Reloj en las relaciones laborales y administración del tiempo

UTN - REGIONAL BUENOS AIRES
ADMINISTRACIÃ N DE LOS RECURSOS HUMANOS - 1999
TURNO: N CURSO: 5° 053
TRABAJO PRÔCTICO
El reloj en las relaciones laborales y la Administración del Tiempo
FECHA DE PRESENTACION: 05/11/99
FIRMA PROFESOR: ___________
INDICE
El reloj en las relaciones laborales y la Administración del Tiempo 3
1) Breve introducción 3
2) El monasterio y el reloj 3
3) A la búsqueda del tiempo perdido 7
4) Para una definición del tiempo 7
5) Paradojas temporales 9
6) ¡El problema del tiempo es igual a tiempo de problemas! 11
7) Del problema del tiempo al control del tiempo 14
8) El Registro del Tiempo 14
9) Análisis del Registro del Tiempo 15
10) Preguntas para el análisis 16
11) Cómo perdemos nuestro tiempo 18
12) Cómo hacemos perder tiempo 18
13) Cronofagia y cronófagos (robatiempos salientes) 19
14) Sugerencias para el cambio 20
15) Estrategias básicas para enfrentar robatiempos 21
16) Conclusiones 24
1
17) Agradecimientos 24
18) Datos bibliográficos 25
El reloj en las relaciones laborales y la Administración del Tiempo
• Breve introducción
Este trabajo tiene por finalidad el mostrar y demostrar que el reloj ha sido y es un gran condicionante en
nuestras vidas no sólo de relación sino laborales, y que podemos aprender a manejarlo para nuestro
beneficio mediante la autogestión del tiempo. Mediante ejemplos y herramientas de uso sencillo y de costo
cero podemos llegar a mejorar en la muy difÃ−cil tarea de controlar nuestros tiempos, con la recompensa de
poder disponer del tiempo de un modo más eficaz en provecho de nuestros trabajos, obligaciones, familias y
amistades, y evitarnos los dolores de cabeza provenientes de una mala administración del tiempo.
• El monasterio y el reloj
¿Dónde tomó forma por primera vez la máquina en la civilización moderna? Hubo claramente más de
un punto de origen. Nuestra civilización representa la convergencia de numerosos hábitos, ideas y modos
de vida, asÃ− como de instrumentos técnicos; y algunos de ellos fueron, al principio, opuestos directamente
a la civilización que ayudó a crear. Durante los siete primeros siglos de la existencia de la máquina las
categorÃ−as de tiempo y espacio experimentaron un cambio extraordinario, y ningún aspecto de la vida
quedó sin ser tocado por esta transformación. La aplicación de métodos cuantitativos de pensamiento al
estudio de la naturaleza tuvo su primera manifestación en la medida regular del tiempo; y el nuevo concepto
mecánico del tiempo surgió en parte de la rutina del monasterio. Dentro de los muros del monasterio estaba
lo sagrado: bajo la regla de la orden quedaban fuera la sorpresa y la duda, el capricho y la irregularidad.
Benito añadió un séptimo perÃ−odo a las devociones del dÃ−a, y en el siglo VII, por una bula del papa
Sabiniano, se decretó que las campanas del monasterio se tocaran siete veces en las veinticuatro horas. Estas
divisiones del dÃ−a se conocieron con el nombre de horas canónicas, haciéndose necesario encontrar un
medio para contabilizarlas y asegurar su repetición regular.
Según una leyenda hoy desacreditada, el primer reloj mecánico moderno, que funcionaba con pesas, fue
inventado por el monje Gerberto que fue después el papa Silvestre II, casi al final del siglo X.
Este reloj debió ser probablemente un reloj de agua, uno de esos legados del mundo antiguo conservado
directamente desde tiempos de los romanos, como la rueda hidráulica misma, o llegado nuevamente a
Occidente a través de los árabes. Pero la leyenda, como ocurre tan a menudo, es correcta en sus
implicaciones y no en sus hechos. El monasterio fue la sede de la vida regular, y un instrumento para dar las
horas a intervalos o para recordar al campanero que era hora de tocar las campanas es un producto casi
inevitable de esta vida. Si el reloj mecánico no apareció hasta que las ciudades del siglo XIII exigieron una
rutina metódica, el hábito del orden mismo y de la regulación formal de la sucesión del tiempo, se
habÃ−a convertido en una segunda naturaleza del monasterio. AsÃ− pues no estamos exagerando los hechos
cuando sugerimos que los monasterios ayudaron a dar a la empresa humana el latido y el ritmo regulares
colectivos de la máquina; pues el reloj no es simplemente un medio para mantener la huella de las horas,
sino también para la sincronización de las acciones de los hombres.
¿Se debió al deseo colectivo cristiano de proveer a la felicidad de las almas en la eternidad mediante
plegarias y devociones regulares el que se apoderase de la mente de los hombres el medir el tiempo y las
costumbres de la orden temporal, costumbres de las que la civilización capitalista poco después darÃ−a
buena cuenta? Quizá debamos aceptar la ironÃ−a de esta paradoja. En todo caso, hacia el siglo XIII existen
claros registros de relojes mecánicos, y hacia 1370 Heinrich von Wyck habÃ−a construido en ParÃ−s un
reloj “moderno” bien proyectado. Entretanto habÃ−an aparecido los relojes de las torres, y estos relojes
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nuevos, si bien no tenÃ−an hasta el siglo XIV una esfera y una manecilla que transformaran un movimiento
del tiempo en un movimiento en el espacio, de todas maneras sonaban las horas. Las nubes que podÃ−an
paralizar el reloj de sol, el hielo que podÃ−a detener el reloj de agua una noche de invierno, no eran ya
obstáculos para medir el tiempo: verano o invierno, de dÃ−a o de noche, se daba uno cuenta del rÃ−tmico
sonar del reloj. El instrumento pronto se extendió fuera del monasterio, y el sonido regular de las campanas
trajo una nueva regularidad a la vida del trabajador y del comerciante. Las campanas del reloj de la torre casi
determinaban la existencia urbana. La medición del tiempo pasó al servicio del tiempo, al recuento del
tiempo y al racionamiento del tiempo. Al ocurrir esto, la eternidad dejó poco a poco de servir como medida y
foco de las acciones humanas.
El reloj, no la máquina de vapor, es la máquina - clave de la moderna edad industrial. En cada fase de su
desarrollo el reloj es a la vez el hecho sobresaliente y el sÃ−mbolo tÃ−pico de la máquina: incluso hoy
ninguna máquina es tan omnipresente. AquÃ−, en el origen mismo de la técnica moderna, apareció
proféticamente la máquina automática precisa que, sólo después de siglos de ulteriores esfuerzos, iba
también a probar la perfección de esta técnica en todos los sectores de la actividad industrial. Hubo
máquinas, movidas por la energÃ−a no humana, como el molino hidráulico, antes del reloj; y hubo
también diversos tipos de autómatas, que asombraron al pueblo en el templo, o para agradar a la ociosa
fantasÃ−a de algún califa musulmán.
