5.1. El Movimiento de las Relaciones Humanas y Otros

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Maestría en Administración de organizaciones. Curso: Liderazgo orientado a la Competitividad y el
Desarrollo Humano.
5.1. El Movimiento de las Relaciones
Humanas y Otros Enfoques de Impacto en
la Dirección y el Liderazgo
Este primer apartado recoge, sin llegar a ser exhaustivo, algunas de las principales
aportaciones en el liderazgo y dirección de personas dentro de las organizaciones,
constituyendo una primera base de conocimiento, que será complementada con el apartado
siguiente, que detalla diferentes estudios y modelos de liderazgo hasta llegar a la actualidad
del siglo XXI.
5.1.1. Una precursora: M. P. Follet
En pleno auge del taylorismo (1920-1930) destaca la figura de Mary Parker Follet (1918),
quien, viniendo del campo de la filosofía y la politología, trató de superar la orientación
individualista vigente en el planteamiento de los problemas del management y acentuó la
relevancia de la dimensión social del trabajo, adelantándose a los trabajos de Mayo. Es
realmente singular la anticipación de esta autora en la observación de problemas y
soluciones dentro del ámbito de dirección en las organizaciones.
Follet propugnó en sus tesis una despersonalización de la relación directiva en el sentido de
evitar la dependencia personal del subordinado respecto a su jefe, señalando que la única
dependencia debería basarse en las exigencias fácticas del cumplimiento de tareas.
Papel del líder
Según ella, la teoría del management debería estudiar la formación de grupos sociales en la
empresa y la forma de aprovecharlos para mejorar la productividad.
En opinión de Follet el proceso grupal debería seguir los siguientes principios:
•
•
•
•
Coordinación del grupo, por motivación.
Coordinación mediante contactos personales directos.
Coordinación mediante un permanente proceso de armonización entre los componentes
del grupo asumiendo responsabilidades comunes.
La coordinación debe tener en cuenta “todos” los factores, incluidos los psicológicos.
Para Follet, la adaptación entre persona y organización-estructura no puede considerarse
como una perturbación, sino como algo inherente a la función del management de una
organización.
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También se adhiere a la perspectiva pluralista de la autoridad, y con-sidera que ésta debe
gestionar los (inevitables) conflictos. En su
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concepción de la superación del conflicto recurre a categorías psicoanalistas: el conflicto
puede dominarse:
•
•
•
Por dominio represivo.
Por compromiso o negociación.
Por integración y explicitación.
El consejo práctico deducible era evidente: el manager debe saber tanto o más de lo socialhumano que de lo técnico. Debe, pues, aprender las “técnicas para relaciones humanas”.
Superando la estrechez de miras en la motivación de personal vigente en el taylorismo de
esos años, para el que el único incentivo se daba en la remuneración, sugiere técnicas para
el entrenamiento de los jefes en la comunicación con sus subordinados, y ayudas en
problemas personales (Personnel Counseling Program).
Con todo ello buscaba respuestas a unas relaciones laborales caracterizadas por la
conflictividad o la frialdad, sobre todo en las grandes plantas y factorías, así como influidas
por el creciente influjo sindical del momento histórico.
Recuadro: Ocultar
Impacto sobre la formación y los recursos humanos:
Esta autora anticipa con una clarividencia extraordinaria, hace casi 100 años, las
necesidades de coordinación y motivación por parte de líderes y jefes de los equipos de
trabajo.
5.1.2. Grupos y liderazgo. El trabajo de Lewin
Kurt Lewin (1947), alemán emigrado a Estados Unidos a causa del nazismo, es considerado
uno de los padres de la psicología social, por sus aportaciones en la concepción de los
grupos humanos y del comportamiento de las personas. Para explicar mejor la motivación
del comportamiento, elaboró la teoría de campo, basada en dos suposiciones
fundamentales:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes en torno al
individuo.
2. Esos hechos coexistentes tienen carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte del
campo depende de su interrelación con las otras partes.
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Teoría de campo
El comportamiento humano no depende sólo del pasado, o del futuro, sino del campo
dinámico actual y presente. Ese campo dinámico es “espacio de vida que contiene a la
persona y su ambiente psicológico”. Lewin propone la siguiente ecuación para explicar el
comportamiento humano:
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Recuadro: Ocultar
C = f (p, m)
donde el comportamiento (c) es función/resultado (f) de la interacción entre la persona (p) y
el ambiente (m) que la rodea.
