Rensis Likert

UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA
RENSIS LIKERT
Introducción
Todos tenemos algo que ver con los Recursos Humanos. Este conocimiento será útil más allá de la
especialidad o profesión que poseamos o en un futuro, y nos ayudará a enfrentar diversas situaciones
relacionadas con la gestión de personal.
Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organización, como
subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que seleccionar subordinados, dirigidos y comprender todos
los aspectos que harán una fructífera relación.
En este trabajo nos referiremos a un modelo en particular de cómo administrar los Recursos Humanos dentro
de la Organización, cuyo autor fue Rensis Likert, el cual planteo el Método del Alfiler y profundizaremos en
los cuatro distintos Sistemas de Administración.
Objetivo
Como objetivo para nuestro trabajo es plantear y dar a conocer quien fue Rensis Likert, su visión y cual fue su
gran aporte para la Administración de los Recursos Humanos dentro de una organización independientemente
cual sea su rubro, y los resultados que tuvieron ellos.
Definición e Historia de la Administración de Recursos Humanos
Definición:
−La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento
y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
−El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal
y social que cubra sus necesidades.
Historia de la Moderna Administración de Personal:
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le
conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras
disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de
la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales
en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían
necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de
los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que
necesitaban mas de una mera improvisación.
Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la
coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo.
El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.
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La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y
en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como
consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar
en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la
inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la
elaboración de nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían más complicadas y que no
bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello que se
ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador este espacio
importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere
el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
Principios y Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal
a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es
el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y
cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo.
En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no
se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la cultura de la organización.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
Objetivos corporativos:
Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos humanos tiene como
objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un
departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y
gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos.
La función del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes. La
administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los
dirigentes.
Objetivos funcionales:
Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la
organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades
de la organización se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel
adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos
y el total del personal.
Objetivos sociales:
El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la
sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organización. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad
dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.
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Objetivos personales:
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la
organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas
contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos humanos
reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este
el caso, la productividad de los empleados puede descender o también es factible que aumente la tasa de
rotación. La negativa de la empresa a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los
objetivos personales de sus integrantes.
Rensis Likert
Educador americano y psicólogo de la organización, nacido en Cheyenne, Wyoming USA, en el año 1903, fue
más conocido por sus investigaciones sobre los estilos de gestión en las organizaciones.
Rensis Likert fue unos de los fundadores de la Universidad de Michigan´s Instituto de Investigaciones
Sociales y fue director desde su creación en 1946 hasta 1970, cuando se retiró y fundó Rensis Likert
Associates, consultora de numerosas empresas. Durante su mandato se dedicó con especial atención a la
investigación de organizaciones. Durante los años 1960 y 1970, en sus libros La Teoría de la Gestión fueron
muy populares en Japón y su impacto puede ser visto a través de las organizaciones japonesas modernas.
Realizó investigaciones sobre las principales empresas de todo el mundo, y sus estudios han de predecir con
precisión el desempeño de las empresas.
Rensis Likert conforma el selecto grupo de académicos e investigadores que han ido más allá del modelo
mecanicista organizacional, en el cual existe mucha formalidad (comunicación ascendente) y gran
complejidad (diferenciación horizontal), de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que también hacen
mención Burns & Stalker, bajo la denominación de organización mecanicista.
Trabajó en el instituto líder en investigación social del estado de Michigan, USA (Institute for Social
Research), y durante sus últimos años fue líder de su propia firma de consultoría a empresas, mencionado
anteriormente.
Rensis Likert estaba convencido y había encontrado evidencia empírica para ello de que el tipo de supervisión
que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados, quienes a su vez están comprometidos cada
vez más y más con sub−tareas especializadas, lo que refuerza a la gerencia en base a tener permanentemente
ocupadas a las personas, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina
supervisión centrada en la tarea, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto
plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de
otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente. En lo que podría resumirse con
una sola frase como: No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario.
Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea al que
denomina centrado en el empleado. Así como Arnold Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de
investigación muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma, donde lo que uno
tiene lo pierde el otro, y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e influencia
al subordinado, Likert llega a la misma conclusión seleccionando la variable centralización y discriminando
entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las
organizaciones, según Likert; sino más bien las personas son la organización misma. Algunas de las
características de la supervisión centrada en los empleados son:
• Ejercen un tipo de control general y no tan específico
• Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
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• Toman en cuenta la opinión de los subordinados
• Los involucran en los cambios
• Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos
• Establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables
El Modelo del Alfiler
Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con grupos y en la que
los administradores individuales, desempeñan el papel de alfileres de unión. La principal ventaja de la
estructura grupal desde el punto de vista de la comunicación es que propicia la lealtad hacia diversos grupos,
permitiendo así un libre intercambio de información. Además reveló que con este modelo se puede ejercer
mayor influencia hacia arriba de la jerarquía, lo cual genera cambios en la productividad y el rendimiento de
la organización.
