informe de autoevaluación recursos humanos

PLAN ANDALUZ DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES
PLAN DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES
Convocatoria 2006
INFORME DE AUTOEVALUACIÓN
RECURSOS HUMANOS
Málaga, mayo de 2007
PRÓLOGO
El presente informe de autoevaluación del Servicio de Recursos Humanos se
inicia a finales del año 2006, prolongándose su realización a lo largo del primer
cuatrimestre del año 2007, en cumplimiento de los compromisos estratégicos asumidos
por la Universidad de Málaga, y en el marco del II Plan Andaluz de Calidad de las
Universidades Públicas Andaluzas.
El documento distingue dos partes claramente diferenciadas correspondientes,
por un lado, a la autoevaluación del Servicio de Personal Docente e Investigador y, por
otro, a la autoevaluación del Servicio de Personal de Administración y Servicios, del
Servicio de Habilitación y Seguridad Social y del Servicio de Formación. Si bien todos
los Servicios cubren el área de gestión de Recursos Humanos, tienen en nuestra
universidad una dependencia orgánica diferenciada. Mientras que el servicio de PDI da
apoyo administrativo y depende orgánicamente del Vicerrectorado de Profesorado, los
demás Servicios dependen orgánicamente de la Gerencia de la universidad.
Aunque esta diferente adscripción no constituye la única y principal razón por la
que se han establecido dos subcomités de evaluación interna que han trabajado de
forma paralela. La explicación se centra especialmente en la normativa vigente en
materia de profesorado, y la complejidad que introduce la ley Orgánica de
Universidades y las disposiciones legales derivadas de su aplicación, tanto a nivel
nacional como autonómico. La gestión de la plantilla de PDI que está sujeta a un
especial sistema de habilitaciones, para el acceso a los cuerpos de funcionarios
docentes, o en su caso, al sistema de acreditaciones, tras evaluación externa por las
Agencias competentes, para el acceso a las categorías laborales existentes, genera
unos procesos complejos que requieren una actualización continua.
Por otra parte, la integración en el Espacio Europeo de Enseñanza Superior, la
extensión de la cultura de calidad en la búsqueda de la excelencia y el compromiso de
implantación de una gestión moderna, profesional, independiente y objetiva implica,
en el área de recursos humanos, un exhaustivo análisis del personal, tanto del
profesorado como del personal de administración y servicios, desde la perspectiva de
su formación y reciclaje, de su promoción, de la estructura del organigrama de
funcionamiento, del sistema de valoración de su rendimiento, etc.
Con los compromisos anteriormente expuestos han trabajado tanto el Comité
interno de evaluación del Servicio de PDI, como el Comité interno de evaluación de la
Vicegerencia de recursos humanos. En ambos casos la metodología seguida ha sido la
misma, y se ha basado en el modelo EFQM. En ambos casos el compromiso con el
proceso de autoevaluación ha sido notable por todos los miembros del Comité, y las
propuestas de mejora, en ambos casos, han sido realizadas por profesionales expertos
con la finalidad de su pronta puesta en marcha para la mejora de los Servicios.
Málaga, 27 de abril de 2007
La Presidenta
Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
ÍNDICE
1. Introducción ..................................................................................................... 2
1.1. Identificación de la Unidad evaluada y de la convocatoria de evaluación................. 3
2. El proceso de evaluación ..................................................................................... 4
2.1. La fase interna: Composición y nombramiento del CAS y plan de trabajo ................ 4
3. Resultados de la evaluación de los criterios ............................................................. 7
3.1. Criterio 0: Evolución y contexto actual del servicio............................................ 7
3.2. Criterio 1: Liderazgo ................................................................................. 18
3.3. Criterio 2: Política y estrategia.................................................................... 35
3.4. Criterio 3: Personas .................................................................................. 47
3.5. Criterio 4: Alianzas y recursos..................................................................... 62
3.6. Criterio 5: Procesos .................................................................................. 81
3.7. Criterio 6: Resultados en los clientes ............................................................ 99
3.8. Criterio 7: Resultados en las personas ..........................................................110
3.9. Criterio 8: Resultados en la sociedad ...........................................................123
3.10. Criterio 9: Resultados clave .....................................................................133
4. Plan de Mejora ...............................................................................................143
5. Valoración del proceso de evaluación interno........................................................150
6. Anexo 1: Modelos de Encuesta ...........................................................................152
7. Anexo 2: Tablas..............................................................................................154
7.1. De Administración ...................................................................................155
7.2. EFQM....................................................................................................180
7.3. Tablas de madurez del Servicio ..................................................................214
8. Fuentes documentales utilizadas........................................................................223
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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1. INTRODUCCIÓN.
La evaluación institucional de las Universidades, en el ámbito universitario
español, se inicia formalmente mediante el Real Decreto 1947/1995, de 1 de
diciembre, que establece el Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las
Universidades (PNECU), con una duración de cinco años. Los objetivos que
establecía el citado plan fueron:
a) Promover la evaluación institucional de la calidad de las Universidades.
b) Elaborar metodologías homogéneas para la evaluación de la calidad
integradas en la práctica vigente en la Unión Europea.
c) Proporcionar información objetiva que pueda servir de base para la
adopción de decisiones de las distintas organizaciones en el ámbito de su
respectiva competencia.
La Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades dispone que la
promoción y garantía de la calidad de las Universidades españolas, en el ámbito
nacional e internacional es un fin esencial de la política universitaria y tiene como
objetivos:
a) La medición del rendimiento del servicio público de la educación superior
universitaria y la rendición de cuentas a la sociedad.
b) La transparencia, la comparación y la competitividad de las Universidades
en el ámbito nacional e internacional.
c) La mejora de la actividad docente e investigadora y de la gestión de las
Universidades.
d) La información a las Administraciones Públicas para la toma de decisiones
en el ámbito de sus competencias.
e) La información a la sociedad para fomentar la excelencia y movilidad de
estudiantes y profesores.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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La Universidad de Málaga, a iniciativa de su Rectora y Equipo de Gobierno,
mantiene y refuerza de forma decidida su compromiso con la calidad y con la
mejora continua. Viene participando de los procesos de evaluación desde el año
1998 en la convocatoria del citado Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las
Universidades (1995-2000).
En estos momentos, la Universidad de Málaga participa en diversos programas,
planes o proyectos relacionados con la mejora de la calidad, así como en el Plan
Andaluz de Calidad de las Universidades (PACU), que recoge y continúa la
Planificación Plurianual de Evaluación para el periodo 2001-2006. El área de
Recursos Humanos de la Universidad de Málaga se incorpora a dicho plan en 2006,
no por iniciativa propia sino por decisión del Equipo de Gobierno, dando
cumplimiento a los contratos programa suscritos por nuestra Universidad.
1.1 Identificación de la Unidad evaluada y de la convocatoria de evaluación.
El Servicio o Unidad sometida a evaluación es el área de Recursos Humanos de
la Universidad de Málaga. En ella se ha englobado por un lado el Servicio de
Personal Docente e Investigador, dependiente del Vicerrectorado de Profesorado y
por otro, formando un todo, los Servicios de Personal de Administración y Servicios,
Formación y Habilitación y Seguridad Social, dependientes de la Vicegerencia de
Recursos Humanos, que a su vez se encuadra dentro de la Gerencia.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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2. EL PROCESO DE EVALUACIÓN.
2.1 La fase interna: composición y nombramiento del CAS, plan de trabajo.
El Comité de Autoevaluación del Servicio (CAS) se constituye formalmente el
16 de noviembre de 2006 y en su composición se tiene en cuenta la particularidad,
mencionada anteriormente, de los servicios a evaluar. Así pues, el Comité está
compuesto por:
Presidente:
Dª Ana Mª Sánchez Tejada
Vicepresidentes:
Dª C. Alicia Avilés Zugasti
D. Miguel Ángel García Rodríguez
Vocales:
D. Fernando Raya Aranda
Dª Concepción Camacho Sánchez
D. José Miguel Barroso Rodríguez
D. José Luis Rosas Villalobos
Dª Mª Ángeles Ramos Peinado
D. Francisco Castillo Romero
D. Baldomero Calle Martínez
Dª Mª de los Ángeles Valverde Arrebola
Dª Mª José Sánchez Fernández
D. José Antonio Ruiz Jiménez
Dª Remedios Martínez Rueda
Dª Blanca Fernández Sánchez
Dª Mercedes Romero Martín
D. Carlos Delgado Linares
D. Fco. Carlos Ruiz Rubio
El CAS fue convocado por el Vicerrectorado de Coordinación Universitaria,
Secretariado de Calidad y Planificación Estratégica, al objeto de recibir la
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formación/información de todos los detalles y tareas que conlleva la realización
del proceso de autoevaluación, siendo la participación de la Unidad de Calidad, en
esta y en posteriores reuniones y en la elaboración y procesamiento de las
encuestas realizadas, eje fundamental para el correcto desarrollo de la totalidad
del proceso.
El Comité Interno, para un mejor funcionamiento, se dividió para trabajar
por separado la autoevaluación del Servicio de PDI y la autoevaluación de la
Vicegerencia de Recursos Humanos.
A partir de esta fecha el CAS se ha reunido periódicamente, realizando un
minucioso análisis mediante debate y puesta en común de los distintos apartados a
evaluar. Las fechas de las reuniones han sido:
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•
24 de noviembre de 2006
•
28 de noviembre de 2006
•
1 de diciembre de 2006
•
5 de diciembre de 2006
•
13 de diciembre de 2006
•
14 de diciembre de 2006
•
19 de diciembre de 2006
•
18 de enero de 2007
•
22 de enero de 2007
•
24 de enero de 2007
•
25 de enero de 2007
•
6 de febrero de 2007
•
14 de febrero de 2007
•
15 de febrero de 2007
•
1 de marzo de 2007
•
15 de marzo de 2007
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22 de marzo de 2007
•
13 de abril de 2007
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El procedimiento de trabajo seguido ha consistido básicamente en distribuir
cada uno de los criterios entre los distintos miembros del Comité. Una vez
finalizados y discutidos en las reuniones se integraban con el resto del informe. En
cualquier momento podían plantearse modificaciones al texto ya integrado en el
documento. Se ha utilizado el correo electrónico para el envío de documentos
entre los miembros.
Las herramientas utilizadas han seguido las pautas que marca la Guía de
Autoevaluación de Servicios Universitarios de la UCUA: Tablas de la Administración,
Tablas EFQM, Tablas de la Madurez del Servicio, Tablas de Evaluación de los
Criterios, así como la documentación de referencia indicada en la Guía. Por otro
lado, se han realizado encuestas encaminadas a evaluar el grado de satisfacción de
los usuarios de los diferentes Servicios y encuestas dirigidas al personal de los
mismos.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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3. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS.
En este apartado se realiza la redacción y descripción de los resultados
obtenidos en la autoevaluación de los criterios definidos en el modelo. Se
especifican
los
puntos
fuertes,
puntos
débiles
detectados
durante
la
autoevaluación y las propuestas de mejora definidas para cada criterio.
Criterio 0. Evolución y contexto actual del Servicio.
Definición: Cómo la evolución y el contexto actual del Servicio ayudan a
explicar la trayectoria histórica y situación actual del mismo.
0.1 Evolución del Servicio. Acontecimientos y cambios importantes.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Se puede considerar que el momento en el que se determina y establece la
nueva concepción de la estructura, composición y funciones de los servicios de la
Universidad de Málaga es, sin lugar a dudas, la aprobación, por parte de la
entonces Junta de Gobierno, de la Relación de Puestos de Trabajo del Personal de
Administración y Servicios. Esta aprobación, se llevo a cabo en sesión celebrada el
16 de julio de 1997, siendo publicada en el B.O.E. núm. 268, de 8 de noviembre de
ese mismo año.
Por tanto, la estructura de la actual Vicegerencia de Recursos Humanos parte
de este documento de naturaleza reglamentaria. Inicialmente, se constituyeron
como unidades administrativas los servicios de P.A.S., de Formación y de
Habilitación
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y
Seguridad
Social;
si
bien,
posteriormente
se
produjeron
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
modificaciones que los han ido perfilando y, finalmente, integrando en un único
órgano administrativo.
Estas modificaciones son, fundamentalmente, las siguientes:
•
Creación, por acuerdo de la Junta de Gobierno, en julio de 2001, de
nuevas plazas específicas en cada uno de los servicios, a fin de hacer
frente a las nuevas necesidades funcionales que van surgiendo.
-
Servicio de Personal: se crean las plazas de Coordinador de la
Gestión Automatizada de Recursos Humanos y la de Jefe de
Negociado de P.A.S.-Análisis de Datos (en acuerdo de Consejo
de Gobierno, de 19 de julio de 2006, se cambió la
denominación de Jefe de Negociado por la de Responsable de
Unidad).
-
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: se crea la plaza de
Jefe de Sección de Habilitación.
-
Servicio de Formación: se crea la plaza de Jefe de Negociado
de Formación (actual Responsable de Unidad de Formación).
-
Se crea la Sección de Registro de Personal, que incluye los
puestos de Jefe de Sección de Registro de Personal y la de Jefe
de Negociado de Registro de Personal (actual Responsable de
Unidad de Registro de Personal).
•
Con fecha 1 de febrero de 2004 se crea la Vicegerencia de Recursos
Humanos, integrándose en ella los tres servicios ya indicados, así como
la Sección de Registro de Personal.
El resultado de este proceso evolutivo se refleja en el siguiente organigrama:
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GERENTE
N.29 A LD
VICEGERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
JEFE SERVICIO
FORMACIÓN
N.27 A/B CE
JEFE SERVICIO P.A.S.
N.27 A/B CE
JEFE SECCIÓN
FORMACIÓN
N.25 A/B CE
RESPON. UNIDAD
FORMACIÓN
N.23 B/C CE
COORDINADOR GEST.
AUTOM. RR.HH.
N.23 B/C CE
JEFE SECCIÓN
P.A.S. FUNCIONARIO
N.25 A/B CE
JEFE SECCIÓN
P.A.S. LABORAL
N.25 A/B CE
RESPONS. UNIDAD
P.A.S. FUNCIONARIO
N.23 B/C CE
RESPONS. UNIDAD
P.A.S. LABORAL
N.23 B/C CE
PUESTO BASE
N.17 C CG
4 PUESTOS BASE
N.17 C CG
JEFE SERVICIO
HABILITAC. Y SS.SS.
N.27 A/B CE
RESPONS. UNIDAD
P.A.S. ANÁLISIS DAT.
N.23 B/C CE
JEFE SECCIÓN
REGISTRO PERSONAL
N.25 A/B CE
JEFE SECCIÓN
SEGURIDAD SOCIAL
N.25 A/B CE
JEFE SECCIÓN
HABILITACIÓN
N.25 A/B CE
RESPONS. UNIDAD
SEGURIDAD SOCIAL
N.23 B/C CE
RESPONS. UNIDAD
HABILITACIÓN
N.23 B/C CE
RESPONS. UNIDAD
REGISTRO PERSONAL
N.23 B/C CE
2 PUESTOS BASE
N.17 C CG
Hay que señalar también, puesto que no deja de tener su importancia, sobre
todo en lo que a mejora de la operatividad y de la percepción interna y externa de
la identidad del servicio se refiere, la reubicación física de cada uno de los
servicios. Desde abril de 2004 se encuentran situados en la misma planta del
edificio del Pabellón de Gobierno, cuando antes se encontraban dispersos por el
mismo.
La secuencia funcional y temporal se completa con otros importantes cambios,
si bien de naturaleza distinta, como son los que introdujeron nuevos sistemas
informáticos de gestión en cada uno de los servicios. Por una parte, en 2001, se
implanta el programa Genius en el Servicio de Formación y, posteriormente, en
enero de 2002, la aplicación Hominis, que conlleva un cambio radical en el sistema
de gestión administrativa y económica de los recursos humanos de la Universidad,
incluyéndose a partir de entonces la elaboración de las nóminas por el Servicio de
Habilitación y Seguridad Social y que hasta ese momento eran confeccionadas por
la Junta de Andalucía.
Finalmente, hay que destacar el proceso de elaboración del manual de
procedimientos y la carta de servicios, que ponen de manifiesto la incorporación de
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la unidad a los sistemas de implantación de gestión de la calidad en el ámbito
universitario.
Servicio de PDI:
El nacimiento de la Universidad de Málaga estuvo marcado por un largo
proceso que culminó con el Decreto de creación de la misma (junto a las de
Córdoba y Santander), que se firmó el 18 de agosto de 1972 y fue publicado en el
Boletín Oficial del Estado el 30 de septiembre de ese mismo año. La Universidad
constaba inicialmente de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, ya
existente, y de la Facultad de Medicina, que se creó en ese momento. En estos
primeros años el emplazamiento principal de los centros universitarios fue el
campus de El Ejido, aunque existían Facultades en pleno centro de la ciudad o en
distintas barriadas, y la Facultad de Medicina estaba ya ubicada en el nuevo
campus de Teatinos, futura sede de la ciudad universitaria.
La Unidad Administrativa de Personal de la UMA inicia su actividad en 1972,
con un pequeño equipo formado por dos funcionarios: 1 Técnico del Grupo A (Jefe
de Sección) y 1 Auxiliar. Dicha Unidad englobaba la gestión tanto del Personal
Docente como del Personal de Administración y Servicios (PAS), si bien la Jefatura
de Personal en su acepción más amplia era ejercida por el Gerente de la
Universidad.
La localización de este Servicio desde sus inicios hasta nuestros días ha sido el
campus de El Ejido, en la planta 1ª del Pabellón de Gobierno.
Posteriormente, la entrada en funcionamiento de las nuevas Facultades de
Filosofía y Letras y Ciencias en 1975 por un lado, y la adscripción de las Escuelas
Universitarias de Ingeniería Técnica Industrial, de Formación de Profesorado de
EGB, y de Estudios Empresariales por otro, supusieron un incremento considerable
de la plantilla de profesorado y la adscripción de 2 nuevos auxiliares a la Unidad.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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Por esas mismas fechas se produce el cese del Jefe de Sección, quedando la
Unidad compuesta por 2 Jefes de Negociado y 1 Puesto base, si bien ya sólo como
Unidad Administrativa de gestión del
Personal Docente, manteniendo su
dependencia orgánica de Gerencia.
Un acontecimiento legislativo relevante fue en 1978, con el art. 27.10 de la
Constitución Española, mediante el cual se reconoce la autonomía de las
Universidades, revisándose así el tradicional régimen jurídico administrativo
centralista de la Universidad Española. Aunque es en 1983 cuando la Ley 11/1983,
de 25 de agosto de Reforma Universitaria (LRU), constituyó el marco jurídico que
transformó la Universidad Española y supuso un nuevo ordenamiento de la función
docente universitaria, creándose los cuerpos de funcionarios docentes existentes
en la actualidad y estableciéndose un sistema de acceso mediante concurso de
méritos. Entre su normativa de desarrollo más relevante habría que destacar el RD
898/1985, de 30 de abril, sobre régimen del profesorado universitario, que
continúa en vigor en su mayor parte, regulando las peculiaridades de las funciones
y tareas del profesorado universitario.
Con la entrada en vigor de esta Ley y su posterior normativa de desarrollo se
produce un importante cambio en los procesos de gestión que son competencia de
la Unidad. La UMA se ve obligada a elaborar los procedimientos correspondientes
de procesos que antes estaban reservados a la Administración Central, entre otras.
Entre dichos procesos cabe mencionar el establecimiento y modificación de las
plantillas de personal, la selección del profesorado, fundamentalmente contratado.
Sin embargo, hasta finales de 1986 no se aborda el cambio en las estructuras
administrativas con la aprobación de la primera Relación de Puestos de Trabajo
(RPT) por la Junta de Gobierno de la Universidad de Málaga. Dicha RPT, como
”instrumento técnico a través del cual se realiza la ordenación del personal”, no
logró ese objetivo ya que su implantación no se hizo de forma ordenada,
resintiéndose el Servicio en su quehacer diario pues sólo un funcionario de los 6
que componían la Unidad permaneció en la misma. En ese momento la Unidad
quedó conformada con 1 Jefe de Sección Personal Docente (Nivel 22), 1 Puesto
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Nivel 20 (Personal Docente), 1 Puesto Nivel 18 (Concursos), y 3 Puestos base de
Secretaría Personal Docente (Nivel 15).
Hasta 1991 no se modifica dicha RPT, incrementándose en 1 puesto (Gestión
de Base de Datos, Nivel 15), que posteriormente, y en otra revisión parcial de la
misma (julio de 1992) se suprimió. El crecimiento, cualitativo y cuantitativo, de los
procesos de trabajo no ha ido acompañado de la dotación de personal y medios
técnicos necesarios en este Servicio. Con esta estructura se mantiene el Servicio
hasta 1997, fecha en la que se aprueba la nueva y actual RPT con la creación de
nuevos puestos y la reclasificación y cambio de denominación de los existentes (la
nueva estructura se recogerá en el punto siguiente de este Criterio 0).
El último cambio en el marco legislativo que afecta de manera importante al
Servicio fue en 2001 con la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de
Universidades (LOU). Esta Ley introduce cambios significativos en el sistema
universitario en materia de profesorado universitario, así establece un nuevo
sistema de acceso a los cuerpos de funcionarios docentes a través de un doble
procedimiento: Habilitación Nacional y concursos de acceso. Igualmente, la Ley
introduce también nuevas categorías de profesorado contratado, pero ya en
régimen de Derecho Laboral. Será con la Ley 15/2003 Andaluza de Universidades
cuando se regule en la Comunidad Autónoma de Andalucía el régimen de este
profesorado contratado.
Finalmente, cabe destacar la revolución que supuso la introducción de la
informática en el Servicio. En primer lugar, durante el curso 1988/1989 se empieza
a trabajar con una aplicación en terminales VAX, entorno servidor de aplicaciones
MAIN-FRAME, que no permitía obtener la nómina y el histórico de los empleados era
muy limitado. En segundo lugar, en el año 2001 se inician las pruebas y el traspaso
de datos a una nueva aplicación informática HOMINIS (actualmente UNIVERSITAS
XXI), que se implantó en enero de 2002. El programa, complicado de gestionar,
necesitado de continuas actualizaciones, y que excluye la gestión de los
procedimientos selectivos, no da respuesta a las necesidades actuales del Servicio.
Y en el año 2003, se puso en marcha una página Web del Servicio. En su origen
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pretendía ofrecer amplios servicios, pero la carencia de formación, de personal
especializado para su mantenimiento, la han convertido en una de las asignaturas
pendientes del mismo. Actualmente su utilidad va dirigida a proporcionar
información sobre los procesos selectivos y obtención de impresos normalizados.
Estos nuevos cambios en la gestión del Servicio requerirían una ampliación de
su personal. En la Tabla 2, correspondiente a los datos generales del Servicio, se
puede comprobar como la plantilla en los últimos cinco años ha permanecido
invariable (1 puesto más) frente al importante crecimiento que ha experimentado
el número de usuarios del Servicio, con una tasa de crecimiento acumulada en esos
cinco años de un 57 por ciento.
0.2 Política y situación actual.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
a) Funciones y responsabilidades. Misión y visión.
Para el cumplimiento de los objetivos de la Vicegerencia se definen una serie
de tareas y procedimientos cuyo desarrollo comprenden el conjunto de sus
funciones y responsabilidades, correspondiéndole, en este sentido, la planificación,
programación, coordinación y control de los proyectos y planes de actuación; así
como, el establecimiento y ejecución de los procesos de trabajo en el ámbito
específico de cada Servicio, relacionados con carácter general con los siguientes
asuntos:
SERVICIO DE P.A.S.
•
Oferta pública de empleo del Personal de Administración y Servicios;
concursos internos.
•
Traslado y promoción.
•
Nombramientos.
•
Contrataciones.
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•
Funcionarios interinos.
•
Expedientes personales
•
Registro de personal.
•
Solicitudes.
•
Licencias.
•
Permisos.
•
Régimen disciplinario.
•
Plantillas, etc.
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SERVICIO DE HABILITACIÓN Y SEGURIDAD SOCIAL
•
Recepción, análisis y tratamiento de la documentación de carácter laboral con
incidencias retributivas.
•
Organización de las tareas y fases de elaboración de las nóminas mensuales y
de las nóminas de carácter extraordinario.
•
Altas y bajas en Seguridad Social y MUFACE.
•
Revisión del proceso y de sus resultados.
•
Tramitación, abono y expedición de recibos de nómina.
•
Expedición Certificados de Empresa.
•
Elaboración documentos de cotización.
•
Organización de las tareas necesarias para la expedición de los certificados de
ingresos y retención del impuesto sobre la renta de las personas físicas.
SERVICIO DE FORMACIÓN
•
Detección de necesidades formativas
•
Desarrollo de Planes de Formación:
o Planificación, diseño y ejecución de de los planes de formación general
y continua y evaluación de los mismos.
o Diseño, ejecución y evaluación de acciones formativas para cubrir
necesidades coyunturales en momentos concretos.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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o Gestión de los planes de formación
Seguridad y Salud.
emanados del comité de
•
Gestión de la Subvención de la formación externa
•
Homologación acciones formativas realizadas fuera de este Servicio
•
Estadísticas de acciones formativas realizadas por el PAS a petición de los
distintos Servicios (fundamentalmente la dirección de Secretariado de Calidad
y Planificación Estratégica)
•
Atención personalizada y asesoramiento sobre formación a toda la plantillas
del PAS.
SECCIÓN DE REGISTRO DE PERSONAL
•
Anotaciones de tomas de posesión, contrataciones y/o prórrogas.
•
Anotaciones de ceses, jubilaciones, fallecimientos y/o pérdida de la condición
de funcionario.
•
Cambios de situación administrativa y/o destino.
•
Reconocimiento de trienios y/o servicios previos.
•
Reconocimiento y consolidación de grados.
•
Expedición de títulos administrativos.
•
Hojas de Servicios.
•
Autorización o reconocimiento de compatibilidades.
Si bien la misión de la Vicegerencia de Recursos Humanos no está
explícitamente determinada, de las funciones que se atribuyen a sus unidades
podría desprenderse que aquélla se encuentra implícita en su contexto, por lo
que cabría considerarse como misión la siguiente: “Gestión de los procesos
administrativos relacionados con el personal de Administración y Servicios al
servicio de la Universidad, entendiendo éstos como recursos estratégicos
adecuados a las necesidades de la misma, procurando la satisfacción de las
demandas de los órganos de gobierno, del personal y de las unidades, así como la
gestión ordinaria de las relaciones laborales de la Universidad, velando por el
cumplimiento de la legalidad vigente en todos los procedimientos de su
competencia”.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Dado que tampoco está definida en la actualidad, se propone la siguiente
visión: “Conformar un Servicio que se caracterice por la eficiencia en el
cumplimiento de sus funciones, constituyéndose en socio estratégico y agente de
cambio en la Universidad, que contribuya a la implicación de los empleados con
la institución, afianzando su carácter de referente social, que fomente la
colaboración con las Universidades de su entorno, en el que consolide su
liderazgo, procurando que las personas tengan las competencias en el momento
preciso, en la cantidad necesaria y de forma eficiente, y con un compromiso
permanente por la calidad y la mejora continua”.
Sus líneas de actuación vienen definidas tanto por la aplicación del Programa
de Gobierno presentado por la Rectora en las elecciones, como por el Plan
Estratégico de la Universidad de Málaga, aprobado por el Consejo de Gobierno de la
misma, y que a grandes rasgos podemos resumir en los siguientes objetivos
establecidos en el mismo:
• Objetivo 12: Intensificar y extender el uso de las tecnologías de la información
y las comunicaciones en los procesos administrativos.
• Objetivo 13: Implantar una gestión pública profesional, moderna, eficaz,
descentralizada, transparente y participativa.
• Objetivo 14: Apoyar el desarrollo de una administración universitaria
profesionalizada, objetiva e independiente.
• Objetivo 15: Extender la implantación de la cultura de la calidad, la mejora
continua y la búsqueda de la excelencia.
Servicio de PDI:
Con el actual equipo de gobierno, en febrero de 2004, se modifica la
estructura del Servicio, pasando a depender del Vicerrectorado de Profesorado,
introduciéndose, como cambio más relevante en su estructura orgánica, la
Dirección de Secretariado de Planes de Promoción y Estabilización de PDI, que en
octubre de 2006 cambia su denominación por la de Dirección de Secretariado de
Personal Docente e Investigador.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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El Servicio de Personal Docente e Investigador está formado, en la actualidad,
por personal de administración y servicios de la Universidad de Málaga
(actualmente 10 funcionarios de las escalas de la UMA). Este personal realiza las
tareas de apoyo, asistencia y asesoramiento a las autoridades académicas en la
gestión y administración en el área de recursos humanos.
VICERRECT0RADO
DE
PROFESORADO
Órgano de gobierno
Órgano de coordinación y
ejecución
DIRECCION DE
SECRETARIADO DE PDI
SERVICIO DE PDI
Unidad administrativa
La estructura actual del servicio está compuesta por una serie de puestos de
trabajo tipo que se derivan de los procesos de trabajo.
Estructura Orgánica Actual
VICERRECTOR/A DE PROFESORADO
SECRETARIO/A
DIRECTOR/A DE SECRETARIADO DE PDI
JEFE/A DEL SERVICIO DE PDI
JEFE/A DE SECCION DE REGISTRO Y PLANIFICACION DEL PDI
RESPONSABLE DE UNIDAD DE REGISTRO Y PLANIFICACION DEL PDI
RESPONSABLE DE UNIDAD DE PDI FUNCIONARIO
RESPONSABLE DE UNIDAD DE PDI CONTRATADO
JEFE/A DE SECCION DE CONCURSOS DE PDI
RESPONSABLE DE UNIDAD DE CONCURSOS DE PDI
3 PUESTOS BASE DE PDI
Los usuarios individuales del Servicio se pueden considerar básicamente de dos
grupos, el PDI y los aspirantes a serlo. Así mismo, también tenemos usuarios
colectivos, de otras unidades estructurales de la UMA, departamentos, centros,
vicerrectorados, servicios, así como de otras universidades y organismos públicos.
