entidades de apoyo. n Invitar a los actores más proactivos para la conformación de la minicadena, una vez hayan sido identificados, para diseñar de forma conjunta el sistema de gestión para la estructuración, consolidación y futuro desempeño operativo de la minicadena. n Manifestar (los actores) su intencionalidad de continuar con el proceso de consolidación de la minicadena. o Puntos críticos n Comprensión por parte de los actores de que la gestión debe cambiar, por cuanto el proceso de integración pasa de un estado de incubación, en el cual lo importante era la sensibilización y el análisis de la viabilidad de la propuesta, a otro en que se busca consolidar la minicadena y proyectar mecanismos de autogestión y autofinaciamiento. Para este segundo tipo de gestión se sugiere probar mecanismos flexibles de gestión, con liderazgos rotativos y participativos. f. Diagnóstico La realización de un diagnóstico (Gráfico 4.11) con base en el prediagnóstico en este punto de la integración de la minicadena permite determinar en detalle la situación y problemática de cada empresa y eslabón en aspectos de producción y tecnología, mercadeo y comercialización, gestión, finanzas, recursos humanos y cuidado del entorno. Para ello se realizan estudios específicos por empresa, eslabón y minicadena con el fin de evaluar los componentes logístico, operativo y de gestión, y establecer la generación de valor en cada etapa del proceso productivo. En esta etapa se pretende estudiar cada uno de los pasos del proceso productivo alrededor del cual las empresas se integran, con el fin de determinar si la forma de realizarlos es la más apropiada o si pueden mejorarse para el logro de niveles más altos de productividad o reducción de costos. La calidad con que se realice el proceso productivo tiene un impacto importante en eficiencia de la fabricación y determina en gran medida los costos de fabricación y, por tanto, el 90 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS precio del producto final. Asimismo, la integración lograda entre los componentes de dicho proceso influye en la eficacia de la minicadena en conjunto. Por otra parte, cada función logística en las empresas debe ser analizada en dos sentidos: cómo está operando actualmente y cómo debe adaptarse para que se acople a los objetivos globales de la minicadena. Además, es necesario evaluar la gestión de cada una de las unidades productivas que harán parte del esquema, así como se evaluaron sus operaciones, con el fin de adelantar mejoras. GRÁFICO 4.11 ETAPA DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORMALIZACIÓN DE ACUERDOS ○ ○ DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN ○ ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. o Resultados esperados Elaboración de documentos divulgados y convalidados por parte de los actores de la cadena sobre los procesos productivos, costos de producción y de logística, mecanismos de gestión, etc., tanto de cada unidad productiva como por eslabón y minicadena. Éstos deben permitir con análisis de tendencias, pronósticos y prospectiva tecnológica, evidenciar que con la generación y consolidación de la minicadena se promoverá la creación de valor y de empleo productivo, la sostenibilidad empresarial con impacto social en las regiones, la innovación y el desarrollo tecnológico. Precisar con base en los resultados hasta dónde cada eslabón y cada unidad productiva debe comprometerse y, de ser necesario, cuánto debe invertir para generar dinámicas importantes en la minicadena. o Requisitos Contar con los resultados de evaluación de la factibilidad, el prediagnóstico, la identificación y caracterización de la minicadena, así como con la identificación de los actores y el sistema de gestión propuesto para la minicadena. Poseer conocimiento o recurrir a la asesoría del agente de promoción de entes de la academia o de expertos internacionales para realizar el diagnóstico propuesto. Plantear la ejecución del diagnóstico de tal forma que no genere traumatismos en los sistemas productivos analizados en la empresa y eslabón, utilizando el menor tiempo 91 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS posible y con los recursos adecuados, provenientes tanto de los organismos de apoyo como de los actores comprometidos en la consolidación de la minicadena. Disponer de la mayor cantidad de información primaria suministrada por los actores identificados y comprometidos con la integración sobre sus procesos productivos, estados financieros, estrategias de mercadeo, mecanismos y costos de logística, sistemas de organización y direccionamiento estratégico, cadenas de valor, experiencia de integración, caracterización de sus tejidos sociales, etcétera. o Puntos críticos Formalización del compromiso de cada actor para que con procesos de capacitación se sensibilice a los empleados de todos los niveles de la empresa sobre los alcances y beneficios de la integración. Iniciar procesos como proyectos estratégicos, para organizar mejor la información, permitiendo además su debido análisis y utilización, y en vista de la dificultad de acceso a la información. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Participar (los actores) en la elaboración del diagnóstico de minicadena, los que deben también tomar parte en la recopilación de la información, su análisis, interpretación y divulgación. •Definir la duración –corta y eficiente– de este tipo de estudios, en lo posible no mayor a seis meses, haciendo énfasis en la divulgación de los resultados para todos los interesados en la minicadena. n Centrar el diagnóstico en la información primaria suministrada por los actores y diferentes eslabones de la minicadena, orientándose a los estudios de generación de valor, capacidad de asimilar el cambio y nuevas tecnologías, costos de transacción, manejo de inventarios, entre otros aspectos. Los resultados del diagnóstico deben mostrar cómo los actores identificados y comprometidos, orientados hacia la consolidación de la minicadena con un sistema dinámico de gestión, presentan hoy unos indicadores tecnológicos y financieros de productividad, competitividad y sostenibilidad que serán mejorados en el momento de empezar a funcionar los mecanismos de interacción. Eso se debe hacer en vista de la desconfianza de los actores respecto a los estudios de diagnóstico. Con frecuencia este tipo de evaluaciones se enfrenta a la incredulidad de los empresarios y otros actores del sistema productivo, por cuanto se han caracterizado por ser poco prácticos, paquidérmicos, cualitativos y, en algunos casos, especulativos. 5.3 FASE DE CONSOLIDACIÓN En esta fase el grupo gestor madura y su composición también sufre modificaciones. De hecho, una de las etapas de la conformación consiste en generar un grupo gestor con capacidad de autogestión, para lo cual la participación de actores productivos y entidades estrechamente relacionadas con la minicadena asumen la coordinación operacional, financiera y comer- 92 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS cial de la figura jurídica definida para la minicadena, contando con la asesoría externa y menos dependiente de las entidades de apoyo y los agentes de intervención. En este punto la minicadena debe estar en capacidad de asumir la coordinación de los diferentes proyectos definidos en el plan de acción y continuar con su fortalecimiento y desarrollo de manera sostenible, de ahí que el agente debe evaluar su trabajo. Las etapas de esta fase son: a. Formulación del plan de acción y definición de proyectos prioritarios Cuando se ha definido el grupo de unidades productivas que harán parte de la minicadena es pertinente iniciar una fase de planeación estratégica que envuelve los siguientes elementos: Análisis de problemas y oportunidades comunes Establecimiento de un plan de trabajo común Estructura organizacional del grupo. Es necesario realizar un profundo análisis de las limitaciones de crecimiento de las unidades productivas y sus causas, y no confiar exclusivamente en la percepción de los empresarios puesto que, con frecuencia, éstos se parcializan hacia las necesidades a corto plazo (recorte del capital de trabajo o inapropiado manejo del flujo de caja) (Ceglie, Dini, 1999). La formulación del plan de acción para el desarrollo de la minicadena busca trazar los lineamientos generales que guiarán las acciones por realizarse en la integración y consolidación de la minicadena a corto, mediano y largo plazos, con el fin de dar solución a las problemáticas identificadas en el diagnóstico. Se dan bases para el establecimiento de compromisos entre las entidades e instituciones interesadas y los empresarios y demás beneficiarios de la minicadena. En esta etapa se hace una definición de los proyectos macro y los montos aproximados requeridos para su ejecución. La definición de proyectos prioritarios a partir de las problemáticas identificadas y los lineamientos del plan de acción (Gráfico 4.12), incluye actividades, tiempos y recursos requeridos para dar soluciones a corto y mediano plazos. En los casos de las minicadenas de achira y la Chamba, los proyectos prioritarios son los presentados en los Cuadros 2.2 y 2.6 (Capítulo 2). La ejecución de estos proyectos debe ser evaluada periódicamente, para lo cual también es necesario formular indicadores (más adelante se ampliará este tema) que faciliten esta tarea, retroalimentando el proceso de integración de la minicadena. El Cuadro 4.3 muestra los esquemas que pueden seguirse para la síntesis de los proyectos definidos. 93 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS CUADRO 4.3 ESQUEMAS PARA LA SÍNTESIS DE PROYECTOS DEFINIDOS A) MARCO LÓGICO OBJETIVO GENERAL METAS INDICADORES VERIFICACIÓN METAS ACTIVIDADES INDICADORES VERIFICACIÓN Finalidad OBJETIVOS ESPECÍFICOS B) PRESUPUESTO RUBRO AÑO 1 AÑO 2 TOTAL Total B) CRONOGRAMA ACTIVIDAD AÑO 1 Financiación AÑO 2 Posibles aportantes de contrapartida Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. GRÁFICO 4.12 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Y DEFINICIÓN DE PROYECTOS PRIORITARIOS ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 94 FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DEFINICIÓN DE PROYECTOS PRIORITARIOS ○ ○ ○ FORMALIZACIÓN DE ACUERDOS IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS o Resultados esperados Formulación de proyectos iniciales, lo que debe hacerse de manera gradual en cuanto a su ejecución, es decir, que debe empezarse a partir de proyectos con menor grado de dificultad y de riesgo. Fortalecimiento de la minicadena ya estructurada y la participación de actores comprometidos y es hacia allí donde van dirigidos los proyectos prioritarios. Por ello, se espera que la participación en la inversión por parte de los actores para su ejecución sea mayor. o Requisitos Contar con los documentos de los resultados de las etapas anteriores, debidamente divulgados y convalidados tanto por parte del grupo gestor, como por los actores de la minicadena y las instituciones de apoyo. Disponer de recursos tanto en el grupo gestor, como en las organizaciones que vayan a participar en la formulación y ejecución de los proyectos prioritarios. o Puntos críticos n Autogestión de la minicadena se centra en la capacidad autónoma para que los agentes de promoción y entidades externas puedan administrar. n Existencia de proyectos de renovación permanente n Medición del impacto de cualquier proyecto específico en términos del papel positivo que debe tener la integración en minicadena para cada actor y para los eslabones, mejorando la generación de valor, reduciendo costos de transacción, integrando tejido social, fortaleciendo la sostenibilidad económica de las empresas y social de las regiones, etcétera. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Fortalecer la capacidad de los grupos gestores para elaborar, presentar y gestionar proyectos ante diferentes entes nacionales e internacionales de apoyo, por cuanto el proyecto es un mecanismo para conseguir recursos y dinamizar procesos en las minicadenas. n RECUERDE En términos generales un proyecto se define como (PNUD y ONUDI, 1999): Un conjunto de actividades interrelacionadas para ser llevadas a cabo bajo una gerencia unificada, para lograr un objetivo específico en un plazo determinado, mediante la utilización de los recursos. 95 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS b. Formalización de acuerdos Esta etapa involucra la definición de aspectos de constitución mediante acuerdos, convenios y otras vías de formalización, requeridos para dar cumplimiento al plan de acción y consolidar la minicadena. Los compromisos generados en fases anteriores se concretan en tales acuerdos. Así mismo, se deben establecer los mecanismos para la formalización de las unidades productivas y para la interacción de las empresas en cada eslabón y entre eslabones. En los Gráficos 4.8 y 4.9 aparece esta etapa con una línea discontinua hacia la formulación del plan de acción y definición de proyectos prioritarios, puesto que para llegar a tales proyectos es fundamental que ya exista un compromiso mediante acuerdos o convenios, con el cual es posible asignar responsables para su ejecución; es decir, estas etapas deben efectuarse simultáneamente (Gráfico 4.13). La integración de los eslabones en la minicadena permite la definición de estrategias que incluyan el compromiso de los integrantes para adoptar sistemas de mejoramiento de la productividad, fundamentales en la consecución de productos competitivos dado que constituyen una guía a través de acciones concretas que permitan la agregación real de valor en cada proceso. Los acuerdos brindan la posibilidad de resolver conjuntamente los problemas, por las iniciativas y convenios establecidos entre eslabones donde se definen objetivos y principios que los orienten. Durante las etapas de sensibilización, los empresarios pueden comenzar a delinear los posibles acuerdos a los que deben llegar con sus compañeros. La realización de mesas de trabajo facilita los procesos de concertación y la fijación de las reglas de juego tanto organizativas y legales como en el ámbito económico y financiero, puesto que se determinan las vías por las cuales se inyectarán recursos para la realización de las diversas actividades que implica la integración de la minicadena. De esta manera, las asociaciones de hecho que puedan existir dan paso a organizaciones asociativas consolidadas legalmente que tengan la posibilidad de acceder a créditos y otros beneficios. GRÁFICO 4.13 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Y DEFINICIÓN DE PROYECTOS PRIORITARIOS FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DEFINICIÓN DE PROYECTOS PRIORITARIOS Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 96 ○ ○ ○ FORMALIZACIÓN DE ACUERDOS CONFORMACIÓN DEL GRUPO DE AUTOGESTIÓN IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS o Resultados esperados Definición formal dentro de uno de los instrumentos jurídicos en el marco de la normatividad del país de los compromisos, alcances, estructura, función, mecanismos de gestión y formas de financiación de la minicadena estructurada, como resultado del proceso descrito. o Requisitos Contar con los documentos de los resultados de las etapas anteriores, debidamente divulgados y convalidados tanto el grupo gestor como por los actores de la minicadena y las instituciones de apoyo. Contar con la disposición de los actores de la minicadena para suscribir compromisos formales, basados antes que en el purismo de la norma mediadora y la competencia del abogado consultor, en las ya creadas relaciones de confianza y solidaridad con los demás actores de la minicadena. o Puntos críticos Comunicación permanente con todos los actores involucrados en la minicadena, abordando todo tipo de inquietudes con la mayor competencia posible y recurriendo a los expertos para dar respuesta pertinente a las dudas que puedan existir. Además se debe hacer capacitación permanente para promover y mostrar las verdaderas exigencias y alcances de los procesos de integración. Ello en vista de que se debe tener muy presente que actitudes como la desconfianza o temor de los actores para suscribir acuerdos formales y asumir compromisos, pueden generar el desmoronamiento de la minicadena, aun habiéndose firmado cualquier tipo de acuerdo. n Necesidad de recurrir a asesores jurídicos que ilustren y propongan los instrumentos más pertinentes para cada caso. No es posible plantear que todas la minicadenas se deben regir por un instrumento jurídico específico para asumir compromisos. Más aún, pueden existir aquellas que en el marco de compromisos asumidos por sus actores, pero sin rigurosidad jurídica, funcionen mejor que otros bajo acuerdos jurídicos. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Comprender por parte del grupo gestor, como de todos y cada uno de los actores de la minicadena, que la constitución formal y la definición jurídica de la minicadena es un medio, no el fin del proceso de integración; por tanto debe manejarse con rigurosidad pero sin permitir que se convierta en el centro absoluto de atención. • Formalizar la integración que permita su mejor operación no es el punto de partida de la minicadena ni su punto de llegada. Integrarse es una cuestión de comunicación, de construir relaciones de confianza, de cultura. Los mecanismos de formalización jurídica no hacen cultura por sí solos. n RECUERDE La integración se logra confiando, no firmando. 97 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS c. Consolidación del grupo de autogestión Esta etapa marca el paso de un proceso coordinado desde afuera por un agente externo, al manejo de su desarrollo por parte de los propios empresarios y pequeños productores de la minicadena. La conformación de un grupo de autogestión (Gráfico 4.14) es el resultado de una adecuada interacción de los actores principales de la minicadena con las entidades que adelantan la intervención desde el comienzo del proceso. Este grupo adquiere un gran compromiso al liderar en adelante las propuestas y ejecución de los proyectos, y también debe ser consciente de que el grado de apoyo y asistencia que se recibía hasta esta etapa deja de tener tanta intensidad y pasará a ser una asesoría. GRÁFICO 4.14 ETAPA DE CONSOLIDACIÓN DEL GRUPO DE AUTOGESTIÓN FORMALIZACIÓN DE ACUERDOS CONSOLIDACIÓN DEL GRUPO DE AUTOGESTIÓN EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. o Resultados esperados Capacidad de autodeterminación, de toma de decisiones de forma autónoma, de utilizar instrumentos de gestión como la planeación estratégica y tecnológica, la prospectiva, etc., aplicados al direccionamiento de la minicadena. Capacidad operativa para dinamizar procesos de comunicación, sensibilización y negociación entre los actores de la minicadena. Acumulación y divulgación del conocimiento adquirido en los procesos de innovación tecnológica, emergentes de la integración, así como de la capacidad de gestión desarrollada. Capacidad operativa para desarrollar proyectos permanentes de capacitación y actualización, estructurar proyectos de desarrollo tecnológico y administrativo que busquen consolidar la minicadena y acceder a recursos externos de financiación. Capacidad de interacción y negociación con entes regionales, nacionales e internacionales, así como con otras entidades de integración: cadenas, minicadenas y clusters. o Requisitos Tener plenamente identificada la minicadena, comprometidos los actores y formalizado el tipo de entidad jurídica para al integración. Contar con la información relacionada con otras experiencias de integración nacional e internacional, que hayan logrado la autogestión. 