Remuneración ética

ÍNDICE
1.− INTRODUCCIÓN:
1.1.− Ideas básicas
1.2.− Seis mitos peligrosos sobre remuneración
1.3.− No es lo mismo remuneración que salario
2.− REMUNERACIÓN DE PERSONAL:
2.1.− Ideas básicas
2.2− Administración de sueldos y salarios
2.3.− Niveles de pago
2.4.− Niveles de remuneración
2.5.− Pago por desempeño
3.− DIFERENCIAS DE REMUNERACIÓN ENTRE SEXOS
3.1.− Consideraciones sobre los modos de cálculo de los niveles de remuneración
3.2.− Maneras de medir las remuneraciones según el sexo y la profesión
4.− REMUNERACIÓN DE DIRECTIVOS: STOCK OPTIONS
4.1.− Resumen
4.2.− Introducción
4.3.− Las opciones sobre acciones
4.4.− La motivación de empleados y directivos
4.5.− La cuestión del pago
4.6.− Los resultados no planeados de un plan de opciones sobre acciones
4.7.− Algunas prácticas discutibles
4.8.− Dos cuestiones de fondo
4.9.− La maximización del valor de las acciones
4.10.− La justicia de los planes de opciones sobre acciones
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5.− LA RETRIBUCIÓN COMO HERRAMIENTA PARA ATRAER, RETENER Y MOTIVAR A LOS
EMPLEADOS: UNA VISIÓN ECONÓMICA
5.1.− Atracción
5.2.− Retención
5.3.− Motivación
6.− COMPORTAMIENTO Y RETRIBUCIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA
6.1.− Justicia distributiva y dispersión salarial: equidad interna y externa
6.2.− Justicia de procedimiento para establecer la retribución
6.3.− Diseño de retribución y percepción de justicia: consideraciones adicionales
7.− ENTORNO LEGAL Y DISEÑO DE LA RETRIBUCIÓN
8.− CONCLUSIONES
9.− BIBLIOGRAFIA
1.−INTRODUCCIÓN
1.1.− Ideas básicas
La remuneración es la contraprestación que recibe el trabajador por haber puesto a disposición del empleador
su fuerza de trabajo, es la contraprestación a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber
puesto su capacidad de trabajo a disposición del empleador, aún cuando efectivamente no se haya prestado el
trabajo. En definitiva, la causa que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneración devengada se
basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que él puso a disposición del empleador.
La remuneración puede tener lugar por tiempo (en este caso, se remunera por horas, días o meses) o por el
resultado (en este caso, la remuneración se percibe por unidad de obra a comisión, premios, etc.).
Las legislaciones tienden a proteger la remuneración y a evitar abusos través de distintos aspectos, así por
ejemplo, los pagos se deben hacer dentro de los primeros 4 o 5 días del mes, en el mismo lugar donde se
trabaja y en días y horas de trabajo; el recibo laboral debe hacerse en doble ejemplar con los rubros bien
determinados y firmado por ambas partes; el salario es embargable sólo parcialmente; etc.
La ética empresarial: En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un negocio, la
aplicación de una estrategia, la omisión de información relevante o la desinformación, puede ser beneficiosa
económicamente. En efecto, se podría decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado
ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de éste último). Se podría
establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido económico, ya que en el
sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido económico se busca
sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa (ó a veces directamente a costa de la ingenuidad o
ignorancia de la otra parte).
La ética empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. La ética empresarial, supone
que sus principios son los mismos de la moral general. Si genuinamente se mantiene una preocupación por los
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empleados (calidad y ambiente, remuneración, sentido de familia, incentivos, seguridad) proporcionándoles
"dignidad y respeto", el trabajador estará feliz y motivado por producir calidad.
1.2.− Seis mitos peligrosos sobre el salario
Todos los días los ejecutivos toman decisiones sobre los salarios, y lo hacen en un entorno que es muy
cambiante. A medida que más y más compañías basan menos su compensación en el salario y consideran
otras opciones financieras. Los directivos se ven bombardeados con recomendaciones sobre los mejores
métodos que pueden adoptar.
Lamentablemente, muchos de estos consejos no son acertados. De hecho, las teorías convencionales y las
discusiones públicas sobre la retribución son confusas o incorrectas o ambas cosas. El resultado es que los
empresarios están adoptando nociones equivocadas de cómo retribuir a los suyos y por qué. En particular,
están suscribiendo seis mitos peligrosos sobre la retribución:
• El Precio de la mano de obra y el coste de la mano de obra son la misma cosa: en la realidad no lo son y
confundirlos lleva a tomar una serie de medidas de gestión que son equivocadas. El precio de la mano de
obra es la cantidad de dinero dividida por una cantidad de tiempo. Un cajero en Wal−Mart gana 5,15$ a la
hora, un abogado de Wall Street 2000$ al día. Los costes laborales son un cálculo de cuánto paga una
compañía a su gente y de cuánto producen. De este modo, los trabajadores de una fábrica de Alemania
pueden cobrar un sueldo de 30$ la hora y los de Indonesia 3 $, pero los costes relativos de los trabajadores
reflejan la cantidad de unidades producidas en el mismo periodo de tiempo.
• Si se recortan los precios de la mano de obra se reducirán los costes laborales: en la realidad si los
directivos aceptan el primer mito, normalmente también aceptarán este. Una vez más los costes laborales
son en función del precio de la mano de obra y de la productividad, y para rebajar los costes laborales es
preciso tener en cuenta ambos. De hecho, algunas veces al rebajar el precio de la mano de obra aumentan
los costes laborales.
• Los costes laborales representan un porcentaje importante de los costes totales de la empresa: esto es cierto,
pero sólo algunas veces. Los costes laborales, como una fracción de los costes totales, varían ampliamente
de una industria a otra y de una compañía a otra. Aun así, muchos ejecutivos asumen que los costes
laborales constituyen la parte más importante de su cuenta de resultados. De hecho, los costes laborales son
el único gasto más inmediatamente maleable.
• Mantener los costes laborales bajos crea una potente y sostenible ventaja competitiva: En la realidad los
costes laborales quizás son el medio más variable y menos sostenible para competir. Más vale conseguir la
ventaja competitiva a través de la calidad, mediante el servicio al cliente, mediante la innovación de
productos, procesos o servicios, o mediante el liderazgo tecnológico. Es mucho más difícil imitar estas
fuentes de ventaja competitiva duradera que simplemente recortando costes.
• Los incentivos salariales individuales mejoran los resultados: en realidad los incentivos individuales minan
los resultados tanto de los individuos como los de la organización. Muchos estudios sugieren que esta
forma de compensación va en detrimento del trabajo en equipo, fomenta una orientación hacia el corto
plazo y alimenta la opción de que la retribución no tiene nada que ver con los resultados, sino con tener
unas relaciones adecuadas y una personalidad integradora.
• La gente trabaja principalmente por dinero: En la realidad la gente trabaja por dinero, pero trabaja para
tener una vida plena. De hecho trabajan para divertirse. Las compañías que ignoran este aspecto está
esencialmente sobornando a sus empleados y pagarán el precio de una falta de lealtad y compromiso.
Cada día los líderes organizacionales tienen que tomar decisiones retributivas, que no son delegables, y
plantean cuatro inquietudes:
• Cuánto pagar a los empleados
• Qué importancia hay que conceder a la compensación financiera como parte integrante del sistema
retributivo total.
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• Si hay que esforzarse mucho por mantener el nivel salarial actual.
• Si hay que implementar, o no, un sistema de incentivos individuales para recompensar diferencias en
resultados y productividad y, si se implementa, qué importancia dar a esos incentivos.
Las decisiones salariales son muy importantes, por un lado ayudan a determinar la política de una compañía
recompensando las actividades empresariales, los comportamientos y los valores más apreciados por los
directivos de mayor jerarquía en la empresa.
Para romper con los mitos hay que romper con los convencionalismos. Muchas empresas dedican enormes
cantidades de tiempo y energía a sus sistemas retributivos, pero la gente sigue estando descontentos con ellos.
Las organizaciones se ven atrapadas por enfoques improductivos del salario de los que encuentran muy difícil
escapar. El motivo es que la gente tiene miedo de poner en duda los mitos de la compensación, es mucho más
fácil y menos controvertido ver lo que hacen los demás e imitarles.
Las compañías que han superado con éxito los mitos relativos a la retribución saben que el salario no puede
sustituir un entorno laboral en el que reine la confianza, la alegría y el trabajo digno. También conocen que es
más importante interesarse por lo que la gente hace que por lo que cuestan, y que los planes retributivos de
suma cero pueden desencadenar una competencia interna que hará que aprender de los demás, trabajar en
equipo y cooperar a nivel multifuncional no sea más que un sueño y no una realidad de los entornos laborales
habituales.
Hay una interesante paradoja en conseguir unos buenos resultados organizacionales a través de las prácticas
retributivas innovadoras; si fuera fácil hacerlo, no tendría ventaja la competitiva tan importante que tiene. Por
lo tanto son los líderes los que tienen que reunir los argumentos y el coraje necesarios para romper con las
prácticas comunes. Los que lo hagan desarrollaran organizaciones en las que las prácticas retributivas
contribuirán a la creación de sistemas de gestión de alto rendimiento. Aquellos que permanezcan anclados en
el pasado, seguramente estarán condenados a abordar apaños constantes con los sueldo; al final del día, no
habrán conseguido demasiado, pero habrán invertido mucho tiempo y energía intentándolo.
1.3.− Legalmente no es lo mismo remuneración
que sueldo
La remuneración, la define nuestro Código del Trabajo, como la contraprestación en dinero y las adicionales
en especie evaluables en dinero que debe recibir el trabajador del empleador por la prestación de servicios, de
conformidad con el contrato de trabajo. En lenguaje más sencillo, es todo tipo de prestación en dinero o
cuantificable en dinero que debe recibir un trabajador sujeto a un contrato de trabajo.
Por su parte, existen diversas formas de remuneración dentro de las cuales se pueden destacar:
a) Sueldo: Es el estipendio fijo, en dinero, pagado por períodos iguales, determinados en el contrato, que
recibe el trabajador por la prestación de sus servicios, sin perjuicio de los beneficios adicionales que
suministre el empleador en forma de casa habitación, luz, combustible, alimento, u otras prestaciones en
especie o servicios.
b) Sobresueldo: Es la remuneración correspondiente a las horas extraordinarias de trabajo.
c) Comisión: Es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones,
que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador.
d) Participación: Es la proporción en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa o sólo de la
de una o más secciones o sucursales de la misma.
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e) Gratificación: Es el tipo de remuneración que corresponde a la parte de las utilidades con que el empleador
beneficia el sueldo del trabajador.
Es importante señalar que la remuneración podrá fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes o
bien por pieza, medida u obra, pero en ningún caso la unidad de tiempo podrá exceder de un mes. Además, el
monto mensual de la remuneración no podrá ser inferior al ingreso mínimo mensual.
Por otro lado, la Ley también fija las condiciones mínimas en que debe efectuarle el pago de la remuneración
que a grandes rasgos son:
1. En día de trabajo;
2. Entre lunes y viernes;
3. En el lugar mismo en que el trabajador presta servicios; y
4. Dentro de la hora siguiente a la terminación de la jornada.
Si se está sujeto a un sistema de turnos, la exigencia señalada en el número 4 debe entenderse cumplida si el
pago de la remuneración se efectúa dentro de la hora siguiente a la finalización del turno.
2.− REMUNERACIÓN DE PERSONAL
2.1.− Ideas básicas
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad.
Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de
la casa en que viven y sufragar todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte
importante de los costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las
tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía
como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en
cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lógico
que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan
satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados también tienen importantes ventajas para la
economía en su conjunto, pues en primer lugar aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y además
estipulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados
como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de
producción, y el resultado es la inflación.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero difieren los procedimientos
de solución y los métodos de reglamentación. En algunos países es frecuente que el empleador y los
trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios están reglamentados por contratos
colectivos que se aplican a toda una industria. En los países con economías planificadas las autoridades
centrales fijen la suma total disponible para salarios con arreglo al programa económico nacional; se asignan
sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las
empresas arreglan los detalles relativos a la remuneración de las diferentes categorías de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las políticas de trabajadores, empleadores y
gobiernos y de las relaciones entre ellos
2.2.− Administración de sueldos y salarios
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1.− Concepto de administración de salarios
En una organización, cada función o cada cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad
a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la
situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles
jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la
organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos propensos a
establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de
salario deberán ser equitativas y justas con relación a:
• los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscando el equilibrio interno de
estos salarios;
• los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo,
buscando entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la
clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de
salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial, normalizando los
procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un
aspecto particular y especifico de las políticas generales de la organización.
2.− Objetivos de la administración de salarios
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios
se propone alcanzar los siguientes objetivos:
• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
• Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para
su adecuado cubrimiento;
• Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del
personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
• Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;
• Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con
los empleados;
• Facilitar el proceso de la nómina.
3.− El compuesto salarial
Hay una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios,
determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos, se denomina compuesto salarial.
El compuesto salarial cobija los siguientes factores:
• tipología de los cargos de la organización.
• Política salarial de la organización.
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• Capacidad financiera y desempeño general de la empresa
• Situación del mercado de trabajo.
• Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida).
• Sindicatos y negociaciones colectivas.
• Legislación laboral.
La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen
efectos diversos sobre los salarios estos factores actúan independientemente o armónicamente unos con otros,
con el fin de elevar o bajar los salarios.
2.3.− Niveles de pago
Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos
son:
1. consideraciones legales en la compensación
2. influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación
3. políticas de compensación
4. equidad y su impacto en los niveles de sueldo:
La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y
existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:
• Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras
organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados.
• Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben
ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización
2.4.− Niveles de remuneración
El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta
de cinco pasos:
PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.
Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.
• 20% o más de las posiciones de cualquier empresa adquieren su valor directamente por el mercado,
con base en una encuesta formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos
equiparables.
• Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, posiciones
que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan
otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.
• Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y
vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las
prestaciones para los empleados.
PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA EVALUACIÓN DE PUESTOS
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• El propósito de la evaluación de puestos
La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en una
comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en
términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del
puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en relación con estos
puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos
de la organización.
La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre los
supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales
pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de
evaluación, para que realice la evaluación real del puesto.
• Métodos de evaluación de cargos
La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del
precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o
cuantitativamente.
Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:
Métodos no cuantitativos:
1. Escalonamiento de cargos.
2. Categorías predeterminadas.
Métodos cuantitativos:
3. Comparación por factores.
4. Evaluación por puntos.
Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o
comparan los cargos con algunos criterios, categorías o factores de evaluación, tomados como base de
referencia.
