Un manifiesto de márketing para la alta dirección

Un manifiesto de márketing
para la alta dirección
Nirmalya Kumar
Profesor de márketing, director del Centre for
Marketing, director de facultad de Executive
Education y codirector del Aditya V. Birla India
Centre de la London Business School.
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harvard deusto business review
Un ma nifiesto de márketing para la alta dirección
Puede parecer que la función del márketing ha perdido importancia, pero la
importancia del márketing como modo de pensar es incuestionable en las empresas.
E
n The Practice of Management, Peter Drucker escribió: “La empresa comercial tiene dos, y sólo dos,
funciones básicas: el márketing y la innovación. El márketing y la innovación producen resultados; todo lo demás son gastos”. Hoy día, muchos consejeros delegados
y directores generales de empresas importantes están
decepcionados con la incapacidad del márketing de producir resultados apreciables. Cada vez más frecuentemente ven su departamento de márketing como un gasto en vez de como una inversión, y menos profesionales del área de márketing ascienden hasta llegar a convertirse en director general. Mientras las empresas declaran de forma constante su deseo de acercarse a los
clientes, el márketing está perdiendo poder ante otras
funciones de la organización.
¿Qué ha ocurrido? ¿Cómo han perdido los profesionales de márketing su influencia, y el márketing su relevancia organizacional? Lo que es más importante, ¿cómo pueden los profesionales atrapar la imaginación de
los directores generales, y el márketing recuperar su papel estratégico en la empresa? Irónicamente, a pesar de
que la función de márketing ha estado en declive, la necesidad de ella nunca ha sido mayor. Mi tesis es que deben comenzar a conducir un cambio estratégico general para rescatarse a sí mismos de la oscuridad corporativa que viene de la responsabilidad de implementar tácticas para las 4 P tradicionales (product, place, price y promotion). Deben ayudar a los directores generales a liderar iniciativas de transformación que abarquen toda la
organización, que aporten un aumento del rendimiento y mejoren la productividad.
El declive del márketing
Durante las últimas dos décadas, el márketing como
motor de crecimiento de la empresa ha sufrido una mayor fragmentación del mercado, fuertes competidores
globales, la indiferenciación de productos, ciclos de vi-
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da de los productos cada vez más cortos, expectativas de
los clientes disparadas y poderosos miembros de canal.
Como resultado, la habilidad del márketing para aportar un aumento significativo ha sido limitada de forma
severa y su productividad ha decaído. No es sorprendente que en muchas empresas hayan empezado a salir a
la superficie dudas acerca del valor del márketing contemporáneo.
Un estudio de 545 empresas del Reino Unido reveló
que sólo el 18% de los directivos consideraban la efectividad estratégica del márketing en su empresa mejor
que buena, mientras que un 36% la consideró entre justa y pobre. Por esta razón, los profesionales de márketing ambiciosos encuentran difícil ascender al puesto
Mientras las empresas
declaran de forma constante
su deseo de acercarse a los
clientes, el márketing está
perdiendo poder ante otras
funciones de la organización
de director general. Un estudio realizado en 2001 de las
100 empresas del FTSE (Financial Times Stock Exchange) del Reino Unido reveló que sólo trece directores generales habían iniciado su carrera en márketing, en
comparación con los veintiséis que ascendieron desde
el área de finanzas. El estudio también mostró que el
número de directores generales procedentes del área de
márketing había disminuido durante los últimos tres
años. Además, incluso en las empresas de bienes de
consumo, que presumiblemente valoran los esfuerzos
del márketing, los profesionales de finanzas superaban
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Un manifiesto de márketing para la alta dirección
en número a los de márketing en puestos de director
general.
Es cierto, algunas empresas han tenido expectativas
poco realistas del márketing teniendo en cuenta el panorama cada vez más competitivo. Además, muchos directores, incapaces de contar con su departamento de
márketing para obtener resultados, han tenido que dirigirse a operaciones y finanzas, recortando costes y rediseñando la cadena de producción y distribución para
incrementar la productividad, así como a fusiones y adquisiciones para aumentar los ingresos. Consecuentemente, la importancia de la voz del área de márketing a
nivel corporativo ha disminuido. Ahora los estudios demuestran que en las grandes empresas sólo se dedica a
márketing el 10% del tiempo de reuniones de la alta dirección.