98 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS o Puntos críticos Definición respecto a que las mismas unidades productivas pertenecientes a los diferentes eslabones tienen que asumir de forma gradual el control de la gestión como el manejo y consecución de los recursos para la minicadena. Lógicamente lo anterior no excluye que, en esquemas de autogestión, en los grupos gestores participen de forma articulada precisamente las entidades de apoyo que originalmente pudieron ser los iniciadores de la minicadena. Ello debido a que puede persistir la dependencia de organismos externos de apoyo. En la mayoría de casos los procesos de integración son jalonados por entidades de orden regional, nacional o internacional que buscan el desarrollo económico integrado, ofreciendo para ello el respaldo económico y asesoría técnica. Sin embargo, los actores productivos de las minicadenas tienn CONSEJOS PRÁCTICOS den a acostumbrarse a este tipo de paternalismo, lo cual es nocivo para la viabilidad de la integración. • Tener claro desde el inicio y en cada etapa de la construcción de la minicadena que, como n Participación de los agentes de intervención que ofreindicador de su consolidación, debe ser cada cen conocimiento y experiencia: en las fases de prepavez menor la dependencia de agentes exterración y de establecimiento de la minicadena puede nos para su gestión. Este objetivo debe ser ser decisiva; y en la consolidación de la minicadena su explícito, apropiado con mayor intensidad por papel debe reorientarse como asesor ocasional exterparte de los actores de la minicadena, exigienno, permitiendo a los propios actores asumir la gesdo para ello disponibilidad y adquisición pertión. En este caso se debe buscar que el agente de promanente de conocimiento. moción transfiera conocimiento a los miembros del grupo gestor. Sin embargo, la labor de intervención por sí misma pretende generar dependencia para su continuidad. En consecuencia es necesario que tanto las entidades de apoyo como los actores con más experiencia alerten sobre las tendencias inadecuadas en la intervención, fortaleciendo la capacidad de autogestión de la minicadena. • Fortalecer estructuras flexibles, participativas y dinámicas para el liderazgo en la minicadena que permita un empoderamiento amplio por parte de los actores, evitando así mismo la generación monolítica de dependencias. d. Ejecución de proyectos La etapa 6, denominada Definición y ejecución de proyectos iniciales, está dirigida principalmente a abordar aquellos problemas que son de necesario análisis para el buen desempeño de la minicadena, fortaleciendo principalmente la capacidad operativa para la preparación de proyectos. En la etapa de ejecución de proyectos, como su nombre lo indica, se trata de fortalecer al grupo de autogestión y a los actores de la minicadena en esta ejecución, que generen beneficio tangible para los diferentes eslabones. o Resultados esperados Impacto económico y tecnológico positivo sobre las unidades productivas participantes como, por ejemplo, eficiencia, inversiones en otros proyectos prioritarios, mayor participación en el mercado. En este punto pueden tenerse indicadores de competitividad. Consolidación de compromisos y responsabilidades. 99 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS o Requisitos n Contar con los resultados del diagnóstico convalidados por los actores de la minicadena, teniendo en cuenta las asimetrías en cuanto al acceso a la información, capacidad operativa y gerencial, así como las expectativas de los diferentes eslabones. n Disponer de los recursos técnicos, humanos y financieros, que garanticen tanto el inicio del proyecto como su debida culminación. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Contar para la ejecución de los proyectos con el factor humano preparado y capacitado, lo cual en este momento de desarrollo de la minicadena debe ser una realidad al interior del grupo de autogestión. o Puntos críticos n Fortalecimiento de la capacidad del grupo gestor en la formulación y gestión de proyectos. Esta estrategia debe garantizar que éstos sean proporcionados a las necesidades, capacidades y expectativas de los diferentes actores y que no se elaboren sobre o subdimensionados. e. Evaluación y retroalimentación Un componente crucial en la delimitación del plan de trabajo de la minicadena productiva es lograr un consenso en la definición de los criterios de evaluación de la acción colectiva, para ser aplicados en el corto, mediano y largo plazos. Tales criterios (cualitativos y cuantitativos) deben ser fácilmente entendibles, calculables y estar en línea con los objetivos que el grupo ha definido (Ceglie, Dini, 1999) (Gráfico 4.15). GRÁFICO 4.15 ETAPA DE EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN CONSOLIDACIÓN DEL GRUPO DE AUTOGESTIÓN EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. Una importante función de los agentes de promoción es incentivar al grupo con un pensamiento fundado en el mejoramiento continuo con base en la evaluación periódica de los resultados obtenidos y el establecimiento de nuevos objetivos. Desde este punto de vista, el sistema de monitoreo debe ser percibido por los productores como una herramienta útil para evaluar el desempeño de sus compañeros y de los agentes que realizan la intervención y seguir la pista de la evolución del proyecto, además de evaluar el retorno de la inversión en el tiempo. Desde el punto de vista de los agentes, los criterios son el instrumento clave para evaluar el desempeño de la minicadena y decidir si se continúa con la asistencia. El fortalecimiento de la competitividad en los eslabones se consolida a través de los resultados de la minicadena en conjunto; de esta manera, su medición facilita el seguimiento del 100 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS proceso y la identificación de necesidades de cambio, generando información que permita mejorar la eficiencia de su esquema; estos resultados se construyen mediante indicadores de empresa, eslabón y minicadena, que identifiquen el estado de esta última en relación con su dinámica interna y sus competidores. Los indicadores son aquellos elementos concretos y específicos de medición de una variable. Los indicadores orientan y delimitan la información requerida para la evaluación y permiten el diseño de instrumentos para recolectarla. Un indicador se construye con base en información de la situación, además debe estar en capacidad de poder decir qué tan cerca o lejos se está de llegar a la situación ideal. Como se verá en el siguiente acápite, la evaluación no sólo se hace en la etapa final del proceso de integración de la minicadena, sino que es una actividad transversal a este proceso. Por ello, la formulación de indicadores debe iniciarse desde el momento en que se evalúa la factibilidad de la minicadena en la primera etapa. Así mismo, al formular cada proyecto (inicial o prioritario) deben definirse los indicadores que permitirán establecer su grado de ejecución. Los indicadores por formular pueden ser: Indicadores de sostenibilidad. Determinar cuáles son las fuentes de financiación con las que se puede contar, evaluando cada proyecto en cuanto a su eficacia (uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto) y su eficiencia (logro de los resultados propuestos), analizando el cumplimento de los puntos planteados en el acápite sobre Bases para el desarrollo sostenible de minicadenas productivas (acápite 2.5), entre otros. Indicadores de efectividad de la gestión. Efectividad es la medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles. Por tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. Puede evaluarse tanto la gestión del agente de promoción, como del grupo que coordina la minicadena en sus diferentes fases (promotor, gestor, de autogestión). Indicadores de impacto. Por medio de procesos de construcción colectiva se evalúa la satisfacción de los productores y, en general, de todos los actores de la minicadena, con respecto al proceso adelantado. Indicadores de equidad. A través de consulta a los actores de la minicadena (o a una muestra representativa de ellos) sobre el acceso a la información, la posibilidad de participar en las diferentes etapas y actividades, así como en la toma de decisiones. También puede medirse el impacto económico, de mercado, productivo y el crecimiento de la minicadena. Se reitera que cada caso en particular debe tener sus propios indicadores, ajustados al contexto de cada minicadena, siendo verdaderamente importante que se genere y fortalezca una cultura de evaluación mediante indicadores interior de las unidades productivas y de la minicadena en conjunto. 101 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS o Resultados esperados Análisis, discusión y convalidación de documentos a partir del enriquecimiento de los interesados sobre cada una de las etapas de la conformación de la minicadena. Confianza en el proceso de integración de las entidades de apoyo, los actores y del mismo grupo gestor. Desarrollo de un mayor compromiso e identidad con los procesos de integración. o Requerimientos Contar con una estrategia permanente de recopilación y análisis de información, generación de documentos, divulgación de éstos, almacenamiento físico y electrónico de la información por parte de los promotores y grupo gestor de la minicadena. Estructurar un sistema de información que permita su adecuado manejo, disponiendo de instrumentos como páginas web, correo electrónico, bases de datos, etcétera. Mantener comunicación permanente con asesores, actores, agentes de intervención, entidades de apoyo, otras instituciones de integración que estén relacionados con la minicadena propuesta. o Puntos críticos n CONSEJOS PRÁCTICOS • Ser perseverante en la divulgación permanente de los resultados y los documentos clave que se originan en cada etapa del proceso de integración. • Aceptar y reconocer las recomendaciones y sugerencias de todos y cada uno de los interesados. Todo aporte es valioso. • Recurrir a los expertos externos en aquellos temas de difícil entendimiento o poca experiencia se recomienda recurrir a los expertos externos, así mismo a ejercicios de evaluación comparativa del desempeño, que ofrezcan alternativas de solución no conocidas o desarrolladas en el entorno de la minicadena en cuestión. 102 n Encontrar canales de comunicación ineficientes o inoperantes con los interesados en la minicadena, principalmente con actores productivos pertenecientes a eslabones de difícil acceso geográfico o porque en las unidades productivas no se cuenta con la cultura de mantener este tipo de comunicaciones. En este caso se deben probar diferentes mecanismos para hacer llegar la información y su respectiva retroalimentación. En ocasiones es recomendable realizar procesos de sensibilización y capacitación en las mismas empresas, para atraer la atención de todo su tejido social y generar mayor identidad con los procesos de integración. n Diálogo permanente con los interesados en la generación de la minicadena, así como la asesoría de expertos nacionales e internacionales podrán aminorar los niveles de incertidumbre, ofreciendo confianza basada en conocimiento. IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS f. Etapas transversales En el Gráfico 4.2 se presentan unas etapas transversales a todo el proceso de integración de la minicadena. De manera permanente deben realizarse actividades de sensibilización y capacitación por cuanto el proceso es, en la mayoría de los casos, novedoso para los pequeños y medianos empresarios, así como para las entidades locales. La divulgación de impactos al finalizar cada etapa facilita la generación de confianza en el modelo y el surgimiento de expectativas y mayor interés por parte de los actores principales de la minicadena. Finalmente, la evaluación continua del proceso permite reorientarlo cuando así se requiera y determinar su eficiencia y efectividad en la generación de beneficios tangibles para la comunidad a la cual involucra. Se recomienda tomar en cuenta para los procesos transversales las sugerencias planteadas en la etapa final de evaluación y retroalimentación. 6. RECURSOS PARA LA CREACIÓN DE LA MINICADENA En la financiación de los proyectos para la conformación y el desarrollo sostenible de minicadenas productivas se sugiere una combinación de inversión pública y privada. El financiamiento privado asegura una mayor participación y compromiso de los empresarios en la definición e instrumentación de los proyectos. El monto de financiamiento negociable con el sector privado se correlaciona con su demanda explícita y con el retorno a la inversión esperado por parte de los empresarios. El financiamiento público posibilita la consideración de aspectos para los cuales no existe un mercado, bien por la inexistencia de una clara conciencia de su viabilidad y utilidad, o bien por tratarse de servicios cuyos beneficios no son apropiables por los empresarios. En relación con el porcentaje deseable de financiamiento público y privado, es posible observar que las soluciones adoptadas internacionalmente han sido en extremo heterogéneas. Si bien esta proporción deberá ser ajustada a la realidad empresarial concreta con la que se opera, se deben considerar los siguientes elementos (PNUD y ONUDI, 1999): El presupuesto por considerar debería incluir tan sólo aquellas actividades que permitan acelerar el proceso de intervención (talleres de planificación estratégica, misiones tecnológicas o comerciales, gerencia de proyecto, etcétera). Se sugiere no financiar (ni tampoco considerar entre los aportes empresariales) adquisiciones de equipos, materias primas o personal que deben continuar siendo asumidas por las unidades productivas aunque sean financiadas en forma conjunta. La entidad pública deberá contribuir de forma minoritaria a la cobertura de los gastos para garantizar el nivel de apropiación y corresponsabilidad en el proyecto por parte de los empresarios. Finalmente, el porcentaje de financiamiento del sector privado y público podrá variar en el tiempo. En la medida en que la iniciativa se consolide y genere beneficios tangibles 103 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS para los empresarios participantes, es posible y aconsejable disminuir el porcentaje de aportación pública. B. EL AGENTE DE PROMOCIÓN EN LOS PROCESOS DE CONFORMACIÓN DE MINICADENAS El papel que el agente de promoción debe desarrollar en el proceso de conformación de minicadenas productivas implica que éste cuente con capacidades y habilidades específicas que le faciliten establecer relaciones a diferentes niveles y actuar en diversas áreas. Dicho papel presenta características propias para cada una de las fases de la intervención, que van desde su presencia permanente hasta una asesoría externa y, por último, el retiro; debe tenerse en cuenta que la ejecución de este papel en el proceso de intervención genera beneficios tanto a la minicadena y sus integrantes, como al propio agente, por lo cual él también debe identificar los intereses que lo motivan al trabajo en minicadenas. Estos aspectos relativos a la función y características del agente de promoción se amplían en los siguientes acápites. 1. INTENSIDAD DE LA PROMOCIÓN El objetivo de la promoción es aplicar cambios que constituyen mejoras reales para las empresas que integrarán la minicadena, principalmente en términos de reducción de costos de transacción. El agente externo de promoción cumple un papel motivador, orientador y regulador cuya intensidad va disminuyendo a medida que la minicadena misma se fortalece y pasa a empoderarse de su funcionamiento. n EL OBJETIVO DE LA PROMOCIÓN ES APLICAR CAMBIOS QUE CONSTITUYEN MEJORAS REALES PARA LAS EMPRESAS QUE INTEGRARÁN LA MINICADENA, PRINCIPALMENTE EN TÉRMINOS DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE TRANSACCIÓN.n En la fase de preparación, la tarea de promoción implica que debe hacerse una promoción de manera permanente: el agente externo, luego de hacer el diagnóstico y evaluar la factibilidad de la conformación de la minicadena, comienza una tarea de sensibilización de los participantes potenciales, de asesoría y capacitación en los elementos relativos a la estructura misma y de desarrollo de la minicadena. En el establecimiento realiza una actividad de coordinación: existe una identificación de los eslabones que formarán la estructura (eslabones de insumos, procesos, comercialización, social, institucional, de financiación), identificación de las empresas participantes y de la cadena de valor, y, en general, procesos de asesoría y gestión para lograr la integración a lo largo de la minicadena. En la fase de consolidación los integrantes de la minicadena empiezan a tomar decisiones de forma autónoma en relación con la definición de proyectos de desarrollo productivo y tecnológico, planes y programas a largo plazo, manejo del financiamiento y conformación de redes de productores, consumidores, distribuidores y comercializadores, dejando al agente de promoción un papel de seguimiento y, por último, su total retiro. 