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Criterio 1. Liderazgo.
Definición: Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión
y la visión del Servicio, potencian los valores necesarios para alcanzar el éxito a
largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante acciones y
comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el
sistema de gestión del Servicio se implanta y desarrolla.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
En este criterio se analizarán, por una parte, la figura del Vicegerente de
Recursos Humanos, como órgano responsable de definir la política de la unidad; y,
por otra parte, la de los distintos responsables de cada uno de los servicios
implicados como principales responsables de los procesos técnicos. Cada uno de
ellos ejerce el liderazgo en su área; si bien hay que destacar, tal como se
desprende del organigrama de la unidad reflejado en el Criterio 0, la existencia de
una dependencia orgánica y funcional de todos los servicios del Vicegerente de
Recursos Humanos, convirtiendo por tanto esta figura en el objeto central de este
análisis.
Hay que señalar que, como el Vicegerente de Recursos Humanos forma parte
de este Comité, a petición propia, no participará en la elaboración de este criterio.
No obstante, una vez elaborado se le trasladarán las conclusiones y se reflejarán,
igualmente, sus aportaciones personales.
1.1 Definición de la estrategia del Servicio.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
El Plan Estratégico 2005/08 de la Universidad de Málaga define la misión y la
visión institucional, no existiendo una definición de ninguna de ellas a nivel de
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Vicegerencia o Servicios. Por esta razón, y considerando éste como un momento
adecuado, se propone establecer una definición de misión y visión propias para
cada uno de los Servicios, que quedarán reflejadas a su vez en la que se establezca
para la Vicegerencia.
En cualquier caso, estas definiciones de misión y visión deben encuadrarse
necesariamente en lo establecido en el Plan Estratégico de la Universidad de
Málaga para la institución, sirviendo a sus propios fines y estando orientadas a la
consecución de los mismos objetivos genéricos.
Un aspecto de especial relevancia a la hora de analizar el liderazgo es la
integración de tres Servicios en una única unidad administrativa, ya que la
importancia histórica de la división en Servicios de la estructura administrativa de
la Universidad de Málaga condiciona notablemente su ejercicio.
Esto es así por la gran independencia que existe en la gestión de los Servicios,
con personas que ejercen un liderazgo en cada uno de ellos y que llevan a cabo la
gestión cotidiana de los recursos humanos, de manera que el personal no percibe,
al menos con nitidez, la sensación de un liderazgo único y coordinador, sino más
bien que su ámbito profesional se ciñe únicamente al de su propio Servicio.
La justificación de la unidad de los Servicios se encuentra en, por una parte,
que tienen un mismo usuario, el Personal de Administración y Servicios, y, por otra,
en las materias objeto de gestión y que están ligadas al desarrollo de la carrera
profesional, así como a su componente económico.
No obstante, esta lógica y esta necesidad de coordinación funcional genérica
que recomiendan su integración, no conllevan en la práctica el establecimiento de
un flujo importante de interrelaciones en los procesos técnicos, pudiendo en este
nivel funcionar cada Servicio de manera casi independiente.
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Estas interrelaciones/dependencias se pueden observar en el siguiente flujo,
donde una línea continua significaría un alto nivel de interrelación, mientras que la
inexistencia de líneas se traduce en una prácticamente total independencia.
Tal como se refleja en el gráfico de flujos, no existe una completa
interrelación entre los Servicios, de hecho es bastante difusa y se traduce
únicamente en la existente entre los Servicios de P.A.S. y de Habilitación y
Seguridad Social con motivo sobre todo de altas, bajas y alteraciones de nómina, y
entre los Servicios de P.A.S. y de Formación principalmente por el efecto de las
reducciones horarias de los cursos en el programa de control de presencia. En
cuanto la relación entre los Servicios de Habilitación y Seguridad Social y
Formación ésta es prácticamente inexistente. Esta es por tanto la realidad
funcional que determina el ejercicio del liderazgo por cada uno de los responsables
de los Servicios.
SERVICIO DE P.A.S.
SERVICIO DE
FORMACIÓN
SERVICIO DE
HABILITACIÓN Y
SS.SS.
Hay que señalar que si bien la estructura administrativa establece una misma
relación de dependencia jerárquica y funcional entre el Vicegerente de Recursos
Humanos y los Servicios que de él dependen, existe una vinculación más directa y
estrecha de éste con el Servicio de P.A.S., ya que es en él donde se desarrollan los
procesos de planificación, selección, promoción y optimización de la gestión de los
recursos humanos. También es importante indicar que en el Servicio de
Habilitación y Seguridad Social se encuentra desocupada la Jefatura del Servicio,
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por lo que el liderazgo formal no existe y se encuentra reemplazado por un
liderazgo asumido por cada uno de los responsables de las dos Secciones que lo
componen.
Dentro de este marco es importante resaltar determinadas actuaciones
llevadas a cabo y que han contribuido a generar entre el personal actitudes
positivas orientadas a la mejora del Servicio. Es el caso de las reuniones periódicas
que durante un tiempo se llevaron a cabo en el Servicio de P.A.S. y que, a través
de la comunicación, la disposición de la información y la participación en los
asuntos del Servicio, contribuían al reforzamiento de la identidad colectiva y al
compromiso con los objetivos comunes, de la misma manera que afianzaban el
liderazgo basado en la autoridad informal.
Otro aspecto positivo al que necesariamente hay que hacer referencia es el
conocimiento de los conceptos, instrumentos y metodología que de la gestión
integral de la calidad tienen los líderes. En este sentido, hay que señalar la
pertenencia del Vicegerente de Recursos Humanos a la mesa correspondiente al
Área Estratégica: Gestión y Servicios a la Comunidad Universitaria; así como, su
participación en Comités de Evaluación Externa.
Por lo que respecta al personal, la gran mayoría ha sido hasta ahora ajena a los
procedimientos de gestión de la calidad. Es ahora, con motivo del proceso de
autoevaluación,
cuando
se
está
teniendo
un
mayor
conocimiento
como
consecuencia de la participación en actividades de formación sobre la misma. No
obstante, dichas actividades han consistido únicamente en una jornada de
preparación para los miembros del Comité de Autoevaluación, siendo el desarrollo
del propio procedimiento el que está sirviendo para tener un conocimiento más
exhaustivo en esta materia.
A pesar de todo, la conclusión es que existe poca implicación en el
establecimiento de objetivos de mejora (en algunos casos se están elaborando
manuales de procedimientos y/o cartas de servicios, pero son desconocidos para el
personal), y aunque existen iniciativas a nivel universitario para favorecer esta
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implicación de los líderes, aún no son llevadas a cabo por éstos y no se transmiten
a las personas interesadas.
Se puede decir también que la asunción de responsabilidades obedece más a la
iniciativa propia del personal que al estímulo de los líderes. Por otra parte, la
implantación de la Vicegerencia no ha supuesto modificaciones en la estructura
administrativa y los puestos de trabajo continúan siendo los mismos, si bien hay
que indicar que se han quedado vacantes o desocupadas algunas plazas, estando sin
cubrir en algunos casos y en otros siendo ocupadas en comisión de servicio.
Servicio de PDI:
Al hablar de organizaciones y personas es imprescindible mencionar a los
conductores, aquellos que logran el éxito de dichas organizaciones orientando a sus
subordinados a conseguirlo. Pues bien, determinar quienes son esos conductores o
“líderes”, definir con claridad qué funciones han de desempeñar y de qué margen
de discrecionalidad gozan, es la primera premisa que debemos conocer; no hay que
olvidar que estamos hablando de una administración pública, donde la estructura
jerárquica está muy enraizada y el carril por donde hay que caminar claramente
determinado por la normativa estatal, autonómica y universitaria.
La necesidad de la evaluación y acreditación de los servicios universitarios,
como garantía de calidad, es una de las innovaciones introducidas por la Ley
Orgánica 6/2001, de Universidades, asimismo recogida en la Ley Andaluza de
Universidades y en los Estatutos de la Universidad de Málaga.
Ello ha supuesto la concienciación de la implantación de políticas de calidad
en el ámbito universitario, vinculándose las dotaciones presupuestarias, mediante
el establecimiento de convenios y contratos programas, al compromiso de criterios
de calidad en los que se incluirán los objetivos, su financiación y la evaluación del
cumplimiento de los mismos.
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Así pues, los máximos responsables de la Universidad de Málaga están
implicados en los objetivos de mejora de la calidad de los Servicios mediante la
aprobación por el Consejo de Gobierno del Plan Estratégico de la Universidad de
Málaga, en el que se recogen los objetivos que la institución universitaria persigue,
las líneas estratégicas de su actuación, y las medidas concretas que pretende
implementar para el logro de aquellos, y que se concretan en los siguientes
objetivos incluidos en dicho Plan Estratégico, que marcan las líneas de actuación
del Servicio:
- Objetivo 12: Intensificar y extender el uso de las tecnologías de la información y
las comunicaciones en los procesos administrativos.
- Objetivo 13: Implantar una gestión pública profesional, moderna, eficaz,
descentralizada, transparente y participativa.
- Objetivo
14:
Apoyar
el desarrollo
de una administración universitaria
profesionalizada, objetiva e independiente.
- Objetivo 15: Extender la implantación de la cultura de la calidad, la mejora
continua y la búsqueda de la excelencia.
De este modo, los máximos responsables de la Universidad pretenden
garantizar que la estructura del Servicio esté desarrollada para sustentar la eficaz y
eficiente aplicación de la política y estrategia. En este contexto, se aborda
formalmente por primera vez y de forma integral un programa de evaluación y
mejora de la calidad para el Servicio de PDI. Hasta la fecha la implantación de una
cultura de la excelencia en la actuación que analizamos se materializaba a través
de cauces no formalizados.
Si bien hasta ahora no se habían definido explícitamente la misión y visión del
Servicio de PDI, éste será el primer paso que demos en la implantación de la
estrategia del Servicio, conforme a criterios de calidad.
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Misión del Servicio de PDI:
El Servicio de Personal Docente e Investigador realiza las tareas de apoyo,
asistencia y asesoramiento a las autoridades académicas en la gestión y
administración del Personal Docente e Investigador funcionario y contratado de la
Universidad de Málaga. Forma parte de los Servicios Administrativos Centrales de
la Universidad, encargándose de la gestión administrativa del personal docente
desde su ingreso hasta su cese o jubilación. Asimismo, presta asesoramiento
administrativo especializado y personalizado, y realiza los procedimientos
necesarios para la aplicación de la normativa que afecta al profesorado,
cooperando con otros Servicios para la gestión integral de las necesidades del
personal docente.
Visión del Servicio de PDI:
El Servicio de Personal Docente e Investigador tiene la voluntad de constituirse en
una
organización
profesional
cualificada
capaz
de
obtener
el
completo
reconocimiento de sus usuarios, y asienta su funcionamiento en desarrollar
actividades dirigidas a facilitar al personal docente sus funciones docentes e
investigadoras, con un compromiso permanente por la calidad y la mejora
continua, basándose en la cualificación profesional de su personal.
1.2 Actividades de mejora de la calidad.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
El establecimiento de sistemas y procedimientos que permitan y faciliten la
implantación de acciones de mejora continua es sin duda, no sólo un instrumento
necesario para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de los servicios, sino
que también, desde el análisis del liderazgo, su existencia denota la asunción del
mismo en cuanto a la planificación de este tipo de actividades.
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Un primer análisis de las actuaciones que, en este sentido, se llevan a cabo en
esta unidad administrativa, pone de manifiesto la existencia de un procedimiento
natural e informal y que se considera común al funcionamiento de cualquier equipo
humano de trabajo.
Esto es, la práctica diaria, la experiencia acumulada y la iniciativa personal
ponen en marcha un sistema de revisión de los procesos con objeto de ir mejorando
su desarrollo y resultado. Este sistema se inicia con la detección, por parte de la
persona que realiza las tareas, de la carencia o necesidad, que puede serlo de
información, o de la forma en que esta se procesa, o de coordinación con otras
personas o unidades, etc.; igualmente, se pueden detectar ineficiencias que, si
bien no impiden que cada proceso se culmine de forma efectiva, sí conllevan un
mal aprovechamiento del tiempo o los recursos.
Una vez detectado el problema, el procedimiento que se suele seguir es el de
informar al resto de los miembros de la sección afectada para discutirlo y aportar
soluciones. Si las soluciones propuestas pueden ser llevadas a cabo directamente
porque no impliquen una extralimitación de las competencias, éstas se realizan y,
en función de su importancia, se trasladan a los superiores. En caso contrario, es
decir, si no puede aportarse una solución o ésta implica la adopción de decisiones
de mayor nivel, se traslada al responsable correspondiente y se discuten
conjuntamente las distintas aportaciones.
Se trata, por tanto, de un procedimiento espontáneo y que realmente se
considera de lo más efectivo, ya que los problemas no sólo se abordan cuando
surgen, sino que también en muchas ocasiones, se prevén, adelantándose las
soluciones a los mismos.
En este aspecto, el ejercicio del liderazgo se ha traducido en una alta
disponibilidad, accesibilidad y apertura a las contribuciones realizadas por cada
una de las personas de los distintos servicios. No obstante, hay que resaltar que
sería importante que esa actitud de los responsables del servicio fuera más
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proactiva en lugar de reactiva, ejerciendo una labor más intensa de coordinación y
motivación. Esta iniciativa conllevaría sin lugar a dudas una mayor implicación de
todos en la mejora del servicio.
Un segundo procedimiento, de carácter formal, denominado Sistema de Mejora
de Procedimientos, fue implantando por el Vicegerente de Recursos Humanos en el
Servicio de Personal. Dicho procedimiento se estructura en base a un protocolo de
actuación donde cada proyecto de mejora, inicialmente, se define y se fijan sus
objetivos. Las fases siguientes son:
−
Análisis actual.
−
Diagnóstico.
−
Alternativas de mejora.
Finalmente, se identifica al instructor del proyecto y se determinan la fecha
probable, así como, en su momento, la fecha real de implantación. El proyecto se
cierra con una evaluación del mismo.
La existencia de un procedimiento de estas características es muy significativa
y su valoración muy positiva, ya que pone de manifiesto la iniciativa y el interés en
la mejora de la calidad, a través del fomento de la participación y de la confianza
en las capacidades de las personas que componen los equipos de trabajo.
Sin embargo, el resultado y funcionamiento no ha sido el esperado, al menos
en cuanto a su aspecto formal y reglado se refiere. Esto ha sido principalmente por
dos razones que en cierto modo ya han sido expuestas: una de ellas, que la
implantación no fue acompañada de las acciones de seguimiento y motivación que
requiere este tipo de actividades; y la otra, que se utiliza más y se considera más
eficaz el procedimiento informal, de manera que el protocolo pasa a ser un trámite
burocrático para registrar lo que de facto ya se hace.
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Servicio de PDI:
La estrategia y los objetivos actuales del Servicio de Personal Docente e
Investigador se definen en función de las necesidades operativas, es decir, de la
diversidad de funciones a las que debe responder el Servicio. Estas funciones han
evolucionado con el tiempo, adaptándose al desarrollo de nuevas normas legales, y
aumentado su diversidad. Por ello, los esfuerzos del personal del Servicio se
encaminan a responder con eficacia a las demandas y necesidades de los usuarios a
los que van dirigidos y la introducción de cambios e innovaciones orientados a
prestar servicios cada vez mejores. En este aspecto, cabría destacar la
participación del personal para dar cumplimiento a los requisitos para mejorar la
calidad del servicio que se presta.
El Servicio no cuenta con una planificación estratégica y unos objetivos de
mejora sistemática en la prestación de servicios previamente definidos. El
resultado actual de la calidad del servicio que se presta es consecuencia de la
introducción de medidas concretas para favorecer actitudes positivas hacia el
cambio, que han dependido de la actitud particular de cada empleado para
intentar mejorar la realización de su trabajo, es decir, de su profesionalidad.
Por ello, el actual proceso de autoevaluación puede suponer una mejora de la
calidad de la prestación del servicio público que se ofrece a la sociedad, agilizando
de forma eficiente la gestión administrativa, si bien, frente a la tradicional
evaluación basada en indicadores de resultados, la perspectiva EFQM orienta la
mejora a largo plazo, en conexión con los conceptos de visión, misión y
planificación estratégica, definidos en el subcriterio anterior.
Los cambios introducidos por la entrada en vigor de la Ley Orgánica de
Universidades, tanto en el régimen jurídico (ampliación de figuras de profesorado
contratado) como en el sistema de concursos de acceso del profesorado, han
supuesto por una parte, una intensificación cuantitativa y cualitativa de las tareas
de gestión, y un esfuerzo de adaptación a la norma legal y a su interpretación
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jurídica, además de la dificultad añadida por la ausencia de un convenio colectivo
para el profesorado contratado.
De lo expuesto anteriormente, es fácil colegir, como una actividad de mejora
de la calidad, la necesidad de reforzar la estructura administrativa del Servicio.
El actual modelo de gestión administrativa que se realiza en el Servicio se ha
visto culminado con la elaboración de un Manual de Procedimientos del Área de
Recursos Humanos, estando actualmente implicado en la confección de una Carta
de Servicios de la Unidad.
1.3 Reconocimiento de los esfuerzos del personal para la mejora.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
La capacidad y la autonomía que tienen los responsables de los servicios para
reconocer los esfuerzos realizados para la mejora están condicionadas y limitadas
por el carácter público de los servicios que se prestan y los recursos que se utilizan,
especialmente si ese reconocimiento se traduce en compensaciones de carácter
económico. Distinto es el reconocimiento del esfuerzo a través de la valoración
personal, el incremento de la autonomía y responsabilidad debido a la confianza, o
el apoyo continuo y disponibilidad y accesibilidad, donde el ejercicio del liderazgo
se hace más patente.
En una Administración Pública tanto los reconocimientos de índole económica,
como aquellos que impliquen una posibilidad de ascenso o promoción, están
reglados y por tanto sujetos a los procedimientos legalmente establecidos.
Respecto de estos últimos el más utilizado es el de las gratificaciones
extraordinarias, que retribuyen el tiempo de trabajo realizado fuera de la jornada
habitual. Ahora bien, no todo el tiempo que sobrepase la duración de la jornada es
siempre retribuido, en muchas ocasiones es preciso realizar trabajos cuyo volumen
ocasional o premura hacen que sea necesario dedicar un tiempo extra sin que éste
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sea retribuido. Es solamente en circunstancias especiales cuando este trabajo se
compensa económicamente.
En estos supuestos sí se puede decir que ha existido por parte de los líderes un
reconocimiento expreso, de manera que al menos se ha valorado el esfuerzo,
contribuyéndose así a fomentar el estímulo y la motivación personal.
En cuanto a aquellas actuaciones continuadas del personal que conlleven una
mejora notable de la calidad de las tareas que se realizan y los servicios que se
prestan, y cuyo reconocimiento pudieran suponer una mejora realmente
importante de la situación profesional de los personas, como sería el caso de una
promoción, nos encontramos con que dicho reconocimiento no implicaría en ningún
caso la generación de un derecho, sino que se estaría, igualmente, a los
procedimientos legalmente establecidos y a la consecuente participación en los
procesos de selección sujetos a los principios de mérito, capacidad, igualdad y
publicidad, y sin que constituyeran un mérito computable a estos efectos.
Cabe por tanto concluir que realmente no existen procedimientos de
reconocimiento y recompensa que valoren los aspectos objetivos y subjetivos en la
realización de esfuerzos para la mejora, más allá de las felicitaciones o
valoraciones personales que hacen los responsables de los servicios en el desarrollo
de sus funciones relacionadas directamente con la motivación del personal.
Por último, señalar que en un intento de establecer procedimientos y
parámetros que contribuyan a medir estos esfuerzos, la implantación del
complemento de productividad, que valorará el especial rendimiento, la actividad
extraordinaria y el interés o iniciativa con que se desempeña el trabajo, supondrá
una mayor implicación de los líderes y una mayor asunción de las responsabilidades
que conlleva el ejercicio del liderazgo.
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Servicio de PDI:
Hay que señalar que actualmente el Servicio no tiene establecido un sistema
para el reconocimiento de esfuerzos en la consecución de mejoras, si bien existe
un grado de autonomía elevado en el desempeño de la gestión en las distintas
unidades, consecuencia del alto grado de profesionalidad y responsabilidad
demostrados por el personal. Tampoco hay implantado un procedimiento de
recompensa que retribuya los trabajos que requieren un esfuerzo añadido en la
consecución de mejoras, salvo el agradecimiento personal y el reconocimiento
profesional, que se produce, normalmente, de forma individual y verbal. Sería
conveniente la elaboración de un procedimiento más formal, que pudiera culminar
con la valoración de los méritos en algún sentido (no necesariamente económico).
Aún no se ha concretado la implantación del nuevo complemento de
productividad y mejora de la gestión y los servicios del PAS de las universidades
andaluzas. Los importes de este complemento de productividad se establecerán en
función a los resultados de los procesos de evaluación en la calidad de los servicios
y del control del cumplimiento de los objetivos que se establezcan.
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1.4 Comunicación con diversos grupos de interés.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
La comunicación entre los responsables de los Servicios y el personal integrado
en los mismos es fluida y espontánea, ya que se basa en relaciones de confianza,
como consecuencia de la colaboración y el trato diario. De manera general, no se
precisa de procedimientos formales para acceder a los responsables, sino que, por
el contrario, el nivel de accesibilidad es muy elevado.
En cuanto a los usuarios y proveedores del Servicio, si bien esa accesibilidad es
más restringida, tampoco suelen encontrar verdaderas dificultades, estando
supeditados a cuestiones de agenda.
La comunicación, en cualquier caso, no se promueve con acciones específicas,
sino que se trata sobre todo de una actitud mantenida a lo largo de la trayectoria
del Servicio que pone de manifiesto la disponibilidad del personal del mismo y sus
responsables.
En el caso de las autoridades universitarias se canaliza a través del
Vicegerente de Recursos Humanos, llevándose a cabo a través de las reuniones del
equipo directivo o de aquellos otros órganos de los que sea miembro.
Servicio de PDI:
La comunicación es un factor clave, tanto con el propio personal del Servicio
como con los grupos de interés: distintos tipos de usuarios, proveedores y
autoridades universitarias.
En
el
Servicio
de
P.D.I.
los
grupos
de
interés
están
constituidos,
fundamentalmente, tanto por el profesorado de la Universidad, como por los
aspirantes a serlo a través de los diferentes sistemas de acceso. Además de estos
dos grupos principales, existen otros estamentos de la comunidad universitaria
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como son el resto de Servicios, Departamentos, Centros y órganos de
representación sindical y unitaria (Junta de PDI, Secciones Sindicales, Comité de
Empresa,…) que también deben ser considerados como usuarios habituales del
Servicio.
Asimismo, consideramos proveedores a las empresas externas suministradoras
de bienes de equipo, a la empresa mantenedora de la aplicación informática de
gestión de personal docente “Universitas XXI” (OCU), a las unidades internas
prestadoras de servicios (Servicio Central de Informática, Mantenimiento), y
aquellas otras administraciones públicas con los que mantenemos relaciones.
Con relación a los medios que el Servicio de P.D.I. utiliza para comunicarse con
los distintos grupos de interés, podemos señalar que el medio básico sigue siendo la
atención personalizada y el uso del teléfono, aunque cada vez más se está
generalizando la comunicación por correo electrónico. No están definidos
mecanismos o procedimientos de trabajo con otros servicios relacionados.
Con el objeto de ofrecer un servicio eficaz, próximo y rápido, el Servicio de
P.D.I. dispone de una página Web ya que la demanda de información y servicios
virtuales esta creciendo continuamente llegando a convertirse en una forma
convencional de atención al usuario. En esta página Web se publican las
convocatorias de acceso del profesorado, normativa en materia de personal
docente y distintos modelos de formularios. No obstante, los servicios que ofrece
en la actualidad esta página Web son insuficientes, por lo que se hace necesaria
una mejora de su estructura y contenidos.
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VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
PUNTOS FUERTES.
Fácil accesibilidad a los responsables de los servicios.
Importancia de contar con la figura de un responsable miembro del equipo
de dirección de la Universidad.
Trato cercano y personal.
Experiencia e implicación en la gestión, tanto de los responsables de los
servicios como del personal.
PUNTOS DÉBILES.
• Limitación en el uso de elementos motivadores.
• Inexistencia de procedimientos formales de comunicación que la sistematicen
y mantengan de forma periódica e indefinida.
• Liderazgo difuso en la relaciones interunidad.
PROPUESTAS DE MEJORA.
Establecer la misión, visión y objetivos de los servicios.
Fomentar el trabajo en equipo.
Implantar y mantener sistemas permanentes de comunicación e información.
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SERVICIO DE PDI:
Puntos fuertes:
Nuestro compromiso con la calidad, que se manifiesta en la continua
disposición y actitud por parte de los componentes del Servicio y del equipo
directivo para incorporar cambios y mejoras que contribuyan a la mejor
prestación del servicio.
Delegación de responsabilidades y autonomía del personal, que cuenta con
una amplia experiencia en el Servicio, en el desarrollo del trabajo.
Definición de la misión y visión del Servicio.
Puntos débiles:
Carencia de un procedimiento para la recogida, valoración y puesta en
marcha de propuestas de mejora del Servicio.
Carencia de un sistema de reconocimiento de esfuerzos en la mejora de la
gestión.
Ausencia de un procedimiento formal de comunicación con los grupos de
interés.
Propuestas de mejora:
Elaboración de un procedimiento para la recogida, valoración y puesta en
marcha de propuestas de mejora del Servicio.
Establecimiento de un sistema de reconocimiento del esfuerzo personal en la
consecución de mejoras.
Definición de los mecanismos de información y comunicación con los grupos
de interés.
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Criterio 2. Política y estrategia.
Definición: Cómo implanta el Servicio su misión y visión mediante una
estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por
políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
Servicio de PDI:
La política y estrategia del servicio están basadas en las necesidades presentes
y futuras y en las expectativas de los colectivos y personas involucrados,
orientándose hacia sus usuarios, en el marco de la política y estrategia global de la
Universidad.
En este criterio estamos evaluando como implanta el Servicio su misión y visión
mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y
apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
Dentro los objetivos institucionales marcados por el Plan Estratégico de la
UMA, aquellos que nos guían en la definición de nuestra política y estrategia son los
objetivos 13 y 15 y dentro de ellos, las líneas estratégicas y acciones que
reflejamos a continuación:
OBJETIVO 13: Implantar una gestión profesional, moderna, eficaz, descentralizada, flexible,
transparente y participativa.
LÍNEA ESTRATÉGICA
ACCIONES O PROYECTOS
LE13.2: Optimización de los procesos
de gestión administrativa.
A13.2.1: Definición de mapas de procesos.
Realización y publicación de un catálogo de
procedimientos
administrativos
y
sus
correspondientes manuales de procedimiento en
todos los servicios de la UMA.
A13.2.2: Elaboración de Cartas de Servicios en las que
se informe a los usuarios de los mismos y de los
compromisos contraídos.
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OBJETIVO 15: Extender la implantación de la cultura de la calidad, la mejora continua y la
búsqueda de la excelencia.
LÍNEA ESTRATÉGICA
ACCIONES O PROYECTOS
A15.1.1: Desarrollo de acciones de sensibilización y
formación específica sobre la importancia de la
calidad como proceso de mejora continua.
LE15.1: Fomento de la cultura de la
calidad.
A15.1.2: Identificación de procesos
orientación a la gestión por procesos.
clave
y
A15.1.3: Establecimiento de un sistema de
indicadores de calidad de los servicios contratados,
medición del grado de satisfacción con los mismos y
apoyo a las iniciativas para su mejora.
2.1 Recogida de información relevante.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
En primer lugar, hay que señalar que no existen procedimientos normalizados
de recogida de información, sino que ésta se lleva a cabo a través de medios
informales consecuencia del propio desarrollo de la actividad diaria.
Por una parte, en cuanto al rendimiento de los procesos y actividades internas,
hay que considerar como indicador el grado de eficacia en la prestación de los
servicios, estimando que ésta se alcanza con el cumplimiento de parámetros
objetivos, como pueden ser plazos y forma de los procedimientos. Por tanto, la
información va a tener un doble origen: uno externo, en cuanto a la satisfacción de
los usuarios, manifestada a través de la atención a sus demandas, y otra interna,
por el seguimiento de los procedimientos que llevan a cabo los responsables de los
mismos.
El rendimiento del personal es inherente al rendimiento de los procesos y
actividades, ya que cada miembro del equipo se responsabiliza de desarrollar las
funciones que desembocan en cada una de las actividades y servicios que se
prestan en la unidad; como consecuencia los mismos indicadores de procesos y
actividades informan sobre el rendimiento de las personas. No obstante, hay que
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Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
referirse también a otros sistemas de recogida de información ligados al
rendimiento, como son las distintas formas de control de horarios y jornadas, si
bien su utilidad como factor explicativo del rendimiento puede ser cuestionable.
En cuanto a la opinión de los usuarios, tampoco se cuenta con un sistema de
recogida de información, sino que éste se limita a las iniciativas particulares de los
usuarios que ponen de manifiesto, a través de la comunicación verbal, ya sea
personal o telefónicamente, la satisfacción o insatisfacción, sugerencias o quejas
sobre los servicios que se prestan. Hay que indicar que también existe en la página
web del Servicio de Personal un buzón de sugerencias vinculado a una cuenta de
correo del servicio, pero que no es utilizado.
Por lo que se refiere a otros servicios o universidades, se producen
intercambios de información, principalmente, en las reuniones que se llevan a cabo
a distintos niveles, bien a nivel universitario entre los distintos servicios,
especialmente con aquellos con los que existe una mayor afinidad funcional, o bien
a nivel interuniversitario, sobre todo cuando se trata de temas relacionados con
programas o procesos de gestión comunes.
