En unos tiempos de constante evolución del mercado, las empresas
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34 Harvard Deusto Business Review 35 Cuando la volatilidad juega a su favor En unos tiempos de constante evolución del mercado, las empresas que son ágiles (es decir, que disponen de la capacidad para identificar los cambios que se producen, sin ir más lejos, a nivel de consumo) tienen mucho ganado. En el proceso, incluso pueden reconocer nuevas oportunidades de negocio Alberto Zamora Walt Shill John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman Socios en Accenture Management Consulting E l concepto de agilidad guarda relación con la capacidad que tiene una empresa de detectar y analizar con rapidez los cambios que se producen en el mercado, así como de actuar de inmediato con tal de dar una respuesta efectiva a las tendencias y nuevas demandas de los consumidores. Sin embargo, este tipo de reacción es, en la actualidad, más una excepción que una regla. En especial, en las organizaciones grandes y complejas, en las que, incluso en los niveles superiores de dirección, las decisiones tardan mucho tiempo en tomarse. Hay varios estudios que demuestran las dificultades que tienen las corporaciones de mayor tamaño para reconocer las transformaciones que se producen en el mercado. Así, casi la mitad de los 674 directivos encuestados en todo el mundo, a partir de un análisis que Accenture llevó a cabo en el año 2010, manifestó tener una escasa confianza en la capacidad de su empresa para movilizarse con celeridad ante las nuevas realidades del consumo, o al atender a nuevos clientes. De hecho, el 50% de los ejecutivos no creía que la cultura de su organización tuviera la habilidad necesaria como para responder al cambio y gestionarlo en períodos de incertidumbre económica. Además, el 44% no estaba seguro de la preparación de su plantilla para acomodarse a las transformaciones ocasionadas en un contexto dinámico. Otro estudio, en este caso de la Economist Intelligence Unit, revelaba que más de una cuarta parte de los encuestados creía que su empresa se encontraba en desventaja, puesto que carecía de la suficiente agilidad como para anticiparse a los cambios básicos que se producían en el mercado. Por ejemplo, cuando los clientes compraban artículos de una forma inesperada. UN CASO SIGNIFICATIVO En el año 2009, los máximos responsables de una cadena minorista de Estados Unidos se dieron cuenta de que existía un importante aumento en la venta de champús, jabones y productos similares. Era un tipo de oferta que disponía de una característica en común. Ser de tamaño “viaje”. Los directivos de la cadena analizaron la situación con rapidez, y enseguida reconocieron una tendencia de consumo que resultó ser mucho más profunda que el simple (y repentino) interés que habían mostrado los consumidores por los tubos de pasta dental de pequeño formato. De hecho, el estudio de la nueva realidad hizo que saliera a la luz una tendencia a escala nacional que, en el año 2009, apenas resultaba visible para otros minoristas. Era que los consumidores, azotados por la dureza de la recesión mundial, y que ade- más tenían serios problemas para llegar a fin de mes y carecían de reservas económicas a las que poder recurrir, habían empezado a comprar los envases del tamaño más pequeño que encontraban en el punto de venta. Si bien la tendencia había aparecido en las zonas más desfavorecidas, también había llegado ya a los barrios acomodados a medida que la crisis se propagaba. La citada empresa minorista estadounidense detectó la variación de un modo muy rápido. Pero, ¿qué respuesta dio a la nueva forma de comprar que tenía un número cada vez mayor de consumidores? En todo caso, fue una reacción veloz. La cadena puso en marcha un proyecto piloto basado en ampliar el espacio de las estanterías que reservaba para los artículos de tamaño intermedio, preparó ofertas de paquetes que contenían entre dos y cuatro unidades de producto (no sólo de 12 a 24, como ocurría ➤ ➤ ➤ Harvard Deusto Business Review 36 El concepto de “agilidad empresarial“ Según el Webster’s Collegiate Dictionary, la definición de agilidad es: •“Habilidad de moverse con rapidez y coordinación; ligereza. Viveza, dinamismo. •“Capacidad de pensar rápidamente; perspicacia o agudeza mental.” En todo caso, se trata de uno de los conceptos más intangibles de la gestión, de esos que todo el mundo cree que entiende. De entre los componentes de la agilidad que más importancia tienen, destacan: •La anticipación. No hace