VOLUNTARISMO Y METODOLOGÍA en el proceso de Coaching

Artículo VOLUNTARISMO Y METODOLOGÍA EN LOS PRECESOS DE COACHING
VOLUNTARISMO Y METODOLOGÍA EN LOS PROCESOS DE COACHNG
Antonio Ares Parra
Dr. en Psicología
Catedrático de Psicología Social en la Escuela Universitaria de Trabajo
Social de la Universidad Complutense de Madrid
Director Académico y de Calidad de ÁGORA Coaching
Vamos a analizar algunas distinciones en el lenguaje esperando que nos
ayuden a precisar nuestras intervenciones y mejorar nuestra calidad
profesional como coaches. No olvidemos que el uso perverso del
lenguaje corriente, tan usual, puede servir para oscurecer la realidad
que presuntamente señala y hacer lo complejo y obtuso lo que es
simple y claro.
Como nos dicen Silvia Guarnieri y Miriam Ortíz de Zárate en el inicio del
capítulo I de su libro No es lo mismo (Editorial LID): “El lenguaje nos
proporciona
la
capacidad
de
distinguir
aquello
que
nombramos…porque cuando distinguimos algo nuevo, adquirimos un
aprendizaje que amplía nuestra mirada y que, por tanto, modifica
nuestra capacidad de acción”.
Utilizo ejemplos de la vida laboral porque trabajo en el ámbito
organizacional con asiduidad.
INTENCIÓN E IMPACTO
Cuando un profesional descubre y utiliza una herramienta potente corre
el riesgo de creer en la herramienta. Confía en la bondad del
instrumento.
Con un martillo podemos clavar un clavo o hacernos daño en el dedo
que sujeta el clavo. Las herramientas son neutras. No son buenas o
malas en sí mismas. Su utilidad se produce en el proceso de utilización.
La misma herramienta es útil en unas manos e inútil, y lo que es peor,
perjudicial, en otras. Ahí es donde la herramienta pierde su inocencia,
en la manera como se utiliza.
Aun reconociendo la existencia de actos neutros, que apenas tienen
incidencia, nos interesa recalcar que la mayoría de nuestras acciones
no son inocentes en sus consecuencias: lo que no sirve, generalmente,
perjudica.
Un profesional no utiliza el martillo si no lo necesita y no justifica su uso en
su intención de clavar sino en el efecto de haber clavado. Me explico:
lo importante de la acción no es que yo quiera clavar un clavo sino el
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hecho de comprobar que, efectivamente, lo clavé y el coste y
consecuencias de esa acción. Puedo clavar el clavo sin dañar la pared
o produciendo efectos colaterales: ¡adiós pared! El coste de la
intervención puede ser mayor que la ventaja de la intervención. No
siempre alcanzar el objetivo (clavar el clavo) está justificado. A veces
resulta demasiado costoso.
Si aplicamos este mismo discurso a los procesos de coaching podemos
encontrar a personas que, en su proceso de formación, se han
asombrado con el descubrimiento de la potencia de algunas
herramientas manejadas por manos expertas. Han creído en la
herramienta y en su aparente fácil utilización.
Valoramos en el actor de teatro su naturalidad, la aparente facilidad
con la que actúa, conseguida precisamente a costa de muchas horas
de entrenamiento, para que no se le note que está entrenado, que está
actuando.
Cualquier actividad virtuosa: pintura, escultura, música, baile, teatro,
realizada con aparente facilidad por el experto, requiere horas de
preparación para adquirir la habilidad.
Comprobamos la utilidad de la herramienta midiendo las
consecuencias en logros y costes y las repercusiones que origina su
utilización. Podemos comprobar nuestra profesionalidad por el uso que
damos a las herramientas disponibles.
El coach se cuestiona: ¿Debo y puedo usar esta herramienta?
¿Dispongo de otra más barata en tiempo y dinero? ¿Qué espero que
suceda al utilizarla? ¿De qué otras opciones dispongo? ¿He previsto los
costes de su utilización?
Y el coachee, ¿Se siente invadido en su intimidad? ¿Desestabiliza sus
puntos de vista? ¿Reenfoca su realidad? ¿Activa su conducta?