Pero ahora tenÃ−amos una nueva especie de máquina, en la que la fuente de energÃ−a y la transmisión
eran de tal naturaleza que aseguraban el flujo regular de la energÃ−a en los trabajos y hacÃ−an posible la
producción regular y productos estandarizados. En su relación con cantidades determinables de energÃ−a,
con la estandarización, con la acción automática, y finalmente con su propio producto especial, el tiempo
exacto, el reloj ha sido la máquina principal en la técnica moderna, y en cada perÃ−odo ha seguido a la
cabeza: marca una perfección hacia la cual aspiran otras máquinas. Además, el reloj sirvió de modelo
para muchas otras especies de mecanismos, y el análisis del movimiento necesario para su
perfeccionamiento asÃ− como los distintos tipos de engranajes y de transmisión que se crearon,
contribuyeron al éxito de muy diferentes clases de máquinas.
El reloj es, además, una máquina productora de energÃ−a cuyo “producto” es segundos y minutos. Por su
naturaleza esencial disocia el tiempo de los acontecimientos humanos y ayuda a crear la creencia en un mundo
independiente de secuencias matemáticamente mensurables: el mundo especial de la ciencia. Existe
relativamente poco fundamento para esta creencia en la común experiencia humana: a lo largo del año los
dÃ−as son de duración desigual, y la relación entre el dÃ−a y la noche no solamente cambia
continuamente, sino que un pequeño viaje del Este al Oeste cambia el tiempo astronómico en un cierto
número de minutos. En términos del organismo humano mismo, el tiempo mecánico es aún más
extraño: en tanto la vida humana tiene sus propias regularidades, el latir del pulso, el respirar de los
pulmones, éstas cambian de hora en hora según el estado de espÃ−ritu y la acción, y en el más largo
lapso de los dÃ−as, el tiempo no se mide por el calendario sino por los acontecimientos que los llenan. Y
mientras el tiempo mecánico está formado por una sucesión de instantes matemáticamente aislados, el
tiempo orgánico es cumulativo en sus efectos. Aunque el tiempo mecánico puede, en cierto sentido,
acelerar o ir hacia atrás, como en las manecillas de un reloj o las imágenes de una pelÃ−cula, el tiempo
orgánico se mueve sólo en una dirección, y el pasado que ya ha muerto sigue presente en el futuro que
aún ha de nacer.
Alrededor de 1345, la división de las horas en sesenta minutos y de los minutos en sesenta segundos se hizo
corriente. Fue este marco abstracto del tiempo dividido el que se hizo cada vez más el punto de referencia
tanto para la acción como para el pensamiento, y en un esfuerzo para llegar a la precisión en este aspecto, la
exploración astronómica del cielo concentró más aún la atención sobre los movimientos regulares e
implacables de los astros a través del espacio. A principios del siglo XVI, se cree que un joven mecánico
de Nuremberg, Peter Heinlein, inventó “relojes con muchas ruedas con pequeños pedazos de hierro” y a
finales del siglo el relojito doméstico habÃ−a sido introducido en Inglaterra y en Holanda. Como ocurrió
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con el automóvil y con el avión, las clases más ricas fueron las que adoptaron primero el nuevo
mecanismo y lo popularizaron, en parte porque sólo ellas podÃ−an permitÃ−rselo, en parte porque la nueva
burguesÃ−a fue la primera en descubrir que, como Franklin dijo más tarde, “el tiempo es oro”.
Ser tan regular “como un reloj” fue el ideal burgués, y el poseer un reloj fue durante mucho tiempo un
signo inequÃ−voco de éxito. El ritmo reciente de la civilización llevó a la exigencia de mayor poder, y a
su vez el poder aceleró el ritmo.
Ahora bien, la ordenada vida puntual que primeramente tomó forma en los monasterios no es connatural a la
humanidad, aunque hoy los pueblos occidentales están tan completamente reglamentados por el reloj que
constituye una “segunda naturaleza”, considerando su observancia como un hecho natural. Muchas
civilizaciones orientales han florecido teniendo poca cuenta del tiempo: los indios han sido en realidad tan
indiferentes al tiempo que les falta incluso una auténtica cronologÃ−a de los años. La popularización
del registro del tiempo, que siguió a la producción sistemática del reloj barato, primeramente en Ginebra,
después en Estados Unidos, hacia mitad del siglo pasado, fue esencial para un sistema bien articulado de
transporte y de producción.
La medición del tiempo fue primeramente atributo peculiar de la música: dio valor industrial a la canción
del taller o al abatir rÃ−tmico o a la saloma de los marinos halando una cuerda. Pero el efecto del reloj
mecánico es más penetrante y estricto: preside todo el dÃ−a, desde el amanecer hasta la hora del descanso.
Cuando se considera el dÃ−a como lapso abstracto de tiempo, no se va uno a la cama con las gallinas en una
noche de invierno: uno inventa pabilos, chimeneas, lámparas, luces de gas, lámparas eléctricas, de
manera a aprovechar todas las horas que pertenecen al dÃ−a. Cuando se considera el tiempo, no como una
sucesión de experiencias, sino como una colección de horas, minutos y segundos, aparecen los hábitos de
acrecentar y de ahorrar el tiempo. El tiempo cobra el carácter de un espacio cerrado: puede dividirse, puede
llenarse, puede incluso dilatarse mediante el invento de instrumentos que ahorran el tiempo.
El tiempo abstracto se convirtió en el nuevo ámbito de la existencia. Las mismas funciones orgánicas se
regularon por él: se comió, no al sentir hambre, sino impulsado por el reloj. Se durmió, no al sentirse
cansado, sino cuando el reloj nos lo exigió. Una conciencia generalizada del tiempo acompañó el empleo
más extenso de los relojes. Al disociar el tiempo de las secuencias orgánicas, se hizo más fácil para los
hombres del renacimiento satisfacer la fantasÃ−a de revivir el pasado clásico o los esplendores de la antigua
civilización de Roma. El culto de la historia, apareciendo primero en el ritual diario, se abstrajo finalmente
como una disciplina especial. En el siglo XVII hicieron su aparición el periodismo y la literatura periódica;
incluso en el vestir, siguiendo la guÃ−a de Venecia como centro de la moda, la gente cambió la moda cada
año en vez de cada generación.
No puede sobrestimarse el provecho en eficiencia mecánica gracias a la coordinación y la estrecha
articulación de los acontecimientos del dÃ−a. Si bien este incremento no puede medirse sencillamente en
caballos de fuerza, sólo tiene uno que imaginar su ausencia hoy para prever la rápida desorganización y el
eventual colapso de toda nuestra sociedad. El moderno sistema industrial podrÃ−a prescindir del carbón, del
hierro y del vapor más fácilmente que del reloj.
