Presentación a cargo del Dr. Ing. Martín Villanueva, responsable de

II TALLER NACIONAL DE
PROSPECTIVA TECNOLOGICA
Orientaciones y Metodologías
El Proceso prospectivo
Comprende 5 etapas:
1. La definición del problema y el horizonte del
estudio.
2. La construcción del sistema y la identificación de
las variables claves: Diagnóstico.
3. La recolección de la información, la elaboración
de las hipótesis y la apertura al conocimiento
experto.
4. La construcción de los futuribles
5. La toma de decisiones estratégicas.
El diamante de los Métodos
Este análisis se ha realizado en base a 124 casos prospectivos patrocinados por gobiernos de distintas
partes del mundo.
CREATIVIDAD
Scenarios
Futures Works hops
75%
Gam ing
Megatrend Analys is
Es s ays
Technology Roadm apping
E
X
P
E
R
T
I
C
I
A
Citizens Panels
50%
SWOT Analys is
Delphi
25%
Expert Panels
Brains torm ing
0%
Key Technologies
Stakeholder Mapping
Trend Extrapolation
Cros s -im pact analis is
Modelling and s im ulation
R. Popper (2005)
Multi-criteria Analys is
Bibliom etrical analys is
Backcas ting
Literature Review
Other m ethods
Environm ental Scanning
EVIDENCIA
I
N
T
E
R
A
C
C
I
O
N
Source: EFMN
Tecnologías de Análisis Futuros o
"Technology Futures Analysis" (TFA)
•
Creatividad
•
Métodos descriptivos y matrices
•
Métodos estadísticos
•
Opinión de especialistas
•
Monitoreos y sistemas de inteligencia
•
Modelamiento y simulación
•
Escenarios
•
Análisis de tendencias
•
Evaluación y decisión/acción
•
Juegos de actores
(Cfr. Porter, 2005).
Portafolio de Herramientas de
Prospectiva
CREATIVIDAD
CIENCIA FICCION
TORMENTAS
DE IDEAS
VOLUNTARISMO
ESCRITURA DE
ESCENARIOS
COMBINACIONES
DELPHI
DE METODOS
PANELES
EXPERTICIA
CONFERENCIAS
TALLERES
MATRIZ DE
IMPACTO
CRUZADO
INTERACCION
CAJA DE HERRAMIENTAS DE GODET
Iniciar y simular el conjunto del
proceso
. Métodos de Escenarios
. Talleres de Prospectiva Estratégica
Establecer el diagnóstico
. Arboles de competencias
. Diagnostico Estratégico
Plantear las buenas preguntas e
identificar las variables clave
. Análisis Estructural MICMAC
Analizar las estrategias de actores
. Método MACTOR
Explorar el campo de los posibles
y reducir la incertidumbre
. Análisis Morfológico
. Método Delphi
. Abaco de Regnier
. Impactos Cruzados
Evaluar las elecciones y las
opciones estratégicas
. Arboles de Pertinencia
. Multipol
CLASIFICACIÓN MÉTODOS DE PROSPECTIVA
•
Métodos Cuantitativos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Extrapolación de tendencias
Descomposición de series temporales
Análisis temporal de procesos estocásticos
Análisis de regresión - Modelos
econométricos
Modelos de simulación
Dinámica de sistemas
Análisis de impactos cruzados
Análisis coste - beneficio
Análisis input - output
Teoría de juegos
Métodos Cualitativos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Encuestas de opinión
Entrevistas a expertos
Paneles de expertos o Focus groups
Método Delphi
Diseño de escenarios
Sinopsis iterativa
Árboles de decisión y de relevancia
Análisis morfológico
Teoría de catástrofes
Hojas de ruta
Incasting y Backasting
Visioning
Instrumentos Complementarios
• Environmental scanning
• Brainstorming
• Mindmapping
• Benchmarking
Fuente: Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial OPTI
• Tecnologías críticas
• Análisis DAFO
LA PROSPECTIVA PUEDE SER
• Extrapolativa: A dónde llegaremos
• Exploratoria: A dónde podemos llegar
• Normativa: A dónde queremos llegar
RELACIONES ENTRE PT Y VT:
La visión convencional
• VT puede servir como un insumo para PT
• Un sistema de VT puede instalarse a raiz
de un estudio de prospectiva: ejemplo,
OPTI español
• Muchos hacen prospectiva con técnicas
de VT.
