COOP. SANTA MARIA MAGDALENA | Perú | Mayo 2011 β

Calificación Social
COOP. SANTA MARIA MAGDALENA | Perú | Mayo 2011
Descripción Resumida
Cooperativa Santa María Magdalena es una organización
financiera de propiedad múltiple, supervisada por la
Superintendencia local, a través de la Federación de
Cooperativas del Perú (FENACREP). Demuestra una larga
trayectoria de casi 50 años en el sector, priorizando su
atención en el microempresario rural.
Buen retorno social de la institución, a través
de la combinación de Buenos Resultados
Sociales y Moderado Compromiso Social.
Resultado Social1
Su amplia variedad de servicios financieros, está
complementada con otros productos no financieros que
permiten un favorable alcance social sobre socios y
comunidad. Actualmente, desarrolla un plan de expansión
geográfico hacia la zona central del Perú.
Bueno
Compromiso Social
Moderado
E
Calificación de Desempeño
Fundamentos de Calificación
Calificaciones Sociales Otorgadas
Coop. Santa María Magdalena muestra buen retorno social.
Presenta una moderada profundidad de atención a pesar de
su alta presencia rural, sustentada en un constante aumento
en el crédito promedio por cliente. Destaca su amplia
diversidad de servicios financieros, adaptados a las
necesidades de sus clientes, con costos competitivos y
excelente responsabilidad institucional.
29%
18%
17%
15%
11%
0%
0.5
1%
1
6%
3%
1.5
0%
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Los esfuerzos por mejorar su posición financiera resultan
alentadores para promover la sostenibilidad de los servicios
financieros y no financieros en el tiempo, en favor de sus
clientes.
5
Fecha de Visita
A pesar de su larga trayectoria en el sector, su buen
compromiso social se percibe medianamente formalizado en
procesos claves. En efecto, su compromiso social está
moderadamente plasmado en una limitada comunicación de
la misión hacia toda la entidad; percibida como tal en el
proceso de selección y capacitación del personal, así como en
el sistema de incentivos. De otro lado, resaltan el servicio y la
protección al cliente.
Feb.-11
Calificación anterior de MicroRate
n.a
Principales Indicadores de Desempeño
Perfil Social de Perú
Dic-09
Dic-10
Índice de Pobreza
34.8%
34.8%
Índice de Pobreza Extrema
11.5%
11.5%
n.d.
14%
Tasa de Desempleo
Factores Sobresalientes
Indicadores Coop. Santa María Magdalena
Número de Prestatarios
20,671
24,562
% Clientes en zonas rurales
20%
22%
% Clientes mujeres
53%
53%
Retención de prestatarios
95%
92%
Costo por cliente
$230
$271
n.d.
40%
Costo efectivo
Resultado Social
x Mediana profundidad de atención
x Amplia diversidad de servicios
x Buena rentabilidad y sostenibilidad de servicios
x Destacable responsabilidad institucional
Compromiso Social
x Moderada comunicación de la misión
x Plan Estratégico con indicadores sociales
x Destacable servicio y protección al cliente
1
Ver Anexo 1
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MISIÓN INSTITUCIONAL
““Brindar servicios financieros y no financieros
dentro del ámbito donde opera, utilizando tecnología moderna
y con colaboradores capacitados y comprometidos con la
Cooperativa como base fundamental de nuestra organización,
priorizando el fortalecimiento de valores y principios
cooperativos en sus componentes, apoyando iniciativas y
emprendimientos empresariales sostenibles que mejoren la
calidad de vida de nuestros asociados””
Misión:
Es sobresaliente el cumplimiento de la misión de
Coop. Santa María. Una oferta de servicio integral,
dirigida a clientes y no clientes resulta consistente con
sus objetivos primarios. En los últimos años, la
misión viene siendo fortalecida a través de la cultura
organizacional. Si bien logra un positivo monitoreo
de sus principales variables sociales aún es un reto
evaluar el desarrollo económico-social de sus
asociados. Del mismo modo, es un desafío lograr
mayor formalización en la interiorización de la misión
a nivel institucional.
RESULTADO SOCIAL
Coop. Santa María logra una mediana profundidad de
sus operaciones, a pesar de concentrarse en zonas con
altos índices de pobreza. Por el contrario, destaca por
su amplia diversidad de servicios financieros y no
financieros que validan su misión. Es positivo que el
fortalecimiento financiero sea priorizado con el fin de
garantizar la continuidad de los servicios. La eficiencia
social podría verse favorecida con mayor dinamismo
en la base de clientes.
Calificación Social
Eficiencia, costo para el cliente y sostenibilidad
(Pág. 6)
Su excelente eficiencia operativa no solo impulsa su
sostenibilidad, a través de mejores márgenes
operativos, sino que le permite ofrecer préstamos a
un costo efectivo competitivo para los prestatarios
locales.
Responsabilidad Institucional (Pág. 7)
Coop. Santa María presenta una excelente
responsabilidad institucional, sobretodo la que se
dirige a clientes y comunidad. Recientemente, se
vienen dirigiendo esfuerzos para fortalecer aún más la
relación con su equipo de colaboradores, con
resultados satisfactorios.