• A la búsqueda del tiempo perdido
Rara vez pasa un dÃ−a de nuestras vidas sin que percibamos las constricciones y exigencias del reloj.
ParecerÃ−a que cada aspecto de nuestra existencia estuviera programado, desde las horas que transcurren en
la oficina hasta las horas de recreación. Este análisis da por supuesto que no podemos controlar el tiempo
pero que sÃ− podemos controlar cómo utilizarlo.
Examinando algunos aspectos del tiempo, como los culturales, sociales y psicológicos, se nos hace claro que
la percepción del tiempo está teñida de fuertes matices subjetivos. No sólo las personas exhiben
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diferencias en su concepción del tiempo: todas las culturas difieren en este aspecto. Inclusive pueden surgir
malentendidos sin lugar a dudas evitables si hacemos un esfuerzo por comprender esas diferencias personales
y culturales.
Pero también es claro que estamos situados en Occidente - una cultura que además se difunde
aceleradamente: la globalización no es sólo económica - y que nuestra vida laboral ocupa una porción
principal de nuestras vidas, tanto cuantitativa como cualitativamente. Resulta evidente, por lo tanto, que
muchas veces puede haber un cierto grado de tensión entre el modo individual de relacionarnos con el
tiempo y el que se espera en el mundo laboral.
Por eso uno de los propósitos primarios que persigue este análisis consiste en que nos tornemos conscientes
de nuestros relojes internos para que aprovechemos mejor los flujos y los menguantes de energÃ−a.
Intentaremos incrementar nuestro conocimiento del tiempo, reflotar y revalorizar nuestras ideas sobre el
particular y desarrollar nuestros conceptos sobre el modo de utilizar el tiempo.
Satisfacer las exigencias del tiempo de los demás sin desatender el que necesitamos para nosotros mismos y
equilibrar el tiempo de trabajo con el tiempo de nuestra vida: he ahÃ− dos de los balances más difÃ−ciles de
realizar para el ser humano.
• Para una definición del tiempo
“Si no me lo preguntan, sé qué es; cuando me lo preguntan, ya no lo sé”
Una posible definición del tiempo es: “la duración de las cosas sometidas a cambio”. Vemos que esta
definición no es del todo clara, ya que estamos acostumbrados a medir la duración de las cosas en una
escala humana, o bajo la óptica de nuestro conocimiento previo.
Sabemos que algunos isótopos radioactivos tienen una vida media estimada en fracciones muy pequeñas
de segundo, que una mariposa de la luz tiene una vida muy corta cifrada en horas, y que los incontables soles
que forman las galaxias tienen una vida medible en miles de millones de años. Conocemos, por propia
experiencia o por experiencia de otros, que todos estos ejemplos muestran “cambios” visibles. El
radioisótopo se convierte en hierro o en plomo transcurrida su “vida activa”; la crisálida una vez que se
transformó en mariposa puede vérsela revolotear incansablemente hasta que muere; podemos “medir” el
desgaste de los soles analizando el modo en que consumen su energÃ−a. ¿Pero qué hay que decir de una
piedra? ¿De una montaña? ¿De un rÃ−o? ¿O, para ser más amplios, de un planeta como el nuestro?
Todos conocemos el fenómeno de la erosión, pero ésta es tan lenta que no nos percatamos de sus efectos
hasta que han pasado siglos o milenios. Es asÃ− como decimos que son “inmutables”, que no cambian con el
tiempo, aunque nuestro conocimiento previo nos niega este hecho. ¿Cómo es esto posible?
Hemos visto que el hombre le puso una medida al tiempo, lo hizo mensurable, para satisfacer sus propósitos
religiosos primero y laborales después. Pero ha de considerarse que hay más de una forma de medir el
tiempo. Los seres humanos poseemos una visión subjetiva del tiempo, asÃ− como una visión objetiva,
cultural, social, polÃ−tica. Las innumerables artes desarrolladas por el hombre conllevan las diferentes
visiones particulares del tiempo. Es por ese concepto aristotélico (“el ser humano es la medida de todas las
cosas”) que no podemos ver más que con la razón aquellos hechos que superan nuestra existencia temporal
sobre la tierra, y asÃ− es que puede verse que la definición antes dada no es del todo satisfactoria.
Subjetivamente solemos decir que el tiempo se “estira” o “acorta” según sea que lo estemos pasando mal,
que estemos aburridos, o que estemos contentos o disfrutando. Todos conocemos este aspecto. Esta
exposición, este análisis, puede resultar interesante para algunos, con lo cual el “tiempo que se tomen para
leerlo” pasará “volando”, o bien puede resultar un verdadero fastidio, una formalidad para aprobar un
examen, por lo que dicho tiempo de lectura parecerá “una eternidad” a los sufridos lectores. “¿Ya te vas?”
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es una frase que, en el mejor de los sentidos implica que el que la emite se siente un tanto desilusionado ya
que considera que el tiempo transcurrido con el interlocutor se ha pasado muy rápido. A la inversa,
“¡Qué suerte que se fue!” implica que “no se veÃ−a la hora” en que se suscitara la ida del interlocutor,
por lo que el tiempo resultaba penosamente lento. La sensación de “pérdida del tiempo” es muy grande en
algunas situaciones.
Objetivamente estos tiempos tan distintos en situaciones similares podrÃ−an ser idénticos. Es decir, la
lectura de este impreso puede tomar, digamos, una hora para aquellas personas acostumbradas a leer y
comprender lo que se lee, tanto si les parece amena la lectura como si no lo es. La visita de esa persona
mencionada anteriormente pudo haberse extendido por espacio de dos horas en ambos casos. Pero en el
primero el tiempo fue escaso (subjetivo) mientras que en el segundo fue demasiado.
Mas la medida del tiempo, tal y como la conocemos a través de la historia antes narrada, no se ha alterado.
Una hora es una hora, tanto si ésta es apreciada como si no lo es.
Existe una tendencia a sobrestimar el tiempo, marcada claramente por lo laboral. En todas las culturas
occidentales (puesto que las orientales tienen un concepto absolutamente distinto del manejo del tiempo) se
relaciona al tiempo con el dinero, o más exactamente con los metales preciosos, como el oro o la plata.
“Time is money” dicen los angloparlantes. “Hora temprana, hora dorada”, “La hora perdida no regresa
jamás”, son algunos de los conceptos que se emplean en Europa desde antaño. Es también curiosa la
relación que existe en algunos paÃ−ses de habla hispana entre el clima y el tiempo. Preguntamos “¿cómo
está el tiempo?” para saber qué clima hace. Cuando llueve mucho, con viento, decimos que hay un
“temporal”. Si analizamos el porqué veremos que no es tan curioso: los fenómenos climáticos son
cambiantes, y por supuesto, cambian con el transcurso del tiempo. La idea subyacente en estos conceptos de
“tiempo” y “temporales” es que deseamos que el clima mejore, por lo cual remarcamos el acento en su
propiedad pasajera, en su relación con el tiempo cronológico.