104 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS 2. CAPACIDAD DE INTERACCIÓN DEL AGENTE DE PROMOCIÓN El agente de promoción debe interactuar con diversos entes que van desde el individuo hasta los organismos internacionales involucrados en el proceso de intervención para la integración de la minicadena. Con las personas (empresarios, productores) busca superar la cultura predominante de individualismo y falta de cooperación y solidaridad que caracteriza a muchas comunidades, a través de intensos y muy bien diseñados procesos de sensibilización y promoción. En cuanto a las asociaciones y otro tipo de organizaciones de campesinos o empresarios existentes en la región en donde se ubica la minicadena, el agente debe promover la generación de compromisos por medio de mesas de concertación que lleven a la firma de acuerdos y convenios entre las entidades locales, regionales y estatales que apoyan el proceso. Con las entidades del Estado, se pretenden coordinar los diversos esfuerzos que surgen tanto de ministerios como de otras instituciones gubernamentales, con el fin de lograr una sinergia que facilite el proceso de conformación y el logro del desarrollo sostenible de la minicadena. Esta coordinación es necesaria, puesto que al intercambiar información con los entes del Estado, el agente de promoción evita duplicidad de esfuerzos por desconocimiento y falta de comunicación. En el mercado el agente busca interactuar con asociaciones de productores, consumidores y con los proveedores con el fin de determinar y analizar las relaciones entre la oferta y la demanda de la minicadena. Finalmente, la relación con entidades tales como organizaciones no gubernamentales y organismos internaciones debe orientarse a la coordinación del acceso a financiación y otros tipos de apoyo brindados por tales organismos, como asistencia técnica. Las instituciones externas esencialmente apoyan la puesta en marcha de los planes de trabajo de las minicadenas que requieren de una amplia gama de servicios técnicos y financieros. La tarea del agente es asegurar que las minicadenas puedan contar con la asistencia que requieren en su ambiente y alrededor de éste. En un ambiente relativamente frágil, esta tarea implica mejorar la capacidad de los centros de servicios especializados o establecerlos si no existen. 3. ÁREAS DE ACCIÓN El siguiente espacio de acción hace referencia a las áreas sobre las cuales debe actuar el agente (Gráfico 4.16): Ámbito de la producción. El análisis de los componentes operativo y logístico en las empresas y eslabones de la minicadena permite determinar la generación de valor en cada etapa del proceso productivo, así como la posible reducción en costos de transacción. De igual modo, el agente de promoción debe estudiar y promover el desarrollo tecnológico de la minicadena, así como los procesos de innovación y transferencia de tecnología, los cuales son transversales a las demás áreas. 105 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Área comercial. Una vez ha determinado la viabilidad comercial de la minicadena, el agente de promoción debe motivar a los empresarios para que promuevan los productos de la minicadena facilitando para ello los espacios y contactos requeridos. Área financiera. Debe presentar el proyecto de minicadena ante las entidades que puedan contribuir con apoyo económico. Área administrativa y de gestión. Se busca la generación de mecanismos pertinentes para la ejecución de estas labores tanto en las empresas, como por eslabón y en toda la minicadena, promoviendo la autogestión a través de la participación activa de los miembros de la minicadena desde las primeras fases del proceso de intervención. GRÁFICO 4.16 ÁREAS DE ACCIÓN Operativa z Generación de valor Logística z Costos de transacción Producción Comercial Viabilidad comercial Financiera Mecanismos de financiación Administrativa y gestión Desarrollo tecnológico, innovación ÁREAS DE INTERVENCIÓN Mecanismos pertinentes y autogestión Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 4. PRINCIPALES COMPETENCIAS DEL AGENTE DE PROMOCIÓN Es importante discernir cuatro características de los agentes de promoción desde su participación inicial en los procesos de integración, que incrementan las posibilidades de éxito de los proyectos: sus conocimientos, su nivel de participación, su posibilidad de actuar (empowerment) y sus incentivos (PNUD y ONUDI, 1999). Tener el nivel de competencia profesional adecuado. Debe poseer una combinación de antecedentes técnicos, credibilidad, mentalidad empresarial y “sensibilidad social” para producir proyectos de beneficio colectivo y viable en el mercado. En particular el consultor o grupo de consultores, debe: Saber realizar un diagnóstico del sector y de una empresa Ser creíble para los empresarios y los actores locales con los que interactúa Tener experiencia de trabajo en empresas Estar informado sobre ayudas y servicios aplicables a la minicadena 106 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS Conocer los códigos y las lógicas empresariales Saber diseñar y coordinar un plan de negocio Saber coordinar las actividades de un grupo Tener capacidades de mediación y negociación Ser capaz de soportar las frustraciones y estimular el entusiasmo de los empresarios en los momentos de crisis. Sentir como propio el proyecto. Con este fin, es importante invertir en la sensibilización y motivación de los agentes de intervención para que éstos se perciban como piezas claves del proceso de desarrollo local y puedan involucrar a todos los actores locales en el diseño del proyecto, así como motivar una continua retroalimentación para mejorar su puesta en marcha. Tener posibilidades concretas de actuar. Todos los actores involucrados deben tener libertad y recursos para desempeñar su papel. Los agentes de intervención deben tener incentivos adecuados para desempeñar con eficacia su labor de promoción. En primer lugar, es importante que los consultores puedan operar en un ambiente que les estimule y favorezca el intercambio de ideas y trabajo en equipo. En segundo lugar, es posible establecer incentivos individuales por desempeño. La selección de personal idóneo para desempeñar la función de promoción es un elemento clave para el éxito del proceso de constitución de minicadenas. Dado que no resulta fácil encontrar profesionales con la experiencia específica requerida, los proyectos deberán invertir en la formación de los agentes de promoción. Para los procesos de capacitación se sugiere un programa con los siguientes elementos (PNUD y ONUDI, 1999). Aprendizaje continuo a través de la experiencia y de los resultados obtenidos Contacto directo e indirecto con las mejores prácticas internacionales a través de canales de intercambio con los profesionales y empresarios que han desarrollado estos programas en otros países Trabajo sobre el terreno asistido por expertos Análisis e investigación sobre los casos concretos Capacitación técnica. A continuación se mencionan algunos aspectos relevantes por los cuales el agente de promoción puede mostrar interés y recibir beneficios en el ejercicio de la consultoría para la formación de una minicadena. o Interés Los procesos de integración en minicadena son: Novedosos y requieren del agente para la aplicación de conocimiento y experiencia recopilados de otros estudios, como la evaluación de la productividad y la competitividad 107 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS empresarial y sectorial, análisis de cadenas de valor, optimización de sistemas productivos y de costos, evaluación de los costos de transacción, etcétera. Han sido definidos en diferentes documentos de Estado y de carácter sectorial como prioritarios para el desarrollo tecnológico y económico. Por lo anterior se destinan importantes presupuestos para la ejecución de este tipo de proyectos, para los cuales el papel del agente de promoción como articulador y líder es preponderante. Ofrecen una excelente oportunidad para interactuar con los diferentes actores del sistema productivo, permitiendo que el conocimiento aprendido en un ejercicio se pueda extrapolar con las debidas adecuaciones a la creación y fortalecimiento de otras minicadenas, o profundizar los mismos estudios para los eslabones en el ámbito empresarial. o Beneficio Realizar proyectos de gran impacto social y económico, los cuales en la actualidad cuentan con mayor disponibilidad de recursos para su ejecución que en otras áreas de la consultoría. Recopilar nuevo conocimiento y experiencia, necesarios para la ejecución de futuros proyectos. Contar con un mercado en expansión. En el futuro inmediato se plantea desde un punto de vista estratégico tanto por parte de los entes sectoriales como por los organismos de Estado, fomentar de manera amplia la generación de mecanismos de integración y la conformación de minicadenas. Estar libre de fuertes competidores. Es un tema nuevo, y las experiencias en nuestro entorno referentes a la conformación de cadenas, mediante convenios de competitividad, por ejemplo, han sido por lo general improvisadas y poco eficientes. En estos procesos ha faltado la participación de agentes de promoción con suficiente experiencia y conocimiento sobre los verdaderos alcances de un proceso de integración. 5. INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN DEL AGENTE EN EL PROCESO DE CONFORMACIÓN DE MINICADENAS Algunos de los instrumentos que el agente de promoción debe utilizar en su labor en la minicadena que ha de conformarse, involucran tanto fuentes y tipos de información, como los mecanismos para su obtención. También es fundamental el manejo de técnicas orientadas a promover y sensibilizar acerca de los objetivos de la integración en minicadenas. Estos instrumentos son: 5.1 MANEJO DE INFORMACIÓN El agente de promoción debe manejar diferentes niveles y tipos de información a lo largo del proceso de actuación sobre la minicadena productiva, teniendo en cuenta que puede disponer de fuentes primarias y secundarias y, de igual modo, requerir de mayor profundidad en 108 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS algún tema específico de acuerdo con la fase en la que se encuentre el proceso. De esta forma, en la fase de preparación de la intervención el agente requerirá manejar información comercial, siendo la información sobre el proceso productivo menos relevante. No obstante, a medida que se avanza hacia las fases de establecimiento y consolidación los requerimientos de información sobre producción son mayores. Con relación a las fuentes de información, en la fase de preparación de la intervención es mayor la cantidad de información secundaria que se maneja (en las etapas de análisis del origen de las iniciativas y evaluación de la factibilidad de la minicadena). n ALGUNOS DE LOS INSTRUMENTOS QUE EL AGENTE DE PROMOCIÓN DEBE UTILIZAR EN SU LABOR EN LA MINICADENA QUE HA DE CONFORMARSE, INVOLUCRAN TANTO FUENTES Y TIPOS DE INFORMACIÓN, COMO LOS MECANISMOS PARA SU OBTENCIÓN. n Posteriormente, en la fase de establecimiento se requiere tanto de fuentes primarias como secundarias para la realización del prediagnóstico y el diagnóstico. Por último, la información de fuentes primarias es la base para la evaluación y seguimiento de la minicadena que deben ponerse en práctica en la fase de consolidación. Con base en lo anterior, el agente de promoción debe coordinar el diseño y puesta en marcha de sistemas de información que le permitan un manejo adecuado y oportuno de este recurso tanto de fuentes primarias como secundarias, a lo largo de todo el proceso, así como la mejor forma de disponerlo en archivos de fácil pero controlado acceso. De igual manera debe promover una comunicación efectiva entre los diferentes miembros o actores de la minicadena. 5.2 ESTUDIOS DE CARACTERIZACIÓN DE DESEMPEÑO Dentro del proceso de promoción para la integración y desarrollo sostenible de minicadenas surgen de forma gradual requerimientos de información sobre diversos aspectos que abarcan y describen los niveles de unidades productivas, eslabones y minicadena. Así, se hace indispensable que el agente de promoción proponga y coordine la realización de estudios de evaluación de elementos como el financiero, comercial y de producción. Tales estudios presentan una relación directa con las fases del proceso de promoción si se tiene en cuenta que en cada una de tales fases se hace mayor énfasis en un tema específico (como se mencionó en el instrumento de manejo de información). Fase de preparación. Puede observarse en el Gráfico 4.17 que en esta fase tienen mayor relevancia las evaluaciones financiera y comercial. Fase de establecimiento. La relevancia de la evaluación de producción, factor humano y gestión es más alta, y en menor grado la financiera y comercial. Fase de consolidación. La evaluación de la gestión es fundamental, seguida de la evaluación financiera, comercial, productiva y del factor humano. 109 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS RELACIÓN DE LAS FASES DE PROMOCIÓN CON LA EVALUACIÓN DE DIVERSOS ASPECTOS DE LA MINICADENA Grado de relevancia de la evaluación GRÁFICO 4.17 EVALUACIÓN Financiera Comercial Productiva Factor Humano Gestión PREPARACIÓN ESTABLECIMIENTO CONSOLIDACIÓN Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. a. Evaluación financiera Cualquier proyecto y papel de promoción requiere el uso de datos financieros y contables, por ello el agente debe ocuparse de las cuestiones y prácticas financieras que entrañan la conformación de una minicadena. Un requisito previo para comenzar el trabajo en el área financiera es asegurarse de una comprensión del lenguaje por parte de los participantes de la minicadena, ya que en caso contrario será difícil prestar la asistencia en este campo. De cualquier manera, sea cual sea el medio elegido para proporcionar instrucción a los participantes, existen ciertos elementos que es necesario abarcar y que constituyen los criterios básicos que el agente externo debe tener presentes para reunir un material inicial de trabajo, tales como la teneduría de libros, los principios de la contabilidad, el manejo de los estados financieros y el análisis de los diferentes tipos de relaciones o razones útiles para el diagnóstico de las organizaciones. Contando con la apropiación de los conceptos e instrumentos básicos, los participantes podrán expresar de mejor manera sus ideas y entender las propuestas del agente de promoción. En el estudio del elemento financiero existen varios factores que deben tenerse en cuenta en la conformación de la minicadena: Capital circulante y liquidez Estructura del capital y los mercados financieros Fusiones y adquisiciones Financiación y explotación Sistemas de contabilidad y control presupuestario Gestión financiera en condiciones de inflación Utilización de mercados financieros externos. 110 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS b. Evaluación de comercialización y distribución La función de comercialización proporciona un vínculo esencial con el entorno e influye directamente en otras esferas; con ésta, la minicadena encuentra contacto con entidades externas (competidores y clientes) que tienen una existencia independiente. Su evaluación pretende construir una idea del mercado disponible y de la estrategia del mercado de los productos elaborados por las empresas y, de igual modo, examinar la eficacia de la estrategia, la actividad de comercialización y su repercusión en la producción, las actividades de investigación y desarrollo, las compras y otras funciones. Otros objetos de esta evaluación son la organización de las ventas, publicidad, emplazamiento, movimiento de las existencias, almacenamiento, transporte, etcétera. La supervivencia de la minicadena depende de que sepa adaptarse a las condiciones de mercado, sometidas a la influencia de las actividades de las entidades externas. La tarea de promoción se representa en la formulación de estrategias, las actividades de comercialización y el estudio de mercado. En vista de que los productos de la minicadena son el eje de toda su estrategia de comercialización, el primer paso del análisis de la estrategia de comercialización debe consistir en estudiar toda la gama de productos comprobando si éstos dan respuestas a los problemas del consumidor y se “apoyan” mutuamente. Dentro de las actividades de comercialización pueden mencionarse: La gestión en ventas, donde se verifica si existe suficiente capacitación y motivación dentro de los encargados de esta actividad La promoción del producto Los canales de distribución, eligiendo el más apropiado de acuerdo con el consumidor final, el tipo de producto y la estructura de costos El desarrollo de nuevos productos, como función vital, ya que el futuro de la minicadena puede depender de nuevos bienes y servicios El embalaje, como parte intrínseca del diseño de un nuevo producto. El estudio de mercado representa el de las perspectivas y resultados de los productos de una minicadena en el mercado. La existencia de un mercado objetivo que demande uno o varios productos elaborados resultantes en los procesos de la minicadena, determina el funcionamiento de la misma. c. Evaluación de producción La producción, entendida como el proceso de transformación de ciertos insumos en productos demandados en forma de bienes y servicios, requiere de decisiones que conduzcan a artículos de calidad y cantidad óptimas, entregadas en fechas establecidas al menor costo posible. La tarea del agente, con la participación de los actores de la minicadena, consiste en encontrar la mejor forma de alcanzar ese objetivo. En el desarrollo de esta actividad, el agente debe tener en cuenta tres aspectos principales (Gráfico 4.18): 111 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS GRÁFICO 4.18 ASPECTOS DE LA PRODUCCIÓN PRODUCTO MÉTODOS Y ORGANIZACIÓN PERSONAL INVOLUCRADO Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. o Productos de la minicadena Los resultados finales de una minicadena por lo general son un conjunto de productos; en la mayoría de casos sólo unos pocos constituirán el grueso de los artículos producidos o representarán los más costosos (probablemente producirán el mayor rendimiento). Las esferas de producción que deben analizarse son, entre otras: Diseño del producto. Los productos que predeterminará normalmente el procedimiento y método de trabajo, el tipo de materias primas, los útiles y montajes o el equipo de manipulación de los materiales Utilización de materias primas o productos semiacabados. Factor en el que se pueden conseguir ahorros sustanciales reduciendo el desperdicio de materiales a través de cambios en el diseño, mejoramiento en el rendimiento o aprovechando dichos desperdicios en otros productos Control del inventario. Existencias de materias primas, productos en proceso y productos acabados que deben reducirse a un nivel mínimo pero seguro Control de la calidad. Debe hacerse tanto para las materias primas con el fin de evitar altos porcentajes de defectos y rechazos durante el proceso de producción, como para los productos acabados. o Métodos y organización de la producción Para este elemento deben tenerse en cuenta aspectos como (Gráfico 4.19): 112 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS Proceso de fabricación, determinando qué tipo de procesos se llevan a cabo dentro de la minicadena buscando conseguir mejoras en la productividad. Manipulación de materiales, donde se pueden hacer economías de escala a medida que el tamaño de las unidades y la velocidad del transporte aumentan. Planificación de la producción, cuyo método dependerá del carácter de la operación (por proceso, por proyecto). Métodos profesionales y de trabajo, examinando de qué manera se realizan las