Son comparativamente meritorias sus acciones en
favor del cuidado del medio ambiente
COMPROMISO SOCIAL (Pág. 9)
La entidad evidencia una clara intención social,
percibida como tal sobretodo en las instancias
directivas y gerenciales.
Si bien el plan estratégico define objetivos sociales, su
monitoreo se limita a una revisión cuantitativa antes
que cualitativa. El proceso de selección y capacitación
del personal resulta moderado para enfatizar el
compromiso social.
La responsabilidad hacia el empleado viene siendo
reforzada, siendo excelente aquella dirigida hacia
clientes y comunidad. Las iniciativas en favor del
medio ambiente son positivas.
Profundidad y Diversidad de Servicios (Pág. 5)
La profundidad de los servicios es mediana aún,
afectada, parcialmente, por algunos préstamos
empresariales
grandes.
Algunas
iniciativas
importantes para alcanzar segmentos de préstamos
más pequeños incluye la implementación de bancos
comunales y créditos pequeños de repago diario.
Destaca por su creciente diversidad de servicios
financieros y no financieros que sustentan el interés
por atender eficazmente lo que demandan sus
clientes.
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Calificación Social
Contexto Social
Perfil Social de Perú
GNI per cápita (US$)
GNI per cápita, 40% población más pobre (US$)
Población (miliones)
Incidencia de Pobreza Total*
Incidencia de Pobreza Extrema**
Dic-08
$3,990
$1,127
28.8
36.2%
12.6%
Dic-09
$3,990
$1,127
29.1
34.8%
11.5%
Dic-10
$3,990
$1,127
29.1 (p)
34.8% (p)
11.5% (p)
Fuente: International Finance Statistic, CEPAL
* Medida como porcentaje de personas con ingresos inferiores a dos canastas básicas. Incluye pobreza extrema.
** Medida como porcentaje de personas con ingresos inferiores a un canasta básica
Perú continúa mostrando un dinamismo sostenido en
su economía, sustentado en buenas bases
macroeconómicas. A pesar de un panorama electoral
incierto (con candidatos sin respaldo mayoritario), la
producción seguiría en ascenso, al menos en el corto
plazo.
A nivel socioeconómico; sin embargo, continúa
enfrentado importantes retos. Así, lo refleja un
Coeficiente de Gini2 equivalente a 0.5, que confirma
la alta desigualdad económica del país. Según la
CEPAL3, el 10% más rico de la población peruana
concentra el 34% del ingreso nacional; en tanto que el
40% de la población más pobre concentra solo el
15%, confirmando la existencia de una importante
brecha entre ambos grupos poblacionales.
Si bien los indicadores de pobreza han mejorado en
los últimos años, aún se adolece de programas
estructurados y orientados a la mejora de la calidad de
vida de la población. De acuerdo a las cifras de
CEPAL, cerca del 35% de la población cae por
debajo de la línea de pobreza (39% en 2007); en tanto
que es mínima la reducción de la pobreza extrema (de
14% a 12%, en los últimos cuatro años).
Perú está lejos (puesto 78 de 158 países) en el ranking
mundial de Desarrollo Humano4. Todavía persisten
deficientes condiciones de saneamiento, nutrición y
educación, especialmente en zonas rurales del centro
y sur, en las que concentra su atención la Coop. Santa
María Magdalena.
Respecto a las microfinanzas, a pesar de que el
mercado peruano sigue siendo uno de los más
desarrollados y dinámicos de América Latina5, el
crecimiento económico experimentado en los últimos
años no ha estado acompañado por una mayor
profundidad de atención. Se observa concentración
de las operaciones en grandes ciudades urbanas,
percibiéndose un alarmante sobreendeudamiento del
cliente.
2
El coeficiente de Gini es un número entre 0 y 1, donde 0 corresponde a
la perfecta igualdad en la distribución de los ingresos y 1 a la perfecta
desigualdad.
3
Comisión Económica para América Latina y el Caribe.
4
Índice elaborado por la Organización de Naciones Unidas que compara
el grado de desarrollo entre países.
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5
The Economist (2009):““Global Microscope on the Microfinance
Business Environment””.
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Calificación Social
Distribución de la Población
Según Índice de
Pobreza
100%
80%
60%
40%
20%
65.2%
23.3%
11.5%
0%
Porcentaje de la población no considerada pobre
Porcentaje de la población
pobreza extrema)
pobre (no incluye
Porcentaje de la población en extrema pobreza
El desarrollo del sector, sin embargo, muestra
destacables avances en un marco regulatorio que
exige alta transparencia en la información brindada al
cliente por parte de las entidades supervisadas
(Superintendencia), así como protección sobre los
derechos del prestatario (Superintendencia e
INDECOPI6).
6
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de
la Propiedad Intelectual
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Calificación Social
Resultado Social
En esta sección se evalúan los resultados obtenidos y la
capacidad, eficiencia y consistencia de la institución para lograr
su misión social.
Coop. Santa María logra una mediana profundidad de
sus operaciones, a pesar de concentrarse en zonas
con altos índices de pobreza. Por el contrario, destaca
por su amplia diversidad de servicios financieros y no
financieros que validan su misión. Es positivo que el
fortalecimiento financiero sea priorizado con el fin de
garantizar la continuidad de los servicios. La eficiencia
social podría verse favorecida con mayor dinamismo
en la base de clientes.
