Diagnóstico Organizacional y Plan de Acciones de Mejora de

Memorias de ponencias Think Green 2012: Economı́a verde y desarrollo
sostenible en México.
Diagnóstico Organizacional y Plan de
Acciones de Mejora de Responsabilidad
Social
Mtro. Eric José Gamboa Ruiz
Mtro. Reinaldo Novelo Herrera
*
**
18 de Septiembre de 2012.
Resumen
El objetivo general de esta ponencia es el de presentar la propuesta de un
modelo de intervención para fomentar la responsabilidad social en la Universidad Autónoma de Yucatán. Una de las situaciones más comunes por las que
atraviesa cualquier organización es la del cambio organizacional. Para hacer
frente a esta situación, el enfoque del desarrollo organizacional ha probado su
efectividad al permitir resolver problemas organizacionales de manera participativa. La educación tiene un valioso papel en la transformación de un paı́s,
por lo que se considera importante que sea consciente de su rol transformador
y que actúe, en consecuencia, para promover un paı́s y un mundo mejor.
Palabras Clave: Responsabilidad Social, Diagnóstico Organizacional, Cambio
Organizacional, Desarrollo Organizacional.
Abstract
The overall objective of this paper is to present a proposal of a model of
intervention to promote social responsibility in the Autonomous University of
Yucatan. Organizational change is one of the most common situations facing
any organization. To deal with this situation, the approach to organizational
development has tested its effectiveness to allow solving organizational problems
in a participatory manner. Education plays a valuable role in the transformation
* Tec
Virtual - Escuela de Graduados en Educación.
E-mail: consultoria en [email protected]
** Universidad Autónoma de Yucatán.
Instituto Global para la Sostenibilidad. Think Green 2012.
of a country, by what is considered important that is aware of its transformative
role and to act accordingly, to promote a country and a better world.
Key Words: Social Responsibility, Organizational Diagnosis, Organizational
Change, Organizational Development.
1.
Introducción
El desarrollo organizacional (DO) es una disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicada al mejoramiento de las organizaciones y las personas
que laboran en ella, a través del uso de la teorı́a y la práctica de un cambio
planificado (French y Bell, 1996). Para Guı́zar (2008), el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina
interesante.
Beckhard (1969), quien es uno de los pioneros en el estudio de la disciplina
del desarrollo organizacional, considera que el desarrollo organizacional es: 1)
un esfuerzo planificado, 2) de toda la empresa y 3) administrado desde los altos
niveles para 4) aumentar la eficiencia y salud de la empresa mediante 5) intervenciones planificadas en “procesos” aplicando el conocimiento de las ciencias
de la conducta. Sus planteamientos sin duda fueron de gran influencia para
muchos otros estudiosos de la disciplina. Esto se ve reflejado en las definiciones
planteadas por French (1969), Beer (1980), Burke (1982) y Cummings y Worley
(2007), puesto que todos hacen hincapié en la importancia que tiene el cambio
planificado, ası́ como el compromiso de toda la alta dirección en dicho proceso,
a fin de que la organización aprenda por sı́ misma a resolver sus problemas.
Guı́zar (2008) señala que el DO es una buena herramienta en la cual uno
puede apoyarse, debido a que: a) apoya a los administradores y al personal staff
de la organización a realizar sus actividades con mayor eficacia; b) provee a
los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales más
eficaces; c) muestra al personal cómo trabajar en forma eficaz con otros en
el diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los
mismos; y d) ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos
cambios.
De acuerdo con De Faria (2008), el DO requiere de una visión global por
parte de la organización, empleando un enfoque de sistemas abiertos, buscando la compatibilización con las condiciones del medio externo, a través de un
contrato consciente y responsable de los directivos, buscando el desarrollo de
potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas) a través de la institucionalización del proceso y autosustentación de
los cambios.
Para llevar a cabo el DO, se requiere llevar un proceso de administración
del cambio. No se trata únicamente de entrar a “solucionar problemas”. El DO,
aunque se enfoca en el lado humanı́stico, tiene una metodologı́a a seguir, la cual
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Diagnóstico Organizacional y Plan de Acciones de Mejora de Responsabilidad Social
le permitirá lograr los resultados esperados, basándose en el método cientı́fico
para conseguir ciertos resultados.