DIFERENCIAS ENTRE PROSPECTIVA
Y VIGILANCIA TECNOLÓGICAS
• La visión convencional:
– VT orientada al corto y mediano plazo, PT al
largo plazo
– VT más basada en sistemas de información,
bases de datos cuantitativos, PT basada en
consultas a expertos
RELACIONES COMPLEJAS
ENTRE VTeIC Y PROSPECTIVA
• Se habla de que VT y PT son diversas técnicas
para un mismo objetivo,
• Fronteras entre VT e IC cada vez más difusas
• Si bien VT se basa principalmente en datos,
también lo hace la PT
• También la VT necesita la consulta a expertos
• Ejemplo de relaciones: los estudios de
diagnóstico, VTeIC y PT que está emprendiendo
el MINCyT
METODOLOGÍAS
Tecnologías clave o críticas:
Utilizado en estudios nacionales de Estados Unidos y
de Francia: consiste en identificar, en base a
consultas a paneles de expertos, las tecnologías
importantes o críticas para el país, utilizando un grupo
determinado de criterios. También suele hacer un
análisis comparativo (“bench-marking”) con el estado
de desarrollo de las tecnologías en cuestión en otros
países. Este método está centrado sobre las
tecnologías en sí (la oferta), a diferencia de los
métodos usados actualmente, basados en previsiones
sobre innovación productiva (y comercial) y sobre la
demanda.
Métodos en Prospectiva
Paneles de expertos:
El método de Tecnologías clave o críticas usa paneles
de expertos. Pero la diferencia con PT es que PT está
orientada por la demanda, las innovaciones
esperadas en el futuro o las necesidades futuras de
los habitantes del país. También analizan los impactos
de las tecnologías en el futuro bienestar y
competitividad del país y las medidas necesarias para
llegar a dicha innovación
METODOLOGÍAS O TÉCNICAS
• Delphi: Consulta a expertos en base a un
cuestionario sobre hipótesis de eventos futuros
(introducción de innovaciones de producto o de proceso
en el mercado). Ventajas: Anonimato y búsqueda de
consensos
• Técnicas de “Future Technology Analysis” : más de
30
• Mapas tecnológicos: “Representaciones visuales del
estado de la tecnología en un ámbito o área
determinados, obtenidos a partir del tratamiento de la
información contenida en bases de datos de patentes y
artículos” (Scorza, 2000)
La Técnica Delphi
• Técnica ideada por Gordon, Kaplan y otros en 1948 y
aplicada por la Corporación RAND en los años 50, para
obtener consenso entre grupos de expertos (la RAND
la aplicó al desarrollo de misiles y aviones).
• Se suele usar para prospectiva, aunque también para
consultas de opinión (Delphi SECyT 2002 sobre
prioridades MERCOSUR, Delphi CGEE1 Brasil 2005
sobre Áreas Estratégicas e Impactos de la Nano).
• Utilizada por Japón en sus ejercicios quinquenales de
Prospectiva Tecnológica desde 1971 (objetivo: definir
dirección de crecimiento a largo plazo del país).
• La han utilizado después para sus ejercicios
prospectivos Alemania, Francia, Gran Bretaña,
Corea, Austria y España entre otros.
(1) Centro de Gestao e Estudos Estratégicos
La Técnica Delphi (2)
•Es importante cuando no hay datos estadísticos.
•No es un método estadístico. Es representativo de la
opinión de los expertos. Se suele decir que 50 es el
mínimo de expertos consultados.
Características:
Consiste en consultar a un gran número de
expertos de los sectores o temas específicos, en base
a un cuestionario;
• El número varía: España para 8 sectores utilizó a
1.500 expertos; Inglaterra (15 sectores) a 10.000.
Cuestionario preparado por paneles o comisiones de
expertos: se responde anónimamente y en dos o más
rondas:
FASES DE UN DELPHI
Cambio o
Confirmación
de opiniones
Análisis y
Procesamiento
Cuestionario
1ra Ronda
2da Ronda
El cuestionario: temas y preguntas
•Se comienza por un Diagnóstico, o descripción de la base
del sistema.
