Redalyc. Factores de Contingencias en la IC: resultado de un

PUZZLE: Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva
EMECOM Consultores, S.L
[email protected]
ISSN (Versión impresa):
ISSN (Versión en línea): 1696-8573
ESPAÑA
2005
Alessandro Comai
FACTORES DE CONTINGENCIAS EN LA IC: RESULTADO DE UN ESTUDIO
PILOTO
PUZZLE: Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva, julio-octubre, año/vol. 4,
número 018
EMECOM Consultores, S.L
Barcelona, España
pp. 12-15
Red de Revistas Científicas de América Látina y el Caribe, España y Portugal
Universidad Autónoma del Estado de México
Factores de Contingencias en la IC:
resultado de un estudio piloto
por Alessandro Comai
Sumario/Summary
Este trabajo resume los resultados de un estudio
piloto que tiene el objetivo de medir el grado de
aceptación y de importancia relativa de factores internos
y externos de contingencias; factores que contribuyen a
el establecimiento de un proceso formal de Inteligencia
Competitiva en una organización.
The present work puts in short the outcomes of a pilot
study which has the objective of measuring the degree of
acceptation and relative meaning of external and internal
factors of contingencies. Factors that contribute to the set
up of a formal process of Competitive Intelligence within
an organization.
Palabras clave/Keywords
Factores de contingencias, Necesidad de Inteligencia,
Inteligencia Competitiva, Factores del entorno y de la
organización
Contingency factors, Intelligence needs, Environmental and
organizational factors, Competitive Intelligence
Introducción
L
a Inteligencia Competitiva es una práctica
empresarial que está en proceso de formalización
tanto en organizaciones privadas como en públicas.
Pese a ello, las razones por las cuales una organización
coordina las actividades de recogida, análisis y
distribución de la información de su entorno pueden
depender de distintos factores.
PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN 1696-8573
Por lo general parece ser que las condiciones del entorno
representan unos de los elementos clave en el proceso
de establecimiento de un programa de Inteligencia en
una empresa. El grado de formalización de este proceso
puede dar origen a retornos importantes; algunos autores
consideran que su formalización beneficia de manera
significativa a las empresas. Varios estudios han dedicado
esfuerzos importantes en intentar medir este beneficios,
consiguiendo resultados bastante satisfactorios (Hugues,
2004).
Sin embargo, cabe formular la pregunta: ¿como es
posible que tan solo una mínima parte de empresas
tenga un proceso de IC, pese a que los estudios
demuestran la relación positiva existente entre la IC
y los beneficios tangibles? - Una de las explicaciones
citada por algunos autores, es la posible miopía de la
Dirección (Gilad, 1994) o los valores subjetivos que
los directores (Choo, 2001) puedan tener a la hora
de aceptar esta disciplina como parte integrante del
proceso estratégico de la empresa (Porter, 1980, p.74).
Sin embargo, algunos condicionantes como el entorno
de la empresa, tanto externo como interno, pueden
representar el objeto central de esta discusión.
Durante mayo y julio del dos mil cinco, veintiocho
expertos fueron invitados a participar en un estudio piloto
para evaluar qué factores pueden representar los más
decisivos a la hora de establecer un centro de Inteligencia
Competitiva. Este grupo de expertos está formado por
reconocidos académicos y consultores que han contribuido
de manera significativa en el área de la IC.
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Factores de Contingencias en la IC: Resultado de un estudio piloto, Alessandro Comai
El propósito de este estudio piloto (parte de mi
trabajo doctoral) fue el de obtener una primera imagen
acerca del grado de aceptación e importancia de un
grupo concreto de factores de contingencias internos
y externos, los cuales serían seleccionados tras haber
realizado una revisión bibliográfica (Comai, 2005).
Metodología
E
l instrumento empleado fue un cuestionario
realizado en documento ‘Word’ enviado
posteriormente durante mayo y julio de dos mil cinco.
El cuestionario incluía 11 factores de contingencias
externos y 9 factores internos. Tenía también dos partes
para su evaluación:
1. La primer parte pretendía medir el nivel de
aceptación de los factores con una escala de Likert
de 5 puntos.
2. La segunda parte tenia el propósito de definir el grado
de importancia relativa de cada factor. Se propuso un
sistema de evaluación donde el encuestado tenía que
poner el valor 1 al factor que tenia menor importancia
y comparar los otros factores (1).
El cuestionario incluía también preguntas de tipo
abierto para posibles sugerencias.
La muestra inicial consistía en 28 expertos (15
académicos y 13 consultores). La muestra fue
seleccionada tras haber sido realizada una revisión
bibliográfica de libros, revistas académicas y revistas
especializadas en la Inteligencia Competitiva. Se supone
que este grupo puede reflejar el pensamiento mas
actualizado acerca de esta disciplina a través los artículos
y obras publicadas en este campo (la muestra de experto
demuestra tener una experiencia media de 19 años
en la Inteligencia Competitiva). El grupo final que
ha contestado el cuestionario fue compuesto por 7
académicos y 7 consultores lo que representa un ratio
de éxito del 50%.
Durante el periodo de estudio se han enviado dos
invitaciones por correo electrónico. Se realizó un
seguimiento telefónico a continuación de los envíos,
para invitar a aquellas personas que no hubieron
contestado al correo electrónico. Durante mayo y
septiembre de dos mil cinco se recogieron los
cuestionarios y se realizó el análisis de los resultados.