referencia a predecir cambios reales, sino a desarro- llar un punto de vista de transformaciones posibles o probables. La anticipación incluye un estudio de varios e hipotéticos escenarios en cuanto a la consolidación sectorial, el desarrollo del producto, la determinación del precio y las necesidades de los clientes, además de un examen al detalle sobre las demandas de los consumidores y en torno a las fuerzas del sector. •La percepción. Requiere sólidas capacidades de análisis, y supone: •Examinar las circunstacias del mercado de una forma constante. •Buscar tendencias y, de una manera muy especial, las anomalías en el comportamiento de los clientes. •Conocer las maniobras de los competidores. •Analizar los cambios en la cadena de suministro. •Observar las modificaciones que se producen en la oferta y la demanda. •Tener información sobre las evoluciones macro y microeconómicas. •La respuesta. Es básico reaccionar ante los cambios del mercado de una forma más rápida que los competidores. De modo que la empresa ha de adoptar las decisiones necesarias de una manera muy ágil, al tiempo que debe comprobar las respuestas mediante programas piloto, y ampliar después la escala de dichos programas con tal de ofrecer una reacción más generalizada. A menudo, los equipos directivos ya han acordado cuál será la postura que tomarán cuando se enfrenten a ciertas situaciones, como puede ser que dos rivales se fusionen o que se produzca un descenso en los precios. •La adaptación. Las empresas que son ágiles deben, en ocasiones, reformular una parte de sus procesos de negocio, una vez que han identificado cambios en el mercado. Cuando se da tal circunstancia, una opción a tener en cuenta es adaptar las estructuras organizativas ante la nueva realidad. ➤ ➤ ➤ hasta entonces) y se adaptó a los bolsillos de los compradores que pasaban por apuros económicos debido a la falta de efectivo. Los resultados fueron positivos, y facilitaron a la dirección los datos necesarios para que ésta decidiera implantar el programa en los puntos de venta de todo el país. La maniobra tuvo un éxito desbordante. Con la operación, la empresa consiguió: Un crecimiento de dos dígitos en las ventas (unos niveles que resultan insólitos para un comercio minorista) en las categorías de primera necesidad que la cadena había seleccionado. Ganar cuota de mercado en segmentos demográficos considerados como esenciales. • • Cuando la volatilidad juega a su favor el índice de venta asociada (es decir, • Ielncrementar valor de los productos complementarios vendidos, que tenían relación con el artículo principal por el que el cliente pagaba). Forjarse una gran reputación en el ámbito del lanzamiento de ofertas. Beneficiarse, desde entonces, de las técnicas analíticas que había promovido para la ocasión. • • Es un ejemplo muy significativo de agilidad en el ámbito empresarial, un concepto que para muchas corporaciones aún resulta esquivo, sobre todo al abordar la puesta en práctica del mismo. Como muestra, las palabras de un directivo al que entrevistamos: “Pensábamos que la gran decisión se había adoptado varios meses atrás. Sin embargo, aparentemente, cuando teníamos que proceder a su ejecución, todavía se estaba debatiendo. Montamos en cólera”. LAS BARRERAS MÁS frecuentes El motivo por el que las organizaciones tienen serias dificultades para ser ágiles y dar una respuesta inmediata a los cambios que se producen en el mercado es fácil de entender. Al igual que le ocurría a Gulliver, se encuentran atadas por muchas limitaciones, como miles de diminutos hilos de jerarquía, compartimentación, conflictos interdepartamentales, aversión al riesgo y mala comunicación, entre otras barreras a superar. Esta realidad hace que un gran número de corporaciones midan la agilidad sólo en función de la rapidez con la que son capaces de responder a los movimientos que efectúa la competencia. A decir verdad, pocas empresas son ágiles para lidiar con los cambios que han sido consecuencia de la crisis global. Los motivos pueden ser varios, pero destaca el hecho de que los máximos directivos de muchas organizaciones difieren sobre qué significa, de veras, agilidad. Aunque más que un problema de comprensión, la dificultad para adaptarse de inmediato a los cambios se debe a la falta de preparación y de capacidad para actuar. Así que el tema es mucho más serio. Por su parte, el temor de algunos responsables empresariales a perder la influencia, el poder, o ambos elementos, en el caso de que no se opongan a la irrupción disruptiva, dificulta el proceso