•El cuestionario es un listado de temas o tópicos,
agrupados en áreas (producción, tecnología, legislación...),
que describen hipótesis sobre eventos futuros acerca de
desarrollos de tecnologías o la introducción de innovaciones
de producto o de proceso en el mercado.
• Sobre cada tema se plantean preguntas:
Nivel de conocimiento del consultado
Grado de importancia del tema propuesto
Fecha de materialización (ej., 2010-2014, 2015-2020...)
Capacidad del país (en I+D, innovación, producción...)
Líderes mundiales
Impacto económico, industrial, medio ambiente, empleo...)
Principales limitaciones (económicas, tecnológicas, legales)
Medidas que debería tomar el gobierno para impulsarlo
Temas
Nivel de
conocimiento
A
lt
o
M
e
d
i
o
B
a
j
o
Grado de
importancia
A
l
t
o
M
e
d
i
o
Tiempo de
realización
B
a
j
o
2
0
1
0
2
0
1
4
2
0
1
5
2
0
1
9
Capacidad
cyt
2
0
2
0
.
.
.
o
n
u
n
c
a
1.
2.
3.
4.
.........
A
l
t
a
M
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d
i
a
Capacidad
innovación
B
a
j
a
A
l
t
a
M
e
d
i
a
Limitantes
B
a
j
a
E
c
o
n
ó
m
i
c
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s
T
e
c
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o
l
ó
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i
c
a
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Medidas
sugeridas
A
m
b
i
e
n
t
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F
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t
a
l
e
c
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r
c
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.
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r
s
i
ó
n
e
n
I
+
D
R
e
g
l
a
c
i
o
n
e
s
Delphi, Segunda ronda:
Se envía el cuestionario con la información
estadística de las respuestas recibidas de la
primera ronda, en particular la media o mediana de
las respuestas y medidas de dispersión; se pide
reconsiderar las respuestas.
•
Se suele aconsejar utilizar la mediana, sobre todo en
respuestas a preguntas abiertas donde los valores
extremos pueden distorsionar la media.
Esta segunda ronda permite reducir la dispersión
y obtener un mayor grado de consenso.
Claves y ventajas del Delphi
•
•
La clave del éxito: El Panel o Comisión organizadora. Tareas:
– preparación de las preguntas o hipótesis
– análisis de la primera ronda y preparación del segundo cuestionario
– Evaluación del ejercicio y preparación de las conclusiones para el
informe final:
• Informe inmediato: Descriptivo de resultados de temas y variables
• Estudios ulteriores: Escenarios, estudios específicos
– Los paneles deben estar compuestos por:
• expertos industriales (mayoría)
• Académicos
• expertos de agencias de gobierno y “stake-holders”
• España utilizó entre 10 -15 expertos por sector, Inglaterra 15-20.
Las ventajas del Delphi:
– la amplitud de la consulta permite llegar a expertos a quienes
usualmente no se llega;
– el anonimato impide que los consensos sean forzados por líderes de
grupos y permite así llegar a consensos más basados en convicciones
de los expertos.
Organización de la Comisión o grupo
coordinador del Delphi
•
•
El diagnóstico previo es la base. A partir de él se
pueden establecer los temas que marcarán las
tendencias y las posibles rupturas del futuro.
Se organiza una discusión entre los miembros de la
comisión, en base a algunas preguntas básicas que
permitan armar los temas o tópicos:
1.
2.
Enuncie cuatro/cinco tendencias o temas y sus causas
motoras, que Ud. crea pueden influenciar al sector hacia el
año que se elija como horizonte temporal del ejercicio.
Identifique nuevas oportunidades de mercado que es posible
que surjan de dichas tendencias o temas, y de sus causas
motoras.
Organización de la Comisión o grupo
coordinador del Delphi (2)
3.
4.
5.
•
Identifique nuevos productos, nuevos procesos y/o
nuevos servicios que es posible que surjan para
satisfacer las necesidades de algunas de dichas
oportunidades de mercado;
Identifique tecnologías, rupturas, avances
científicos o innovaciones necesarias para
sostener productos, procesos y servicios.
Detectar posibles problemas (económicos,
tecnológicos, legales, ambientales).
En base a esa discusión, se arman los temas o
tópicos.
Aspectos relevantes a tener en
cuenta
•
•
•
•
El coordinador y los integrantes del grupo de
trabajo explican a los especialistas a encuestar la
técnica Delphi, en un mail solicitando su
colaboración.