El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener información respecto de los
cargos concernientes, mediante el Análisis de Cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.
La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características
de las personas que lo ocupan
1.− MÉTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIÓN
El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o
decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto
en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".
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Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y
sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser
superficial.
Procedimiento a seguir: se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del
escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
• se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la
importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.
• Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
* El límite superior: el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido.
* El límite inferior: el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido.
Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situarán en el rango de variación constituido por
ellos.
• Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en un orden
creciente o decreciente con relación al criterio.
2. MÉTODOS DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS.
Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para aplicar este método es
necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categorías predeterminadas, que
posean ciertas características comunes. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada
uno de estos conjuntos o categorías de cargos.
Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos, este método comienza con
la definición previa de las categorías de cargos. Las categorías son conjuntos de cargos con características
comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que algunas
organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:
− Cargos de trabajo por mes
* De supervisión
* De ejecución
− Cargos de trabajo por horas
* Especializados
* Calificados
* No calificados o de brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales:
CATEGORIA 1
CATEGORIA 2
Cargos no
calificados
Cargos calificados
Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y
experiencia limitada.
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CATEGORIA 3
Cargos
especializados
Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general
y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y
dificultad.
Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas
técnicos complejos y desarrollar métodos.
Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización, cada categoría debe
definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de
cada grado.
Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual
los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer
un cargo de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.
Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de
escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una
organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una
comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.
El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más
elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos
cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos
cualitativos no siempre resultan exitosos.
3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La
creación del método de comparación de factores requiere cinco factores genéricos:
• Requisitos intelectuales
• Habilidades exigidas
• Requisitos físicos
• Responsabilidad
• Condiciones de trabajo.
El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis
de cargos:
• Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir,
verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La
elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que
van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para
proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
• Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición
de los factores, tanto mayor será la precisión del método.
• Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los
cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.
• Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de
los factores de evaluación.
• Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de
referencia.
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• Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto
a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo
de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.
• Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en
comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento
original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar
una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se
escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.
• Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento
y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo
se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se
suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo.
4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS
Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del
cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.
El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes
etapas:
• Elección de factores de evaluación.
La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse.
Más que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores:
A. REQUISITOS INTELECTUALES
1. Instrucción básica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
B. REQUISITOS FISICOS
1. Esfuerzo físico necesario
2. Concentración mental o visual
C. RESPONSABILIDAD POR
1. Supervisón de personal
2. Material o equipo
3. Métodos o procesos
4. Informaciones confidenciales
D. CONDICIONES DE TRABAJO
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1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos.
• Ponderación de los factores de evaluación
La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que
éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.
Montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada
factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de
ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para
cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores
numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B,
C, D y así sucesivamente.
Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede
a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Se trata del montaje del manual de
evaluación de cargos, una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y
sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual.
PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION
1. COMISION DE EVALUACION DE CARGOS
La comisión de evaluación esta compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas,
directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión
generalmente se llega a una solución armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y ejecución
del programa.
La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:
Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más
familiarizados con los cargos que serán evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las
evaluaciones en todas las áreas de la organización.
Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la organización,
representándolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con
tranquilidad.
2. CLASIFICACION DE CARGOS
De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que
tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la
administración salarial, sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en
términos de beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de estatus, etc.
Por lo general, la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propósito de establecer
salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases de cargos), para los cuales se
atribuyen franjas de clases de salarios con limites máximos y mínimos. Al final, cada clase tiene un grado de
importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.
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2.5.− Pago por desempeño e incentivos financieros
1. El dinero y la motivación: antecedentes
A finales del siglo pasado, Frederick W. Taylor popularizó los incentivos financieros− recompensas que se
pagan a los trabajadores cuya producción supera un nivel predeterminado. Como empleado de supervisión
estaba preocupado por lo que llamaba "engaño sistemático": la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo
más bajo posible y producir al nivel mínimo aceptable. Lo que le intrigaba particularmente era el hecho de
que algunos de estos mismos trabajadores todavía tenían la energía de correr a trabajar en sus hogares,
inclusive después de un día de 12 horas de trabajo. Taylor sabía que si pudiera encontrar alguna manera de
encauzar esta energía al trabajo, podría lograr enormes incrementos en la productividad.
E n esa época ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en general eran ineficientes. Se
pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza que producían según cuotas establecidas de manera
informal. Sin embargo, el recorte en la tarifa por parte de los patronos era flagrante, y los trabajadores sabían
que si sus ingresos se tornaban excesivos, les reducirían el pago por pieza. Como resultado, la mayoría de los
empleados producía apenas lo suficiente para obtener un salario decente, pero no tanto como para que su tarifa
por pieza fuera reducida. Uno de los más grandes logros de Taylor fue ver la necesidad de un punto de vista
aceptable y uniforme del día de trabajo justo. Para él, el día de trabajo justo debería depender no de las pocas
precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso científico, formal y cuidadoso de inspección y
observación. Fue precisamente esta necesidad de evaluar científicamente cada puesto lo que condujo a lo que
se llegó a conocer como el movimiento de la administración científica. A su vez, la administración científica
dio lugar en la década de los años treinta, sacudida por la depresión, al movimiento de relaciones humanas y
su hincapié en satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores.
Este cada vez más creciente énfasis en los programas de mejoramiento de la calidad y de la formación del
compromiso del empleado está haciendo renacer los planes de incentivos financieros y de pago por
desempeño. Existen razones de competitividad para el aumento en la importancia de esta forma de
compensación. El renovado interés en la reducción de costos, la reestructuración y en fomentar el desempeño
conduce de manera lógica a vincular el pago con el desempeño, como lo hicieron los gerentes de
compensaciones en los tiempos de Taylor. Pero también se origina la tendencia hacia los programas de
mejoramiento de la calidad y de formación del compromiso del empleado. El motivo global de estos
programas es tratar a los trabajadores más como socios y estimularlos a pensar en el negocio y sus metas
como propios.
2. Tipos de planes de incentivos
Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. La clasificación es la siguiente:
• INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCION
1.1.− PLANES DE TRABAJO A DESTAJO
Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados con lo que el
trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la valuación del puesto como de la
ingeniería industrial. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión,
pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción, y este generalmente lo
desarrollan los ingenieros industriales. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos
por unidad o un número promedio de unidades por hora.
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* VENTAJAS
1) Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal.
2) Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso
debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño.
* DESVENTAJAS
1) El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar
arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios
excesivos.
2) La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuación del
puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse también.
3) La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción están
relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.
1.2. PLAN DE PRODUCCION POR HORA
Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como
premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción.
El plan de producción por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y es muy fácil de
calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en términos
monetarios. Por tanto, hay menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de producción
con su pago.
1.3 PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO O GRUPO
Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen varias maneras de hacerlo:
1) Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de la producción de
cada uno de ellos.
2) Establecer un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo en su conjunto: Todos los
miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo. El
incentivo de grupo se puede determinar según una tarifa por pieza o el plan de producción por horas.
3) Elegir una definición medible del desempeño o productividad del grupo que éste mismo pueda controlar.
Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeño de un trabajador refleja no solamente
su propio esfuerzo sino también el de sus compañeros, también refuerzan la planeación y la solución de
problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboración. Los planes de incentivos por grupos facilitan la
capacitación en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen interés en que los nuevos miembros se
capaciten tan pronto como sea posible.
La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada trabajador ya no se basan
solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que la persona ya no ve que su esfuerzo produce la
recompensa deseada, un plan de grupo normalmente ya no tan efectivo como uno individual.
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• INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS
Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la rentabilidad divisional y corporativa,
la mayoría de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algún tipo de bono o incentivo.
2.1. INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL
Casi todas las compañías cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el desempeño inmediato de
sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios, los bonos de incentivos de corto plazo fácilmente
pueden producir ajustes superiores o inferiores de 255 o más en la compensación total.
Uno de los elementos básicos que se deben tener en consideración al otorgar incentivos de corto plazo es la
elegibilidad, que es la determinación del tamaño del fondo y recompensas individuales. La elegibilidad
normalmente se decide en una de tres maneras:
A− La posición clave: en el que se realiza una revisión puesto por puesto para identificar las posiciones claves
que tiene un impacto medible en la rentabilidad.
B− Establecer un punto crítico del nivel del salario, todos los empleados que ganen más de una cantidad
predeterminada automáticamente son elegibles para los incentivos de corto plazo.
C− El grado salarial: supone que todos los empleados por arriba de cierto grado deben ser elegibles para el
programa de incentivos a corto plazo.
El sistema más sencillo es utilizar el nivel de sueldo como un límite.
2.2. INCENTIVOS DE LARGO PLAZO
Estos incentivos están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la
corporación en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva más amplia. Otro propósito de
estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compañía al proporcionarles la oportunidad de
acumular capital, de acuerdo con el éxito a largo plazo de la empresa
Los incentivos de largo plazo o programas de acumulación de capital generalmente se reservan a los
ejecutivos de más alto nivel
Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. :
• Opciones de acciones
• Derechos de apreciación de valores
• Planes de logro y desempeño
• Planes de acciones restringidos
• Planes de acciones fantasma
• Planes de valor en libros.
La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y tendencias económicas, las
presiones financieras internas de la compañía, las actitudes cambia hacia los incentivos de largo plazo y los
cambios en las leyes tributarias, así como otros factores.
• INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES
Los planes de compensación para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos en forma de
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comisión por ventas, aunque el uso de comisiones varia de acuerdo con el tipo de industria.
El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradición, la falta de
supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposición de que necesitan incentivos para motivar a
los vendedores.
3.1. PLAN DE SALARIO
Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque también es posible que haya incentivos ocasionales en forma de
bonos, premios en concursos de ventas y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo
de prospectos o cuando el vendedor básicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecución
de las ventas y los programas de capacitación en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la
participación en muestras comerciales nacionales y locales.
3.2. PLAN POR COMISION
Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, por los resultados y solamente por ellos. Los
vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia a atraer a personal de ventas con grandes
logros, que vea que el esfuerzo conducirá directamente a recompensas.
3.3. PLAN COMBINADO
La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores una combinación de sueldo y comisiones, y la mayoría
de estos planes cuenta con un componente salarial importante. Los vendedores tienen una base de ingresos,
por lo que la seguridad de sus familias está garantizada. Además la compañía puede dirigir las actividades de
sus vendedores al detallar qué servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisión
representa un incentivo adicional para un mejor desempeño. Sin embargo, el componente salarial no está
vinculado con el desempeño y por tanto la empresa no cuenta con parte del valor cómo incentivo de lo que se
paga a la persona. Los planes de combinación tienden a ser más complicados y es posible que surjan malos
entendidos.
• INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES
4.1. PAGO POR MERITO COMO INCENTIVO
El pago por mérito o aumento por mérito es cualquier incremento salarial que se otorga a un empleado
fundado en su desempeño individual. Aunque el término pago por mérito puede aplicarse a los aumentos que
se otorgan a cualquier empleado− exento o no exento, de oficina o de fabricación, administrativo o no− el
término se utiliza con más frecuencia con respecto a los empleados de oficina y particularmente los
profesionales, oficinistas o empleados de mostrador y secretarias.
• INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS PROFESIONALES
Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicación de conocimiento adquirido a la
solución de los problemas de la empresa, incluyendo a los abogados, doctores, economistas e ingenieros.
Las decisiones de remuneración de los empleados profesionales comprenden problemas como, que para la
mayoría de los profesionales, el dinero históricamente ha sido menos importante de lo que ha sido para otros
grupos de empleados, esto se debe a que los profesionales de cualquier forma normalmente reciben buen
pago, y en parte porque tienden a ser más impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y
recibir reconocimiento de colegas.
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Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales que los profesionales deben
tener para hacer mejor su trabajo. Estos elementos van desde un mejor equipo e instalaciones, hasta un estilo
de administración estimulante que apoye sus publicaciones profesionales.
5.1. PLANES DE INCENTIVOS A NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIÓN
Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los empleados pueden participar.
5.2. PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES
En un plan de reparto de utilidades, la mayoría de los empleados recibe una participación de las utilidades de
la compañía. Estos planes pueden incrementar el sentido de compromiso de los trabajadores con la
organización así como la sensación de participación y membresía. Hay varios tipos de planes de reparto de
utilidades, pero los más populares son los planes en efectivo.
5.3. PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS
Una corporación contribuye con acciones propias, o dinero para cómpralas, a un fideicomiso que se establece
con el fin de adquirir acciones de la compañía para los empleados. Estas contribuciones se realizan
anualmente y en proporción a la compensación total de los empleados. El fideicomiso retiene los valores en
cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separación de la empresa.
Las ventajas de este plan consiste en que la corporación recibe una deducción de impuestos cuando hace su
contribución; La deducción es equivalente al valor en el mercado de las acciones que se transfieren al
fideicomisario.
5.4. PLAN DE REPARTO DE GANANCIAS
Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en un esfuerzo común para lograr
los objetivos de productividad de la compañía. El incremento de las ganancias resultantes de los ahorros en los
costes se reparten entre los empleados y la compañía.
Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas pueden explicarse en términos
de lo que se sabe sobre la motivación humana. Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que su
esfuerzo conducirá a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la mayoría de los casos, cuando fallan
los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen.
Las normas especificas para desarrollar planes de incentivos eficientes son:
• Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente relacionados.
• El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporción directa a su aumento de
productividad. Los empleados deben también percibir que pueden realmente llevar a cabo las tareas
requeridas.
• El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados.
• Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los diferentes
niveles de esfuerzo.
• Establezca criterios efectivos.
• Los criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser altos pero razonables, y la meta debe ser
especifica.
• Garantice sus criterios.
• Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una vez que el plan funcione, sea precavido
antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier forma.
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• Garantice un salario base por hora.
• Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos sabrán que no importa lo que suceda
por lo menos obtendrán un salario base mínimo garantizado.
3.− DIFERENCIAS DE REMUNERACIÓN ENTRE LOS SEXOS SEGÚN LA PROFESIÓN.
El asunto de si la condición del hombre y de la mujer da origen a diferencias de remuneración es importante,
persistente y todavía no se ha dilucidado. Para estudiarlo, es esencial calcular con precisión las diferenciales
salariales, lo que a su vez exige determinar la influencia de factores tales como los niveles relativos de
instrucción, experiencia y profesión, entre otros.