QUÉ Y CÓMO
Conviene enfatizar la distinción entre los QUÉ y los CÓMO en las
intervenciones de los coaches.
Un ejemplo en la vida laboral: Para motivar a Pepe le puedo decir
¡Pepe, motívate! Yo se lo digo para que él lo haga. La distinción entre
que yo lo diga y que él lo haga es obvia. Si creo que decirle a alguien
que se motive influye realmente en su motivación es un error
metodológico importante. No es mi voluntad lo que va a modificar la
realidad sino mi capacidad para crear condiciones motivacionales,
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espacios y tiempos que faciliten su motivación más que el discurso
pronunciado.
Puedo pecar de voluntarista y buscar argumentos para convencer.
Comprobaré mi impotencia en el logro de resultados. Puedo tener
suerte y que suene la flauta por casualidad. Hay personas predispuestas
a la influencia. Nuestro reto es conseguir influencia cuando nos
encontramos con resistencias. Ayudarle a superar esas resistencias es el
reto profesional. El modo como afrontamos la situación, es decir, la
metodología que empleamos para influir es la clave.
Y ahí aparecen las paradojas. Influimos más cuando escuchamos que
cuando
argumentamos,
cuando
preguntamos
que
cuando
exponemos.
Como coach, ¿Qué herramientas utilizo? ¿Cómo las utilizo? ¿En qué
momento del proceso?
Mis intervenciones: ¿Provocan resistencias? ¿Cómo las afronto? ¿Cómo
reacciona el coachee?
No hay preguntas inocentes. La que no ayuda, distorsiona.
CONSECUENCIAS Y REPERCUSIONES
Nos educaron, a mí por lo menos, en modelos lineales en que un acto
provoca una consecuencia. Es el modelo clásico para entender la
solución de problemas, la toma de decisiones y las intervenciones
organizacionales.
Me ayudo de un ejemplo para explicar la distinción entre consecuencia
y repercusión. Un Director de Recursos Humanos encarga un estudio de
clima laboral. Analiza los resultados, guarda la información y considera
que el estudio le ha ayudado a conocer de otra manera su observación
diaria. Cree que el estudio sirve para conocer él la realidad y para obrar
en consecuencia. No capta que desde el momento en que ha iniciado
el proceso de estudio del clima laboral, lo ha modificado. Ha generado
expectativas en los trabajadores que antes no existían. Ahora tiene la
obligación de dar feedback y no solo con palabras sino con acciones.
Si no actúa, si no introduce modificaciones en la política de dirección
de personas para responder a las expectativas generadas, realizar el
estudio de clima se le vuelve en contra. Si no atiende a las expectativas
generadas ha perjudicado el clima laboral, por muy bueno que sea el
estudio realizado. No depende de la calidad del estudio sino de las
acciones que se emprendan. No es que el estudio no sirva para nada;
sirve y para mucho: para perjudicar el clima laboral. Si no se emprenden
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acciones el estudio no ha tenido consecuencias pero sí repercusiones.
Queramos o no queramos, no depende de nuestra voluntad.
No ha tenido consecuencias porque no se ha utilizado la información
que aportaba. Pero, aunque no se haya utilizado, sí ha afectado a la
realidad su no uso.
El diccionario de la RAE define, entre otras acepciones, consecuencia
como “hecho o acontecimiento que se sigue o resulta de otro”, “por
efecto, como resultado de” y repercusión como “circunstancia de tener
mucha resonancia algo”.
Para entender mejor la realidad nos valemos de modelos sistémicos,
relacionales, en que nos fijamos más en las repercusiones y no sólo en
las consecuencias porque nos hacemos más conscientes que “todo
afecta a todo”
ACTOS Y PROCESOS
A veces entendemos como actos lo que son procesos. El acto es
instantáneo, el proceso requiere tiempo.
Un ejemplo: delegar una tarea a un colaborador.