Los cuestionarios se encontrarán en una página
Web abierta por MINCyT, para el que se les da un
link a los expertos en el mail de presentación.
El soft para procesar el Delphi debe incluir la
ponderación de las respuestas por el grado de
conocimiento manifestado por cada experto.
Para que haya una importante participación tanto
en la primera como en la segunda ronda del
ejercicio, debe existir un fuerte apoyo de
seguimiento por parte de los organizadores.
Ejemplos de formulación
correcta e incorrecta de temas
• Correcta:
– Las exportaciones de alimentos procesados de las
PYMEs habrán crecido el triple que las exportaciones
totales de los mismos alimentos.
• Incorrecta:
– Las empresas que quieran agregar valor a sus
productos deberán enmarcarse
en las Buenas Prácticas Manufactureras
Ejemplos de temas en Delphis
de opinión
(Del Delphi SECyT/REDCyT MERCOSUR 2002)
• PRIMERA RONDA:
• Qué ramas productivas considera que serán más
dinámicas en el proceso de integración del MERCOSUR
(señale 5, en orden decreciente de importancia)
• SEGUNDA RONDA:
• Los participantes (de la primera ronda) identificaron
ramas productivas que deberían ser promovidas por una
política de integración y desarrollo del MERCOSUR.
Señale las tres ramas productivas que a su juicio son
de la mayor importancia
Ejemplos de temas en Delphis de
opinión
Del Delphi sobre prioridades de la Nano en
Delphi de CGEE de Brasil, 2005)
2. Areas de aplicación de la Nanotecnología:
Considerando a proximidade com sua principal
área de atuaçao, selecione no máximo 5 áreas
dentre as apresentadas abaixo. Após
seleccionar cada área, informe o seu nível de
conhecimiento
METODOLOGÍAS: ESCENARIOS
• Un escenario no es ni un pronóstico ni una
predicción: es una narración creíble acerca del
curso posible de eventos que pueden llevar a un
estado del mundo determinado (o imagen del
futuro). El escenario incluye la imagen más la
historia de desarrollos que llevaron a ella,
focalizando la atención en los procesos
causales y puntos de inflexión y de decisión.
• Clases:
– extrapolación de tendencias (tendencial),
– combinación de extrapolación y de previsión de hipótesis
nuevas (exploratorio)
– normativos.
METODOLOGÍA DE ESCENARIOS
Procedimiento clásico
• Construcción de la base:
• Se aíslan las variables esenciales (internas y externas) del
sistema estudiado, a través de un análisis explicativo global lo
más exhaustivo posible.
• Esto incluye:
• un análisis retrospectivo, que apunta a definir las invariantes
del sistema y sus tendencias “pesadas”
• un análisis de la situación actual, que permita identificar los
gérmenes portadores de futuro (cambios).
• Se identifican los actores fundamentales del sistema
estudiado y se analizan sus estrategias de acción así como
los medios de que disponen.
METODOLOGÍA DE ESCENARIOS
Procedimiento clásico
• Construcción de los escenarios
• Se construyen los escenarios en base a la evolución
previsible del sistema estudiado, teniendo en cuenta
dos aspectos:
• La evolución más probable de las variables clave
• La construcción de hipótesis sobre el
comportamiento de los actores
• De los escenarios se elige el futurible, el cual se
cuantifica usando las técnicas clásicas de previsión.
• Fase normativa
• A partir del futurible se deducen las acciones
estratégicas a emprender prioritariamente y se
construyen los planes de acción.
Momento de reevaluación
• IPTS/UE
• a través de la Red ESTO: inventario de 80
ejercicios recientes (Proyecto "Mapping
Foresight competencies in EU: The Eurofore
Pilot Project 2003"). Pretende también inducir a
emprender estudios en cooperación.
• Reflujo en la práctica de los Delphis? período
de reevaluación?. Preferencia por los
paneles y por Escenarios (Delphi para temas
muy específicos). Sistematizar conclusiones de
los Delphi tecnológicos (Alemania y Francia:
Delphis basados Delphi japonés).
Momento de reevaluación
• Conclusión:
• Segunda etapa: proyectos de cooperación;
• Remy Barré: adaptar las técnicas a las
posibilidades y las necesidades de cada país,
teniendo bien en cuenta las diferencias entre
países líderes y seguidores, orientando la
prospectiva a cuestiones estratégicas más
que a tecnologías, integrándola en los
procesos de planificación estratégica de
los países.