de adaptarse a las transformaciones. Es uno de los motivos por los que los titulares están llenos de nombres de compañías tradicionales que han quedado fuera de juego debido a que en su día no escucharon a los directivos que sí estaban preparados para el cambio. En otras ocasiones, las empresas se afanan en ser ultraeficientes. Cuando varía el contexto económico 37 Un estudio que Accenture llevó a cabo entre 674 directivos de todo el mundo en el año 2010, ya en plena crisis, revelaba que casi la mitad de ellos tenía una escasa confianza en la capacidad de su empresa para movilizarse con rapidez ante las dinámicas realidades del consumo, o al atender a nuevos clientes y tienen unos resultados trimestrales adversos, las organizaciones reducen sus plantillas de un modo instintivo y propagan el daño a todos los departamentos, sin sopesar el valor global de las capacidades que pierden con cada una de las decisiones tomadas. E incluso, a veces, optan por recortar su cadena de suministro hasta el mínimo, de manera que merman su agilidad en gran medida. En algunos casos, hasta unos niveles que acaban resultando extremos. Pero la agilidad tiene un gran número de virtudes asociadas, sobre las que, por cierto, se ha escrito mucho. Hace décadas, el consejero delegado de General Electric, Jack Welch, ya hablaba de la rapidez y la capacidad de respuesta. En los ochenta, Harvard Business Review trató la cuestión mediante un emblemático artículo sobre la competencia basada en el tiempo. Mientras que, en el año 2007, Wharton publicó Fast Strategy: How Strategic Agility Will Keep You Ahead Of The Game. Fueron ya muestras de una renovada aptitud sobre el tema, que, poco a poco, lleva camino de materializarse. OPORTUNIDADES Y VOLATILIDAD Aunque ha costado bastantes años, hoy en día muchos más directivos están preparados para aceptar el cambio. Es el momento de volver a intentarlo, puesto que todas las corporaciones, desde las empresas más veloces de reciente creación hasta los organismos de la Administración Pública, han de poner en práctica el concepto de agilidad. Los tiempos favorecen la idea de abandonar el impulso reflejo de optar por la manera tradicional de hacer las cosas, así como la de dejar atrás la impotencia que antaño provocaba una situación de turbulencias económicas. En este sentido, el director financiero de una cadena hotelera global opinaba ➤ ➤ ➤ 38 Harvard Deusto Business Review Preguntas y respuestas ¿Qué relación existe entre agilidad y volatilidad? La distinción radica en que el primero de los conceptos se define como la capacidad que tiene una empresa de prever la volatilidad en sus mercados, percibirla y reaccionar ante ella en busca del beneficio propio. Las organizaciones que no sólo gestionan los riesgos, sino que también responden ante los mismos con más eficacia que los competidores, tienen una gran fuente de oportunidades en la volatilidad del mercado. Aunque a menudo son términos que se emplean de un modo indistinto, ¿cuál es la diferencia que, en realidad, existe entre agilidad, adaptabilidad, versatilidad, flexibilidad y resiliencia? Cada una de las ideas guarda relación con una capacidad de la empresa para responder al cambio de un modo adecuado. La agilidad incluye el abanico más amplio de habilidades. La adaptabilidad es un concepto que se aplica a organizaciones como Fujifilm, que han demostrado ser ágiles durante largos períodos de tiempo y saben cambiar a paradigmas de mercado que son completamente nuevos. Mientras que la versatilidad, como su propio nombre indica, hace alusión a compañías que abarcan una amplia variedad de modelos de negocio. Es el caso de Amazon.com. Por su parte, el término flexibilidad resulta oportuno al definir aquellas corporaciones que pueden cambiar sus cadenas de suministro con facilidad y usan múltiples canales de atención al cliente. Para acabar, la resiliencia (un concepto de moda) tiene que ver con la habilidad de que dispone una empresa para amortiguar los impactos estratégicos, financieros u operativos y recuperarse tras ellos. Como ejemplo está Cisco, una compañía que se sobrepuso a la recesión tecnológica de los años 2000-2001. En realidad, ¿ágil e innovador resultan sinónimos? La innovación siempre es un componente de la agilidad. Las empresas ágiles innovan tanto como pueden, basándose en múltiples capacidades estratégicas, operativas, financieras y organizativas. Además, perciben mejor las renovadas demandas del mercado, y las satisfacen con rapidez mediante el desarrollo de productos o servicios. ¿De qué forma