La definición del tiempo dada por el diccionario es “una cantidad mensurable y continua desde el pasado, a
través del presente y hacia el futuro”. Lo tautológico de esta definición es que encierra conceptos
temporales tales como pasado, presente y futuro. Tal vez resulte muy difÃ−cil el definir al tiempo. Y tal vez
por ello se encuentren los problemas y conflictos que se viven en la vida de relación, y especÃ−ficamente en
lo laboral.
• Paradojas temporales
El gran conflicto con el tiempo es que no se puede “desandar” lo andado. Lo realizado no puede alterarse.
Aún si se tratara de piezas ensambladas, al ser desmontadas y montadas de nuevo en la misma posición
relativa se tratarÃ−a del mismo objeto en otro momento, por lo que filosóficamente se podrÃ−a hasta llegar
a discutir si el objeto en cuestión es verdaderamente el mismo. Solemos escuchar (o decir) que alguien está
“muy cambiado”. Si esto lo escuchase alguien ajeno a este planeta (un supuesto "marciano”) podrÃ−a
interpretar que del que se habla es alguien completamente distinto, otro. Pero todos nosotros entendemos que
se trata de la misma persona, sólo que más vieja. El tiempo ha transcurrido. Las fantasÃ−as sobre los viajes
en el tiempo hacia el pasado, al menos por el momento y desde el punto de vista cientÃ−fico, son sólo
fantasÃ−as. SÃ− está demostrado que es posible (de modo relativo) “viajar” hacia delante en el tiempo
más rápido que lo que conocemos por tiempo fÃ−sico. Albert Einstein y otros fÃ−sicos como Laurentz
probaron que el tiempo relativo se “dilata” al viajar a velocidades cercanas a la de la luz.
Es asÃ− como un observador situado en un punto fijo respecto de otro que se mueve a dichas velocidades
verá que dicho movimiento se irá retrasando en lugar de acelerarse. Esto podrÃ−a mostrarse con una luz
parpadeante en el vehÃ−culo en movimiento. Los intervalos entre luz y oscuridad serÃ−an cada vez más
prolongados. Sin embargo, para el supuesto viajante, el tiempo tal y como lo conocemos y medimos no
resultarÃ−a alterado. Una hora aquÃ− serÃ−a una hora allá. Pero si el viaje fuera lo suficientemente largo
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(digamos por ejemplo un mes) aquÃ− habrÃ−an transcurrido años. “Los relojes que viajan van lentos”, dijo
Einstein. Esta experiencia fue realizada con relojes atómicos idénticos y sincronizados, uno situado en
tierra y otro a bordo de un jet Boeing 747 de la Fuerza Aérea de las Estados Unidos que dio la vuelta al
mundo dos veces antes de aterrizar. Al ser confrontados, el reloj viajero tenÃ−a un retraso considerable (en
fracciones de segundo) respecto del estático. Asimismo existe una teorÃ−a que dice que cualquier viajero a
velocidades “normales” pero situado en la cercanÃ−a de anormalidades cósmicas tales como los Agujeros
Negros (cuerpos celestes de enorme masa, tan grande que ni la luz escapa a su fuerza de atracción, de ahÃ−
su oscuridad o negrura) sufrirÃ−a una distorsión en el tiempo del mismo signo que la anterior (es decir,
hacia delante) respecto de un observador estático.
Pero no es a estas paradojas a las que nos hemos de referir, sino a las que vivimos a diario. “Nadie tiene el
suficiente tiempo, pero todos tienen el que hay”, es una clara paradoja que muestra que nuestra sociedad ha
puesto al tiempo por encima de todos los demás valores, ya que se ha transformado en un aliado directo del
dinero. Dice que el tiempo no alcanza, es decir, que no siempre llegamos a concretar todas nuestros trabajos
en tiempo y forma, pero a todos nos es dado el mismo tiempo laboral. Siempre los resultados se esperan para
ayer, pero uno está seguro de que no se obtendrán hasta mañana, ya que la jornada laboral, si bien puede
ampliarse, se ve severamente limitada por la legislación laboral. Y aún en los casos en que se extienda,
seguramente ha de ser a expensas de horas de descanso.
Los seres humanos percibimos la existencia del tiempo cuando se acabó el que tenÃ−amos. La gente mayor
(ancianos), los enfermos terminales, en fin, todos aquellos que se encuentran más cercanos al fin de sus
dÃ−as tienden a realizar un balance de sus vidas, el cual en general y si ahondar en detalles, no es del todo
positivo, dado que siempre habrá cosas que hacer, pero nuestro tiempo es limitado. Esto es asimismo
aplicable a cualquier persona que haya postergado alguna tarea, sea por desagradable, sea por prioridades
autoimpuestas o puestas por terceros. Paradojalmente, si bien se sobrevalúa el tiempo en un sentido, se lo
subvalora en otro, que es el que le damos a la realización de diversas tareas en nuestras vidas. El “no dejes
para mañana lo que puedas hacer hoy” es una muestra cabal de esta paradoja.
En el ámbito laboral el manejo de los tiempos y del tiempo en general es un problema serio. Muchas
empresas tienden a controlar la disciplina (supuesta) de sus empleados marcando el tiempo de ingreso y
egreso de sus dependencias a cada uno de ellos.
Y paradojalmente muchas veces se descuida el resto del tiempo del empleado, como si no importase qué es
lo que hace de su tiempo dentro de la organización, siempre que registre su tiempo de entrada y salida con
corrección y que se comporte de manera correcta socialmente hablando. Pero como contracara, son muy
pocas las empresas que depositan la administración del tiempo en los propios empleados. Programas como el
Flex-Time han dado resultados positivos en algunas empresas, mientras que en otro tipo de establecimientos
su aplicación serÃ−a del todo imposible (téngase por ejemplo aquellas oficinas que realicen atención al
público).
Por otra parte, en muchas organizaciones se realizan tareas con horarios rotativos que desorganizan a los
empleados afectados a dicho sistema. Si bien los mismos empleados terminan por acostumbrarse, las familias
respectivas se ven afectadas en su vida de relación, y esto acaba por ser contraproducente para el empleador.
Una persona que detente la propia administración del tiempo, con las responsabilidades que esto conlleva,
tendrá una mejor predisposición al trabajo, ya que se ve en la situación de no vivir una rutina que
terminarÃ−a por desgastarlo.
La pregunta clave que uno ha de hacerse es la siguiente: “Si para mÃ− el tiempo es un problema... ¿el
problema es el tiempo, o soy yo?”