La responsabilidad hacia el empleado viene siendo
reforzada, siendo excelente aquella dirigida hacia
clientes y comunidad. Las iniciativas en favor del
medio ambiente son positivas.
Profundidad y Diversidad de Servicios
Esta sección evalúa el alcance de la IMF hacia personas de
escasos recursos, el nicho en el que se enfoca, la diversidad de
productos ofrecidos y el diseño apropiado de productos.
La profundidad de los servicios es mediana aún,
afectada, parcialmente, por algunos préstamos
empresariales
grandes.
Algunas
iniciativas
importantes para alcanzar segmentos de préstamos
más pequeños incluyen la implementación de bancos
comunales y créditos pequeños de repago diario.
Destaca por su creciente diversidad de servicios
financieros y no financieros que sustentan el interés
por atender eficazmente lo que demandan sus
clientes.
MicroRate Jun-2010). En parte, están afectados por
algunos préstamos empresariales de mayor monto,
aunque el tamaño promedio de este producto y el de
banca comunal ya evidencian importante reducción.
La moderada profundidad se sustenta además en un
préstamo con tamaño alto respecto al GNI per cápita
peruano. En efecto, este alcanza al 59% el año 2010,
versus 50% del mercado peruano, y 56% del
MicroRate Individual. Este indicador es todavía más
elevado cuando se le compara con el GNI per cápita
del 40% más pobre (207%), ubicándose muy por
encima del promedio para Perú (174%) y para
América Latina (191%).
Las cifras se muestran contrastantes, sin embargo,
cuando se analiza el monto promedio del crédito del
50% de créditos más pequeños. En efecto, el tamaño
alcanzado de US$ 645 dólares demuestra cierta
profundidad que lo ubica dentro del promedio de la
Tabla MicroRate Social (US$ 655). Estos resultados
se sustentan en productos emitidos hace pocos años
como de banca comunal y de repago diario, dirigido a
microempresarios con negocios ambulantes, aunque
aún muestran una mínima participación y avance por
volumen y por número de prestatarios.
Cartera vigente por montos desembolsados
100%
90%
80%
70%
60%
Dic-09
Dic-10
Porcentaje de clientes en zonas rurales
20%
22%
53.3%
52.8%
n.d.
38%
10%
0%
Porcentaje de préstamos con garantías no
tradicionales
Crédito promedio por cliente (US$)
$2,011
$2,344
Monto promedio del 50% de créditos más
pequeños
$636
$645
Promedio de crédito/GNI per cápita
50%
59%
Promedio de crédito/GNI per cápita, 40%
población más pobre
178%
207%
n.a.
7
4
4
Número de productos financieros
Número de productos no financieros (Serv.
Sociales)
Si bien la entidad opera esencialmente en zonas
rurales donde se concentra la población con escasos
recursos económicos, los montos promedios por
cliente se muestran en ascenso y comparativamente
altos (US$ 2,344) en relación al promedio del
mercado local (US$1,963 dólares, según la Tabla
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25.6%
4.5%
6.1%
23.0%
24.6%
50%
Profundidad y Diversidad de Servicios
Porcentaje de clientes mujeres
23.0%
40%
22.2%
20.9%
30%
20%
27.3%
22.7%
Dic-09
Dic-10
$1 -$2,000
$2,001 - $4,000
$8,001 - $12,000
> $12,000
$4,001 - $8,000
De su variada oferta de servicios financieros, al
menos 61% del total está enfocado en el segmento
microempresarial. Así lo confirma la composición de
la cartera por monto desembolsado y número de
operaciones, aunque en un segmento de mediana
profundidad. Dentro de estos productos, destaca el
agropecuario, dirigido esencialmente a microagricultores.
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Cooperativa Santa María busca atender eficazmente
las necesidades de sus clientes, para lo cual se orienta
a revisar constantemente la oferta de productos
logrando una favorable diversificación. Al principal
producto de Microempresa, se agrega el crédito de
consumo, empresarial, vivienda, banca comunal y
ahorros (tanto a la vista como depósitos a plazo).
Durante el último año, se incorporó el producto de
cadenas de valor que busca atender una creciente
demanda de micro productores orientados a colocar
sus cultivos en mercados internacionales (café, frutas,
entre otros).
Detalle de Cartera a Diciembre 2010
Producto
Cartera
Dic-09
Prestatarios
Dic-10
Dic-09
Dic-10
Crédito promedio
($)
Dic-09
Dic-10
Microempresa
57.9%
Agropecuarios
2.2%
3.2%
2.2%
2.9%
2,033
2,551
Pequeña Empresa
9.2%
13.1%
0.2%
0.4%
88,700
77,466
Consumo
24.7%
19.9%
978
1,006
Vivienda
3.2%
1.7%
0.8%
0.5%
7,707
7,557
Banca Comunal
1.5%
1.6%
1.2%
2.6%
2,508
1,431
Otros créditos
1.3%
3.3%
0.6%
1.9%
3,959
$2,011
4,111
$2,344
Total
100%
57.4%
100%
44.1% 45.5%
2,638
50.7% 46.2%
100%
100%
2,955
Nímero de créditos por montos
desembolsados
1.3%
100%
7.4%
90%
0.8%
13.9%
80%
1.7%
9.1%
1.3%
14.9%
70%
60%
50%
40%
76.6%
73.1%
30%
20%
10%
0%
Dic-09
Dic-10
$1 -$2,000
$2,001 - $4,000
$8,001 - $12,000
> $12,000
$4,001 - $8,000
Alineado a su misión social, la entidad cumple con
ofrecer una creciente variedad de servicios no
financieros
de
capacitación
empresarial
y
emprendimiento, complementada con servicios de
salud, a través de un policlínico propio.