Tipos de liderazgo
En 1939, junto con dos de sus estudiantes de doctorado, publicó los resultados de un
experimento de importancia histórica: los investigadores habían entrenado a varios adultos
para que interpretaran diferentes roles como líderes de grupos de niños. Los adultos tenían
como objetivo establecer ambientes determinados en función de tres opciones de liderazgo:
1) autoritario, 2) democrático o 3) absolutamente permisivo, y se observaban
cuidadosamente las reacciones de los grupos infantiles sobre el tipo de interacción social
que surgía de cada forma de liderazgo. Aunque el experimento presentaba numerosas
deficiencias, demostró que algo aparentemente tan confuso como crear un ambiente social
democrático podía darse en condiciones de laboratorio controladas.
Cabe comentar que la originalidad y el éxito de esta investigación tuvo un efecto
estimulante sobre otros investigadores, que al final de la Segunda Guerra Mundial se
lanzaron a la realización de estudios en los que se manipulaban ambientes sociales
coyunturales en condiciones de laboratorio. En paralelo, hubo importantes avances en la
investigación de campo, no experimental, de la psicología social. De ese modo se perfilaron
las bases de la actual psicología social, más como un estudio objetivo de conductas y
comportamientos sociales muy determinados, que como un estudio especulativo respecto
de dinámicas sociales más amplias.
Volviendo a Lewin, éste desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo
democrático y actividades que se conocen actualmente como “participación”. Lewin afirmó
que:
•
•
El campo dinámico del individuo abarca también el aspecto psicológico, y que éste afecta a
la productividad de la organización.
El ser humano tiene afectaciones positivas y negativas, y que en la mayoría de los casos
acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
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Relación social
Desde esas bases elaboró la teoría de la cooperación y la competencia.
La teoría de la cooperación y la competencia establece que las personas podemos establecer
tres maneras básicas de comportarnos con los demás:
1. Establecer metas de acción o aprendizaje personales cuyos resultados no son afectados
por las acciones de los demás (independencia social).
2. Establecer metas de aprendizaje cuyos resultados son afectados por las acciones de los
demás, pero nuestras acciones no afectan a los resultados de los otros (dependencia
social).
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3. Establecer metas comunes con otras personas de tal manera que los resultados de cada
uno son afectados por las acciones de los otros (interdependencia social).
Resistencia al cambio
Lo cierto es que para trabajar cooperativa o colaborativamente es necesario aprender a
hacerlo. No todo es cuestión de reunir un grupo de personas, sentarlos juntos frente a frente
e indicarles que cooperen o colaboren en la realización de una actividad.
Otro de los temas de interés en Lewin, que sigue teniendo clara actualidad en las
organizaciones, es el de la resistencia al cambio. Lewin propone un enfoque realista: la
resistencia al cambio nunca cesará por completo, porque la resistencia al cambio es algo
inherente al ser humano; “nos gusta mantener el statu quo, ya que éste nos proporciona una
estabilidad que aleja nuestros miedos, angustias y ansiedades”. Sin embargo, el líder y los
integrantes del equipo pueden aprender a identificarla y minimizarla; de esta forma, pueden
convertirse en agentes de cambio más efectivos. Muchas veces las personas pasan
dificultades para comprender con claridad situaciones de cambio. Parte de la razón de ello
es que incluso el análisis de un problema de cambio tal vez sea muy complejo cuando
deben considerarse muchas variables. Lewin contempló el cambio no como un hecho, sino
como un equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Su enfoque,
denominado análisis de campos de fuerzas, señala que cualquier situación puede
considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerzas que se empujan
entre sí sin cesar. Ciertas fuerzas en la situación (varios tipos de resistencia al cambio)
tienden a mantener el statu quo. Al mismo tiempo, varias presiones para el cambio actúan
en oposición a estas fuerzas y empujan hacia el cambio.
Para iniciar el cambio, alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas
vigente:
•
•
Con aumento de la fuerza a favor del cambio.
Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminación total de
ellas.
4
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•
Con el cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en
una presión a favor del cambio.
El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los procesos del cambio dentro
de un equipo de trabajo, tiene dos beneficios principales. Primero, se requiere que el líder y
los integrantes analicen la situación. Conforme éstos adquieren habilidades para
diagnosticar las fuerzas que presionan a favor del cambio y las que se le resisten, los
integrantes estarán en la posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes de
cualquier situación de cambio. Segundo, un análisis de los campos de fuerza permite a los
integrantes del equipo conocer los factores que es posible cambiar y cuáles no.