Conseguir que el márketing vuelva a la
agenda
En un estudio llevado a cabo por The Conference Board,
casi 700 directores generales fueron preguntados sobre
los desafíos a los que se enfrentan sus empresas. Los
encuestados identificaron “la lealtad y retención del
cliente” como preocupación principal de la dirección,
Durante las últimas dos
décadas, el márketing como
motor de crecimiento de la
empresa ha sufrido una mayor
fragmentación del mercado,
fuertes competidores globales,
la indiferenciación de
productos, ciclos de vida de los
productos cada vez más cortos
y expectativas de los clientes
disparadas
por delante de reducir costes, formar líderes, aumentar
la innovación y mejorar el precio de las existencias, entre otros asuntos. Este estudio revela claramente que los
directores generales ya ven sus desafíos más importantes en el márketing. Quizás sea simplemente que no
creen que la propia gente de márketing sea capaz de
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afrontarlos. Puede que la función del márketing haya
perdido importancia, pero la importancia del márketing
como modo de pensar es incuestionable en las empresas. La verdadera orientación al mercado no significa
que nos guiemos por el márketing; significa que la empresa entera se obsesione con crear valor para el cliente
y se vea a sí misma como una madeja de procesos que
definen, crean, comunican y entregan valor a sus clientes objetivo con productividad.
Si uno cree que todo el mundo en la empresa debería ayudar a crear valor para el cliente, obviamente todo
el mundo debe hacer márketing, sin tener en cuenta la
función o el departamento. De hecho, la mayoría de las
actividades tradicionales bajo el control del márketing,
como el estudio de mercado, la publicidad y las promociones, son quizá los elementos menos importantes a
la hora de crear valor para el cliente.
El área de contabilidad está haciendo márketing cuando diseña un formato de factura que los clientes pueden
entender bien. El departamento de finanzas está haciendo márketing cuando diseña opciones de pago flexibles
basándose en sectores de clientes diferentes. El de recursos humanos está haciendo márketing cuando dedica frecuentes folletos publicitarios a ayudar a seleccionar tripulación de a bordo. El equipo de logística está
haciendo márketing cuando visita a un cliente importante para coordinar cadenas de producción y distribución. El área de operaciones está haciendo márketing
cuando los recepcionistas sonríen a los clientes mientras se registran en el hotel. En todas estas actividades,
¿qué papel juega normalmente el departamento de márketing? Ninguno. Así, podríamos asociar la reducción
del tamaño de los departamentos de márketing con el
hecho de que se realizan más actividades de márketing
en otras áreas y toda la organización tienen una orientación al mercado más marcada.
Tres cambios que se refuerzan mutuamente están
permitiendo una coordinación del valor del cliente más
rápida y coherente creando actividades dentro de las organizaciones. En primer lugar, las empresas están pensando más en términos de procesos que de funciones.
En segundo lugar, están cambiando de jerarquías a equipos. Finalmente, están sustituyendo asociaciones por
transacciones a distancia con los proveedores y distribuidores. La organización estrictamente específica, vertical, funcional, divisional y cerrada se está volviendo relativamente poco rígida, horizontal, flexible, dinámica
e interconectada.
La organización interconectada que se está desarrollando demanda que especialistas funcionales y expertos de cada país aprendan a comunicarse con otras
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áreas de la empresa y con otos países. Consecuentemente, las organizaciones están enfatizando la integración por encima de la especialización. Sin embargo, el
departamento de márketing tradicional, ha priorizado
sistemáticamente la especialización sobre la generalización, recompensando de igual forma a sus académicos y profesionales por saber cada vez más de cada vez
menos.
En toda su especialización, el márketing no ha aspirado a liderar proyectos transformacionales que impliquen equipos multinacionales formados por profesionales de distintas áreas y respaldados por el director general. Otras funciones se han unido transformando y
rediseñando iniciativas, como TQM (Gestión de Calidad
Total) dirigidas por el departamento de operaciones,
EVA (Valor Económico Añadido) y fusiones y adquisiciones, guiadas por el departamento de finanzas o el
cuadro de mando integral, conducido por el departamento de contabilidad. ¿Qué, si es que hay algo, puede
hacer el márketing?