French y Bell (1996) señalan que son tres los componentes básicos en todos
los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del programa. El
componente de diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades (la organización total; los grandes
subsistemas; los pequeños subsistemas; las pequeñas organizaciones totales; los
subsistemas de interfase o intergrupo; las dı́adas o trı́adas; los individuos; los
roles; y los sistemas entre organizaciones), y acerca de los procesos y la cultura
del sistema y de otros objetivos de interés (patrones, estilos y flujos de comunicación; establecimiento de metas; toma de decisiones, resolución de problemas y
planificación de la acción; resolución y manejo del conflicto; administración de
las relaciones interfase; relaciones superior-subordinado; sistemas tecnológicos y
de ingenierı́a; administración estratégica y planificación de largo plazo; formulación de la visión/misión; y aprendizaje organizacional). El componente de la
acción es el que consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas
para mejorar el funcionamiento de la organización. El componente del programa
gerencial es el que abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito
del programa, tales como: desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los
acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas
inherentes en todos los programas.
Se han realizado algunas investigaciones (Pacheco, 2009; King, 2009; Gómez,
2009) en las que se enfatiza, de manera no explı́cita, la importancia que tiene el
considerar estos tres componentes a la hora de intervenir en cualquier organización. En este trabajo se presenta el modelo de intervención que se diseñó para
diagnosticar y diseñar el plan de acciones de mejora de responsabilidad social
en las distintas Facultades de la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY).
De acuerdo a Morgan (1997), la responsabilidad social se refiere a “el deber
u obligación que tiene un gerente de tomar decisiones que preserven, protejan,
mejoren y promuevan el bienestar de las partes interesadas y la sociedad” (p.
196).
Koontz, Weihrich y Cannice (2008) definen la responsabilidad social como
“la consideración seria del efecto de las acciones de la compañı́a en la sociedad”
(p. 45).
Robbins y Coulter (2005) señalan que la responsabilidad social es “el deber
de una empresa, aparte de los requisitos legales y económicos, de perseguir
metas de largo plazo para bien de la sociedad” (p. 103).
François Vallaeys y Luis Carrizo (2006) indican que la responsabilidad social
empresarial (RSE) es un modo de gestión integral de la empresa, que se puede
caracterizar como gestión de impactos (humanos, sociales y ambientales), que
la actividad de la organización genera, en un esfuerzo constante por abarcar
y satisfacer los intereses de todos los afectados potenciales. Mencionan que la
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responsabilidad social todavı́a es incomprendida, puesto que se le tiende a confundir con la filantropı́a pura (que representa la clásica donación caritativa que
no tiene relación alguna con la actividad de la organización), o la filantropı́a
interesada (la donación caritativa del producto de la organización para promocionarlo y abrir nuevos mercados). Estos mismos autores señalaron que la
organización que se preocupa por ser responsable socialmente presenta varias
caracterı́sticas, señalando las siguientes:
1. La responsabilidad social se desarrolla cuando una organización toma conciencia de sı́ misma, de su entorno y de su papel en su entorno. Como
indica Gamboa (2008), es gestión de impactos directos o indirectos que
sus decisiones y actividades generan tanto hacia adentro como hacia fuera
de la organización.
2. La toma de conciencia que ha hecho la organización está ligada a preocupaciones tanto éticas como interesadas. Se trata de una voluntad ética e
interesada a la vez de hacer las cosas “bien” para que todos los beneficiarios internos y externos de los servicios de la organización estén “bien”.
3. Se definen ciertos principios y valores como parámetros de acción “buena”
para la organización.
Gamboa (2008) añade que la responsabilidad social es la participación de distintos grupos de interés. Esto es, que tengan participación activa todos aquellos
actores involucrados, de forma directa o indirecta, que puedan estar: a) siendo
afectados por la organización; o b) impactando positiva o negativamente en la
organización.
2.
Propuesta
En el DO, existen algunos modelos del cambio planeado, los cuales facilitan
mucho más la transición de la organización y del individuo hacia el cambio.