operaciones para tratar de establecer un método fácil y eficaz. Establecimiento de normas de rendimiento, para determinar los costos de mano de obra y, por consiguiente, poder decidir en materia de fijación de precios y de ofertas. Mantenimiento, en particular diseños de sistemas de mantenimiento preventivo, programas de inspección, y cálculos de reparaciones de máquinas. GRÁFICO 4.19 MÉTODOS Y ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Proceso de fabricación Planificación de la producción Manipulación de materiales Métodos y Organización Métodos profesionales y de trabajo Actividades de mantenimiento Establecimiento de normas de rendimiento Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. o Personal involucrado Dentro del elemento humano, como factor determinante de toda actividad, es importante considerar dos aspectos: Condiciones físicas de trabajo y seguridad. El agente debe prestar atención a las medidas de seguridad básicas por tomar para proteger la integridad física de los trabajadores, 113 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS procurando eliminar los riesgos o apartando el personal del contacto directo con situaciones peligrosas. Enriquecimiento de las tareas y trabajo en grupo. Es conveniente examinar las consecuencias que la integración traería sobre la satisfacción en el trabajo de los participantes. Asimismo, la instauración (o el refuerzo si ya existe) de una cultura de trabajo en equipo es vital en el buen desarrollo de la minicadena productiva. d. Evaluación de recursos humanos El asunto crítico en este tipo de evaluación es la repercusión de las políticas de personal sobre el rendimiento y las perspectivas de desarrollo de las organizaciones. Puede identificarse cómo y quién adopta las decisiones relativas al personal y de qué manera esto afecta a la motivación de los empleados. El agente de promoción debe conocer los principios básicos de las prácticas relativas a las relaciones entre el personal y la dirección en las empresas. e. Evaluación de la gestión El agente de promoción debe prestar especial atención a las características y estilo de la administración que emplean las empresas potenciales integrantes de la minicadena, así como elementos relacionados con su cultura (Cuadro 4.4), con el fin de establecer cuáles son las características de la administración que requiere la nueva estructura. CUADRO 4.4 TEMAS PARA EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN TEMA ESPECIFICACIONES Directivos Definición de elementos líderes cuyas características profesionales, personales, actitudes con respecto al cambio y motivación permitan la conformación y puesta en marcha de la minicadena Estructura de la minicadena Forma de la estructura, configuración de los diferentes eslabones, funciones de las empresas en cada campo de acción Adopción de decisiones Prácticas aplicadas en los principales tipos de decisión, definición de prioridades Coordinación Participación del agente externo en la coordinación de niveles funcionales esenciales Comunicación Métodos de comunicación, redes y medios oficiales y no oficiales Información, planificación y sistemas de control internos Sistemas por utilizar y su repercusión, sistemas de información de gestión, planes de actividad y rendimiento, elaboración y presentación de informes como retroalimentación Técnicas modernas Política general, eficacia, aplicaciones de la tecnología, comunicaciones Cultura organizacional Valores y tradiciones, hábitos y rituales, estilo de dirección, participación de todos los actores Uso de servicios externos Otras experiencias en minicadenas, papel del agente de promoción y otros agentes. Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003. 114 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS 5.3 MECANISMOS DE PROMOCIÓN, SENSIBILIZACIÓN Y CAPACITACIÓN Como se ha mencionado, el agente de promoción debe adelantar procesos de promoción y sensibilización desde el inicio de la ejecución del proyecto para la integración de una minicadena, con el fin de lograr acercamientos que generen confianza e interés en los potenciales participantes. A lo largo del proceso de promoción, el agente debe permitir el conocimiento de los resultados que se obtengan y de la información recopilada a través de una permanente divulgación de los impactos de cada etapa en la integración de la minicadena y su convalidación por parte de los actores de ésta. Es importante la formación de los empresarios en temas que ayudarán a formalizar sus empresas con los consecuentes beneficios para cada una de ellas y para la minicadena en conjunto. También puede requerirse capacitación para los actores y líderes de la minicadena en otros aspectos como el manejo de nuevas tecnologías. n EL AGENTE DE PROMOCIÓN DEBE ADELANTAR PROCESOS DE PROMOCIÓN Y SENSIBILIZACIÓN DESDE EL INICIO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO PARA LA INTEGRACIÓN DE UNA MINICADENA, CON EL FIN DE LOGRAR ACERCAMIENTOS QUE GENEREN CONFIANZA E INTERÉS EN LOS POTENCIALES PARTICIPANTES. n El agente cuenta con una gran variedad de técnicas para impulsar el desarrollo y cambio de los individuos, grupos y organizaciones participantes. Tales técnicas pueden aplicarse en las distintas etapas del proceso de conformación de la minicadena, para demostrar la necesidad de la integración, elaborar programas de acción, reducir la resistencia, ayudar a los participantes a desarrollar nuevas tareas y hacer frente a las nuevas condiciones. Rara vez una sola técnica o enfoque determinado conseguirán la puesta en práctica exitosa del cambio; en numerosas situaciones los agentes de intervención tendrán que recurrir a diversos mecanismos de sensibilización. a. Reuniones Las reuniones del agente y los participantes de la potencial minicadena son de vital importancia: constituyen oportunidades para lograr su confianza y mostrar las ventajas y beneficios que traería la integración. El interés central de las reuniones consiste en permitir que los diversos participantes aborden la propuesta de manera conjunta. Es esencial que el agente externo establezca un clima apropiado, asegurando que ninguna de las partes tenga ventaja sobre las otras, y ejerza un papel de facilitador y observador del proceso. Cabe la posibilidad de realizar reuniones en donde el agente externo no esté presente; en este caso resulta aún mayor la necesidad de definir de antemano las funciones y expectativas de quienes asisten a la reunión. b. Constitución de equipos El enfoque de esta técnica se centra en las funciones que el equipo desempeña, más que en la esfera en la que actúa. La sensibilización se puede hacer de manera lenta y cuidadosa, una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha indicado que el clima es propicio. 115 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS La formación de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez; en muchos procesos existe una necesidad permanente de iniciar actividades de formación de equipos. Además de la constitución de equipos, el desarrollo de líderes (dentro o fuera de estos equipos) constituye otra técnica eficaz en la sensibilización de los actores de la minicadena, ya que las diferentes tareas y actividades serán apropiadas de manera más directa, logrando una participación más activa de los mismos. c. Capacitación Utilizada de una manera apropiada, la capacitación es una técnica que facilita en gran medida los procesos de cambio. Los seminarios de gestión de empresas, por ejemplo, son importantes para que los directivos y el personal tomen conciencia de la necesidad de integrarse, de las limitaciones y posibilidades, de las diversas opciones que disponen sus organizaciones y de los rendimientos y otros niveles ya alcanzados por otras experiencias de minicadenas. La capacitación ayuda en el mejoramiento de los conocimientos y competencias técnicos que se requieren para enfrentar las nuevas condiciones con eficacia, con técnicas de diagnóstico y de solución de problemas, las técnicas de planificación y evaluación o la competencia para comunicarse. También se puede facilitar el proceso de cambio a través del suministro de información y conocimientos técnicos, ayudando de esta manera al personal a pasar a la etapa siguiente y superar la resistencia causada por la ignorancia o la falta de confianza en sí mismo. Finalmente, la capacitación de los agentes “internos” del cambio amplía el grupo de las personas con quienes se puede contar para planificar y facilitar la ejecución de programas de cambio. C. PARTICULARIDADES DE LA INTERVENCIÓN Como se ha insistido, el proceso de promoción para la conformación y desarrollo sostenible de minicadenas productivas consta de tres fases: preparación, establecimiento y consolidación. A través del desarrollo de estas fases, el agente requerirá conocer datos precisos de la minicadena y de su entorno, a la vez que logra establecer grupos de trabajo y compromisos alrededor de la integración de la minicadena con base en los beneficios que esto conllevará para sus integrantes. Para ello, el agente de promoción necesitará de instrumentos que le permitan aprovechar de la mejor forma la información y los recursos con los que cuenta. Tales instrumentos de intervención (descritos en el acápite B.5) serán empleados en todas las fases del proceso aunque con diferente grado de intensidad. A continuación se hace énfasis en su aplicación en cada fase de la promoción. 116 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS 1. FASE DE PREPARACIÓN DE LA PROMOCIÓN Una de las actividades principales del agente de promoción en la fase de preparación es el acercamiento que debe lograr con todos aquellos potenciales actores de la minicadena y la confianza que debe generar hacia el proceso de integración y hacia su propio papel dentro de éste. Para ello debe adelantar actividades de sensibilización y promoción de forma profunda, donde presente las posibles ventajas y oportunidades que resultarán de la integración y se dé un aprendizaje mutuo de los diferentes actores entre sí y de éstos con el agente. Puede emplear diversas técnicas como la realización de reuniones, la conformación de equipos a partir de la identificación y el desarrollo de líderes de las empresas y organizaciones con intención de hacer parte del proceso de intervención, con el fin de motivar su trabajo en la minicadena. Con relación a la información, en esta fase el agente requerirá de fuentes secundarias para el desarrollo de las etapas de análisis de las iniciativas de integración y evaluación de la factibilidad de la minicadena, aunque también empleará fuentes primarias como la consulta directa a entidades o instituciones promotoras de la idea y a los líderes locales y regionales. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Formalizar la función de acompañamiento del agente de promoción con los organismos de apoyo por periodos equivalentes a la ejecución específica de proyectos, estructurados con objetivos, actividades, recursos, resultados esperados e indicadores de desempeño claros y adecuados. • Sensibilizar a través de diferentes medios de comunicación y retroalimentación, en particular se debe recurrir a las visitas directas y personales a los diferentes tipos de posibles actores de la minicadena. • Manejar diferentes discursos según el tipo de actor al cual se quiere hacer llegar el mensaje, por cuanto en el universo de posibles interesados en la conformación de la minicadena existe asimetría en la orientación de los procesos productivos, estrategias de comunicación, conocimiento de los procesos de integración, etcétera. Debido a que en la fase de preparación se enfatiza en el área comercial, puesto que la viabilidad en ésta determinará si se continúa con el proceso de intervención, la información sobre comercialización, distribución y finanzas en relación con el producto principal de la minicadena y el sector al cual pertenece, es primordial para la toma de decisiones y el agente debe garantizar su disponibilidad, a través de estudios de caracterización de desempeño en tales áreas. • Evitar ser el dueño absoluto de la información y su manejo, este tipo de comportamientos traen beneficios a corto plazo, de poca sostenibilidad y terminan deteriorando la confianza. Propiciar entre los promotores, el grupo gestor y los otros actores, mecanismos de asimilación y transferencia, tanto de la tecnología blanda involucrada en la conformación de la minicadena, como de la tecnología dura emergente, resultado de los procesos de innovación y desarrollo tecnológico. o Resultados esperados • Generar sistemas de información de fácil acceso para los actores de la minicadena. n Aspirar a que la confianza y la identidad de los actores de la minicadena, las entidades de apoyo y los organismos promotores estén en un buen nivel. El agente de promoción debe ser reconocido como guía en el proceso de integración. • Programar actividades, tiempos y recursos de los proyectos como agente de promoción para capacitarse, aprender de experiencias nacionales e internacionales, estructurar y socializar los documentos de cada etapa y lo reportes de su gestión. n Tener presente que un pilar sobre el cual se establecerá la minicadena es la competitividad de sus produc- 117 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS tos en la región en la que se ubica, lo cual constituye, en primera instancia, uno de los indicativos de la viabilidad de su integración, así como del éxito del proceso de intervención. Informar (el agente promotor) de manera periódica y según lo acordado con las entidades patrocinadoras y aportantes en términos económicos, no sólo los resultados de cada etapa con documentos propios del proceso, sino de su gestión. Consolidar la gestión del proceso de conformación de la minicadena, mostrando liderazgo en la recopilación, manejo e interpretación de la información, así como en la generación de mecanismos de concertación y toma de decisiones en el grupo gestor. 2. FASE DE ESTABLECIMIENTO En la fase de establecimiento los resultados obtenidos en el prediagnóstico y el diagnóstico son la base para la continuidad del proceso de promoción, ya que éstos se orientan hacia la plena definición del área de intervención relacionada con la producción en los niveles operativo, logístico y de desarrollo tecnológico (acápite B.3). Por ello, es vital que el agente coordine de forma apropiada el manejo de la información obtenida mediante los estudios de caracterización del proceso productivo, la gestión y el factor humano de las unidades productivas, los posibles eslabones y la minicadena en conjunto. También es de gran utilidad conocer el estado financiero y del área comercial de cada una de las empresas. En estos estudios la información en su mayoría será suministrada directamente por los actores de la minicadena. Por ello, la realización de tales estudios requiere que se continúe con las actividades de promoción y sensibilización con el fin de facilitar el acceso a la información. En esta fase la capacitación en aspectos de gestión comienza a ponerse en marcha; así mismo, en la ejecución de los proyectos iniciales pueden darse procesos de transferencia de tecnologías, para lo cual será indispensable capacitar a los productores y personas relacionadas con ellas. o Resultados esperados Permitir el acceso a metodologías claras y eficaces para analizar los sistemas productivos de los diferentes eslabones y empresas interesadas en participar en la minicadena, permitiendo acudir a instrumentos de gestión tecnológica como: planeaciones estratégicas, estudios de prospectiva y benchmark, reingeniería de procesos, inteligencia de mercados, etcétera. Transferir mecanismos de gestión a los miembros del grupo gestor que les permita generar experiencia para apropiarse de la coordinación de la minicadena. 118 IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS n CONSEJOS PRÁCTICOS • Ubicar entre los miembros de los grupos de gestión actores receptivos y con capacidad de liderazgo para desarrollar con ellos inicialmente los procesos de transferencia de tecnología blanda. • Iniciar el proceso de forma escalonada en aquellos eslabones o empresas que hasta ahora no han mostrado interés. Recordar que para cada uno de los actores se requiere de una estrategia particular de análisis de sus sistemas productivos, aunque el objetivo de integración sea el mismo. Se sugiere no diseñar una metodología genérica para estudio de los diferentes procesos productivos, empresas o eslabones. Tampoco se debe particularizar de tal forma que los resultados de diferentes estudios sean incompatibles. • Utilizar mecanismos de gestión como las secretarías técnicas para lograr coordinación interinstitucional, y concretar relaciones entre las entidades de apoyo y los representantes de la comunidad. 3. FASE DE CONSOLIDACIÓN En la fase final del proceso de promoción la minicadena se ha fortalecido a través de los mecanismos de sensibilización y capacitación empleados, por lo cual estará en capacidad de autogestionarse, lo cual se ha promovido desde las fases anteriores, cuando el agente de promoción facilita e incentiva la participación de los actores de la minicadena en todo el proceso. La autogestión comienza cuando el grupo de empresas gana autonomía del agente de promoción y capacidad para llevar a cabo posteriores actividades de unión de manera independiente. No siempre es un paso fácil; puede suceder que las minicadenas tiendan a apoyarse en la asistencia del agente por más tiempo que el inicialmente establecido. Para evitar la dependencia, el plan de trabajo formulado por los miembros de la minicadena y el agente de promoción debe tener un marco de tiempo específico y no ser para un periodo indefinido. Así, los actores de la minicadena saben desde el comienzo que pueden contar con el agente sólo por un tiempo limitado y deben usar muy bien este tiempo. En la fase de consolidación la capacitación en gestión debe orientarse a garantizar que los miembros de la minicadena logren aumentar su capacidad de gestionar cada una de las empresas, y principalmente la minicadena de manera independiente del agente de promoción, debido a su gradual alejamiento de este esquema. Por ello, la evaluación que en esta fase se realiza, estará centrada en el estudio de la gestión y su evolución en la minicadena. No obstante, también deben realizarse evaluaciones sobre los demás aspectos (producción, comercialización, factor humano, etcétera). En todos los casos, la información obtenida provendrá de fuentes primarias, puesto que los actores de la minicadena se han apropiado de su papel y son conocedores de los procesos a su interior. 