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Calificación Social
Eficiencia, Costo y Sostenibilidad
En esta sección se evalúa la eficiencia social, costo al cliente y
capacidad de la institución para lograr su autosostenibilidad.
Eficiencia, Costo para el cliente y
sostenibilidad
Dic-09
Gastos operativos por cliente (US$)
Gastos de operación
Dic-10
$230
$271
11.8%
11.5%
Costo efectivo para créditos de US$500
n.d.
35.3%
Costo efectivo para créditos de US$1,000
n.d.
40.3%
11.4%
14.2%
Retorno sobre el patrimonio (ROE)*
Retorno sobre activos (ROA)*
3.2%
3.8%
Margen Operativo
4.5%
4.8%
Cartera en riesgo
6.7%
6.5%
Castigos
1.5%
1.1%
* Ajustado
Su excelente eficiencia operativa no solo impulsa su
adecuada sostenibilidad, a través de mejores
márgenes operativos, sino que le permite ofrecer
préstamos a un costo efectivo más que competitivo
para los prestatarios locales.
Los gastos operativos muestran una consistente
mejora en el último periodo a consecuencia del
aumento en el volumen de las colocaciones y en el
préstamo promedio por cliente. La búsqueda de la
eficiencia se sustenta en un permanente interés por
priorizar la sostenibilidad de la entidad en el tiempo.
De hecho, la rentabilidad resultó mejor respecto al
año 2009.
Actualmente, el excelente nivel de gasto operativo le
permite lograr un costo operativo por cliente de
US$271, que se acerca al promedio de la Tabla
MicroRate para entidades similares (US$258). Este
indicador permite ofrecer a sus beneficiarios, un
costo efectivo anual del crédito para montos de
US$500 dólares de 35.3% anual, nivel altamente
competitivo si se le compara con el mercado local
(69.9% anual) y latinoamericano (83% anual).
Costo del crédito al cliente Dic-10
Metodología y Monto Frecuencia Garantía
Individual US$ 500
Individual US$ 1,000
Mensual
No
Interés
CNA*
CEA**
Sobre
saldo
30.6%
35.3%
34.3%
40.3%
* Costo Nominal Anual.
** Costo Efectivo Anual. Considera efectos compuestos de consultas en centrales de
riesgo, seguro de desgravamen, aportes, gastos administrativos.
La mejora anual en los resultados financieros
favorece la sostenibilidad de sus servicios en el
tiempo, consistente con el objetivo de la Cooperativa.
Los avances en su rentabilidad patrimonial se
sustentan en un ROE de 14% al cierre del 2010,
superior al promedio de la región (10.1% a Junio
2010).
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Responsabilidad Institucional
En esta sección se evalúa la relación de la institución con su
personal, clientes, la comunidad y el medio ambiente.
Responsabilidad Institucional
Dic-09
Dic-10
Rotación de Empleados
15%
13%
Rotación de Oficiales de Crédito
6%
21%
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
La IMF provee a sus empleados de tiempo
completo seguro de salud (adicional al seguro
nacional de salud)
La IMF provee a sus empleados de tiempo
completo una línea de carrera
Cuentan con código de ética y conducta
Mantienen sistemas de recolección de quejas o
sugerencias de los empleados
Retención de clientes
Cuenta con políticas con respecto al medio
ambiente
Sí
Sí
95%
92%
Sí
Sí
Coop. Santa María presenta una excelente
responsabilidad institucional, sobretodo la que se
dirige a clientes y comunidad. Recientemente, se
vienen dirigiendo esfuerzos para fortalecer aún más la
relación con su equipo de colaboradores, con
resultados satisfactorios. Son comparativamente
meritorias sus acciones en favor del cuidado del
medio ambiente
Con respecto al cliente, el buen servicio de atención,
la búsqueda permanente por atender sus necesidades
aunado a la oferta creciente de servicios no
financieros resultaron elementos claves para fomentar
una alta fidelización. De hecho, Coop. Santa María
Magdalena reporta excepcionales ratios de retención,
por encima del 90% en los dos últimos periodos.
La entidad demuestra un permanente interés por
atender con prontitud y eficacia las exigencias de sus
asociados (prestatarios y aportantes), impulsado
además por un mercado bastante competido. Ha
resultado favorable el estudio permanente de las
demandas de su clientela (con encuestas periódicas y
análisis continuo del buzón de sugerencias).