Sumado al modelo de "alfileres de unión" Likert se interesó en diferenciar a las organizaciones efectivas de
las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las
siguientes dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organización: liderazgo, motivación,
comunicación, interacción, toma de decisiones, establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario arroja
un perfil organizacional de la organización investigada que la ubica en alguno de los siguientes sistemas de
administración:
1.− Sistema Autoritario − Coercitivo
2.− Sistema Autoritario − Benévolo
3.− Sistema Consultivo
4.− Sistema Participativo
La investigación de Likert lo llevo a creer que la diferencia podría encontrarse en una serie dimensiones
estructurales y procesos organizacionales.
1.− Liderazgo:
El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y
experiencia para dirigir a los demás. Un verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin
embargo no lo deja atrás, lo guía para crear más líderes. El saca lo mejor de los demás, un verdadero líder es
aquel que motiva, da ánimo a sus empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos.
2.− Motivación:
La motivación está constituida por los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere
conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura
organizacional sólida y confiable.
3.− Comunicación:
Se puede definir como el dialogo o intercambio de información entre dos o más individuos. Sin comunicación
entre las personas no hay trabajo colectivo, la insuficiencia de información induce a errores, se presentan
males entendidos o interpretaciones erradas de la realidad, sólo la información clara y transmitida a tiempo
puede hacer disminuir estos problemas.
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4.− Interacción:
Al referirse a la interacción dentro de una organización, nos referimos a la acción que se ejerce
recíprocamente entre dos o más agentes, personas o departamentos, que se complementan entre ellos para
lograr objetivos y/o metas preasignadas.
5.− Toma de decisiones:
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas disponibles o formas para resolver
diferentes situaciones o problemas, sea actual o potencial, aún cuando no se evidencie un conflicto latente.
Las consecuencias de una buena o mala decisión puede tener repercusiones muy importantes como el éxito o
fracaso de la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema.
6.− Establecimiento de metas:
El establecimiento de metas para una organización son los fines hacia los cuales se quiere encaminar y lograr
alcanzar, con resultados específicos dentro de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una
meta, dentro de una empresa podemos encontrar varias finalidades.
7.− Control:
El control consiste en la regulación del sistema. Se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de
las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a
influir sobre los objetivos de la empresa. Además el control necesita de la intervención del directivo para
evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La actuación del administrador ira encaminada a
solucionar los problemas que originan estas desviaciones. El proceso básico del control consta de una seria de
acciones a realizar.
8.− Rendimiento:
El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente o desempeño obtenido por
cada unidad, individuo, equipo, departamento u organización que realiza una determinada actividad para
lograr alcanzar los objetivos y metas previamente designadas.
Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado que cuando los promedios de cada características,
previamente mencionas , se trazan a lo largo de un todo continuos, surge un perfil organizacional que puede
caer en cuatro estilos gerenciales de administración más comunes (en los últimos años hace referencia a un
quinto estilo), que son los que se presentan a través de las organizaciones, pero considera que antes de
determinar cuales debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay
dentro de las empresas y que nos determinan que tipo de sistema debemos de utilizar tales como:
1.− EL proceso decisorio:
En los procesos decisorios de la Organización, juega un papel fundamental el dato y la información, son ellos
los elementos básicos que permite que el proceso decisorio se direccione de manera objetiva, para ello se
requiere de una postura investigativa, conocer, saber y valorar la fuente de información y documentación
como también evaluar el impacto del alcance de la decisión. Es un elemento vital de existencia y permanencia
de la organización. El impacto de la decisión esta vinculado al que tiene o tienen la virtud para decidir, ello
significa que esta investido de la autoridad y por ende el poder que le confiere este estatus.
2.− La comunicación:
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Mencionada su definición anteriormente.
3.− Las relaciones interpersonales:
Es la interacción que por medio de la comunicación que se desarrolla o se entabla entre una persona y el grupo
al cual pertenece. Es la capacidad que tenemos para trabajar juntos con una meta definida, haciendo de trabajo
diario una oportunidad de vida para uno mismo y los seres que nos rodean.
4.− Las recompensas y castigos:
El propósito de las recompensas y castigos, es básicamente que la gente actué en búsqueda de los objetivos de
la organización y reforzar conductas positivas. Deben estar en función de cada objetivo organizacional y
enunciar claramente la conducta correspondiente. Las recompensas pueden ser los bonos de producción,
comisiones, curvas de madurez, incremento salarial por méritos, compensación por experiencia y
conocimientos, o también incentivos no monetarios. En cambio los castigos pueden ser como amonestaciones
verbales o escritas, hasta el despido del empleador.