LA LÓGICA DEL MÉTODO
• El diagnóstico: Series temporales de las
variables elegidas (10 años) y
extrapolaciones al horizonte deseado
• Las relaciones entre las variables (análisis
estructural)
• La matriz de interrelaciones causales
Técnicas: Matriz de análisis
estructural (M. Godet)
• Elección de variables internas y externas al
sistema
• Definir en la matriz la interrelación entre las
variables
• Conclusión: Gráfico de grado de
dependencia: variables independientes (de
entrada), dependientes, críticas, marginales
• Multiplicación de matrices (MICMAC):
interdependencia indirecta y potencial (futuro)
• Util para elaborar y graficar diagnóstico del
sistema y definir escenarios
1. Matriz de análisis estructural
Variables
1
2
3
4
Tot.dependencia
1
X
2
3
3
8
2
0
X
0
0
0
3
0
3
X
3
6
4
0
3
2
X
5
Total influencia
0
8
5
6
Resultados de la matriz de
análisis estructural
Orden de influencia
Orden de dependencia
Variable 2 (8 puntos)
Variable 1 (8 puntos)
Variable 4 (6 puntos)
Variable 3 (6 puntos)
Variable 3 (5 puntos)
Variable 4 (5 puntos)
Variable 1 (0 puntos)
Variable 2 (0 puntos)
3. Coordenadas de cada variable en el gráfico
de influencia – dependencia
• Variable 2 (8,0): Es la variable independiente (muy
influyente, nada dependiente): Va al cuadrante superior
izquierdo
• Variable 3 (5,6): Es variable de enlace (muy influyente,
muy dependiente): Va al cuadrante superior derecho
(variables de enlace y políticas)
• Variable 4 (6,5): Es también variable de enlace,
cuadrante superior derecho, pero se acerca por el
vértice al cuadrante inferior izquierdo, de las variables
marginales
• Variable 1 (0,8): Es la variable dependiente: cuadrante
inferior derecho
4. Cuadrantes (ubicación aproximada)
Var. 2 (8,0)
Var. 4 (6,5)
Var. 3 (5,6)
Var. 1 (1,8)
Relaciones entre las variables
• La variable 2, la independiente, influye en la dependiente
(variable 1) directamente (con una influencia de 2: ver matriz
inicial) pero más indirectamente a través de las variables 3 y
4, sobre las que ejerce una influencia grande (de 3)
• Estas dos variables intermedias o de enlace (la 3 y la 4)
son muy influidas por la independiente y a su vez tienen una
gran influencia en la dependiente (la 1)
• Entre ellas (la 3 y la 4) hay mutua influencia o
interdependencia, pero la 4 influye sobre la 3 más que lo
que es influida por ella (valores 3 y 2 respectivamente), por
lo cual está ubicada en el gráfico más arriba.
• La variable dependiente, la que constituye el tema u objeto
de estudio, está ubicada en la parte inferior del diagrama
• El diagrama constituye el diagnóstico o estado presente o
base del sistema.
5. Diagrama o matriz de relaciones
causales
Variable 2
Variable 4
Variable 3
• Variable 1
Ejemplo de Matriz de relaciones causales: Diagnóstico de la Agroindustria Alimentaria Argentina
Limitados espacios de planificación
estratégica, industrial y tecnológica,
que traduzcan una visión estratégica
de largo plazo
Voluntad política de promoción de la
agroindustria pero falta de instrumentos
Crisis mundial
Extranjerización del
sector
Falta de cooperación
sector público:
Cancillería, industria,
INTI, INTA...
Hay más asociativismo en
el sector privado pero es
aun insuficiente
Especialización
productiva y
exportadora en un
número limitado de
productos
Poco apoyo a
PYMES
Poca inversión en I+D
sobre todo en PYMES
Estructura
exportadora apoyada
en productos de bajo
valor agregado
Mantener las
ventajas
comparativas de la
región pampeana y
por lo tanto perpetuar
desequilibrios
macroeconómicos
que dificultan el
desarrollo del interior
ETN invierten en
sedes centrales
Baja articulación de
la producción
agropecuaria con el
conjunto de la
economía limitando
los efectos
multiplicadores sobre
el empleo y la
actividad económica
regional que ésta
podría tener en un
esquema de mayor
agro-industrialización
Fuertes barreras a
la exportación (no
sólo externas,
también internas)
Mayor presión sobre
los recursos naturales
agrícolas como el
suelo y el agua para
sostener el
crecimiento de la
producción y de las
exportaciones
Presencia de competidores
fuertes:
Brasil, exUnión Soviética,
Nueva Zelanda, Australia...