Dentro de los servicios no financieros, se han
implementando programas bien estructurados
dirigidos a tres segmentos de mercado objetivo,
niños, jóvenes y adultos. Por ejemplo, se han
formado diversos clubes que buscan promover el
cooperativismo, educación de valores, el ahorro y la
salud financiera, la capacitación empresarial y el
emprendimiento.
Complementariamente, se construyó con recursos
propios un policlínico de salud, en beneficio
principalmente de asociados y empleados.
La responsabilidad hacia el empleado se ha visto
reforzada para promover mayor profesionalización
del equipo humano.
Existe un programa de
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Calificación Social
desarrollo de competencias dirigida a los funcionarios
de la cooperativa, complementada con maestrías
especializadas en gestión de cooperativismo y
pasantías internacionales.
Los sueldos fueron revisados recientemente
procurando una mayor competitividad; a lo que se
agregan diversos beneficios como préstamos en
convenios con otras entidades financieras; y el cofinanciamiento de maestrías. También se facilitan
capacitaciones especializadas y de trabajo en equipo
(““coaching””). La nueva Jefatura de Recursos
Humanos genera expectativas respecto a la gestión de
mecanismos que permitan mejorar aún más el clima
laboral.
Los resultados confirman que la gestión iría por buen
camino. La rotación de empleados del 2010 (13%)
mejoró respecto al año anterior (15%). Los
indicadores resultantes son de lejos mejor que el
promedio regional (39%) y local (34%), para el
periodo junio 2010 (Ver Tabla Social MicroRate).
Sin embargo, no se obtuvieron aún, favorables
resultados en analistas (6% a Dic 2009 vs. 21% en
Dic 2010), cuya tendencia se ha deteriorado y se
percibe como un desafío importante en un mercado
con creciente movilización laboral como el peruano.
Sin embargo el ratio institucional es aún bueno
respecto al del mercado local (46% a junio 2010).
No obstante, la entidad enfrenta desafíos
significativos relacionados a la revisión del
desempeño profesional del empleado. Se observan
esfuerzos por recopilar anónimamente sus quejas y
sugerencias a través de encuestas periódicas de clima
laboral.
A favor de la comunidad, existe un claro apoyo
mediante campañas solidarias de tipo cultural,
recreacional y humanitaria (frente a eventos adversos
y en beneficio de la niñez pobre, aunque esta última
mayormente financiada con actividades impulsadas
por los empleados). Es importante la cobertura de
estos servicios que se descentraliza con la apertura de
nuevas sucursales. Así también destaca la formación
de una Fundación propia, alimentada con recursos
propios, que promueve las iniciativas a favor de la
comunidad.
Destaca además el esfuerzo y dedicación liderada por
los propios directivos y gerentes para realizar
campañas en el cuidado al medio ambiente; con
iniciativas que buscan la concientización de toda la
comunidad local (mediante campañas programadas).
En opinión de MicroRate, es un esfuerzo poco
comúnmente visto en entidades microfinancieras y
que, en este caso, se encuentra formalizado.
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Calificación Social
Compromiso Social
Compromiso Social mide el enfoque social de la institución y la
probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro.
La evaluación se hace a través del análisis de diversos procesos
internos de la institución.
La entidad evidencia una clara intención social,
percibida como tal sobretodo en las instancias
directivas y gerenciales, aunque adolece de
formalización en algunos procesos claves.
Si bien el plan estratégico define objetivos sociales, su
monitoreo se limita a una revisión cuantitativa antes
que cualitativa. El proceso de selección y capacitación
del personal resulta limitado para enfatizar el
compromiso social.
Misión, Comunicación, y Liderazgo de la
Gerencia
Si bien existe claridad de enfoque social en la misión
institucional; estando bien entendida por el equipo
directivo y gerencial, la comunicación no ha sido
eficaz y suficiente como para interiorizarla
uniformemente en todo el personal. En el trabajo de
campo, MicroRate pudo evidenciar que en el resto de
la organización existe un entendimiento parcial,
incluso mínimo, de la intención social de la entidad.
La falta de un sistema de comunicación estructurado
inhibe una correcta difusión y entendimiento de la
cultura y misión institucional. A esto se agrega un
proceso de inducción inicial breve en el personal
nuevo y una difusión más bien impersonal e irregular
(a través del intranet) de los objetivos de la entidad,
aspectos que se deterioran más en las agencias. De
hecho, se carece de mecanismos que evalúen su
correcto y uniforme entendimiento. El notorio
liderazgo de la Junta Directiva y Gerencia General
resultaría insuficiente para cumplir con este objetivo.
Planeamiento Estratégico
El Plan Estratégico está alineado a la misión
institucional. Es destacable que incorpore como
objetivos fundamentales un óptimo servicio al cliente,
profesionalización y bienestar del personal, entro
otros objetivos sociales. Sin embargo, a nivel
institucional se percibe una preponderancia de la
fortaleza financiera como elemento condicionante de
la gestión social.
En ese sentido, se carece de metas de participación
por tipo de producto que pudieran indicar si existe
intención formal de profundizar el nicho atendido.
No obstante, se define la intención de crecer por
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número de prestatarios, lo que mejoraría el alcance de
sus servicios.