3.1.− Consideraciones sobre los modos de cálculo de los desniveles de remuneración
En los distintos estudios sobre este asunto se repiten algunos interrogantes, uno de los cuales es el de si hay
diferencias entre la remuneración media de hombres y de mujeres y, en caso afirmativo, en qué grado.
Los estudios efectuados demuestran que, si bien en algunas situaciones las mujeres ganan más que los
hombres ejerciendo determinadas ocupaciones definidas en sentido estricto, globalmente hay un desnivel
entre la remuneración media masculina y femenina al considerar grupos amplios de ocupaciones, y que las
mujeres ganan por término medio menos que los hombres. El que se haya comprobado la existencia de esa
distancia media global no indica, claro está, si se debe o no a una discriminación fundada en el sexo. Es
posible que los hombres y mujeres que desempeñan una misma ocupación reciban exactamente el mismo
salario, pero, como la remuneración varía según la profesión que se desempeñe, si la distribución de hombres
y mujeres en las ocupaciones es desigual, habrá una diferencia en la remuneración media general masculina y
femenina. Está sobradamente demostrado que, a resultas de la dispar repartición profesional de los hombres y
las mujeres, hay una concentración de éstas en determinadas ocupaciones y una «infrarrepresentación» en
otras.
Los interrogantes que a continuación se plantean son la amplitud de la diferencia, sus causas y hasta qué punto
es constante o cambiante. Al respecto, surgen de inmediato varios problemas de definición: ¿Se efectúa la
comparación entre hombres y mujeres que hacen exactamente el mismo trabajo en un mismo lugar o bien, en
el otro extremo, entre todos los hombres y todas las mujeres que intervienen en toda la economía?
La pregunta más sencilla de responder es la de si se paga o no lo mismo a los hombres y mujeres que realizan
la misma labor en un mismo lugar o empresa. Pues bien, en la práctica, es difícil responder exhaustivamente
incluso a una pregunta tan poco complicada, ya que para hacerlo hacen falta datos pormenorizados sobre
todos y cada uno de los trabajadores de todas las empresas.
Y aunque la legislación sobre igualdad de remuneración impide en gran medida esta forma patente de
discriminación, no exige que se pague a cada mujer empleada en una empresa exactamente lo mismo que a
cada hombre que realiza el mismo trabajo en esa empresa. Las escalas salariales que prevén una horquilla de
salarios para cada trabajo concreto pueden satisfacer los requisitos legales en lo tocante a la igualdad de
remuneración, aunque haya diferencias entre las remuneraciones reales de los hombres y las de las mujeres,
siempre que las causas de ello no guarden relación con el sexo de los trabajadores. Así, por ejemplo, no
infringen la legislación sobre igualdad salarial las escalas salariales en las que figuran aumentos automáticos
basados en la antigüedad en la empresa, aunque esos aumentos den origen a diferencias de remuneración entre
los hombres y las mujeres que desempeñan un mismo trabajo en una misma empresa.
Los regímenes de remuneración:
Algunas prácticas o determinados componentes de un régimen de remuneraciones pueden originar una
diferencia entre los salarios masculinos y femeninos. Por ejemplo, las partes de la remuneración que dependen
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del rendimiento pueden permitir una discriminación según el sexo por lo que hace a su concesión o a su
cuantía. Ahora bien, según algunos estudios, las mujeres obtienen mejores resultados cuando los incentivos se
basan en el rendimiento en lugar de en una evaluación subjetiva lo cual es un posible indicador de la
existencia de discriminación en los regímenes de remuneraciones en los que no hay incentivos.
Algunas prestaciones recaen automáticamente en los hombres, aumentando sus ganancias: por ejemplo, si
ambos cónyuges son funcionarios públicos, puede suceder que sólo se abone al hombre la asignación por hijos
a cargo. Asimismo, la base de cálculo de la remuneración puede dar lugar a diferencias de ganancias: si, por
término medio, los hombres trabajan más horas que las mujeres, sus ganancias medias semanales o mensuales
serán superiores, aunque se les pague conforme a una misma tasa horaria que a las mujeres. Las ganancias
medias por hora de los hombres también son normalmente superiores a las de las mujeres, pero en menor
medida, dado que las bonificaciones de las horas extraordinarias se distribuyen entre todas las horas
trabajadas. Los hombres tienen, además, un salario medio por hora más elevado porque hay un porcentaje
mayor de mujeres en régimen de tiempo parcial, cuyo trabajo se remunera por lo general a tasas horarias
inferiores.
Principales enfoques metodológicos
Actualmente no hay apenas indicios de la existencia de diferencias de importancia entre los salarios de los
hombres y los de las mujeres que desempeñan las mismas ocupaciones − definidas estrictamente − en una
misma empresa. Ante las dificultades que plantea el analizar la remuneración que perciben los hombres y las
mujeres por realizar las mismas tareas, en la mayoría de los estudios se compara la remuneración media de un
grupo de hombres con la de un grupo de mujeres, para lo cual se siguen en la práctica dos métodos muy
diferentes:
* El primero consiste lisa y llanamente en comparar el promedio de las ganancias medianas de hombres y
mujeres que trabajan a jornada completa. Este enfoque tiene varios puntos flacos evidentes: pasa por alto
cualquier diferencia de productividad, ya que no se propone comparar la remuneración de hombres y mujeres
que realizan el mismo trabajo o uno similar. Como de esta manera se comparan, por lo general, las ganancias
de todos los trabajadores de determinados mercados laborales (nacional, sectorial, etc.), puede suceder que no
se comparen las ganancias de los hombres y las mujeres que desempeñan unas ocupaciones iguales o
semejantes. Como las proporciones de hombres y mujeres trabajadores varían de un grupo de ocupaciones a
otro, según dijimos, incluso si se paga exactamente el mismo salario a hombres y mujeres dentro de cada
ocupación, habrá diferencias entre el salario medio de unos y otras, y también, muy probablemente, entre sus
salarios medianos.
* El segundo método procura explicar las diferencias ajustando los datos para tener en cuenta los factores que
pudieran explicar la diferencia de productividad o producto marginal entre hombres y mujeres. Con este fin,
en el cálculo de regresión se incluyen características relacionadas con el trabajo que sean calculables, para
averiguar, mediante las comprobaciones oportunas, si su rentabilidad es diferente según se trate de hombres o
de mujeres. Aplicando este método se obtiene el mismo desnivel salarial, pero sirve para explicar la magnitud
de la diferencia o su variación a lo largo del tiempo. Así, por ejemplo, es de esperar que los años de
instrucción influyan en la productividad y, por consiguiente, en el valor del producto marginal, lo mismo
sucede con los años de experiencia profesional.
Otros análisis tratan de averiguar si hombres y mujeres que se supone tienen unas mismas características que
influyen en la productividad reciben la misma remuneración. Una de esas características es la instrucción,
calculada conforme al número de años de escolaridad. Otras pueden ser los años de experiencia y el estado
civil. Según algunos estudios, estas variables son indicadores de la productividad relativa, pero no es
forzosamente cierto, ya que pueden ser indicadores de productividad posible o potencial, y no todas las
personas aprovechan en igual medida su productividad potencial. Algunos estudios han demostrado que las
mujeres optan a veces por no explotar plenamente su potencial de productividad porque dan más importancia
19
a otros aspectos del trabajo, como la comodidad de los horarios, o porque tienen que cambiar de empleo si sus
esposos deben mudarse de localidad.
El grado de desigualdad salarial reinante dentro de ocupaciones que requieren calificaciones profesionales
diferentes es un factor importantísimo para explicar el desnivel global de salarios. En todas las economías hay
diferenciales salariales según la profesión y el sexo, aunque varía su magnitud, y a veces su orientación, si
consideramos pares de ocupaciones. Los cambios que se producen en el comercio mundial influyen
negativamente en algunos sectores y subsectores de la economía, de modo que los salarios de las ocupaciones
correspondientes pueden sufrir una disminución relativa frente a los que se abonan en las mismas ocupaciones
en otros lugares que atraviesan una fase de expansión. Aunque estos cambios tan sólo son un factor de escasa
importancia relativa, la demanda de trabajadores manuales de las industrias pesadas tradicionales y las
industrias de bienes de consumo de varias economías de mercado industrializadas ha sufrido una disminución,
y la consiguiente merma de sus salarios en comparación con los que perciben los trabajadores manuales que
ejercen otras ocupaciones o las mismas en otras industrias. A igual trabajo, igual salario
Hoy día, la legislación de varios países exige que se abone igual remuneración a las mujeres que realicen un
trabajo de valor igual o de valía semejante al prestado por los hombres en la misma empresa. La finalidad de
las leyes es impedir que la dirección de las empresas, o los sindicatos y la dirección actuando de consuno en
negociaciones colectivas, discriminen a las mujeres en los empleos de predominio femenino, fijándoles
niveles salariales inferiores, tanto si se ha efectuado algún tipo de evaluación de los puestos de trabajo como si
no se ha hecho. En este sentido, las mediciones destinadas a fijar los empleos de «valor equivalente»
constituyen barreras eficaces contra la discriminación por sexo a la hora de determinar la escala salarial
interna, aun cuando ésta se basara ya anteriormente en algún análisis y evaluación de los puestos de trabajo.
Las comparaciones se circunscriben a una sola empresa, pues las empresas pueden fijar niveles salariales
desiguales para las mismas ocupaciones por varios motivos perfectamente legítimos, acaso porque se hallan
en un mercado de productos distinto en el que hay más posibilidades de obtener beneficios excesivos o
superiores a lo normal y, por lo tanto, pueden permitirse pagar salarios más altos, compartiendo de ese modo
con los trabajadores las rentas obtenidas gracias a las imperfecciones del mercado. Así pues, no
correspondería obligar a una empresa que actúa en el mercado de un producto a pagar a las mujeres salarios
que consistieran en parte en compartir las rentas de los hombres de una empresa que trabajase en el mercado
de otro producto. De igual modo, los niveles salariales pueden diferir de un mercado laboral local a otro a
causa de las variaciones de la oferta y la demanda de mano de obra. Tampoco correspondería en ese caso
obligar a una empresa a pagar salarios más elevados a las mujeres que desempeñasen trabajos similares a los
de los hombres en distintas localidades si la causa de la diferencia salarial fuese la ubicación en otro mercado
laboral, pues en esas circunstancias los hombres de los dos lugares también recibirían probablemente salarios
distintos. Es forzosamente cuestión de apreciación el determinar si dos puestos de trabajo son de valor
equivalente o requieren las mismas calificaciones y aptitudes. Siempre intervendrá un elemento de juicio
subjetivo o de valor y, a veces, la medición entraña imponer unos valores a los componentes de los distintos
puestos de trabajo que no coinciden con los valores aplicados por quienes fijaron en un principio los niveles
salariales. Ello no obstante, hace ya tiempo que se sabe que es posible concebir técnicas de comparabilidad
que reduzcan al mínimo los elementos subjetivos de la medición y arrojen resultados que obtengan una
aceptación general. Pues bien, por lo general las disposiciones legislativas sólo tratan de atajar los casos de
posible discriminación salarial de un sexo atendiendo a las tareas y obligaciones de sus puestos de trabajo
comparadas con las del otro sexo, en lugar de establecer igualdades salariales internas para empleos de valor
equivalente. La razón de ello tal vez estribe en la creencia de que si no existe discriminación fundada en el
sexo o basada en la raza, la religión o el origen étnico, el Estado no debe intervenir en la determinación de las
remuneraciones relativas.
La teoría económica deduciría que, si no existen imperfecciones del mercado ni discriminación por parte de la
demanda, el desnivel entre las remuneraciones de hombres y mujeres con un mismo valor de producto
marginal en un mismo lugar será cero. Ahora bien, incluso en este caso sumamente restrictivo, puede no
20
bastar una comparación entre las remuneraciones masculinas y femeninas para saber si hay o no
discriminación. Puede haber verdaderas diferencias en el valor del producto marginal de los hombres y las
mujeres que efectúan las mismas tareas, como se ha advertido desde hace mucho que sucede normalmente en
los puestos de trabajo que requieren fuerza física. Así pues, la existencia de desniveles salariales en unas
mismas ocupaciones sólo puede ser tenida por una primera indicación de que tal vez se está discriminando
salarialmente a las mujeres.
3.2.− Maneras de medir las remuneraciones según el sexo y la profesión
Las definiciones de las ocupaciones empleadas permiten estudiar si existe un desnivel entre los salarios de los
hombres y las mujeres que desempeñan la misma ocupación, la orientación y la magnitud del mismo y sus
variaciones.
Tres medidas principales de la remuneración
• Las escalas salariales según la categoría del puesto de trabajo
Fundamentalmente, con este método se calcula la remuneración que tienen derecho a percibir los hombres y
mujeres que desempeñan determinado trabajo u ocupan un puesto dado, en lugar de la remuneración media
que perciben realmente los grupos de trabajadores y de trabajadoras. En muchos tipos de empleo, sobre todo
en el sector público o en ocupaciones no manuales, se clasifica a cada trabajador conforme a una jerarquía de
categorías profesionales a la que se aplica una escala salarial. La escala suele consistir en un baremo de
salarios básicos al que se suman, a veces, distintas asignaciones y complementos supeditados a motivos
concretos: el lugar del trabajo, el tipo de tareas, las modificaciones del costo de la vida, las calificaciones
profesionales, el número de hijos a cargo, la edad o los años de antigüedad.
Hoy día, es raro que aparezcan diferencias basadas en el sexo en las escalas salariales establecidas para los
hombres y las mujeres que desempeñan un mismo trabajo, ocupan un mismo puesto o tienen la misma
categoría profesional, lo mismo en el sector público que en el privado. Ahora bien, si la base del análisis deja
de consistir en los puestos de trabajo o las categorías, y pasa a ser las personas que ocupan esos puestos,
desempeñan esos trabajos o tienen esas categorías, pueden aparecer diferencias entre los sexos. Así, por
ejemplo, si a todos los miembros de una categoría dada se les retribuye conforme a la misma escala de
remuneraciones, consistente en un salario mínimo determinado más aumentos anuales basados en los años de
servicio hasta un salario máximo fijado para todos ellos, es posible que las trabajadoras de esa categoría
tengan un salario medio inferior (o superior) al de los trabajadores varones de la misma categoría. En las
condiciones que hemos especificado, eso significaría que, por término medio, las mujeres llevaban menos (o
más) años de servicio en esa categoría que los hombres.