evitaremos perder el control al tratar de ser más ágiles? No debemos confundir una mayor agilidad con tener menos control. Incluso a veces son conceptos que van en paralelo. De hecho, muchas empresas se dan cuenta de que, al estandarizar los procesos y al definir las excepciones, aumenta tanto la agilidad como el control en sí mismo. Además, resulta muy habitual que una organización ágil lleve a cabo muchas pruebas y experimentos que no siempre tendrán éxito, pero que, en todo caso, han de realizarse en un marco controlado. ¿Cómo influyen las tecnologías de la información en la agilidad? Son esenciales. Es clave que las empresas, si desean ser ágiles, recaben (interna y externamente) datos operativos y de mercado con la máxima celeridad posible. También han de analizar la información en tiempo real. De esta manera, las organizaciones lograrán que la volatilidad juegue a su favor. En el proceso, los sistemas de elaboración de informes internos han de ser flexibles, y deben otorgar indicadores de rendimiento predictivos, históricos y en tiempo real. En resumen, los sistemas vinculados a las tecnologías de la información son un apoyo para lograr más colaboración y visibilidad entre las funciones, las unidades de negocio y las ubicaciones geográficas. La gestión del riesgo, ¿impide la agilidad? No, en el sentido de que la gestión del riesgo (que resulta indispensable para satisfacer las obligaciones que las grandes compañías tienen para con los accionistas, los clientes y los empleados) no sólo revela qué áreas de la empresa son más vulnerables y deben, por tanto, protegerse. El caso es que, correctamente utilizada, también puede crear oportunidades y hacer que la corporación asuma dosis razonables de riesgo. ➤ ➤ ➤ sobre el nuevo estado de ánimo: “Teníamos que decidir si íbamos a evitar la incertidumbre del mercado con una mentalidad acomodada o si trataríamos de aprovecharla como una oportunidad. Creo que lo más arriesgado es quedarse a medio camino. Si se tiene la mentalidad adecuada, es un momento fantástico para estar en el negocio”. La verdad es que existen factores que obligan a las empresas a institucionalizar sus enfoques hacia la agilidad. Y el rápido avance del software analítico Aún hoy en día, un gran número de corporaciones sólo miden la agilidad en función de la rapidez con que saben responder a los movimientos que efectúa la competencia. Es una postura a superar hace que sea más fácil adoptar el cambio, a pesar de que resulta difícil encontrar consejos prácticos que permitan conocer de qué modo las organizaciones pueden tener la destreza suficiente como para adaptarse a la continua evolución del mercado. Por otra parte, el término agilidad tiene mucho que ver con las experiencias que viven los líderes de las organizaciones asociadas a una alta volatilidad. En este sentido, el panorama empresarial de hoy en día está marcado por acontecimientos que en el pasado recibían la catalogación de únicos en la vida. El dinamismo resulta continuo. “Se suponía que este sector no se vería sacudido por los cambios tecnológicos, y entonces apareció el gas de esquisto”, afirmaba recientemente el directivo de una empresa eléctrica. La volatilidad actual vinculada al mundo de los negocios también se plasma en el comportamiento que ha tenido el mercado de valores de Estados Unidos durante la década pasada. Las oscilaciones en la cotización global de los genéricos han sido vertiginosas. Y la lista de las 1.000 empresas de Fortune ➤ ➤ ➤ 40 Harvard Deusto Business Review Doce puntos para verificar la agilidad 1. Su empresa, ¿se ha planteado, al menos, tres escenarios posibles en cuanto al modo en que evolucionará el sector al que pertenece durante los próximos tres años? ¿Tiene buenas opciones de respuesta ante los cambios que ha previsto? 2. ¿Qué tres grandes oportunidades intentaría aprovechar su organización en el caso de que tuviera una mayor agilidad? 3. Haga el ejercicio de imaginar tres posibles competidores que aún no había considerado. ¿De qué modo reaccionaría ante ellos? 4. Póngase ahora en la piel de sus principales competidores. ¿Cómo podrían alterar el mercado durante el próximo año, y de qué manera ha previsto usted responder ante la eventual transformación? 5. ¿En qué sentido ha aumentado su empresa la capacidad de percibir con rapidez las anomalías que se producen en el mercado? ¿Aprovecha al máximo las herramientas de análisis que existen en la actualidad? 6. ¿Cuáles son los principales factores que impiden que su organización sea más ágil? ¿De qué modo puede superarlos? 