La intención social se evidencia en la definición de
estrategias para ofrecer un servicio óptimo al cliente
(e incluso a la comunidad), sobre la base de un
personal estable y comprometido. Las metas
concretas se enfocan en la medición permanente de la
satisfacción tanto del personal como del cliente.
No obstante, el interés por lograr procesos eficientes
que promuevan mayor fortaleza financiera es lo que
se antepone en el planeamiento de la institución.
Protección al Cliente
Protección al Cliente
Dic-09
Dic-10
Cuentan con código de ética y conducta
Sí
Sí
Mantienen sistemas de recolección de quejas o
sugerencias de los prestatarios
Sí
Sí
La IMF divulga la tasa de interés efectiva,
comisiones y cobros adicionales en todos sus
créditos
Sí
Sí
Le explican a los clientes sus derechos y
condiciones especiales de los contratos
Sí
Sí
Las políticas de protección al cliente resultan más
bien acordes a lo que se exige a toda entidad
supervisada. Destaca la transparencia en la
información del crédito; respeto en su recuperación y
educación
financiera
para
reducir
el
sobreendeudamiento.
Es visible en las agencias la información completa de
las condiciones y tarifas asociadas según tipo de
crédito; especialmente, en los cronogramas de pago
del crédito en donde se detalla cada cargo que
compone la cuota mensual. Sin embargo, se carece de
información específica sobre el costo efectivo total
del crédito.
Para aquellos clientes con retraso, existen áreas
especializadas internas de cobranza pre judicial y
judicial. En ambas áreas pudo percibirse que existe
sensibilización en el trato al cliente con problemas,
resumido en respeto y permanente orientación. Este
es el resultado de un proceso formalmente
establecido en el Código de Ética, que está bien
difundido en la organización.
Servicio al cliente
Como uno de sus principales objetivos, la Coop.
Santa María Magdalena enfoca su esfuerzo en servir
eficiente y eficazmente a sus clientes. En tal sentido,
la formalización de sus procesos es avanzada, con un
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área exclusivamente dedicada a esta gestión, aunque
todavía centralizada en su región principal
(Ayacucho).
La constante preocupación por crear nuevos
productos crediticios; por ganar eficiencia en los
procesos de colocación y captación y complementar
la oferta con servicios no financieros confirman el
interés por facilitar un trato óptimo e integral. De
hecho, esto se alinea a los principios y valores
cooperativos que incluye compromiso, respeto y
solidaridad.
Monitoreo
Es destacable que la Coop. Santa María Magdalena
haya implementado desde hace varios años atrás un
documento
denominado
““Balance
Social””
(excepcionalmente visto por MicroRate) que muestra
estadísticamente los avances en el cumplimiento de
ciertos elementos de la misión institucional.
Calificación Social
metodológicos; aunque dentro de un periodo
relativamente breve.
Si bien existe una inducción inicial que incluye la
misión y valores institucionales, se carece de un
esquema formal que verifique su correcto
entendimiento o lo refuerce eficazmente en el
personal antiguo (expuesta solo en ““intranet””).
Sistema de Incentivos
La entidad ofrece un sistema de incentivos a través
del incremento del sueldo fijo por el cumplimento de
las metas; sin embargo, las variables de calificación
promueven moderadamente el cumplimiento de sus
objetivos sociales.
Esencialmente, se considera la cartera nueva, cartera
antigua y mora que, indirectamente, buscan un mayor
alcance de prestatarios y reducir el riesgo de
sobreendeudamiento del cliente.
Si bien se carece de estudios de mejora en el bienestar
socio-económico de sus clientes, las estadísticas
indican el avance sobre objetivos relevantes a toda
gestión social. Por ejemplo, el enfoque de género;
alcance de las colocaciones, monto promedio y
morosidad.
Coherente con su interés de atender prioritariamente
al cliente y empleado, se analiza el número de
beneficiarios de los diversos servicios financieros y no
financieros. Esta misma información se analiza para
el caso del personal, e incluso, de las actividades
realizadas en favor de la comunidad.
La IMF cuenta con las herramientas, infraestructura y
personal dedicado para mejorar aún más este
monitoreo e incluso expandirlo si decidiera analizar la
evolución socio-económica o calidad de vida de sus
beneficiarios.
Selección y Capacitación
Los procesos de selección y capacitación muestran
limitaciones para imprimir un sólido y uniforme
compromiso social en la entidad.
El proceso de selección y capacitación es
descentralizado y su implementación y solidez varía
por agencia. Actualmente, la experiencia en el cargo y
conocimiento del sector representan cualidades
obligatorias antes que las aptitudes hacia el
compromiso social. Sin embargo, es positiva la
contratación de personal procedente del lugar donde
se ubica cada agencia.
La capacitación pone énfasis sobre la misión, visión y
valores institucionales, complementado con temas
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Calificación Social
Futuro
x
Desarrollo de un estudio de competencias
laborales.
x
Implementación de una escuela universitaria, en
favor de la educación de la comunidad local.
x
Implementación de un instituto de educación
orientado hacia el cooperativismo y la difusión de
la cultura organizacional.