No debemos considerar forzosamente que las diferencias de la remuneración media de hombres y mujeres
correspondan a una discriminación sexual, pues cada persona que permanezca en esa categoría recibirá la
misma tasa de remuneración, sea cual fuere su sexo. La amplitud de la diferencia entre el salario medio de
hombres y mujeres tal vez sea resultado de los porcentajes de hombres y de mujeres a lo largo de los distintos
escalones graduales de la escala y del desnivel de remuneración entre cada escalón. Pero las normas del
régimen salarial pueden comprender condiciones que se opongan, en la práctica, a que las mujeres alcancen
los escalones superiores dentro de cada escala. Así sucede, por ejemplo, si las mujeres tienen en general una
edad de jubilación inferior a la de los hombres y si todos los trabajadores ingresan en la categoría y la escala
salarial a una edad que, conjugada con el número posible total de aumentos, hace que las mujeres alcancen la
edad normal de la jubilación antes de haber llegado al máximo de la escala salarial. Alternativamente, las
mujeres pueden tener menos posibilidades de ascender por una escala salarial con un gran número de
aumentos a causa de las interrupciones de sus carreras profesionales que sus obligaciones familiares les
imponen. Si no existen esas condiciones discriminatorias, las diferencias de remuneración media de mujeres y
hombres, en caso de haber una escala salarial única con aumentos basados exclusivamente en la antigüedad
21
dentro de la categoría, estarán determinadas por las diferencias de antigüedad que haya, en conjunto, entre
unas y otros.
Las variaciones de la remuneración media entre hombres y mujeres de sus diferencias globales de antigüedad
pueden indicar, con todo, la existencia de una discriminación sexual en cuanto a la categoría; ahora bien, ésta
tal vez se deba al hecho de que se haya contratado recientemente a más mujeres que hombres, lo cual
condeciría con prácticas de contratación a favor de las mujeres, así como también con una discriminación
positiva que favorezca el ascenso de las mujeres a la siguiente categoría superior, si es de aquélla de la que
proceden los miembros de la categoría superior. Si se trata de una categoría de la que pasan a formar parte
trabajadores de categorías inferiores de la misma empresa, la existencia de un porcentaje mayor de mujeres
con una antigüedad inferior a la de los hombres, quizá sea coherente con una discriminación positiva que
fomente el ascenso de las mujeres a partir de la categoría inferior.
En cambio, si la escala salarial tiene componentes discrecionales, como la remuneración según los méritos o
las primas de productividad, o bien elementos basados en el sexo o influidos por él, por ejemplo, el abono de
prestaciones en concepto de vivienda según normas que distingan entre hombres y mujeres, las diferencias de
remuneración media tal vez denoten una discriminación fundada en el sexo. Si hay diferencias en la
distribución de hombres y mujeres por antigüedad en la categoría y elementos de diferencia entre sexos en las
remuneraciones, será necesario conocer en detalle el desglose de hombres y mujeres por antigüedad y su
ubicación en la escala de aumentos salariales, así como la distribución y magnitud de los elementos de la
remuneración dependientes del sexo.
• Las tasas medias de salarios o sueldos
Se definen las tasas medias de salarios o sueldos como las tasas pagadas en concepto de horas normales de
trabajo, incluidos los salarios o los sueldos básicos, las asignaciones por costo de la vida y otras garantizadas y
pagadas regularmente; deben excluirse los pagos por horas extraordinarias, primas y gratificaciones,
asignaciones familiares, otras cantidades pagadas directamente por los empleadores a los trabajadores, así
como las asignaciones en especie concedidas graciosamente que se añaden a las tasas normales de salarios o
sueldos.
La remuneración media considerada se basa en la remuneración percibida y no en los derechos teóricos
fijados en la escala salarial. En la remuneración media definida de este modo pueden aparecer diferencias
similares si no se percibe remuneración por el tiempo no trabajado por haber llegado tarde, ausentismo o
enfermedad y si hay disparidad entre hombres y mujeres en cuanto al tiempo medio no trabajado por esos
motivos.
Ahora bien, en muchos países las condiciones de trabajo, sobre todo en el sector público, permiten el cobro
del salario íntegro durante una baja por enfermedad; o bien apenas hay ausentismo (de haberlo) y no se
reprime el llegar tarde al trabajo; o incluso, por haber empeorado considerablemente el salario real, las
verificaciones y la aplicación de las normas relativas a la presencia en el lugar de trabajo y el cumplimiento de
los horarios degeneran de tal modo que ya no se adoptan sanciones o ni siquiera se mantienen registros
oficiales. En tales casos, aunque haya diferencias en lo que hace al tiempo perdido por hombres y mujeres, no
la hay en el salario o sueldo medio que reciben, salvo por motivos de distribución según ocupaciones. En el
sector privado pueden imperar condiciones de trabajo distintas y ser en él menos ventajosas las disposiciones
sobre licencia por enfermedad y aplicarse con más rigor los horarios laborales, de tal manera que surjan
diferencias en los sueldos y salarios medios de hombres y mujeres aun no interviniendo efectos de
distribución por antigüedad. En el caso de que haya un porcentaje elevado de trabajadores a tiempo parcial
(mayoritariamente mujeres), si convertimos los sueldos medios semanales o mensuales en sueldos por hora
(dividiéndolos por el número de horas normales), se subvalorarán los sueldos medios por hora de las mujeres
y se exagerará la desventaja que sufren. Pueden darse distorsiones de tipo similar si comparamos los sueldos
medios semanales o mensuales de hombres y mujeres, pues los de éstas pueden corresponder a un número
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inferior de horas normales trabajadas en promedio.
• Las ganancias medias
Se definen las ganancias como la remuneración en efectivo y en especie pagada a los asalariados, en general a
intervalos regulares, por el tiempo trabajado o el trabajo realizado, junto con la remuneración por vacaciones
anuales y otros permisos o días feriados pagados, incluyendo los elementos de remuneración pagados
regularmente, antes de todo descuento realizado por el empleador por concepto de impuestos, cotizaciones de
los trabajadores a los regímenes de seguridad social y pensiones.
Hay varios estudios de la disminución de la productividad de los funcionarios de la administración pública a
raíz de que sus remuneraciones disminuyeran considerablemente en cifras reales y dejaran de pagárseles
durante varios meses. Se excluyen las contribuciones que el empleador paga respecto de sus trabajadores a los
regímenes de seguridad social y de pensiones, así como las prestaciones recibidas de esos regímenes por los
trabajadores, las indemnizaciones por despido y por terminación del contrato de trabajo, y otras primas y
gratificaciones que no se pagan regularmente, tales como las gratificaciones de fin de año y otras
excepcionales o de periodicidad semejante que se reciben por períodos superiores a un período de paga.
Está claro que se deben incluir las cantidades pagadas en concepto de horas extraordinarias, comprendidos los
elementos de sueldos o salarios medios y propia bonificación, ya que esos pagos corresponden a un tiempo
trabajado o una labor efectuada.
Las diferencias de las ganancias medias de hombres y mujeres en una misma escala salarial pueden deberse a
las diferencias del promedio de horas trabajadas y acaso a diferencias de la bonificación media percibida por
hora extraordinaria trabajada.
4.− LA REMUNERACIÓN DE DIRECTIVOS MEDIANTE OPCIONES SOBRE ACCIONES:
ASPECTOS ECONÓMICOS Y ÉTICOS
4.1.− Resumen
La remuneración de directivos mediante acciones sobre acciones (stock options) se ha convertido en una
práctica cada vez más frecuente, que ha levantado polémicas de naturaleza económica y ética. En este
documento se explican los caracteres de las opciones sobre acciones, su utilización en los planes de captación,
retención y motivación de directivos y los efectos esperados de las mismas, incluyendo algunas
consideraciones sobre aspectos de carácter ético, como la licitad del objetivo de las stock options (la
maximización del valor de las acciones) y los problemas de justicia que se presentan, cuando, en fases
expansivas del mercado de capitales, los directivos reciben remuneraciones muy elevadas gracias a dichas
opciones.
4.2.− Introducción
A finales de octubre de 1999, los medios de comunicación en España se hicieron eco de la noticia de que cien
directivos de una gran compañía española, Telefónica S.A., habían recibido opciones sobre acciones (stock
options) con vencimiento en febrero de 2000, que les habrían supuesto, si se hubiesen ejercido en octubre de
1999, unos ingresos totales de alrededor de 45.000 millones de pesetas (270 millones de euros). A la noticia
siguieron numerosos comentarios de periodistas, políticos, expertos, moralistas y público en general, creando
una notable confusión sobre el tema.
Este artículo no pretende contribuir directamente a la discusión del caso Telefónica, sino reflexionar sobre la
dimensión económica y ética de la remuneración de empleados o directivos mediante opciones sobre
acciones. El punto de vista aquí adoptado es doble, el de la economía y el de la ética, pues en toda decisión
23
aparecen ambas dimensiones que, aunque pueden estudiarse por separado, deben considerarse
simultáneamente y buena parte de la confusión creada sobre el tema en España se ha debido al carácter parcial
de los análisis llevados a cabo.
4.3.− Las opciones sobre acciones
Las opciones son contratos que dan derecho a ejercer una opción sobre algo, en una fecha futura, a un precio
predeterminado y a cambio del pago de una prima. Un contrato de opción de compra de acciones otorga el
derecho (pero no la obligación) a comprar un número preestablecido de acciones de una empresa (el activo
subyacente) a un precio determinado (precio de ejercicio), durante un plazo determinado, a cambio del pago
de una prima. En los mercados financieros, de primeras materias, etc.., las opciones suelen utilizarse para
cubrir riesgos o para obtener rentabilidad.
El comprador de una opción de compra espera que el precio de la acción suba durante un período de ejercicio.
De este modo, si todo sale como él espera, el día en que ejecute la opción podrá obtener un beneficio, que será
igual a la diferencia entre la cotización spot de las acciones en la bolsa y el precio del ejercicio, fijado en el
contrato de la opción. En el peor de los casos, si la cotización de la acción cae por debajo del precio de
ejercicio, el titular de la opción no la ejercerá, perdiendo sólo la prima. El comprador de una opción de
compra puede obtener, pues, un beneficio ilimitado, con un coste limitado. Lo que se negocia en el mercado
de opciones es la prima, dados el precio de ejercicio y la fecha de vencimiento.
La remuneración de directivos
Uno de los problemas que más preocupa a los propietarios de una empresa (o lo que se supone que más
debería preocuparles) es el de cómo motivar, incentivar y retener a sus empleados y, sobre todo, a sus
directivos. El enfoque tradicional de este tema en el ámbito del análisis económico es la teoría de la agencia.
De acuerdo con ella, los propietarios no pueden llevar a cabo directamente la gestión de su negocio, por lo que
contratan los servicios de directivos (los agentes), en los que delegan todas o alguna de sus decisiones.
En condiciones ideales, los directivos deberían actuar siempre de acuerdo con los intereses y la voluntad de
los propietarios. Pero la evidencia muestra que esto no es así, porque aquellos tienen sus propias motivaciones
(remuneración, prestigio, poder, una pensión generosa, etc.), que no suelen coincidir con las de los accionistas
(que se supone persiguen la maximización del valor de sus acciones). Estos, pues, buscarán procedimientos
para conseguir que los intereses de los agentes coincidan con los suyos, incluyendo incentivos positivos
(premios) y negativos (castigos), y medidas de supervisión y control (todo lo cual genera costes de
monitorización).
El problema de la agencia radica en que el trabajo de dirigir una empresa no puede concretarse en una gama
limitada de decisiones, ni sus resultados (performance) se pueden resumir en unas cuantas variables. no existe,
pues, un contrato suficientemente completo como para que los propietarios puedan obligar a los directivos a
actuar siempre y sólo de acuerdo con los intereses de los primeros, ni los costes de supervisión y control son
tan bajos como para convertir en trivial ese problema.
En todo caso, los intereses del agente se pueden armonizar con los del principal si se remunera a aquel en
función de resultados directa o indirectamente relacionados con el objetivo del principal. Por eso los sistemas
de compensación de directivos tienden a dar cada vez más peso a la retribución variable en función de los
resultados alcanzados, se elaboran a medio y largo plazo, e individualizan la compensación (tanto en su
cuantía como en su composición: salario en metálico y en especie, acciones liberadas, stock options, planes de
pensiones, etc.). Y dado que en muchas ocasiones no se puede identificar el resultado imputable a las
decisiones de un directivo, esa remuneración variable se suele aplicar a todo el equipo de dirección.
El problema de la adecuada remuneración de los directivos de una empresa se concreta en tres variables:
24
• El importe total del paquete remunerativo (o sea, el coste, si se trata de la empresa, y el rendimiento
esperado, en el caso del directivo. En principio, esto influye en el número y calidad de directivos atraídos.
• La forma funcional, es decir, los criterios utilizados para la remuneración: antigüedad, ascensos, etc. Y,
sobre todo, su relación con los resultados de la gestión. Junto con la cuantía de la remuneración, determina
la dedicación del directivo a la consecución de los objetivos que se le fijan.
• La composición del paquete: remuneración presente y diferida, en metálico, en especie (automóvil,
vivienda, créditos blandos, plan de pensiones, etc.), en acciones, en opciones sobre acciones, etc.,
incluyendo factores como la calidad del puesto del trabajo, etc., y las compensaciones por despido o
contratos blindados.
Cada vez más, los paquetes de remuneración de directivos incluyen diversos tipos de bonos (bonus) y
sobrepagos anuales o plurianuales, en los que están presentes las acciones, desde el simple derecho a
suscribirlas (stock awards) y los préstamos blandos para comprarlas, hasta la entrega de acciones liberadas,
planes de acciones restringidas (restricted stock), acciones sintéticas o fantasma (phantom stock), derechos
vinculados a la cotización de las acciones (stock appreciation rights), acciones según resultado (perfomance
shares) y, naturalmente, las stock options.
Los planes de opciones sobre acciones en la política de remuneración
Los planes de acciones sobre acciones son una forma de remuneración variable en la que la empresa ofrece a
todos o a algunos de sus directivos o empleados una opción de compra sobre un número determinado de
acciones de la empresa (o del grupo) en una fecha futura (o en un período hasta la fecha de vencimiento), a un
precio de ejercicio fijado de antemano.
En la práctica, hay numerosas variantes de planes de opciones sobre acciones:
• Por su extensión, el plan se puede ofrecer a todos los directivos y empleados, o sólo a algunos de ellos.
• Las opciones pueden ser libres, o estar sometidas a alguna condición, como la consecución de determinados
objetivos, la continuidad del empleado en la empresa, que sea accionista desde el comienzo del plan o que
conserve las acciones adquiridas mediante la opción durante un período de tiempo.
• El precio de ejercicio suele ser el de bolsa en una fecha determinada (habitualmente, el día de puesta en
marcha del plan), o el precio medio de un período.