7. La agilidad y la capacidad de crecimiento de su compañía, ¿se han visto deterioradas por los recortes tan importantes que ha llevado a cabo durante la recesión (sobre todo, en materia de talento)? En el caso de que la respuesta sea afirmativa, ¿de qué manera compensa hoy tales recortes? 8. ¿En qué áreas debería trabajar de una forma conjunta con los competidores para impulsar cambios en el mercado? 9. ¿Qué nuevos líderes de su organización serán más efectivos si se ha marcado, como objetivo prioritario, beneficiar a la empresa de la volatilidad? ¿Qué diferencia existe entre tales líderes y los más antiguos? 10. ¿Puede identificar qué clientes son, en realidad, indicadores avanzados sobre futuras oportunidades de mercado? 11. ¿En qué lugar saldría su empresa más beneficada si la organización adoptara el proceso de tomar decisiones con una mayor rapidez? 12. Durante los últimos años, ¿ha sido capaz de recortar los costes fijos de su compañía con el fin de mejorar la agilidad? ➤ ➤ ➤ cambió más rápido que nunca. La muestra es que los expertos en eficacia organizativa Edward Lawler y Christopher Worley revelaron en su libro Built to Change (publicado en 2006) que, entre 1973 y 1983, una media del 35% de las 20 mayores corporaciones de la lista Fortune 1.000 eran nuevas en la clasificación. El porcentaje creció hasta el 45% durante la década siguiente, diez años más tarde llegó al 60%, y es probable que en 2013 tenga una alza de diez puntos, hasta situarse en el 70%. Con todo, el dinamismo de hoy en día abre nuevas e interesantes perspectivas. De hecho, el incremento de la volatilidad y las turbulencias del mercado hacen Cuando la volatilidad juega a su favor que gestionar bien el riesgo sea más importante que nunca. En especial, en una época de incertidumbres varias. “Lo que ocurre es que hemos entrado en una nueva era económica”, afirmaba Jeffrey Immelt, presidente y consejero delegado de General Electric, en una reciente carta que remitió a los accionistas. Y comentaba: “Lo único seguro es la necesidad de contar con una sólida gestión del riesgo, con mucho efectivo, con la voluntad de invertir, incluso cuando el futuro no está claro, y con personas extraordinarias”. Pero la inestabilidad del presente y las incógnitas proyectadas hacia el futuro, tal vez puedan dar paso a nuevos horizontes de negocio. Según ha descubierto Accenture, varias empresas de alto rendimiento consideran que la incertidumbre constante es una oportunidad única. Se trata de un fenómeno que tiene lugar en diversos grados, como resulta obvio, puesto que un fabricante de teléfonos móviles, o de discos duros, siempre percibirá la urgencia y el potencial de la oportunidad en mayor medida que una compañía dedicada a elaborar productos forestales. Pese a las diferencias y matices, nuestras conversaciones con líderes del mundo del business a escala global nos indican que existen elementos comunes al identificar la volatilidad desde una óptica positiva. Son factores que no resultan excluyentes entre sí (incluso a veces coinciden y se refuerzan de una forma mutua). En cualquier caso, representan un conjunto de medidas que los responsables de los negocios han de adoptar más pronto que tarde: w Estrategia. Con la vista puesta en la agilidad, ha llegado la hora de volver a dar la bienvenida a la planificación de escenarios. Hubo un tiempo en que este método se concebía como una herramienta bastante académica que usaba la alta dirección para determinar el rumbo de sectores cuyos ciclos económicos eran muy dilatados. Sin embargo, en la actualidad, la planificación de escenarios se ha convertido en un instrumento que ejecutivos de sectores muy diversos usan a menudo, en sesiones con pizarras interactivas, para determinar cuáles son las mejores posibilidades con tal de ofrecer una respuesta efectiva a situaciones nuevas. Por otra parte, la disciplina se ha vuelto un valor para las empresas de alto rendimiento a fin de mitigar los riesgos y para detectar oportunidades que quizás no estén ahí durante mucho tiempo. Son negocios que cada vez invierten más en conocer, con todo detalle, qué inductores tiene el sector al que pertenecen, con qué tecnologías disponen, así como para determinar qué factores, ya sean económicos o de mercado, podrían dificultar el desarrollo de su actividad. w Liderazgo. Un rasgo común en las corporaciones que muestran que son capaces de ofrecer respuestas en contextos de incertidumbre, y que además reaccionan ante las nuevas oportunidades que brinda el mercado, es el papel que