Con frecuencia, la forma más eficaz de aplicar los cambios necesarios consiste en
identificar la resistencia existente y centrar los esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo
que sea posible.
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Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en
administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:
Proceso de cambio
•
•
•
Descongelación. Este paso incluye reducir las fuerzas que mantiene el comportamiento
del equipo a su nivel actual.
Acción. Este paso traslada el comportamiento del equipo a un nuevo nivel. Incluye
desarrollar varias conductas, valores y actitudes mediante cambios en la cultura y los
procesos que desarrolla el equipo.
Recongelación. Estabiliza al equipo en un nuevo estado de equilibrio.
Recuadro: Ocultar
Impacto sobre la formación y los recursos humanos:
El trabajo grupal, tanto dentro de los contextos laborales, como en las dinámicas
formativas, obtiene de Lewin referencias de enorme valor para la gestión de la
participación, la observación del comportamiento de líderes y colaboradores, las
actitudes y acciones en procesos de cambio, etc.
5.1.3. Las teorías gerenciales X, Y de Douglas McGregor
La concepción de McGregor (1967) parte de la observación de que los comportamientos en
las organizaciones dependen esencialmente de la forma en que los responsables de decisión
consideran y comprenden a la persona del colaborador. La forma de comprender a la
persona del empleado es independiente, según McGregor, de que los responsables de la
organización sean o no conscientes de su forma de pensar.
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McGregor cree que los responsables tienen imágenes del hombre implícitas, pero que
condicionan la actividad organizativa o de dirección. Según que el directivo actúe:
•
•
•
En una teoría autoritaria, y desconfiada del hombre (teoría X).
O en una de confianza en los valores individuales (teoría Y).
Así serán sus resultados, por la lógica reacción del subordinado dirigido.
Las teorías X e Y de McGregor están basadas fundamentalmente en las concepciones de
Max Weber y su modelo de organización burocrática, y Abraham Maslow, sobre la
jerarquía de necesidades y motivaciones de la persona, que generan dos visiones
contrapuestas del trabajador.
Página 239 | Inicio del artículo
Teoría X
Teoría Y
1. El individuo del promedio tiene una aversión 1. El individuo posee la misma capacidad de
innata al trabajo e intenta evitarlo del modo esfuerzo en el trabajo o en la actividad mental que
que le sea posible (“conducta oportunista”). la que posee para el descanso o el juego.
2. Dado que el individuo está caracterizado por
2. Los individuos muestran disposición, disciplina
su insatisfacción con el trabajo, deberá ser
en su comportamiento, y autocontrol para el
dirigido enérgicamente y controlado con todo
cumplimiento de todo objetivo frente al que se
rigor, para que así puedan cumplirse los
sienten internamente comprometidos.
objetivos de la empresa.
3. La oposición al trabajo es tan fuerte que
resulta insuficiente incluso la promesa de
salario más elevado. Se recibirá el pago, pero
se pedirá siempre más. Pero el dinero solo no
basta para impulsar al individuo a un esfuerzo.
Para lograrlo se precisará la amenaza de
castigo caso de que infrinja las reglas.
3. La medida en que el individuo se siente
comprometido ante objetivos organizativos
depende de la medida en que el logro de tales
metas es comprendido también como satisfacción
de objetivos personales.
4. La aptitud para desarrollar imaginación,
capacidad de juicio, y creatividad en la solución de
problemas organizativos está ampliamente
4. Los individuos prefieren realizar tareas
repartida en toda la población y no es un privilegio
rutinarias, tienen relativamente poca dignidad de ciertas minorías. Dadas las condiciones del
trabajo moderno, los talentos de que dispone el
y se orientan sobre todo a la seguridad.
promedio de los seres humanos sólo se utilizan
normalmente por una mínima parte de los
individuos.
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Teoría X
Teoría Y
5. La mayoría de los individuos temen asumir 5. En circunstancias adecuadas, los individuos no
responsabilidades.
sólo están dispuestos a asumir responsabilida
Tipos de líderes
Proyectando esas dos visiones sobre el perfil del supervisor, McGregor desarrolla su
clasificación de dos tipos de supervisores o jefes:
•
•
El pesimista tradicional o tayloriano con poca confianza en el trabaja-dor, al que coloca en
la denominada teoría “X”.