El márketing como instrumento
transformacional
En mi opinión, para que el área de márketing reconquiste la imaginación de la alta dirección, debe romper con
las inercia de las cuatro P y asociarse con iniciativas
transformacionales que abarquen toda la empresa y que
sean dignas de la agenda del consejero delegado. Sólo
las iniciativas que son estratégicas, de funcionalidad cruzada y orientadas al balance final atraerán la atención
de los máximos directivos, y sólo liderando esas iniciativas los departamentos de márketing elevarán su papel
en la organización.
Cuadro 1
Instrucciones para directivos
Los directores generales están frustrados por la incapacidad del área de márketing para aportar resultados.
¿La profesión ha perdido su relevancia? Se discute que,
mientras que la función del márketing ha perdido terreno, la importancia del márketing como modo de pensar
orientado hacia el cliente ha adquirido impulso. Aquí es
donde desafiamos a los profesionales de márketing a
cambiar su papel de implementar funciones de márketing tradicionales –las 4 P tácticas– a orquestar iniciativas transformacionales que abarquen toda la empresa
orientadas a la productividad y aportando valor a los
clientes.
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Ya que la alta dirección sólo puede centrarse en
unas pocas iniciativas importantes, normalmente elige aquéllas que requieren mejorar simultáneamente
en múltiples dimensiones: mejor servicio, costes más
bajos, calidad de los productos mejorada, mayor adaptación al cliente y comunicaciones mejor enfocadas.
La importancia de la voz
del área de márketing a nivel
corporativo ha disminuido;
los estudios demuestran que
en las grandes empresas sólo
se dedica a márketing el 10%
del tiempo de reuniones
de la alta dirección
Por tanto, los miembros del área de márketing deberían centrarse en los problemas que implica trabajar
con múltiples productos, países, marcas, canales y/o
funciones.
Una orientación de funcionalidad cruzada requiere
que los profesionales de márketing entiendan minuciosamente la cadena de valor al completo, incluyendo la
ingeniería, las compras, la fabricación y la logística, así
como las funciones de finanzas y contabilidad, y no simplemente la publicidad, la promoción y los precios. Sólo serán capaces de guiar actividades por toda la cadena
de valor si conocen con profundidad el resto de funciones. Los esfuerzos del márketing transformacional deberían centrarse en iniciativas que:
• aporten valor a los clientes de forma productiva;
• requieran un nivel alto de pericia en márketing;
• necesiten coordinación de funcionalidad cruzada para una implementación exitosa; y
• estén orientadas a los resultados.
El márketing para la alta dirección
Mi argumento es que el manifiesto de márketing de la
alta dirección debería buscar iniciativas transformacionales que abarquen toda la empresa y que puedan ser
lideradas por la gente de márketing. Estas iniciativas deben superar los tres exámenes descritos previamente:
deben ser estratégicas, de funcionalidad cruzada y orien-
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Un manifiesto de márketing para la alta dirección
tadas al balance final. Describiré a continuación cinco
de esas iniciativas.
De los segmentos de mercado a los segmentos
estratégicos
Tradicionalmente, el márketing se ha basado en la segmentación del mercado y en el márketing mix para crear
diferenciaciones. La segmentación de mercado es el proceso de dividir el mercado en grupos de clientes de tal
forma que cada segmento del mercado se alcanza mejor con una mezcla única de las 4 P. Sin embargo, crear
diferenciación en los segmentos sólo a través de ellas es
demasiado limitado. Por el contrario, el márketing necesita un plan al que yo llamo “las 3 V”, que inspire mayores percepciones estratégicas, que examine las implicaciones de funcionalidad cruzada de servir a diferentes
segmentos de clientes y que permita una identificación
de dónde, en la profundidad de la empresa, se está
creando alguna diferenciación.