juega el equipo de alta dirección. En este caso, se trata de personas que adoptan decisiones (y lo hacen de una forma rápida) que se cumplen sin ser cuestionadas. Para lograrlo, las empresas llevan a cabo un ejercicio continuo basado en invertir a largo plazo, a fin de coordinar sus equipos de alta dirección con los mercados, las posiciones que los ejecutivos tienen dentro de los mismos y los resortes estratégicos que pueden activar, así como su disposición para accionarlos. Es una tarea que se revisa cada cierto tiempo con el consejo, y que representa mucho más que una mera gestión del riesgo o la crisis. El ejercicio implica, igual que ocurría con la estrategia, poner sobre la mesa una amplia variedad de posibles escenarios y analizar con detalle de qué manera el equipo directivo podrá afrontar los más probables. w Organización. Los trabajadores son hombres y mujeres de carne y hueso. De manera que las empresas La planificación de escenarios se ha convertido en uno de los métodos que directivos de sectores muy diversos usan, en la actualidad, para saber qué rumbo debe tomar su empresa y ofrecer una respuesta efectiva ante las nuevas realidades y demandas del mercado con buenos resultados se han dado cuenta de que no pueden exigir esfuerzos sobrehumanos a los empleados ni contar con sacrificios a corto plazo. Así que luchan contra la llamada “fatiga de la transformación”. ¿De qué modo? Mejorando la coordinación organizativa, reforzando el nivel de sus plantillas y remarcando la importancia que tiene la colaboración entre todos. La rapidez al adoptar buenas decisiones y la facilidad para superar la inercia organizativa resultan dos factores que determinan el éxito de tales corporaciones. Además, las empresas de alto rendimien- ➤ ➤ ➤ 41 Harvard Deusto Business Review Cuando la volatilidad juega a su favor Mark Spelman Director gerente de Accenture Strategy y responsable del Accenture Institute for High Performance Durante años, los equipos de alta dirección de UPS (un operador logístico y de paquetería) habían llevado a cabo detallados ejercicios de planificación por si un ataque terrorista afectaba al centro de distribución de la empresa en Alemania. Fue una acción que sirvió de una gran ayuda cuando el volcán del glaciar Eyjafjalla empezó a arrojar ceniza en la primavera de año 2010, ya que UPS fue capaz de resolver el problema. Es un ejemplo de empresa con visión de futuro que pone el foco en la agilidad estratégica. Para lograrla hace falta actuar en tres dimensiones: la anticipación, la planificación de las opciones (a fin de concretar las mejores posibilidades frente a situaciones nuevas) y una ejecución consistente. Siempre teniendo en cuenta que la agilidad estratégica es dinámica. En este sentido, el sector del automóvil alemán logró salir de la recesión con una posición tan sólida porque las empresas ajustaban continuamente las condiciones de pago de los componentes de los vehículos, y adaptaban los acuerdos de trabajo a corto plazo a medida que oscilaba la demanda de coches. De esta forma, las pequeñas y medianas empresas de las que dependía la citada industria no se vieron forzadas por la rápida contracción de la demanda experimentada en el año 2009. Robert J. Thomas Director ejecutivo del Accenture Institute for High Performance Yaarit Silverstone Director gerente en Accenture Talent & Organization, además de responsable de Ofertas de Capital Humano y Eficacia Organizativa En la actualidad, un equipo de alta dirección flexible, receptivo, asertivo y muy experimentado ha de ser capaz de tomar decisiones con rapidez y de una forma activa, inclusiva y participativa. En este sentido, una investigación de Accenture sobre la anatomía del liderazgo global revela que la verdadera agilidad en la alta dirección también supone la habilidad de organizar rápidamente equipos temporales para afrontar retos específicos. Éste es el enfoque que aplica Kingfisher, un minorista de productos de bricolaje de Reino Unido. Además de los cinco miembros del comité ejecutivo del grupo, otros líderes se unen en equipos multifuncionales para resolver los problemas concretos que puede tener la empresa. Por otra parte, en las organizaciones ágiles, los miembros del equipo de alta dirección rotarán en sus diversos puestos. Estas maniobras son especialmente importantes cuando se trata de directivos que se encuentran alejados geográficamente. Y es que, en la actualidad, hay un número mucho mayor de empresas que compiten fuera de sus países de origen que, por ejemplo, en los años noventa. Esta