• La opción puede tener una fecha de vencimiento determinada, o puede ejercitarse en cualquier momento
antes de esa fecha (habitualmente después de transcurrido un período de exclusión), o de forma escalonada
(una parte de las acciones cada año o trimestre, por ejemplo).
• La opción puede ejercerse mediante la entrega de acciones o en metálico; en este caso, el empleado recibe
la diferencia entre el precio de las acciones en la fecha de vencimiento y el precio de ejercicio.
Los planes de opciones sobre acciones se usan extensamente en Estados Unidos (desde los años cincuenta) y
en el Reino Unido, y algo menos en otros países. Pero tienden a extenderse, por un proceso de imitación y de
aprovechamiento de la experiencia; también debido a la competencia en la contratación de directivos, en un
entorno globalizado, así como por la presión de los inversores institucionales, que consideran que esta forma
de remuneración es favorable para el aumento del valor de sus acciones.
Los argumentos sobre las stock options
Como ya hemos explicado, toda decisión tiene dimensiones económicas y éticas. Los argumentos que aquí
presentaremos combinan unas y otras, porque, en definitiva, ambas provienen de la consideración del modelo
de hombre, de empresa y de sociedad que se adopte.
La atracción y retención de directivos y empleados
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Una de las principales tareas de un consejo de administración es atraer y retener a los mejores directivos, de
acuerdo con las necesidades de la empresa. En principio, la variable más importante para lograrlo parece ser
la cuantía total esperada de la remuneración, por varias razones:
• Es necesario ofrecer al directivo o técnico una remuneración superior a la que puede conseguir en otras
actividades alternativas, sea en otras empresas, sea en otras ocupaciones.
• Una carrera directiva, sobre todo en sectores innovadores y de alto crecimiento, exige una elevada inversión
en capital humano específico, que el directivo no estará dispuesto a llevar a cabo si no se le ofrece una
remuneración suficiente durante un período dilatado.
• La elevada remuneración de los directivos de mayor nivel puede tener por objeto que los de niveles
inferiores se esfuercen más en empleos no bien pagados, con la esperanza de alcanzar aquellos niveles
superiores.
• La competencia entre empresas, cada vez más global, obliga a ofrecer remuneraciones cada vez mayores a
sus directivos más selectos.
• La dirección de una empresa, sobre todo de cierto tamaño, puede presentar rendimientos crecientes de
habilidad. Esto significa que un directivo podrá −y deberá− ganar más en una empresa mayor, porque su
rendimiento será también más elevado. Esta capacidad de generar −y recibir− rentas mayores se relaciona,
sobre todo, con tres factores que han adquirido particular relevancia en los últimos años:
• La ampliación de los mercados. Un médico de reconocido prestigio podrá atender sólo a los pacientes más
ricos y cobrar honorarios mucho mayores que sus competidores. Y si el mercado se amplía, podrá llegar a
más pacientes más ricos y aumentar así sus ingresos −y algo parecido ocurrirá con los altos directivos de
empresas multinacionales.
• Las modernas tecnologías, que facilitan la ampliación del mercado y la difusión de la información.
• La supresión de barreras a la competencia, a la globalización y a la innovación. Esto ha generalizado, por
ejemplo, la práctica, antes socialmente rechazada, de robar los directivos a una empresa competidora.
Hay, pues, motivos para que algunos directivos reciban remuneraciones elevadas, tanto para que fichen por
una empresa como para que permanezcan en ella. Pero esto no tiene nada que ver directamente con las stock
options, que pueden formar parte o no del paquete remunerador.
Desde el punto de vista de los empleados y directivos, las conclusiones son similares: lo que les atraerá será la
cuantía de la remuneración total esperada, independientemente de que se materialice en stock options o no. No
obstante, la estructura del paquete remunerativo será relevante si afecta a la incertidumbre de los ingresos, a
su variabilidad (riesgo) o a su tratamiento fiscal. Y los planes de opciones sobre acciones tienen, además, la
ventaja de que son asimétricos en sus efectos, pues permiten ganar (sin límite teórico) si suben las acciones, y
no perder si bajan.
4.4.− La motivación de directivos y empleados
De un plan de remuneración se espera también que motive a los directivos y empleados para que se dediquen,
principal y casi exclusivamente, a los objetivos que se les señalan.
Supuesto que la remuneración total sea suficiente para retener al equipo directivo, su orientación hacia unos u
otros resultados dependerá, sobre todo, de la estructura de la compensación. En principio, cuanto mayor sea la
proporción de la remuneración total que esté ligada a resultados, mayor será la dedicación y esfuerzo del
directivo para su consecución. Por tanto, el papel motivador de la compensación vendrá dado, sobre todo, por
la proporción que la parte variable (en función de resultados) represente en la remuneración total, y por su
carácter incremental o marginal −es decir, cuánto aumenta la compensación por cada unidad adicional de
resultado conseguido.
Las opciones sobre acciones son una excelente forma de motivación para la maximización del valor de la
acción, especialmente en ciertas etapas de la vida de la empresa − lanzamiento, crecimiento rápido,
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internacionalización, fusiones y adquisiciones, defensa ante una OPA, etc.− en las que se espera del directivo
un esfuerzo extraordinario, más talento, creatividad y dedicación, etc., así como la asunción de mayores
riesgos.
La lógica de las stock options descansa, pues, en los siguientes supuestos:
1) La maximización del valor de las acciones es el objeto de la empresa (o forma parte destacada de mismo);
2) ese debería ser, por tanto, el objetivo de la actuación de los directivos. Pero, de hecho, éstos tienen otras
metas personales, no siempre compatibles con el objetivo corporativo;
3) por consiguiente, deben fomentarse aquellas decisiones que maximizan el valor de las acciones y
dificultarse las que se opongan a ese objetivo;
4) para ello, los planes de remuneración de los directivos deben ligar su remuneración a la maximización del
valor de las acciones, y
5) las stock options son particularmente útiles para ese objetivo, porque los beneficios esperados de las
mismas están en proporción directa al aumento del valor de las acciones.
Ahora bien, el objetivo de alinear las motivaciones de los directivos con las de los accionistas se puede
conseguir también mediante otros medios, como la entrega de acciones liberadas. Sin embargo, los planes de
opciones pueden tener ventajas, como el menor coste directo para la empresa (que se reduce a la prima
pagada) respecto a la cuantía de la compensación, evitar un desembolso de liquidez, si la opción no se paga en
metálico, olas ventajas fiscales (si las hay).
Pero las opciones pueden también inducir conductas oportunistas por parte de los directivos o empleados
incluidos en el plan, conductas que son variantes del problema ya descrito de las relaciones entre el principal
(el accionista) y su agente (el directivo). Tal sería el caso de los comportamientos de free rider o viajero sin
billete, cuando un directivo no lleva a cabo el esfuerzo que se le pide, sino que se aprovecha de la buena
marcha del mercado bursátil o del esfuerzo de sus colegas. En definitiva, como todo sistema de retribución,
las stock options no son garantía de éxito si no se diseñan e instrumentan adecuadamente.
4.5.− La cuestión del pago
Como ya hemos señalado, el plazo de ejercicio de las opciones suele ser una fecha determinada, aunque
también es frecuente el ejercicio (libre o prorrata) entre una fecha mínima (período de exclusión) y otra
máxima. En la cuestión del plazo se pone de manifiesto, una vez más, el conflicto entre propietarios y
directivos.
El accionista, en efecto, desea la maximización del valor de las acciones, esto es, de la capacidad de la
empresa para generar una corriente de beneficios elevada a lo largo del tiempo. Su interés es, pues, de largo
plazo −incluso aunque esté dedicado a vender sus acciones inmediatamente, pues se supone que el mercado de
capitales las valora de acuerdo con aquella expectativa a largo plazo.
Al directivo, por el contrario, le interesa maximizar el rendimiento de sus stock options, es decir, ejecutarlas
cuando el precio al contado de las acciones sea máximo, y si puede conseguir esto en poco tiempo, mejor. Si
el plazo de ejercicio es demasiado largo, el incentivo para el directivo será pequeño, y no se despertará hasta
que se aproxime la fecha de vencimiento de las opciones. Pero si es demasiado corto, se puede originar un
sesgo hacia los resultados a corto plazo, en detrimento de los beneficios futuros, del crecimiento y aun de la
continuidad de la empresa.
27
En todo caso, cualquiera que sea el plazo, los directivos pueden intentar manipular el valor de las acciones
cuando se aproxima la fecha de ejercicio de la opción. Pueden, por ejemplo, controlar la publicación de
noticias positivas o negativas sobre la empresa, de modo que la cotización de sus acciones aumente cuando a
ellos les interese. O pueden proponer al consejo de administración que apruebe un plan de opciones
precisamente cuando esperan una inminente subida del precio de las acciones. O pueden usar la información
privilegiada que poseen, ejercitando sus opciones ante la expectativa de una caída del precio de las acciones y
vendiendo inmediatamente los títulos, con perjuicio para los accionistas.
4.6.− Los resultados no planeados de un plan de opciones sobre acciones
Ya hemos señalado que las stock options son eficaces para conseguir que los directivos se orienten
principalmente a las acciones que pueden maximizar el valor de las acciones. Pero también hay que tener en
cuenta algunos resultados no previstos, que se encuentran en la confluencia entre los aspectos económicos y
éticos del problema:
• Si se paga a los directivos en función de un solo objetivo, se desincentivan otras metas, que pueden resultar
demasiados caras en términos económicos. Asimismo, la tentación de cerrar los ojos ante conductas ilegales
o inmorales, puede ser muy fuerte.
• Los empleados que entran en un plan de opciones adquieren un compromiso (al menos implícito) de aplicar
una iniciativa, dedicación y esfuerzo de un modo extraordinario −en términos de viajes, reuniones,
negociaciones, estrés, elevada responsabilidad, etc.−, durante un período relativamente largo.
• Los incentivos usados son exclusivamente económicos, es decir, extrínsecos. En principio, esto no tiene por
qué excluir otros, de naturaleza intrínseca (el aprendizaje, por ejemplo) o trascendente (dar cabida a las
necesidades de otras personas), pero el énfasis de los primeros, sobre todo si su cuantía es elevada, puede
dificultar la consideración de los demás, haciéndolos demasiado caros en términos económicos. Y la
consiguiente dilución de motivaciones puede acabar destruyendo la unidad de la organización y, a larga,
incluso sus resultados económicos.
• Esto ocurrirá no sólo en el plano individual, sino también en el colectivo. Si la consecución del mayor valor
para el accionista es una meta de toda la organización, esta acabará generando una cultura orientada a este
fin. Esto significa, primero, que se deberá motivar a los colaboradores en los diferentes niveles de la
jerarquía, para que todos contribuyan a los objetivos que animan a la alta dirección. Segundo, que los que
no participen en esos incentivos pueden sentirse discriminados, rompiendo la unidad de la empresa. Y
tercero, que el equipo que participa en las stock options debe actuar como tal, de forma cohesionada,
impidiendo las conductas de los disidentes.
• Estos procesos de cambio en la conducta de las personas y en los caracteres de la organización serán,
probablemente, lentos, pero no por ello menos perceptibles al cabo del tiempo. Y la clave de esos cambios
son los aprendizajes que tienen lugar en las personas y en la empresa.
El resultado de todo esto puede ser un tipo de directivo orientado sólo hacia una sola meta −la maximización
del valor de la acción− y con una sola motivación −la económica−, y que puede acabar adaptando su conducta
a esos valores, y ese tipo de directivo puede acabar siendo el dominante en la organización.
Y esto no es casual: es lo que se intenta cuando se aplica estrictamente el modelo económico. Pero sólo será
acertado si lo es dicho modelo.
4.7.−Algunas prácticas discutibles
Hemos de considerar también algunas prácticas que reflejar, de nuevo, el conflicto recogido en la teoría de la
agencia −aunque no se trata de un problema exclusivo de los planes de opciones sobre acciones:
• La supresión del pago de dividendos. Puede estar justificada por otras razones, pero, en todo caso, suele
elevar el valor de las acciones, como desean los directivos. De ahí el riesgo de usar esta acción para
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incrementar el valor de las opciones.
• La recompra de acciones por la propia empresa, para evitar la dilución del capital que resultaría de las
opciones concedidas a los directivos y empleados. También aumenta el valor de las acciones y, por tanto,
de las opciones. Además, puede llevarse a cabo cuando interesa a los directivos, no cuando interesa a los
directivos, no cuando las acciones son más baratas.
• Otra práctica no muy frecuente es la revisión (a la baja) del precio de ejecución de las opciones, cuando el
mal comportamiento de las acciones en bolsa no haría rentable su ejercicio.
En los párrafos precedentes hemos visto que el conflicto de agencia sigue vigente aunque existan planes de
opciones sobre acciones. Esto nos lleva a una cuestión importante: ¿quién toma la decisión de conceder stock
options? Si lo hacen los accionistas, con toda la información necesaria y ejerciendo plenamente su poder
último en la empresa, parece lógico pensar que esa decisión será acorde con sus intereses. Pero si la decisión
se toma en órganos de gobierno no suficientemente independientes de la dirección, o condicionados por ésta,
o con la información limitada, hay motivos para pensar que el conflicto de agencia sigue sin resolverse.
4.8.− Dos cuestiones de fondo
El análisis anterior nos obliga a entrar en dos cuestiones de fondo acerca de la moralidad de la remuneración
mediante opciones sobre acciones:
• Hasta ahora, las objeciones éticas y económicas a las stock options se han basado, sobre todo, en las
motivaciones que generan en los directivos y en la naturaleza y efectos de los incentivos que se les
proporcionan. Ahora bien, si el fin de la empresa es maximizar el valor de las acciones; si, por tanto, los
directivos deben actuar siempre de acuerdo con ese único objetivo, y si las opciones sobre acciones son un
instrumento especialmente apropiado para conseguir esa conducta.
• Atraer, retener y motivar a altos directivos, al menos en algunas empresas y sectores, exige ofrecerles
remuneraciones elevadas. En este concepto, las stock options son particularmente útiles. Pero se han
levantado numerosas críticas acerca de la justicia de esos planes de remuneración de directivos. ¿son
correctas esas críticas?
4.9.− La maximización del valor de las acciones
Este objetivo viene sugerido por la ciencia económica, que sostiene que el (único) objetivo de la empresa debe
ser la maximización del valor de las acciones. Esto es verdad, pero hay que entender por qué.