• ¡El problema del tiempo es igual a tiempo de problemas!
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Unas cuantas preguntas concretas bastan para saber si uno mismo se siente a gusto con los manejos del tiempo
propios o impuestos por la organización para la que uno trabaja o brinda algún servicio. Un ejemplo de
algunas preguntas sigue a continuación:
• ¿Trabaja siempre bajo presión?
Las presiones laborales no sólo afectan a los empleados en su nivel de tensión o de estrés, sino que
repercuten directamente en la calidad y cantidad de trabajo que dicho empleado puede realizar en un tiempo
dado. Al sentirse presionado, el trabajador puede optar por rebelarse (lo cual serÃ−a una medida sana para su
cuerpo pero perniciosa para su presupuesto) o por acatar la presión.
El tomar en serio una presión en el ámbito laboral implica que el empleado no tendrá lugar a pensar en
cómo administrar los tiempos de manera coherente, y se verá forzado, sin saber muy bien por qué, a
trabajar horas extra, con el perjuicio consiguiente a su salud y vida de relación con los demás. Se tornará
irritable y molesto por cualquier cosa y probablemente termine cometiendo tantos errores que pondrÃ−a en
peligro su propia permanencia en la empresa.
Esta situación ha de evitarse a toda costa, y el único modo es con una correcta e inteligente administración
de los tiempos por parte de los superiores, no comprometiendo sus recursos por más tiempo del que se sabe
que éstos necesitan para desempeñar sus tareas de manera correcta.
• ¿No hay horas suficientes en el dÃ−a?
A veces nos sucede que no encontramos el tiempo necesario para concretar nuestras tareas en la empresa. Y
pensamos que el dÃ−a deberÃ−a contar con más de veinticuatro horas para lograr tal fin. Pero lo cierto y
verdadero es que no estamos disponiendo bien de los tiempos. Tal vez estemos perdiendo tiempo en tareas
banales que nos impidan llegar a concretar los trabajos que se nos solicitan, como por ejemplo sacar
fotocopias. Esta tarea insume mucho tiempo y bien podrÃ−a ser delegada. Muchas tareas de Ã−ndole similar,
que no decimos aquÃ− que no sean importantes, podrÃ−an ser delegadas y asÃ− lograr que el empleado
disponga de mayor tiempo para su correcto desempeño.
• ¿Trabaja hasta más tarde o los fines de semana cuando hay plazos que vencen?
Este tipo de situaciones es muy común en las organizaciones dedicadas a los sistemas o a los proyectos,
donde los cronogramas han de ser respetados so pena de pago de multas o quitas monetarias a la empresa. Por
lo general esta actitud proviene de un conjunto de malas previsiones, tanto por parte de los lÃ−deres de
proyecto como de los empleados a su cargo. Los primeros por una mala organización, o un error en la
planificación. Los segundos por confiar en dicha planificación y en sus propias habilidades, dejando por lo
general muchas de las tareas para fechas muy cercanas a los plazos que se vencen. Existe una tercer
posibilidad, ajena a ambos, que se suscita cuando los directivos de las organizaciones son los que
comprometen plazos de vencimiento sin conocer cabalmente la disponibilidad de sus recursos, obligando las
más de las veces a que éstos trabajen tiempo extra para cumplir con todas sus obligaciones.
• ¿Trabaja hasta más tarde aún cuando no haya plazos que venzan?
Esta actitud está más ligada a una enfermedad de tipo psicológica conocida como adicción al trabajo, o
alcoholismo laboral, término que proviene del inglés “workaholic”, por comparación con los adictos al
alcohol. Pero es también cierto que por falta de buena planificación en los tiempos muchos empleados
deben dedicar más horas de su dÃ−a a terminar con trabajos inconclusos puesto que asÃ− se les pide en sus
empresas. DeberÃ−a estudiarse en estos casos de quién es la culpa, puesto que hay veces en que las tareas
realmente superan la dedicación plena de un empleado, debiéndose entonces realizar una completa
revisión de los métodos que se utilizan para resolverlas o bien de las mismas tareas en sÃ−.
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Puede que el o los empleados que se ven afectados por este sÃ−ndrome carezcan de una apropiada
calificación, debiéndose proceder entonces a una capacitación de los mismos para lograr los objetivos
deseados.
• ¿Se siente frustrado a menudo porque no logra terminar las tareas importantes?
Un empleado que sienta la presión interna por no poder cumplir con las obligaciones impuestas no rinde en
su totalidad. Han de revisarse minuciosamente estos casos, puesto que la solución se halla encubierta. Puede
ser que el empleado no guste de realizar dichas tareas, por lo que deberá relevárselo y estudiar la
posibilidad de un cambio de sección con un estudio de sus potencialidades y perfil, para un mejor
aprovechamiento de sus recursos. Puede ser también que dicho empleado no tenga la capacitación
suficiente para el cumplimiento de las tareas asignadas. Y puede ser que dicho empleado no tenga suficiente
sentido de la responsabilidad como para terminar con las tareas importantes que le fueron encomendadas.
Muchos de estos aspectos salen a la luz mediante la utilización de herramientas tales como la evaluación de
desempeño y su correcto seguimiento y control, pero es un proceso que exige tiempo y esfuerzo por parte de
los empleadores y rara vez se utiliza de manera correcta, tendiéndose a pensar que el empleado
simplemente no sirve y reemplazándoselo con otro, generando un grave problema al empleado que podrá
llegar a pensar que no está capacitado para determinados puestos, cuando exactamente allÃ− se encuentra
una posible solución a dicho mal.
• ¿Siente que no puede delegar trabajos pues no salen bien?
Muchos trabajadores creen que si ellos mismos no realizan las tareas, éstas serán de menor calidad o
saldrán definitivamente mal hechas. Tal vez en algunos casos no les falte la razón, porque quizás cuenten
con un grupo de colaboradores ineficientes. Pero la mayorÃ−a de las veces se trata de una mera suposición
que provoca dos graves problemas: el hecho de sobrecargar de tareas a un empleado, con la consiguiente mala
utilización de los tiempos, y la frustración de los empleados a cargo, que al verse desplazados de sus
funciones por parte de su superior adoptarán una posición de holgazanerÃ−a con un perfecto
desaprovechamiento de recursos y tiempos. Es de suma importancia que el jefe conozca las capacidades y
habilidades de sus empleados para poder salvar este tipo de situaciones, puesto que una delegación bien
hecha redunda en una concreción rápida y eficaz de las tareas asignadas (“la unión hace la fuerza”).
Todas estas cuestiones, y otras que uno podrÃ−a plantearse, provienen por lo general de una mala
administración de los tiempos propios y ajenos. Veremos a continuación cómo pueden ser solucionados de
un modo poco cruento las ineficiencias en el tema de la administración del tiempo.