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Calificación Social
Balance General (US$'000)
Dic-06
Dic-07
Dic-08
Dic-09
Dic-10
Activo
Caja y Bancos
Inversiones Temporarias
Cartera Neta
Cartera Bruta
Cartera Vigente
Cartera en Riesgo
Provisiones para Préstamos Dudosos
Intereses Devengados Por Cobrar
Otros Activos Corrientes
Activo Corriente
2,328
1,026
15,705
16,883
15,463
1,420
1,177
111
181
19,352
1,760
648
20,680
22,278
20,066
2,213
1,598
147
573
23,809
4,098
27,267
28,877
26,534
2,343
1,611
268
115
31,748
4,305
447
39,629
41,569
38,785
2,784
1,940
492
137
45,010
6,285
665
54,531
57,565
53,848
3,718
3,034
778
300
62,559
Inversiones de Largo Plazo
Activo Fijo
Otros Activos
Total Activo
477
1,152
78
21,060
255
1,899
277
26,239
693
1,797
202
34,439
456
2,834
309
48,609
753
5,391
302
69,005
Pasivos
Ahorros
Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo
Obligaciones, Corto Plazo
Otros Pasivos, Corto Plazo
Pasivo Corriente
10,100
2,542
462
13,103
12,152
3,865
622
16,639
12,910
10,020
944
23,874
14,775
17,843
1,964
34,581
16,994
29,395
1,155
2,541
50,086
Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo
Obligaciones, Largo Plazo
Cuasicapital
Otros Pasivos, Largo Plazo
Total Pasivo
402
13,505
1,005
17,644
909
24,782
716
35,297
495
50,581
Patrimonio
Capital
Ganancias (Pérdidas) Periodo
Resultado de Ejercicios Anteriores
Otras Cuentas de Capital
Total Patrimonio
5,101
511
1,943
7,555
6,109
70
5
2,411
8,595
6,787
533
2,338
9,657
8,487
1,995
2,830
13,312
10,704
3,270
4,450
18,424
Total Pasivo y Patrimonio
Fuente de los Estados Financieros:
Copyright © 2011 MicroRate Inc. Ň CONFIDENCIAL
21,060
Estados
Auditados
26,239
Estados
Auditados
34,439
Estados
Auditados
48,609
Estados
Auditados
69,005
Estados
Auditados
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Calificación Social
Estado de Resultados (US$'000)
Por los periodos comprendidos entre:
Ene-06
Dic-06
Ene-07
Dic-07
Ene-08
Dic-08
Ene-09
Dic-09
Ene-10
Dic-10
Ingresos de Intereses y Comisiones
Intereses Percibidos
Intereses Devengados
Gastos de Intereses y Comisiones
Ingreso Financiero Neto
4,394
4,283
111
705
3,688
3,898
3,751
147
906
2,992
5,406
5,138
268
1,538
3,868
8,163
7,670
492
1,668
6,494
12,795
12,017
778
3,035
9,760
Provisión para Préstamos Dudosos
Ingreso Financiero, Después de Provisión
1,516
2,172
466
2,526
910
2,957
763
5,732
1,654
8,105
Gastos Operativos
Personal
Otros Gastos Operativos
Ingreso Neto de Operaciones
1,977
833
1,143
196
2,663
1,103
1,559
(137)
3,128
1,188
1,941
(171)
4,160
1,888
2,272
1,572
5,721
2,737
2,984
2,384
Otros Ingresos
Ingresos de Inversiones
Otro Ingresos No Extraordinarios
321
15
305
435
101
334
994
15
978
996
73
923
1,011
52
959
Otros Gastos
Ajuste por el Efecto de Inflación
Otros Gastos No Extraordinarios
Ingresos No Operativos Netos
8
8
509
189
189
109
135
135
688
567
567
2,002
122
122
3,273
Extraordinarios
Ingresos Extraordinarios
Gastos Extraordinarios
Resultado Antes de Impuestos
2
14
12
511
(39)
2
41
70
(155)
12
167
533
(7)
0
7
1,995
(3)
3
3,270
Impuestos
Resultado
511
70
533
1,995
3,270
Fuente de los Estados Financieros:
Copyright © 2011 MicroRate Inc. Ň CONFIDENCIAL
Estados
Auditados
Estados
Auditados
Estados
Auditados
Estados
Auditados
Estados
Auditados
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Calificación Social
TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA
(US$'000)
Periodo: Junio 2010
General
Cartera Bruta
Cambio Anual Cartera Bruta
Número de Préstamos Vigentes
Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes
Número de Prestatarios
Cambio Anual en Número de Prestatarios
Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades
Depósitos
Indicadores de Productividad
Número de Prestatarios por Oficial de Crédito
Número de Prestatarios / Total Personal
Gasto de personal / Cartera bruta promedio
Oficiales de crédito / Total personal
Sueldo variable / Sueldo base
Personal con < 12 meses en la empresa
Profundidad
Monto Préstamos Nuevos (US$)
Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita
Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita 40% más pobre
Monto Promedio del 50% de créditos más pequeños
Número de préstamos < US$500 (%)
Número de préstamos < US$1,000 (%)
Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%)
Saldo de Cartera con préstamos <US$1,000 (%)
% Clientes mujeres
% Clientes en zonas rurales
% Préstamos con garantias no tradicionales
Responsabilidad
Retención de Clientes
Rotación de Empleados
Rotación de Analistas
Eficiencia, Costo y Sostenibilidad
Gastos operativos / Cartera bruta promedio
Costo Operativo por Cliente (US$)
EIR (Tasa de Interés) para créditos US$500
Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE)
Ingreso Neto / Activo promedio (ROA)
Margen Operativo
Rendimiento de Cartera
Cartera en Riesgo / Cartera Bruta
Castigos / Cartera Bruta
Copyright © 2011 MicroRate Inc. Ň CONFIDENCIAL
BASADA EN 50 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE
MICROFINANCIAMIENTO
LIMITE
SUPERIOR
1ER.