Para satisfacer esta necesidad, propongo el concepto
de segmentos estratégicos. Crear una diferenciación significativa en los segmentos estratégicos requiere dedicar redes de valores únicas para servir a segmentos estratégicos individuales. La red de valores, a la que a veces nos referimos como “cadena de valores”, es la coordinación de todas las actividades de márketing y no márketing necesarias para crear valor para el cliente. Reproducir una red de valores es más difícil que copiar un
márketing mix. De esta forma, el concepto de segmen-
Podríamos asociar
la reducción del tamaño
de los departamentos de
márketing con el hecho de que
se realizan más actividades
de márketing en otras áreas
y toda la organización tienen
una orientación al mercado
más marcada
tos estratégicos ayuda a identificar oportunidades para
una diferenciación profunda.
Por ejemplo, pensemos en las aerolíneas de bajo coste como EasyJet y Southwest, que compiten por el segmento de los que pagan de su propio bolsillo en con-
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traste con las compañías de bandera como British
Airways o American Airlines, que compiten por los viajeros de negocios, cuyos billetes los pagan sus organizaciones. Como muestra el cuadro 2, EasyJet ha redefinido sistemáticamente cada componente para ofrecer
precios bajos con beneficios. Logra unos ahorros en la
distribución de alrededor del 25%, en relación con otras
empresas de transporte que ofrecen servicio completo,
gracias a que no usa agencias de viajes, fomenta las ventas por internet, y no participa en sistemas de reserva
como Sabre y Ticketless travel. Gasta un 10% de su presupuesto en márketing pero obtiene mucho más al tener una publicidad oportunista, que llama la atención
genera mucha publicidad gratuita. Además, por medio
del uso de una herramienta de gestión del rendimiento
sofisticada puede maximizar los ingresos por cada vuelo basándose en la concordancia dinámica de la oferta y
la demanda. Cuando la demanda por un vuelo aumenta, los precios suben, y viceversa.
Aunque las transformaciones en los componentes de
márketing y distribución son importantes, gran parte
del ahorro en su red de valor se genera a través de operaciones radicalmente racionalizadas. Las operaciones
de EasyJet se optimizan para conseguir pecios bajos gracias a operaciones de embarque y desembarque rápidas
(la cantidad de tiempo que el avión está en tierra entre
vuelos) y la mayor utilización de los aviones. El uso exclusivo de un único tipo de avión, el Boeing 737, reduce
el inventario de recambios, así como los costes de formación de los pilotos y el personal de mantenimiento.
De esta forma, las empresas del sector aéreo deben elegir a qué segmento estratégico servir, ya que requieren
redes de valores dedicadas y llevar dos redes simultáneamente es imposible.
La transformación de segmentos de mercado a segmentos estratégicos ayuda al área de márketing a dirigir
preguntas a nivel de alta dirección relacionadas con la
segmentación como las siguientes: ¿Puede una empresa servir a dos segmentos diferentes? ¿En la red de valores, dónde es necesaria la diferenciación para servir a los
distintos segmentos? ¿Cuándo es suficiente la diferenciación en las 4 P? ¿Cómo puede uno distinguir entre
segmentos estratégicos y segmentos de mercado?
De vender productos a proporcionar
soluciones
En un mercado global, los clientes tienen una gran selección de proveedores entre los que elegir y la diferenciación basada en productos normalmente no es sostenible. La técnica tradicional del márketing de limitarse
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Un manifiesto de márketing para la alta dirección
Cuadro 2
EasyJet frente a las compañías de bandera
Compañías de bandera
EasyJet
Cliente Valorado
• Todo el mundo, especialmente clase
• Gente que paga de su bolsillo y algunos
business que no vuelan.
Oferta de Valor
• Flexible
• Servicio completo
• Precios altos
• Tarifas de un viaje
• Servicio sencillo
• Precios bajos
Red de Valores
Compras
• Integradas
• De fuentes externas
Operaciones
• Aviones múltiples
• Viajes de corta y larga distancia
• Red a nivel mundial
• Tipo de avión único
• Rutas de corto recorrido
• Destinos seleccionados
Márketing
• Clientes segmentados
• Servicios de comida variados
• Programa para usuarios frecuentes
• Tratar a todos los clientes igual
• “Enfocado”
Distribución
• Agencias de viajes/Todos los canales
• Internet/Sólo ventas directas
a ofrecer otro producto estándar añadiéndole la marca
actualmente es inadecuada para retener clientes. Hoy
día, lo que les falta a los clientes es tiempo, son impacientes y exigentes. Presuponen la calidad del producto
y exigen soluciones, personalización y una forma fácil
de realizar transacciones con las empresas.