El resto de cuestiones de interés siguen el mismo cauce informal, haciéndose
uso de las herramientas y métodos disponibles en función de la contingencia o
necesidad.
La información que llega puede ser utilizada a nivel personal o del servicio,
dependiendo de que ésta afecte a un área muy específica de actividad o, por el
contrario, se corresponda con procesos más genéricos o comunes. En cualquier
caso, se utiliza para mejorar el rendimiento o la calidad de los servicios prestados.
Servicio de PDI:
Para poner en marcha la política y estrategia del Servicio mediante una
adecuada planificación, con la que articular planes de acción que desarrollen los
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
objetivos de mejora continua, se requiere disponer de información sobre la
situación de partida.
Con carácter general, el Servicio gestiona las demandas que llegan de los
usuarios, de forma verbal y escrita, proporcionando uno servicios, con sujeción a
los condicionantes normativos y las directrices marcadas por el equipo directivo.
Desde el momento en que el impacto de la actividad sirve para gestionar las
demandas, podemos hablar de que existe retroalimentación, tomando entonces la
evaluación del rendimiento como referencia para diseñar la política y estrategia
del Servicio.
Sin embargo, no disponemos de mecanismos formales de evaluación del
rendimiento de los procesos y actividades internas en términos de impacto. Se
obtiene información a través de indicadores internos, aunque no existen
indicadores cualitativos o de satisfacción, sí se disponen de indicadores
cuantitativos, como el volumen de actividad, evolución del personal o el capítulo I
del presupuesto de gastos. Así mismo, tampoco están definidos los procedimientos
para recoger información sobre el rendimiento del personal, la opinión de los
usuarios y la de otros servicios y universidades, con los que comparar resultados.
2.2 Planificación de objetivos de mejora.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Nuevamente hay que indicar que no existen procedimientos normalizados, sino
que la planificación surge como consecuencia de la iniciativa de los miembros de la
unidad, bien por el planteamiento de una necesidad, bien por la previsión de una
contingencia.
El procedimiento normal es comunicar al responsable la incidencia y,
dependiendo de la dimensión y ámbito, se adoptan las medidas y acuerdos que se
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
consideren oportunos y necesarios, siendo habitual en estos casos instar la
participación del personal.
Servicio de PDI:
Nuestros líderes están implicados institucionalmente en la cultura del cambio
en la Universidad, y la primera medida que se ha utilizado para favorecer actitudes
positivas ha sido acometer este proceso de autoevaluación del Servicio, que ha
contado con el compromiso e implicación del personal, constituyendo una
actuación más en la planificación de mejoras en el mismo.
No obstante, los objetivos de mejora de calidad específicos de este Servicio no
han sido definidos documentalmente, debido a que no ha habido acciones de
sensibilización y formación específica en cómo desarrollar este nuevo sistema o
filosofía de trabajo orientado hacia objetivos de calidad.
No existe un Plan de calidad del Servicio, que sirva de base para la definición
de los objetivos de mejora y para la disposición de los recursos necesarios, ni un
procedimiento establecido para el reconocimiento de esfuerzos en la consecución
de mejoras, ello debido a que se está iniciando este proceso.
El mejor sistema para incorporar esta cultura de calidad y de mejora continua,
sería la formación de un Grupo o Grupos de Mejora, coordinados por el Comité de
Calidad, con carácter voluntario y tras una fase de formación metodológica,
trabajen durante un tiempo determinado para la definición de ese Plan de Calidad,
la implantación de la gestión por procesos y su posterior seguimiento.
2.3 Aseguramiento o garantía del logro de los objetivos de calidad.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Como ya se ha dicho anteriormente, no existe una planificación formal; no
obstante, se considera que lograr los objetivos de calidad se puede identificar con
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
el desarrollo de funciones y la realización de tareas que conllevan la prestación de
los servicios de la unidad, por lo que este logro se garantiza con la puesta a
disposición de los recursos materiales e inmateriales necesarios, es decir, de los
equipos y herramientas y del apoyo por parte de los responsables de la unidad.
La implantación de la estrategia se comunica a través de las reuniones, tanto
de equipo como personales, dependiendo el área que se abarque.
Se considera que difundir y compartir la información es fundamental, ya que la
imagen externa del servicio depende en gran medida de la coordinación entre sus
miembros. Para ello es fundamental, por parte de los responsables, el establecer
los sistemas internos de información que, principalmente, pasan por el
mantenimiento de reuniones periódicas donde se pongan de manifiesto cuáles son
los asuntos relevantes y su tratamiento. De esta manera es posible promover la
participación del personal como elemento motivador, aprovechando su gran
disposición e implicación.
Servicio de PDI:
Estamos en una nueva etapa en la que tendremos que desarrollar y consolidar
la cultura de excelencia en la gestión, definiendo un plan de calidad, determinando
y temporizando objetivos de mejora y procurando su ejecución. Para ello, el
personal del Servicio debiera realizar todos los cursos de formación que se
diseñaran al efecto, mantener una comunicación continua con nuestros usuarios y
grupos de interés y, por supuesto, estar muy sensibilizado y motivado con la mejora
continua de su gestión, planificación de tiempos y cargas de trabajo, y propuestas
de mejoras o actuación.
Sin duda, las expectativas de mejora en el propio puesto de trabajo suponen
una motivación interna para que el personal participe de buen grado en este
esfuerzo añadido que implica la implantación de un Plan de Calidad.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Asegurarnos el logro de los objetivos de calidad implicará estudiar los
problemas que surjan de poner en práctica los planes generales del Servicio,
teniendo en cuenta el carácter específico de cada puesto de trabajo.
No obstante, la introducción de la cultura de la excelencia en la gestión debe
enmarcarse dentro de las peculiaridades de un servicio público: sometimiento a la
norma administrativa, procedimientos en su mayor parte muy formalizados, etc.
2.4 Recursos disponibles.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Se puede considerar que, inicialmente, todo el personal cuenta con los
recursos necesarios para llevar a cabo sus tareas, y en la medida en que van
surgiendo nuevas necesidades éstas se van atendiendo.
Como principales herramientas materiales de trabajo, el equipo informático y
las correspondientes aplicaciones requieren una especial atención. Para ello, se
actualizan los equipos mejorándose sus prestaciones o, en algunos casos,
sustituyéndose por otros nuevos.
La adquisición de nuevos equipos se realiza a través del Vicerrectorado de
infraestructura y Planificación, cursando la correspondiente petición. Otros tipos
de actuaciones conllevan realizar una reserva de crédito con cargo al presupuesto
de la Gerencia, debiéndose señalar que no suele haber problemas en cuanto al
consumo total de los créditos disponibles.
Otro tipo de recursos de igual importancia es el que hace referencia a las
normativas y procedimientos aplicables. La legislación vigente es una herramienta
fundamental y cotidiana, por lo que disponer de una información completa y
actualizada al respecto es una labor muy importante.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Por último, hay que señalar que la gestión de los recursos humanos está
condicionada por los créditos presupuestarios disponibles en el presupuesto general
de la Universidad. Es imprescindible, por tanto, una dotación adecuada y una
eficiente gestión de la misma para poder garantizar la cobertura de todos los
servicios.
Servicio de PDI:
El logro de la excelencia en la gestión requiere que el Servicio disponga de los
recursos necesarios, tanto materiales como humanos, pero ello requiere
mecanismos que aseguren que dichos recursos estén disponibles. No hay definido
ningún procedimiento para garantizar que cada persona disponga de recursos
suficientes para realizar su trabajo según los criterios de calidad, así como
tampoco está definido cuál es el nivel de competencia para gestionar esos
recursos.
Las necesidades de personal, equipamiento, económicas y de formación
deberán incluirse en la determinación de los objetivos de mejora, para lo que se
necesitará del apoyo de otros Servicios, como la Gerencia, Servicio de Formación,
etc.
En cuanto a recursos materiales, cabe destacar que actualmente el Servicio no
cuenta con suficiente espacio físico para el desempeño de sus funciones, ni su
distribución está realizada teniendo en cuenta las recomendaciones sobre
prevención de riesgos laborales. Asimismo, en la aplicación informática de gestión,
Universitas XXI quedan módulos por desarrollar y correcciones que realizar por
parte de la empresa suministradora en orden a la explotación y extracción de
datos. Todas estas cuestiones deberán tenerse en cuenta en la puesta en marcha
de esa gestión de calidad.
En cuanto a los recursos humanos, está pendiente la realización de una nueva
Relación de Puestos de Trabajo, RPT, y en la que pretendemos se incluya una
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
propuesta de mejora de la estructura del Servicio, más acorde con las necesidades
de personal y de la gestión de los procesos.
2.5 Coordinación entre el Servicio y la estrategia general de la Universidad.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
El Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2005/08 establece como una
de sus áreas estratégicas la de Gestión y Servicios a la Comunidad Universitaria,
estableciendo dentro de la misma cinco objetivos institucionales.
De estos cinco objetivos dos de ellos están más directamente relacionados con
la Vicegerencia de Recursos Humanos:
• Objetivo 13 (O13): Implantar una gestión profesional, moderna, eficaz,
descentralizada, flexible, transparente y participativa.
• Objetivo 14 (O14): Apoyar el desarrollo de una administración universitaria
profesionalizada, objetiva e independiente.
Cada uno de los objetivos institucionales desarrolla una serie de líneas estratégicas
que tienen vinculadas un conjunto de acciones o proyectos.
Dependiendo del tipo de acción o proyecto de que se trate el procedimiento para
llevarlo a cabo exigirá el concurso de otros agentes u órganos, como pueden ser
determinadas
mesas
técnicas
o
de
negociación
con
la
correspondiente
representación sindical y empresarial.
Los órganos encargados de coordinar la estrategia del Servicio con las de otros
estarán definidos en el propio Plan Estratégico de la Universidad.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Servicio de PDI:
El Vicerrectorado de Profesorado, del que depende orgánicamente el Servicio,
es el que tiene las competencias para aplicar la política y estrategia en materia de
profesorado.
La función de coordinación entre este Servicio y la estrategia general de la
Universidad está atribuida a la Dirección de Secretariado de Calidad y Evaluación,
adscrita al Vicerrectorado de Coordinación Universitaria, cuya función, entre otras,
es la de coordinar las estrategias específicas que se definan y establecer planes de
seguimiento.
Estamos teniendo reuniones periódicas de seguimiento de este proceso de
autoevaluación con la Dirección de Secretariado de Calidad y Evaluación, y de ella
esperamos recibir apoyo para la implantación de las propuestas de mejora.
No están definidos los procedimientos para coordinar la estrategia del Servicio
con las estrategias de los otros Servicios relacionados, ya que están inmersos en el
mismo proceso de autoevaluación que nosotros. Al finalizar éste se requerirá de la
necesaria coordinación para llevar a cabo nuestras respectivas políticas y
estrategias específicas, de acorde con la estrategia general de la Universidad.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
PUNTOS FUERTES.
La adecuación e iniciativa del personal.
La disposición de medios materiales.
La accesibilidad con los responsables de la unidad.
PUNTOS DÉBILES.
• Falta de planificación y procedimientos normalizados.
• Indefinición en los objetivos.
• Inexistencia de indicadores de calidad.
PROPUESTAS DE MEJORA.
Determinar y precisar los procedimientos y parámetros que permitan
implantar y controlar procesos de mejora de la calidad de los servicios.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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SERVICIO DE PDI:
Puntos fuertes:
Amplia experiencia y profesionalidad del personal del Servicio.
Compromiso e implicación del personal en los objetivos institucionales.
Puntos débiles:
No existe un plan de formación específico para la implantación de los
objetivos institucionales marcados en el Plan Estratégico de la UMA.
No están establecidos específicamente los objetivos de mejora de calidad del
Servicio.
No existe un plan de calidad estructurado.
No hay constituido un grupo de mejora.
Insuficiencia de recursos para el logro de la excelencia en la gestión.
Propuestas de mejora:
Establecimiento de un plan de formación específico para la implantación de
los objetivos institucionales marcados en el Plan Estratégico de la UMA.
Establecimiento de los objetivos de mejora de la calidad del Servicio.
Establecimiento de un plan de calidad, en el que se concreten objetivos y
procedimientos.
Constitución de un grupo de mejora.
Ampliación y mejora de recursos para el logro de la excelencia en la gestión.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Criterio 3. Personas.
Definición: En este criterio se trata de analizar cómo gestiona, desarrolla,
impulsa y aprovecha el Servicio el conocimiento y todo el potencial de las personas
que lo componen, tanto a nivel individual, como de equipos y cómo planifica estas
actividades para un mejor y eficaz funcionamiento de su gestión.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Como
es
sabido,
los
servicios
universitarios
tienen
restringidas
sus
competencias en los asuntos de gestión de los recursos humanos, ya que las
políticas generales en cuestiones de personal dependen de la Gerencia y de los
órganos de gobierno de la institución. La planificación global de la plantilla de
personal se realiza en el ámbito de la Relación de Puestos de Trabajo del Personal
de Administración y Servicios, puesto que se considera como el principal
instrumento de planificación y ordenación del personal de la Universidad. La RPT
vigente en la actualidad fue aprobada en la Junta de Gobierno del 16 de julio de
1997. Con posterioridad se han añadido las reformas parciales pertinentes de
acuerdo con las nuevas necesidades que han ido surgiendo.
A los servicios objeto de esta autoevaluación están adscritos actualmente 21
personas, de acuerdo con la siguiente distribución:
SERVICIO DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS
NÚMERO DE
PUESTO
Jefe
de
comisión
EFECTIVOS
Servicio
de
(en
GRUPO
NIVEL
1
A
27
2
B
25
servicios
temporal)
Jefe
Mayo 2007
de
Sección
(sin
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
ocupar en la actualidad)
Responsable de Unidad
3
C
23
Coordinador de Gestión
1
C
23
5
C
17
Automatizada
Puesto Base
SERVICIO DE HABILITACIÓN Y SEGURIDAD SOCIAL
NÚMERO DE
PUESTO
EFECTIVOS
GRUPO
NIVEL
Jefe de Servicio
1
A
27
Jefe de Sección
2
B
25
Responsable de Unidad
2
C
23
Puesto Base
1
C
17
Puesto Base (interino)
1
C
17
SERVICIO DE FORMACIÓN DEL PAS
NÚMERO DE
PUESTO
EFECTIVOS
Jefe de Servicio
GRUPO
NIVEL
1
A
27
1
B
25
Responsable de Unidad
1
C
23
Puesto Base
1
C
17
Jefe
de
comisión
Sección
de
(en
servicios
temporal)
Estos tres servicios se integran en la Vicegerencia de Recursos Humanos,
instancia que fue creada con fecha 1 de febrero de 2004.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Servicio de PDI:
En este criterio trataremos de analizar como en el Servicio se impulsa y
aprovecha el potencial de las personas que lo componemos, y de qué medios se
disponen para mejorar el rendimiento en la gestión del personal.
Este Servicio, como el resto de los de la Universidad, tiene muy limitadas las
competencias en los asuntos de gestión de los recursos humanos, pues la política
de personal depende de la Gerencia y de los Órganos de Gobierno de la Universidad
de Málaga, así como de las normativas referentes al empleado público.
La elaboración de un plan global de mejoras para el Servicio, fruto de este
proceso de autoevaluación, supondrá una oportunidad para mejorar la gestión del
personal en aras de la calidad de la gestión y el aumento del rendimiento del
trabajo, mediante la implantación de la gestión por procesos
3.1 Planificación de la gestión del personal del Servicio.
En este subcriterio se trata de analizar el conjunto de actividades que atañen a la
gestión de personal: selección, formación, desarrollo y evaluación.
3.1.1 Procedimiento y criterios de selección del personal.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
La plantilla de los servicios que se autoevalúan pertenece al colectivo
funcionarial y por tanto los procedimientos de selección del personal están sujetos
a la legislación vigente en esta materia. El procedimiento y criterios en cuanto a
los procesos selectivos se refiere dependerá de si se trata de nuevo ingreso, en
cuyo caso los criterios se basan en los principios legales establecidos a nivel estatal
en la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de medidas para la Reforma de la Función
Pública y el Real Decreto 364/1995, de 10 de Marzo, por el que se aprueba el
Reglamento General de Ingreso del Personal al Servicio de la Administración
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
General del Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional
de los Funcionarios Civiles de la Administración General del Estado.
No obstante, en lo referente a la Provisión de Puestos de Trabajo, existe
legislación específica adaptada al personal de la Universidad, como es el
Reglamento de provisión de puestos de trabajo del personal funcionario de
administración y servicios de la Universidad de Málaga, y Reglamento de
configuración y funcionamiento de bolsas de trabajo de personal de administración
y servicios de la Universidad de Málaga
Los sistemas normales de provisión de estos puestos serían el concurso general
y el concurso específico. En el primero, se procede a una baremación donde se
tiene en cuenta aspectos como la formación, antigüedad, afinidad al puesto
ofertado, etc. En el segundo, además se contempla la realización de una entrevista
personal con los candidatos y la presentación de una memoria, que es valorada por
la Comisión de Valoración, nombrada al efecto, que garantiza la idoneidad del
candidato con el puesto ofertado.
Cuando en una determinada unidad administrativa surge una necesidad
temporal de personal se cubre a través de las Bolsas de trabajo reguladas en el
Reglamento citado, en sus distintas categorías y escalas. La creación de estas
bolsas se realiza con el personal, que habiendo participado en los procesos de
selección, no hayan obtenido plaza en el correspondiente proceso selectivo.
Los procesos de selección de personal, ya sean de nuevo ingreso o de provisión
de puestos de trabajo, tienen su base en la Relación de Puestos de Trabajo,
permitiendo la adaptación de las estructuras de administración y servicios a la
consecución de objetivos marcados por el Plan Estratégico de la Universidad de
Málaga.
De hecho, las modificaciones de la RPT han incidido en estos servicios, de
manera que, en algunos casos, se han creado nuevos puestos con arreglo a las
necesidades que se han presentado.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Las plazas vacantes existentes en la Relación de Puestos de Trabajo, cuya
elaboración, de acuerdo a los Estatutos de la UMA se negocia con las centrales
sindicales más representativas, conforman la Oferta de Empleo Público donde se
determina
el
calendario
de
realización
de
las
pruebas
mediante
las
correspondientes convocatorias de acuerdo con la normativa antes citada.
El personal adscrito a los servicios que se autoevalúan ha tenido la oportunidad
de participar en los procesos selectivos señalados con anterioridad.
Servicio de PDI:
Los procedimientos y criterios de selección del personal se basan en la
normativa legal establecida a nivel estatal por la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de
medidas para la Reforma de la Función Pública y en el Real Decreto 364/1995, de
10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento General de Ingreso del Personal
al Servicio de la Administración General del Estado y de Provisión de puestos de
trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles de la Administración
General del Estado. Esta normativa se aplica, como es preceptivo, a los Concursos
de Provisión de Puestos de Trabajo y es la manera de acceder a las distintas escalas
de funcionarios de la Universidad de Málaga, aunque en las últimas ofertas de
trabajo (oposiciones) han sido convocadas sólo las de la Escala de Administrativos,
siendo las otras dos (Gestión y Técnicos administrativos) provistas mediante
concurso de promoción interna.
En lo concerniente a la provisión de puestos de trabajo para el Servicio de PDI,
existe en la UMA un Reglamento de Provisión de Puestos de Trabajo del Personal de
Administración y Servicios que contiene y desarrolla baremos específicos para la
selección de personal en los distintos puestos de trabajo: valora la antigüedad en la
UMA, en el puesto de trabajo desarrollado, formación adquirida en los cursos
impartidos al efecto, etc.; esta selección se lleva a cabo mediante un Concurso
Específico donde se valoran todos los aspectos mencionados. En el caso de puestos
de responsabilidad se requiere la realización de una memoria del puesto y una
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
entrevista con el candidato a la plaza creada en la Relación de Puestos de Trabajo
(RPT). Pero no existe un procedimiento definido con los objetivos del personal y sus
funciones en el Servicio.
La Relación de Puestos de Trabajo, como elemento estructural de organización
administrativa, es el principal instrumento de planificación y ordenación del
personal de la Universidad, a través de ella se analizan las necesidades de
personal. Los criterios para la creación de nuevas plazas son marcados por la
Gerencia y los representantes de los trabajadores, oídos cada uno de los Servicios,
mediante la constitución de las correspondientes Comisiones Técnicas.
En dicha RPT existe una dotación de diez puestos de trabajo para el Servicio
de PDI, la misma que en 1997, claramente insuficiente para atender tanto la
creciente demanda provocada por el incremento en el número de usuarios, como el
incremento de la carga de gestión como consecuencia del cambio en el régimen
jurídico del profesorado contratado, además de afrontar los retos que la
aprobación del Plan Estratégico supuso. Situación esta última que, junto con la
definición de la misión y visión del Servicio, deben ofrecer la oportunidad de
modificar la estructura administrativa, como parte necesaria para llevar a cabo el
desarrollo de las líneas estratégicas que en el mismo se marcan.
3.1.2. Procedimientos y criterios de formación del personal.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Consideramos que la formación del personal adscrito a los servicios que
comentamos proviene de una doble vía. En primer lugar, se obtiene a través del
Servicio de Formación del PAS, mediante la participación en el Plan de Formación
Anual, elaborado por dicho Servicio y aprobado por la Comisión de Formación.
Este plan de formación realiza anualmente convocatorias de participación en
las distintas actividades, que pueden ser voluntarias u obligatorias. Es un plan
destinado a todo el personal y por tanto es lógico que tenga un carácter
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
eminentemente genérico, aunque bien es verdad que cada vez se adecua de
manera más eficaz a las necesidades formativas requeridas. De cualquier forma, y
dadas las peculiaridades de cada servicio, que requiere formación técnica cada vez
más específica, es difícil que se adapte de manera absoluta, lo que puede mermar
su total capacitación profesional para el desarrollo de su trabajo. En concreto
pensamos que en algunos casos son obligadas las acciones formativas externas.
La segunda vía de formación, que consideramos de manera destacada, es la
que se realiza cuando se incorpora personal de nuevo ingreso al Servicio. En
general, la propia implicación del personal del servicio, que asume la tarea
formativa, colabora de manera efectiva en la integración personal y profesional de
los nuevos efectivos. Esta formación informal, y evidentemente eficaz, sería
necesario completarla con cursos específicos especialmente destinados a la
adquisición de habilidades, aptitudes, y conocimiento del puesto específico.
Servicio de PDI:
No contamos con un Plan de Formación específico para el Servicio de Personal
Docente e Investigador que contribuya a garantizar la adecuación del personal a las
capacidades actuales y futuras de la organización.
Existe un Plan General del Gabinete de Formación del PAS con una oferta
genérica de cursos y jornadas para todo el personal de la Universidad de Málaga,
producto de acuerdos entre la Gerencia y los representantes de los trabajadores.
Estos cursos en su mayoría son de carácter voluntario y es el propio trabajador el
que lo elige según su interés o necesidad para el desempeño de las tareas propias.
Existen otros de carácter obligatorio que desarrollan materias de interés para
Servicios concretos, teniendo preferencia el personal de dicho Servicio para poder
realizarlos.
En general, los trabajadores se autoforman en las materias que les son
encomendadas. La formación debe estar concebida según las necesidades prácticas
del personal y del puesto de trabajo.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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3.1.3. Procedimientos y criterios de desarrollo del personal.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Entendemos por desarrollo del personal el proceso que persigue, de manera
planificada, enriquecer al personal a través de su puesto de trabajo, en
dimensiones variadas: personal, profesional, humana, social, emocional, etc.
En cuanto a procedimientos y criterios de desarrollo personal, que consiste en
el estudio y planificación de los recursos e instalaciones y las mejoras para que las
personas
puedan
comprometerse
con
los
objetivos
y
cumplir
con
sus
responsabilidades, hay que señalar que no hay ningún proceso de este tipo, por
tanto tampoco podemos hablar de plan de desarrollo, porque no existe. Quizás se
pueda contestar a este punto con el análisis de las respuestas a las encuestas que
se han realizado.
Servicio de PDI:
Respecto al desarrollo del personal del Servicio de PDI, referido este al
enriquecimiento de la persona a través de su puesto de trabajo, en sus dimensiones
profesionales y humanas, desarrollando su capacidad y propiciando un ambiente de
motivación, no existen procedimientos ni criterios específicos elaborados para
llevarlo a cabo.
Este es uno de los aspectos donde la autonomía del Servicio es menor para
optimizar sus recursos humanos en aspectos como retribuciones, selección,
promociones, horarios, permisos, etc.
El grado de satisfacción del personal con el trabajo que desempeña es en
general adecuado. En ello influyen no solo aspectos personales sino ambientales,
así, por ejemplo, el desarrollo personal se incrementaría con mejoras en el espacio
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
físico que ocupa el Servicio, con un aumento de los recursos materiales y humanos
y evitando las sobrecargas de trabajo mejorando la planificación.
La estructura y número de personas del Servicio permite que conozcamos las
expectativas en cuanto a sus necesidades de desarrollo y promoción. Así mismo,
existe un ambiente laboral cooperativo que permite el trabajo tanto en equipo, ya
que todos estamos coordinados, como individualmente.
Normalmente, ligado a las revisiones de Relaciones de Puestos de Trabajo
(RPT) se diseñan planes de promoción, necesarios para la cobertura de los nuevos
puestos.
El Plan Estratégico recoge las siguientes acciones o proyectos para fomentar el
desarrollo del personal:
OBJETIVO 14: APOYAR EL DESARROLLO DE
PROFESIONALIZADA, OBJETIVA E INDEPENDIENTE
UNA
ADMINISTRACIÓN
UNIVERSITARIA
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
ACCIONES O PROYECTOS
LE14.1:
Planificación
de
las
necesidades de recursos humanos de
acuerdo a los objetivos estratégicos.
A14.1.4: Elaboración de un programa de desarrollo de
competencias por niveles y áreas funcionales, que
esté vinculado al desarrollo profesional del PAS.
LE14.2: Revalorización del papel que
los recursos humanos desempeñan en
la gestión administrativa.
A14.2.5:
Profesionalización
de
los
mandos
intermedios en las prácticas de evaluación,
motivación y formación del personal adscrito las
unidades correspondientes.
A14.2.7: Establecimiento de un Plan de Mejora del
Equipamiento,
Instalaciones
y
Condiciones
Ambientales de los puestos de trabajo del PAS.
Los procedimientos y criterios de desarrollo del personal están, pues, definidos
de forma genérica para todo el PAS en el Plan Estratégico, faltan las propuestas de
desarrollo específico del personal del Servicio.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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3.1.4. Procedimientos y criterios de evaluación del personal.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Para la evaluación del personal no existe ningún procedimiento establecido. En
general se realiza de manera subjetiva cuando se perciben desajustes que puedan
ocurrir en las tareas diarias, y depende directamente de los responsables de los
servicios evaluados, respondiendo a un modelo jerárquico. Creemos que un aspecto
cualitativo de la evaluación viene dado por el reconocimiento o la felicitación
cuando se ha conseguido un objetivo puntual de manera eficaz. Consideramos que
en ocasiones éste se ha producido, aunque no de manera habitual.
Servicio de PDI:
No existen procedimientos ni criterios específicos elaborados para llevar a
cabo un proceso de evaluación del rendimiento del personal del Servicio de PDI,
que permitan determinar el acierto de las decisiones y los criterios que guían cada
uno de los aspectos que componen la gestión del personal.
Una forma de medir el rendimiento global del Servicio es a través del grado de
satisfacción de los usuarios. A raíz de esta autoevaluación se ha realizado la
primera encuesta de satisfacción de los usuarios, que se analizará en el criterio 6
del Informe.
Tampoco a nivel general en la Universidad de Málaga se está realizando la
evaluación de rendimientos del personal. Hasta ahora se percibe un complemento
de productividad, con carácter lineal para todos los trabajadores, sin evaluación
previa de la actividad realizada, aunque sí se tiene en consideración el absentismo
laboral.
Aunque el Plan Estratégico, en relación a la evaluación del personal, recoge la
siguiente acción o proyecto:
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OBJETIVO 14: APOYAR EL DESARROLLO DE
PROFESIONALIZADA, OBJETIVA E INDEPENDIENTE
UNA
ADMINISTRACIÓN
UNIVERSITARIA
LÍNEA ESTRATÉGICA
ACCION O PROYECTO
LE14.2: Revalorización del papel que
los recursos humanos desempeñan en
la gestión administrativa.
A14.2.8: Establecimiento de premios de excelencia,
mediante convocatorias anuales, destinados a las
mejores prácticas de gestión, simplificación de
procedimientos y calidad de los servicios.
3.2 Implicación y asignación de responsabilidades.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
El procedimiento que se sigue para la asignación de responsabilidades viene
condicionado por las funciones asignadas al puesto de trabajo en el catálogo que
acompaña a la correspondiente Relación de Puestos de Trabajo.
El nivel de autonomía de cada puesto de trabajo podemos considerar que es
bueno, ya que cada trabajador puede realizar la tarea que le ha sido asignada de la
manera más conveniente, siempre y cuando se ajuste a la legalidad, normativa
vigente e indicaciones del responsable jerárquicamente superior.
Por tanto, el trabajador puede organizar su tarea de la forma que considere
más oportuna siempre que se respete el marco temporal asignado para el
cumplimiento del objetivo y los criterios tecnológicos que se indiquen. Por tanto,
podemos asegurar que el grado de responsabilidad personal es acorde al nivel del
puesto de trabajo.
Cuando las tareas que hay que realizar lo requieren el trabajo suele realizarse
en equipo. No obstante sería deseable intensificar las relaciones de cooperación y
coordinación en un intento de unificar criterios de actuación y evitar que puedan
darse situaciones ambiguas y discrepantes en el tratamiento de asuntos similares.