• Del problema del tiempo al control del tiempo
Quien tenga el problema del tiempo necesita obtener el control del tiempo. Y para obtener el control del
tiempo es necesario saber cómo lo ocupamos, de qué manera utilizamos dicho recurso. Existe una
tendencia generalizada a creer que sabemos en qué tareas dispensamos los tiempos. Incluso muchos de
nosotros llevamos prolijas agendas con las tareas programadas de antemano para no “perder el tiempo”. Pero
ésta es una falacia claramente demostrable, ya que nunca nos alcanza el tiempo para cubrir todas las
demandas, y muchas veces hemos de cancelar citas previamente acordadas, tanto de corte laboral como
privado. Las privadas pueden ser solucionadas de un modo o de otro, pero las laborales pueden significar una
pérdida cuantiosa de dinero en el caso de fallar a una cita de ventas con un potencial cliente importante. Por
lo tanto, no debemos presuponer nunca que sabemos exactamente cómo ocupamos nuestro tiempo. Existen
formas de establecer controles de tiempos, realizadas por lo general por analistas calificados de tiempos y
métodos, pero estas tareas se utilizan en industrias que posean una cadena de montaje que no puede ser
detenida. ¿Pero qué sucede cuando debemos cumplir con plazos de vencimiento de proyectos
informáticos? No hay una manera del todo eficiente de medir los tiempos de, por ejemplo, un programador.
Puesto que se podrÃ−a medir cuántas palabras por minuto escribe, pero esto no implica que siendo rápido
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componga excelentes programas. Los procesos de desarrollo de programas involucran el uso de la inteligencia
además de los conocimientos obvios de programación. Y dos programadores podrán arribar al mismo
resultado perseguido utilizando dos vÃ−as de pensamiento distintas y a distintas velocidades. Por estos
motivos, existe una herramienta llamada Registro del Tiempo que es la forma adecuada de saber cómo
ocupamos nuestro tiempo en la empresa. Esta herramienta nos permitirá evaluar cómo repartimos el tiempo
y corregir el mal uso del mismo.
• El Registro del Tiempo
Este mecanismo de autoevaluación consiste en la registración completa de todas las actividades realizadas
por el empleado en un tiempo dado. Por lo general y como caso ideal es conveniente registrar las actividades
de una semana de trabajo completa. El mÃ−nimo indispensable para un correcto ejercicio de esta herramienta
es una jornada laboral completa. Los pasos a seguir son sumamente sencillos.
• El dÃ−a anterior al Registro escribir en una hoja en detalle el plan para el dÃ−a `D'.
Como ejemplo de esta documentación se podrÃ−a tener algo como lo que sigue:
Hora
Tarea
08:00
Lectura proyecto de contrato
08:30
Reunión interna por el contrato
10:15
Cierre del contrato con el cliente
11:30
Xxxxxxx xxxxxx xxxxx xxxx.
12:30
Pausa
.........
Xxxxx xxxx xxx xx xxxxxx xx xxx.
17:30
Xxxxxxx xxx xxxxx xx xxxxxxxx xxx.
Llegados al dÃ−a del Registro del Tiempo, el dÃ−a `D', se han de seguir estos pasos:
• Registre en otra hoja detalladamente cada actividad realizada, llegando hasta el nivel de los
minutos.
Hora
08:02
Tarea
Hojeo el diario
Abro escritorio y armario
08:09
Enciendo la PC
Reviso agenda y cartapacio
08:13
Fijo orden laboral del dÃ−a
08:19
Discuto de fútbol y modelos
08:25
Tomo café
08:27
Preparo planilla existencias
........
Xxxxxx xxxx xx xxxx xxx xx
18:10
Me retiro
• Análisis del Registro del Tiempo
Con las dos planillas confeccionadas a conciencia por el empleado, de las cuales no tiene por qué conocer
su existencia o su contenido el superior o sus subordinados, se procede a la comparación de las mismas. La
idea base es comparar el dÃ−a planificado y el dÃ−a real para poder controlar qué es lo que quedó como
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pendiente de realización. Todas las tareas englobadas en esta calificación de pendientes son las que obligan
al trabajador a quedarse después de hora o a trabajar en fines de semana.
Si el registro fue realizado de manera correcta, se han de haber registrado todos los movimientos. Es probable
que cuando el empleado los analice se encuentre con algunas sorpresas. Debe resaltarlas o destacarlas respecto
de las demás tareas de modo que se las detecte de inmediato. No sólo se deben analizar los tÃ−tulos sino
también los contenidos.
Supongamos que el empleado haya escrito:
Discusión contrato
Deberá realizarse una serie de cuestionamientos, tales como:
¿DisponÃ−a de información confiable?
¿Hubo análisis de riesgos?
¿Los colegas/colaboradores conocÃ−an lo suyo?
Este tipo de análisis permite establecer varios hechos:
Qué cuidar
Qué mejorar y
Qué cambiar
Estas tres cuestiones le permiten al empleado conocer cabalmente cada uno de sus pasos dentro de la
organización y las interrelaciones con sus colegas y/o colaboradores, con el fin de obtener mejores resultados
en la administración de los tiempos.
• Preguntas para el análisis
El análisis correcto de la información registrada no se limita al estudio con detenimiento de cada una de las
tareas, sino que pretende ir un paso más allá para poder tener una visión mucho más objetiva de la
administración de los tiempos.
Para lograr esto se requiere de otra serie de preguntas que intentarán desvelar la incógnita sobre la buena o
mala administración que se realiza del tiempo. Las preguntas a ser tomadas en cuenta pueden ser las
siguientes (sin ser la totalidad abarcan una serie de cuestiones importantes):
• ¿Estaba haciendo la tarea correcta en el momento correcto?
Muchas veces nos encontramos realizando tareas que no nos corresponden, o bien tomamos nuestras propias
prioridades para realizar trabajos, desplazando aquellos que deberÃ−an ser hechos en primer lugar por otros
más fáciles o más acordes a nuestras habilidades.
Por eso es tan importante tener perfectamente delineadas las tareas para que se acoplen naturalmente con los
tiempos asignados a cada una. También es cierta la recÃ−proca, la cual surge de un buen análisis de
tiempos y tareas, que indica que una tarea que ya se sabe que va a demandar más tiempo del que se dispone
sea desplazada al dÃ−a siguiente o a la primera oportunidad que se presente adecuada, supliéndola por otra
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u otras tareas que de ese modo pueden ser adelantadas. AsÃ− podemos asegurar una respuesta afirmativa a
esta cuestión.
• ¿PodrÃ−a haber delegado la tarea? ¿A quién?