Lo que la economía afirma es que, si se cumplen unos determinados supuestos, si todas las empresas toman
decisiones de modo que maximicen su utilidad a lo largo del tiempo, se conseguirá una situación óptima, en el
sentido de que no se podrá aumentar la utilidad de ningún sujeto económico sin reducir al menos la de otro
(óptimo de Pareto). O, lo que es lo mismo, la eficacia económica será máxima, en el sentido de que, dados los
recursos disponibles, no se podrá obtener una combinación de volúmenes de producción de los distintos
bienes y servicios tal que ningún sujeto pueda aumentar su utilidad sin que otro la vea disminuida.
La condición de maximización del valor de las acciones viene exigida, pues, por una determinada concepción
de la racionalidad del sistema económico, y no intenta dar normas sobre cómo se debe dirigir una empresa en
un momento determinado. En efecto, del sistema económico se espera la consecución de la máxima eficacia
en la asignación de los recursos; por tanto, cuando se afirma que las empresas deben maximizar el valor para
sus accionistas es porque, de este modo, el sistema económico en su conjunto conseguirá aquel óptimo, que se
supone es su finalidad. Pero esto exige algunas precisiones:
• El óptimo sólo se alcanzará cuando se cumplen las condiciones señaladas, lo que no suele darse en la
realidad.
• La finalidad del sistema no es un concepto económico, sino que viene dada desde fuera de la ciencia
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económica: es una cuestión metaeconómica.
• El concepto económico de eficacia se refiere a la utilización de unos recursos para la obtención de unos
resultados. La economía tiene su propia lista de recursos y resultados a considerar (por ejemplo, los costes
de las primeras materias, energía, financieros, laborales, etc., entre los primeros, y los ingresos netos, entre
los segundos). A partir de ahí surge el concepto económico de beneficio que, se supone, fundamenta el
valor de las acciones. Pero la decisión de incluir determinados costes e ingresos, y no otros (como el
deterioro del medio ambiente, el estrés de los directivos o la degradación moral de los empleados), es, de
nuevo, de naturaleza metaeconómica.
A la vista de todo lo anterior, no se puede afirmar que la maximización del valor de las acciones deba ser el
único objetivo de la empresa. Si cabe afirmarlo desde el punto de vista estrictamente económico, pero, como
acabamos de ver, la racionalidad económica no es la única, ni la definitiva.
Esto no significa, naturalmente, que las empresas no deban tratar de maximizar el valor de sus acciones para
satisfacer las exigencias de la eficacia económica: este es, desde luego, un criterio muy importante. Pero no el
único.
4.10.− La justicia de los planes de opciones sobre acciones
El debate acerca del plan de opciones de Telefónica ha puesto de manifiesto que la opinión pública presta
particular atención a los criterios de justicia. Aquí los estudiaremos en tres apartados:
• ¿Son los planes de opciones injustos para la empresa?
En principio, parece lógico responder que no: tanto el objeto del contrato entre la empresa y el directivo como
los motivos de las partes, son legítimos; si no se están incentivando con ello conductas inmorales, y tampoco
lo son las circunstancias (por ejemplo, porque los directivos manipulen el acuerdo), no hay nada inmoral en
ello. La concesión de opciones no es una carga injusta para la empresa, porque el coste del plan para ella es la
prima pagada, un coste que será seguramente moderado y aceptable.
Además, las stock options se orientan a conseguir una gestión adecuada de la empresa, que se traducirá en la
expectativa de altos beneficios, y éstos en el mayor valor de las acciones. Y no parece injusto remunerar a los
directivos en función de la calidad de su gestión.
Pero, ¿es la cotización en bolsa un buen indicador de la calidad de la gestión? Quizá no, porque, aunque dicha
cotización varía en función de las acciones en bolsa, aunque esto debe dilucidarse en cada caso. Y si la bolsa
experimenta una larga fase expansiva, esto nos remite a la siguiente pregunta.
• ¿Es justo que algunos directivos obtengan ingresos muy altos como consecuencia de sus stock options?
Las opciones sobre acciones no garantizan ningún rendimiento determinado, grande o pequeño, positivo o
negativo. Cualquier persona puede comprar opciones sobre acciones, y repetir la experiencia de los directivos
a los que se remunera de este modo. Y en un mercado de derivados amplio, profundo y competitivo, la prima
pagada por las acciones será tal que la rentabilidad esperada que ofrezcan en un momento determinado no será
mayor que la de otras alternativas de inversión, dada la información disponible y el riesgo asumido. Lo
relevante aquí como en las loterías, es el beneficio esperado, es decir, el beneficio medio resultante de los
distintos precios, multiplicado por las probabilidades respectivas.
3) ¿Existe proporción entre lo que el directivo o empleado aporta a la empresa y la remuneración final que
recibe?
Según una definición tradicional, la justicia es el modo de conducta por el que alguien, movido por una
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voluntad constante e inalterable, da a cada uno lo suyo, y no menos, pero tampoco más. La pregunta que aquí
nos formulamos es: ¿se ha ganado el derecho al elevado beneficio derivado de las opciones sobre acciones?
La respuesta no da la virtud de la justicia, sino que es anterior a ella: la da el derecho −no en el sentido de la
ley−, sino como proporción entre lo que se da y lo que se recibe. Pero en este caso tenemos al menos tres
proporciones a considerar:
• De acuerdo con la primera, el directivo o empleado ofrece sus conocimientos y capacidades a cambio de un
sueldo y de unas opciones sobre acciones, cuyo coste para la empresa es la prima. Este es el contenido del
contrato de trabajo o dirección. Y, en principio, parece equitativo.
• La segunda proporción es la que hay entre los resultados para ambas partes. Si la actividad del directivo
aumenta considerablemente el valor de las acciones para la empresa, y él recibe una parte de esa
revalorización, a través del rendimiento de sus stock options. Esto tampoco parece inmoral. Pero, en todo
caso, este argumento no es directamente relevante para el tema que aquí nos ocupa, porque lo que el
directivo se compromete a aportar es un trabajo, no un resultado en términos de valor de las acciones.
También la empresa entrega unas opciones de rendimiento incierto, no un beneficio determinado. El diseño
de un contrato de trabajo o de la dirección que incluya opciones sobre acciones no se ve afectado por la
moralidad de este tipo de proporcionalidad.
• La tercera proporción es la que existe entre los conocimientos, capacidades, dedicación y esfuerzo de los
directivos, de un lado, y su ingreso total al ejercer las opciones (más el salario y otras compensaciones, en
su caso), de otro. Y es aquí donde suele surgir la crítica, porque se considera que no existe proporción entre
lo que el directivo ha aportado y lo que ha recibido.
Pero lo que los mercados remuneran no es el mérito, el esfuerzo, la virtud o la capacidad, sino un cierto
resultado, atendiendo a la valoración social de la actividad.
Ya hemos explicado que las empresas han de ofrecer remuneraciones altas para atraer, motivar y retener a sus
directivos, sobre todo en actividades novedosas, empresas grandes, mercados globalizados, etc. Pues bien,
este caso es similar al de las estrellas del deporte o del espectáculo: la sociedad está dispuesta a pagarles
grandes cantidades de porque no pueden permitir que sus talentos y capacidades queden estériles. En todo
caso, ni el contrato de trabajo ni el de dirección −ni, por tanto, la remuneración mediante opciones sobre
acciones− contemplan directamente esa proporción entre esfuerzo y resultado.
Parece más lógico que el que se ha enriquecido de ese modo considere que ese dinero es suyo, pero que se
trata de un regalo inmerecido y que, por tanto, debe devolverlo a la sociedad (al menos en parte). Pero nótese
que no estamos ante un problema de injusticia en la percepción de una remuneración, sino de uso adecuado de
la riqueza.
4) ¿Se plantean problemas de justicia frente a los empleados que no participan de esos planes?
La justicia conmutativa nos lleva a considerar no sólo si los que reciben una remuneración tienen derecho a
ello, sino también si todos los que tienen derecho reciben esa remuneración. Pero esto debe analizarse en cada
caso.
Ante todo, no basta la comparación de ingresos entre los afectados si, como dijimos antes, es necesario
incentivar muy especialmente a los de cierto nivel, para atraer, retener y motivar a los que van a tener una
contribución decisiva en la marcha de la empresa −y si, por tanto, la aportación de algunos es socialmente más
relevante que la de otros.
Pero en la medida en que la maximización del valor de las acciones sea resultado de un trabajo en equipo,
todos los que forman parte de ese equipo deben tener alguna participación en los incentivos, por razones no
sólo éticas, sino también económicas (de eficacia) y sociopolíticas (de ambiente en la empresa).
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5.− LA RETRIBUCIÓN COMO HERRAMIENTA PARA RETENER Y MOTIVAR A LOS
EMPLEADOS: UNA VISIÓN ECONÓMICA
5.1.− ATRACCIÓN
La decisión de un individuo de aceptar una oferta de empleo de una empresa depende de si las condiciones de
la misma superan las de los empleos alternativos, siendo el desempleo la alternativa cuando no existe oferta.
En otras palabras, un individuo aceptará una determinada oferta de trabajo si las utilidades que le proporciona
su aceptación son superiores a la de las ofertas alternativas, entendiendo por utilidad la satisfacción personal
que a un trabajador le procura este empleo.
Dicha utilidad puede estar influida por diferentes factores, como la cercanía del lugar de trabajo al núcleo
familiar, las características del puesto, el horario, y por supuesto la retribución. De este modo la retribución
debe superar un mínimo para que la empresa sea capaz de atraer a los trabajadores, retribución mínima que
estará íntimamente ligada a la retribución que el trabajador potencial puede obtener en empleos alternativos.
Además la retribución puede utilizarse con una finalidad estratégica en la atracción de candidatos en las fases
de reclutamiento y selección, al promover la autoselección de los candidatos. En la fase de contratación las
empresas se enfrentan a la necesidad de determinar quién de un grupo de trabajadores potenciales posee la
cualificación necesaria para poder desempeñar una determinada tarea de un modo eficiente. Las empresas
saben que existen individuos con muchas cualificaciones distintas, pero encuentran muy difícil poder
determinar a priori quienes poseen los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar ese
puesto de trabajo concreto.
Entre las diferentes técnicas para superar esta dificultad se encuentra la retribución. En este punto se asume
que los propios trabajadores potenciales si conocen cuales son sus habilidades. La idea básica consiste en
ofrecer un menú de contratos de manera que los trabajadores potenciales, al elegir el tipo de contrato que más
les interesa, revelan información a cerca de sus cualidades.
De este modo la empresa podía ofrecer a los potenciales candidatos en el mercado una retribución diseñada de
forma que fuese especialmente atractiva a aquellos trabajadores que poseen la cualidad requerida. De esta
manera, son los propios trabajadores los que se autoseleccionan, ahorrando a la empresa una cantidad
importante de tiempo y dinero.
5.2.− RETENCIÓN
Para la empresa es importante retener a sus trabajadores más capacitados, dado que su pérdida supone la
pérdida de un conocimiento importante difícil de sustituir, y una potencial amenaza para su capacidad de
competir en el mercado. La aproximación económica enfatiza la idea de que la capacidad de la empresa para
retener a un trabajador es función directa de la retribución que recibe en relación con la que recibiría en
empleos alternativos. Aunque aquí la retribución tampoco es el único factor que determina esta decisión (entre
otros, las condiciones del mercado laboral y la tasa de desempleo., el nivel retributivo es muy importante.
El modelo de los salarios de eficiencia establece que el esfuerzo de un trabajador se incentiva asegurando un
salario fijo por encima del salario que rige en el mercado en ese momento. Dicho salario superior evitaría la
marcha del trabajador de la empresa, y al mismo tiempo motiva a trabajar más, pues la amenaza del despido
está presente, y con ella la de perder el salario diferencial. Este modelo exige que exista cierto nivel de
desempleo en el mercado que haga que la posible pérdida de poder adquisitivo asociada al despido sea una
amenaza creíble.
La retribución creciente con la antigüedad que aplican numerosas empresas podría entenderse también como
una manera de favorecer la retención de aquellos trabajadores que por su antigüedad en la empresa, son más
32
valiosos para la misma. La empresa trata de demostrar su compromiso con aquellos trabajadores que
permanecen fieles a la misma. En este caso también, al incrementar los salarios, se incrementa el coste de
oportunidad.
Un último aspecto a temer en cuenta a la hora de calibrar la capacidad de la retribución para retener e los
trabajadores, es el diseño de prestaciones indirectas, que sólo perciben aquellos empleados que han
permanecido un tiempo mínimo en la empresa, como son los planes de jubilación o ahorro.
5.3.− MOTIVACIÓN
Cuando la empresa contrata a un trabajador, desea que éste desempeñe con la mayor diligencia e interés las
tareas que le han sido encomendadas, pues se espera que esto incremente la productividad media del
trabajador, y con ella el valor de la empresa. La visión económica presta especial atención al estudio de la
capacidad de retribución para motivar en el empleado el desempeño diligente de sus funciones y el esfuerzo.
Dicho estudio se ha desarrollado en el marco del denominado modelo de la agencia, que describe la situación
en la que una persona (a la que se denomina principal) delega en otro (conocido como agente) la realización
en su nombre de una determinada tarea.
5.3.1.− EL modelo básico de agencia o el carácter motivador de los incentivos salariales
Una relación de agencia se establece cuando el principal delega en el agente la realización de una serie de
tareas en su nombre. Dado que el principal y el agente no tienen por que tener los mismos objetivos, el
segundo podría llegar a emplear su esfuerzo en tratar de satisfacer sus propios fines en lugar de los del
primero. En este caso surgiría el denominado problema de la agencia. Para solucionar este problema, se
proponen varios mecanismos, entre los que se encuentra el uso de la retribución, y en particular de los
incentivos salariales.
Es habitual utilizar un pequeño modelo matemático para exponer cómo la retribución permite solucionar el
problema de la agencia. Aquí, sin embargo, vamos a tratar de exponer de una manera simple las implicaciones
que se derivan de dicha modelización. Este modelo básico asume que el trabajador prefiere hacer menos
esfuerzo a más, y que la incertidumbre es algo que preferiría evitar en la medida de lo posible. La pregunta
que trata de responder es: ¿cómo podría el empleador incentivar al empleado a través de la retribución a
realizar el esfuerzo que a él le interesa? La respuesta que da la economía ofrece interesantes pistas acerca del
diseño de la retribución y de la forma que adoptan los contratos de retribución en muchos empleos. Dicha
respuesta depende del grado en que el empleador puede observar el esfuerzo del empleado:
• Si es perfectamente observable la retribución idónea está compuesta exclusivamente por salario fijo,
ya que al observar perfectamente qué es lo que el trabajador hace, puede corregir las conductas que
perjudicarían la consecución de los objetivos. En este caso la retribución actúa únicamente como
compensación por el trabajo realizado y no como motivador de un mayor esfuerzo.