La buena relación entre los compañeros y el grado de ayuda colaboran de
manera especial en la calidad del trabajo.
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Servicio de PDI:
El procedimiento que se sigue para la asignación de responsabilidades entre los
miembros del personal, viene condicionado por las funciones definidas en el
Catálogo de Funciones que acompaña a la Relación de Puestos de Trabajo de la
UMA, donde está definida la estructura del Servicio. En ella se establece el objeto,
las características, las funciones y el grado de responsabilidad de cada puesto de
trabajo. Hay que reseñar que tanto el Catálogo de Funciones, como la RPT son
aprobadas por el Consejo de Gobierno, previa negociación con las centrales
sindicales más representativas de la UMA.
La asignación de competencias y de responsabilidades viene determinada, en
los puestos superiores, por el área de actividad asignada y documentada en las
memorias de defensa de los puestos de trabajo. En los puestos base viene
determinada por la asignación de tareas y actividades comprendidas dentro de los
procesos de gestión correspondientes, encomendadas por los responsables del
Servicio.
El personal del Servicio tiene bastante autonomía a la hora de realizar su
trabajo, ya que la casuística que se presenta en el día a día del trabajo es muy
variada, así como en la toma de decisiones en cuanto a las atribuciones propias del
puesto desempeñado.
3.3 Comunicación entre el equipo directivo y el personal.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
La comunicación interna entre los servicios evaluados no está sistematizada ni
hay canales precisos establecidos para ello. Por tal motivo, quizás sería deseable
establecer políticas, estrategias y planes de comunicación que posibiliten un rápido
y claro intercambio de información. De esta forma se incluiría la comunicación
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interna como una herramienta de gestión y como medio para incentivar al
personal.
Hasta el momento, la comunicación funciona de manera informal y
contingente, cuando es requerida en un momento preciso.
Servicio de PDI:
La comunicación entre los integrantes del Servicio es fluida, directa y
personal, pudiendo despacharse cualquier asunto en el transcurso de la jornada
laboral.
De igual modo, la comunicación con el equipo directivo, a través del jefe del
Servicio, es permanente, manteniéndose tantos contactos como la importancia de
los asuntos a tratar requieran. Si bien, esta comunicación no redunda a la hora de
establecer un programa de trabajo planificado.
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VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
PUNTOS FUERTES.
La promoción profesional al que todo el personal puede acceder.
Disponer de un Plan de Formación en la Universidad de Málaga para el PAS.
Autoformación y colaboración del personal del servicio en la formación de
personal de nuevo ingreso.
Participación del personal en las comisiones de valoración.
PUNTOS DÉBILES.
• Carencia de un plan de desarrollo profesional y evaluación.
• El Plan de Formación no incluye cursos específicos de formación para el
personal de la unidad autoevaluada.
• No existen cauces formales y periódicos de comunicación entre las unidades
evaluadas.
• No existe un sistema definido y establecido para facilitar la comunicación
interna.
PROPUESTAS DE MEJORA.
Propuesta de formación de realización de cursos específicos para el
personal.
Establecimiento de un plan de comunicación interna, mediante un
calendario de reuniones entre los componentes de los Servicios.
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SERVICIO DE PDI:
Puntos fuertes:
El Servicio dispone de personal estable, con una antigüedad media de 10 años,
con bastante experiencia y capacidad de adaptación.
Suficiente autonomía y alto grado de responsabilidad.
El Plan Estratégico de la Universidad de Málaga recoge objetivos destinados al
Personal de Administración y Servicios y establece acciones para la
consecución de los mismos.
Puntos débiles:
No existe un Plan de Formación definido especialmente para el Servicio.
Inexistencia de procedimientos y criterios para llevar a cabo el desarrollo de
personal.
No están definidos procesos de evaluación del rendimiento del personal.
No hay definidos mecanismos para detectar necesidades comunicación interna
entre el personal y el equipo directivo
Propuestas de mejora:
Establecimiento de un Plan de Formación definido especialmente para el
Servicio.
Establecimiento de procedimientos y criterios para llevar a cabo el desarrollo
de personal.
Definición de los procesos de evaluación del rendimiento del personal.
Establecimiento de un mecanismo formalizado de comunicación interna.
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Criterio 4. Alianzas y recursos.
Definición: En este criterio se trata de analizar cómo planifica y gestiona el
Servicio sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y
estrategia, y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
No sería posible hablar de calidad de los servicios sin una buena gestión de los
recursos disponibles, al igual que sería imposible conseguir una máxima
optimización de éstos si no contásemos con una adecuada relación con otros
servicios, proveedores o usuarios.
Es necesario recordar que en este informe se tiene en cuenta de manera
conjunta el análisis de los Servicios de Personal de Administración y Servicios,
Formación y Habilitación y Seguridad Social, al estar integrados orgánicamente en
la Vicegerencia de Recursos Humanos y al tener en común al mismo usuario, el
Personal de Administración y Servicios, por lo que llevarán a cabo una serie de
alianzas tácitas en el desempeño de sus funciones, independientemente de las que
cada uno de ellos puedan mantener, interna o externamente, para el cumplimiento
de sus objetivos.
4.1 Información disponible para la toma de decisiones.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
La implantación de procesos clave para el funcionamiento de la Vicegerencia
tiene su origen en la normativa que les afecta, ya sea para ofertas públicas
empleo, nombramientos, cálculo de retribuciones, cotizaciones a la Seguridad
Social, planes de formación del personal, etc., aunque es evidente que la
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adaptación de estos procesos a cada Servicio suministra información sobre los
medios a utilizar para conseguir un mejor rendimiento.
En cuanto a los proveedores de la información, además de la legalmente
publicada en los boletines oficiales, tenemos principalmente a las diferentes áreas
administrativas,
a
la
Oficina
de
Cooperación
Universitaria
(OCU)
como
suministradora del programa informático Hominis, común a la Vicegerencia y con la
que hay un flujo de información constante en cuanto a necesidades y adaptaciones
normativas del programa, y al Servicio Central de Informática en todo lo que afecte
al software necesario y actualizado y como soporte técnico de Hominis y Genius.
Si consideramos proveedor a cualquier persona o entidad con la que existe un
flujo de información que pueda aportar algo nuevo en cuanto a la estrategia que
deba seguirse en cada momento, habría que incluir también a los órganos de
representación del personal, como partes negociadoras en los acuerdos que afecten
al personal, e incluso al propio personal de la institución considerado
individualmente al existir una información constante a través del correo
electrónico, el teléfono o presencialmente en los propios Servicios.
Además de todo esto, los propios estudios realizados para informar a la
Gerencia de la Universidad de la previsión del gasto para la confección del
presupuesto en cuanto al Capítulo I se refiere, estudios de necesidades de plantilla
para la confección de la RPT y otros que puedan surgir, aportarán información que
puede influir en la toma de decisiones que afecten a los Servicios.
La implantación de procesos clave y su correcto rendimiento, así como el flujo
de información con los proveedores, tendrán una influencia directa en la
satisfacción de los usuarios. El nivel de satisfacción se mide, en algunos casos, en
función del nivel de reclamaciones o sugerencias que se puedan recibir y en otros
casos mediante la elaboración de encuestas de satisfacción.
En este sentido hay que mencionar que el Servicio de PAS tiene creado un
buzón de sugerencias en la página Web de la Universidad, así como el Servicio de
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Formación realiza encuestas de satisfacción al personal una vez finalizada cada
acción formativa.
Otros procedimientos pueden medirse fácilmente en función de su aplicación o
no. Está claro que el abono de las retribuciones en la fecha oportuna, así como la
cotización a la Seguridad Social no genera ningún tipo de reclamación al ser
contraprestaciones conocidas de antemano por el personal y solamente en caso de
errores puntuales se generará este tipo de incidencia.
La validez, integridad y seguridad de la información es gestionada por personal
competente en cada materia, lo que minora la posibilidad de errores, además de
trabajar la mayor parte de la Vicegerencia con la misma base de datos, gestionada
a través del programa Hominis y el programa Genius en el caso del Servicio de
Formación, que comparte información con el Servicio de PAS. Además de esto, la
Vicegerencia se somete periódicamente a auditorías que permitirán comprobar que
la información y los procedimientos utilizados sean los correctos.
Servicio de PDI:
La fuente principal de información para la toma de decisiones proviene del
trato directo y habitual tanto con los clientes y usuarios como con los proveedores.
También facilitan los canales de comunicación externa, principalmente la página
Web del Servicio, donde se encuentra desde la información básica (horarios de
atención al público, directorio del Servicio,…), hasta convocatorias de concursos de
profesorado, formularios de petición de servicios y legislación. No obstante, la
página Web necesita una amplia reestructuración para conseguir su optimización y
eficacia.
Hay que partir de un hecho y es que, si bien el personal adscrito a la Unidad
posee un grado de información suficiente para desempeñar las tareas que tiene
asignadas, la misma no es lo útil y completa que sería necesaria para optimizar el
trabajo.
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El no tener establecidos indicadores sobre rendimiento de procesos, propicia el
desequilibrio en la distribución de tiempos de las fases de los mismos.
Igualmente habría que implantar un sistema de encuestas de satisfacción de
usuarios, a fin de planificar mejoras en el Servicio y proceder a la asignación de los
recursos necesarios.
Los datos de que dispone el Servicio, y que constan en la aplicación
informática Universitas XXI-Recursos Humanos, son introducidos, exclusivamente,
por el personal adscrito a la Unidad, lo que minimiza las posibilidades de error e
incrementa su fiabilidad. Fiabilidad que se tiende a garantizar con las revisiones
periódicas de las bases de datos con ocasión de la confección de la Relación de
Puestos de Trabajo del Personal Docente e Investigador, elaboración del
Presupuesto, censos, así como
en la elaboración de información estadística
periódica solicitada por los organismos oficiales (Junta de Andalucía, CRUE, MEC)
y los órganos propios de la Universidad.
En lo relativo a la protección de datos de carácter general, entendemos que
los filtros que se han incorporado a las aplicaciones informáticas usadas por el
Servicio, a través del Servicio Central de Informática, son suficientes para
garantizar la protección de dichos datos, de acuerdo a lo estipulado en el
Reglamento sobre protección y tratamiento de datos de carácter personal de la
Universidad de Málaga.
La Universidad de Málaga ha adquirido, recientemente, una “Datawarehouse”,
como herramienta informática que vendrá a resolver uno de los problemas que
actualmente existen, cual es la unificación de sus bases de datos. Dicha
herramienta ofrecerá al equipo de gobierno información rápida para el análisis de
datos y toma de decisiones.
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4.2 Alianzas estratégicas.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
A las ya mencionadas alianzas de interrelación entre los Servicios que forman
parte de la Vicegerencia de la Universidad de Málaga, habría que añadir las
siguientes:
Alianzas de carácter interno:
o Servicio Central de Informática. Para gestión de las bases de datos, soporte
técnico del software necesario para realización de sus funciones.
o Secretaría General. Gestión de la Selectividad, Acceso mayores 25 años...
o Vicerrectorado de Servicios a la Comunidad Universitaria. Acción Social.
o Agencia de Colocación de la UMA. Ofertas de empleo.
o Servicio Médico. Bajas revisiones.
o Servicio de Prevención. Información relativa a los Accidentes de Trabajo.
o Resto de Unidades Administrativas. Al ser la Vicegerencia la que gestiona
cualquier tema relacionado con el personal de Administración y Servicios.
Como ejemplo de relación con otras unidades administrativas, se puede
mencionar la relación entre el Servicio de Habilitación y Seg. Social y el
Servicio de Personal Docente para el pago de las retribuciones y la
cotización a Seguridad Social y a MUFACE. Cabe destacar, también, la
relación de coordinación que debe existir entre varios Servicios al tratar los
contratos sujetos a proyectos de investigación, partiendo del Vicerrectorado
de Investigación y coordinándose mutuamente con el Servicio de PAS o de
PDI y el Servicio de Habilitación y Seguridad Social más la Gerencia de la
Universidad para completar el proceso.
o Órganos de representación.Se puede hablar de alianzas con los órganos de
representación del personal desde el punto de vista de su participación en
las cuestiones que afectan a la plantilla, aportando información para la toma
de decisiones y para definir acuerdos, y por su participación en comisiones y
en tribunales de selección del personal.
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Alianzas de carácter externo:
o Universidades Públicas de Andalucía. Además de las colaboraciones que
existen para la negociación del Convenio Colectivo del personal laboral, en
los últimos años las Universidades han aumentado la colaboración mutua en
todos los aspectos referidos al personal, negociando conjuntamente criterios
en cuanto al Convenio Colectivo, a las RPTs, homologación de niveles del
personal funcionario, complementos autonómicos del personal docente,
interpretación conjunta de la normativa sobre actualización de salarios del
personal a principios de año y la implantación de cualquier concepto
retributivo o mejora de acción social que afecte al personal de estas
instituciones. Estas actuaciones conjuntas suponen una optimización de los
costes económicos y una minimización de los costes sociales, mejorándose
así la calidad del Servicio.
o Consejo de Usuarios del Sector Sur. Es importante destacar por separado la
alianza existente entre las Universidades usuarias del programa informático
Hominis (Universitas XXI-RECURSOS HUMANOS), para la puesta en común de
criterios en cuanto a la implantación de nuevas utilidades o modo de
funcionamiento del programa y su comunicación a OCU como empresa
suministradora y de mantenimiento de éste. Estas Universidades son
Almería, Cádiz, Huelva, Jaén, Málaga, Sevilla, Pablo de Olavide y La Laguna
y con ellas se mantienen varias reuniones al año muy fructíferas para todos
los usuarios ya que, además de los temas para los que son convocadas, la
comunicación entre usuarios permite detectar posibles defectos y mejoras
en los procesos que se llevan a cabo. Además de la pertenencia a este
Consejo, existen alianzas informales, normalmente consultas telefónicas con
otros Servicios iguales de estas Universidades para compartir información
sobre procesos, implantación de novedades y cualquier duda que pueda
surgir en el desarrollo de las funciones.
o Oficina de Cooperación Universitaria, Softmachine. Aunque con un
marcado carácter contractual, la alianza con estas empresas es necesaria
para la gestión de las bases de datos de recursos humanos y para el pago de
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la nómina y la cotización a la Seguridad Social, siendo informada por la
Vicegerencia de los datos necesarios para la gestión del programa.
o Unicaja. Actualmente existe otra relación de carácter contractual con esta
entidad, para hacer efectivos los pagos al personal que le son enviados por
parte de Habilitación en ficheros electrónicos.
o Relaciones con la Tesorería General de la Seguridad Social y con Muface.
La Vicegerencia, a través de la Sección de Seguridad Social, realiza las altas
y bajas de los empleados por el SISTEMA RED de comunicación directa con la
Tesorería, además de informar a MUFACE de la cotización a esta Mutualidad
por parte del personal docente funcionario y cualquier otro Cuerpo del
Estado.
Servicio de PDI:
Se consideran alianzas las relaciones y colaboraciones que se pueden
establecer con otros Servicios, Centros y Unidades administrativas dentro de la
propia Universidad (internas) y con los proveedores externos de la Universidad
como prestadores de servicios y suministros (externas).
Al objeto de llevar a cabo la Misión del Servicio con la máxima eficiencia, debe
ser una exigencia el establecimiento de alianzas y canales de coordinación y
colaboración con las unidades administrativas siguientes:
Con el Servicio de Ordenación Académica, al objeto de planificar las
necesidades docentes y proceder, en su caso, a la modificación de la R.P.T.
del Personal Docente e Investigador.
Con el Servicio de Contabilidad y Presupuestos, a fin de la elaboración del
presupuesto de la Universidad, concretamente en lo referente al Capítulo I
de gastos de personal.
Con el Servicio de Habilitación y Seguridad Social, para la elaboración de la
nómina.
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Con la Asesoría Jurídica, muy estrecha, al estar este Servicio especialmente
“afectado” por los continuos cambios en la regulación del régimen jurídico
del P.D.I.
Con el Servicio Central de Informática para la implantación y mantenimiento
del software que sustenta cada uno de los ordenadores del personal del
Servicio, y para la explotación y extracción de datos de la aplicación
informática Universitas XXI-Recursos Humanos, ya que la misma presenta
algunas deficiencias para la obtención de información por carecer de un
mecanismo flexible de obtención de datos (o emisión de informes).
Con estos Servicios reseñados, más que alianzas, lo que existen son relaciones
fluidas y contactos puntuales, establecidos de manera informal.
Con el resto de las Unidades administrativas de la Universidad de Málaga, no
existe relación alguna, echándose de menos un nivel mínimo de coordinación que
deviniese en un flujo de comunicación que posibilitase poner en marcha objetivos
que pudiesen compartirse.
En cuanto a relaciones con otras Administraciones, suelen iniciarse y
mantenerse más como vínculos a nivel personal que por iniciativa de la
Universidad.
La principal alianza externa es la que se lleva a cabo con la Oficina de
Cooperación Universitaria, empresa encargada de la confección e implantación de
las posibles mejoras del Programa Universitas XXI-Recursos Humanos, que es la
base de datos que integra la gestión de recursos humanos y nómina, y que cubre la
necesidades de administración, gestión, control e información de todos los
colectivos garantizando la integridad y coherencia de la información.
El mantenimiento de la comunicación con esta empresa es gestionada a través
de la figura de un Coordinador, que se encuentra adscrito al Servicio de Personal
de Administración y Servicios de esta Universidad.
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Asimismo, desde hace un tiempo se ha empezado a unificar criterios entre
todas las universidades andaluzas que tienen implantados el programa Universitas
XXI-Recursos Humanos (a la que se ha sumado la Universidad de la Laguna) para
una mayor homogeneidad a la hora de configurar las peticiones de desarrollo o
implementación de nuevas funcionalidades del citado programa, constituyéndose el
Consejo de Usuarios del Sector Sur como foro de encuentro, con reuniones
periódicas en las que se proponen, discuten, ponen en común y elaboran las
propuestas a la Oficina de Cooperación Universitaria; constatándose que el actuar
conjuntamente supone una notable mejora en la gestión a realizar, con una
minoración de los costes económicos y una adecuación y actualización de las
experiencias de mejora de otras universidades.
No obstante, existen vínculos institucionales, pero que se establecen a niveles
superiores al Servicio. Así el Vicerrectorado de Profesorado mantiene una estrecha
colaboración con el resto de Universidades Públicas de Andalucía debido a la
negociación de acuerdos conjuntos sobre temas relacionados con el Personal
Docente. Asimismo se realizan reuniones periódicas a través de las Comisiones
Mixtas y Paritarias, en desarrollo del Concierto Específico suscrito entre las
Consejerías de Salud, Educación y Ciencia, Servicio Andaluz de Salud y Universidad
de Málaga para la utilización de las instituciones sanitarias en la investigación y en
la docencia.
Las Universidades Públicas Andaluzas, las representaciones sindicales y la
Junta de Andalucía, mantienen reuniones periódicas a fin de tratar los siguientes
temas:
Los criterios para la aplicación de la LOU en materia de personal docente con
relación contractual, derivando éstos en el Plan de Adaptación y
Estabilización del Personal Docente e Investigador Contratado de las
Universidades
Públicas
Andaluzas
y
sus
posteriores
Comisiones
de
Seguimiento de dichos acuerdos.
El Convenio Colectivo del Personal Laboral.
Los Complementos autonómicos del Personal Docente e Investigador.
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Acuerdos sobre Medidas de Conciliación de la vida personal, familiar y
laboral.
Acuerdos retributivos aplicables al Personal Docente e Investigador.
4.3 Asignación, control y optimización de recursos.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
La Vicegerencia no dispone de presupuesto propio ni de fondos propios y no
realiza servicios sujetos a tarifas que le permita disponer de recursos económicofinancieros para apoyar su política y estrategia, aunque sí cabe decir que el
Servicio de PAS participa en la elaboración del presupuesto en lo referente a la
estimación del gasto del Capítulo I , sobre gastos de personal.
Los recursos materiales del personal consisten, además del material propio de
oficina y ordenadores que corresponden a cada empleado según las necesidades
surgidas a lo largo del tiempo, en los programas informáticos necesarios para
desarrollar sus funciones, siendo el de más trascendencia el programa HOMINIS ya
mencionado de la Oficina de Cooperación Universitaria (OCU) para el Servicio de
PAS y de Habilitación y Seguridad Social y el programa GENIUS para el Servicio de
Formación, gestionado con el Servicio Central de Informática. La Vicegerencia se
encarga de mantener contacto con cada uno de los gestores de estos programas,
proponiendo las modificaciones necesarias en aras del buen rendimiento de los
procesos.
La adquisición de los recursos materiales de oficina se realiza a través de
peticiones que necesitan de una reserva de crédito por parte de la Gerencia de la
Universidad como intervención previa de ese gasto. En cuanto al Software también
requiere de una petición al Servicio de Informática.
Como análisis de los recursos materiales, se puede constatar fácilmente que
son adecuados a las necesidades de los Servicios en cuanto a número de
ordenadores por empleado, software necesario para trabajar y material de oficina
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empleado, además de impresoras, faxes, mobiliario, material de archivo y
adecuación de espacios para el personal, aunque debe hacerse hincapié en que no
debe descuidarse la actualización de equipos informáticos para adaptarlos a las
nuevas tecnologías
No existe actualmente un procedimiento específico para asegurar que los
recursos se ajustan a la consecución de los objetivos, pero sí se comprueba
periódicamente la suficiencia de estos recursos en atención a los resultados
conseguidos, ya que en la gestión del personal, desde el alta del empleado,
pasando por la formación permanente, la cotización y el cobro de las retribuciones,
es fácil comprobar que estos objetivos se van cumpliendo.
Servicio de PDI:
Como no se dispone de criterios objetivos para la asignación de bienes muebles
y material informático, las peticiones para su compra se realizan al Vicerrectorado
de Infraestructura y Planificación, que es el órgano encargado de llevar el control
del material inventariable así como de su adquisición, a medida que van surgiendo
las necesidades tanto por incorporación de personal, creación de nuevos
despachos, como por sustitución de los equipos y mobiliario obsoletos.
En cuanto al material fungible, el Vicerrectorado de Profesorado, al ser
considerado como unidad de gasto, dispone de una asignación presupuesta anual
para gastos corrientes. Todas las necesidades perentorias del servicio en lo
referente a la adquisición del citado material se obtienen con celeridad, lo que
conlleva que se disponga de lo todo lo necesario para llevar a cabo las funciones
encomendadas.
La disponibilidad de espacio para archivar y custodiar la documentación es
claramente insuficiente, convirtiéndose en un grave problema durante el periodo
en que permanecen abiertas las convocatorias de provisión de plazas. La
documentación que se genera es objeto de continua consulta, tanto por el personal
del Servicio como por los candidatos interesados en los procedimientos.
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Se carece, igualmente, de un espacio reservado y de acceso restringido, donde
guardar la documentación correspondiente a aquellas plazas que son objeto de
recurso.
Esta demanda, nos consta, ha sido trasladada al Vicerrectorado de
Infraestructura y Planificación, sin que hasta el día de la fecha haya sido atendida.
En relación con los recursos informáticos del servicio, actualmente, cada
puesto de trabajo dispone de un PC conectado a la red de la Universidad, equipado
con conexión a Internet, correo electrónico, aplicaciones ofimáticas (Office) y un
sistema de gestión administrativa de recursos humanos (Universitas XXI); si bien
todavía no se lleva a cabo la explotación total de todos los módulos disponibles,
como es el caso de Acceso.
En cuanto a lo referente a si el personal del servicio optimiza el consumo de
energía y suministros, y recicla los residuos generados por el uso de material de
oficina, la opinión generalizada es que se tienen en cuenta criterios de ahorro de
energía y de cuantos materiales se puedan reutilizar, además de que todo el
personal está sensibilizado en el impacto que puedan generar ciertos suministros en
el medio ambiente. Se cuenta con contenedores para el almacenamiento del tóner
que se sustituyen de las fotocopiadoras e impresoras, si bien se echa en falta otros
para el papel de desecho y resto de materiales reciclables.
4.4 Nuevas tecnologías.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
En la actualidad no se puede concebir la gestión del personal de una empresa o
de una institución de gran volumen sin la utilización de las nuevas tecnologías. Así
pues, la implantación y utilización de aplicaciones informáticas, además de una
apuesta de la Universidad, es una necesidad, ya que invertir en nuevas tecnologías
favorece la optimización de los recursos.
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Se puede decir que los principales proveedores de NUEVAS TECNOLOGIAS que
afectan directamente a la Vicegerencia de Recursos Humanos son la Oficina de
Cooperación Universitaria (OCU) y el Servicio Central de Informática.
Como muestra de ello, la Vicegerencia comienza a trabajar en el año 2002 con
la aplicación Hominis, que supuso un cambio radical en el sistema de gestión
administrativa y económica de los recursos humanos de la Universidad y un giro de
ciento ochenta grados en la confección de las nóminas por el Servicio de
Habilitación y Seguridad Social, al pasar esta responsabilidad de la Junta de
Andalucía directamente a este Servicio. La implantación de esta nueva tecnología
supuso un esfuerzo de reciclaje, en algunas fases de forma autodidacta, por parte
del personal implicado, siendo asumidas las funciones que correspondían a cada
empleado con un alto nivel de responsabilidad y contando por supuesto con el
apoyo logístico de OCU y del Servicio Central de Informática.
Por parte del Servicio de Formación ocurrió algo parecido en el año 2001 con la
implantación del programa GENIUS para gestionar las
acciones formativas del
personal de la UMA.
Además, desde 2006 se está utilizando el sistema de control de presencia,
quedando obsoleto el antiguo sistema de fichas manuales.
La necesidad de implantación de nuevas tecnologías o de mejora de las
existentes, actualmente, puede surgir de propuestas de OCU (sobre todo por
adaptaciones normativas) o de la propia Vicegerencia, estudiándose la viabilidad de
realizarse a través de OCU o de su desarrollo interno a través del Servicio Central
de Informática, correspondiendo la instalación, en última instancia, a éste último.
Actualmente OCU es el principal suministrador por mejor adaptación a las
necesidades de la Universidad, sobre todo en gestión económica y en gestión de
medios personales.
La identificación e implantación de novedades tecnológicas no tienen una
fecha concreta, más bien van surgiendo en función de las necesidades y las
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modificaciones normativas que obliguen a realizar cambios en las tecnologías
existentes.
La revisión o la eficacia de estos procesos se mide en función de los resultados
conseguidos ya que son herramientas que se utilizan constantemente en la relación
con los empleados.
Además de lo señalado debe recordarse que tanto la Vicegerencia de Recursos
Humanos, como el Servicio de Formación y el Servicio de Habilitación y Seguridad
Social, así como toda la normativa que afecta al personal de esta institución,
aparecen en la página web de la Universidad, para favorecer el flujo de
información con cualquier persona o entidad relacionada con estos Servicios,
siendo Internet, evidentemente, otra de las herramientas más utilizadas en la
búsqueda de información para el desempeño de sus funciones.
Servicio de PDI:
La principal preocupación y demanda “histórica” del Servicio fue la dotación
de una herramienta que nos permitiera almacenar, tratar y recuperar para la
gestión administrativa, la gran cantidad de información que se necesita,
permitiéndonos, no solo un control fiable, rápido y accesible a la información
generada y demandada, sino también la homogeneidad e integridad de la misma.
En materia de gestión del profesorado, la existencia de una normativa reguladora
precisa y de gran automatismo en su aplicación, facilita el tratamiento informático
de cuantos actos afectan a su vida administrativa.
Esto se ha conseguido con la implantación, como se ha reseñado
anteriormente, del programa Universitas XXI-Recursos Humanos.
En cuanto a la necesidad de mejora de nuevas tecnologías, una novedad
importante podría ser la creación del Portal del Empleado-P.D.I. que supone una
nueva forma de prestar servicios de calidad mediante la virtualización de los
servicios por medio de una conexión a Internet en una aplicación con una página
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web. El Portal del Empleado-P.D.I. facilitaría, mediante un acceso restringido, los
datos personales y administrativos, relativos a su carrera profesional dentro de
nuestra Universidad.
El acceso a esta información debe cumplir con la confidencialidad y especial
protección de los ficheros automatizados de datos de carácter personal, con objeto
de posibilitar a los interesados, el ejercicio de su derecho de acceso y
rectificación.
El Portal del Empleado posibilitaría una simplificación de los procesos
administrativos y un aumento de la productividad gracias a la facilidad de acceso a
la información y a la autogestión. En resumen, dicho Portal es una herramienta
clave en el aumento de la eficacia y se debe convertir en un canal de comunicación
interna y externa.
No existe un procedimiento para la revisión y valoración del sistema de
detección de necesidades y mejoras, así como su difusión e implementación.
En relación a las nuevas tecnologías, el Plan Estratégico en su objetivo 12
establece, entre otras, las siguientes líneas estratégicas y acciones, que darán un
impulso a las prestaciones que ofrece el Servicio:
OBJETIVO 12: INTENSIFICAR Y EXTENDER EL USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y
LAS COMUNICACIONES EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
ACCIONES O PROYECTOS
LE12.1: Incremento del empleo y
aplicación de técnicas electrónicas,
informáticas y telemáticas en la
actividad administrativa de la
Universidad de Málaga.
A12.1.1: Implantación de la firma electrónica.
LE12.2: Diseño de canales de
información ágiles tanto para la
sociedad como para la comunidad
universitaria.
Mayo 2007
A12.2.1: Potenciación de la web como herramienta
interactiva para la realización de trámites
administrativos mediante la creación de una oficina
virtual de atención al usuario.