CUARTIL
$476,010
70.8%
325,667
53.9%
314,135
62.0%
$160
$430,492
$131,034
37.9%
91,674
18.3%
84,587
24.0%
$538
$18,451
$91,629
25.9%
73,096
11.9%
65,367
13.7%
$1,325
$44,566
$31,675
22.7%
45,436
10.5%
41,712
11.1%
$1,111
$0
$9,861
13.6%
15,564
2.0%
14,670
4.7%
$2,040
$0
$777
-16.8%
1,390
-25.2%
1,374
-25.2%
$3,634
$0
654
334
5.3%
72.7%
136.7%
2.0%
298
126
8.4%
51.3%
49.3%
23.3%
243
109
14.5%
45.3%
38.5%
30.4%
204
88
11.0%
46.1%
32.5%
31.4%
162
67
16.8%
37.3%
20.3%
38.5%
73
40
69.0%
22.6%
0.0%
54.5%
$150
3%
11%
$142
84%
100%
61.0%
98.0%
98%
97%
100%
$669
14%
59%
$261
74.0%
92.0%
45.8%
75.5%
68.0%
49.9%
100.0%
$1,170
47%
191%
$655
52.0%
70.3%
27.3%
53.1%
59.5%
32.8%
93.9%
$1,009
34%
137%
$499
61.0%
85.0%
22.8%
63.0%
56.0%
23.5%
98.0%
$1,477
61%
234%
$765
4.5%
10.8%
3.0%
8.5%
46.4%
9.3%
88.5%
$4,065
299%
1174%
$1,893
0.0%
1.0%
1.0%
5.0%
38.8%
0.0%
77.0%
91%
6%
5%
73.0%
32.0%
30.5%
65.3%
39.0%
45.7%
69.0%
43.3%
53.5%
64.0%
45.8%
33.5%
51.0%
59.0%
59.0%
9.1%
$63
29.9%
36.7%
11.9%
12.8%
81.9%
0.5%
0.1%
13.2%
$126
63.0%
21.4%
3.8%
6.4%
43.0%
3.4%
0.9%
24.0%
$233
83.0%
10.1%
2.4%
3.3%
38.2%
6.8%
2.4%
18.9%
$203
72.4%
9.7%
2.2%
3.2%
35.3%
5.9%
1.8%
29.6%
$298
89.2%
1.1%
0.2%
0.9%
28.8%
9.6%
3.2%
87.7%
$632
222.0%
-16.8%
-3.3%
-5.6%
19.3%
31.2%
13.4%
PROMEDIO
MEDIANA
3ER.
CUARTIL
LIMITE
INFERIOR
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COOP. SANTA MARIA MAGDALENA | Perú | Mayo 2011
Calificación Social
ANEXO 1 –– MicroRate: Tabla Calificación Social
Calificación
Social
Resultado Social
x
x
x
x
Excelente
Bueno
Moderado
Débil
Provee una opinión sobre el retorno social de la inversión, midiendo el desempeño
social de una IMF. Este se enfoca en el compromiso y resultados sociales.
La IMF se califica por sus resultados sociales: El enfoque de pobreza en su nicho
microfinanciero objetivo, el costo y la eficiencia de sus servicios, así como su
responsabilidad social.
Compromiso Social
x
x
x
x
Excelente
Bueno
Moderado
Débil
Calificación de
Desempeño
DEJ
Mide el enfoque social de una IMF: La gestión social y la probabilidad de que se
desvíe de su misión social en el futuro.
Una calificación de desempeño evalúa una institución, comparándola con las mejores
prácticas en microfinanzas, tomando en cuenta aspectos financieros, operacionales y
estratégicos. En particular mide el nivel de eficiencia y eficacia, el nivel y manejo de riesgos, y
la perspectiva a futuro que muestra la institución.
Copyright © 2011 MicroRate Inc. Ň CONFIDENCIAL
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COOP. SANTA MARIA MAGDALENA | Perú | Mayo 2011
Calificación Social
Equipo de Analistas
María Belén Effio | [email protected]
Carolina González | [email protected]
Contacto
MicroRate Latino América & El Caribe
Calle Armando Blondet 261
San Isidro, Lima 27
Perú
Tel. +51 (1) 628-7054
Oficina Principal
1901 N. Moore Street, Suite 1004
Arlington, Virginia 22209
United States
Tel. +1 (703) 243-5340
MicroRate África, Europa del Este, & Medio Oriente
1, Angle rue el Araar et bd Lalla Yacout, Casablanca
Morocco
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