Favorecer la
concentración en el
uso de la tierra que
debilita la estructura
social y política de las
zonas rurales
Técnicas: Análisis de actores (M.
Godet: MACTOR)
Matriz de estrategias de actores:
• Actores que controlan las variables clave (del
análisis estructural) y los escenarios futuros
– Diagonal: Objetivos y proyectos del actor
– Otras celdas: Recursos de cada actor
frente a cada uno de los otros para llevar
adelante sus proyectos; alianzas y
conflictos
• Diagramas de convergencias, alianzas y
conflictos: balance de poder
Un ejemplo: la competitividad
del arándano (ejercicio 2008)
• Desde 1996, superficie plantada y exportación han
crecido a un ritmo de casi un 100 % anual acumulado.
• Ventaja de localización, ya que exporta a contraestación a los países del Hemisferio Norte.
• Principal centro de producción:
Región de Salto Grande, departamento Concordia
(Provincia de Entre Ríos): concentra el 86% de la
producción provincial, que a su vez representa el 35%
de la nacional.
• Del total de 3783 ha. plantadas que oficialmente son
conocidas en todo el país, 1176 pertenecen a Entre
Ríos. Se estima que en realidad son 1800 ha. Muy
buenos rendimientos debido a las excelentes
condiciones de suelo y clima.
• Inversión por Ha.: US$60.000
MATRIZ DE INFLUENCIA DIRECTA
Exceso de producción
Tecnología
Tipo de cambio
Precios de insumos
Precio commodities
Demanda internacional
Regulación USA (Calidad y
condiciones de
producción)
Path dependency
Oferta de descarte (a
industrializar)
Demanda Interna
INFLUENCIA
Com petidores inte rnacionales
Productividad Local
VARIABLES
Competidores
internacionales
DEPENDENCIA
2
3
2
0
1
0
0
0
0
1
2
11
3
0
0
0
0
0
0
0
2
0
5
0
0
1
3
0
0
0
2
2
10
0
2
1
0
0
0
3
0
11
3
3
0
0
0
2
3
16
0
0
0
0
2
2
6
0
0
0
2
3
17
0
0
2
0
12
0
2
0
12
2
0
9
0
1
Productividad Local
0
Exceso de producción
0
2
Te cnología
0
3
2
Tipo de cam bio
0
0
2
3
Pre cios de insum os
0
2
0
0
0
Pre cio com m oditie s
3
2
3
2
0
2
De m anda internacional
3
2
3
2
0
0
0
Re gulación USA (Calidad y
condiciones de producción)
3
3
0
2
0
0
2
0
Path dependency
0
3
1
3
0
0
0
0
0
Ofe rta de descarte (a
industrializar)
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
De m anda Interna
0
1
1
2
0
0
0
0
0
0
0
9
20
18
16
0
9
10
0
0
0
20
4
12
PLANO INFLUENCIA - DEPENDENCIA
20
INFLUENCIA
Influencia
Variables de enlace
(Motrices:
determinantes de
evolución)
•
Tipo de Cambio.
•
Reg. USA
•
Demanda Int.
Variables de enlace
(Articuladoras: son
causa y efecto)
Precio
Com m odities
Tecnología
•
Exceso
produc.
Competidores Int.
10
0
5
10
15
•
Dema
nda
Interna
20
•
•
Oferta Descarte
Variables resultado
(siguen la trayectoria
pero no influyen)
Variables Excuidas
(no inciden en la
evolución del sistema)
0
Dependencia
DEPENDENCIA
Prod. Local
•
•
INFLUENCIA
DEPENDENCIA
LA LÓGICA DEL MÉTODO (2)
HACIA LOS ESCENARIOS FUTUROS
Variable A
Variable B
Variable C
Variable D
Posibilidades de futuros: Escenarios
(A1, B1, C1, D1), (A1, B1, C1, D2), (A1, B1, C2, D1)………..