A12.2.2: Establecimiento de un sistema para el
seguimiento telemática de los expedientes
administrativos.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
4.5 Gestión del conocimiento.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Además de los procedimientos de recogida de información señalados en el
subcriterio 1 y las alianzas necesarias de colaboración mutua con la información de
que se dispone, es muy destacable la importancia que tiene la utilización de una
herramienta informática común de gestión de personal en todos los Servicios que
componen la Vicegerencia de Recursos Humanos para conseguir, por una parte el
adecuado almacenamiento de la información y por otra una adecuada explotación,
garantizando el uso de datos de manera homogénea e integrada. Todo esto facilita
que la salida de la información, en función de la política y estrategia del Servicio,
se corresponda con las necesidades de los usuarios.
Pero todo esto no tendría sentido si no contásemos con la capacitación del
personal para gestionar adecuadamente la información y así conseguir mayor
eficacia en los Servicios. Por ello, además de contar con personal que a lo largo del
tiempo se ha ido especializando en las materias que le ocupan, la Vicegerencia de
Recursos Humanos cuenta, para la mejora de los conocimientos profesionales, con
un plan de formación, organizado a través del Servicio de Formación, que se ocupa
de impartir cursos para el reciclaje y ampliación de conocimientos
de todo el
personal de la UMA de forma periódica y eficaz, convenientemente programada y
con encuestas de satisfacción del personal al finalizar las acciones formativas para
poder cumplir con el nivel de exigencia previsto.
Hay que decir que esta ampliación de conocimientos responde normalmente a
la propia voluntad de los empleados al ser los cursos de formación de carácter
voluntario, con la excepción de la impartición de alguna jornada obligatoria.
Servicio de PDI:
Conocimiento es todo aquello que tenemos y que nos ayuda a interpretar el
entorno y actuar. La gestión del conocimiento consiste en optimizar la utilización
Mayo 2007
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
de este recurso mediante la creación de las condiciones necesarias para que los
flujos de conocimiento circulen mejor.
Entendemos que en la gestión del conocimiento intervienen dos factores
fundamentales, uno es la creación del conocimiento y otro la transmisión de ese
conocimiento adquirido.
La
consecución
de
los
objetivos
de
eficiencia
y
celeridad
en
los
procedimientos, calidad en la información obtenida y eficacia en los resultados que
este servicio tiene encomendados, se encuentran directamente relacionados con el
nivel de
conocimientos profesionales del personal que
lo
integra.
Este
conocimiento se adquiere fundamentalmente a título personal y de la puesta en
común de lo obtenido por los demás miembros del Servicio.
Sería muy necesario establecer y desarrollar infraestructuras para la gestión
del conocimiento apoyadas en las tecnologías actuales, dado que si de lo que se
trata es de que no se debe de pasar dos veces por el mismo proceso para resolver
de nuevo el mismo problema, se debe disponer de mecanismos para abordarlo
utilizando información guardada de situaciones previas.
Todo este almacenamiento de documentación debe estar disponible para
satisfacer las necesidades tanto de usuarios como de clientes, y de este modo
conseguir que se pueda hacer uso del mismo cuando sea necesario, mediante el uso
de herramientas que permitan buscar de forma efectiva en bases de datos, páginas
web, datawarehouse,…, y extraer información de valor añadido, capturar su
significado, organizarlo y convertirlo finalmente en conocimiento.
En estos momentos todas estas herramientas de transmisión del conocimiento
están empezando a ponerse en práctica en esta Universidad. Y dentro del Servicio
toda la información generada deberá transmitirse a través, sobre todo, de nuestra
propia página web, y de la implantación del Portal del Empleado.
Mayo 2007
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
PUNTOS FUERTES.
Existencia de adecuados medios de recogida de información (normativa,
buzón de sugerencias, encuesta de satisfacción de cursos de formación,
proveedores...).
Adecuada difusión de la información (web, consultas personales...)
Homogeneidad de bases de datos para gestionar los procesos, almacenar la
información e intercambiarla de forma adecuada. (Hominis)
Buena disposición y capacitación del personal para la implantación de
nuevas tecnologías.
Alianzas con otras Universidades para la mejora de los procesos (Consejo de
Usuarios e intercambio de conocimientos).
PUNTOS DÉBILES.
•
Falta de reuniones periódicas de los responsables de los Servicios y de estos
con la Gerencia para el desarrollo conjunto de mejora en los procesos.
•
Inexistencia de planes de identificación de necesidades en cada Servicio
(equipos y programas informáticos, formación específica del personal...)
PROPUESTAS DE MEJORA.
Desarrollo
de
planes
conjuntos
de
mejora
entre
los
Servicios
interrelacionados mediante reuniones periódicas entre los responsables de
cada unidad.
Identificación
de
las
necesidades
del
personal
y
de
los
usuarios
estableciendo las actuaciones necesarias para corregirlas, en caso de su
detección.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
SERVICIO DE PDI:
Puntos fuertes:
Disposición de un programa informático de gestión de Recursos Humanos
Concienciación de la utilización de sistemas y aplicaciones informáticas
Herramientas suficientes para llevar a cabo las tareas encomendadas
Puntos débiles:
No tener establecido un sistema que facilite la asignación de recursos para la
consecución y toma de decisiones del Servicio.
Falta de formalización de alianzas.
Necesidad de reestructurar, revisar y ampliar los contenidos de la página
Web.
Propuestas de mejora:
Establecimiento de un sistema que facilite la asignación de recursos para la
consecución y toma de decisiones del Servicio.
Formalización de alianzas.
Reestructuración, revisión y ampliación de los contenidos de la página Web.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Criterio 5. Procesos.
Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora el Servicio sus procesos para
apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez
mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.
Servicio de PDI:
Se define el proceso como la sucesión de pasos y precisiones que se siguen
para realizar una determinada actividad o tarea dentro de una organización. La
gestión por procesos es una herramienta de gestión de la calidad. Se centra en el
análisis y conocimiento exhaustivo de los diversos procesos que intervienen en una
organización dirigido a un doble objetivo: por un lado, optimizar los recursos para
garantizar la máxima eficiencia, y por otro lado, mejorar el resultado de cara a
elevar el nivel de satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios.
Este sistema requiere definir los procesos estratégicos, los que intervienen en
la visión del Servicio y que están relacionados con los planes y objetivos de calidad,
los procesos claves, los que intervienen en la misión y los procesos de soporte, los
que sirven de apoyo a los procesos clave y en los que intervienen también otros
servicios de la Universidad y del exterior de la misma.
La implantación de la gestión por procesos requiere el compromiso y respaldo
de la Universidad, que tenemos reflejado en el Plan Estratégico de la UMA, así
como la participación del personal, lo que implica su compromiso con la institución
y la voluntad de mejorar su funcionamiento, pero faltaría otro de los requisitos, del
que adolecemos, y es el de la formación; es necesario saber cómo hacerlo, no se
han desarrollado, pues, planes específicos para la implantación de la gestión por
procesos; hemos echado en falta la organización de acciones formativas en materia
de gestión de la calidad, donde la gestión por procesos hubiera sido explicada antes
de proceder a la autoevaluación del Servicio; esto ha sido suplido con esfuerzos de
autoformación en la cultura de la calidad.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Ahora bien, la mejora de los procesos exige la preexistencia de una
formalización de los mismos, mediante reglamentaciones, procedimientos y
criterios claros en la gestión de determinados procesos, que sirvan de punto de
partida para revisar si se gestionan adecuadamente.
Este criterio requiere la elaboración de la Tabla 5 de Administración, siendo
ésta imposible de rellenar, ya que como se ha comentado este sistema de gestión
por procesos todavía no está implantado en el Servicio, por tanto no existe un
mapa de procesos ni existen indicadores para medir su eficacia. Adjuntamos un
anexo con la relación de tareas/procesos de trabajo que se realizan por los
distintos puestos con carga de gestión, jefes de sección y responsables de unidad.
5.1 Identificación de procesos clave.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Los procesos que desarrolla la Vicegerencia de Recursos Humanos, en gran
medida, vienen establecidos por la legislación vigente y su identificación como
claves está directamente relacionada con la experiencia obtenida de su uso. Por
tanto, parece razonable señalar como tareas clave a desarrollar por el área de
recursos humanos las que se relacionan a continuación:
1
Selección del Personal de Administración y Servicios funcionario y laboral:
oposiciones,
concursos,
adscripciones
provisionales
y
definitivas.
Elaboración de bolsas de trabajo.
2
Provisión de puestos de trabajo del PAS: concursos generales y específicos,
promociones internas, concursos de traslado y promoción, comisiones de
servicios, permutas, etc. Gestión de bolsas de trabajo.
3
Gestión de la plantilla del PAS: apoyo a la elaboración de las relaciones de
puestos de trabajo, su mantenimiento y actualización, gestión de
expedientes personales.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
4
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Formación del PAS: elaboración de convocatorias, organización y gestión de
las actividades formativas propias. Tramitación y gestión de la asistencia a
actividades fuera de la universidad.
5
Cálculo, gestión y tramitación de retribuciones.
6
Afiliación, altas, variaciones y bajas en Seguridad Social y MUFACE.
Cotizaciones normales y complementarias. Pago delegado. Complemento
asistencial.
7
Tramitación de partes médicos de enfermedad común y de accidentes.
8
Elaboración de certificaciones, memorias, estudios, estadísticas e informes
sobre los temas de su competencia.
9
Información a los usuarios, a los órganos de representación del PAS y a los
restantes órganos colegiados y unipersonales de la Universidad de Málaga.
10 Actualización de contenidos de la página web de la Vicegerencia de Recursos
Humanos.
5.1.1 Mapa de procesos: Elaboración.
Los procesos en los que participa la Vicegerencia de Recursos Humanos vienen
determinados, de una forma genérica, en los perfiles de las plazas de esta unidad
administrativa, que están incluidos en la vigente Relación de Puestos de Trabajo.
De una forma más detallada, desde finales de 2005, se elabora un manual de
procedimientos de todas las tareas que lleva a cabo el Servicio de Personal de
Administración y Servicios, incluyendo un mapa detallado de cada proceso y una
ficha que incluye las siguientes características:
Mayo 2007
1
objeto
2
órgano resolutorio
3
forma de iniciación
4
plazo de resolución
5
efectos del silencio administrativo
6
unidades administrativas intervinientes (a nivel de Servicios)
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
7
normativa aplicable
8
proceso de tramitación
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Procedimientos que incluye el manual:
Procedimiento nº 001.
Concesión de solicitudes de permisos y licencias.
Procedimiento nº 002.
Renuncia o suspensión del contrato.
Procedimiento nº 003.
Renuncia a bolsa de trabajo.
Procedimiento nº 004.
Cese.
Procedimiento nº 005.
Jubilación.
Procedimiento nº 006.
Renuncia a la condición de funcionario.
Procedimiento nº 007.
Excedencia.
Procedimiento nº 009.
Otras situaciones administrativas.
Procedimiento nº 010.
Confección de bolsas de trabajo.
Procedimiento nº 011.
Reingreso del personal con reserva del puesto de trabajo.
Procedimiento nº 013.
Reconocimiento de servicios previos.
Procedimiento nº 015.
Reconocimiento de trienio.
Procedimiento nº 016.
Adscripción provisional.
Procedimiento nº 017.
Comisiones de servicios o trabajos de superior categoría.
Procedimiento nº 018.
Permutas.
Procedimiento nº 019.
Reconocimiento de grado.
Procedimiento nº 024.
Reconocimiento de compatibilidad / Declaración de
incompatibilidad.
Procedimiento nº 026.
Expedición de certificaciones.
Procedimiento nº 027.
Provisión de puestos de trabajo con personal laboral.
Procedimiento nº 030.
Oferta de empleo a la ACUMA.
Procedimiento nº 032.
Convocatorias de pruebas selectivas para ingreso del
personal laboral.
Procedimiento nº 033.
Convocatorias de concursos internos de traslado para
personal laboral.
Procedimiento nº 034.
Convocatorias de concursos internos para el personal
laboral por el turno de promoción interna.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Procedimiento nº 035.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Convocatorias para la provisión de puestos de trabajo
reservados a personal funcionario.
Procedimiento nº 036.
Convocatorias de pruebas selectivas para el ingreso del
personal funcionario.
Procedimiento nº 037.
Convocatorias de pruebas selectivas para el personal
funcionario por el turno de promoción interna.
No obstante, dado que en dicho documento no se encuentran definidas aún las
tareas que llevan a cabo los Servicios de Formación del P.A.S. (que lo está
elaborando actualmente) y de Habilitación y Seguridad Social, unido a que aún no
se ha dado a conocer al personal adscrito al área de recursos humanos, ha hecho
inviable su utilización, siendo prácticamente imposible calibrar su idoneidad y
funcionalidad. Por tanto, se ha confeccionado un mapa de procesos global, con la
intención de completar y mejorar las tareas descritas en el mencionado manual,
para complementar su aprovechamiento como herramienta de trabajo.
5.1.2 Mapa de procesos: Contenidos
El mapa de procesos que se propone se ha confeccionado partiendo de las
líneas de actuación que establece el Plan Estratégico de la Universidad de Málaga
2005/2008 en materia de recursos humanos, cuyas acciones o proyectos
encomendados son:
Elaboración de programas de movilidad del P.A.S. mediante convenios con
otras universidades nacionales e internacionales y otras Administraciones
Públicas.
Adaptación de la estructura orgánica a los objetivos estratégicos.
Revisión y actualización de la Relación de Puestos de Trabajo.
Confección de un Catálogo de Puestos de Trabajo, derivado de la Relación
de Puestos de Trabajo, en el que se definan sus funciones y competencias.
Elaboración de un programa de desarrollo de competencias por niveles y
áreas funcionales, que esté vinculado al desarrollo profesional del P.A.S.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Determinación de un sistema integrado de selección, capacitación,
motivación, evaluación y promoción orientado al diseño de carreras
profesionales.
Aprobación de un Plan de Consolidación de Empleo.
Fomento de la productividad del P.A.S., atendiendo a la consecución de
objetivos, participación en cursos de formación y aplicación de planes de
mejora.
En un segundo nivel se definen los objetivos básicos que persigue la
Vicegerencia de Recursos Humanos, señalados en el apartado 5.1.1, unidos a los
procesos clave que lleva a cabo dicha área para intentar cumplirlos.
Posteriormente, en un tercer nivel, se encuentran relacionadas las unidades
administrativas que ejecutan los procesos antes mencionados: Servicio de
Habilitación y Seguridad Social, Servicio de Personal de Administración y Servicios y
Servicio de Formación del P.A.S. Estas tareas clave son llevadas a cabo por su
propio funcionamiento o a través de los procesos de apoyo en los que participa la
Gerencia, el Servicio Central de Informática y el Vicerrectorado de Servicios a la
Comunidad Universitaria indistintamente.
A continuación, y para cerrar el mapa, se propone la implantación de un
sistema de evaluación y metaevaluación a través de indicadores, que hay que
definir, que incluye la tarea de toma de decisiones como consecuencia de la
evaluación y de la reflexión en grupo, proponiendo, a su vez, el establecimiento de
un necesario Plan de Mejora.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
ESTRATEGIAS
Elaboración
programas movilidad
PAS mediante
convenios con
universidades y otras
Administraciones
Públicas
Revisión y
actualización
Relación de Puestos
de Trabajo.
Creación catálogo de
puestos.
Plan de
Consolidación de
Empleo
Elaboración programa
de desarrollo de
competencias por
niveles y áreas
funcionales vinculado
al desarrollo
profesional del PAS
Determinación de un
sistema integrado de
selección,
capacitación,
evaluación y
promoción, orientado
para diseño carreras
profesionales PAS.
Fomento de la
productividad
atendiendo a
consecución de
objetivos,
participación en
cursos y aplicación
planes de mejora.
VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Retribuciones, clases
pasivas y seguros sociales
del P.A.S. y del P.D.I.
•
•
•
•
CLIENTE DEMANDA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Convocatoria pruebas
Formación del P.A.S.
•
Detección de
necesidades formativas
•
Planificación, diseño
y ejecución de programas
formativos junto a la evaluación
de los mismos
•
Subvención de la
formación externa
•
Atención
personalizada y asesoramiento
sobre formación a toda la plantilla
del P.A.S.
•
Homologación de
acciones formativas
•
Estadísticas de
acciones formativas realizadas
por el P.A.S. a petición de los
distintos servicios
•
Expedición de
diplomas, certificaciones y
documentación oficial.
selectivas
Convocatoria concursos
internos
Oferta de empleo a la
ACUMA
Provisión puestos
personal laboral
Confección bolsas de
trabajo
Reingresos personal
con reserva puesto
Concesión solicitudes
de permisos o licencias
Renuncia o suspensión
contrato
Renuncia a bolsa de
trabajo
Cese
Jubilación
Renuncia a condición
funcionario
Excedencia
Reconocimiento
servicios previos
Reconocimiento trienios
Adscripción provisional
Comisión servicios y
trabajos superior categoría
Permutas
•
CLIENTE SATISFACCIÓN
•
Cálculo y comprobación
pagas mensuales de la plantilla, los
contratos laborales de proyectos de
investigación y nómina externa.
Procesos de cálculo,
actualización, gestión y tramitación
del IRPF
Gestión de embargos
judiciales de la nómina
Emisión del recibo
nómina para los empleados
Expedición de
documentación para el cálculo y
abono de las pagas.
Emisión de
documentación para el pago a
través de Gerencia
Tramitación de cambios
de domiciliación bancaria
Cálculo, gestión y
tramitación de clases pasivas y
seguros sociales. Cotizaciones
normales y complementarias. Pago
delegado. Complemento asistencial.
Procesos de afiliación,
altas, bajas y variaciones de los
empleados en Seguridad Social y
MUFACE
Información y
documentación de prestaciones:
RPT, ingresos, ceses,
reingresos y seguimiento
vida laboral del P.A.S.
Información al
usuario.
PROCESOS DE APOYO
Servicio de
Habilitación y
Seguridad Social
PROPUESTAS DE
MEJORA
Servicio de Personal
de Administración y
Servicios
ACCIONES A TOMAR
Servicio de
Formación del P.A.S.
EVALUACIÓN
INTERNA.
INDICADORES
METAEVALUACIÓN
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Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Servicio de PDI:
No disponemos en el Servicio de un manual de Procesos ni tenemos descritos
los Mapas de Procesos. No obstante, esto no significa, en absoluto, que no
tengamos identificados los procesos, como tareas interrelacionadas para la
prestación de un servicio público, sometido a los requerimientos de la Ley 30/1992
y a los principios generales recogidos en el artículo 3 de la misma norma.
Si bien se constata la introducción de sistemas administrativos de gestión
basados en el autocontrol y capacidad de autogestión, no es menos cierto que en la
administración pública el nivel de burocratización tiene un importante nivel de
implantación.
Los servicios universitarios, como prestadores de servicios de calidad, deben
responder a la demanda de la sociedad modificando los procedimientos de su
responsabilidad, en aras de prestar un servicio de calidad.
Para ello, entendemos, es necesario contar con datos que permitan conocer la
opinión de nuestros usuarios, comprobar nuestra capacidad de respuesta y
determinar nuestras fortalezas y debilidades para, en su caso, aportar propuestas
de mejora. Nunca, hasta ahora que hemos abordado este proceso de
autoevaluación, se han realizado encuestas de opinión.
El sistema de gestión por procesos requiere el establecimiento de los objetivos
y criterios de calidad, considerados para cada proceso y cada puesto de trabajo,
que se pretenden alcanzar, englobados dentro del plan global de actuación que
contemple los objetivos generales y específicos que se encomendará a cada
persona o equipo, que como política y estrategia debe seguir este Servicio. Así
mismo, ello requiere un ciclo de medición apoyado en el uso de indicadores para el
análisis de desviaciones entre los objetivos y los resultados obtenidos.
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Trabajar sobre esta nueva filosofía de trabajo, tal como se ha reflejado en el
criterio 2, requeriría la formación de un grupo de mejora, con la función de estudio
y puesta en marcha de este sistema.
Aunque hay editado un manual de procedimientos de la Universidad, que ha
contado con nuestra participación, no existen sistemas de control de la prestación
de las actividades descritas.
5.2 Seguimiento y control de los procesos.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
5.2.1 Procedimientos.
Aunque en la Vicegerencia de Recursos Humanos se confeccionan varios
informes, encuestas y estudios estadísticos sobre las gestiones que ésta lleva a
cabo, y que son reclamadas por otras unidades administrativas de la propia
Universidad u otras Administraciones Públicas, los resultados de los mismos no son
debidamente comunicados a los Servicios que los emitieron y que podrían servir
para medir de alguna forma los procesos ejecutados.
A modo de ejemplo se pueden citar los siguientes informes :
Información en materia de recursos humanos para la elaboración de la
Memoria Económica Anual.
Encuesta anual de recursos humanos de las Universidades para el Instituto
Nacional de Estadística.
Informe mensual para la Dirección General de Universidades de la Junta de
Andalucía.
Informes puntuales para la auditoría interna y externa.
Informes puntuales para la Cámara de Cuentas.
Informes puntuales para el Consejo de Coordinación Universitaria.
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En la actualidad en los Servicios de P.A.S. y Habilitación y Seguridad Social no
existen procedimientos establecidos para medir la validez de los procesos.
En
estos casos, la experiencia en la ejecución de los mismos, la obtención de
resultados inmediatos y el grado de satisfacción del usuario, cuando lo expresa, son
los únicos parámetros que sirven para establecer su nivel de eficacia.
No obstante el Servicio de Formación del P.A.S. tiene establecido un sistema
de encuestas que viene aplicando desde su creación en 1995.
Mediante este
sistema se evalúa el grado de satisfacción de los asistentes a las acciones
formativas, tanto con la materia objeto de la misma, con el formador que la ha
impartido, así como del propio funcionamiento del Servicio.
Dichas encuestas son realizadas de dos formas distintas: a la finalización de los
diferentes cursos que se imparten y mediante llamada telefónica. En el primer
caso, los datos obtenidos son gestionados mediante la colaboración del Servicio
Central de Informática, tabulando mediante una lectora óptica la información
obtenida de las mismas. En la segunda de las modalidades descritas, se hace un
sondeo entre la totalidad del personal que ha participado en alguno de los cursos,
jornadas o seminarios organizados por el Servicio de Formación del P.A.S., sobre el
grado de satisfacción en el funcionamiento y contenido de las acciones formativas,
así como de las personas que las imparten y gestionan.
Los resultados obtenidos pasan a formar parte del informe anual, que se
elabora para la Comisión de Formación del P.A.S., con el objeto de consolidar,
reciclar y, en su caso, eliminar la acción formativa del correspondiente Plan de
Formación. Así mismo, se utiliza para evaluar la idoneidad del formador y para
poner en marcha posibles mejoras en la gestión del propio Servicio.
5.2.2 Control y mejora de los procesos de soporte.
En este apartado hay que hacer especial referencia a que los tres Servicios que
componen la Vicegerencia de Recursos Humanos, utilizan la misma base de datos
para gestionar los procesos que deben llevar a cabo, aunque no comparten la
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misma herramienta informática (el Servicio de P.A.S. y Habilitación y Seguridad
Social utilizan Universitas XXI – Recursos Humanos y el Servicio de Formación del
P.A.S. utiliza Genius). En este sentido, el Servicio Central de Informática es el
encargado de poner a disposición de los tres Servicios referidos la explotación de
los datos de forma unificada y debidamente actualizados, ejerciendo tareas de
mantenimiento y actualización, únicamente, en el programa Genius. Estas últimas
tareas descritas, en la aplicación Universitas XXI – Recursos Humanos, las lleva a
cabo la empresa Oficina de Cooperación Univesitaria, S.A. con la colaboración
puntual del mencionado Servicio Central de Informática.
En lo referente a las tareas que desempeña el área de recursos humanos en
materia económica, la Gerencia ejerce de principal vertebrador para la resolución
final de los procesos. Los consiguientes movimientos económicos que genera la
gestión del Servicio de Habilitación y Seguridad Social, donde han revertido las
tareas efectuadas por las restantes unidades administrativas del área objeto de
esta evaluación, son culminados por la Gerencia con la tramitación definitiva de la
documentación correspondiente, consolidada por la integración existente entre el
sistema informático que gestiona los recursos humanos y el que gestiona los
recursos económicos.
En cuanto al registro de entrada y salida de todos los documentos que se
producen en el área de recursos humanos, el encargado de prestar esta tarea de
apoyo, es la Sección de Información - Registro General del Servicio de Secretaría
General. Posteriormente, los documentos referidos que deban ser publicados en
tablones de anuncios, remitidos por correo o entregados en mano, son puestos a
disposición de la Conserjería para culminar la tarea de notificación incluida en los
procesos clave.
Respecto a la documentación elaborada en esta área y que debe ser tramitada
ante otras Administraciones Públicas o en entidades financieras colaboradoras
(registro de contratos en el Servicio Andaluz de Empleo, liquidación de seguros
sociales, etc.) el Servicio de Mensajería y Paquetería es el encargado de prestar su
colaboración para ejecutar dicha tarea.
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Los procesos de soporte en los que están implicadas las diferentes unidades
administrativas antes mencionadas, se producen por la necesaria colaboración
entre éstas y la Vicegerencia de Recursos Humanos, derivada de las funciones
asumidas por cada una de ellas. En la mayoría de los casos esta cooperación se
lleva a cabo de forma tácita, sin que exista un protocolo normalizado para su
puesta en práctica. En el caso concreto de la comunicación con las empresas que
gestionan el mantenimiento de Universitas XXI – Recursos Humanos y Etempo, los
contratos correspondientes establecen las vías y normas de comunicación para
llevar a efecto su prestación de servicios.
Servicio de PDI:
Al no haberse establecido los indicadores para medir la eficacia y la eficiencia
de los procesos, no es posible realizar un seguimiento y control de los mismos
según el protocolo de actuación que exigiría la gestión por procesos, utilizando
como indicadores de resultados el número de errores del proceso, incidencias,
reclamaciones y el análisis continuo que sobre los mismos ejercen los funcionarios
de las distintas unidades administrativas, dentro del marco de la coordinación y
reflexiones colectivas; de esta manera se detectan las necesidades de mejora, pero
la dificultad reside muchas veces en la falta de desarrollo de procedimientos y
reglamentaciones que esclarezcan las actuaciones que se deben llevar a cabo.
No obstante, conviene señalar el peso que los procesos tradicionales tienen en
una Unidad de Personal, así como el fuerte componente de regulación normativa
que desemboca en procesos muy formalizados.
Así mismo, al no estar descritos los procesos de soporte, tampoco se realiza un
seguimiento ni una puesta en común de las actividades que requieren de
coordinación y colaboración. Tampoco están definidos los mecanismos de
comunicación entre los distintos responsables de los otros servicios, internos y
externos, lo que imposibilita su seguimiento y control.
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5.3 Desarrollo de nuevos servicios.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
5.3.1 Análisis de las necesidades de los usuarios.
Las únicas herramientas de las que dispone el área de recursos humanos para
conocer los nuevos servicios que demandan los usuarios, son los diferentes canales
de comunicación existentes, disponiendo la Vicegerencia y cada uno de los
Servicios que la componen de direcciones de correo electrónico a las que se pueden
dirigir todo tipo de cuestiones.
En la mayoría de los casos la demanda de nuevos servicios, normalmente,
viene condicionada por la actualización de la normativa vigente o por decisiones de
la propia Institución.
5.3.2 Traducción en especificaciones de servicios.
Cuando algún componente del área de recursos humanos detecta o es
informado de la necesidad de creación de una nueva tarea a llevar a cabo, informa
al Jefe del Servicio correspondiente y la decisión de su puesta en marcha, es
tomada conjuntamente por éste y por el Vicegerente de Recursos Humanos.
5.3.3 Innovación en los procesos.
Tal y como se ha descrito en el apartado anterior, cualquier implantación de
un nuevo proceso viene determinada por la decisión adoptada por el Jefe de
Servicio y el Vicegerente de Recursos Humanos a la necesidad advertida que, con
los medios disponibles en su área, impulsan su puesta en marcha.
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5.3.4 Incorporación de nuevas filosofías.
La existencia del Plan Estratégico 2005/2008 de esta Universidad, nos obliga a
una revisión de los métodos de trabajo para afrontar las tareas encomendadas de:
“modernización de los servicios públicos y la revalorización del papel que
desempeñan los recursos humanos”. Estos objetivos estratégicos deben alcanzarse
mediante la implantación de un nuevo sistema de trabajo donde se potencie la
labor en equipo, la revisión de todos los procesos para simplificarlos y automatizar
lo que aún se realiza manualmente, así como establecer un sistema para la
implantación de las nuevas tareas, con la intención de adaptarse a las nuevas
líneas de actuación que nos vienen dadas.
Servicio de PDI:
La satisfacción del usuario es clave para mantener la confianza en el Servicio,
pero se hace imprescindible dotarse de un procedimiento que detecte y analice sus
necesidades y expectativas y permita establecer un flujo de información continuo,
para traducir esas necesidades en especificaciones concretas de nuevos servicios o
prestaciones.
En la actualidad no hay establecido un sistema para identificar e implantar
innovaciones en los procesos, que optimicen los recursos existentes, ni se han
realizado estudios comparativos con otros servicios y/o universidades para la
incorporación de modificaciones en los procesos.
La necesidad de establecer nuevos procesos viene determinada por la asunción
de nuevas tareas demandadas directamente por los usuarios, por la Institución o
cuando son detectadas por el personal del Servicio. En este sentido, se vienen
haciendo esfuerzos para adelantarse a las nuevas demandas, fruto de ello fue la
puesta en marcha de la página Web del Servicio, aunque con frecuencia esto se ve
limitado por la falta de información, de formación y de apoyo, en lo que se refiere
a la incorporación de innovaciones tecnológicas.
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Potenciar la creatividad y la innovación del personal para desarrollar productos
y servicios competitivos necesita de una actualización continua. Al finalizar este
proceso de autoevaluación, la puesta en marcha del Plan de Mejora, incluido un
plan de calidad y la gestión por procesos, implicará una nueva filosofía de trabajo.