Algunos directivos entienden la delegación como un acto de confianza
o de descarga de trabajo. Sin duda la delegación implica confianza
(con-fianza); nos fiamos del buen hacer del colaborador y, por eso, le
encargamos determinada tarea. Pero, sobre todo, la delegación
debería ser un proceso de aprendizaje que requiere diferentes fases. Si
tengo la intención de delegar en alguien una tarea que yo realizo hasta
ahora le puedo decir, en fases sucesivas algo así como:
- quiero que aprendas a hacerlo porque será pronto tu
responsabilidad hacerlo y… bien hecho
- observa cómo lo hago
- participa en lo que hago
- hagámoslo juntos
- hazlo y yo observo
- hazlo y me informas de las dificultades y los resultados
- hazlo y es tu responsabilidad porque ya tienes la responsahabilidad, es decir, la habilidad para dar respuesta adecuada
a las demandas que se te planteen habitualmente. Estoy
disponible si me necesitas para casos excepcionales. Tú
puedes. Hazlo. Disfruta de seguir aprendiendo.
Si entendemos la delegación como se expone en este ejemplo
comprendemos que delegar requiere tiempo porque es un proceso de
aprendizaje. La delegación no es tanto un proceso de confianza
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personal como laboral. Hacerse cargo de una tarea requiere no sólo
conocerla, saberla hacer, sino poderla hacer bien, poseer la habilidad
para realizarla adecuadamente. Solo así podrá la persona sentirse
motivado hacia la tarea, ya que realizarla mejora su autoestima en vez
de cuestionar sus capacidades.
El coach debe respetar los tiempos del proceso de aprendizaje en cada
persona, no impacientarse ente las resistencias, bloqueos y dificultades,
confiar profundamente en la sabiduría del coachee para
responsabilizarse de su propia vida.
LENGUAJE DE PRECISIÓN
Lo que distingue al profesional es su manera de leer la realidad, de
interpretarla. Su habilidad para relacionar datos, inicialmente inconexos,
y obtener así una información que le resulta útil para sus propósitos:
acompañar, facilitar y transformar los procesos en los que interviene.
El experto en meteorología sabe que conociendo y relacionando la
temperatura del ambiente, la humedad del aire, la velocidad del viento
y otras variables puede predecir el clima que hará. El ejemplo está
expresado con excesiva simpleza; sólo pretendo indicar que relacionar
datos es una clave para la obtención de información útil porque
permite predecir la evolución de los acontecimientos. Nos informamos
en el presente para predecir el futuro, y… se puede. ¿Interesante, no?
Conocer de manera dinámica la realidad, el movimiento de los
elementos claves en el presente nos indica la dirección, velocidad y
bondad o riesgo de los acontecimientos esperados.
Si no sé jugar al póker, me enseñan 4 cartas y me preguntan ¿qué ves?
contestaré: 4 cartas, 4 cartas iguales, con el mismo dibujito. Si soy un
profesional del juego sabré que tengo un póker de ases y que esa
información es muy valiosa para jugar.
El coach interroga al cliente con preguntas “poderosas”, incisivas, para
que se cuestione su percepción de la realidad y pueda realizar sus
actividades con nuevas opciones de conducta, con un mayor
repertorio conductual.
Las preguntas del buen profesional serán escasas, precisas y de ayuda
para obtener una visión más correcta de la realidad; dejará hablar al
cliente, que es quien mejor conoce lo que le está pasando. El profano
también puede hacer preguntas pero no sabe lo que debe preguntar.
Por eso hará muchas preguntas, será muy curioso, pero no sabrá
obtener la información necesaria y suficiente para hacerse cargo de la
realidad y producir cambios en ella. Obtiene una información
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abundante, innecesaria, no utilizable y, seguramente, perjudicial si se
atreve a aconsejar caminos para el cambio.
Lo que quiero resaltar es que el profesional no tiene más información
que el profano pero sí tiene más conocimiento para saber el valor de la
información de la que dispone.
El profesional utiliza un lenguaje de precisión para leer la realidad que
observa y en la que participa. No da lo mismo “ocho que ochenta” Los
detalles marcan la diferencia. Lo que no capta el profano es la clave
de la dotación de significado que facilita el coach. Lo que capta todo
el mundo no añade valor al proceso de intervención.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GUARNIERI, S. y ORTÍZ DE ZÁRATE, M. (2010): No es lo mismo. Madrid. LID
Editorial Empresarial.
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