HACIA LOS ESCENARIOS FUTUROS
(2)
• El grupo prospectivo, en consulta continua
con expertos, elabora las hipótesis de
trabajo, cuyas combinaciones
conformarán los escenarios.
• Ejemplos:
– Las tecnologías del futuro
– Las fuerzas impulsoras, las incertidumbres
críticas
Técnicas: Matriz de impacto cruzado
(M. Godet)
• Cuestionario:
– Probabilidad simple de ocurrencia de una
hipótesis (de 1 a 5)
– Probabilidad de ocurrencia de la hipótesis
si las otras ocurren o no (6 significa
independencia)
• Resultado:
– 2N imágenes posibles (configuraciones de
hipótesis);
– La herramienta SMIC permite seleccionar
las más plausibles
Técnicas: Análisis morfológico
(utilizado en Pronóstico tecnológico)
• Subdivisión del sistema en X componentes o
subsistemas, cada uno con un número Y de
configuraciones posibles
• Espacio de posibilidades para cada solución técnica:
XY.
• Reducción de soluciones a un sub-espacio útil por
medio de factores de exclusión o criterios de
selección (económicos, técnicos…)
• Utilizado para “convertir en rutina los procesos de
invención” (Zwicky, Mísiles Polaris)
ESCENARIOS BASES PLAN
Componentes
Escenario
pendular
(tendenc.)
Escenario
Apertura
compulsiva
Escenario de
Desarrollo
Sustentable
Economía
Stop & Go
Apertura
Apertura selectiva, soc.
del conocimiento
Ciencia y
Tecnología
Políticas
erráticas
Tecnología
importada
Planes Largo Plazo
Sistema Innovación
Sociedad
Deterioro
Desigual
Redistribución
Ambiente
Políticas
erráticas
Intereses
corporativos
Protección
Cultura
Valores
divididos
Individualismo
Ética solidaria
Gobernabilidad
Empates e
impasses
Represión
Vínculos sociedad civil gobierno
Escenario Optimista
La producción se adapta perfectamente a la competencia
Competidores internacionales internacional, la cual se muestra poco dinámica
Escenario Pesimista
No se puede responder al avance internacional en materia de
productividad. La oferta internacional crece en forma
desestabilizante..
Se estanca la productividad impactando en la rentabilidad. Fracaso
en la incorporación de tecnología.
Productividad Local
Se produce un aumento importante de la productividad y rentabilidad
de la producción local. Se adoptan nuevos métodos de mecanización.
Exceso de producción
La demanda absorbe cualquier exceso puntual de producción mundial. La oferta crece desequilibradamente y produce shocks en que
disminuyen drasticamente los precios.
Se incorporan nuevas técnicas en la producción en mejoramiento
genético, transporte y conservación.
Fracaso en la distintas incorporaciones tecnologicas.
Tecnología
El nivel de tipo de cambio favorece la competitividad
El tipo de cambio no favorece la competencia en el mercado
internacional
Permiten una producción rentable y dinámica
Atentan contra la sustentabilidad y del negocio en forma de altos
costos y dificultades de aprovisionamiento
Buen nivel de precios internacional
Nivel desfavorable de los precios internacionales
Dinámica y en expansión
Surgen nuevos productos alternativos al arándano con mejores
condiciones organolepticas
Se relajan las barreras paraarancelarias de ingreso
Debido a presiones internas aumenta en grado de regulación
Los productores locales acumulan capacidades que permiten afrontar
los desafíos del mercado
No hay capacidad suficiente para adaptarse a mayores
requerimientos de los mercados de destino
Tipo de cambio
Precios de insumos
Precio commodities
Demanda internacional
Regulación USA (Calidad y
condiciones de producción)
Path dependency
Oferta de descarte (a
industrializar)
Demanda Interna
Se logra crear un sistema eficiente de recuperación e industrialización Se continua sin poder utilizar los descartes para aumentar l
de la fruta de descarte
rentabilidad del negocio
Cambio de las pautas culturales de consumo que producen la
expansión del mercado interno
Se continua con un grado escaso de consumo interno
LA CONSULTA AMPLIADA A
EXPERTOS
• Para corroborar las hipótesis formuladas por el
grupo prospectivo
• El Delphi: Contrasta una selección de las