119 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Para el agente de promoción, la autogestión de la minicadena y la autonomía lograda en esta fase final, le permiten disminuir su actividad en este esquema, pasando a ser un asesor externo. Asimismo, a lo largo del proceso de intervención ha adquirido conocimiento y experiencia que fortalecen su capacidad y habilidades para la consolidación de nuevas minicadenas en otras regiones del país, puesto que su actividad como agente de promoción en la actual minicadena ha terminado. o Resultados esperados Conducir al funcionamiento autónomo y con asesoría externa del agente de promoción. n CONSEJOS PRÁCTICOS • Acudir para la evaluación a figuras como los comités de veeduría ciudadana, que garanticen el cumplimiento de los compromisos y la evolución de la gestión en la minicadena. • Planificar y decidir (el mismo agente de promoción) el momento en que su participación ha llegado a su fin en forma directa en las estructuras y mecanismos de gestión, cambiando su relación como asesor externo. • Acopiar toda la documentación referente a la conformación de la minicadena, los resultados de cada etapa, así como la gestión realizada por el consultor y que sean debidamente entregadas y divulgadas a los entes pertinentes. 120 ANEXO A ENTIDADES DE APOYO Tanto para el agente de promoción como para los propios actores de las minicadenas, es fundamental contar con un marco institucional que sirva de soporte para la adecuada ejecución de los proyectos de conformación, mejoramiento y consolidación de las minicadenas. Dentro de este marco se pueden encontrar organizaciones no gubernamentales, fundaciones, corporaciones y entidades dedicadas al fomento y promoción de las Mipymes, los gremios, las asociaciones de micro, pequeños y medianos empresarios, los Centros de Desarrollo Tecnológico, los Centros de Desarrollo Empresarial, los Centros de Desarrollo Productivo, las instituciones de educación superior, las organizaciones de economía solidaria, los institutos de investigación y organizaciones e instituciones con programas, proyectos y actividades dirigidos a la creación de empresas y al fomento del espíritu empresarial, las incubadoras de empresas, los parques tecnológicos, los Consejos regionales de micro, pequeña y mediana empresa (Carces), los Consejos departamentales para el desarrollo productivo y los Comités municipales para el fomento de las microempresas. A continuación se presenta un listado de entidades e instituciones que brindan servicios de apoyo en el proceso de intervención para el desarrollo sostenible de minicadenas productivas, haciendo énfasis en dos aspectos: los motivos por los cuales tales instituciones pueden interesarse en participar en la integración de minicadenas y la forma en que pueden contribuir a ello. También se mencionan algunos programas y planes que contemplan actividades que de alguna manera pueden aportar al desarrollo de las minicadenas. 1. ENTIDADES DE ACOMPAÑAMIENTO CÁMARAS DE COMERCIO MOTIVOS DE INTERÉS Además de manejar el registro mercantil y el de las entidades sin ánimo de lucro, representan al sector empresarial ofreciendo esquemas de apoyo para nuevas empresas e interactuando con diversos órganos locales, regionales y nacionales en diversos comités y mesas de trabajo para promover el desarrollo regional. Han sido actores importantes en la firma de convenios para dar impulso a minicadenas productivas en las cuales se ha trabajado en el país. TIPO DE APOYO Para la creación de empresas tienen los siguientes servicios: Información sobre entorno empresarial, atracción de inversión extranjera y seguimiento a estrategias de competitividad Servicio de información y comercialización empresarial SICME: calidad de productos y mercadeo en Pypmes 121 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Centro de Desarrollo Empresarial CDE: consultoría, formación y actualización en gestión empresarial para Pymes. Programa de actualización y formación empresarial Información empresarial, Infocámara Comercio internacional: información, asesoría, promoción, investigación y publicaciones especializadas Centro de Información Empresarial de Bogotá, CIEB: información de la ciudad en temas socioeconómicos, desarrollo empresarial, arbitraje mercantil, conciliación, comercio exterior, derecho civil y comercial. MAYOR INFORMACIÓN Cámara de Comercio de Bogotá: Carrera 9 No.16-21 Bogotá. Conmutador: (57 1) 3810270 5600280 Telefax: (57 1)2847735. Línea de respuesta inmediata: (57 1) 3386090. www.ccb.org.co Cámara de Comercio de Cali: Calle 8 No. 3-14, Cali. PBX:.(572) 8861300. Fax: (572) 8861399. E-mail: [email protected]. www.ccc.org.co Cámara de Comercio de Medellín: Línea de atención al cliente 01 8000 41 2000 www.camaramed.org.co Cámara de Comercio de Manizales: www.manizales.cetcol.net.co/camara.html Cámara de Comercio de Pereira: www.ejecafetero.com/camarap/ Cámara de Comercio de San Andrés: www.camcomer-sai.com/ ACOPI MOTIVOS DE INTERÉS La Asociación Colombiana de Pequeñas y Medianas Industrias (Acopi), busca el fortalecimiento de las Pymes afiliadas fomentando su competitividad a través de estrategias asociativas que permitan la consolidación en el mercado interno y la incursión de la mayor cantidad de empresas en los mercados externos, creando, a partir de las existentes, empresas innovadoras que produzcan bienes o servicios de alta calidad, costo razonable, producidos con sistemas ambientalmente amigables. TIPO DE APOYO Los afiliados pueden adelantar planes de negocio nacionales e internacionales, acceder a recursos de crédito ordinario y a fuentes alternas de financiación, hacerse oír ante las autoridades gubernamentales nacionales y distritales y obtener ventajas mediante la asociatividad. MAYOR INFORMACIÓN Acopi Seccional Bogotá Cundinamarca: Casa empresarial Cra. 15 No. 36-58. PBX: 3237555. Fax: 3236205. Página web: www.acopibogota.org.co Acopi Seccional Cauca: Carrera 8 No 3 N – 60. Teléfono 8239984 - Fax 8239985. Popayán Colombia. E-mail: [email protected] Acopi Seccional Valle: Calle 14 No. 39-04. Tel: 664 5580 Fax: 664 4419. Urbanización Acopi – Yumbo. E-mail: [email protected] PROEXPORT En desarrollo del nuevo esquema de internacionalización de la economía, la labor que venía desarrollando Proexpo en la promoción de exportaciones se dividió en dos áreas: la promoción financiera y la no financiera. Proexport Colombia se creó como organismo de promoción no financiera de las exportaciones. Interactúan con Proexport además de los empresarios, un grupo de universidades del país, los Carces, las Cámaras de Comercio, Confecámaras y la Asociación Colombiana de Pequeñas y Medianas Empresas (Acopi), entre otros gremios. Además el Sena y Fomipyme son entidades que apoyan la ejecución del programa nacional. 122 ENTIDADES DE APOYO MOTIVOS DE INTERÉS Puesto que su misión es promover la inserción efectiva de las empresas productoras o comercializadoras de productos no tradicionales o de servicios colombianos en los mercados internacionales, el interés en las minicadenas productivas es fomentar las exportaciones de éstas, con el fin de fortalecer la estrategia de competitividad y productividad del país y desarrollar instrumentos de apoyo a la oferta exportable. TIPO DE APOYO A través de las oficinas comerciales de Proexport en varios países, se analizan las características de cada mercado, así como las situaciones coyunturales y las oportunidades comerciales detectadas, con miras a promover el interés empresarial en los mismos por medio de la realización de agendas comerciales en el exterior, asesoría en la formulación y ejecución de planes exportadores, identificación y difusión de oportunidades comerciales, misiones de compradores a Colombia y soporte logístico, entre otros. Programa Expopyme. Da aesoría y apoyo integral encaminado a posicionar con éxito los productos de las Pymes en los mercados internacionales. Dentro del programa, las empresas reciben capacitación para exportar y elaboran su Plan exportador, carta de navegación que les permite definir hacia dónde exportar y acceder a los apoyos del Estado para hacerlo. simultáneamente, los empresarios se preparan para exportar mediante la realización del Diplomado: Gerencia del Cambio. Tienen atención a través de Expopyme, empresas de todos los sectores de la economía, y todas las dedicadas el sector de artesanía. MAYOR INFORMACIÓN Proexport. Calle 28 No. 13A - 15 Pisos 1, 35 y 36 Bogotá. Tel:(091) 5600 100. Fax: (091) 5600 136. E-mail: [email protected], www.proexport.com.co INTELEXPORT Es un servicio en línea de Proexport que contiene información sobre comercio exterior y pone al alcance de la comunidad exportadora nacional, información actualizada sobre las oportunidades para los productos colombianos en los mercados internacionales. MOTIVOS DE INTERÉS Puesto que Proexport busca promover las exportaciones, por este medio se facilita información en línea que ayuda a la identificación de nichos de mercado en los diferentes países para los productos de las minicadenas colombianas. TIPOS DE APOYO Información sobre países. Información socioeconómica, de comercio exterior, acceso al mercado, transporte desde Colombia, actualidad y sitios web recomendados de cincuenta países. Estadísticas sobre exportaciones colombianas. Estadísticas de exportación colombianas suministradas por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane). Importaciones del mundo. Información correspondiente a las bases de estadísticas de importación de cada país para tres períodos (años). Su clasificación se establece mediante zonas geográficas. Productos potenciales. Para 49 mercados con base en las estadísticas del año 2000. Centro de documentación. Estudios disponibles para consultar en línea. MAYOR INFORMACIÓN Página web: www.proexport.com.co 123 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS UMATA Unidades municipales de asistencia técnica agropecuaria (Umata). Su fin es proporcionar servicios gratuitos de apoyo sectorial para los pequeños y medianos productores. Mediante el decreto 3199 del 27 de diciembre de 2002 se extendió esta posibilidad de servicios y asistencia técnica rural a asociaciones de productores, fondos parafiscales, centros de investigación, universidades y todos los programas nacionales vinculados al desarrollo rural. MOTIVOS DE INTERÉS Por ser participante activa y en muchos casos coordinadora en la formulación de los planes y programas de desarrollo rural en los municipios, y elaborar proyectos agrícolas, agropecuarios, piscícolas y forestales, buscará vincularse en el proceso de intervención para la conformación de minicadenas agroindustriales, al ser estos esquemas una nueva forma de promoción del desarrollo regional y local. TIPOS DE APOYO Desarrollar proyectos de transferencia de tecnología. Participar en la programación de eventos de capacitación, actualización e intercambio tecnológicos que se programen en el municipio, por parte de diferentes entidades departamentales, nacionales y ONG. Vigilar las actividades de producción y explotación de los recursos piscícolas y acuícolas, la explotación maderera y velar por el mantenimiento de los bosques. Adelantar campañas de reforestación y forestación en el municipio. Coordinar campañas de vacunación de las diferentes especies para erradicar y prevenir las enfermedades infectocontagiosas que amenacen la actividad pecuaria al municipio. Coordinar campañas tendientes a erradicar y prevenir las plagas en los cultivos. MAYOR INFORMACIÓN En esta página web del Proyecto británico para el fortalecimiento de las ONG en el sector agropecuario colombiano, se encuentra una base de datos de las Umatas: http://bases.proyectodfidcolombia.org/ umatas CORPOICA La Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (Corpoica), es una corporación mixta, de derecho privado sin ánimo de lucro, creada por iniciativa del gobierno nacional con base en la ley de ciencia y tecnología para fortalecer y reorientar la investigación y la transferencia de tecnología en el sector agropecuario, con la vinculación y participación de sector privado. MOTIVOS DE INTERÉS A Corpoica le corresponden las labores de investigación y transferencia de tecnología agropecuarias, siendo su propósito contribuir a mejorar el bienestar de la población colombiana, mediante el desarrollo de conocimientos y tecnologías que hagan más eficiente la producción agropecuaria, a la vez que la protejan contra las plagas y enfermedades. TIPO DE APOYO Asesoría y servicios en las áreas de investigación y transferencia de tecnología, para dar agilidad a la distribución de los beneficios y contribuir a la sostenibilidad de los recursos naturales. Estrategias de apoyo para otras entidades públicas y privadas para controlar la salud del medio ambiente a la vez que se transfiere la tecnología a los usuarios intermediarios. Convenios para la capacitación de recursos humanos científicos, técnicos y administrativos, con el fin de que el país logre generar la tecnología agropecuaria que requiere. MAYOR INFORMACIÓN Director Ejecutivo: Luis Arango Nieto: E-Mail: [email protected] Sede Central: A.A. 240142 Las Palmas- Bogotá. Centro de Investigación – Tibaitatá kilómetro 14 124 ENTIDADES DE APOYO vía a Mosquera. Tel: (57-1) 4227373 - 4227300 - 4227323 Información General Extensión 1000. E-mail: [email protected] Oficina de Enlace CEISA: Av. Eldorado No 42-42 Bogotá. Tel: (57-1) 3686347 -3686348 -3686349 – 3686350 Biblioteca Agropecuaria de Colombia – BAC: E-mail: [email protected] INCORA MOTIVOS DE INTERÉS El objetivo principal del Instituto Colombiano de la Reforma Agraria (Incora), es impulsar los mecanismos e instrumentos que permitan la democratización de la tierra y demás factores productivos y la formalización de la propiedad rural, mediante la conformación de empresas básicas agropecuarias modernas, que contribuyan con la reactivación del sector, en un marco de convivencia ciudadana y de mejoramiento de la calidad de vida de la población campesina. En este sentido, la integración de minicadenas productivas requerirá en muchos casos de instituciones que actúen en los ámbitos que el Incora abarca, en búsqueda de formalización de las unidades productivas y los terrenos que éstas ocupan. TIPO DE APOYO Adelantar una estrecha relación interinstitucional con el subsistema de financiación a fin de apoyar y facilitar el acceso al crédito por los campesinos de escasos recursos en los procesos de adquisición de tierras que ellos promuevan y prestar asesoría técnica y jurídica mediante las modalidades de negociación voluntaria, servicios de inmobiliaria y reuniones de concertación. Promover la acción de las entidades públicas que prestan servicios de capacitación, asistencia técnica agrícola, empresarial, adecuación de tierras, vías, servicios públicos y otros necesarios para lograr el desarrollo rural campesino, como una estrategia orientada a transformar las condiciones de producción de los campesinos. El Incora también sirve de apoyo a minicadenas agroindustriales. MAYOR INFORMACIÓN Av. El Dorado Edificio Incora -Can Bogotá, D.C. Línea directa 9800-10169. E-mail:[email protected]. www.incora.gov.co RED COLOMBIANA DE CENTROS DE PRODUCTIVIDAD En la actualidad vincula a nueve centros e instituciones y es coordinada por el Centro Nacional de Productividad. En la Red también participan entidades como el Ministerio de Comercio Exterior, el Departamento Nacional de Planeación (DNP), Colciencias, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y el Sena, las cuales apoyan el trabajo de la Red como interlocutoras en la definición y concertación de políticas y proveen los recursos para el desenvolvimiento de las actividades. MOTIVOS DE INTERÉS El objetivo de la Red de Centros de Productividad es promover el desarrollo conceptual y práctico para el mejoramiento de la productividad de las empresas y organizaciones, de las regiones y del país, de manera permanente e integrada; propicia el aprendizaje, el desarrollo y la colaboración recíproca de los actores del movimiento de la productividad. En el orden Mipymes y otras unidades productivas campesinas la labor de la Red es fundamental puesto que la integración de éstas en esquemas como las minicadenas, requiere de un entorno en donde se construya y fortalezca una cultura de productividad. TIPO DE APOYO Desarrollar, fortalecer y difundir un portafolio integrado de servicios para el mejoramiento de la productividad. Fomentar capacidades de medición a través de la homologación de los métodos utilizados actualmente en Colombia para la medición de la productividad de empresas, cadenas, sectores 125 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS y del país. Consolidar un banco abierto de información y estadísticas sobre productividad empresariales por diferentes categorías (“regional”, por cadenas, tamaños de empresas, sectores etc.), dirigido especialmente a las empresas tipo Pyme. MAYOR INFORMACIÓN Centro Regional de Productividad e Innovación del Cauca (Crepic). Director: Adolfo León Plazas Tenorio Cámara de Comercio del Cauca Carrera 7 No. 4 - 36 / Popayán, Cauca. Tel: [57] (2) 824 3625 / Fax: [57] (2) 824 1346 Centro de Gestión para la Productividad y la Innovación de Boyacá (Crepib). Directora: María Mercedes Melo Torres IIFA - UPTC Carretera Central del Norte Vía Paipa / Tunja, Boyacá. Tel: [57] (8) 742 2175 /76 Ext.: 1141/ 1146. Fax: [57] (8) 742 5268 Centro Regional de Productividad y Desarrollo Tecnológico del Tolima (CRPT) Directora: Victoria Kairuz Corporación Universitaria de Ibagué, Coruniversitaria, Barrio Ambalá. Ibagué. Tel: [57] (8) 275 0011 Ext. 231 Directo: (8) 275 3840 / Fax: [57] (8) 275 0148 Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA) Director: Rafael Aubad López Carrera 43 A No. 01 - 204 / Medellín, Antioquia. Tel: [57] (4) 268 3000 / Fax: [57] (4) 266 5374 Web: www.cta.org.co Centro de Competitividad y Productividad del Caribe Colombiano (Producaribe) Directora: Virginia Gómez Méndez Vía 40 No. 35 - 136 Antiguo Edificio de la Aduana. Centro Empresarial Cámara de Comercio de Barranquilla / Barranquilla. Tel: [57] (5) 351 0346 /0851 /0681 / Fax: [57] (5) 351 0346 /. Web: www.producaribe.org.co Centro Nacional de Productividad (CNP). Director: Gerardo Felipe Millán Constain Calle 64 Norte No. 5B - 146 Local 51 Centro Empresa, Cali – Valle. Tel: [57] (2) 655 0905 / Fax: [57] (2) 664 0904. Web: www.cpp.org.co CINSET MOTIVOS DE INTERÉS La Corporación para la Investigación Socioeconómica y Tecnológica de Colombia (Cinset), promueve el desarrollo de la pequeña y mediana empresa, como elemento primordial de la actividad económica y del sistema democrático en América Latina. Para tal fin, realiza estudios, diseña y ejecuta proyectos de investigación, capacitación y asistencia técnica, y adelanta acciones de consultoría en aspectos sociales, económicos y tecnológicos en beneficio de la Pymes y de su incidencia en los grupos intermedios de la sociedad y en las instituciones democráticas, dentro del prospecto de la economía social y ecológica de mercado. TIPO DE APOYO La Corporación realiza y promueve tareas de investigación, capacitación y consultoría, así como publicaciones, seminarios, foros y programas en las siguientes áreas: pequeña y mediana producción, ecología y medio ambiente, políticas y programas de desarrollo regional y sectorial, diseño y puesta en marcha de políticas de fomento para la Pyme, planificación y ordenamiento territorial, planificación y desarrollo sostenible, planes de desarrollo local, análisis económico (estructural - coyuntural sectorial - prospectivo), planeación estratégica, dirección y estrategia. Gestión comercial, financiera, industrial, gestión ambiental (impacto - mitigación - planes de manejo), estrategia tecnológica, estrategia de comunicación, identificación de oportunidades / viabilidad nuevos negocios, desarrollo del talento humano (educación - formación - empleo), salud ocupacional, desarrollo gremial, encuesta y valoración de tendencias de opinión, promoción y formación de líderes. 