Los cuatro Sistemas de Administración planteados por R.Likert
Las características generales de cada uno de estos estilos son:
Sistema 1:
En organizaciones que emplean fuerza laboral intensiva y adoptan tecnología rudimentaria, el personal
utilizado es de muy poco calificación profesional y de bajo nivel educativo. Área de producción de las
empresas de construcción civil o industriales.
− Opera dentro del estilo autoritario explotador.
− Se basa en el temor y las amenazas.
− La comunicación es desde arriba y hacia abajo.
−Existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y el subordinado.
− Las decisiones se toman en la cúspide de la organización.
Comparación
de Variables
Proceso
Decisorio
Sistema de
Comunicación
Relaciones
Interpersonales
Sistema de
Recompensas
Sistema 1
Autoritario − Coercitivo
Centralizado por completo en la cúpula de la organización,
que monopoliza la toma de desiciones.
Bastante precario, solo se presentan comunicaciones
verticales descendentes que llevan órdenes
Los contactos entre las personas provocan desconfianza.
Se prohíbe la organización informal, pues se considera
perjudicial. Los cargos asilan a las personas.
Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias. Obediencia
estricta a los reglamentos internos, las recompensas
materiales son escasas
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Sistema 2:
En empresas industriales que utiliza tecnología un poco más avanzada y fuerza laboral especializada, y que
ejercen cierto tipo de coerción para no perder por completo el control sobre el comportamiento de las personas
ocurre en el área de producción y montaje de la mayor parte de las empresas industriales y las oficinas de
ciertas fábricas.
− Opera dentro del estilo autoritario benevolente.
− Consigue cumplimiento a través de las recompensas.
− Las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores.
− La información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba
limitándose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar.
− Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa, pero está prescripto
(formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados.
Comparación
de Variables
Proceso
Decisorio
Sistema de
Comunicación
Relaciones
Interpersonales
Sistema de
Recompensas
Sistema 2
Autoritario − Benévolo
Centralizado en la Cúpula de la organización, permite
delegar un poco, sencillas y rutinarias.
Relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones
verticales descendentes sobre las ascendentes.
Se toleran un poco. La organización informal es incipiente
y se considera una amenaza para la empresa.
Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias, aunque
con menos arbitrariedad. Las recompensas salariales son
frecuentes, y las sociales son raras.
Sistema 3:
Empresas de servicios, como bancos o financieras, o en empresas industriales que tienen tecnología avanzada
y políticas de personal más abiertas.
− Opera dentro del esquema consultivo.
−Consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos
castigos y se busca algún involucramiento.
− El flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es tanto hacia arriba como hacia
abajo. La comunicación hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en
pequeñas cantidades y en forma muy cautelosa.
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− Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa y los subordinados pueden
tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades.
− Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo.
Comparación
de Variables
Proceso
Decisorio
Sistema de
Comunicación
Relaciones
Interpersonales
Sistema de
Recompensas
Sistema 3
Consultivo
Consulta los niveles inferiores, permitido la delegación y
participación de las personas
Se facilita el flujo de las comunicaciones verticales
(ascendentes y descendentes) y horizontales.
Se deposita relativa confianza en las personas. La empresa
estimula la organización informal. Trabajos en equipos espontáneos
Énfasis en las recompensas materiales(especialmente salarios).
Recompensas sociales ocasionales. Las sanciones son raras.
Sistema 4:
Se practica poco, predomina en organizaciones que utilizan tecnología compleja y donde el personal
especializado y desarrollado, como en las agencias de publicidad, las empresas de consultoría en ingeniería,
administración, auditoria y procesamiento de datos, etc.
− Opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal.
− La gerencia se maneja con recompensas económicas.
− La gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal.
− La gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance.
− La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos en el trabajo.
− La comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta.
− Los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el punto de vista psicológico.
− La toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través de procesos grupales.
− Existe una superposición entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una
cadena sucesiva que Likert llama linking pins (eslabones de enlace).
Comparación
de Variables
Proceso
Decisorio
Sistema de
Comunicación
Sistema 4
Participativo
Delegado y descentralizado en su totalidad. La cúpula defina la
política y controla los resultados.
Las comunicaciones son vitales en el éxito de la empresa.
Se comparte toda la Información
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Relaciones
Interpersonales
Sistema de
Recompensas
Trabajo en equipo. Es importante la formación de grupos informales.
Confianza mutua. Participación e involucramiento grupal intensos.
Énfasis en las recompensas sociales. Frecuentes recompensas
materiales y salariales. Las sanciones son raras, y cuando se
presentan, las deciden en grupo.
Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4,
aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:
a. Necesidad de competencias técnicas muy específicas.
b. Requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo.
c. Presencia de urgencias por encima de lo importante.
d. Cuando el contexto opera bajo una torta fija.
e. Funcionamiento de la organización sobre la base de la eliminación del contendor.
f. Posicionamiento como retador (respecto del líder) que desea no atacar solamente los flancos.
Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden perderlas con el transcurso del
tiempo y muy rápidamente. Es el tipo organizacional llamado depredador a que hacemos mención en The
Organization Development Institute International, Latinamerica. En el mejor de los casos los beneficios a
largo plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes organizacionales que se orientan a la
desmotivación tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa
en su conjunto. Estas empresas, según Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotación de personal que en
términos de alta migración de personal les hace perder a las personas más valiosas (ver también el libro del
Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional). En este perfil
de empresas centradas en el trabajo se da además, y con mucha frecuencia un nivel alto de conflicto entre la
gerencia y el personal.
Likert pone bien en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo
tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus
habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que está muy cerca de
lo señalado por Mary Parker Follett algunas décadas atrás.
Donde Likert hace una contribución que va mas allá del trabajo de Mary Parker Follett es en relación con lo
que él mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en día existen métodos
objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil específico perteneciente a un empleado en particular,
y hace mención a algunas de ellas. Entre otras:
• El nivel de motivación personal.
• El nivel de motivación grupal y organizacional.
• El grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organización.
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• La medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los organizacionales.
• El grado de confianza existente a través de las distintas jerarquías.
• El grado de confianza existente entre los pares.
• La eficacia del sistema de comunicación.
• La medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados.
• La medida en que la organización tiene en cuenta las necesidades del management.
• La medida en que la organización se esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro organizacional.
Esta información, entre múltiples otras, permite apreciar tanto al participante, al consultor, y al facilitador de
cambio, la marcha de la empresa a través de lo que Rensis Likert llama el sistema de interacción e influencia.
Haciendo esto en distintos momentos se podrá apreciar tanto las mejoras como los retrocesos, el origen tanto
de unas como las otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y desplazar a la organización hacia el
escenario preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se hacían a dedo no necesitan hacerse más. La
ley de la situación a que hace referencia Mary Parker Follett cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de
instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El termómetro organizacional está en marcha y el
modelo action−research provee una herramienta y metodología que jamás ha estado anteriormente al alcance
de los agentes de cambio y consultores.
Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identificó un sistema
organizacional que iba más allá del Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T (Modelo de Organización Total).
El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor
diferenciación y al mismo tiempo mayor integración. La organización bajo el sistema 4 T debe manejarse ante
estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del personal
comienzan a reportar simultáneamente a dos personas lo que va en contra del mandato divino, por decir lo
menos. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la organización es función de la interacción de
grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a través de relaciones de apoyo entre todos ellos.
Los superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo
apoyo a sus superiores, especialmente bajo situaciones nuevas.
El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en mayor medida los conflictos entre
las personas). El sistema de interacción−influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las
consecuencias de los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los miembros organizacionales a
través de una fluida comunicación, permite manejar termómetros de performance que están visibles a los ojos
de todos.
Según Likert el Sistema 4 T incluye algunas características adicionales que deben sumarse a las que ya tiene
el sistema 4 y entre ellas menciona:
I. Acceden a objetivos de performance altos en la cabeza del líder que son transmitidos a y aceptados por los
subordinados.
II. El refrán El que sabe, sabe ... y el que no sabe es jefe deja de tener vigencia. Todos los superiores deben
sobresalir en cuanto a conocimientos tanto técnico, como también en aspectos relacionados con la
administración y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas.
III. El líder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho más allá de lo que especifica el rol
formal. Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programación,
uso de recursos, evaluación de inversiones, entrenamiento y formación, y promover inquietudes que se
orienten al mejoramiento continuo de su unidad.
Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir más allá del sistema 5 en el cual sugiere que la autoridad
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proveniente de la jerarquía va a desaparecer por completo. En la medida que la organización virtual cobra
fuerza y se reduce la intermediación, como así también se presenta una reducción de los niveles medios dentro
de la organización, parece que la visualización de Likert cobra cada día algo más de fuerza.
Y es la comunicación según Likert la base que determina las dimensiones que forman un perfil
organizacional, ya que es la base del trabajo de un equipo que interactúa y que por ende impulsa el desarrollo
de la organización. Es así como la comunicación funciona como ente integrador al permitir que una parte de la
organización influya sobre otras específicamente en la toma de decisiones en términos de:
• tomar decisiones con base en información precisa
• ubicar el sitio de la toma decisiones en donde se encuentra la información necesaria
• desplazar la información necesaria al punto de la toma de decisiones en la organización.
Likert fue el primer teórico que enumeró y estudió la multitud de funciones de comunicación que se hallan en
las actividades de una organización. Comunicación para: establecer metas, indicar a trabajadores cuales son
los objetivos, involucrar a los trabajadores en discusiones y como fuerza que propicia la máxima utilización
de los recursos humanos con un efecto sobre el rendimiento y la efectividad organizacional.
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