• Si el empleador no puede determinar con exactitud si el empleado se comporta diligentemente, la
retribución óptima contiene una parte fija y una parte que depende de alguna medida de resultados
que interesa al empleador. El empleador incentiva la realización del esfuerzo óptimo haciendo
responsable al empleado de parte de los resultados de su trabajo. Así los objetivos de ambas partes
convergen, con lo que el empleado al tratar de buscar su propio beneficio busca también el beneficio
del empleador.
La razón de supeditar el cobro del incentivo al valor de una medida de resultados, como por ejemplo el valor
de la acción en el mercado, es debida a que se entiende que dicha medida de resultados es función directa del
esfuerzo del trabajador. Se trata de determinar el esfuerzo de manera indirecta a partir del valor observado de
esa medida de resultados.
33
Ahora bien, aparte del esfuerzo del trabajador, la medida de resultados también se suele ver influida por otros
factores no controlables por este. En este caso el uso de incentivos salariales transfiere riesgo al empleado, lo
que puede reducir el esfuerzo motivador atribuido a dichos incentivos, e incluso promover conductas
indeseadas, es decir, cuanto más depende la medida de resultados ligada a la retribución de variables no
controlables por el empleado menor es el poder de los incentivos para motivar.
La recomendación es la de utilizar incentivos salariales siempre que la medida de resultados empleada
dependa de manera notable del esfuerzo del trabajador. En esas condiciones, el trabajador sabe que
esforzándose más aumenta la retribución. Si no es así y su mayor esfuerzo no se traslada directamente a un
mayor valor de la medida de resultados, el trabajador tiene la incertidumbre de que quizás su mayor esfuerzo
no se vea recompensado, por eso el incentivo salarial puede no funcionar.
Un posible efecto secundario no deseado asociado a la medición del rendimiento que determina la retribución
es el jugueteo: en ocasiones el trabajador puede tener en su mano la posibilidad de manipular la medida de
resultados con la que se juzga el esfuerzo, y así recibir la retribución que de otra manera no sería posible. Por
ejemplo los directivos, cuando las medidas de resultados de las que depende su retribución se computan a
partir de resultados contables, tendrían incentivos a alterar los criterios contables para conseguir mejores
resultados. Un ejemplo adicional de este jugueteo es el denominado efecto trinquete (Ratchet Effect): cuando
la retribución de un periodo depende de la mejora del rendimiento del periodo anterior, un trabajador tendría
interés en mostrar un rendimiento inferior el primer año con el fin de mejorar más fácilmente dicho
rendimiento en el segundo y cobrar más.
4.3.2.− ¿Es este el final de la historia?: Otras virtudes y efectos de los incentivos
El modelo básico de agencia que acabamos de describir pone de manifiesto la importancia de los incentivos
retributivos como mecanismo para motivar el desempeño correcto por parte del empleado. En torno a esta
idea básica, se han elaborado diversas extensiones que buscan cubrir aspectos de los contratos de retribución
que se observan en la realidad y que no son recogidos por el modelo básico que se acaba de presentar. Hemos
recogido las principales extensiones para comprender mejor las implicaciones del diseño retributivo sobre el
comportamiento de los empleados.
• Múltiples tareas
En el modelo básico, el trabajador decidía el esfuerzo que iba a dedicar a la realización de una tarea. En la
realidad son muchos los puestos de trabajo compuestos de un conjunto de tareas relacionadas entre si. En
estos casos, a parte de la pregunta de cómo motivar al trabajador para que lleve a cabo diligentemente el
conjunto de tareas encomendado, surge otra cuestión ¿Qué esfuerzo dedicará el empleado a la ejecución de las
distintas tareas? Esto es, ¿Es posible diseñar un sistema de incentivos para inducir al empleado a repartir su
esfuerzo entre las distintas tareas del modo deseado por la dirección de la empresa? ¿Debemos utilizar los
incentivos salariales en estos casos?
La respuesta no es sencilla ni inmediata, sí ligamos la retribución de incentivos a un subconjunto del conjunto
de tareas encomendadas al trabajador, este tenderá a prestar más atención al cumplimiento de aquellas
asociadas a incentivos, en detrimento de las otras. Esto es, los incentivos desviarían la atención del trabajador
hacia las tareas incentivadas. Por eso, cuando un puesto de trabajo está compuesto por varias tareas, y todas
son importantes, habría que incentivarlas todas por igual, para que preste la misma atención a todas ellas.
Pero aquí surge un problema, pues la empresa no siempre puede medir de igual manera el esfuerzo utilizado
por el empleado en cada tarea, ni éste tiene el mismo control sobre el resultado de su esfuerzo en las distintas
tareas. En estas circunstancias determinar qué tareas incentivar, o cómo hacerlo es bastante complejo, y dicha
complejidad y los posibles efectos secundarios no deseados pueden llevar a que la solución eficiente en
términos de diseño de retribución sea no utilizar incentivos salariales, si no utilizar sólo retribución fija,
34
porque en este caso el trabajador se centraría sólo en esas tareas cuyo resultado es claramente controlable,
obviando las otras a las que no se puede asociar una medida de resultados clara.
• Evaluación relativa y torneos
Cuanto mayor sea la influencia de la variable aleatoria que recoge todos aquellos factores fuera de control del
trabajador que afectan al resultado final (también conocida como ruido), menor será la precisión con la cual
podemos inferir el esfuerzo del trabajador a partir del resultado observado. La presencia de este ruido reduce
la capacidad de los incentivos de motivar el comportamiento diligente de los trabajadores, al reducir la
relación que puede existir entre el esfuerzo realizado y la recompensa recibida.
Un modo de reducir el efecto de este ruido aleatorio en la medición del esfuerzo es comparar el resultado del
esfuerzo obtenido por un trabajador en condiciones similares, ligando la retribución al resultado de dicha
comparación. Así descontamos el efecto que los trabajadores no controlados por ninguno de los dos puedan
tener en el resultado final, ya que entonces la diferencia en los resultados se debe únicamente a sus esfuerzos
individuales. En la medida en que podamos encontrar otros trabajadores que se enfrenten a circunstancias no
controlables por ellos, parecidas a las que el trabajador que queremos evaluar, podemos mejorar la eficiencia
de nuestros incentivos utilizando la evaluación comparativa de los resultados.
La Teoría de Torneos consiste en que las empresas, con el objetivo de motivar un mayor esfuerzo de sus
trabajadores, podrían diseñar un sistema de retribución que, utilizando la evaluación relativa de los
trabajadores, repartiese recompensas como en un torneo. En este torneo el trabajador recibe un premio
previamente establecido (una determinada recompensa) en función de su posición relativa en el mismo. Dicha
posición depende del rendimiento del trabajador con relación a un grupo de compañeros de trabajo que
desempeña una tarea similar. Habitualmente, el premio para el trabajador de mayor rendimiento consiste en
un ascenso dentro de la jerarquía de la empresa, que va asociado a un incremento retributivo significativo.
Conforme vamos ascendiendo en la jerarquía de la empresa, y por consiguiente es menor el número de
puestos a los que se puede promocionar, sería necesaria una mayor diferencia salarial entre niveles para
incentivar un mismo nivel de esfuerzo.
Frente al efecto motivador de la evaluación relativa, y en particular de los torneos, hay una serie de efectos no
deseados, como, por ejemplo, el establecimiento de acuerdos de no agresión entre los participantes, la
reducción de la cooperación, o la conformidad, y por tanto menor motivación, de aquellos que ven pocas
posibilidades de mejorar su rendimiento respecto a los demás.
La cercanía o lejanía al objetivo que determina la obtención del premio afecta a la motivación, y por tanto al
comportamiento del empleado, en ocasiones con efectos no deseados. Por ejemplo, se puede establecer que un
ejecutivo recibirá un determinado porcentaje de los beneficios de la empresa si supera un determinado umbral
de rentabilidad, siéndole porcentaje a percibir mayor si la rentabilidad obtenida supera un segundo umbral
más elevado. La Teoría de la prospección ofrece algunas pistas para entender cómo varía el comportamiento
de los individuos cuando su comportamiento se juzga en relación a un punto de referencia. Esta teoría
establece que cuando se está en la parte positiva el individuo tiende a mostrar un comportamiento
conservador, a ser más cauteloso en las decisiones. Por el contrario, cuando está por debajo, y siempre y
cuando estime que sus acciones posteriores puedan llevarle a recuperar posiciones, tomaría decisiones más
arriesgadas. Este comportamiento más arriesgado puede traducirse tanto en decisiones positivas como
negativas en el largo plazo de la empresa.
Podemos indicar que la aproximación al efecto de la retribución sobre el comportamiento de los trabajadores
destaca el papel que a este respecto pueden desempeñar los incentivos salariales individuales. El uso de tale
incentivos conlleva una serie de riesgos de modo que su efecto motivador será mucho mayor en la medida en
que éstos se eviten. La tabla 1 muestra en que circunstancias los incentivos salariales individuales pueden ser
más útiles para gobernar el comportamiento de los empleados y cúando su uso puede no ser recomendable.
35
• Incentivos de grupo−equipos
Cada vez con mayor frecuencia las empresas proporcionan incentivos de grupo, en este caso la retribución no
depende del resultado del individuo, sino del resultado del grupo. Este resultado se reparte entre los miembros
del grupo siguiendo algún criterio de reparto previamente establecido. La empresa puede estar interesada en
utilizar este tipo de incentivos, por ejemplo, porque busca favorecer la cooperación entre los trabajadores o
porque el resultado individual no es mesurable, mientras que sí lo es el del grupo. AL tratarse de un sistema de
retribución que liga la cantidad a recibir a la consecución de determinados objetivos que pueden ser más o
menos difíciles de medir, y más o menos controlables por los trabajadores. El problema más característico
puede surgir al emplear estos incentivos es el denominado problema del pasajero sin billete (free−rider): la
situación en la que uno o varios individuos del grupo no aportan todo el esfuerzo posible con la esperanza de
aprovecharse del resto de los miembros del grupo. Desde un punto de vista económico, estas conductas
estarían motivadas por el hecho de que con este sistema el individuo, miembro del grupo, soporta todo el coste
del esfuerzo que realiza, mientras que sólo recibe una parte de los resultados de este esfuerzo en términos de
retribución. Alternativamente, es posible realizar un menor esfuerzo, con el consiguiente ahorro total de su
coste, perdiendo sólo una parte de su retribución final. Esta retribución puede ser incluso nula si el resto de los
componentes del grupo realiza un esfuerzo mayor para suplir el menor esfuerzo del pasajero sin billete.
No obstante la propia estructura del grupo también conlleva una serie de características que en cierta manera
podrían llegar a evitar la aparición de este efecto negativo, por ejemplo:
• La supervisión mutua entre los miembros del grupo
• La naturaleza del juego repetido: la reputación juega un importante papel a la hora de mantener el espíritu
de cooperación y evitar que se produzcan desviaciones de la conducta deseada. Un trabajador con mala
reputación de mal compañero, de persona que no coopera, tendrá dificultades para buscar colaboradores y
formar un grupo, o para ser admitido en uno.
• Una idea relacionada es la posibilidad de la presión social se los miembros del grupo para aquellos que se
desvíen de la conducta apropiada.
• La internalización de la riqueza de los otros miembros del grupo que se produce con el paso destiempo, con
independencia de las amenazas de no cooperar en un futuro o las sanciones sociales.
Aspectos como el tamaño o la composición del grupo influyen en la definición del efecto final de los
incentivos en el comportamiento individual en la medida en que afectan a la capacidad de supervisión directa,
36
o a la generación de mecanismos de presión social.
Además de los incentivos individuales o los incentivos que recompensan la labor del grupo, lasa empresas
utilizan incentivos vinculados al resultado de la planta, de la empresa o de la corporación. En este tipo los
trabajadores recibirán una retribución adicional igual a un determinado porcentaje de la reducción de costes
conseguida. Recompensar a los trabajadores con acciones de la propia empresa u opciones sobre acciones y
los planes de participación en los beneficios son ejemplos de estos sistemas de incentivos. El objetivo
primordial que persiguen estos planes es conseguir que el trabajador se identifique con los objetivos generales
de la organización, consiguiendo así su efectiva integración y un mayor compromiso. El principal problema
que presentan es la excesiva lejanía del objetivo, es decir, el escaso control directo del trabajador sobre el
valor final de la medida de resultados. Este menor control, como se comentó con anterioridad, reduce la
capacidad del incentivo para motivar un mayor esfuerzo por parte del trabajador. En la figura 2 se muestra
como el control del empleado sobre la medida de resultados va decreciendo conforme nos alejamos a los
incentivos individuales. Por el contrario, empleando incentivos ligados a objetivos generales, podemos ganar
en cuanto a capacidad de integración y de generar compromiso. La dirección de la empresa debe ser
consciente de estos efectos generales, y saber definir la combinación de incentivos más apropiada para
motivar el tipo de comportamientos adecuados para alcanzar los objetivos de la organización.
6.− COMPORTAMIENTO Y RETRIBUCIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA
SOCIO−PSICOLÓGICA: LA JUSTICIA DEL SISTEMA RETRIBUTIVO
La psicología ha analizado de manera exhaustiva el comportamiento de los individuos, particularmente su
motivación.
En lo referente al impacto de la retribución sobre el comportamiento, podríamos encontrar ideas coincidentes
con aquellas comentadas al describir la visión económica. Por ejemplo, la teoría de las expectativas viene a
señalar que la motivación de 1 individuo para actuar de una determinada manera depende de la relación
existente entre las acciones y las recompensas exigidas a cambio, y el valor que la persona otorga a dichas
recompensas.
Pero más que sus coincidencias con la visión más económica nos interesan aquellas ideas que son
complementarias a las económicas y, por tanto susceptibles de ofrecernos información valiosa para
comprender mejor el impacto de la retribución sobre el comportamiento. Quizá la idea más relevante que
podemos extraer de esta visión es la que hace referencia a la justicia del sistema retributivo. Enfatizando y
analizando empíricamente la idea de que las personas se comparan unas con otras y desarrollan sensaciones de
37
justicia y equidad que afectan a su comportamiento. De este modo, la visión socio − psicológica destaca las
ideas de justicia y equidad como elementos claves para entender como el diseño de la retribución influye en el
comportamiento de los empleados. Cuestiones como ¿Cuándo consideran los empleados que su retribución es
justa?, ¿Deben las empresas hacer público su sistema de retribución?, ¿Se deben establecer diferencias entre
los empleados en cuanto a la forma de retribuir y la cantidad?, ¿Deben participar los empleados en el proceso
de diseño de la retribución? son tratadas desde la perspectiva socio − psicológica.