Cada autor propone distintos modelos del cambio planeado. Sin embargo, en
este documento se presentan tres por ser de gran importancia: a) El modelo del
cambio de Kurt Lewin (1974); b) El modelo de investigación-acción de Shepard
(1960); y c) El modelo del cambio de Fernando De Faria Mello (2008).
Modelo de cambio de Kurt Lewin (1974). Este autor (en Guı́zar, 2008) define
el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, por lo que dicho comportamiento siempre es producto
de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas),
que desean mantener el status quo (véase figura 1). Lewin indica que el cambio
es un proceso de tres etapas:
1. Descongelar: crear la motivación y una disposición favorable para el cambio.
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Diagnóstico Organizacional y Plan de Acciones de Mejora de Responsabilidad Social
2. Cambio mediante la reestructuración cognoscitiva: ayudar al cliente a ver
las cosas, sentir las cosas, y reaccionar ante las cosas en una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista.
3. Volver a congelar: ayudar al cliente a integrar el nuevo punto de vista.
Figura 1. Modelo del Cambio de Tres Etapas de Kurt Lewin (Modificado de
Robbins, 2004).
Modelo de investigación-acción de Shepard (1960). Robbins (2004) señala
que la investigación acción se trata de “un proceso de cambio basado en el
acopio sistemático de los datos y la selección de una acción de cambio fundada
en lo que indica el análisis de los datos” (p. 565). Consta de cinco etapas:
diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación.
French y Bell (1996) indican que la investigación-acción es “una investigación
en acción, con las metas de hacer que ésta sea más efectiva, al mismo tiempo
que crea simultáneamente un conjunto de conocimientos cientı́ficos” (p.140). La
acción hace referencia a los programas y las intervenciones diseñados para resolver los problemas y mejorar las condiciones. Los autores hacen una distinción
entre la investigación-acción entendida como proceso y como enfoque.
Modelo del Cambio de Fernando De Faria Mello (2008). Este autor (2008)
señala las distintas etapas que componen su modelo, las cuales son: contacto,
contrato, entrada, recolección de datos y diagnóstico, planeación de las intervenciones, la acción, la institucionalización del cambio planeado continuo, el
acompañamiento y evaluación y el término del programa (véase figura 2).
Por otra parte, Vallaeys, de la Cruz y Sasia (2010) proponen un modelo de
intervención para alcanzar la responsabilidad social, que implica los siguientes
pasos:
1. Compromiso. Este primer paso se refiere a la articulación de la responsabilidad social universitaria con el proyecto institucional y el logro de
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Figura 2. Modelo del Cambio de Fernando de Faria Mello (2008).
un compromiso colectivo claro por parte de la comunidad universitaria,
ası́ como la creación de un equipo encargado de promover el proceso de responsabilidad social de la universidad. El éxito de este primer paso reside
en la capacidad institucional de convencer a la comunidad universitaria de
orientar su quehacer hacia la responsabilidad social universitaria, comprometer a las autoridades para alinear la polı́tica institucional en ese sentido
y organizar un equipo transinstitucional encargado de la promoción e implementación de la responsabilidad social universitaria en colaboración
con los diversos actores sociales. Estas tres tareas deberán de llevarse a
cabo en simultáneo, utilizando los canales institucionales y los procesos
apropiados a cada universidad.
2. Autodiagnóstico. Esta etapa requiere realizar un autodiagnóstico en la
universidad que le permita conocer cuál es su situación de partida, cuáles
son sus fortalezas, y cuáles son las áreas en las que debe mejorar. No puede
existir un proceso real de mejora continua sino desde una autorreflexión
institucional basada en datos concretos que contrastar con la misión y
visión universitaria. Dicho autodiagnóstico debe procurar la participación
de todos los grupos de interés de la universidad.
3. Cumplimiento. En esta etapa el equipo-rector debe utilizar la información
recabada a partir del autodiagnóstico en forma eficiente. La idea es tomar
en consideración las fortalezas, debilidades, puntos crı́ticos, demandas y
sugerencias para que una vez hecho esto se seleccionen las áreas de mejora.
4. Rendición de cuentas. En esta etapa se pretende rendir cuentas de lo que
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se ha hecho y recomenzar el ciclo de en pos de la mejora continua.