Resultados
A
continuación se exponen los resultados más
importantes:
- Factores externos de contingencia: La “intensidad
de rivalidad en la industria” representa el factor
que ha obtenido el valor más alto de aceptación,
aquel factor que mayormente impone la creación
de un programa de Inteligencia Competitiva en
la empresa. En contraste, el “ciclo de vida de
producto”, es el que ha obtenido el valor más
bajo aunque tiene una cierta neutralidad. Otros
factores como la “intensidad de la reglamentación”
o el “nivel de innovación tecnológica” o el “grado
de crecimiento de la industria”, se consideran
también válidos para tener un cierto peso a la
hora de establecer una activada formal de IC
(figura 1 resume los factores).
- Importancia de los factores externos: La
“intensidad de rivalidad en la industria” se
posiciona como el elemento más importante
y destaca por tener un valor claramente muy
superior a los otros factores. A titulo de ejemplo,
este factor se ha posicionado como dos veces
superior, es decir con triple valor respecto al
factor de referencia y con menor valor que, en
este caso fue, el “grado de ocultación de una
industria con otras”. Otros elementos que han
destacado fueron la intensidad de reglamentación
y el nivel de innovación tecnológica.
- Factores internos: el factor mas aceptado por
ser un contribuyente a la formalización de la
Inteligencia Competitiva en la empresa fue la
“Intensidad de crecimiento” de la organización
y el “nivel de jerarquía”. La “intensidad
de tecnología en los productos” parece ser
también un factor generalmente aceptado. Mas
cerca del neutro se posiciona el “tamaño de la
empresa”.
- Importancia de los factores internos: el factor
más importante resultó ser la “presión de
tecnología en los productos” que destaca por ser
entre el doble y el triple en importancia con
respecto al “nivel de jerarquía”, y este último,
ocupa el nivel mas bajo de importancia. El
tamaño de la organización, sin embargo es el
doble como la intensidad de crecimiento de la
organización.
1 Comunicación personal.
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Factores de Contingencias en la IC: Resultado de un estudio piloto, Alessandro Comai
Relación entre el grado de aceptación e
importancia
L
a Figura 1 muestra la posición de los factores en un
mapa donde se compara el resultado obtenido en
las aceptación y el valor relativo de importancia. Se
puede observar que el “grado de rivalidad” ocupa una
importante posición con respecto a los otros factores.
También otros factores tienen un cierto peso relativo
(puntos rojos).
En contraste, la “intensidad de a tecnología en los
productos” se sitúa en la posición mas destacada de los
factores internos de contingencias aunque está seguido
por el “tamaño de la organización” y la “intensidad de
crecimiento” (puntos amarillos).
Conclusión
E
ste estudio permite realizar algunas conclusiones
interesantes:
- En principio no se excluye ningún factor, ya que todos
pueden ser un elemento potencial que contribuye a
la formalización de la IC en la organización.
- Existe una cierta relación positiva entre el nivel de
aceptación e importancia por ejemplo el grado de
rivalidad tiene la posición mas destacada en el mapa.
Efectivamente, el grado de rivalidad o competitividad
entre las empresas representa un factor clave para las
empresas y la Inteligencia Competitiva.
- El mapa muestra que existe una diferencia media,
de medio punto entre los valores de aceptación
de los factores internos y externos. Parece ser que
la condición del entorno externo de la empresa
tiene un papel ligeramente más alto con respecto
las condiciones internas de la empresa a la hora de
establecer la IC.
- Análogamente, los valores externos demuestran ser
más importantes con respecto los factores internos.
- La sugerencia de los expertos, evidencia que puede
existir una cierta necesidad en considerar factores
personales de los decisores o la alta dirección.
Sin embargo, aunque estos factores pueden jugar
un papel decisivo en el establecimiento de la
IC, hay que considerar que el impulso de una
mayor actividad de Inteligencia puede derivarse de
prejuicios personales y de una cierta subjetividad.
Figura 1 - Relación entre grado aceptación e importancia
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Factores de Contingencias en la IC: Resultado de un estudio piloto, Alessandro Comai
------------------------ Choo, Chun Wei. (2001), Information management for the intelligent
organization: the art of scanning the environment. 3rd ed. Medford, NJ:
Information Today, Inc.
- Comai, A. (2005) “Discover Hidden Corporate Intelligence Needs by
Looking at Environmental and Organizational Contingencies”. Frontiers
of e-Business Research 2004 (Conference proceedings of eBRF 2004).
Tampere University of Technology (TUT) y University of Tampere
(UTA), pp.397-413 (Volume II)
- Gilad, B. (1994), Business Blindspots. Chicago, Probus Publishing
Company.
- Hughes, S. (2004), “The Link Between CI, Strategy and Performance”.
Presented at SCIP04 International Conference & Exhibit, Boston.
- Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy. New York, Free Press.
Alessandro Comai
Licenciado en Ingeniería industrial
(BSc.Honor), MBA por la Universidad
Pompeu Fabra y doctorando en Ph.D.
Management Science por ESADE.
Profesor asociado de la Univerisidad
Pompeu Fabra (Barcelona) y Profesor
visitante en Technology University
of Tampere (Finlandia). Es también
consultor independiente en 2IC. Ha
impartido
diferentes
cursos
seminarios
sobre
Inteligencia
la
y
Competitiva. Es director de la revista
PUZZLE, miembro editorial del
Journal of Competitive Intelligence
and Management (JoCIM). Para
contactar
con
el
autor:
[email protected]
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