hipótesis, las centrales o más inciertas. Puede
consultar sobre Escenarios
• Los paneles: Estructurados en base a temas
claves, a fuerzas impulsoras, a incertidumbres
críticas, a tecnologías
ROAD MAPS (MAPAS DE RUTA)
Ejemplo: Camélidos andinos
• Ejes del estudio:
– Mejora de condiciones de vida y producción
de los criadores; vínculaciones entre
ganaderos; aumento del Valor Agregado
– Articulación entre las grandes empresas
textileras y la producción de camélidos
– Mejora y fortalecimiento de la cadena de valor
artesanal
ROAD MAPS (MAPAS DE RUTA)
Ejemplo: Camélidos andinos
• Expertos seleccionados :124
– Expertos con presencia virtual: foro virtual
– Expertos presenciales: paneles de expertos
• Encuesta a 102 expertos, de:
–
–
–
–
–
–
Centros tecnológicos
Universidades
Sector público
Sector privado
Gremios empresariales y de productores
ONGs
ROAD MAPS (MAPAS DE RUTA)
Ejemplo: Camélidos andinos
• Primer taller (expertos divididos en grupos):
– Situación actual (diagnóstico, por cada país,
Argentina, Bolivia, Perú)
– Visión de futuro, una para cada eje del estudio: clara,
comprensible, realista, fidedigna, contextualizada en
un horizonte temporal especificado (corto, mediano,
largo plazo), que ayude a establecer un compromiso
entre las partes
– Identificación de barreras
• Dinámica del taller: presentación de tecnologías
críticas, tendencias de cambio internacionales
ROAD MAPS (MAPAS DE RUTA)
Ejemplo: Camélidos andinos
• Segundo Taller:
– Factores críticos relacionados con la
visión y sus objetivos
– Acciones y actores implicados, a corto,
mediano y largo plazo
– Análisis FODA regional
ROAD MAPS (MAPAS DE RUTA)
Ejemplo: Camélidos andinos
• Tercer Taller: Hojas de ruta, una para
cada país y una global, para el corto,
mediano y largo plazo:
– Objetivos
– Barreras
– Factores críticos: Compromisos del Estado
(políticas e instrumentos), Educación e
innovación, Medio Ambiente, Asociatividad,
Aspectos económicos y financieros
– Acciones propuestas para cada factor crítico
Estudios micro-prospectivos
• Objeto:
• elaboración de estrategias de desarrollo de
pequeñas y medianas empresas y localidades
• grandes temas globales: problemas derivados
del proceso de integración latinoamericana, del
desarrollo de provincias y regiones de nuestro
país, etc
• Combinando actividades de vigilancia
tecnológica (métodos cuantitativos, corto plazo)
y de prospectiva (consultas a expertos, largo
plazo)
Estudios micro-prospectivos
• Un ejemplo: prospectiva aplicada al
desarrollo social de zonas y poblaciones
postergadas:
• conformación de una red de ejercicios
microprospectivos aplicados a la
elaboración e implementación de
estrategias de innovación de pequeños
emprendimientos rurales.
Estudios micro-prospectivos
• Numerosas iniciativas destinadas a la promoción del
medio rural fracasan porque:
– son impulsadas a través de mega programas que subestiman
las especificidades locales;
– limitan a aspectos parciales del proceso social involucrado
(créditos, formación técnica, etc.)
– o debido a rigideces burocráticas o a la escasa participación real
de los protagonistas potenciales.
• Propuesta: construcción caso por caso de escenarios y
estrategias de innovación,
• Variables y actores a tomar en cuenta (complejidad):
mercados, técnicas, formación, contexto cultural y
político, problemas de financiamiento, etc..
Estudios micro-prospectivos
• Por otra parte, es posible disponer de
métodos de elaboración de escenarios
que permiten generar dosis crecientes de
auto-aprendizaje prospectivo lo que facilita
no sólo la descentralización sino también
una significativa economía de esfuerzos
en el nivel central de estas iniciativas.
Otro caso sustancialmente diferente
• Un segundo caso sustancialmente
diferente al anterior es el de la realización
de un gran ejercicio prospectivo en
torno al litio que, como sabemos, a
partir de la crisis energética está
pasando a ser muy rápidamente objeto
estelar de especulaciones financieras y
reflexiones geopolíticas.