126 ENTIDADES DE APOYO La entidad dispone del Sistema de información ambiental, comercial, económica y en salud ocupacional (Infopyme(, el cual cuenta con una biblioteca especializada con más de 2.500 volúmenes y se complementa con el acceso directo a otras redes y con la Encuesta de comportamiento y opinión de la Pyme, que se realiza trimestralmente desde 1991. MAYOR INFORMACIÓN Carrera 32 # 90 - 76 Barrio La Castellana – Bogotá. Teléfonos: 2560961 -2363263 –2361790. Página web: www.cinset.org.co FUNDACIÓN CARVAJAL Es una institución que trabaja en el desarrollo de programas y proyectos innovadores que promuevan el bienestar humano y social, mediante la aplicación de herramientas gerenciales. Los programas y proyectos tienen propósitos educativos, sociales, científicos, culturales, deportivos y en cualquier otro campo que cumpla con la premisa de ser siempre en beneficio de los sectores menos favorecidos de la comunidad. Sus áreas específicas de acción son las de prioridad social de Cali y el departamento del Valle del Cauca pero puede proyectarse a escala nacional e internacional a través de asesorías. MOTIVOS DE INTERÉS Los propósitos de esta institución que pueden constituir un enlace con las empresas integrantes de minicadenas productivas en la zona del Valle del Cauca, son la búsqueda del desarrollo empresarial sostenible, así como contribuir a la reducción de la pobreza y al desarrollo humano. TIPO DE APOYO El Programa de desarrollo empresarial busca contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad, mediante servicios que promuevan el desarrollo de las potencialidades humanas y el desarrollo empresarial sostenible. Se han creado y adelantado modelos de atención microempresarial a escala regional y nacional –articulados con planes y programas de desarrollo gubernamentales y privados–, a través de los cuales se han beneficiado cerca de 60.000 empresarios de la pequeña y mediana empresa. La Escuela para la Gerencia del Desarrollo Social (Egedes) trabaja en tres campos estratégicos de la gerencia social: la formación de los líderes, gerentes y administradores de empresas; la gestión eficiente del sector social, y la formación gerencial de los líderes del tercer sector. MAYOR INFORMACIÓN Calle 2 Oeste # 24F-73 Cali, Colombia. Tel: 57 (2) 554-2949. Fax: 57 (2) 554-2892. E-mail: [email protected]. www.fundacioncarvajal.org.co FUNDACIÓN SHELL La Fundación Shell es una sociedad benéfica independiente registrada en la Gran Bretaña cuya misión es promover el desarrollo sostenible en todo el mundo. MOTIVOS DE INTERÉS La Fundación Shell busca apoyar aquellos esfuerzos de la sociedad encaminados a resolver los problemas en forma tal que mejoren el bienestar de la gente, particularmente –aunque no en forma exclusiva– de quienes viven en las comunidades y países más pobres y desfavorecidos. Así mismo, da prioridad a los proyectos dirigidos a lograr esas mejoras en el corto y mediano plazos, y en formas que sean a la vez prácticas, apropiadas, costeables y sostenibles financiera, social y ambientalmente en el largo plazo. 127 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS TIPO DE APOYO La Fundación canaliza sus donaciones a través de varios programas: el Programa comunidades sostenibles apoya proyectos que equipan a grupos vulnerables afectados por la globalización para que exploten las oportunidades de desarrollo sostenible que se les presentan. El Programa empresas juveniles ayuda a los jóvenes a desarrollar capacidades empresariales basadas en los principios del desarrollo sostenible, con el fin de que conformen pequeños negocios. MAYOR INFORMACIÓN E-mail: [email protected]. Página web: www.shellfoundation.org ICBF MOTIVOS DE INTERÉS El Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) requiere de alimentos para sus programas de asistencia nutricional para niños y adolescentes de escasos recursos o en situación de riesgo. TIPO DE APOYO Puede establecer convenios para la compra de la producción de minicadenas agropecuarias y que elaboren alimentos. MAYOR INFORMACIÓN Dirección Sede Nacional: Avenida 68 No. 64-01 Bogotá. PBX: 4377630. Línea Gratuita de Atención al Usuario: 01 8000 91 80 80. www.icbf.gov.co CECORA MOTIVOS DE INTERÉS La Central de Cooperativas del Sector Agropecuario (Cecora), apoya la creación de Empresas de Desarrollo Rural (EDR), dentro de su objetivo de diseñar instrumentos de soporte a las iniciativas empresariales y campesinas que busquen generar riqueza, bienestar y sostenibilidad de los recursos productivos, de tal manera que se pueda acortar la brecha entre el país rural y el país urbano. Busca la asociación estratégica de pequeños y medianos agricultores para el aumento de sus ingresos y la mejor inserción de sus productos en el mercado. TIPO DE APOYO El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural es el responsable general de la puesta en marcha de la propuesta de creación de EDR. La ejecución está a cargo de los organismos institucionales públicos o privados que el Ministerio disponga, entre los cuales está Cecora. MAYOR INFORMACIÓN Gerente Cecora: Carlos Simanca Narváez. Trans. 28 No. 37-20 Bogotá. Tel: 442111, 3683006. Fax: 2442111 SIPSA – Sistema de información de precios del sector agropecuario SISAC – Sistema de información del sector agropecuario y pesquero colombiano SIM – Sistema de inteligencia de mercados Son sistemas de información de propiedad del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y su administración y operación es responsabilidad de la Corporación Colombia Internacional (CCI). MOTIVOS DE INTERÉS La información que brindan estos sistemas es base para la toma de decisiones que van desde la decisión de iniciar un proyecto de intervención en minicadenas a partir de la factibilidad de sus productos en los mercados nacionales e internacionales, hasta la definición del precio por fijar para el producto final. 128 ENTIDADES DE APOYO TIPO DE APOYO En el Sipsa, la CCI publica boletines diarios en donde se muestran los precios mínimos y máximos por ronda. Este boletín se produce y se entrega en las oficinas regionales, con la información de cada una de ellas. De igual modo, publica comentarios semanales en donde se exponen los hechos más significativos que sucedieron en cada mercado y la posible razón que explica su ocurrencia y realiza un informe de seguimiento en el cual se analizan los aspectos importantes en la comercialización de los productos agropecuarios. El Sisac recolecta, procesa y divulga información semestral sobre los cultivos con mayor participación dentro del PIB agropecuario. Además recolecta información sobre las demás variables de los subsectores pecuario, y forestal. El SIM está diseñado para proveer información sobre el comportamiento de precios y mercados internacionales para los productos del sector hortifrutícola colombiano. La CCI publica noticias nacionales e internacionales de importancia para el sector agroalimentario, eventos comerciales o científicos relacionados con el sector, precios nacionales e internacionales de los productos y un perfil del producto en donde se analiza la producción, la cosecha, poscosecha, normas técnicas y de comercio. MAYOR INFORMACIÓN Avenida Jiménez No. 7-65 Pisos 3°, 4° y 5°. Horario: lunes a viernes de 8:30 a.m - 5:30 p.m. PBX 334 11 99. Correo electrónico general: [email protected] Página web: www.minagricultura.gov.co IFI El Instituto de Fomento Industrial (IFI), es una entidad financiera estatal de segundo piso, autosostenible, que como instrumento del gobierno nacional contribuye al desarrollo de su política económica y social, mediante la irrigación de recursos en los sectores industrial, comercial y de servicios, con el criterio de generar valor económico agregado. MOTIVOS DE INTERÉS A partir de 1994 se sientan las bases del nuevo esquema de ayuda gubernamental al sector empresarial. Se le asignó un papel de primer orden a los pequeños productores para el logro de un desarrollo más acelerado y más equitativo. Al IFI le correspondió la labor de financiamiento de los sectores de la micro, pequeña y mediana empresa que tradicionalmente habían estado fuera de su campo de acción. TIPO DE APOYO Los programas de crédito disponibles en el IFI para la microempresa abarcan tres categorías: Línea de crédito ordinaria o multipropósito. Esta línea está destinada a financiar las necesidades de capital de trabajo, activos fijos y capacitación empresarial en todos los sectores económicos apoyados por el IFI (industria manufacturera, comercio, servicios, agroindustria, cine, turismo, minería, salud, transporte y cualquier proyecto en estos sectores que involucre reconversión ambiental). La tasa de interés de esta línea es variable de acuerdo con las fluctuaciones del mercado. Líneas de crédito con tasa preferencial. Adicional al programa básico de crédito, el IFI dispone de programas especiales con tasas de interés preferencial. Para subsidiar estas tasas en algunos programas se acude directamente al P y G del Instituto, y en otros se realizan convenios o alianzas con entidades estatales o entes territoriales regionales, que desean impulsar sectores específicos y que cuentan con recursos del presupuesto nacional o con entidades como fundaciones, ONG o entidades gremiales, que se comprometen a cubrir el margen de intermediación para lograr una tasa más favorable para el empresario. 129 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Línea de crédito con recursos del BID. Creada para financiar las necesidades de capital de trabajo, adquisición de activos fijos y asistencia técnica para el desarrollo de las actividades de las microempresas en todos los sectores de la economía colombiana. Los recursos se entregan a través de intermediarios financieros vigilados o no por la Superintendencia Bancaria y que cumplen con los requisitos exigidos del Banco Interamericano de Desarrollo. Las empresas beneficiarias deben tener máximo diez empleados y poseer activos (excluidos los bienes inmuebles) por un valor máximo equivalente a 15.000 dólares. Cuando se trata de empresas asociativas de trabajo y cooperativas no financieras o pre-cooperativas, los activos no podrán exceder de 30.000 dólares. Programa nacional de servicios tecnológicos (producto no financiero del IFI). En cumplimiento de lo establecido por el Plan nacional de la microempresa, en 1994 se creó la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas con el objetivo de coordinar y cofinanciar los programas que desarrollen las ONG privadas, para prestar los servicios de formación empresarial y técnica, la creación y consolidación de los Centros de Desarrollo Productivo y los servicios de comercialización y sistemas de información. El IFI contribuyó a la creación de esta Corporación de carácter mixto, y ha participado en todas las actividades desarrolladas por la misma desde su creación; es miembro de la junta directiva y del Comité de análisis y de aprobación de los proyectos que cofinancia. MAYOR INFORMACIÓN Instituto de Fomento Industrial: Calle 16 N° 6-66, Bogotá. Horario de atención: lunes a viernes 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Conmutador: 444 2200. Fax: 286 4166. Línea gratuita: 9800 9 13 613. Apartado Aéreo 4222. E-mail: [email protected] Página web: www.ifi.gov.co LÍNEAS DE CRÉDITO DE ENTIDADES GUBERNAMENTALES MOTIVOS DE INTERÉS Como se mencionó anteriormente, el IFI financia el sector de las Mipymes mediante varias líneas de crédito. De igual modo, Bancóldex presta estos servicios para los pequeños y medianos empresarios. Por ello, estas entidades son fundamentales dentro de los proyectos de fortalecimiento de minicadenas productivas. TIPO DE APOYO El siguiente cuadro resume las líneas de crédito ofrecidas por el IFI y Bancóldex: 130 ENTIDADES DE APOYO CUADRO A.1 LÍNEAS DE CRÉDITO LÍNEAS DEL GOBIERNO PARA PYMES DESTINO DE LOS RECURSOS MONTO MÁXIMO POR FINANCIAR PLAZO TASA DE INTERÉS TIPO DE GARANTÍA Línea de capitalización empresarial para Mipymes Capitalización de las Mipymes Microempresa: hasta $50 millones. Hasta 7 años, incluidos hasta 2 años de periodo de gracia Hasta DTF + 3 T.A. Línea IFI Colciencias Proyectos de innovación o desarrollo tecnológico Hasta el 80% del valor total del proyecto, sin superar el valor de 10.000 salarios mínimos mensuales. Hasta 10 años, incluidos 3 años de gracia. Línea de crédito Bogotá Capital de trabajo y adquisición de activos fijos nuevos o usados Pequeña empresa: hasta $50 millones Pyme pequeña: Hasta 3 años sin periodo de gracia Línea de crédito Multipropósito Apoyar las actividades de: comercio, manufactura, servicios, transporte, turismo, excepto las actividades agropecuarias. Máximo por empresa $1.200 millones Capital de trabajo: hasta 3 años, incluidos 6 meses de periodo de gracia. Línea para capital de trabajo. Financiar costos y gastos operativos del proceso de producción y comercialización De acuerdo con la proyección anual de ventas al mercado externo Inversión en activos fijos y diferidos Financia activos fijos necesarios para los procesos de producción y comercialización, así como incremento de capacidad instalada, reconversión industrial y mejoramiento tecnológico Hasta el 100%, siempre y cuando no sea mayor que el monto de las exportaciones, facturación o importaciones proyectadas durante la vigencia del crédito Leasing Financia a las compañías de financiamiento comercial hasta el 100% de los contratos de arrendamiento financiero Hasta el 100% del valor del contrato de leasing, siempre y cuando no sea mayor que el monto de las exportaciones, facturación o importaciones proyectadas durante la vigencia del crédito Hasta 7 años en pesos FNG Creación, adquisición y capitalización de empresas Fortalecimiento patrimonial de las empresas para el adecuado desarrollo de su actividad Hasta el 100% del valor del contrato de leasing, siempre y cuando no sea mayor que el monto de las exportaciones, facturación o importaciones proyectadas durante la vigencia del crédito Hasta 7 años en pesos FNG Hasta el 100% del valor del contrato de leasing, siempre y cuando no sea mayor que el monto de las exportaciones, facturación o importaciones proyectadas durante la vigencia del crédito. Hasta 7 años en pesos IFI Pequeña empresa: hasta $400 millones FNG Mediana empresa: hasta $800 millones FNG garantiza hasta el 80% Pyme pequeña: hasta DTF+5% t.a. FNG FNG Activos fijos y capitalización empresarial: hasta 10 años, incluidos 3 años de periodo de gracia BANCOLDEX1 Consolidación de pasivos. 1 Financiar la recomposición de los pasivos de la empresa FNG Hasta 1 año.Hasta 3 años FNG T.V FNG BANCOLDEX: Bogotá: Calle 28 N° 13 A - 15, Pisos 38 al 42. Tel: (57-1) 382 15 15. Fax: (57-1) 286 24 51 / (57-1) 336 7763. Horario de atención: 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Cali: Calle 4 Norte N°1N -10, oficina 301, Edificio Mercurio. Tel: (572) 660 7120. Fax: (57-2) 660 19 32. Horario de atención: 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Medellín: Carrera 43 A No. 9 sur - 91 Torre norte oficina 902. Ed. Centro de Negocios las Villas. Tel: ( 57-4) 321 0830 / (57-4) 321 0831. Horario de atención: 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Llamadas fuera de Bogotá 01-800-09-15300. Página web: www.bancoldex.com.co 131 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS LÍNEAS DE CRÉDITO DE BANCOS COMERCIALES MOTIVOS DE INTERÉS Algunas entidades de crédito y bancos comerciales ofrecen apoyo financiero a las Mipymes. TIPO DE APOYO El cuadro 2 resume las líneas de crédito ofrecidas: CUADRO A.2 LÍNEAS DE CRÉDITO LÍNEAS DE LA BANCA COMERCIAL PARA PYMES DESTINO DE LOS RECURSOS CARACTERÍSTICAS TIPO DE GARANTÍA BANCAFE2 Cartera ordinaria para Pymes Necesidades inversión y capital de trabajo Monto: dependiendo de las necesidades del cliente Plazo: desde 90 días hasta 3 años. Tasa: 90 dtf+990 a 180 dtf+9.25 hasta 1 años Dtf+9.5 hasta 2 años dtf+9.75 hasta 3 años dtf +10 Después de 3 años 0.25 por cada año adicional Cupo de crédito transaccional Libre inversión Monto: Cupo de crédito rotativo Plazo: hasta 1 año, cada año se renueva Tasa: 29.5450% e.a para el primer dia Del 2 en adelante 31.5450% Líneas para importaciones y exportaciones. FNG y garantía real Depende del plazo, la garantía y el monto del crédito BANCO SANTANDER3 Cartera ordinaria Capital de trabajo Productos de crédito para comercio internacional Operaciones de comercio internacional Monto: depende de la capacidad de pago del cliente.Plazo: hasta 3 años Firma y aval de los socios BANCOLOMBIA4 Credipagos virtual Atender las necesidades de liquidez para operación Monto: cupo rotativo con disponibilidad permanente Plazo: hasta 24 meses Tasa: pactada con base en el DTF. Si el DTF aumenta durante el primer año más de 5 puntos se reliquida la tasa Credicinco Capital de trabajo Plazo: entre 3 y 5 años Reconversión Industrial Modernización de equipo Monto: hasta el 80% del valor del proyecto. Plazo: hasta 7 años, que pueden ser incrementados con el valor del proyecto Aseguramiento de calidad NTS-ISO Proyectos de aseguramiento de calidad Plazo: hasta 5 años Garantía real o FNG Continúa 132 2 www.bancafe.com.co 3 Super respuesta Santander: Bogotá:594 2612 - Cali: 898 2612 -Bucaramanga: 670 9612- Medellín:575 2612- Barranquilla: 350 9612 - Otras ciudades: 900 111 5111. página: www.bancosantander.com.co 4 Líneas de atención: Bogotá: 343 0000 - Medellín: 510 7888- Cali: 554 0555 - B/quilla: 361 8800 - El resto del país 01 800 05 12345. página web: www.bancolombia.com.co 5 Dirección general: Cra. 7 No. 71-21 Torre B Piso 16, Bogotá. conmutador: 334 50 88 - 286 31 55. Banca Corporativa: PBX: 317 54 04 Exts. 5451, 5452, 5453 ó 317 53 37 . línea 1 80009 19959. Línea de Servicio al Cliente Lloyds Bogotá 241 75 60. Resto del país 18000 51 5872. Página web: www.lloydstsb.com.co ENTIDADES DE APOYO CUADRO A.2 CONTINUACIÓN LÍNEAS DE CRÉDITO DESTINO DE