realidad hace que sea muy fácil caer en el importante error de que los equipos de dirección se aíslen unos de otros. Walter G. Gossage Director gerente responsable de Ofertas y Capacidades de Gestión del Cambio en Accenture Talent & Organization David Gartside Director gerente responsable de Recursos Humanos y Ofertas y Capacidades de Gestión del Talento en Accenture Talent & Organization Victoria B. Luby Socia senior en Accenture Talent & Organization y responsable de Ofertas y Capacidades de Estrategia Mejorar la agilidad de una corporación entraña adoptar medidas coordinadas en varios frentes: de qué modo se capta y se sitúa el talento dentro de ella, cómo se proporciona a los profesionales la capacitación para cubrir las necesidades presentes y futuras de la empresa, de qué manera consigue el área de Recursos Humanos conectar las habilidades con las necesidades de la organización y en qué sentido se adopta, de una manera generalizada, la facultad de gestionar el cambio. Accenture ha estudiado empresas como Entergy y Hilton Worldwide, que se centran en contratar a empleados que encajan en un “perfil de agilidad”. Normalmente se trata de profesionales “generalistas”, que pueden salvar las lagunas de especialización con una formación para capacidades específicas. Así que el tono de la agilidad organizacional se establece en un momento muy inicial del proceso de identificación y desarrollo del talento. ➤ ➤ ➤ to optan ya por reforzar el talento a todos los niveles, no sólo en el peldaño más alto, el del liderazgo. Son compañías que plasman de un modo gráfico (en una mayor medida que las empresas medias) sus listas de talento, actual y futuro, en relación a sus necesidades de negocio. Y en esta línea tratan de encontrar, para sus equipos de liderazgo, muchos de los rasgos de talento que han predefinido. También elaboran planes de incentivos y retribución que reconocen y recompensan tales características. w Márketing. Las corporaciones más ágiles son capaces de predecir, detectar, responder y adaptarse de un modo muy rápido, en ciclos más breves y en un mayor número de dimensiones que nunca. El ejemplo del minorista estadounidense citado al inicio de este artí- Glen A. Hartman Director gerente de Consultoría Digital en Accenture Interactive Baiju Shah Director gerente de Estrategia e Innovación en Accenture Interactive Robert E. Wollan Director gerente en Accenture Sales & Customer Services El último Global Consumer Research Study de Accenture muestra lo volubles que pueden llegar a ser los compradores actuales, lo rápidamente que elevan sus expectativas y lo variados que pueden resultar los factores que influyen en ellas. Según el análisis, sólo uno de cada cuatro consumidores se siente muy fiel a sus proveedores en diferentes sectores de actividad que, además, han de ser capaces de ofrecer una cartera de experiencias en constante evolución. Asimismo, los departamentos comerciales deben estar dispuestos a cambiar el foco de una campaña de márketing, su contenido o sus objetivos, también sobre la marcha. Por su parte, las empresas han de estar preparadas para responder a ataques inesperados a su reputación. Netflix aprendió la lección después de dividir sus servicios entre el streaming y el alquiler de DVD, lo que aumentó mucho el coste para los clientes que se mantenían suscritos a ambas propuestas. Los usuarios recurrieron a Facebook y a Twitter para expresar su disgusto, a la vez que abandonaron en masa el servicio de alquiler de películas. En respuesta, Netflix descartó el plan para cambiar la marca de su servicio de alquiler de DVD a Qwikster. Fue todo un paso atrás ante las continuadas protestas que manifestaron los consumidores. Gary R. Godfrey Directivo senior de Planificación de Estrategia en Accenture Operations Mark H. Pearson Director gerente de Accenture Operations Hasta un 70% de los directivos entrevistados en un reciente estudio de Accenture afirmaron que estaban insatisfechos con la capacidad de sus organizaciones para predecir el rendimiento futuro en un entorno de volatilidad de mercado como el actual. Y más del 80% de ellos expresaron su profunda preocupación sobre la resistencia y la capacidad de recuperación que podría tener su cadena de suministro. Según Accenture, la llamada innovación flexible resulta básica para conseguir el crecimiento y la eficiencia operativa. Un ejemplo en este sentido es Procter & Gamble. Este gigante de los productos de consumo utiliza el crowdsourcing para impulsar las capacidades de innovación y de reacción de la