El optimista, que confía en el trabajador y piensa que el ser humano se valora y se
autorrealiza en el desempeño de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye la teoría
“Y”.
5.1.3.1. La teoría X
Supuestos teoría X
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La mayor parte de los principios administrativos en las organizaciones, de acuerdo con
McGregor, se han derivado en forma directa del primer conjunto de supuestos, la teoría X,
significada por considerar que:
1. Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo e intentarán evitarlo hasta
donde les sea posible.
2. Los empleados deben ser obligados, controlados o amenazados con castigos para alcanzar
las metas deseadas.
Página 240 | Inicio del artículo
3. Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán una dirección formal cuando sea
posible.
4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los demás factores
asociados con el trabajo y demostrarán poca ambición.
Consecuencias de la aplicación de la teoría X
La teoría X aporta una explicación de muchos patrones de comportamiento dentro de la
industria, cuyas organizaciones, al tratar de obtener sus objetivos, han sido afectadas en
gran medida por:
1. Los resultados de la especialización, estandarización y técnicas de producción en masa,
derivadas del taylorismo: los puestos calificados se han subdividido en partes más
pequeñas; se ha solicitado conformidad, obediencia y dependencia a los miembros de la
organización.
2. La presión a través del incentivo de premios y la amenaza de castigos han sido utilizadas
para alcanzar estos fines, de modo que muchas personas se sienten distanciadas de su
trabajo, la tensión conduce a la confrontación y los subordinados reaccionan de manera
perjudicial ante la demanda de eficiencia organizacional.
3. Con el fin de alcanzar el comportamiento deseado, la dirección impulsa a una mayor
restricción, se crea un ciclo vicioso y los supuestos de la teoría X parecen confirmarse: los
administradores consideran a los empleados como indolentes, sin ambiciones y
resistentes al cambio y responsabilidad.
Recuadro: Ocultar
Aplicación de la teoría X:
Presión para la obediecia y dependencia → Rechazo y pasividad → Mayor control y
coacción
Del resultado de supuestos de la teoría X es deducible una estrategia administrativa basada
en la incapacidad de los empleados. Al suponer que las personas por lo general son poco
fiables, un administrador diseña una estrategia para vigilarlas de cerca, con lo que, a su vez,
los empleados reaccionan de manera negativa, confirman los supuestos de los
administradores y provocan que éstos se decidan a tomar medidas de vigilancia aún más
estrictas.
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Papel del líder
McGregor sostiene que si los supervisores mantienen esas presunciones, es lógico que su
comportamiento con los dirigidos o gobernados tienda a:
•
•
•
Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos (modelo de Taylor).
Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas.
Reglas sólidas de disciplina.
Página 241 | Inicio del artículo
McGregor sostiene que los descubrimientos teóricos modernos sobre la motivación y
necesidades humanas (Maslow) ponen de manifiesto las inexactitudes de la teoría “X”.
Para McGregor, la forma habitual de configuración estructural de la empresa no responde
en absoluto a las necesidades humanas. Partiendo de la pirámide de necesidades de
Maslow1 , McGregor afirma que cuanto mayor sea la discrepancia entre las necesidades
psicosociales del sujeto y las medidas organizativas de la dirección y supervisión, tanto más
desmo-tivado estará. Evidentemente se trata de una percepción negativa propor-cional al
nivel de expectativas humanas y a la respuesta real dada por el sistema.
5.1.3.2. La teoría Y
Para corregir esta situación, McGregor quiere atacar la misma raíz de ese círculo vicioso: la
falsa “imagen del hombre” presupuesta en la teoría X. Por eso, desarrolla así la alternativa
de imagen del hombre que denomina teoría Y. De acuerdo con dicha concepción, el
individuo es activo, desarrolla iniciativa, tiende a desarrollar sus potenciales de
conocimiento y actividad, etc. El directivo que quiera proceder racionalmente deberá, pues,
partir de esta concepción más positiva del hombre y tomar las medidas que respondan
mejor a tal imagen. En lugar del círculo vicioso se pondrá entonces en marcha un círculo
“virtuoso” en que la confianza puesta en el personal será punto de partida de iniciativa,
interés y esfuerzo por parte de éste y así sucesivamente. El interés de la dirección deberá,
pues, centrarse en crear un marco organizativo adecuado al desarrollo de la iniciativa y
capacidad de trabajo del personal. Las características descritas de la teoría Y no describen
ni sugieren cuáles serían tales medidas organizativas, pero McGregor recomienda que sean
las que más estimulen el auto-control y comprometan más al personal en la toma de
decisiones. Es evidente que entre esas medidas figurarán las que conduzcan a descentralizar
los procesos de toma de decisiones, la integración por orientación a objetivos, la delegación
de responsabilidades, las decisiones en grupo, etc.