Vender soluciones plantea muchos desafíos que tienden a aterrizar en el escritorio del director general: ¿Cómo podemos cambiar la forma de pensar de la empresa de desarrollar productos “mejores” a resolver los problemas de los clientes? ¿Cómo podemos obtener una
Como las decisiones de
estructura de distribución son
de relativamente largo plazo y
tienen ramificaciones legales,
el cambio de canal requiere
que las empresas se enfrenten
a buen número de cuestiones
que despiertan el interés de la
alta dirección
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coordinación en la empresa de las diferentes partes de
la organización que tradicionalmente han competido
entre ellas? ¿Cómo podemos calcular el valor de las soluciones para los clientes y, posteriormente, poner precio a esas soluciones?
Las empresas que aspiran a vender soluciones también encuentran dilemas desafiantes a la hora de crear
verdaderas soluciones para los clientes y mantener la
productividad. En alguna etapa, las empresas que venden soluciones tienen que enfrentarse al hecho de que
servir imparcialmente las necesidades de los clientes
puede exigir a veces incorporar productos y servicios de
los competidores a la solución. Además, ofrecer soluciones supone unos costes de personalización adicionales
significativos para el vendedor, mientras que muchos
clientes de soluciones a menudo piensan que tienen derecho a descuentos por volumen.
De canales de distribución en declive a
canales de distribución en crecimiento
Hoy día, los canales de distribución se encuentran en
estado de cambio. Muchos canales tradicionales están
en declive y los nuevos innovadores están emergiendo. El rápido desarrollo de internet ha acelerado el número y la diversidad de canales de distribución intro-
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duciendo conceptos como Amazon, Google, eBay, Expedia e iTunes. La mayoría de estos nuevos canales
dentro y fuera de la red son intensificadores de tecnología y su ventaja competitiva sobre canales existentes
normalmente implica una eficiencia superior y un mayor alcance. En algunos casos extremos, como el de la
música, la eficiencia y el alcance de la distribución en
la red ha afectado al modelo comercial de toda la industria.
Tradicionalmente, sectores como el del automóvil y
los servicios financieros, igual que empresas como Caterpillar y Delta, han puesto énfasis en su lealtad a los
canales existentes y se han negado a cambiar la estructura de distribución. Por ejemplo, pensemos en la industria del automóvil, donde los productos han cambiado drásticamente durante los últimos cien años pero la
distribución ha permanecido esencialmente igual. Además, como muchas redes de distribución existentes, los
comerciantes de automóviles están protegidos por contratos cerrados.
Como las decisiones de estructura de distribución
son de relativamente largo plazo y tienen ramificaciones legales, el cambio de canal requiere que las empresas se enfrenten a buen número de cuestiones que despiertan el interés de la alta dirección. En los nuevos canales de distribución, ¿la empresa debería ser un participante pionero o un rápido seguidor? ¿Cómo se puede
migrar a nuevos canales de distribución mientras se gestionan los existentes? ¿Cómo puede la empresa gestionar el subsiguiente conflicto de canales? ¿Qué componentes de la industria están mejor posicionados para
explotar las oportunidades de canales nuevos?
Los canales de distribución nuevos presentan un dilema para la empresa. Durante el período de transición, a pesar del rápido aumento de los canales nuevos, los canales existentes todavía contabilizan para el
reparto de la mejor parte de la industria y de los ingresos de la empresa. Entrar demasiado deprisa en los
nuevos formatos de distribución puede desatar un conflicto de canales destructivo. Al mismo tiempo, la indecisión pude llevar a la empresa a verse atrapada en
canales de distribución en declive y costes de distribución altos.