cadena de suministro. Así, Procter & Gamble no sólo puede seguir con más facilidad las tendencias de mercado inmediatas, algo imposible con una disposición más tradicional de la I+D, sino que, además, los responsables de otras áreas corporativas pueden anticiparse mejor a lo que deben hacer en materia de contratación, fabricación, distribución y servicio. Paul A. Boulanger Director gerente de Accenture Finance & Enterprise Performance Scott Brennan Responsable del grupo de Gestión del Rendimiento de la Empresa en Accenture Finance & Enterprise Performance The Wall Street Journal informó el año pasado de que el efectivo representaba más del 7% de los activos de las empresas, el nivel más alto desde 1963. En abril de 2012, Apple encabezaba la lista de los reyes del efectivo, con casi 100.000 millones de dólares apilados en sus cajas fuertes. No obstante, el efectivo disponible es únicamente uno de los cuatro mecanismos de agilidad financiera. Para Accenture, la planificación de escenarios, las competencias analíticas necesarias como motor de esa planificación, así como las estructuras de coste variable, son otros instrumentos esenciales en una era de permanente incertidumbre y de muchos cambios . “Los presupuestos anuales están muertos –afirmó un director financiero con el que hablamos–. Hace una década los utilizábamos, pero pasábamos la mitad del año negociando y planificando. Durante la recesión, únicamente hicimos compromisos para dos trimestres. En un momento dado, supervisábamos todos los días las cuentas pendientes de cobro para detectar tendencias.” culo es una muestra de empresa de alto rendimiento que ha sintonizado con sus receptores mejor que sus rivales. Se trata de organizaciones que: e inesperados en el • Dcomportamiento etectan cambiosdelincipientes cliente. aptan las maniobras de los competidores. • CP redicen eventuales tendencias. • Para todo se valen de tener información sobre el mercado en tiempo real y de llevar a cabo un análisis avanzado. Un directivo de una importante empresa minorista explica: “Buscamos anomalías en los datos: qué productos que están creciendo rápidamente no deberían tener unos resultados tan favorables, o qué campañas que tendrían que funcionar, no lo hacen. Esos matices nos están diciendo ➤ ➤ ➤ 43 finanzas / operaciones / márketing organización / liderazgo / estrategia 42 44 Harvard Deusto Business Review ➤ ➤ ➤ algo. Simplemente, hemos de tener la suficientemente inteligencia como para saber escuchar con la máxima atención”. w Operaciones. Ser una empresa ágil también significa desarrollar cadenas de suministro y sistemas de apoyo operativo que sean dinámicos. En el común afán por reducir los costes, un gran número de organizaciones han optado por tensar las cadenas de suministro en su conjunto, en una decisión que ha hecho más ineficiente esta pieza clave del negocio. Muchos directivos ya se cuestionan la idoneidad de tal planteamiento, o se preguntan cómo recuperar la flexibilidad, la transparencia y la redundancia sin cargar, en exceso, los niveles de existencias. Entre las soluciones que adoptan está hacer que las relaciones con los proveedores sean más estrechas. Así logran ampliar la organización más allá de sus tradicionales fronteras, ganan visibilidad y ofrecen una gestión más rigurosa, tanto de la vía de suministro como del ciclo de demanda. Uno de los sucesos que reflejó las limitaciones y vulnerabilidades en las cadenas de suministros de Cuando la volatilidad juega a su favor muchas empresas fue el terremoto y posterior tsunami que tuvo lugar en Japón durante el año 2011. w Finanzas. Más información y flexibilidad al planificar y elaborar los presupuestos. Es otro de los rasgos comunes en las organizaciones que identifican la volatilidad en positivo. Con independencia de su tamaño, son empresas que han adaptado el papel y las actividades de sus funciones financieras. De entrada, mejorando las capacidades de gestión del riesgo. Muchas de estas corporaciones han acelerado sus ciclos de planificación de los presupuestos. En este caso, los responsables de llevar las cuentas de la empresa se esfuerzan en gestionar las existencias, las condiciones de crédito, los pagos y el efectivo no sólo para mitigar los riesgos, sino también con tal de aprovechar las oportunidades de desarrollo. Un fin que resulta más fácil de alcanzar si las empresas cuentan con elevados saldos, sí. Pero hoy este factor es tan sólo uno de los resortes de la agilidad. ■ “Cuando la volatilidad juega a su favor”. © Planeta DeAgostini Formación S.L. 45