Si se trata de empleados con colaboradores a cargo, muy bien puede replantearse la cuestión de la
delegación de tareas. Como se ha expresado antes, es imprescindible un cabal conocimiento del jefe de los
recursos de que dispone, tanto como de las habilidades de ellos. Ã nicamente de este modo es como un jefe
puede pensar en delegar una tarea a aquél empleado que se sepa que va a estar a gusto con ella y que la va a
resolver en tiempo y forma, dejándolo libre para encarar otras tareas que requieran de su intervención.
• ¿La podrÃ−a haber hecho mejor?
Esta cuestión acarrea otras preguntas a ser contestadas, como ser:
¿Más rápido?
¿Más simplemente?
¿Más eficaz, menos detalladamente?
Es menester que el empleado que realiza este análisis sea totalmente consciente de sus propias habilidades,
puesto que de otro modo serÃ−a virtualmente imposible contestar estas preguntas. Por lo general ellas
apuntan a problemas externos al empleado, como se verá en la pregunta siguiente.
• ¿Hubo interrupciones?
En muchas oportunidades nos encontramos realizando algún trabajo y nos sorprende un llamado telefónico
de algún cliente que nos insume un cierto tiempo, o bien nos convoca “de urgencia” nuestro gerente de área
para tratar un tema que tal vez nos toque sólo lateralmente y podrÃ−a ser comunicado en otra oportunidad.
Pero existe una gama tan amplia de interrupciones que debemos comenzar a tomar consciencia de cómo
evitarlas para ganar tiempo, objetivo básico de este análisis. Para ello podemos plantear preguntas un poco
más minuciosas que nos permitirán demostrarnos y mostrar a los otros el valor de nuestro tiempo. Y con un
poco de suerte lograr una merma en las interrupciones a nuestro trabajo.
Dichas preguntas podrÃ−an ser:
¿Quién? (¡Ud. También!)
¿Con qué frecuencia?
¿Por cuánto tiempo?
¿Cuán importantes eran?
¿Cuánto le llevó retomar la tarea?
Debe recordarse que al haber sido minuciosamente registrados, los tiempos de las interrupciones saltan a la
vista con una claridad que de otro modo pasarÃ−amos por alto. Por eso es que nuestro siguiente capÃ−tulo
muestra los tipos de interrupciones o pérdidas de tiempo más comunes en una organización.
• Cómo perdemos nuestro tiempo
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A continuación se detallan algunos de los factores que nos inducen a perder el tiempo. Su análisis y
posibles soluciones quedan para un capÃ−tulo posterior.
• Interrupciones telefónicas
• Visitas no programadas (laborales o sociales)
• Impuntualidad en reuniones
• Incapacidad de decir NO
• Falta de prioridades / decisiones
• Falta de delegación
• Cómo hacemos perder tiempo
AsÃ− como nosotros perdemos el tiempo en cuestiones muchas veces ignoradas hasta que se las destaca,
como por medio del Registro del Tiempo, en muchas ocasiones actuamos como los agentes provocadores de
pérdidas de tiempo en los demás.
Las vÃ−as que encontramos para esto son las siguientes (entre otras):
• Visitas inoportunas
• Discursos estériles
• Convocatoria a reuniones inútiles
• Telefonazos reiterados por no agrupar temas
Puede ser que no tengamos consciencia de estos actos, o bien que no realicemos la totalidad de ellos, pero es
imposible negar que al menos una de estas interrupciones hemos cometido en nuestra vida laboral, y
probablemente la sigamos sosteniendo.
• Cronofagia y cronófagos (robatiempos salientes)
Existe una extensa nómina de eventos o situaciones que nos roban el tiempo o roban el tiempo de los
demás. En todo caso, será responsabilidad de cada uno delimitar estos “robatiempos”. Pero podemos al
menos citar algunos de ellos que tipifican en mayor o menor medida al resto. En general dichas situaciones
son explÃ−citas por si mismas.
• SOCIABILIDAD excesiva
La sociabilidad no es mala per se, sino que mal utilizada es un elemento de pérdida de tiempo propio y
ajeno, puesto que las personalidades extrovertidas no pueden estarse quietas por mucho tiempo, con los
consiguientes resultados negativos para su trabajo.
• Interrupciones provocadas por el TELÃ FONO
• VISITAS inesperadas o inoportunas
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• REUNIONES innecesarias o inefectivas
• MUCHAS COSAS AL MISMO TIEMPO
Esta situación es tÃ−pica de cuando no existe un plan concreto o no hay una previsión de lo que puede
llegar a suceder. En tiempos de crisis empresarial es muy común ver que muchos empleados tienen en sus
manos una serie de tareas que no pueden manejar con soltura, sobre todo debido a la gran presión existente
• TAREAS INCOMPLETAS
La existencia de tareas incompletas implica una necesidad de recomenzar, con toda la pérdida de tiempo
que esto acarrea. También sucede esto cuando se tiene papeles o información de más que hacen
necesaria una depuración previa.
• Escasez o inexistencia de DELEGACIÃ N
• Incapacidad de DECIR NO
• Carencia de AUTODISCIPLINA
A todas estas cuestiones se puede agregar una que muchas veces pasa inadvertida: la PC. Las organizaciones
hoy en dÃ−a cuentan con una gran cantidad de PC, pero no todos sus integrantes tienen las habilidades
necesarias para un uso correcto de las mismas. AsÃ− muchas veces vemos que un gerente de área, que sólo
por su cargo tiene una PC en su despacho o escritorio (ya que no por la necesidad en si, puesto que existen
secretarias), se encuentra perdido ante programas de uso común o peor aún, jugando al ya más que
conocido solitario.
• Sugerencias para el cambio
Una vez hecho el Registro del Tiempo, éste se transforma en una herramienta totalmente ineficaz si no es
analizado como corresponde. Debe hacerse un examen minucioso bajo la luz de las preguntas que aquÃ− se
han sugerido para lograr una completa efectividad. Es también necesario el desarrollo del perfil del
empleado, para poder saber con precisión qué tareas le corresponden y cuáles han de ser delegadas. A
continuación ha de establecerse un plan de ataque hacia todos esos puntos oscuros resultado del análisis,
que han de ser desterrados. Conviene confeccionar una agenda diaria, semanal y mensual de metas, no de
citas. Una vez creada la agenda, es necesario analizarla y medir su efectividad diaria, haciendo lo propio para
las agendas semanal y mensual.
Existe un método para la medición de la efectividad de las agendas, que es el que sigue: en un cuadro se
establecen cuatro columnas. La primera (A) es el plan diario del empleado, acorde con su agenda. La siguiente
columna (B) representa el valor asignado a la tarea por su urgencia, importancia, etc. La columna C lleva en
cuenta el porcentaje estimado de realización de dicha tarea. La última columna (E) es el cálculo de la
efectividad resultante de multiplicar el valor de la columna B por el porcentaje C y dividirlo por 100. La suma
total de los valores de la columna E brinda el nivel de efectividad para ese dÃ−a en particular. Lo mismo es
aplicable para las agendas semanal y mensual.