LOS RECURSOS CARACTERÍSTICAS TIPO DE GARANTÍA LLOYDS BANK TSB5 Crédito para capital de trabajo Financiación de cartera e inventarios Monto: mínimo 50 millones de pesos Plazo: máximo 1 año. Cupo rotativo Tasa: DTF+10 Firma de los socios, pignoración de encargos fiduciarios, FNG Firma del solicitante, real (hipoteca) para créditos mayores de 3 años o prenda sin tenencia. Se solicitarán dependiendo del sector económico. También se aceptará FNG o FAG BBVA BANCO GANADERO6 Comercio especializado para el agro Capital de trabajo, mecanización-maquinaria, mecanización. vehículo Monto: pequeños productores máximo 23 millones de pesos a una tasa efectiva de DTF+1.62 Medianos productores máximo $50 millones a una tasa efectiva de DTF+ 5.87 Plazo: hasta 96 meses Comercio capital de trabajo Capital de trabajo Monto: 80 millones de pesos Plazo: 12 meses Tasa: 29.45 e.a. Garantía: firma del solicitante o representante, real (hipoteca) (para créditos mayores de 3 años o prenda sin tenencia. Se solicitarán dependiendo del sector económico. También se aceptará FNG o FAG. Comercio inversión Adquisición de equipos y maquinaria entre otros Monto: hasta 80 millones de pesos a una tasa de 30.84 e.a.superior a $80 millones a una tasa de 21.64 e.a. Plazo: 60 meses Negocios internacionales Financiación de importaciones Monto: 100% del pago al exterior, convertido a pesos.Tasa: a un plazo de 3 meses 22.78 e.a. y a un plazo de 6 meses 24.08 e.a. Línea IFI para pequeñas empresas Capital de trabajo o adquisición de activos Monto: 50 millones de pesos Plazo: 36 meses. Tasa: DTF+4.5 Firma del solicitante, real (hipoteca) para créditos mayores de 3 años o prenda sin tenencia. Se solicitarán dependiendo del sector económico. También se aceptará FNG o FAG BANCO DE OCCIDENTE7 Cartera ordinaria Capital de trabajo, inversión de capital y consumo Monto: depende de las dimensiones, de la situación financiera y operacional del cliente Plazo: 90 días, prorrogables a 1 año y en algunos casos se pueden atender plazos mayores. Tasa: para pactar con el cliente Depende de las dimensiones, de la situación financiera y operacional del cliente y del plazo Occicuenta - cupo de cartera ordinaria rotativo Capital de trabajo, inversión de capital y consumo Monto: depende de las dimensiones, de la situación financiera y operacional del cliente Plazo: 90 días, prorrogables a 1 año y en algunos casos se pueden atender plazos mayores Depende de las dimensiones, de la situación financiera y operacional del cliente y del plazo Cartas de crédito de importación Importaciones Monto: depende de las dimensiones, de la situación financiera y operacional del cliente Plazo: 180 días, para bienes de capital plazos superiores a 180 Tasa: para pactar con el cliente Depende de las dimensiones, de la situación financiera y operacional del cliente y del plazo. Giros directos al exterior financiados Importación bienes en general Monto: depende de las dimensiones, de la situación financiera y operacional del cliente Plazo: 180 días a partir de la fecha de conocimiento de embarque hasta 1 año Tasa: para pactar con el cliente Depende de las dimensiones, de la situación financiera y operacional del cliente y del plazo. Continúa 6 Carrera 9ª. No. 72-21. Bogotá. Página web: www.bancoganadero.com.co 7 Página web: www.bancooccidente.com.co 133 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS CUADRO A.2 CONTINUACIÓN LÍNEAS DE CRÉDITO DESTINO DE LOS RECURSOS CARACTERÍSTICAS TIPO DE GARANTÍA MEGABANCO8 Megaempresario Capital de trabajo y compra de activos fijos Monto: hasta 25 millones de pesos Plazo: hasta 36 meses Cartera ordinaria Pyme Capital de trabajo Monto: de acuerdo con los requerimientos del cliente Plazo: entre 1 y 5 años Línea de crédito pago de impuestos Pago de impuestos Monto: de acuerdo con los requerimientos del cliente Plazo: hasta 1 año Tarjeta de crédito empresarial visa Gastos de representación, capital de trabajo Monto: cupo rotativo Plazo: entre 1 y 2 años Financiación en moneda legal Pago de proveedores Monto: cupo de crédito asignado Libre inversión Plazo: desde 20 días hasta 6 años Tasa: 27% e.a. Peq. empresas con ventas anuales hasta 200 millones de pesos BANCO DE BOGOTÁ9 BANCO POPULAR10 Líneas ordinarias Plazos mayores a 3 años garantía hipotecaria, menores F N G FOMIPYME MOTIVOS DE INTERÉS El Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Fomipyme), otorga incentivos a programas, proyectos y actividades dirigidos al desarrollo tecnológico y al fomento y promoción del sector micro, pequeño y mediano empresarial. Uno de esos programas es el desarrollo de las minicadenas productivas y de cada uno de sus eslabones . TIPO DE APOYO Dentro del Programa de minicadenas productivas, las actividades susceptibles de ser cofinanciadas por Fomipyme son las siguientes: Gestión socioempresarial. Capacitación en procesos que permitan a los empresarios asociados, la administración de sus unidades económicas, además de adquirir capacidad de decisión acerca de las oportunidades y rentabilidad de los negocios. Propiciar el espíritu emprendedor generando la creación de nuevas unidades productivas. Programas orientados a fortalecer procesos de asociatividad, liderazgo, creación de confianza, dirigidos a los empresarios objeto de la minicadena productiva. Desarrollo productivo. Estandarización del producto, perfeccionando los mecanismos de producción bajo estándares mínimos de calidad, orientados a segmentos específicos del mercado. Fortalecer el desarrollo tecnológico, a fin de lograr una mejor calidad y posicionamiento en el mercado nacional del producto, promoviendo y desarrollando mejoras en los procesos de producción, generando valor agregado para los microempresarios. Fortalecer la estructura manufacturera del producto, adecuando 8 Página web: www.megabanco.com.co 9 Página web: www.bancodebogota.com 10 Página web: www.bancopopular.com.co 134 ENTIDADES DE APOYO y modernizando las unidades productivas asociadas, de acuerdo con sus requerimientos tecnológicos, de infraestructura, sociales, organizacionales y medioambientales. Innovación y desarrollo de nuevos productos, acorde con las demandas del mercado. Vincular a los sectores que dependen directa o indirectamente a la cadena productiva para generar mejores niveles de productividad, rentabilidad y organización. Mercadeo y comercialización. Desarrollar actividades de marketing que incluyan el diseño y desarrollo de empaques, etiquetas, registro de marca, código de barras. Dotar a los productores de habilidades y destrezas prácticas para desarrollar procesos de negociación en los mercados potenciales identificados. Asegurar la permanente disponibilidad de materia prima a través del impulso de circuitos económicos regionales que integran los distintos eslabones. Apoyar actividades conducentes a la colocación de los productos en nuevos mercados. Estudios de mercados y estrategias de comercialización nacionales e internacionales. MAYOR INFORMACIÓN E-mail: [email protected]. Página web: www.rdt.unal.edu.co/FOMIPYME.htm CDT’S Los Centros de Desarrollo Tecnológico (CDT´s) son organizaciones, especializadas en la generación y difusión del conocimiento y la prestación de servicios tecnológicos para el sector productivo. MOTIVOS DE INTERÉS Su objetivo es dinamizar el mercado del conocimiento, por medio de redes de aprendizaje e innovación, en el marco de un escenario altamente competitivo. En el Sistema nacional de innovación se ha adoptado un nuevo modelo de CDT´s, concebidos como empresas de servicios, orientadas hacia la integración de estrategias, conocimientos y capacidades de investigación y desarrollo tecnológico, públicos y privados para la competitividad, bajo un esquema de gestión privada, liderado por los empresarios, con el apoyo de las universidades y de grupos de consultores externos. MAYOR INFORMACIÓN Página web: www.colciencias.gov.co:8888/sni/redcentros/redcentros.php3 INCUBADORAS DE EMPRESAS Laboratorios empresariales en donde se aprende a hacer empresa, mediante mecanismos de formación, capacitación, acompañamiento y asesoría, desde la generación y conceptualización de la idea hasta su lanzamiento, consolidación e incorporación dentro de la economía. MOTIVOS DE INTERÉS El principal interés es acompañar a los pequeños productores integrantes de minicadenas para que consoliden sus empresas, puesto que en muchos casos las unidades productivas no están formalizadas o no tienen unos objetivos claramente definidos. TIPO DE APOYO La formación del emprendedor, así como su capacitación y la asesoría y acompañamiento a sus proyectos. Desde el nacimiento de cada empresa hasta su consolidación, se examinan con detalle la calidad de los emprendedores y empresarios, la característica del producto o servicio, la tecnología por utilizar, el potencial de mercado y el capital necesario para el proyecto. La elaboración de planes de negocio innovadores, viables y exitosos es el fundamento de las incubadoras. 135 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS MAYOR INFORMACIÓN Página web: www.colciencias.gov.co:8888/sni/redcentros/redcentros.php3 SENA MOTIVOS DE INTERÉS El Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena) presta diversos servicios tecnológicos y de formación para el sector productivo, incluyendo las pequeñas y medianas empresas. Este apoyo en transferencia de conocimiento y tecnología constituye una base para la consolidación de minicadenas productivas. TIPO DE APOYO El Sena ofrece servicios tecnológicos para hacer más productivas a las organizaciones, mejorar sus procesos industriales y elevar la calidad de los productos. A través de los Centros de formación y laboratorios presta los siguientes servicios tecnológicos: Servicios de información técnica. Suministra información actual y especializada de carácter técnico y de gestión. Servicios de laboratorios. Servicios especializados de análisis cualitativos y cuantitativos, o de pruebas y ensayos a insumos, materiales, procesos, equipos, instalaciones y servicios, ajustados a las normas nacionales o internacionales. Servicios de asesoría. Orientación en el diagnóstico y solución de problemas técnicos, para el mejoramiento de tecnologías y en el desarrollo de procesos, bienes y productos. Servicios de consultoría. Se facilita la transferencia de tecnología a las organizaciones productivas y a sus trabajadores. Servicios de asistencia técnica. Respuesta a problemas técnicos en las empresas mediante el desarrollo de diagnósticos, evaluación de posibles causas y búsqueda de soluciones viables, conjuntamente con el personal de la organización productiva. Servicios de investigación aplicada y fabricación especial. Servicios de diseño, rediseño, adecuación y fabricación de prototipos y piezas industriales, que le permitan al sector productivo reducir costos y mejorar sus niveles de productividad y competitividad. Formación profesional integral. El Sena adelanta procesos teórico-prácticos para mejorar conocimientos técnicos y tecnológicos, destrezas, aptitudes y valores de trabajadores y personas en general. Estudios sectoriales. Contienen información sobre tecnología, mercado laboral, oferta educativa, análisis económico, organización del sector y estructura ocupacional y educativa de cada sector o cadena. Con base en esta información, los miembros de la Mesa sectorial toman decisiones sobre las prioridades en áreas ocupacionales y niveles para la calificación de los trabajadores. Programa de incubadoras de empresas del Sena. Es una plataforma que ofrece a los emprendedores y empresarios un conjunto de servicios para fomentar el desarrollo empresarial del país apoyando la productividad nacional y las fuentes generadoras de empleo. MAYOR INFORMACIÓN Página web: www.sena.edu.co 136 ENTIDADES DE APOYO REGIONAL Digeneral Antioquia Atlántico Bogotá Bolívar Boyacá Caldas Cauca Cesar Córdoba Guajira Huila Magdalena Meta Nariño Norte de Santander Quindío Risaralda Santander Tolima Valle del Cauca Chocó Caquetá Casanare San Andrés Sucre TELÉFONO LÍNEA GRATIS Calle 57 No 8-69 Calle 51 No 57-70 Carrera 43 No 42-40 Carrera 13 No 65-26 Plaza de La Aduana, casa de Marquez De Premio R Carrera 12 No 55-A-51 Ciudadela Tecnológica, kilómetro 10, vía al Magdalena Calle 4 No2-80 Carrera 19, Calles 14 y 15 Calles 24 y 27, Avenida Circunvalar Calle 21, Carrera 15 Carrera 5, Avenida La Toma Avenida El Ferrocarril No 27-97 Kilómetro 1, vía Acacías Calle 22 No 11-E-05 Avenida 5, Calle 2, Norte B Carrera 19, Calle 8 Carrera 8 No 26-79 Calle 16 No27-37 Calle 44, Avenida El Ferrocarril Carrera 56 No 3-88 DIRECCIÓN 5.4615005.461572 094.2511222 095.3513365 091.5461636 0956.646161 0956.6641338 0987.703230/31/32 0968.748555 0968.748444 0928.242413 0928.244622 0955.7111344 0955.711347 095.7273881/82 095.7273881/82 098.8757040 0954.212064/65/68 0986.634476/77/79 0927.303324 0927.304656 0975.783044/30 0967.7461417 0963.3261666 097.6324828 0982.2655288 0982.2643222 0922.5110400 18000111149 1800041002 1800058456 Vía Aeropuerto Florencia Carrera 19 No 36-72 Avenida Newball Calle 25-B- No. 31-260 0984355723 0986356017 09851.25081 0952.800273 1800053997 1800018711 1800068098 1800032860 1800055558 18000887740 1800054001 1800075800 1800063543 1800066668 1800074494 18000918233 1800038484 09851.23066 0952.800596 CARCES Los Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior (Carces), son comités virtuales conformados por el sector privado, el sector público, las universidades y los centros de investigación de las regiones, y constituyen el enlace entre la región y el gobierno nacional para promover la cultura exportadora, el crecimiento de las exportaciones y la búsqueda de la competitividad sistémica de la región. MOTIVOS DE INTERÉS Los Carces buscan desarrollar la competitividad sistémica de la región mediante el desarrollo de actividades regionales que garanticen la orientación hacia los mercados internacionales y la cultura exportadora de cada uno de los departamentos en Colombia. Pretenden fortalecer estratégicamente las capacidades de la comunidad empresarial frente a la demanda internacional, por lo cual su acción es importante en las minicadenas productivas. TIPO DE APOYO Los Carces sirven de interlocutores entre la región y el gobierno nacional, para promover la cultura exportadora, la competitividad y el crecimiento de las exportaciones regionales. Sus funciones son: diseñar y poner en operación un plan estratégico exportador para la región. Gestionar la inclusión de los planes del Carce en los planes de desarrollo departamental y municipal y los planes de ordenamiento territorial. Servir de apoyo a la gestión del Ministerio de Comercio Exterior en el proceso de creación de cultura exportadora. Proponer convenios de competitividad exportadora regional al gobierno central, para el fortalecimiento de sus ventajas competitivas. Ser parte integral del Sistema de información y promoción de proyectos del sector de comercio exterior. 137 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS MAYOR INFORMACIÓN Comité Asesor de Comercio Exterior de Bogotá y Cundinamarca. Cámara de Comercio de Bogotá. Carrera 9 No.16-21 Bogotá. Conmutador: (57 1) 3810270 - 5600280. Telefax: (57 1) 2847735. Línea de respuesta inmediata: (57 1) 3386090. www.ccb.org.co www.empresario.com.co/carce/index.html Carce de Pereira. www.camarapereira.org.co/html/carce.htm Carce del Caribe. www.carcecaribe.org.co/ E-mail: [email protected] Carce de Arauca. www.camarau.com.co/carce_de_arauca.htm y 2. PLANES Y PROGRAMAS PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL La planeación del desarrollo municipal no es sólo un ejercicio técnico sino un espacio de construcción de consensos y proyección hacia el futuro a partir de un interés colectivo, encaminado al mejoramiento de las condiciones de vida de los habitantes del municipio. MOTIVOS DE INTERÉS El Plan de desarrollo municipal contiene una propuesta básica para el progreso potencial de la región, los aspectos de inversión social más relevantes como la educación, salud, vivienda y la infraestructura vial, así como el desarrollo productivo del municipio y la distribución de recursos. La vocación productiva regional también está inmersa dentro de esta guía de acción municipal, por lo cual la promoción de minicadenas productivas debe ser uno de sus componentes. TIPO DE APOYO El Plan de desarrollo municipal busca mitigar las problemáticas que más afectan al municipio a través de la gestión y participación comunitaria, además de la consecución de recursos ante los organismos nacionales e internacionales. MAYOR INFORMACIÓN Página web: http://lalupa.com/Gobierno_y_politica/Poder_ejecutivo/Alcaldias/index.shtml PLAN DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL Las administraciones municipales además de contar obligatoriamente con un plan de desarrollo, deben adoptar e implementar el Plan de ordenamiento territorial (POT). MOTIVOS DE INTERÉS El POT se ejecuta por medio de obras físicas y de control urbano y rural. Los proyectos de infraestructura y equipamientos que se han programado para realizar en el corto (3 años), mediano (6 años) y largo plazo (9 o más años) permitirán construir a través de las sucesivas administraciones una plataforma territorial que propiciará una mayor productividad económica, mejorará la equidad social y logrará la sostenibilidad ambiental del municipio. Para la elaboración del POT se identifican los grandes problemas del desarrollo socioeconómico y ambiental y se definen estrategias y acciones urbanas y rurales en las cuales seguramente se encuentran contemplados los propósitos del programa de gobierno. Es decir, ya hay un trabajo realizado que le permitirá al municipio ahorrar tiempo en diagnósticos y en definición de estrategias y proyectos tanto para la formulación del Plan de desarrollo municipal como para el inicio de proyectos de intervención en minicadenas productivas. 