De ‘bulldozers’ de marca a socios de
distribución global
Más allá de los nuevos formatos de distribución, los canales existentes se han consolidado y se han hecho cada vez más sofisticados. Las empresas de FMCG (Fast
Moving Consumer Goods), incluyendo las empresas fa-
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miliares más famosas, han sido cogidas por sorpresa
por el dramático revés que han sufrido sus fortunas debido a los minoristas. Históricamente, los minoristas
eran locales, fragmentados y tecnológicamente primitivos; y fabricantes multinacionales tan poderosos como
Coca-Cola, Colgate Palmolive y Procter & Gamble se
comportaban como bulldozers de marca, introduciendo
libremente y a empujones sus productos y planes de
promoción a los minoristas, de los cuales se esperaba
que los aceptasen servilmente.
En un espacio de dos décadas, todo esto se ha convertido en historia. Los minoristas más grandes, como Carrefour de Francia, Metro de Alemania, Tesco del Reino
Unido y Wal-Mart de Estados Unidos, tienen huella a
nivel global. Los ingresos de estos minoristas a nivel
mundial superan los de las grandes marcas fabricantes,
y la industria minorista todavía está en una etapa temprana de consolidación. Como los minoristas han aumentado en peso y volumen, se han movido de una posición de vulnerabilidad a una de poder parecida a la de
sus proveedores. Este cambio de poder y las prácticas
de compra de los minoristas a nivel global han ejercido
una enorme presión en los precios de los mercados más
sofisticados, los principales fabricantes de productos de
consumo envasados.
El sistema de gestión de marca que funcionó tan bien
en el pasado parece ineficaz al tratar con minoristas
grandes gestionados de manera profesional. El directivo de marca medio tiene muy poca experiencia, está de-
La transformación que
requieren los fabricantes
consiste en dejar de ser
‘bulldozers’ de marca para ser
socios de distribución global
de poderosos distribuidores
masiado enfocado en la marca, demasiado orientado al
corto plazo y carece de los recursos y la autoridad interna para ser socio estratégico de su homólogo de compras en una empresa minorista global.
La transformación que requieren los fabricantes consiste en dejar de ser bulldozers de marca para ser socios
de distribución global de poderosos distribuidores. El
volumen vendido a través de minoristas globales exige
la participación de la alta dirección en estas asociacio-
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Un manifiesto de márketing para la alta dirección
nes. Por ejemplo, sólo Wal-Mart contabiliza alrededor
del 15% de los beneficios anuales a nivel mundial de
Procter & Gamble. Desarrollar asociaciones globales de
fabricantes y distribuidores plantea muchas cuestiones,
incluyendo cómo generar confianza, cómo gestionar las
demandas de los minoristas globales y cómo desarrollar
estructuras de gestión de cuentas globales que ofrezcan
una interrelación eficiente y efectiva.
El dilema de la gestión de cuentas a nivel global para los fabricantes es que los precios para sus casi idénticos productos pueden variar entre un 40% y un 60%
El dilema de conducir el
mercado consiste en conseguir
el equilibrio adecuado entre
satisfacer mejor las
necesidades de los clientes y
crear una nueva demanda a
través de procesos que dirijan
el mercado sin ponerse muy
por delante de los clientes
según los países. Los socios de distribución global “desnudan” estos precios y productos de los fabricantes exigiendo un precio único a nivel mundial. Desafortunadamente para la mayoría de las empresas fabricantes
que operan en numerosos mercados locales, la ignorancia de los clientes era su centro de beneficios más
grande.
De ser conducidos por el mercado a
conducir el mercado
En el lugar más importante de la agenda de todo director general o consejero delegado está crecer a través de
la innovación. La alta dirección entiende que sin innovación las empresas arriesgan su productividad y crecimiento futuros, y por esta razón se dedican recursos
considerables a lanzar productos nuevos. Se estima que
en Estados Unidos, sólo en el sector de productos de
consumo envasados, se lanzan unos 30.000 productos
nuevos al año. A pesar del coste de lanzamiento de un
producto, que oscila entre 20 dólares y 5 millones de dólares, aproximadamente el 90% de los productos nuevos fracasan.