Ahora bien, en este trabajo se integró el modelo de cambio de Faria Mello
(2008) y el de Vallaeys, de la Cruz y Sasia (2010). Ambos modelos su fusionaron,
porque sus fases no son antagónicas, sino que están ı́ntimamente relacionadas:
Fase de contacto, contrato y entrada, en conjunto, corresponde a la fase
compromiso.
Fase de recolección de datos y diagnóstico, en conjunto, corresponde a la
fase de autodiagnóstico.
Fase de planeación de las intervenciones y con la de acción, en conjunto,
corresponde a la fase de planeación y cumplimiento de las acciones de mejora.
Fase de acompañamiento y evaluación y con la de término, en conjunto,
corresponde a la fase de evaluación y rendición de cuentas.
Durante la fase de compromiso, se difundió información relacionada con
la responsabilidad social, se notificó al personal directivo de la organización
educativa donde se implementó la intervención y a sus otros grupos de interés
internos (personal académico y personal administrativo y manual) y externo
(estudiantes).
Figura 3. Insumos requeridos para la obtención del diagnóstico organizacional de
responsabilidad social universitaria.
En la fase de autodiagnóstico, se recolectaron datos de distinta naturaleza.
Para realizar el autodiagnóstico de responsabilidad social en cada Facultad de
la UADY, se requirieron los siguientes insumos: a) intenciones, lo que quiere ser
(su Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 (UADY, 2010): misión, visión,
valores; Modelo Educativo y Académico; PRODES; PIFI); b) sus percepciones,
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lo que cree que es (“Inventario de Responsabilidad Social Universitaria”, “Escala de Clima Organizacional - Universidad y “Escala de Satisfacción Laboral Universidad); c) sus resultados, lo que es (Indicadores de desempeño); y d) sus
expectativas, lo que la sociedad espera de ella (Cuestionario de Identificación
de Expectativas de los Grupos de Interés Externos y Documentos Oficiales de
Planes de Estudios) y con base en dicho diagnóstico organizacional se diseñara
el plan de acciones de mejora (véase figura 3).
Para la revisión y análisis de la información generada a partir de la inspección de los distintos insumos, se diseñó una logı́stica de funcionamiento. Se
creó un equipo representante de cada uno de los grupos de interés en cada Facultad de la UADY (Directivos, Personal Académico, Personal Administrativo
y Manual y Estudiantes). Dichos equipos revisarı́an la información y obtendrı́an un autodiagnóstico de la situación, ası́ como sus propuestas y demandas.
Cuando se contara con el autodiagnóstico y las propuestas y demandas de cada
equipo, se formarı́a un equipo con integrantes de los cuatro equipos previos,
denominado: “Equipo RSU”, el cual elaborarı́a el autodiagnóstico de la organización y las propuestas y demandas definitivas (véase figura 4).
Figura 4. Logı́stica para el trabajo con los distintos grupos de interés internos para
la obtención del diagnóstico organizacional de responsabilidad social universitaria.
Con el autodiagnóstico generado y las propuestas y demandas definitivas,
se procedió a integrar la información para contrastar las propuestas (acciones
de mejora) con las percepciones y los indicadores objetivos. Se establecieron los
responsables de cada acción y el plazo en el que la llevarı́an a cabo. Es impor8
Diagnóstico Organizacional y Plan de Acciones de Mejora de Responsabilidad Social
tante indicar que este modelo se implementó con algunas ligeras modificaciones
en cada una de las Facultades de la UADY.
3.
Conclusión
En el siguiente reporte se presentó el modelo de intervención que se diseñó para diagnosticar y diseñar el plan de acciones de mejora de responsabilidad social de cada una de las Facultades de la UADY. Esta propuesta representa un
avance en cuánto a cómo intervenir en materia de la medición y evaluación
de una problemática determinada, ya que integra las intenciones, percepciones,
resultados y expectativas y permite la participación de todos los actores involucrados en el entendimiento de sus problemáticas y en el planteamiento de sus
posibles acciones de mejora. Se pretende que este modelo pudiera considerarse
en otras organizaciones de distintos sectores, ya que permitirá un diagnóstico
organizacional mucho más completo.
4.
Referencias
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