La idea básica indica que la motivación y, en definitiva, el rendimiento de un empleado depende directamente
de lo justa o equitativa que considere la retribución que recibe a cambio de su trabajo. Esta percepción no solo
afecta a la motivación del empleado, sino que determina también la decisión de acertar la oferta de empleo y
especialmente la decisión de abandonar la empresa por un empleo alternativo.
La insatisfacción en el trabajador puede precipitar la marcha de la empresa. El riesgo para la empresa es
evidente al incrementarse la posibilidad de perder empleados clave, con el consiguiente efecto pernicioso
sobre la capacidad de competir de la organización.
Un aspecto que debe ser considerado es que la justicia o injusticia es una percepción del individuo, y que es
precisamente es percepción subjetiva la que importa e influye sobre su comportamiento. De esta forma, lo que
para unos puede ser justo no tiene por qué serlo para otros.
Podemos hablar de dos tipos de justicia, la justicia distributiva y la justicia de procedimiento:
* La justicia distributiva hace referencia a lo justa que es la distribución de las recompensas repartidas entre
los empleados.
* La justicia de procedimiento considera lo justo o injusto que les parece a los empleados el procedimiento
seguido para determinar las retribuciones.
De este modo, el primer concepto enfatiza la relevancia de la dispersión salarial, mientras que el segundo
pone su énfasis en el procedimiento que se establece para determinar las retribuciones. Aunque ambos tipos
de justicia estén correlacionados, la evidencia indica que se trata de conceptos distintos y con importantes
implicaciones para las organizaciones.
6.1− Justicia distributiva y la dispersión salarial: Equidad Interna y Externa
Un primer aspecto es lo justo o injusto que les parece a los trabajadores la actual dispersión de las
retribuciones. Si la comparación entre lo aportado y lo recibido a cambio es desigual, en relación con otros
individuos, el comportamiento final será diferente.
Dos conceptos importantes asociados a esta idea de justicia o equidad en el caso de la retribución, son la
equidad interna y la equidad externa.
Mientras que la equidad interna se refiere a lo que se considera una retribución justa dentro de la estructura
de retribuciones de la propia empresa, la equidad externa hace referencia a lo que se considera una
retribución justa con relación al salario que pagan otras empresas por un trabajo similar.
Si tenemos en cuenta los potenciales efectos negativos asociados a la presencia de desigualdades en la
distribución de las retribuciones, las empresas deberían procurar que su sistema de retribución cumpla los
criterios de equidad interna y equidad externa como un medio para minimizar dichos efectos negativos.
Sin embargo, no siempre va a ser sencillo mantener el equilibrio entre la equidad externa y la equidad interna.
La empresa debe ser capaz de ofrecer un determinado nivel salarial para atraer a un nuevo personal
38
cualificado. La escasez de la oferta en algún mercado y momento puntual del tiempo puede obligar a la
empresa a ofrecer una retribución a un nuevo empleado, superior a la que ofrece a empleados más antiguos
que realizan tareas similares, con el consiguiente peligro de generar esa percepción de inequidad. Si las
restricciones presupuestarias impiden a la empresa equiparar la retribución de los empleados nuevos y los
antiguos, la solución para lograr la equidad pasa por lograr que los segundos entiendan que la aportación de
este nuevo elemento es clave y por tanto superior a la del resto, y que ello justifica su mayor salario.
Esta idea de buscar la mayor equidad para evitar la posible percepción de injusticia y su posible efecto
negativo sobre la conducta, parece chocar con el planteamiento de los torneos. Recordemos que en estos
últimos la dispersión salarial, el premio, busca tener un papel incentivador del comportamiento. Sin embargo,
es necesario recalcar que ambas ideas pueden ser compatibles, dado que la percepción de justicia, no se debe
directamente a la dispersión salarial, sino a la dispersión del ratio aportación − recompensa.
Si la gente acepta que los puestos más altos, los que más cobran, también aportan más a la empresa, la
percepción de inequidad no existirá. Sin embargo, si el balance
Aporte − recompensa no se respeta, puede tener efectos negativos sobre la motivación y el comportamiento de
aquellos que, pese a esforzarse, no ganaron, o en el de aquellos que no participaron en el juego.
6.2− Justicia de Procedimiento para establecer la retribución
El otro gran aspecto de la Justicia a tener en cuenta a la hora de diseñar la retribución es el procedimiento por
el cual se establece cuánto cobra cada persona. Los estudios indican que las percepciones de los individuos
sobre lo equitativo del proceso de determinación de las recompensas, afecta de manera significativa a la
posterior aceptación de los resultados que derivan de ella. Esto es, los empleados estarían dispuestos incluso a
aceptar una retribución menor si perciben que el comportamiento por el que dicha retribución se estableció fue
justo.
Las empresas han venido utilizando procedimientos objetivos y estandarizados para determinar la retribución
correspondiente a un determinado puesto de trabajo. Esto procedimientos estandarizados cumplen una doble
misión. Por un lado, son una herramienta para determinar cuánto se debe pagar. Por otro, permiten a la
empresa legitimar su decisión final, demostrando su objetividad, reduciendo así la posibilidad de una
percepción de injusticia en el procedimiento empleado. Al mismo tiempo constituyen un método sistemático
para permitir la consecución de los objetivos de equidad interna y externa.
Existe una gran variedad de herramientas que han venido utilizando las empresas en los últimos cien años. Sin
embargo, pueden agruparse en dos grandes categorías, en función de la unidad de análisis que se emplee para
tomar las decisiones sobre la retribución: Sistemas basados en el puesto de trabajo y sistemas basados en
las habilidades.
En la primera categoría se englobarían los planes de retribución tradicionalmente más empleados, y en los que
se busca retribuir las tareas que realiza el individuo. Debido a que las tareas tienen un impacto diferente para
la empresa, tareas distintas son remuneradas de manera distinta, siendo mayor la remuneración asociada a las
tareas de mayor importancia.
En la segunda categoría se incluyen los sistemas de retribución que determinan el salario del empleado no en
función de las tareas que desempeña, sino en función de su flexibilidad y capacidad para realizar diversas
tareas. Esto es, se retribuyen sus conocimientos y habilidades con independencia del puesto.
Por ejemplo: Si un administrativo con un MBA fuese retribuido por realizar tareas propias de un
administrativo dentro de un sistema de retribución basado en el puesto de trabajo, obtendría una retribución
superior en un sistema basado en las habilidades, pues este último valoraría su capacidad para realizar otro
39
tipo de tareas útiles para la organización. Aunque la retribución en base a las habilidades comienza a estar más
extendida, lo más habitual es el pago en función del puesto.
En cualquier caso las empresas deberían disponer de un procedimiento que les permitiese establecer, de forma
objetiva cual es la retribución adecuada para cada empleado.
(Ver el punto 2 de remuneración de personal donde se explica el procedimiento para establecer las
retribuciones)
6.3− Diseño de la retribución y percepción de justicia
Otros dos aspectos a considerar a la hora de diseñar un sistema de retribución para la empresa, y directamente
relacionados con la idea de justicia enfatizada por la visión socio − psicológica son:
• Retribución secreta frente a retribución pública:
Referida a en qué medida las empresas hacen públicos los niveles de retribución en los que se engloban los
distintos empleados de la misma, o incluso las prácticas salariales empleadas. En un extremo estarían las
empresas que prohiben a sus empleados divulgar su retribución, mientras que en el otro se situarían aquellas
que hacen pública dicha retribución. La mayoría de las empresas se podría situar en algún punto intermedio de
este continuo. Ambos extremos poseen ventajas e inconvenientes. El sistema público da una mayor
información, es más transparente, y por lo tanto tendería a reducir el riesgo a romper la equidad interna.
Además la transparencia asegura una mayor justicia de procedimiento.
Los estudios parecen mostrar que la gente tiende a sobre estimar las diferencias salariales cuando estas son
secretas. Sin embargo la mayor información hace que el responsable de determinar los salarios pueda recibir
más quejas, lo cual podría llevar a que, en un intento por evitar conflictos, se tienda a reducir las diferencias
salariales en exceso, y, por tanto, a no reconocer su contribución a los que más aportan. En este último caso
los empleados más productivos podrían sentirse injustamente tratados y precipitar su salida de la empresa, con
la consiguiente pérdida de empleados clave.
• Elitismo frente a igualitarismo
Elitismo hace referencia a que se establecen diferencias en la forma de pago, la cantidad y la estructura de la
retribución entre los empleados de la empresa.
Por ejemplo: Algunas empresas incluyen en los paquetes que retribuyen a sus directivos opciones sobre
acciones (explicado en el punto 4). Estas sin embargo no tienen por qué estar disponibles para los operarios.
Esta diferencia puede hacer que aparezca una percepción de injusticia que derive en comportamientos por
parte de os empleados no deseados. Por ejemplo: conflictividad laboral.
Esto es lo que ocurrió en Telefónica con el plan de opciones sobre acciones de los directivos. Las importantes
ganancias, hechas públicas, que los directivos iban a obtener con estos planes, provocó la protesta de los
trabajadores que se sentían injustamente tratados y desplazados de la empresa, al no poder participar del éxito
de la misma.
En respuesta, la dirección de la empresa estableció un plan de opciones sobre acciones para los trabajadores.
7. ENTORNO LEGAL Y DISEÑO DE LA RETRIBUCIÓN
A tenor de lo descrito hasta ahora, parece claro que el Director General o el Director de Recursos
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Humanos pueden utilizar el diseño de la retribución como un mecanismo para gestionar los recursos
humanos en su empresa. Depende de factores como el diseño del puesto, la distribución de las
retribuciones en la empresa, o el sistema de evaluación del rendimiento, deberían determinar cual es el
diseño óptimo para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Sin embargo, al igual que
ocurre con la estrategia de negocio y otros aspectos de la empresa, el entorno institucional y legal
afectan a esta aparente discrecionalidad, limitándola. La limita en tanto que la legislación regula
distintos aspectos de la relación de empleo y, entre ellos, las retribuciones.
Es tarea del Director General o del Director de Recursos Humanos conocer el marco jurídico y adaptarse a sus
exigencias, para diseñar un sistema de retribución lo más efectivo y eficiente posible para la empresa.
Unos ejemplos de cómo puede influir sobre el conjunto de opciones de diseño retributivo:
* La Legislación Española, establece la existencia de un salario mínimo interprofesional que debe ser
respetado en todos los contratos a tiempo completo que se establezca dentro del país.
* En otros países de la Unión Europea también existe un salario mínimo aunque no en todos. Por ejemplo, se
aplica en Francia pero no en Alemania, habiéndose instaurado en el Reino Unido en abril de 1999.
A modo de curiosidad, y como ejemplo de las variaciones que en este aspecto pueden existir dentro de la
Comunidad Europea, comentar que mientras el salario mínimo en 1999 en España era de 486 euros al mes, en
Francia alcanzaba los 1036 euros mensuales, y era de 357 euros mensuales en Portugal.
En España, Francia, Luxemburgo, Holanda, Portugal y el Reino Unido el salario mínimo, lo fija el Gobierno,
en la mayoría de los casos, tras realizar una consulta a otros agentes sociales. En Bélgica y Grecia, pos su
parte, se establece dicho salario mínimo mediante un proceso de negociación colectiva, estableciéndose en el
caso de Grecia una distinción entre trabajadores manuales y no manuales.
Los convenios colectivos, bien sean nacionales, sectoriales o de empresa, también establecen una serie de
parámetros que condicionan la política retributiva. Estos convenios pueden establecer los salarios mensuales
para las distintas categorías profesionales, así como los ajustes aplicables a dicho salario durante el periodo de
vigencia del convenio. Es también habitual establecer pluses por toxicidad, nocturnidad o productividad.
Otro ejemplo de la influencia de la legislación en el diseño de la distribución es que en España la retribución
en especie no puede superar, por Ley, el 30 por ciento del salario total.
Un último ejemplo de la influencia de la legislación es la influencia de la legislación en materia fiscal. Esta
legislación puede favorecer el uso de incentivos salariales, en particular de las opciones sobre acciones, para
retribuir a los directivos, ya que tributan a un tipo inferior que lo que harían si esa cantidad de dinero fuese
entregada en forma de salario.
8.− CONCLUSIONES
La retribución, como conjunto de recompensas monetarias, es de enorme importancia en las empresas debido
a la incidencia directa en su estructura financiera y el comportamiento de los individuos.
La estructura retributiva más adecuada para la empresa depende de los objetivos estratégicos que ésta persiga,
y de factores como el conjunto de tareas encomendadas al trabajador, su mensurabilidad, la capacidad de pago
de la empresa o la dispersión de la retribución existente en la empresa.
La retribución desempeña un papel clave en la capacidad de atracción y retención de empleados cualificados
por parte de la empresa.
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Los incentivos salariales, que ligan la recepción de la renta a la obtención de determinados resultados, pueden
ser un instrumento adecuado para motivar la conducta deseada en los empleados de la empresa. Sin embargo,
también pueden transmitir riesgo al trabajador, lo que puede llegar a arruinar la capacidad motivadora del
incentivo y provocar comportamientos no deseados en el trabajador.
Cuando el trabajador realiza múltiples tareas, la mensurabilidad de las mismas, así como las relaciones entre
ellas, son de enorme importancia para determinar el uso o no de los incentivos salariales.
La evaluación relativa puede solucionar parte de los problemas asociados a la obtención de indicadores
válidos para medir el rendimiento. La cercanía o lejanía al objetivo de resultados también influye sobre la
motivación.
Cuando se ligan incentivos al rendimiento del grupo hay que ser consciente de la posible aparición del
problema del pasajero sin billete y de la existencia de mecanismos ligados a la existencia del grupo que
podrían solucionar este problema.
La percepción de justicia es de enorme importancia para entender el comportamiento de los individuos en las
organizaciones. Esta percepción de justicia está influida por factores como la dispersión salarial, el
procedimiento seguido para establecer las retribuciones, el grado de participación de los empleados en el
diseño de la retribución, el grado de desconocimiento de la retribución de los compañeros, o la estructura
retributiva.
La equidad, tanto interna como externa en la retribución, son aspectos clave a tener en cuenta a la hora de
diseñar el sistema de retribución de la empresa.
El entorno legal determina la capacidad del gestor para decidir sobre la retribución. El conocimiento de ese
entorno legal es fundamental para una buena gestión de las retribuciones.
9.− BIBLIOGRAFIA
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