5.4 Auditorías y evaluación de los sistemas de gestión.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Al estar inmersos en el actual proceso de autoevaluación (a través del modelo
de gestión de la calidad EFQM) y dada su inexistencia, se puede aprovechar la
ocasión para establecer un procedimiento de valoración sistemática de la eficacia y
la implantación de un sistema para la recogida de información, que nos permita
apreciar el grado de consecución de los objetivos, así como conocer la adecuación
de los recursos utilizados y el grado de satisfacción de los clientes.
5.4.1 Procedimientos.
En la actualidad no existe ningún procedimiento normalizado para valorar la
eficacia y el grado de aplicación de los sistemas utilizados en la gestión, que
esperamos establecer en la futura Carta de Servicios del área de recursos humanos
que se encuentra en fase de ejecución.
5.4.2 Mejora de los sistemas de gestión.
Una vez concluida la elaboración de la mencionada Carta de Servicios se
podrán establecer los indicadores correspondientes para que nos permitan mejorar
los sistemas de gestión, así como facilitarnos la supervisión e implantación de los
mismos, definiendo un sistema de comunicación al personal adscrito al área y su
formación antes de la implantación.
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Servicio de PDI:
El servicio nunca ha sido evaluado ni auditado, por lo que no contamos con
elementos de juicio objetivos, para valorar la eficacia en el grado de aplicación de
los sistemas de gestión utilizados en la Unidad.
No se realiza ninguna evaluación mediante procedimientos externos sobre la
adecuación de los procesos a los objetivos de las prestaciones que se ofrecen.
Participamos en un taller para la elaboración de Cartas de Servicio, y estamos
constatando la dificultad de adquirir compromisos debido a la falta de desarrollo
de la normativa universitaria que afectan a áreas de gestión del Servicio. Es opinión
mayoritaria del personal del Servicio que, ante dificultades en la gestión se tiende
más a paliar los problemas que a resolver sus causas, superando las soluciones
posibles el ámbito de actuación del Servicio.
Las relaciones con nuestros clientes y usuarios son positivas, a tenor de los
resultados de las encuestas realizadas como consecuencia del proceso de
autoevaluación; no hacen indicaciones sobre la mejora de procesos, sino que
demandan la existencia de un sistema de quejas y sugerencias, aspecto este
coincidente con la opinión del personal del Servicio.
El proceso de autoevaluación, sin duda alguna, nos proporcionará resultados y
propuestas de mejora que servirán para corregir actuaciones y optimizar nuestros
recursos.
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VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
PUNTOS FUERTES.
Existencia de un manual de procedimientos y de un mapa de procesos en la
Vicegerencia de Recursos Humanos.
Existencia de un borrador de Carta de Servicios.
Elaboración de informes que muestran la ejecución de procesos clave.
Colaboración y coordinación fluidas en los procesos de los tres Servicios que
componen el área de recursos humanos.
PUNTOS DÉBILES.
•
Desconocimiento y falta de aplicación del manual de procedimientos y del
mapa de procesos.
•
Carta de Servicios inconclusa.
•
Inexistencia de indicadores de eficiencia y eficacia.
•
Inexistencia de un sistema y protocolo de actuación para la implantación de
nuevos procesos.
•
Ausencia de recepción de los resultados de auditorías externas.
PROPUESTAS DE MEJORA.
Finalización del manual de procedimientos y divulgación del mismo a los
componentes del área de recursos humanos para su aprovechamiento como
herramienta de trabajo.
Finalización y publicación de la Carta de Servicios.
Establecimiento de un método de actuación para la obtención de los
resultados de las auditorías externas.
Elaboración de una relación de Servicios que colaboran con el área de
recursos humanos mediante procesos de apoyo, definiendo las tareas a llevar
a cabo y los responsables de las mismas.
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SERVICIO DE PDI:
Puntos fuertes:
Los procesos de trabajo clave están identificados por el Servicio, tienen
asignado uno o más responsables para su gestión.
Buena disposición e implicación del personal para la acometida de la gestión
por procesos.
Puntos débiles:
Se carece de un manual y mapa de procesos
No existen indicadores de medida de la eficacia de los procesos para la
mejora de la calidad.
No
existen
mecanismos
sistematizados
para
identificar
e
implantar
innovaciones en los procesos y desarrollo de nuevos productos y servicios.
No hay establecidos mecanismos de evaluación de los sistemas utilizados en la
gestión.
Propuestas de mejora:
Elaboración de un manual y mapa de procesos.
Establecimiento de indicadores de medida de la eficacia de los procesos para
la mejora de la calidad.
Establecimiento de mecanismos sistematizados para identificar e implantar
innovaciones en los procesos y desarrollo de nuevos productos y servicios.
Establecimiento de mecanismos de evaluación de los sistemas utilizados en la
gestión.
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Criterio 6. Resultados en los clientes.
Definición: Al analizar este criterio, resultados en los clientes, se conocerá qué
objetivos se están consiguiendo en relación a la satisfacción de los mismos, qué
procedimientos se usan para conocer la percepción real así como qué resultados
permiten predecir las tendencias o influir sobre su satisfacción.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
A través de este criterio se examina la forma en que los Servicios identifican
sus diversos grupos de clientes y los segmenta, y se evalúan las medidas y
resultados que indican el nivel de satisfacción de los mismos.
La Vicegerencia de Recursos Humanos tiene distintos tipos de clientes, unos
individuales y otros colectivos, unos públicos y otros privados, etc. En primer lugar
hay que distinguir el tipo de clientes y los “servicios” que éstos reciben. Entre ellos
se encuentran:
Los Órganos de Gobierno de la Universidad, que necesitan información para
la toma de decisiones.
Los Centros, Departamentos e Institutos Universitarios, necesitan completar
sus plantillas para sustentar sus actividades docentes e investigadoras.
Los órganos de representación sindical y unitaria de los trabajadores: Junta
de Personal Docente e Investigador, Junta de Personal de Administración y
Servicios, Comité de Empresa, Secciones Sindicales, Mesas de trabajo,
Comisiones Técnicas, etc., que requieren interlocutores para ejercer sus
derechos a la representación y la negociación de las condiciones de trabajo,
las ayudas sociales, las plantillas, los planes de formación, etc.
Los organismos públicos, como son el Ministerio de Hacienda, el Ministerio de
Justicia, el Ministerio de Administraciones Públicas, otras Universidades, etc.
que requieren el cumplimiento de los trámites correspondientes en los
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distintos procedimientos administrativos: gestión de retenciones fiscales,
para la Seguridad Social, accidentes de trabajo, maternidades, datos para
estadísticas oficiales, gestión de los documentos del Registro Central de
Personal, gestión de base de datos de formadores, etc.
Los organismos privados y entidades financieras.
El Personal de Administración y Servicios y el Personal Docente e
Investigador, que solicita la solución o tramitación de las diferentes
incidencias y gestiones de su vida profesional.
Los usuarios sin vinculación con la Universidad de Málaga, que se acercan o
demandan información telefónica o a través de su página web.
Servicio de PDI:
Para mejorar la calidad del Servicio sería necesario conocer el grado de
satisfacción de los usuarios habituales del mismo. Este objetivo requiere algún
procedimiento o conjunto de procedimientos (en función del grupo de interés:
P.D.I., otros Servicios, los Departamentos y Centros,…) que permita valorar la
percepción real que tienen los clientes de las diferentes prestaciones obtenidas del
Servicio. Hasta ahora, no ha existido ningún procedimiento formal que haya podido
utilizar el personal del Servicio para percibir cuál es el grado de satisfacción de los
usuarios en cuanto a sus necesidades y expectativas, salvo el que se deriva del
trato diario y personalizado con los mismos.
6.1 Medidas de percepción de los clientes.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Además de analizar la encuesta de satisfacción realizada a los usuarios con
ocasión del proceso de autoevaluación, se comentarán los datos más relevantes
sobre el volumen de actividad de nuestros Servicios que, según criterio de la guía
de autoevaluación, deben hacer referencia al menos, a un período de tres años, y
preferiblemente a uno de cinco.
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Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Una de las mejores formas de medida de la percepción es la que se obtiene
preguntando al cliente. Por ello se diseñó un modelo de encuesta de satisfacción de
distintos aspectos, tales como: cualificación del personal, gestión y resolución de
preguntas, contacto e identificación del personal, etc. (el modelo y los resultados
se acompañan en los anexos). De esta manera nos permite disponer de valiosa
información para poder mejorar en la prestación de los diferentes servicios.
El Comité de Autoevaluación, a la hora de la realización de la encuesta, siguió
las recomendaciones de la Guía de Autoevaluación de Servicios Universitarios de la
UCUA; se realizó por escrito, de forma anónima, entre los meses de noviembre y
diciembre, y se seleccionó a los usuarios de un listado de todo el Personal de
Administración y Servicios, de los que se eligieron aleatoriamente los destinatarios,
resultando que dicha encuesta fue remitida a casi la mitad de los miembros del
P.A.S. La valoración se realizó entre 1 y 5, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la
máxima. Por tanto, y según datos de la Unidad de Calidad resultó que el
cuestionario fue respondido por 207 usuarios.
Hasta el momento de iniciarse el proceso de autoevaluación, es únicamente el
Servicio de Formación, el que dispone de estadísticas basadas en encuestas de
valoración de las actividades formativas, así como de los formadores que imparten
las mismas.
Debido a que no están implantados mecanismos expresos con los que medir la
satisfacción de los clientes, en la Vicegerencia de Recursos Humanos nos apoyamos
en otros menos formales, pero no por ello menos efectivos, puesto que la finalidad
ha sido la de tratar de mejorar nuestros servicios. No obstante, cabría decir que los
representantes sindicales actúan como portavoces de las expectativas y derechos
de los trabajadores.
Puesto que estamos en la era de las tecnologías de la información, el soporte
básico para la difusión de toda la información que genera la Vicegerencia de
Recursos Humanos, ha sido a través de su página web. Ha sido fundamental el
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crecimiento experimentado en este sentido, puesto que se ha modificado en cierta
medida la forma de trabajar en la Vicegerencia.
Uno de los Servicios que más ha intentado mejorar ha sido el Servicio de
Personal de Administración y Servicios, en el apartado de comunicación con los
clientes internos. Toda la información que genera, fundamentalmente, la de los
concursos internos tanto para personal funcionario como personal laboral, figura en
la página web. Los modelos normalizados de solicitudes, las bolsas de trabajo, así
como las ofertas públicas, están publicados en su página web; así, el acceso a la
información es sencillo, claro y directo para todo el que accede.
Asimismo, el Servicio de Formación mantiene en su página Web las actividades
formativas de carácter obligatorio o voluntario previstas para el año en curso así
como los modelos normalizados de solicitudes.
El Servicio de Habilitación y Seguridad Social crece de una manera diferente en
cuanto a la información que facilita a través de su página web, debido básicamente
a los servicios que presta a los clientes con los que se relaciona. No obstante y
desde noviembre de 2001 el área de Seguridad Social trabaja en red en cuanto a las
tramitaciones con la Tesorería General de la Seguridad Social, referidas a las altas,
bajas y/o variaciones, así como las cotizaciones. Fundamentalmente se ha
mejorado en la inmediatez de las gestiones que presta tanto a los usuarios externos
como a los internos.
No obstante, y a raíz de la implantación del programa informático Hominis
(denominado ahora Universitas XXI Recursos Humanos), la Universidad de Málaga
obtiene la autonomía para la confección de la nómina (altas, ceses e incidencias).
Con anterioridad a esto es la Junta de Andalucía la que venía elaborando la nómina,
retrasándose en casos puntuales el cobro de la misma hasta dos meses, siendo a
partir de esta implantación cuando el personal que causa alta puede cobrar ese
mismo mes.
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Servicio de PDI:
Con motivo de esta Evaluación se ha realizado la primera Encuesta de
Satisfacción de los Usuarios, usando el modelo propuesto por la Guía de
Autoevaluación, dirigida exclusivamente al Personal Docente e Investigador. Sería
de interés realizar este tipo de encuestas como procedimiento continuo de
valoración de resultados que permita planificar mejoras en el Servicio, previo
estudio y adaptación a las peculiaridades de cada tipo de usuario.
Otro canal de información externo es la utilización de la página Web, donde se
encuentra ubicado, por una parte, un buzón donde los usuarios pueden depositar
sus sugerencias, opiniones, o quejas, y por otra, la dirección de correo electrónico
a la que pueden dirigirse, igualmente, como mecanismo alternativo para exponer
sus opiniones.
No hay establecidos mecanismos sistematizados para conocer las necesidades y
expectativas de nuestros usuarios y cuáles son sus percepciones respecto a las
prestaciones que ofrece el Servicio. Por tanto, es objeto del Servicio establecer
esos mecanismos de obtención de información, ya sea a través reuniones y
entrevistas, encuestas periódicas, conversaciones de los responsables con los
usuarios, referencias del personal, etc.
Se detallan a continuación algunos de los resultados obtenidos de la primera
Encuesta de Satisfacción de los Usuarios de este Servicio, realizada con motivo de
la autoevaluación. El cuestionario lo han realizado un total de 170 profesores.
Cuestiones
Porcentaje
acumulado *
1. El servicio realiza la labor esperada con seguridad y correctamente
68,2
2. El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios
72,9
3. El trato del personal con los usuarios es considerado y amable
73,5
4. El personal está totalmente cualificado para las tareas que tiene que realizar
57,1
5. Cuando acudo al Servicio, se que encontraré las mejores soluciones
48,8
6. El personal da una imagen de honestidad y confianza
68,3
7. Cuando acudo al Servicio, no tengo problema alguno en contactar con la persona
que pueda responder a mis demandas
52,4
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8. El horario del Servicio asegura que se pueda acudir a él siempre que se necesite
37,1
9. El servicio me informa de una manera clara y comprensible
62,3
10. El servicio recoge de forma adecuada mis quejas y sugerencias
41,2
11. El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo su
trabajo
43,0
12. El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo
51,7
13. El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros servicios
de la Universidad
45,3
14. El servicio conoce mis intereses y necesidades
34,7
15. El servicio da respuesta rápida a mis necesidades y problemas
50,0
16. El servicio se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario
40,0
17. El servicio ha solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones pasadas
62,3
18. La opinión de otros usuarios sobre el servicio es buena
37,1
19. Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece el servicio
38,2
20. He observado mejoras en el funcionamiento general del servicio en mis distintas
visitas al mismo
31,2
* Se refiere a la suma del porcentaje de profesores que eligieron las opciones de mayor puntuación, estando de
acuerdo o muy de acuerdo con la cuestión planteada (4 y 5).
Los resultados, en general, se pueden considerar positivos. En el principal
grupo de clientes del Servicio, el Profesorado, se constata un alto grado de
satisfacción como usuarios del mismo. Entre los resultados más elevados se
encuentran las opiniones relativas a la fiabilidad o confianza que ofrece el Servicio
en sus tareas (el 68,2 % de los encuestados están de acuerdo o muy de acuerdo con
esta cuestión). También es destacable la disposición del personal para ayudar a
resolver problemas (72,9%) así como su trato con los usuarios que es considerado y
amable (73,5%). En este sentido, el 62,3% de los encuestados estaban de acuerdo o
muy de acuerdo en que en ocasiones pasadas el Servicio había solucionado
satisfactoriamente sus demandas.
Entre los resultados más bajos, susceptibles de mejorar, se encuentran la
reducida facilidad con que se accede al Servicio por el horario (37,1%), o la
inexistencia de una adecuada información relativa al mismo. Respecto a esta
cuestión, sólo el 38% de los encuestados manifiesta conocer las posibilidades que
ofrece el Servicio, y el 37% conoce a otros usuarios con opiniones buenas sobre el
mismo. Es interesante hacer notar que sólo el 34,7% de los profesores encuestados
estaban de acuerdo con la cuestión relativa a la existencia de un buen
conocimiento por parte del Servicio de sus necesidades e intereses.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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6.2 Indicadores de rendimiento.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Son medidas internas que nos permiten supervisar, entender, predecir y
mejorar nuestro rendimiento y anticiparnos a la percepción de nuestros clientes.
Dentro de la Vicegerencia de RR. Humanos únicamente el Servicio de
Formación es el que cuenta con este sistema. Inicialmente se comenzó con la
entrega de una encuesta previa a la acción formativa para dar a conocer al
formador las expectativas profesionales de los interesados en relación al curso. Con
el transcurso del tiempo se observó que era más efectivo que dicha encuesta se
acompañase a la solicitud de participación en la acción formativa; así el formador
dispone de más tiempo a la hora de establecer el contenido del programa, entre
otros objetivos.
El Servicio de Formación es el único que cuenta con medidas formales de
percepción. El Servicio de Habilitación y Seguridad Social, una vez finalizado el
proceso de elaboración de nóminas, comprueba el resultado del mismo en función a
las llamadas telefónicas recibidas con las incidencias o reclamaciones.
Servicio de PDI:
No hay establecido una batería de indicadores de rendimiento del Servicio para
obtener información sobre la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
usuarios. Su establecimiento permitirá mejorar nuestro rendimiento y anticiparnos
a la percepción de nuestros usuarios.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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6.3 Difusión y uso de los resultados.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
El propósito fundamental de la evaluación es la utilización de los resultados de
cara al perfeccionamiento de las actividades desarrolladas en la prestación de un
servicio. Por esta razón, los datos no se agotan en un análisis superficial, siendo
necesario decidir cómo y a quiénes se difunden, para que hagan uso de los mismos,
y cómo la propia organización aprovecha esta información con vistas a la mejora.
Como ya hemos dicho anteriormente el Servicio de Formación es el único que
dispone de estadísticas basadas en encuestas de valoración de las actividades
formativas, así como de los formadores. Una vez obtenidas, las tratan
informáticamente y los resultados son trasladados a la Comisión de Formación, el
órgano colegiado encargado de analizar las encuestas a fin tomar decisiones acerca
de los mismos.
Servicio de PDI:
Al no haber existido, hasta ahora, ningún procedimiento para medir el grado
de satisfacción de los clientes ni de ningún resultado de la gestión del Servicio en
ese sentido, no existe, igualmente, ningún plan de difusión pública y uso de los
resultados dirigida a los distintos grupos de interés. Los resultados obtenidos por
los diversos canales previstos deberían ser, en una primera fase, analizados en el
seno del Servicio, y a continuación, remitirlos al Equipo de Gobierno y publicarlos
en la Web para conocimiento del público en general.
6.4 Revisión y mejora de los procedimientos.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Nos propone la guía de Autoevaluación de Servicios que el procedimiento de
evaluación debe ser revisado periódica y sistemáticamente, adaptándolo a las
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
características cambiantes de los usuarios y optimizando la recogida de
información, con vistas a que se ajuste mejor a la realidad de los datos a analizar y
que permita un mejor aprovechamiento de los mismos.
Servicio de PDI:
Al no existir mecanismos formalizados de detección de necesidades y
expectativas de los usuarios, no existe un procedimiento para la revisión y
valoración de los procedimientos utilizados para conocer su grado de satisfacción.
El proceso de evaluación debe revisarse constantemente y adaptarse a las
características cambiantes de los usuarios, de acuerdo a un mayor ajuste de la
realidad.
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VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
PUNTOS FUERTES.
La existencia de un manual de procesos en el Servicio de P.A.S. y en
proyecto en los demás Servicios.
La utilización de nuevas tecnologías, simplificación y normalización de
procesos.
Buzón de sugerencias instalado en la web.
Buena predisposición y conocimientos así como la cualificación del personal
para resolver las cuestiones planteadas.
PUNTOS DÉBILES.
•
Ausencia de sistemas de evaluación periódica sobre la satisfacción de
clientes y usuarios en relación con la calidad de los Servicios (a excepción
del Servicio de Formación).
•
Escaso control y análisis de información relevante que pueda ser indicativa
para entender, predecir y mejorar la satisfacción de los clientes: quejas,
sugerencias, etc.
PROPUESTAS DE MEJORA.
Finalización de Cartas de Servicios con compromisos claros sobre aspectos
claves y que puedan afectar directamente a la satisfacción de los clientes.
Promover sistemas de evaluación periódica sobre la satisfacción de los
clientes.
Mejorar la página web, incorporando nuevos procesos por esta vía.
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SERVICIO DE PDI:
Puntos fuertes:
Alto grado de satisfacción de los usuarios en la atención recibida.
Puntos débiles:
Inexistencia de mecanismos sistematizados para conocer el grado de
satisfacción de los diversos grupos de usuarios.
Inexistencia de indicadores de rendimiento del Servicio para la obtención de
información sobre la satisfacción de los usuarios.
Falta de difusión y uso de los resultados de satisfacción de los distintos grupos
de usuarios.
Propuestas de mejora:
Establecimiento de mecanismos sistematizados para conocer el grado de
satisfacción de los diversos grupos de usuarios.
Establecimiento de indicadores de rendimiento del Servicio para la obtención
de información sobre la satisfacción de los usuarios.
Establecimiento de un mecanismo de difusión y uso de los resultados de
satisfacción de los distintos grupos de usuarios.
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Criterio 7. Resultados en las personas.
VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
Definición: A través de este criterio se trata de explicar qué logros se están
consiguiendo para incrementar la satisfacción del personal de los Servicios de
Personal de Administración y Servicios, Formación y Habilitación y Seguridad Social
de la Universidad de Málaga, con motivo del proceso de evaluación de la
Convocatoria 2006 de la Unidad para la Calidad de las Universidades Andaluzas
(UCUA).
Para obtener datos sobre la satisfacción del personal de estos Servicios se
distribuyó a todo el personal integrado en los mismos, en total veintiuno, una
encuesta en la que se mide el nivel de satisfacción en distintos aspectos,
puntuándose de 1 a 5, siendo 1 la mínima puntuación y 5 la máxima.
Para realizar el cuestionario se ha utilizado el modelo de encuesta que indica
la Guía de Autoevaluación de los Servicios Universitarios de la UCUA. Una vez
cumplimentada por el personal adscrito a estos Servicios, el Comité de
Autoevaluación las envió a la Unidad Técnica de Calidad para el tratamiento
estadístico. Y por último, la Unidad Técnica de Calidad remitió los resultados al
Comité de Autoevaluación para su análisis.
El cuestionario lo han realizado 16 personas, un 76 % del total, con la siguiente
distribución por Servicios:
-
Servicio de Administración y Servicios: 7
-
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 5
-
Servicio de Formación: 4
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Hemos considerado hacer un análisis pormenorizado de cada Servicio así como
la media aritmética de los tres, tomando como referencia las preguntas que nos
han parecido más significativas y que a continuación desglosamos, y tras el análisis
destacaremos los puntos fuertes, débiles y las propuestas de mejora.
CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA
1ª. Mi trabajo, en general es lo suficientemente interesante como para que no me
aburra
Servicio de Personal: 14,3% muy interesante; 42% medianamente interesante
Servicio de Formación: 75% muy interesante
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% muy interesante
Media: 37,5% : muy interesante
3ª Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas habilidades
Servicio de Personal: 14,3% muchas oportunidades
Servicio de Formación: 50% muchas oportunidades
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% muchas oportunidades
Media: 18,8% muchas oportunidades
6ª En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi gusto
Servicio de Personal: 14, 3% sí autonomía suficiente
Servicio de Formación: 75% tiene una autonomía media
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% sí autonomía suficiente
Media: 12,5% sí tiene autonomía suficiente.
9ª Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las tareas que realizo
Servicio de Personal: 28,6% alto grado de responsabilidad
Servicio de Formación: 50% alto grado de responsabilidad, 50% gran responsabilidad
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Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% alto grado de responsabilidad, 60%
gran responsabilidad
Media: 37,5% alto grado de responsabilidad, 43,8% gran responsabilidad
10ª Participo en las decisiones que se toman sobre el funcionamiento del Servicio
Servicio de Personal: 57,1% participación media en decisiones
Servicio de Formación: 50% participación alta en decisiones
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 60% participación media alta en
participación
Media: 18% participación alta en decisiones y un 31% media alta en participación
11ª Desde mi puesto puedo hacer propuestas de mejora para el funcionamiento del
Servicio
Servicio de Personal: 28,6 % gran participación en propuesta de mejora
Servicio de Formación: 50% gran participación en propuestas de mejora
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% gran participación en propuesta de
mejora
Media: 31,3 % gran participación en participación
CONDICIONES DE TRABAJO
16ª Mi lugar de trabajo se encuentra preparado para que pueda trabajar
cómodamente
Servicio de Personal: 14,3% bien preparado
Servicio de Formación: 25% muy bien preparado
Servicio de Habilitación y Seguridad Social:40% muy bien preparado
Media: 18,8% muy bien preparado
20ª Cuento con los recursos suficientes (material, equipos, etc.) para desarrollar mi
trabajo
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Servicio de Personal: 14,3% sí todos los recursos
Servicio de Formación: 25% sí recursos suficientes
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% sí todos los recursos
Media: 12,5 % sí todos los recursos
SALARIO
21ª Estoy satisfecho con mi sueldo
Servicio de Personal: 14,3 % bastante satisfecho, 42% poco satisfecho
Servicio de Formación: 25% muy satisfecho, 50% medianamente satisfecho
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% bastante satisfecho, 40 poco
satisfecho
Media: 6,3% muy satisfecho
PROMOCIÓN
23ª Este trabajo permite una formación continua
Servicio de Personal: 28,6%, nivel alto
Servicio de Formación: 50%, máximo nivel
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% máximo nivel
Media:18,8 máximo nivel
RECONOCIMIENTOS
25ª Cuando realizo bien mi trabajo, obtengo reconocimiento por parte de los
demás
Servicio de Personal: 14,3% muy reconocido, 57% reconocimiento mediano
Servicio de Formación: 25% plenamente reconocido, 50% reconocimiento medio
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Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% plenamente reconocido, 40% poco
reconocimiento
Media:12,5% plenamente reconocido, 37% medianamente reconocido
27ª en este Servicio cuando el trabajo no está bien hecho se reciben duras críticas
Servicio de Personal: 57,1% duras críticas
Servicio de Formación: 25% muy duras críticas
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% duras críticas
Media: 6,3% muy duras críticas.
28ª El puesto que desempeño me proporciona prestigio social ante la comunidad
Servicio de Personal: 71,4% bastante prestigio
Servicio de Formación: 25% gran prestigio
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% bastante prestigio
Media: 6,3% gran prestigio
BENEFICIOS
31ª En este puesto tengo suficientes periodos de descanso y vacaciones
Servicio de Personal: 14,3% plenamente satisfecho
Servicio de Formación: 75% plenamente satisfecho
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 80% muy satisfecho
Media: 25% plenamente satisfecho
SUPERVISIÓN
32ª Mis supervisores saben cómo dirigir el trabajo para que sea eficaz
Servicio de Personal: 28,6% máxima eficacia
Servicio de Formación: 50% muy eficaz
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Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% máxima eficacia
Media:31,3% máxima eficacia
33ª Mis supervisores están perfectamente formados para llevar a cabo su labor
Servicio de Personal: 28,6% plenamente formados, 14,3% muy formados
Servicio de Formación: 25% plenamente formados, 75% muy formados
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% plenamente formados, 20% muy
formados
Media: 31,3% plenamente formados, 31,3% muy formados
34ª Los supervisores del Servicio mantiene buenas relaciones con el resto del
personal
Servicio de Personal: 28,6% buenas relaciones
Servicio de Formación: 50% muy buenas relaciones
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 60% muy buenas relaciones
Media: 31,3% muy buenas relaciones
35ª Los supervisores mantiene buenas relaciones con el resto de Servicios/Unidades
Servicio de Personal: 28,6% buenas relaciones
Servicio de Formación: 50% muy buenas relaciones
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% muy buenas relaciones
Media:18,8% muy buenas relaciones
36ª Entre los supervisores y el personal existe una comunicación fluida
Servicio de Personal: 14,3% bastante fluida
Servicio de Formación: 50% muy fluida
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% muy fluida
Media: 25% muy fluida
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COMPAÑEROS
38ª Entre los compañeros hay apoyo y ayuda
Servicio de Personal: 14,3% mucho apoyo y ayuda
Servicio de Formación: 50% máximo apoyo y ayuda
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 100% máximo apoyo y ayuda
Media: 43,8% máximo apoyo y ayuda
40ª Entre el personal existe una comunicación fluida
Servicio de Personal: 14,3% bastante fluida
Servicio de Formación: 75% muy fluida
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 80% muy fluida
Media: 43,8% muy fluida
EMPRESA Y DIRECCIÓN
42ª La Universidad cumple un papel importante para el buen funcionamiento de la
sociedad
Servicio de Personal: 28,6% muy buen papel
Servicio de Formación: 50% muy buen papel
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% muy buen papel
Media: 31,3% muy buen papel
43ª La Universidad se adapta eficazmente a todo tipo de cambios
Servicio de Personal: 14,3% adaptación alta
Servicio de Formación: 50% adaptación media
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% adaptación alta
Media:18,8% adaptación alta
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44ª todos conocemos los valores, misión y política global de la Universidad
Servicio de Personal: 28,6% conocimiento medio
Servicio de Formación: 50% conocimiento alto
Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% conocimiento alto
Media: 18,8% conocimiento alto
SERVICIO DE PDI:
El grado en que el Servicio satisface las necesidades y expectativas de las
personas que lo integran afecta de manera fundamental al buen desarrollo del
trabajo, así como al establecimiento de relaciones satisfactorias con los clientes y
con el entorno social. Conocer qué logros se han alcanzado en este sentido es el
objetivo de este criterio.
El personal del Servicio no había realizado hasta ahora encuestas para conocer
su grado de satisfacción en el trabajo. En consecuencia, a fin de poder redactar de
forma este criterio, se solicitó al conjunto del mismo que, de forma personalizada
y anónima, contestara a la Encuesta de Satisfacción del Personal propuesta por la
Guía de Autoevaluación.
7.1 Mediciones sistemáticas de la satisfacción del personal.
No hay establecido procedimientos sistematizados para conocer el grado de
satisfacción
del
personal
del
Servicio.