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Tristemente, la mayoría de estos lanzamientos implican para la empresa innovaciones incrementales como
líneas de productos nuevas, extensiones en la línea como nuevos sabores, o mejoras para productos ya existentes. Menos del 10% de todos los productos nuevos
son verdaderamente innovadores o “nuevos para el
mundo”.
Los profesionales de márketing, desafortunadamente, cometen dos errores al perseguir la agenda de innovación de la alta dirección. En primer lugar, tienden a
interpretar la innovación de forma limitada, como si
consistiera simplemente en desarrollar productos nuevos. En segundo lugar, la mayoría de ellos cree que el
proceso de desarrollar un producto nuevo empieza con
un estudio del consumidor, pero este enfoque conducido por el mercado normalmente lleva a una innovación
incremental del producto más que a conceptos comerciales que realmente supongan un gran adelanto.
Los directores generales insisten en que sus organizaciones piensen en innovación más allá de nuevos productos, servicios o, incluso, procesos. De forma más específica, su mandato es generar conceptos radicales que
conduzcan el mercado, como el i-mode de NTT DoCoMo, la PlayStation de Sony, el Nespresso de Nestlé y la
moda de Zara a precios bajos, productos que cambien
las reglas y los límites de una industria.
La alta dirección lidera desde delante, no
desde arriba
La transformación que supone pasar de ser llevados por
el mercado a conducirlo plantea preguntas esenciales
para la agenda de la alta dirección sobre cómo cambiar
la industria a través de la innovación. ¿Qué procesos
promueven la innovación radical? ¿Qué estrategias de
márketing necesitamos para conseguir innovaciones
que conduzcan el mercado? ¿Cómo gestionamos la innovación radical e incremental simultáneamente?
El dilema de conducir el mercado consiste en conseguir el equilibrio adecuado entre satisfacer mejor las necesidades de los clientes actuales a través de procesos
conducidos por el mercado y crear una nueva demanda
a través de procesos que dirijan el mercado sin ponerse
muy por delante de los clientes.
La alta dirección no está sola en su frustración. Tras
las puertas cerradas, los profesionales de márketing
probablemente se quejarían de que su director general
no entiende su departamento y no se compromete suficientemente en los procesos de ventas y márketing; o
que el resto de departamentos les ven como un gran
centro de costes, una forma de mantenerse al nivel de
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Un ma nifiesto de márketing para la alta dirección
la competición; o que el márketing es como una organización benéfica: con muchos recursos en los buenos
tiempos pero los primeros en sufrir recortes cuando
llegan los malos.
Muchos profesionales de márketing piensa que los
directores generales tienen expectativas poco realistas
sobre lo que su área puede hacer y no introducen suficientemente la aportación del márketing en la estrategia corporativa. Las promociones –es decir, la reducción
de precios– a menudo proliferan porque márketing tiene que vender lo que sea que venda la fábrica. Esto es
común en la industria del automóvil. El liderazgo en
Chrysler, Ford y General Motors no ha abordado temas
fundamentales como la capacidad de fabricación excedente, la superposición de marcas y la diferenciación de
productos. Sin sistemas construidos bajo pedido, la tensión se acentúa entre los vendedores y los encargados
de la logística y las existencias, por un lado, y los clientes que desean obtener exactamente lo que tienen en la
imaginación, no lo que está expuesto en la tienda.
Algunos directores generales creen de forma errónea
que contratando profesionales de márketing de talla
mundial procedentes de otras empresas convertirán la
suya en una organziación guiada por el mercado, pero
no se puede simplemente inyectar pericia en el márketing de una empresa que no esté ya orientada hacia el
mercado. Empresas como Unilever y Nestlé tienen en
plantilla profesionales de márketing geniales, pero su
márketing tiene éxito porque toda la empresa, incluido
el director general, se centra en los clientes.
Desafortunadamente, los directores generales pierden a menudo el contacto con sus clientes. Un director
general de una empresa de coches importante nunca
había comprado un coche en un concesionario y por esta razón no podía comprender la frustración del cliente.