138 ENTIDADES DE APOYO TIPO DE APOYO El POT es un instrumento de fortalecimiento al proceso de descentralización, apalanca procesos de consolidación económica e industrial al determinar cuáles son los programas y proyectos estratégicos que permiten hacer más eficientes los recursos y los proyectos de impacto regional. El POT ayuda a determinar escenarios que permitan la generación o fortalecimiento de cadenas de producción y comercialización que faciliten la consolidación de bases económicas y posicionen al municipio en mejores niveles de negociación en sus contextos subregional y regional. El POT por sí solo no es suficiente para mejorar la situación del municipio, es necesario prepararse efectivamente para su implementación, el alcalde debe poner en marcha programas, proyectos y objetivos de desarrollo. Para poner en marcha el POT la administración municipal debe transformarse y prepararse para su gestión vinculando al sector privado, a los grupos sociales organizados, al departamento y a la nación. La administración municipal debe generar capacidad de gestión, especialmente de aquellas oficinas que tienen un mayor grado de responsabilidad en la ejecución del mismo. A partir de este análisis se debe programar la ejecución del POT a través del Plan de desarrollo municipal y definir los cambios institucionales que desde el municipio se requieren. VENTAJAS DEL POT PARA ENRIQUECER EL PLAN DE DESARROLLO TERRITORIAL Conocimiento del territorio, problemáticas principales, alternativas de solución y vocaciones de desarrollo. El POT ha permitido al municipio ubicarse estratégicamente en los ámbitos supramunicipal, subregional y nacional mediante la determinación de sus vocaciones de desarrollo futuro. Ahorro en tiempo y recursos permitiendo una toma de decisiones más ágil y eficiente dado que el POT ha recogido información relevante sobre zonas de riesgo, zonas de expansión, vivienda de interés social (VIS), servicios públicos. Fortalecimiento de la participación y la vinculación de distintos sectores sociales alrededor de los programas y estrategias municipales. MAYOR INFORMACIÓN Instituto Geográfico Agustín Codazzi (Igac). Página web: www.igac.gov.co/pot.htm PROGRAMA PLANTE El decreto 0472 del 11 de marzo de 1996 se creó como programa presidencial autónomo el Plan nacional de desarrollo alternativo (Plante), orientado a brindar, a partir de la erradicación de los cultivos ilícitos, una alternativa económica de vida dentro de la ley a los pequeños productores de dichos cultivos en zonas de economía campesina e indígena. El Plante tiene asignada una cobertura de 96 municipios en 10 departamentos del país: Bolívar, Caquetá, Cauca, Guaviare, Huila, Meta, Norte de Santander, Nariño, Putumayo y Tolima, y el área de influencia del río Guaviare (departamentos de Vichada y Guainía). MOTIVOS DE INTERÉS El Plante trabaja en cinco componentes: Fortalecimiento institucional y comunitario. Comprende todas las acciones orientadas a consolidar el proceso de descentralización y a modernizar la capacidad de gestión de las administraciones municipales y de los resguardos indígenas, dando particular importancia al desarrollo de proyectos que favorezcan la reconstrucción del tejido social, mediante el apoyo a la organización y fortalecimiento de formas asociativas y empresariales en las comunidades afectadas. Tecnología y producción. Promoción y apoyo de las iniciativas que estimulen y permitan consolidar el desarrollo de las economías locales y regionales, mejorando los factores y las condiciones que conforman las cadenas productivas de los diferentes sectores, buscando hacerlas competitivas y sostenibles. 139 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS Recuperación de áreas frágiles y de manejo especial: Contempla todas las acciones orientadas a preservar y recuperar el entorno agroecológico en el que se ejecutan los proyectos de desarrollo alternativo, con énfasis en las actividades económicas que permitan mejorar los ingresos de la población afectada. Infraestructura para el desarrollo rural. Desarrollo de programas y proyectos de electrificación, mejoramiento de la infraestructura para comunicaciones y saneamiento básico, que contribuyan a elevar la calidad de vida de la población y sirvan de apoyo para lograr la modernización, competitividad y sostenibilidad de las actividades económicas. Apoyo a pueblos indígenas. Desarrollo de acciones que propendan por el reconocimiento de la diversidad étnica y cultural, promuevan el fortalecimiento de las jurisdicciones indígenas, al tiempo que contribuyen a afianzar procesos de autonomía, ordenamiento y consolidación de los territorios indígenas. Promoción y estímulo de la articulación con procesos de producción y comercialización competitivos y sostenibles. TIPO DE APOYO Uno de los principales logros del Plante ha sido la creación de dos instrumentos para la financiación de proyectos: el instrumento de capitalización empresarial y el instrumento de apoyo a grupos asociativos y comunitarios (Iagac). A través del instrumento de capitalización empresarial, se constituyó Incuagro, empresa unipersonal, con el objeto de apoyar mediante el suministro de recursos, la creación y fortalecimiento de empresas para la producción, transformación, comercialización y distribución de bienes y servicios, que permitan crear oportunidades lícitas de generación de ingresos, promover la generación de empleo y mejorar las condiciones de vida de la población ubicada en las zonas de influencia del Plante. Los proyectos financiados por Incuagro parten del principio de la generación de alianzas estratégicas con el sector privado y la participación de éste en calidad de inversionista en un porcentaje no inferior al 30% del valor de la respectiva iniciativa. El Iagac permite promover la consolidación de las actividades productivas tradicionales, mediante la financiación de proyectos de transferencia y desarrollo tecnológico, producción y comercialización, capital de trabajo, dotación de equipos e infraestructura y apoyo a la organización y consolidación de los productores, en las zonas del Plante. También se destaca el apoyo decidido que ha recibido el Plante de los gobiernos y las agencias de cooperación internacional. Gracias al aporte de esos recursos técnicos y financieros ha podido fortalecer su intervención en las comunidades indígenas y campesinas afectadas por los cultivos ilícitos de subsistencia. MAYOR INFORMACIÓN Bogotá. Coordinadora: María Inés Restrepo. Cra 7 No.6 –54 of. 212. Tel: 5935110 Villavicencio, Meta. Coordinador: Hernán Torres. Centro comercial Villacentro local 103. Tel: 0986705636 Ibagué, Tolima. Coordinador: Jairo Hernández. Cra. 4 No.10-12 of.304. Tel: 0982632666 Florencia, Caquetá. Coordinador: Jorge Monje. Km 2 vía Morelia, oficina Incora. Tel: 0984353709 San Plablo, Bolívar. Coordinador: Néstor Herrera. Cra. 4 No. 15-45 casa campesina. Tel: 0976236463. Horario de atención: 9:00 - 12.30, 2.00 - 5.00. Otras oficinas en la página web:www.desarrolloalternativo.gov.co PRONATTA El Programa nacional de transferencia de tecnología agropecuaria (Pronatta) es un programa del gobierno nacional establecido en 1995, que opera como un programa estratégico administrado por el 140 ENTIDADES DE APOYO Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Su financiación proviene de recursos de crédito del Banco Mundial y de contrapartida nacional. MOTIVOS DE INTERÉS El Pronatta opera un fondo competitivo de recursos y ejecuta estrategias de desarrollo institucional para cumplir con la misión de facilitar el acceso por parte de los pequeños agricultores, a tecnologías que respondan a sus necesidades reales, y sean ambientalmente sostenibles, competitivas y equitativas, construyendo capital social. TIPO DE APOYO El Pronatta adelanta actividades orientadas a fortalecer el desarrollo del Sistema nacional de ciencia y tecnología agroindustrial (SNCTA), que contribuyen en forma directa al propósito de ordenar y mejorar la eficiencia de los procesos de generación, transferencia y adopción de tecnologías para la modernización productiva del sector agropecuario. Estas actividades están orientadas a cumplir con los siguientes objetivos: Generar conocimiento como un bien público Fortalecer la comunicación y las relaciones entre los diferentes componentes del SNCTA Mejorar la capacidad de gestión para la generación y entrega de nuevas tecnologías agropecuarias Aumentar la autonomía de las regiones para el desarrollo de la ciencia y la tecnología agropecuaria Las entidades públicas y privadas, la comunidad académica, los profesionales y técnicos, las organizaciones comunitarias y los productores rurales pueden participar activamente en el desarrollo de estas actividades y recibir beneficios directos de sus resultados. Instrumentos útiles diseñados por el Pronatta para sus logros son los directorios de entidades y expertos. MAYOR INFORMACIÓN Luis Ernesto Villegas, Ministerio de Agricultura, Bogotá.Tel: 334 11 99 Ext. 338/513/525 Directo: 2841815, 3422629. E-mail: [email protected] página web: www.pronatta.gov.co 141 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS ANEXO B INSTRUMENTOS PARA LA INTERVENCIÓN Los instrumentos que el agente de promoción puede emplear en el proceso de actuación sobre una minicadena productiva pueden contemplar una amplia gama de actividades. Con tales instrumentos se pretende lograr acuerdos y consensos entre los integrantes de la minicadena, así como promover la vinculación de actores que puedan apoyar de forma significativa la intervención, ingresar a nuevos mercados o ampliar los existentes para los productos de la minicadena, entre otros. En este anexo se presentan sólo los instrumentos más generales que pueden tenerse en cuenta al momento de iniciar un proyecto de intervención para la integración, fortalecimiento y desarrollo sostenible de minicadenas productivas. CONVENIOS DE COMPETITIVIDAD De acuerdo con el Ministerio de Comercio Exterior, los convenios son el espacio de diálogo entre el sector privado y público para promover el consenso en la solución a los problemas, buscar oportunidades y desafíos para cada una de las cadenas productivas. Así mismo, los convenios propician una visión integral de cada una de las cadenas productivas y dan visión a un conjunto de acciones gubernamentales relacionadas con cada cadena, con impactos a corto, mediano y largo plazos. ALIANZAS ESTRATÉGICAS Esta es una modalidad a la que recurren cada vez más las empresas para compartir recursos desarrollados y abundantes en una empresa y escasos en otra. Las alianzas dan facilidades para el acceso a mercados, el aprovechamiento de tecnología, el mercadeo de innovaciones y la minimización de riesgos en investigación y desarrollo. En las alianzas cliente-proveedor se selecciona un proveedor para que sea el único por un largo periodo, con lo cual se obtienen beneficios en apalancamiento de buenos precios para quien compra, se evitan operaciones de revisión del producto y el proveedor asegura la venta. REDES DE COORDINACIÓN LOCAL Se establecen como un mecanismo de comunicación entre diversas instituciones locales y nacionales para apoyar los procesos de desarrollo regional mediante la coordinación de sus actuaciones con el fin de evitar la duplicidad de esfuerzos. Pueden participar las alcaldías y gobernaciones, las cooperativas de campesinos u otros gremios de productores, las instituciones educativas y universidades, las ONG, las corporaciones regionales, entre otros. SALAS DE NEGOCIOS Permiten el contacto entre productores con los potenciales clientes y posibles inversionistas, para lograr firmas de acuerdos de comercialización y venta de los productos principales o inversión y financiamiento de la minicadena. MESAS DE TRABAJO Y CONCERTACIÓN Es el punto de encuentro de los actores de la minicadena, a través de las cuales se definen la orientación del trabajo en ésta y se logra la concertación del plan de acción y de otros acuerdos entre eslabones y empresas. FERIAS REGIONALES Y NACIONALES Un mecanismo para la promoción y comercialización de los productos de la minicadena y para el logro de contactos con potenciales inversionistas y entidades nacionales e internacionales para obte- 142 INSTRUMENTOS PARA LA INTERVENCIÓN ner apoyo en aspectos económicos, tecnológicos o de capacitación y formación. Puede mencionarse la Feria Agroexpo de nivel internacional, o ferias regionales como la feria surcolombiana de la economía solidaria. CONVENIOS DE APOYO INTERINSTITUCIONAL Mediante estos convenios se logra concretar las formas en que diversas instituciones como las universidades, los colegios agropecuarios, las Umatas, etc. pueden transferir conocimientos y tecnologías a las empresas de la minicadena con el fin de mejorar los procesos productivos. GIRAS TÉCNICAS, TECNOLÓGICAS Y EMPRESARIALES Son recorridos que los empresarios y productores efectúan a otras empresas y unidades productivas de características similares a las que representan, con el fin de conocer adelantos o nuevas y mejores formas de realizar el proceso productivo o desarrollar la gestión empresarial. TALLERES DE INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS Como su nombre lo indica permiten conocer la forma de pensar de los demás actores de la minicadena, sus experiencias y las de otras personas o entidades que se vinculen al proceso de intervención. DEMOSTRACIONES DE MÉTODO Diversas actividades dirigidas a dar a conocer por parte de las comunidades y de las empresas, las formas cómo se realiza la producción o comercialización de sus productos. CONVENIOS DE COOPERACIÓN TÉCNICA Son firmas de acuerdos entre instituciones del orden nacional o internacional para el apoyo técnico con el fin de dar impulso a los procesos productivos y fortalecer las vocaciones regionales. REUNIONES DE SOCIALIZACIÓN Permiten el acercamiento del agente de intervención a la comunidad involucrada en el proyecto de minicadena, así como su sensibilización en torno al proceso que se realizará con los líderes de dicha comunidad, los cuales puede identificar en estas reuniones. SECRETARÍAS TÉCNICAS Este es uno de los mecanismos de gestión en las minicadenas productivas, en los cuales participan entidades ejecutoras, entidades de apoyo y representantes de la comunidad, y que permiten realizar el seguimiento y la evaluación de las actividades desarrolladas, con reuniones periódicas formalizadas por medio de actas. TALLERES PARTICIPATIVOS Con este mecanismo los actores de la minicadena logran, de manera guiada, definir proyectos y actividades por realizar, asignando responsabilidades y tiempos de ejecución. MESAS SECTORIALES Es la reunión de entidades y empresas interesadas en el desarrollo de algún sector económico específico. ENCUESTAS, ENTREVISTAS Por estos mecanismos se obtiene la información de fuentes primarias para la elaboración de los diagnósticos requeridos en las primeras fases del proceso de intervención, y para la definición de proyectos prioritarios con base en las problemáticas identificadas. 143 M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS ANEXO C ASOCIACIONES DE ECONOMÍA SOLIDARIA EN COLOMBIA TEMAS EMPRESAS ASOCIATIVAS DE TRABAJO COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO EMPRESAS DE SERVICIOS TEMPORALES PRECOOPERATIVAS TRABAJO ASOCIADO LEGISLACIÓN Ley 10/91 y decreto 1100/ 92.Organizaciones con ánimo de lucro Ley 79/88 y decreto 468/90. Organizaciones sin ánimo de lucro Ley 50/90, decreto 24/98 y 503/98. Organizaciones con ánimo de lucro Ley 79/88, decreto 1333/89 y Dec. 468/90. Organizaciones sin ánimo de lucro REGULACIÓN Internamente, Estatutos. Externamente por las normas del Código de Comercio Estatutos y regímenes (trabajo asociado, compensaciones y seguridad social aprobados por el Ministerio de Seguridad Social) Código Sustantivo del Trabajo Estatutos y regímenes (compensaciones, trabajo asociado y previsión y seguridad social) No. DE ASOCIADOS Mínimo: 3 asociados. Producción: 10. Máximo: servicios 20 Mínimo: 10 asociados Máximo: Ilimitado Sin límite Mínimo: 5 Máximo: ilimitado OBJETO Para bienes básicos de consumo familiar Producción de bienes, ejecución de obras y prestación de servicios de toda clase de bienes Producción, comercialización y prestación de servicios de bienes básicos de consumo familiar Producción de bienes, ejecución de obras y prestación de servicios de toda clase de bienes. PERSONERÍA JURÍDICA Cámara de Comercio para obtener certificado de existencia 1. Cámara de Comercio para la obtención del registro. 2. Supersolidaria, para el concepto de legalidad. Cámara de Comercio Cámara de Comercio CONTRATACIÓN LABORAL Prohibida (Art. 26 de la ley 10/91) Excepcionalmente para atender incrementos transitorios en la producción o reemplazo de asociados que se encuentran en suspensión. Personal técnico que no exista dentro de sus trabajadores asociados y para llenar vacantes que requieran de urgente provisión Las establece el Código Sustantivo del Trabajo Los trabajadores deben ser asociados SEGURIDAD SOCIAL Trabajador independiente Trabajador dependiente Trabajador dependiente Trabajador dependiente RESERVAS 20% para preservar la estabilidad de la empresa < o = 10% para seguridad social Como mínimo: 20% para preservar la estabilidad de la empresa 20% para el Fondo de Educación y 10% para el Fondo de Solidaridad La que establece el Código de Comercio, de acuerdo con el capital de la empresa 10% como mínimo, para protección de aportes. 20% como mínimo para el fondo de educación. Otras que establezca la Pre-CTA´s. REMUNERACIÓN De acuerdo con los aportes laborales y laborales adicionales. Se denominan utilidades De acuerdo con el trabajo realizado y se denominan compensaciones Salario equivalente, al que tenga un trabajador de la empresa usuaria. De acuerdo con el trabajo realizado y se denominan compensaciones DURACIÓN Debe estar definida - Estatutos Duración indefinida - Estatutos Por obra o labor. Término fijo inferior a un año. Cinco años RESPONSABILIDAD Se aplicarán las normas de sociedades de personas previstas en el Código de Comercio. Responsabilidad limitada de los asociados hasta el monto de sus aportes y de la Cooperativa para con terceros hasta el monto del patrimonio social La responsabilidad laboral es de la empresa de servicios temporales como empleadora Responsabilidad limitada de los asociados hasta el monto de sus aportes y de la cooperativa para con terceros hasta el monto del patrimonio social ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Junta de asociados, director ejecutivo, subdirector y tesorero. Asamblea general, consejo de administración apoyado por la junta de vigilancia y el revisor fiscal; y el gerente apoyado por el comité de educación y otros comités Representante legal y suplente Junta de asociados, comité de administración y director ejecutivo o representante legal PATROCINIO INSPECCIÓN Y VIGILANCIA 144 Póliza de garantía de pago de salarios, prestaciones sociales e indemnizaciones laborales. Mínimo 500 veces SMLV Ministerio de Trabajo y Seguridad Social Ministerio de Trabajo y Supersolidaria Ministerio de Trabajo y Seguridad Social Ministerio de Trabajo y Supersolidaria BIBLIOGRAFÍA Banco Mundial. Página del Capital Social en el Banco Mundial www.worldbank.org Bejarano, Jesús Antonio. 1995. “Las cadenas productivas y la competitividad”. En: Cuadernos de Desarrollo Agrícola. Vol. 1 No. 1, septiembre, p. 19-28. Bernal, Campo Elías; Laverde, Jairo. 1995. “Proyecto de modernización de las Pymes. Gestión Tecnológica”, Servicio Nacional de Aprendizaje, Sena. Bogotá. Berry, Albert, 1997. SME competitiveness: The power of networking and subcontracting, Washington DC. Bossier, Sergio. 1995. “Palimpsesto de las regiones como espacios socialmente constituidos”, Documentos Esap. Boyett, Joseph. 1999. 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