A
B
C
PLAN DIARIO
VALOR
% LOGRADO
Tipo Nota Interna
20
30
100
100
E
EFECTIVIDAD
(BxC/100)
20
30
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Cita de próxima
reunión
Acta de reunión
Archivo
Total
EFECTIVIDAD: 60 %
30
20
100
50
-
10
60
Es necesario llevar un autocontrol estricto de la efectividad, realizando un seguimiento diario, como el que se
ha visto en la tabla, mas uno semanal por cada semana del mes y uno mensual por cada mes de
autoevaluación. Estas tablas serán simples compendios de las tablas diarias o semanales, y su resultado
será el promedio de los valores de efectividad obtenidos sea diariamente o semanalmente para el caso de la
efectividad mensual. Se considera que seis meses es un perÃ−odo de tiempo suficiente para la evaluación de
la capacidad de gestión del tiempo.
• Estrategias básicas para enfrentar robatiempos
Como se mencionó con anterioridad, aquÃ− estableceremos algunas de las soluciones plausibles para
enfrentar con éxito la ardua tarea de eliminar tiempos muertos o interrupciones molestas, para asÃ−
avanzar rápidamente a una completa autogestión del tiempo.
Teléfono
• Cuando Ud. origina la llamada, anote lo que va a decir (no repetir la experiencia de olvidar lo más
importante o dos de tres temas por el apuro o la extensión de un punto).
• Idee formas corteses y personales de sugerir al otro el fin de la conversación.
• En caso necesario, muestre que no siempre está en disposición de hablar por teléfono.
Visitas
• Establezca siempre citas.
• Establezca un horario para visitas no programadas y lamente no poder atenderlas fuera de él.
• Si le cuesta cortar las visitas, hágalas Ud. y/o manténgase de pie. AsÃ− se maneja mejor el corte.
• No se pierda en los detalles; no los acepte si no hacen al fondo de la cuestión.
• No tome decisiones que deba tomar un colaborador o un colega; logre que ella o él lo hagan: la
próxima vez no vendrán.
Reuniones
• Establezca metas.
• Cite sólo a las personas necesarias.
• No acepte interrupciones telefónicas.
• Respete el horario establecido para la reunión.
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• Establezca conclusiones y emita inmediatamente una minuta escrita: ¡evitará preguntas y nuevas
reuniones!
Muchas cosas al mismo tiempo
• Asigne prioridades (si no lo logra, use un método, por ejemplo: ABC) y ordene sus tareas diarias
con un Programa o Método de trabajo.
• Separe lo urgente de lo necesario, y lo necesario a corto plazo de lo necesario a largo plazo.
• Aprenda a decir no.
• No confunda movimiento con velocidad, ni actividad con resultados. “VÃ−steme despacio que
tengo prisa”(Napoleón Bonaparte)
Tareas incompletas
• Verifique, antes de sumergirse en una tarea, si tiene todos los elementos necesarios.
• Póngase plazos y delos a conocer: asÃ− se autoobligará.
• Haga listas con tÃ−tulos; tachar tÃ−tulos es gratificante.
• No posponga las tareas importantes desagradables; gastará mucho tiempo en retomarlas y, al final,
sentirá presión.
Delegación
• Implica riesgos, angustia, errores y éxito.
• No intente saber todo sino lo necesario; los detalles lo perderán.
• Cuando delegue, controle; establezca (y dé a conocer) los puntos de control (qué y cuándo).
Incapacidad de decir NO
• No crea que no decir NO lo hace más humano: puede resultar inhumano.
• Nadie se ofende ante una explicación franca.
• No sea compasivo; sea realista: es mejor para las dos partes.
• Reconozca que decir siempre SÃ puede denunciar un sentimiento de inseguridad y baja autoestima.
Si no se anima a decir NO directamente, ofrezca alternativas.
• Si duda, diga NO. Si cree que es Sà , cuente hasta 10. Es más fácil ir de NO a Sà que de Sà a
NO.
• Si teme represalias por su NO, reconozca que la relación de base es vacilante. Trate de mejorarla.
• Si otros no asumen sus responsabilidades, niéguese a asumirlas Ud. No sea su vÃ−ctima.
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Autodisciplina
• Trabaje según prioridades.
• No haga lo que más le guste sino lo necesario.
• ResÃ−stase a la tiranÃ−a de lo urgente.
• Reconozca que la gente hace lo que se revisa y que con Ud. pasa lo mismo. Controle y contrólese.
• Fije sus metas y plazos con prudencia.
• Cuide su tiempo: no trabaje más de lo necesario; descanse y goce de su tiempo libre.
• Conclusiones
Vale la pena recordar que se han revisado más de 50 sugerencias concretas sobre cómo mejorar la gestión
del tiempo. Sin duda, algunos elementos aportados en este análisis inducirán al agregado de nuevas ideas
para introducir en lo que se ha dado en llamar el cronomanagement. Pero más importante aún es la
necesidad de subordinar estas pequeñas tácticas a estrategias superiores. “Ganar tiempo es abrirse a nuevos
proyectos”. Es de hacer notar que en ningún momento de este trabajo se menciona el control de horarios
como una posibilidad externa de ayuda al empleado. En todo caso, se deja librado a éste (dentro de ciertos
lÃ−mites coherentes) su propio control sobre la base de las herramientas aquÃ− mostradas. Hemos visto que
el reloj ha desempeñado un papel de suma importancia en las relaciones laborales, y hemos podido llegar a
un equivalente de solución para los conflictos que acarrea la administración del tiempo.
• Agradecimientos
Queremos agradecer la colaboración de la Licenciada en Ciencias de la Comunicación Judith A. Zone por
su aporte con relación a la historia de la creación del reloj y su vinculación con las actividades sociales y
laborales, asÃ− como al Sr. DarÃ−o A. De Toni, de Siemens Argentina S.A., por sus aportes con relación a
la Administración del Tiempo.
• Datos bibliográficos
• Mumford Lewis, “Preparación cultural” en “Técnica y civilización”, Editorial Alianza, Madrid,
1982.
• Administración del tiempo, Siemens Argentina S.A., Departamento de Capacitación, Marzo 1999.
Nota del Autor: “Cuando use el término “la máquina” lo emplearé como una referencia abreviada a
todo el complejo tecnológico. Este abarcará el conocimiento, las pericias y las artes derivadas de la
industria o implicadas en la nueva técnica, e incluirá varias formas de herramientas, aparatos y obras asÃ−
como máquinas propiamente dichas”.
El nombre completo del Robatiempos es, naturalmente, Falta de Delegación
El nombre completo del Robatiempos es, lógicamente, Carencia de Autodisciplina
UTN-FRBA. Administración de los Recursos Humanos Curso:5° 053
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