Contrastemos esto con la sensibilidad de Henry Ford:
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“Cuando uno de mis coches se avería, sé que yo tengo
la culpa”.
Cuidado con los indicadores de
márketing imaginarios
Para conseguir respeto, hay profesionales de márketing
que se ha apresurado a cuantificar cada actividad en términos de productividad y valor para los accionistas. Des-
Estableciendo y utilizando un
indicador realmente
significativo, uno puede
conectar claramente las
inversiones en márketing con
el objetivo final de satisfacer a
los clientes de forma
productiva
pués de todo, lo que no puede ser medido, no puede ser
manejado y mucho menos añadir valor, ¿no? Aun así,
debemos evitar los indicadores imaginarios. Podemos
medir de forma más fácil los efectos de las promociones en las ventas y los beneficios que los de los anuncios, pero eso no significa que debamos confiar más en
las promociones. Coca-Cola no sería una marca reconocida a nivel mundial hoy día sin un siglo de publicidad
a sus espaldas.
Todo el mundo en la organización, incluida el área
de márketing, debe estar orientado al balance final. Si
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Un manifiesto de márketing para la alta dirección
los beneficios se quedan cortos, entonces la empresa no
puede seguir sirviendo a los clientes o atrayendo recursos para servir incluso a más clientes. Ya que las ventas
y los beneficios nos dicen cómo ha rendido la empresa
en el pasado, debemos añadir indicadores de márketing
–como valor de marca, satisfacción del cliente y lealtad
Podemos medir de forma
más fácil los efectos de las
promociones en las ventas y
los beneficios que los de los
anuncios, pero eso no significa
que debamos confiar más
en las promociones
del cliente– que nos informen sobre la salud actual de
la empresa y sus posibilidades futuras. El director juega un papel importante de equilibrio. Robert E. Riley del
grupo hotelero Mandarin Oriental dijo: “Como director
general tomo la responsabilidad final de la marca, igual
que debe hacer cualquier director general. [...] En toda
organización, el director general debe decidir el equilibrio final entre los objetivos financieros a corto plazo y
el requerimiento de construir la marca con una perspectiva a largo plazo”.
Estableciendo y utilizando un indicador realmente
significativo, uno puede conectar claramente las inversiones en márketing con el objetivo final de satisfacer
a los clientes de forma productiva. Este indicador debería ayudar a abordar preguntas importantes sobre la
efectividad del márketing en la empresa, como: ¿Estamos sirviendo mejor a nuestros clientes? ¿Hemos diferenciado verdaderamente, de forma claramente visible, lo que les importa a los clientes? ¿Está generando
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esta diferenciación beneficios para nosotros? ¿Refleja
nuestro recargo en el precio el valor añadido que se
ofrece a los clientes? ¿Estamos satisfaciendo a nuestros
clientes mejor que nuestros competidores? ¿Estamos
explotando las oportunidades de mercado más rápidamente que otros? ¿Entienden nuestros profesionales
cómo creamos valor para los clientes? Estas preguntas
ayudarán a una empresa a entender cómo está rindiendo el área de márketing.
Ganar previsión no retrospectiva
En el siglo xxi, los profesionales de márketing se enfrentan al desafío del cambio. En las empresas, el poder se
está alejando de quienes cuentan con una hanilidad de
márketing vinculada a países y sectores específicos.
Mientras que los límites nacionales y de los sectores se
están desdibujando, la habilidad de pensar a través de
sectores, de transcender la cultura y de encontrar realidades universales está emergiendo como la nueva necesidad. Lo que piden los directores generales es previsión, no retrospectiva, innovadores, no tácticos y estrategas de mercado, no diseñadores de márketing. Los
profesionales de márketing tiene que aprender a lidiar
con la imaginación del cliente y no confiar en estudios
de mercado para realizar predicciones. ¿Están preparados para enfrentarse a estos desafíos? No hay nada que
perder, excepto las jerarquías, las fronteras funcionales
y nacionales, y, por encima de todo, las 4 P.
«Un manifiesto de márketing para la alta dirección». © American Marketing Association. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Marketing Management con el título “The CEO’s Marketing Manifesto”. Referencia n.O 3387.
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