Este
conocimiento
se
obtiene
fundamentalmente escuchando sus opiniones y propuestas, en reuniones informales
o sencillamente escuchando críticas y sugerencias en el día a día, pero que
difícilmente obtienen respuesta, ya que la mayoría de ellas se escapan al control
del Servicio, siendo necesario que se agilicen las soluciones a las demandas
planteadas por el Servicio a la administración de la Universidad.
En consecuencia, no
se dispone de datos que
permitan establecer
comparaciones entre el grado de satisfacción del personal de otros Servicios de la
Mayo 2007
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
UMA y el de otros Servicios universitarios, ya que tampoco conocemos los mismos al
estar estos también inmersos en procesos de Autoevaluación.
Se detallan a continuación algunos de los resultados obtenidos de esta primera
Encuesta de Satisfacción del Personal del Servicio realizada. El cuestionario lo
cumplimentaron doce personas, componentes del Servicio y del Vicerrectorado de
Profesorado.
Porcentaje
acumulado*
Cuestiones
1. Mi trabajo, en general, es suficientemente interesante para que no me aburra
83,3
2. Mi trabajo implica realizar tareas variadas
75,0
3. Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas habilidades
58,3
4. Mi trabajo me exige ser creativo
25,0
5. La dificultad del trabajo que llevo a cabo se corresponde con mis posibilidades
66,7
6. En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi gusto
83,3
7. La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis posibilidades
50,0
8. En general, consigo los objetivos que me propongo en mi puesto de trabajo
58,4
9. Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las tareas que realizo
66,7
10. Participo en las decisiones que se toman sobre el funcionamiento del servicio
25,0
11. Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de mejora para el funcionamiento
del servicio
50,0
12. Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi puesto de trabajo
66,7
13. Mi puesto de trabajo me ofrece estabilidad laboral
91,6
14. Estoy satisfecho con mi horario de trabajo
83,3
15. En mi jornada tengo suficiente momentos de descanso
66,7
16. Mi lugar de trabajo se encuentra preparado para que pueda trabajar cómodamente.
50,0
17. Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado
58,3
18. Mi lugar de trabajo dispone de una temperatura adecuada
66,7
19. No existen riesgos físicos ni psicológicos en mi puesto de trabajo
50,0
20. Cuento con los recursos suficientes para desarrollar mi trabajo
50,0
21. Estoy satisfecho con mi sueldo
58,3
22. En este servicio cada uno gana lo que se merece con su trabajo
41,7
23. Este trabajo permite una formación continua
33,3
24. En este servicio existen oportunidades de promoción
16,6
25. Cuando realizo bien mi trabajo, obtengo reconocimiento por parte de los demás
33,4
26. Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien
16,7
27. En este servicio cuando el trabajo no está bien hecho se reciben duras críticas
8,3
28. El puesto que desempeño me proporciona prestigio social ante la comunidad
8,3
29. La pensión que recibiré por este trabajo me da seguridad para el futuro
33,3
30. Mi trabajo me ofrece un buen seguro médico
25,0
31. En este puesto tengo suficientes periodos de descanso y vacaciones
91,7
32. Mis supervisores saben dirigir el trabajo para que sea eficaz
50,0
33. Mis supervisores están perfectamente formados para llevar a cabo su labor
66,7
34. Los supervisores del servicio mantienen buena relaciones con el resto del personal
66,7
35. los supervisores mantienen buenas relaciones con el resto de Servicios/Unidades
66,6
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Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
36. Entre los supervisores y el personal existe una comunicación fluida
58,4
37. Entre los compañeros de trabajo existe una fuerte competencia
16,7
38. Entre los compañeros hay apoyo y ayuda
83,3
39. Tengo buenas relaciones personales con mis compañeros de trabajo
75,0
40. Entre el personal existe una comunicación fluida
41,7
41. Los salarios que se cobran en la Universidad son adecuados para los distintos puestos
33,3
42. La Universidad cumple un papel importante para el buen funcionamiento de la
sociedad
50,0
43. La Universidad se adapta eficazmente a todo tipo de cambios
8,3
44. Todos conocemos los valores, misiones y política global de la Universidad
0,0
* Se refiere a la suma del porcentaje de personal que eligieron las opciones de mayor puntuación, estando de acuerdo
o muy de acuerdo (4 y 5) con la cuestión planteada.
Los niveles de satisfacción más elevados se presentan en aquellas cuestiones
relativas a las tareas desempeñadas, horarios y descansos. Concretamente, el
91,7% del personal encuestado está satisfecho con la estabilidad laboral que ofrece
su puesto de trabajo y con tener suficientes periodos de descanso y de vacaciones.
En menor medida, el 83,3% del personal considera que su trabajo es
suficientemente interesante para no aburrirse, tienen autonomía suficiente para
trabajar a su gusto y está satisfecho con el horario de trabajo.
Respecto a las condiciones laborales en las que desempeñan su trabajo, sólo el
50% del personal está de acuerdo en que su lugar de trabajo se encuentra
preparado para poder trabajar cómodamente, no existen riesgos físicos ni
psicológicos, y cuenta con los recursos suficientes para desarrollarlo. En este
sentido, sólo la mitad del personal está de acuerdo en que pueden hacer
propuestas de mejora para el funcionamiento del Servicio.
Por otra parte, los niveles de satisfacción menores se encuentran en aquellas
cuestiones relacionadas con la formación (33,3%), la promoción del personal
(16,3%) y el prestigio social ante la comunidad (8,3%).
7.2 Difusión y uso de resultados.
Aparte de la difusión propia de este informe, en estos momentos no existe
ninguna difusión pública de los resultados dirigida a los distintos grupos de interés.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
De los datos obtenidos con la realización de la Encuesta y del resultado de la
Evaluación se esperan llevar a cabo acciones dirigidas a implicar al personal en la
puesta en marcha del Plan de Mejora, ya que el objetivo fundamental de la
evaluación es obtener información para analizarla y establecer líneas de actuación
a partir de los mismos.
7.3 Revisión y mejora de los procedimientos.
Al no haberse establecido todavía, no existe ningún procedimiento para revisar
periódica y sistemáticamente la satisfacción del personal del Servicio.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
PUNTOS FUERTES.
Alto grado de apoyo y ayuda entre los compañeros, así como comunicación
muy fluida.
Alto grado de responsabilidad en las tareas realizadas.
El personal considera muy interesante su trabajo.
Buena dirección por parte de los jefes de los Servicios.
Alta participación en las decisiones sobre el funcionamiento del Servicio.
Alta consideración del papel que cumple la Universidad.
PUNTOS DÉBILES.
•
El lugar de trabajo no se encuentra preparado para trabajar cómodamente.
•
No se cuenta con los recursos suficientes para un buen desarrollo del
trabajo.
•
Alta insatisfacción con el sueldo recibido.
•
Poco reconocimiento del trabajo realizado.
PROPUESTAS DE MEJORA.
Estudio de las condiciones ambientales de los lugares de trabajo por parte
del Servicio de Prevención, sobre todo en cuanto a temperatura.
Adquisición de recursos suficientes (material, equipos, etc.) para un buen
desarrollo del trabajo.
Revisión del la Relación de Puestos de Trabajo para equiparar sueldos con
otras Universidades.
Establecer medidas de reconocimiento y motivación en el trabajo.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
SERVICIO DE PDI:
Puntos fuertes:
Buen clima laboral.
Puntos débiles:
Falta de mecanismos sistemáticos para la valoración y análisis de la
satisfacción del personal.
Falta de difusión y uso de los resultados de satisfacción del personal.
Propuestas de mejora:
Establecimiento de mecanismos sistemáticos para la valoración y análisis de la
satisfacción del personal.
Establecimiento de un procedimiento de difusión y uso de los resultados de
satisfacción del personal.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Criterio 8. Resultados en la sociedad.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
A través de este criterio se describe qué logros se están alcanzando para
satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos sociales, y de la sociedad en
general, cuando se vean afectados por el funcionamiento de Servicio.
En este apartado creemos especialmente de interés destacar aquellos aspectos
que consideramos directamente relacionados con los objetivos recogidos en el
artículo 31.1 de la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de noviembre, de Universidades, de
aportar, a través de los procesos de evaluación, información para la toma de
decisiones por parte de las diferentes administraciones públicas en el ámbito de sus
competencias y para la rendición de cuentas a la sociedad, y que por lo tanto
inciden en la comunidad universitaria y en la sociedad en general.
Servicio de PDI:
A través de este criterio se trata de conocer qué logros está alcanzando el
Servicio en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional, para satisfacer las
necesidades y expectativas de los grupos sociales y de la sociedad en general.
8.1 Análisis de la demanda social.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
En la actividad del Servicio se puede distinguir dos grandes áreas en función de
sus destinatarios: la comunidad universitaria y la sociedad o comunidad extra
universitaria. De acuerdo con esta distinción, una parte de la gestión del servicio se
dirigiría directamente a la sociedad en su conjunto y vendría constituida por las
convocatorias de pruebas selectivas para acceder a un puesto en la Universidad.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
En la determinación del alcance e impacto de esta actividad, dos elementos
juegan un papel clave: la publicación en diarios oficiales de ámbito autonómico
(Boletín Oficial de la Junta de Andalucía) y estatal (Boletín Oficial del Estado) y,
sobre todo, en la página web, auténtico motor de difusión.
El área de recursos humanos no desarrolla directamente otras actividades para
el acercamiento a la comunidad local. En principio, no tiene relación con el
entorno social más allá de lo antes mencionado, de la información que suministra y
recibe a través de la página web y de la atención telefónica, pues la función de
relacionar a la Universidad con la comunidad local está atribuida a otras unidades u
órganos de gobierno. Por el contrario, las relaciones con otras Universidades, sobre
todo del ámbito andaluz, y otras instituciones públicas sí tienen carácter periódico
y permanente.
Servicio de PDI:
En este subcriterio se trata de recoger la percepción que tiene del Servicio la
sociedad y las autoridades legítimamente constituidas, a todos los niveles,
obtenida a través de los distintos medios de recogida de información.
El servicio de PDI no tiene definidos sistemas específicos para la identificación
de la percepción del entorno social sobre los servicios que presta, por tanto, no se
han establecido objetivos ni
calculado indicadores con los que analizar sus
resultados, desviaciones o tendencias, en consecuencia no se aportan valoraciones.
De igual modo, no se han establecido comparaciones con otros organismos e
instituciones cuya opinión o actuación puedan afectar al Servicio.
La función de relacionar a la Universidad con la comunidad local está atribuida
al Consejo Social, órgano de participación de la sociedad en la Universidad, al que
corresponde promover las relaciones entre ésta y su entorno cultural, profesional,
económico y social al servicio de la calidad de la actividad universitaria.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Asimismo, el Servicio proporciona información para la realización de la
Memoria académica y económica anual, siendo básica
para la elaboración del
presupuesto de la universidad, del plan de financiación, etc. y para la toma de
decisiones por parte de los órganos de gobierno.
También podemos considerar a la página Web del Servicio y la atención
personalizada y telefónica como vehículos de información y comunicación con el
entorno social, recibiendo las consultas, quejas y sugerencias formuladas por los
interesados.
8.2 Actividades de impacto.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Así pues, los clientes que conforman básicamente el horizonte de nuestra
actividad, con relación a los resultados en la sociedad, son los órganos de gobierno
y representación, la comunidad universitaria y otras administraciones, sustentada
en la capacidad para aportar información para la toma de decisiones y para la
rendición de cuentas.
De tal forma, que nuestro Servicio es el responsable de la información
referente al personal de la Universidad, su tipología y particularidades: número y
tipos de personal, evolución, titulación, edad; datos referentes a situaciones
administrativas, a cargos académicos, trienios y retribuciones, etc., información
que resulta básica para la toma de decisiones por parte de los órganos de gobierno.
Con la implantación de la aplicación informática Universitas XXI Recursos
Humanos y la posterior explotación de la información contenida en la misma
mediante la puesta en marcha de un sistema de información estadística, que se
está llevando a cabo por el Servicio Central de Informática de nuestra Universidad,
se espera que la información de la que somos responsables pueda suministrarse en
tiempo y forma adecuada sin dificultad.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Asimismo, la rendición de cuentas a la sociedad debe ser garantizada a través
de sistemas de información que permitan el control de la actividad desarrollada por
parte de las administraciones públicas, por lo que consideramos una obligación de
este Servicio el disponer de un sistema de información que permita el control y la
evaluación de nuestra gestión.
Por lo tanto, nuestro Servicio se propone mejorar la percepción de nuestros
clientes procurando aumentar la capacidad para aportar información básica para el
desarrollo de las actividades tales como la toma de decisiones por parte de los
órganos de gobierno, otras administraciones públicas, órganos de fiscalización y
control, órganos con competencias estadísticas e informativas, órganos de
representación, etc.
Por lo que consideramos que el Servicio está realizando ciertos avances para
conocer, comprender y tener en cuenta los medios a su alcance para satisfacer las
necesidades y expectativas de la sociedad y grupos de interés, así como conocer y
analizar el impacto que tiene su gestión en la comunidad en general.
Otros aspectos a destacar del Servicio son el comportamiento ético en sus
actuaciones y el seguimiento estricto de la legalidad vigente, el apoyo a la salud y
al bienestar y el fomento, mediante la formación específica organizada al efecto
por el Servicio de Formación y el encauzamiento hacia las unidades pertinentes de
la Universidad, de las actividades de prevención de riesgos laborales.
Servicio de PDI:
El Servicio de PDI no programa ni desarrolla actividades específicas de
acercamiento a la comunidad local para aumentar y mejorar el desarrollo de ésta.
No obstante, la actividad que desarrolla el Servicio de PDI con la sociedad es
constante, en cuanto que una de sus actividades es la selección del Personal
Docente e Investigador, mediante la realización y gestión de los procesos
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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selectivos; estos inciden directamente sobre el sector de la sociedad que es
demandante de empleo. Esta es una actividad que mejora claramente la calidad de
vida del entorno, realizándose su publicidad a través de los Boletines Oficiales
correspondientes, de la prensa local y de la página Web del Servicio.
Debido a las características de la gestión de este servicio, no hay una
incidencia determinada en la mejora medioambiental del entorno. El personal del
Servicio muestra preocupación y sensibilidad hacia temas de tipo medioambiental,
sumándose a las iniciativas que en materia de reciclaje sobre papel y tóner realiza
la Universidad. Asimismo, cada integrante del Servicio se responsabiliza
personalmente del buen uso del material y los recursos que tiene a su disposición.
8.3 Análisis del impacto.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
En este marco, la premisa de partida constata que no disponemos de
instrumentos para conocer los resultados en la sociedad ni el grado en que
satisfacemos las expectativas de este grupo de usuarios. A pesar de ello, sí
tratamos de obtener información al respecto que, en función de las fuentes y los
canales de acceso, podríamos agrupar en:
1. Órganos de gobierno de la Universidad, que en sus relaciones con el área
pueden desempeñar distintos roles: a) entes fiscalizadores evaluando los
procedimientos y los resultados, tanto en la comunidad universitaria como
fuera de ella, enjuiciando aspectos relativos a las convocatorias (por
ejemplo, que sean comprensibles y accesibles a los destinatarios) y a los
procesos (cumplimiento de plazos y otros requisitos formales); b) directores
de la actividad, dictando órdenes e instrucciones y determinando la
actividad del Servicio.
Como consecuencia de ellos, el Servicio recibe instrucciones, solicitudes de
información sobre procedimientos, reclamaciones o sugerencias, tanto
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
escritas como orales que nos ofrecen información sobre el impacto de
nuestra actuación.
2. Miembros de la comunidad universitaria: esencialmente el personal de
administración y servicios y el personal docente en el área de habilitación y
seguridad social, que nos trasladan comentarios sobre resultados, a menudo
de forma oral y mayoritariamente por teléfono y de carácter informal. En
otras ocasiones disponemos de datos por escrito: reclamaciones, buzón de
sugerencias de la página web y las encuestas de valoración de las actividades
de formación del PAS en las que, además de los aspectos estrictamente
relativos a los cursos, también se recogen otros relacionados con la
organización, instalaciones, horarios, etc., que entran en el ámbito de
gestión del Servicio de Formación.
3. Clientes externos: la información proveniente de este colectivo tiene
carácter más esporádico y cuantitativamente menor. Los canales por los que
nos llega son el teléfono, el correo postal y el electrónico.
4. Administración de Justicia: en ejercicio de sus competencias de velar porque
las administraciones actúen de acuerdo con la legalidad, garantizando la
tutela judicial. La revisión por juzgados y tribunales de los procedimientos y
resoluciones de la Universidad suponen en algunos casos cierto control de las
actuaciones del Servicio.
5. Consejo
Social,
Consejo
de
Gobierno,
Defensor
de
la
Comunidad
Universitaria, etc., son instituciones que también ejercen un control sobre el
conjunto de la actuación administrativa.
6. Sindicatos y representantes de los trabajadores. Comité de Empresa y Junta
de Personal. Por su grado de implicación, intensidad y continuidad de su
actuación, constituyen el más importante agente de control, fuente primaria
y constante de información sobre los resultados del Servicio. Además, por su
naturaleza constituyen órganos con capacidad para ofrecer informaciones y
valoración de resultados, tanto en el seno de la comunidad universitaria
como fuera de ella por su conexión con la sociedad.
Las vías de comunicación son de tipo estructurado, a través de una variedad
de comisiones y de reuniones con la Gerencia y Vicegerencia de Recursos
Humanos, así como otras de tipo menos formal, a través de llamadas
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telefónicas, correos electrónicos y faxes. A través de ellos nos hacen llegar
sus comentarios, quejas, recomendaciones unas veces en nombre del órgano
de representación, otras del sindicato o bien actuando como intermediarios
y portavoces de colectivos de trabajadores o de clientes concretos. En la
mayoría de los casos aportan información que tenemos en cuenta para
detectar demandas reales o potenciales y para conocer el grado de
satisfacción de los clientes, aunque no se haga de una manera sistemática.
Del mismo modo hay otros aspectos, relativos a los resultados en la sociedad,
sobre los que no disponemos de datos de ningún tipo: soluciones a los problemas
del entorno, mejora de la calidad de vida del entorno, impacto en el nivel
económico y cultural y en el medio ambiente, etc., aunque el personal del Servicio
sí participa activamente en el reciclaje y reutilización del papel.
Servicio de PDI:
No existen mecanismos específicos para la valoración del impacto que el
Servicio consigue con las actividades de acercamiento a la comunidad.
Tal y como se ha comentado, nuestro Servicio es el responsable de la
información referente al Personal Docente e investigador, que resulta básica para
la toma de decisiones por parte de los órganos de gobierno, que se encargan de su
estudio y análisis de cara a dar respuesta a las demandas y necesidades de la
sociedad.
8.4 Revisión y mejora de los procedimientos.
Vicegerencia de Recursos Humanos:
Como ha quedado patente, al no existir procedimientos sistemáticos de
recogida de información, que nos permitan conocer los resultados de nuestra
gestión en la sociedad ni el grado de cumplimiento de sus expectativas, no
podemos establecer una revisión y mejora de los mismos.
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Servicio de PDI:
No hay establecidos mecanismos de revisión y mejora de las mediciones de
impacto, esto impide la introducción de modificaciones derivadas de la información
recibida sobre los resultados sociales.
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VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
PUNTOS FUERTES.
Los sistemas de información implantados parecen capaces de satisfacer con
éxito las demandas planteadas.
El Servicio conoce, comprende y tiene en cuenta los medios a su alcance
para satisfacer necesidades y expectativas.
PUNTOS DÉBILES.
•
Inexistencia de un sistema de recogida de información para analizar,
comprender y mejorar el impacto y la valoración de la gestión por parte de
la comunidad y del entorno social.
•
Falta de análisis del impacto que tiene la gestión en la comunidad.
•
Falta de medidas sistemáticas y generales para proteger y conservar los
recursos medioambientales.
PROPUESTAS DE MEJORA.
Establecer sistemas adecuados, periódicos y sistemáticos de recogida de
información, diseñados en el marco del Plan Estratégico de la Universidad.
Evaluar el impacto que tiene la gestión en la comunidad.
Implantar normas sobre el uso de materiales reciclables y sobre ahorro
energético, concienciando al conjunto de miembros del Servicio y
conminando a su consecución.
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SERVICIO DE PDI:
Puntos fuertes:
Incidencia en la creación de empleo y en la formación de futuros
profesionales.
Difusión de información a través página Web y otros medios de difusión.
Puntos débiles:
Falta de mecanismos para identificar la percepción del entorno social sobre
los servicios que se prestan.
No hay actividades de acercamiento a la comunidad local específicas del
Servicio.
No hay mecanismos establecidos para valorar el impacto que tiene el Servicio
sobre la comunidad, ni para su revisión periódica.
Propuestas de mejora:
Establecimiento de mecanismos para identificar la percepción del entorno
social sobre los servicios que se prestan.
Planificación de actividades de acercamiento a la comunidad local específicas
del Servicio.
Establecimiento de mecanismos para valorar el impacto que tiene el Servicio
sobre la comunidad.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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Criterio 9. Resultados clave.
VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
Mediante este criterio, resultados clave, se pretende analizar las mediciones y
el rendimiento de los procesos clave, valorándose los procedimientos de evaluación
establecidos, la difusión y utilización de los resultados y la revisión sistemática de
los propios procedimientos de análisis y difusión, es decir, conocer los logros
alcanzados en relación a los objetivos planificados.
Se trata de explicar las mejoras en el rendimiento de los procesos principales,
directamente relacionados con la misión de nuestro Área y los que contribuyen a la
efectividad global de las actividades que se realizan en la misma, como son el uso
y la optimización de las nuevas tecnologías así como los logros importantes sobre
procesos internos que repercuten directamente en el desempeño del trabajo del
personal.
Aunque no existen objetivos específicos claramente definidos en nuestro Área,
a excepción del Servicio de Formación del PAS, sí que se llevan a cabo una serie
amplia de procesos, como hemos visto en el Criterio 5, acordes con las líneas
estratégicas que establece el Plan Estratégico de la Universidad de Málaga
2005/2008 en materia de recursos humanos.
Igualmente no existe un conjunto de criterios establecidos a la hora de valorar
los procesos realizados o servidos por el Área de RRHH, a excepción del Servicio de
Formación del PAS. Se están realizando ciertos avances para medir la eficacia y
eficiencia en la prestación de los mismos y en la gestión de los procesos más
importantes, analizando la información de resultados de encuestas de satisfacción
de clientes en el caso del Servicio de Formación del PAS, y en el resto del Área al
tiempo que se plantean problemas o se detectan déficit o errores.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Al carecer de indicadores formales o establecidos, como hemos expresado en
el párrafo anterior, para valorar los procesos realizados por el Área, se aportan
datos referentes a determinados procesos que se llevan a cabo en la misma y que
se hacen públicos en la memoria anual de la Universidad (datos estadísticos de la UMA).
Se comprueba, a lo largo del informe, que la Vicegerencia tiene una buena
tendencia en el trato y atención al cliente como se observa tanto con acciones
puntuales (contratación y formación de PAS) como a nivel global (participación con
los representantes sindicales, información a órganos colegiados y unipersonales).
Las encuestas realizadas individualmente al Personal de Administración y Servicios
lo confirman.
Se valora positivamente la profesionalidad y buena disposición para la mejora
de la gestión por parte de los integrantes del Área, que logran los resultados
diariamente y demuestran iniciativa en el trabajo. Esto contrasta con su
percepción de que no siempre se ven recompensados con un reconocimiento del
trabajo cotidiano ni con unas perspectivas de carrera profesional claras.
Resultan bien valorados también los resultados que se obtienen en cuanto al
aprovechamiento de las nuevas tecnologías y a la disposición para aprender de
otras técnicas, con el fin de conseguir innovaciones que mejoren los resultados y el
trabajo que ofrece el Área a la comunidad universitaria.
En la imagen del Área de RRHH hay una percepción diferente si se valora la
importancia de las labores realizadas en el ámbito de la UMA o fuera de ésta. En el
primer caso, la valoración es aceptable, su tendencia es positiva. En el segundo,
por el tipo de funciones del Área, no hay una repercusión demasiado significativa.
Teniendo en cuenta la repercusión de la Vicegerencia en el ámbito
universitario, la opinión sobre el desempeño de las tareas es irregular. A nivel
interno, a veces se tiene la sensación de que se
valoran más las acciones
coyunturales que las acciones estructurales que tienen una repercusión en la
Universidad a más largo plazo.
Mayo 2007
- 134 -
Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
En relación con el resto de los Servicios parece que se solucionan con más
eficiencia los casos que requieren rápida resolución, mientras que los procesos
habituales que no permiten una solución inmediata, se entiende que cuentan con
menor impulso tanto dentro del Área como en la relación con el resto de la
Universidad.
Habría que destacar, como indicador del rendimiento económico financiero, el
grado de adecuación entre el presupuesto planificado y el ejecutado del Capítulo I
de Gastos de Personal, que consideramos que es positivo, ya que se roza el
equilibrio presupuestario.
Sobre los resultados podemos decir que las tendencias son positivas y que los
logros alcanzados tienen un razonable nivel de éxito, considerando que los
resultados son consecuencia de las acciones de mejora realizadas sobre los agentes
facilitadores. Creemos que se están realizando ciertos avances para conocer el
cumplimiento de los objetivos y metas propuestas y el planteamiento de nuevos
objetivos de mejora.
Por último, los resultados más destacados de cada año son incorporados a la
memoria del curso académico para su lectura pública en el acto de inauguración de
cada curso. Esta es una fuente de información importante a la hora de justificar la
necesidad de nuevos recursos, tanto materiales como humanos aunque, como es
previsible, suele ser más fácil la consecución de los primeros que la de los
segundos.
La evolución del rendimiento hay que valorarla teniendo en cuenta el
crecimiento de la Universidad; en paralelo al mismo, el volumen de las tareas del
Área de RRHH ha experimentado un gran crecimiento (datos estadísticos de la UMA).
Ello ha supuesto el establecimiento de líneas de actuación acordes con los
nuevos tiempos, debiéndose señalar que el grado de consecución de objetivos para
la Vicegerencia parece satisfactorio.
Mayo 2007
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Teniendo en cuenta que este último criterio pretende ser un resumen de los
logros que está alcanzando el Área en relación con sus objetivos y la satisfacción de
necesidades y expectativas, comentaremos que con la próxima puesta en marcha
de la Carta de Servicios, Manual de Procedimientos y Mapa de Procesos de la
Vicegerencia se podrá incorporar algún indicador relativo a las prestaciones del
servicio (cumplimiento de plazos, tiempos de tramitación o tiempos de espera),
haciendo de ellos una herramienta de trabajo y sistema de supervisión dando lugar
a la optimización de resultados.
Se pretende implantar medidas operativas
para supervisar y entender los
procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento del
Área. Los indicadores de rendimiento que se diseñen permitirán controlar,
comprender, prever, mejorar el desempeño y el rendimiento y las percepciones de
las partes interesas en el mismo.
Las mediciones pueden incluir las relativas al rendimiento operativo
(rendimiento general, evolución del volumen de actividad, resultados, grado de
consecución de objetivos, etc.) y los de rendimiento económico y financiero.
Es importante una buena planificación para la ejecución de las acciones de
mejora. El proceso, requiere establecer métodos de análisis, evaluación y revisión
de resultados y para ello es imprescindible el establecimiento de indicadores
sistemáticos.
SERVICIO DE PDI:
En este criterio se pretende analizar los logros que está alcanzando el Servicio
de PDI en relación al rendimiento planificado. Es decir, se deben analizar las
mediciones y el rendimiento de los procesos clave y de soporte, definidos en un
mapa de procesos. Además, se pide la valoración de los procedimientos de
evaluación establecidos, la difusión y utilización de los resultados y la revisión
sistemática de los procedimientos de análisis y difusión.
Mayo 2007
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Tal y como se ha indicado anteriormente, no se ha implantado todavía un
sistema de gestión de la calidad por procesos, luego no está definido el mapa de
procesos, y no podemos analizar y medir cual ha sido su resultado. Al ser esta la
primera vez que se realiza una evaluación institucional del Servicio de PDI, su
difusión será la primera actuación que se realice al respecto.
9.1. Resultados de los principales servicios prestados
No hay definido un procedimiento de recogida de información y valoración,
mediante criterios objetivos y relevantes de los procesos de trabajo, que incluyan
tanto medidas de percepción como indicadores de rendimiento.
Por tanto, no hay procedimientos establecidos para medir los resultados de los
procesos clave.
A pesar de no disponer de indicadores formales que midan los resultados, sí se
recogen observaciones y sugerencias de todos los procesos y tareas que se realizan
a fin de mejorarlas o corregir las deficiencias que se puedan producir.
9.2. Resultados de los procesos soporte
De la misma forma, no hay establecidos procedimientos para medir los
resultados de los procesos soporte, y así poder apreciar tendencias positivas.
Por lo tanto, no se pueden realizar comparaciones de resultados del Servicio
respecto de otros servicios, universidades u organismos.
Aunque no se tiene cuantificado, se realizan tareas dirigidas a dar soporte a
otras unidades: informar sobre requisitos, estado de las plazas, normativa y
legislación, direcciones, plazos, etc.
Mayo 2007
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
9.3. Difusión y uso de los resultados
Al no existir indicadores para medir los resultados de los procesos clave y los
procesos de soporte, consecuentemente no se pueden difundir.
No obstante, los resultados más destacados de cada año son incorporados a la
memoria económica y académica anual, de la que se da cumplida información por
parte de la Secretaría General.
9.4. Revisión y mejora de los procedimientos
No existen mecanismos establecidos de mejora y revisión de estos
procedimientos, más que los que en cada momento se consideran más adecuados
por los responsables del Servicio.
No obstante, siempre que detectan algún tipo de irregularidad en los procesos
y tareas que se realizan se intentan realizar las correcciones oportunas.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
PUNTOS FUERTES.