Por las razones expuestas, sostiene McGregor que es indispensable que se busquen
fundamentos que desarrollen nueva ideología de los supervisores para que tengan actitudes
congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos supuestos
sustentan su llamada “teoría Y”:
Supuestos teoría Y
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1. Que explicó la determinación del comportamiento humano en 6 niveles de necesidades:
1, fisiológicas; 2, de seguridad; 3, amor y sentimientos de pertenencia; 4, prestigio,
competencia y estima sociales; 5, autorrealización, y 6, curiosidad y necesidad de
comprender el mundo circundante.
1. La cantidad de esfuerzo físico y mental que se gasta en el trabajo se considera tan natural
como jugar o descansar; por su naturaleza, al ser humano promedio no le desagrada el
trabajo en sí; lo que le desagrada es la coacción, la amenaza y la negación de sus
necesidades de perte-nencia, estima, competencia, etc.
Página 242 | Inicio del artículo
2. El control externo y la amenaza del castigo no constituyen los únicos medios para orientar
los esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizacionales; el hombre puede ejercitar
autocontrol al tratar de alcanzar los objetivos a los cuales está comprometido.
3. El compromiso ante los objetivos es un resultado de las recompensas asociadas con su
logro. Es decir: la satisfacción del ego podría ser producto directo del esfuerzo
encaminado hacia los objetivos organizacionales. Los empleados ejercerán autodirección y
autocontrol si están comprometidos con los objetivos.
4. El ser humano aprende en condiciones apropiadas y es capaz de aceptar responsabilidad;
la falta de ambición y el énfasis en la seguridad son consecuencias de la experiencia vivida
para resolver sus necesidades de supervivencia.
5. La capacidad para ejercitar la imaginación y creatividad en la solución de problemas
organizacionales está ampliamente difundida entre la población.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, los potenciales individuales del ser
humano promedio tan sólo se utilizan de manera parcial. La capacidad de tomar buenas
decisiones está ampliamente distribuida entre la población y no siempre es una habilidad
única de los gerentes.
Estos supuestos, según la opinión de McGregor, proporcionan la mejor explicación de la
naturaleza humana y señalan, por tanto, la necesidad de una diferente estrategia
administrativa al tratar con la gente.
1.
2.
3.
4.
El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.
Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por sus
siguientes vigentes.
La teoría “Y” propone crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la
oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas
corporativas.
Actitudes de las directivas
Obviamente la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los supervisores:
1. Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con
todo su potencial a la organización.
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2. Fomentarán la toma de decisiones con los subordinados.
3. Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirección.
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lógico esperar los siguientes
resultados:
Página 243 | Inicio del artículo
1. La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorará por las aportaciones de los
subordinados.
2. Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que
consideran valiosos para la organización.
3. Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia contribución.
Aplicación de la teoría Y, se producirá la siguiente secuencia:
Recuadro: Ocultar
Participación → Mayor producción → Satisfacción
McGregor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en práctica: los
trabajadores están acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman
en la realización de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealización. Después de
generaciones sujetas a estas condiciones, no es razonable esperar el cambio total de la
noche a la mañana, sino mediante pasos pequeños.
Recuadro: Ocultar
Impacto sobre la formación y los recursos humanos:
Las teorías X e Y expresan cómo las creencias implícitas o explícitas de los jefes, y sus
comportamientos con las personas a su cargo, son fundamentales en las tareas de
dirección.
5.1.4. La teoría de los factores motivacionales de
Herzberg
Frederick Herzberg (1966), a finales de los años cincuenta, desarrolló su teoría de los
factores de motivación en el trabajo, y llegó a una conclusión sorprendente: la satisfacción
y la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores.
Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los
motivantes o satisfactores. Mientras que Maslow sustenta su teoría de la motivación en las
diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teoría
en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
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Factores motivacionales
Para Herzberg la motivación de las personas depende de esos dos tipos de factores:
1. Factores higiénicos. Son las condiciones que rodean al individuo en el trabajo; implican las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas
de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas
y los
Página 244 | Inicio del artículoempleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las
empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin
embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el
comportamiento de los trabajadores. La expresión “higiene” refleja con exactitud su
carácter preventivo y profiláctico, y muestra que sólo se destinan a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su
equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción,
puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera
sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan
entonces factores de insatisfacción. Éstos incluyen:
o Condiciones de trabajo y comodidad.
o Políticas de la empresa y la administración.
o Relaciones con el supervisor.
o Competencia técnica del supervisor.
o Salarios.
o Estabilidad en el cargo.
o Relaciones con el colega.
Estos factores constituyen el contexto del cargo.
2. Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El término
“motivación” encierra sentimientos de realización, de crecimiento, y de reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran
desafío y tiene bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales
son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la
pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción. Constituye el contenido
del cargo en sí e incluyen:
o Delegación de la responsabilidad.
o Libertad de decidir cómo realizar un trabajo.
o Ascensos.
o Utilización plena de las habilidades personales.
o Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos.
o Simplificación del cargo (por quien lo desempeña).
o Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
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Herzberg afirma que:
1. La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo. Éstos son los llamados factores motivadores.
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2. La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del
contexto general del cargo. Son los llamados factores higiénicos.
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción
profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional: “lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción,
es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la
insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la satisfacción”.
Teoría de los dos factores: los que satisfacen y los que no, como continuos separados, con
distintas polarizaciones.
Factores higiénicos. Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg
propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar
deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. En la
parte relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos humanos, se analizan
algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o del cargo.
Podemos comprobar que Frederich Herzberg llegó a las mismas conclusiones que
McGregor. Tras entrevistas a diferentes grupos de oficinistas y administradores, para
determinar con qué componentes de su trabajo se sentían satisfechos o insatisfechos,
Herzberg concluyó que la satisfacción e insatisfacción parecían ser algo independiente.
Aquellos factores que provocan insatisfacción son diferentes de los que originan
satisfacción; por lo tanto, la satisfacción no habrá de ser tan sólo la ausencia de
insatisfacción. Para poder satisfacer o motivar a los empleados, Herzberg descubrió un
diferente conjunto de factores que eran necesarios: los logros, el reconocimiento, el trabajo
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en sí mismo, la responsabilidad y el avance o progreso, factores análogos a los de jerarquía
de Maslow: estima y autorealización.
La siguiente tabla relaciona sus conclusiones con los supuestos de las teorías X e Y de
McGregor.
Página 246 | Inicio del artículo
Relación entre los factores motivacionales y las teorías X e Y
Supuestos de la teoría X
•
•
•
A la mayor parte de las personas les
desagrada el trabajo, sienten
aversión hacia el mismo.
La mayor parte de las personas
necesitan trabajos estrechamente
diseñados y una supervisión
estrecha.
La mayor parte de las personas
desean seguridad en el trabajo y
una orientación o dirección
detallada por parte de sus jefes.
Supuestos de la teoría Y
•
•
•
•
Insatisfacciones de Herzberg
•
•
•
•
•
Paga.
Condiciones de trabajo.
Supervisión efectiva.
Buenas relaciones con los
compañeros de grupo.
Una política justa por parte de la
compañía
El trabajo es una actividad humana natural.
El autocontrol es efectivo cuando las personas
se sienten comprometidas ante los objetivos
que persiguen.
El compromiso ante los objetivos es más
probable cuando la estima de una persona y
las necesidades de autorrealización se pueden
satisfacer durante el proceso.
Las habilidades innovadoras se difunden entre
la población general y habitualmente no son
aprovechadas dentro de la organización.
Insatisfacciones de Herzberg
•
•
•
•
Logros.
Reconocimiento.
Trabajo más retador.
Avance o progreso.
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Los satisfactores o motivadores de Herzberg, por tanto, son similares a la teoría Y de
McGregor. Éstos enfatizan el autocontrol de los empleados y el mayor aprovechamiento de
los talentos de las personas. Hacen hincapié en el contenido del trabajo como centro de la
satisfacción del empleado. Parten del supuesto de que, al no poder aprovechar al máximo
sus talentos, un empleado no podrá sentirse satisfecho. A su vez, la productividad se verá
afectada en tanto que la persona se sienta satisfecha.