La existencia de una estrategia en RRHH alineada con la política de la
Universidad.
Alianzas, acuerdos y convenios alcanzados con órganos de representación
del PAS.
El uso de las nuevas tecnologías y medios de comunicación (Sistema Red,
Hominis, eTempo, Página Web,...).
Profesionalidad, capacitación y motivación
de las personas del Área,
disposición a nuevos proyectos y en general al cambio.
Servicios e información facilitados a través de la Página Web y eTempo.
Espacio físico y equipamientos informáticos.
Información general a disposición del cliente en la Página Web de la
Universidad, acerca del servicio y sus actividades.
La autonomía en las decisiones y el desarrollo del trabajo cotidiano del
personal del Área.
El reconocimiento y seguimiento del trabajo individual por los responsables.
Incidencia en la creación de empleo y en la formación de futuros
profesionales.
PUNTOS DÉBILES.
•
Desconocimiento de las líneas generales de actuación de la Universidad por
la mayoría del personal de la Vicegerencia.
•
Falta de implicación de la Dirección y los niveles de responsabilidad de
RRHH en la cultura de calidad y la Dirección por Objetivos.
•
Falta de impulso de Grupos de Mejora.
•
Falta de la realización de reuniones del equipo directivo de RRHH para el
tratamiento de los objetivos.
Mayo 2007
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
•
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Falta de comunicación y participación en la definición y seguimiento de los
objetivos con el personal de menor nivel de responsabilidad del Área.
•
Inexistencia de mecanismos de información y comunicación entre equipos
de trabajo.
•
Escasa/inadecuada difusión de información importante para el desarrollo
del trabajo.
•
Comunicación no demasiado fluida entre los distintos Servicios que
comprenden el Área.
•
Inexistencia de un mecanismo de evaluación del desempeño de tareas o
funciones.
•
Falta de manuales de procedimientos.
•
Falta de homogeneidad y organización en el sistema de archivo documental
(OP’s, Promociones Internas y Traslados,…) a excepción del archivo
personalizado.
•
Desconocimiento de los criterios de carrera profesional por parte del
personal.
•
Un sector de la Vicegerencia aprecia escaso reconocimiento/valoración
suficiente del trabajo cotidiano.
•
Malas
condiciones
ambientales
(temperatura)
de
determinadas
dependencias del Área.
•
No existen otros indicadores alternativos y complementarios a las encuestas
realizadas ad doc del PAS.
•
Carencia de indicadores de resultados de eficacia estratégica, calidad de
los procesos, costes, etc.
PROPUESTAS DE MEJORA.
Ampliar la difusión entre el personal del Área de la estrategia y misión de
ésta y aumentar la información y participación del mismo en la
formulación, desarrollo y revisión de los objetivos estableciendo, al menos,
una sesión anual en que se reúnan todos los Servicios.
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Plantear objetivos y reforzar el seguimiento de los existentes con la
elaboración de un informe periódico.
Definir y establecer indicadores y mecanismos de medición.
Puesta en marcha de una Carta de Servicios de RRHH.
Revisar el diseño o la clarificación de los procedimientos clave y establecer
indicadores ligados a los mismos, al igual que indicadores de calidad.
Potenciar la transparencia de datos y la relación
entre los equipos de
trabajo para optimizar la gestión de procesos comunes y resolución de
problemas.
Facilitar la información “en cascada” en los equipos de trabajo.
Estudio de la mejora de la comunicación del Área y, en su caso, de la
viabilidad de una Intranet de RRHH.
Potenciar el conocimiento de los criterios de la Universidad sobre el
horizonte profesional.
Potenciar el reconocimiento en el Servicio, especialmente en cuanto a la
innovación y la iniciativa en el trabajo cotidiano.
Prestar mayor atención a las necesidades de formación individuales de
acuerdo con el trabajo a desarrollar.
Revisión de las condiciones ambientales.
Implantar nuevo sistema de los depósitos de archivo.
Instaurar nómina “on line”.
Instaurar consulta de bolsas de trabajo “on line”.
Instaurar la gestión de contratos “on line” con el Servicio Andaluz de
Empleo.
Mayo 2007
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
SERVICIO DE PDI:
Puntos fuertes:
Buena disposición de los integrantes del Servicio a las nuevas necesidades
Puntos débiles:
No hay establecidos indicadores de rendimientos de los procesos clave y de los
procesos de soporte
Propuestas de mejora:
Establecimiento de indicadores de rendimientos de los procesos clave y de los
procesos de soporte
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
4. Plan de Mejora
.
PLAN DE MEJORA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD DE
MÁLAGA
CONVOCATORIA 2006
ÁMBITO:
ACCIONES DE MEJORA SEGÚN
Nº
INFORME FINAL (1)
PLAZO (2)
RESPONSABLES
INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE
META A CONSEGUIR
FECHA
(corto (C ),
DE LA EJECUCIÓN DE LA
LA ACCIÓN (4)
(a definir de acuerdo con la
MÁXIMA DE
medio (M),
ACCIÓN
(a definir de acuerdo con la
Comisión de Calidad de la
EJECUCIÓN
largo (L)
(3)
Comisión de Calidad de la
Universidad) (5)
Universidad)
(6)
dd/mm/aa
1. LIDERAZGO
1.1
Vicegerente de
Sí/No establecimiento Establecimiento de
visión y objetivos de la
Recursos
de visión, misión y
visión, misión y
Vicegerencia
Humanos/Jefes
objetivos
objetivos
de Servicio
Nº de objetivos
Establecer
la
misión, C
de
Recursos Humanos.
establecidos
100% de objetivos
% de objetivos
conseguidos
6 meses
cumplidos
Servicio de PDI
Sí/No Procedimiento
Procedimiento
procedimiento para la
Unidad de
elaborado
elaborado
recogida, valoración y
Calidad
Elaboración
un M
de
1 año
puesta en marcha de
propuestas de mejora
del Servicio de P.D.I.
1.2
Fomentar el trabajo en C
Vicegerente de
Nº de equipos
Realizar una reunión
equipo.
Recursos
nombrados
cada semana
Humanos/Jefes
Nº de reuniones
de Servicio
mantenidas
Establecimiento de un L
Consejo de
Sí/No Sistema de
Sistema de
sistema
de
Dirección
reconocimiento
reconocimiento
reconocimiento
del
establecido
establecido
6 meses
2 años
esfuerzo personal en la
consecución de mejoras
del Servicio de P.D.I.
Mayo 2007
- 143 -
Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
1.3
Definir,
implantar
mantener
y L
sistemas
permanentes
de
comunicación
e
información
con
los
grupos de interés del
área
de
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Vicegerente de
Nº de medios
Informar y comunicar
Recursos
establecidos para la
al 100% del personal e
Humanos/Jefes
comunicación e
interesados
de Servicio
información (listas de
Unidad de
distribución,
Calidad
publicación en web,
recursos
2 años
tablón de anuncios,…)
humanos.
2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2.1
Establecimiento de un M
Gabinete de
Nº. de cursos de
100 % del personal
plan
Formación
formación, al
del Servicio realiza
respecto, realizados
estos cursos
Servicio de PDI para la
% del personal del
específicos
implantación
Servicio que realiza
de
específico
formación
para
el
de
los
objetivos
estos cursos de
institucionales
formación
1 año
marcados en el Plan
Estratégico de la UMA
2.2
Definir los objetivos de M
Servicio de PDI
mejora de calidad del
Nº. de objetivos
100 % de objetivos
definidos
cumplidos
1 año
Servicio de PDI
2.3
Determinar y precisar M
Vicegerente de
Sí/No Plan de Calidad
Plan de Calidad
los
Recursos
definido
definido
procedimientos
parámetros
y
Humanos/Jefes
Nº. de objetivos
permitan implantar y
de Servicio
concretados
100 % de objetivos
controlar los procesos
Unidad de
% de objetivos
cumplidos
de mejora mediante un
Calidad
cumplidos
Plan
de
que
Calidad
1 año
Nº. de procedimientos
estructurado
definidos
% de procedimientos
definidos
2.4
Constitución
de
grupo
mejora,
de
un M
dedicado a definir un
Servicio de PDI
Sí/No grupo de mejora
Grupo de mejora
Unidad de
nombrado
constituido
1 año
Calidad
mapa de procesos y la
implantación
de
la
gestión por procesos del
Servicio de PDI
2.5
Ampliación y mejora de L
Vicegerente de
Sí/No ampliación y
Ampliación y mejora
los recursos existentes
Recursos
mejora de recursos
de los recursos
para el logro de la
Humanos/Jefes
excelencia en la gestión
de Servicio
2 años
Consejo de
Dirección
Mayo 2007
- 144 -
Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
3. PERSONAS
3.1
Establecimiento de un L
Vicegerente de
Nº de cursos
100% del personal del
plan de formación con
Recursos
específicos realizados
servicio realiza cursos
cursos específicos para
Humanos/Jefes
el personal del área de
de Servicio
% de cursos realizados
recursos humanos.
Gabinete de
% del personal que
Formación
recibe estos cursos
2 años
específicos
específicos
3.2
Establecimiento
de L
procedimientos
3.3
y
Vicegerente de
Sí/No establecimiento
Procedimiento y
criterios establecidos
Recursos
de procedimientos y
criterios para llevar a
Humanos/Jefes
criterios
cabo el desarrollo del
de Servicio
personal del área de
Consejo de
recursos humanos
Dirección
Establecimiento de un L
Vicegerente de
Sí/No sistema de
Sistema de
sistema de evaluación
Recursos
evaluación establecido
evaluación
del
Humanos/Jefes
establecido y
de Servicio
funcionando al 100%
rendimiento
del
personal
2 años
2 años
Consejo de
Dirección
3.4
Establecimiento
de M
mecanismos
formalizados
de
comunicación interna.
Vicegerente de
Nº. mecanismos
Plan de Comunicación 1 año
Recursos
establecidos
establecido y
Humanos/Jefes
funcionando al 100%
de Servicio
Consejo de
Dirección
4. ALIANZAS Y RECURSOS
4.1
Establecimiento de un L
Servicio PDI
Sí/No sistema
Sistema establecido y
establecido
funcionando al 100 %
Vicegerente de
Sí/No alianzas
Nº alianzas
procesos sistematizados
Recursos
establecidas
establecidas
y documentados para el
Humanos/Jefes
establecimiento
de Servicio
sistema que facilite la
asignación de recursos
para la consecución y
toma de decisiones en
el Servicio de PDI
4.2
Establecimiento
alianzas
con
servicios
Universidad,
de
con
de L
de
2 años
otros
la
los
que el área de recursos
humanos
comparte
responsabilidades en la
gestión
de
determinados procesos
Mayo 2007
- 145 -
Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
4.3
Reestructuración,
L
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Vicegerente de
Nº de cursos de
Aumentar el número
revisión y ampliación de
Recursos
formación realizados
de visitas en las
los contenidos de las
Humanos/Jefes
al respecto
páginas web
páginas web del área de
de Servicio
Nº de cambios
recursos
Gabinete de
producidos en las web
humanos,
mediante
una
Formación
Nº de visitas realizadas
formación
adecuada
Consejo de
en las web
para
su
gestión
y
2 años
Dirección
mantenimiento
5. PROCESOS
5.1
Finalización del manual M
Vicegerente de
Sí/No Manual de
Manual de
de
Recursos
Procedimientos
Procedimientos
divulgación del mismo a
Humanos/Jefes
finalizado
finalizado
los
de Servicio
% del personal al que
Distribución al 100%
se le distribuye
del personal
Mapa de procesos
Mapa de procesos
y mapa de procesos
definido
definido
realizados
% de procesos
100 de procesos
identificados en el
identificados en el
mapa
mapa
procedimientos
componentes
y
la
Vicegerencia
de
Recursos Humanos para
su
1 año
aprovechamiento
como herramienta de
trabajo.
Elaboración del manual L
por
Servicio de PDI
el
Servicio de PDI
5.2
Vicegerente de
Nº de cartas de
Publicación de la
publicación de la Carta
y M
Recursos
servicio editadas
Carta de Servicios
de Servicios.
Humanos/Jefes
Finalización
de Servicio
2 años
1 año
Sí/No Publicación en la
web
5.3
Establecimiento de un L
Servicio de PDI
Nº de indicadores
100 % de procesos con 2 años
sistema de indicadores
Unidad de
definidos
indicadores
de
Calidad
% de procesos con
medida
de
la
eficacia de los procesos
indicadores
en el Servicio de PDI
establecidos
Establecimiento
mecanismos
de L
para
Vicegerente de
Sí/No mecanismos
Mecanismo
establecido
Recursos
establecidos
indentificar e implantar
Humanos/Jefes
Nº de innovaciones
innovaciones
de Servicio
implantadas
procesos, y desarrollo
en
los
Unidad de
Nº de nuevos
de nuevos productos y
Calidad
productos y servicios
servicios en el área de
2 años
desarrollados
recursos humanos
Mayo 2007
- 146 -
Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
5.4
Establecimiento
mecanismos
evaluación
de
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
de L
Vicegerente de
Nº de evaluaciones
Mecanismo
de
Recursos
realizadas
establecido
los
Humanos/Jefes
sistemas de gestión
2 años
de Servicio
Unidad de
Calidad
6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
6.1
Finalización de Cartas M
Vicegerente de
Nº de compromisos
Cumplir el 100% de
de
Recursos
identificados
los compromisos
Servicios
con
compromisos
claros
sobre aspectos claves y
que
puedan
Humanos/Jefes
de Servicio
a
satisfacción
% de compromisos
cumplidos
afectar
directamente
1 año
la
de
los
clientes.
de L
Establecimiento
mecanismos
sistematizados
para
Servicio de PDI
Sí/No mecanismos
Mecanismos
Unidad de
establecidos
funcionando al 100 %
Mejorar la
Calidad
conocer el grado de
satisfacción del
satisfacción
cliente
diversos
de
los
grupos
de
2 años
usuarios
6.2
Establecimiento
de L
Vicegerente de
Nº de indicadores
Indicadores
indicadores
de
Recursos
definidos
funcionando al 100 %
rendimiento del área de
Humanos/Jefes
Nº de mejoras
recursos humanos, para
de Servicio
realizadas
Mejorar el
rendimiento del área
de recursos humanos
la
de
Unidad de
información
obtención
sobre
la
Calidad
satisfacción
de
los
2 años
usuarios y mejora del
mismo.
6.3
Establecimiento de un L
Vicegerente de
% de personas a las
100 % del personal y
procedimiento para la
Recursos
que se entregan estos
autoridades
difusión y uso de los
Humanos/Jefes
resultados
competentes conocen
resultados
de
de Servicio
Nº de medidas
los resultados
los
Unidad de
tomadas a partir de
Calidad
estos resultados
satisfacción
de
grupos de usuarios del
área
de
2 años
recursos
humanos
Mayo 2007
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
7.1
Estudio
Vicegerente de
Nº de estudios
Mejora de las
condiciones
de
las M
Recursos
realizados
condiciones
ambientales de lugares
Humanos/Jefes
de trabajo por Servicio
de Servicio
1 año
ambientales
Nº de cambios
Prevención, sobre todo
realizados, al efecto
temperatura.
L
Establecimiento
de
mecanismos
Servicio de PDI
Sí/No mecanismos
Mecanismo
Unidad de
establecidos
establecido
Calidad
% incremento en
sistemáticos
para
la
resultados respecto al
valoración
de
la
año anterior
satisfacción
2 años
del
personal del Servicio de
PDI, que se determinen
7.2
Adquisición de recursos M
Vicegerente de
Nº de adquisiciones
Buen desarrollo del
suficientes
Recursos
realizadas
trabajo
(material,
equipos, etc.) para un
Humanos/Jefes
buen
de Servicio
desarrollo
del
1 año
trabajo.
Establecimiento de un L
Servicio de PDI
% de personas a las
100 % del personal y
procedimiento para la
Unidad de
que se entregan los
autoridades
difusión y uso de los
Calidad
resultados
competentes conocen
los resultados
resultados
de
Nº de medidas
satisfacción
del
tomadas a partir de
2 años
estos resultados
personal del Servicio de
PDI
7.3
Revisión de la Relación M
Vicegerente de
Cambios producidos en Equiparar sueldos con
de Puestos de Trabajo
Recursos
la RPT
otras Universidades
para equiparar sueldos
Humanos/Jefes
con
de Servicio
Nº de medidas fijadas
Motivar al 100% del
otras
1 año
Universidades.
7.4
Establecer medidas de C
Vicegerente de
reconocimiento
Recursos
motivación
en
y
el
trabajo.
6 meses
personal y reconocer
Humanos/Jefes
Nº de reconocimientos
de Servicio
formulados
su esfuerzo
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
8.1
Establecer sistemas
L
Vicegerente
de Nº de sistemas
Sistemas establecidos
adecuados, periódicos y
Recursos
sistemáticos de
Humanos/Jefes
Información obtenida
recogida de
de
de la Sociedad
información, para
Unidad
identificar percepción
Calidad
del entorno social sobre
Consejo
servicios que se
Dirección
2 años
establecidos
Servicio Nº de opiniones
de recibidas
de
prestan.
Mayo 2007
- 148 -
Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
8.2
Evaluar el impacto que
L
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
Vicegerente
de Nº de estudios
tiene la gestión en la
Recursos
comunidad.
Humanos/Jefes
Realizar un estudio
realizados
2 años
cada 2 años
de Servicio
8.3
Implantar normas sobre
M
Vicegerente
de Nº de normas
Concienciar al 100%
implantadas
el uso de materiales
Recursos
reciclables y sobre
Humanos/Jefes
ahorro energético,
de Servicio
1 año
del personal
concienciando al
conjunto de miembros y
conminando a su
consecución.
Programación de
actividades de
L
Vicegerente
de Sí/No mecanismo
establecido
acercamiento a la
Recursos
comunidad local
Humanos/Jefes
Mecanismo
2 años
establecido
de Servicio
Unidad
de
Calidad
9. RESULTADOS c
9.1
Establecimiento de
L
Vicegerente
de % de procesos clave y
indicadores de
Recursos
de soporte con
rendimientos de los
Humanos/Jefes
indicadores
procesos clave y los
de Servicio
procesos de soporte del
Unidad
área de recursos
Calidad
100 % de procesos con 2 años
indicadores
de
humanos
(1) Las acciones de mejora estarán descritas de forma concisa, concreta y realista. En el caso de que se requieran fases
diferentes para su desarrollo, indíquense numeradas en orden creciente.
(2) Indíquese el plazo en el que se prevé acometer y desarrollar la acción. Corto: 6 meses; Medio: un año; Largo: dos años.
(3) Indicar con concreción la/s persona/s o cargo/s que se responsabilizará/n de la acción.
(4) Se señalara el indicador que se utilizará para comprobar el nivel de ejecución de la acción. El indicador no debe ser una
propuesta, ni un estudio, ni un deseo, sino un resultado o una evidencia contrastable, preferentemente de tipo binario,
SI/NO,
o de tipo cuantitativo (nº de fondos bibliográficos adquiridos, porcentaje de reducción de grupos de práctica,
porcentaje de graduados con trabajo, nº o % de profesorado participantes en proyectos de innovación, relación de
asignaturas optativas suprimidas/añadidas, nº de ordenadores adquiridos,….). Siempre deberá tenerse como referencia la
situación del Servicio al finalizar la evaluación. El indicador debe poder
mostrar el progreso conseguido mediante el
desarrollo de la acción.
(5) Se entiende como meta a conseguir el valor que se propone alcance el indicador propuesto en el plazo indicado. Debe
tener en cuenta la situación de partida encontrada tras la evaluación.
(6) Se indicará la fecha prevista para la terminación de la acción. Debe ser coherente con el plazo propuesto.
Mayo 2007
- 149 -
Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
5. Valoración del proceso de evaluación interno
Vicegerencia de Recursos Humanos:
En general, para los miembros del Comité el proceso de autoevaluación se ha
desarrollado de manera satisfactoria, si bien hay que reconocer que durante el
mismo han existido momentos en los que la disponibilidad de tiempo real para
llevarlo a cabo ha dificultado la consecución de sus objetivos.
Se ha discutido también en el seno del Comité la idoneidad de la unificación de
los servicios para hacer la autoevaluación, por entender que, aún existiendo
muchos puntos en común, la marcada identidad de cada uno de ellos hubiera
justificado su evaluación como unidades independientes.
La forma de organización del C.A.S. se ha basado en la creación de grupos de
trabajo y en la puesta en común de las conclusiones, llegándose al consenso tanto
en la elaboración de cada uno de los criterios como en el documento final.
El modelo utilizado se considera demasiado estándar y, en ocasiones,
redundante, y aunque es accesible, podría mejorarse su comprensibilidad y
adaptarse a la realidad de las unidades que se evalúan.
Por último, se considera positivamente la participación en el proceso de
autoevaluación, ya que la profunda revisión e introspección que conlleva permite
conocer, analizar y mejorar aspectos organizativos y personales, que de otra forma
no se hubieran cuestionado.
Servicio de PDI:
El proceso de autoevaluación del Servicio se ha realizado de la forma más
rigurosa y exhaustiva posible, a pesar del poco tiempo que disponíamos para la
realización de este trabajo. Ha sido necesario el estudio y análisis de cada uno de
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
los criterios y subcriterios para poder responderlos a todos, debido principalmente
a la ambigüedad e indefinición expresiva en muchos casos de las preguntas y
exposiciones requeridas.
No obstante, creemos que es necesario poner de manifiesto que la
metodología empleada parece mucho más adecuada para la evaluación de una
empresa privada que para unos Servicios Centrales de una Universidad pública.
Tal y como hemos manifestado en esta Autoevaluación, estamos en una nueva
etapa en la que tendremos que desarrollar y consolidar la cultura de excelencia en
la gestión, determinando y temporizando objetivos de mejora, que debieran
reflejarse en un Plan de Calidad específico para el Servicio de PDI, tal como
proponemos, para lo que sería fundamental la creación de un Grupo de mejora o
de trabajo, que recibiera todo el apoyo necesario, de formación y tiempo, para
ponerlo en marcha.
Agradecemos la paciencia y el apoyo prestado por el resto de compañeros que
no han formado parte del Comité de Autoevaluación, durante nuestra ausencia por
la asistencia a las reuniones, así como el apoyo prestado por el personal que
integra la Unidad de Calidad de la Universidad.
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Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA
6. ANEXO 1. Modelos de Encuesta
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE/USUARIO (marcar con una cruz o sombrear la puntuación deseada)
FIABILIDAD. Ítem relativo a la capacidad o habilidad de prestar el servicio prometido con seguridad y correctamente
El servicio realiza la labor esperada con seguridad y correctamente ………………………………………………………………………………….
1 2 3 4 5
CAPACIDAD DE RESPUESTA. Ítems referidos a la disposición y voluntad del personal para ayudar a los usuarios y proveerlos de un servicio
rápido
El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios …………………………………………………………………………………………….
1 2 3 4 5
El trato del personal con los usuarios es considerado y amable ………………………………………………………………………………………
1 2 3 4 5
SEGURIDAD. Ítems sobre la inexistencia de dudas o riesgos respecto al servicio prestado, así como sobre la profesionalidad, conocimiento,
atención, cortesía y credibilidad en la atención al público
El personal está totalmente cualificado para las tareas que tiene que realizar ………………………………………………………………………
1 2 3 4 5
Cuando acudo al Servicio, sé que encontraré las mejores soluciones ……………………………………………………………………………….
1 2 3 4 5
El personal da una imagen de honestidad y confianza …………………………………………………………………………………………………
1 2 3 4 5
EMPATÍA. Ítems concernientes a la accesibilidad, tanto en lo referido a la persona adecuada como al horario, así como el acierto en la
comunicación, comprensión y tratamiento de quejas
Cuando acudo al Servicio, no tengo problema alguno en contactar con la persona que pueda responder a mis demandas …………………..
1 2 3 4 5
El horario del Servicio asegura que se pueda acudir a él siempre que se necesita …………………………………………………………………
1 2 3 4 5
El Servicio informa de una manera clara y comprensible a los usuarios ……………………………………………………………………………..
1 2 3 4 5
El Servicio recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los usuarios …………………………………………………………………..
1 2 3 4 5
ASPECTOS TANGIBLES. Ítems que mencionan los recursos materiales, equipos, materiales de comunicación e instalaciones con las que cuenta el
Servicio
El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo su trabajo ……………………………………………………………..
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El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo (equipos informáticos y de otro tipo) ……………………………………..
1 2 3 4 5
El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros servicios de la Universidad para facilitar su labor ………………..
1 2 3 4 5
EXPECTATIVAS DEL SERVICIO. Ítems que aluden a la satisfacción de las necesidades de los usuarios, conocimiento que tienen sobre el
Servicio, experiencia previa acerca del mismo y conocimiento al respecto de la opinión de otras personas
El Servicio conoce los intereses y necesidades de los usuarios ……………………………………………………………………………………..
1 2 3 4 5
El Servicio da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los usuarios ……………………………………………………………………
1 2 3 4 5
El Servicio se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario ………………………………………………………………………………
1 2 3 4 5
El Servicio ha solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones pasadas ……………………………………………………………..
1 2 3 4 5
La opinión de otros usuarios sobre el Servicio es buena ……………………………………………………………………………………………….
1 2 3 4 5
Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece el servicio ………………………………………………………………………………..
1 2 3 4 5
Cuando acudo al Servicio, sé que encontraré las mejores soluciones ……………………………………………………………………………….
1 2 3 4 5
SUPERACIÓN DE EXPECTATIVAS. Ítem indicativo de la evolución hacia la mejora percibida por los usuarios
He observado mejoras en el funcionamiento general del Servicio en mis distintas visitas al mismo ……………………………………………..
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7. ANEXO 2. TABLAS
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Fuentes documentales utilizadas
Si se hubiera utilizado otra documentación no incluida en la relación, incorporarla al final,
indicando el apartado correspondiente.
APARTADO CON EL QUE SE
Utilización
RELACIONA
CRITERIO 0. Evolución y Contexto
actual del Servicio
FUENTE / EVIDENCIA
(Sí/No)
Cuadro de variables del entorno socioeconómico
No
Datos estadísticos del Servicio
Sí
Plantilla y organigrama del servicio en su evolución
Sí
Encuestas de satisfacción interna y externa
Sí
Normativa y reglamentos específicos del Servicio
Sí
Normativa general de la Universidad
Sí
Plan Estratégico de la Universidad
Sí
Plan de Mejora del Servicio
No
Planificación del Servicio
No
Evolución de las variables cuantitativas del Servicio en
Sí
relación con el conjunto de variables de la Universidad
Tablas 1 y 2 de la Administración, según Guía de
Sí
Autoevaluación
CRITERIO 1. Liderazgo
CRITERIO 2. Política y Estrategia
Reglamentos, Estatutos …
No
Documentos de objetivos anuales o plurianuales
No
Ejemplos de comunicaciones, equipos de trabajo
No
Planes estratégicos del Servicio y de la Universidad
No
Planes operativos
No
Cursos de formación en gestión de calidad
No
Organigrama del Servicio
Sí
Ejemplos de felicitaciones
No
Resultados de encuesta de personal
Sí
Plan de evaluación de rendimiento personal
No
Legislación que afecte al Servicio
Sí
Modelos y resultados encuestas del personal
No
Plan de comunicación del Servicio
No
Documentos, informes, actas de comisiones del
No
Servicio …
CRITERIO 3. Personas
Planes de formación y desarrollo del personal
Sí
Documentación relacionada con los procesos de
Sí
selección
Documentación sobre la evaluación del personal
No
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Organigrama y diseño de perfiles profesionales
Sí
Planes de seguridad y salud laboral
No
Manuales de funciones del personal del Servicio
Sí
Tablas 2 y 3 de Administración
Sí
Documentación sobre las alianzas establecidas por el
No
Servicio
CRITERIO 4. Alianzas y Recursos
Inventarios
Sí
Documento de Propiedad Intelectual de la Universidad
No
Documento de ética institucional
No
Informe de gestión presupuestaria
No
Plan de marketing
No
Página web
Sí
Manual de procedimientos
Sí
Modelos de encuestas
Sí
Tablas 1,2 y 4 de Administración
Sí
Entrevistas y encuestas de satisfacción
No
Mapa de procesos
Sí
Manual de procedimientos
Sí
Planes de formación y actualización del personal
Sí
Documentos de apoyo para los procesos (manuales,
No
formularios, etc.)
CRITERIO 5. Procesos
CRITERIO 6. Resultados en los
Clientes
CRITERIO 7. Resultados en las
Personas
CRITERIO 8. Resultados en la
Planes de seguimiento de los procesos
No
Informes de evaluación y/o de auditorias externas
Sí
Planes de mejora en ejecución
No
Tabla 5 de Administración
Sí
Modelos y resultados de encuestas
No
Indicadores de procesos
No
Datos estadísticos y ratios
Sí
Reglamento del Servicio
No
Tablas de indicadores
No
Resultados de encuestas y entrevistas y otros
No
procedimientos de medida de la percepción
Tabla 6 de la Administración
Sí
Modelo y resultados de encuestas
Sí
Manuales de funciones del personal del Servicio
Sí
Tablas de indicadores
No
Resultados de encuestas y entrevistas y otros
No
procedimientos de medida de la percepción
Modelo y resultados de encuestas
Sí
Tablas de indicadores
No
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Plan Andaluz de Calidad de las Universidades.
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Resultados de encuestas y entrevistas y otros
Sociedad
No
procedimientos de medida de la percepción social
CRITERIO 9. Resultados Clave
Modelo y resultados de encuestas y entrevistas
No
Dossier de datos estadísticos del Servicio
Sí
Resultados de auditorias, revisiones o evaluaciones
No
Documentación sobre resultados generales del
Sí
Servicio (cuantitativos y cualitativos)
APARTADO
FUENTE/EVIDENCIA
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