En la práctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que tradicionalmente han
sido olvidados y despreciados por las empresas que, equivocadamente, han dedicado
recursos a neutralizar los factores de insatisfacción en tentativas por elevar el desempeño y
la satisfacción del personal.
Recuadro: Ocultar
Impacto sobre la formación y los recursos humanos:
Herzberg contribuye de forma decisiva a la comprensión del fenómeno de la
motivación en el trabajo, y a desarrollar desde su tesis programas de mayor
clarividencia y eficacia motivadora dentro de los ámbitos laborales.
5.1.5. Las necesidades de la persona en el trabajo según
McClelland y su anticipo del modelo competencial
David McClelland (1965), cuya obra es de candente actualidad por ser precursor de las
competencias en el trabajo y una de las referencias claves
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de Daniel Goleman en la divulgación de los conceptos de inteligencia emocional,
profundizó en la década de los sesenta y posteriores en la teoría de las necesidades humanas
de Maslow, y apoyándose en los estudios de Murray acerca de la personalidad, identificó
tres motivos o necesidades principales de los individuos en el ámbito laboral:
Necesidades principales
1. Necesidad de logro (nAch): el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relación
con una serie de estándares; esforzarse por tener éxito.
2. Necesidad de poder (nPow): la necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera en la que ellos no habrían actuado diferente.
3. Necesidad de afiliación (nAff): el deseo de relaciones interpersonales amistosas y
estrechas.
Algunas personas tienen un fuerte impulso por alcanzar el éxito, pero buscan más el logro
personal que las galas y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o con
mayor eficiencia que como se hacía antes. Este impulso es la necesidad de logro (nAch).
De la investigación relativa a la necesidad de logro, nAch, McClelland observó que las
personas con altos resultados laborales:
•
•
•
•
Se distinguen de los demás no por su mayor inteligencia, ni por su expediente académico
más brillante, sino por su deseo de hacer las cosas mejor, es decir, bien hechas.
Buscan situaciones en las cuales pueden asumir responsabilidad personal, encontrar
soluciones a los problemas, en los cuales pueden recibir retroalimentación rápida y clara
sobre su desempeño con el fin de saber si están mejorando o no y en las cuales pueden
fijarse metas moderadamente desafiantes.
Les molesta tener éxito por cuestiones de azar. Prefieren el reto de trabajar en un
problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o fracaso, más que dejar el
resultado al azar o a las acciones de otros.
Evitan lo que ellos perciben como demasiado fácil o demasiado difícil, abordando desafíos
que requieren de esfuerzo al mismo tiempo que son probablemente alcanzables.
Funcionan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es al menos de un
cincuenta por ciento. Les desagrada apostar cuando las posibilidades en contra son altas
porque no obtienen ninguna satisfacción al lograr un éxito accidental, y de igual manera
las posibilidades bajas (alta probabilidad de éxito) porque entonces no hay ningún desafío
a sus habilidades.
Características personales con necesidad de logro
Características personales con necesidad de poder
La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejercer influencia. Los individuos
con alta necesidad de poder (InPow):
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•
•
•
Disfrutan de tener responsabilidad.
Luchan por influir en los demás.
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Prefieren estar en situaciones competitivas y orientadas hacia la posición o estatus.
La tercera necesidad aislada por McClelland es la de afiliación, que es el deseo de ser del
agrado y aceptado por los demás. Esta necesidad es la que menos atención ha recibido por
parte de los investigadores. Los individuos con alta necesidad de afiliación (nAff):
Características personales con necesidad de afiliación
•
•
•
Buscan amistades.
Prefieren situaciones de cooperación más que las de competencia.
Y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensión mutua.
McClelland defiende la idea de que estas necesidades se aprenden a partir del ambiente
cultural en el que vive el individuo debido a que éste tiene que adaptarse y aprender,
además de enfrentarse con el medio para dominarlo. Y, puesto que estas necesidades se han
aprendido desde los primeros años de la niñez, la conducta o “conducta laboral” que se
recompensa se repetirá con una mayor frecuencia (esto significa que, por ejemplo, una
organización puede inducir a sus colaboradores mediante recompensas financieras así como
no financieras a presentarse puntual y regularmente en el puesto de trabajo mientras estas
recompensas estén vinculadas “directamente” con esta “conducta laboral”).
El interés posterior de McClelland se centró principalmente en la motivación para el
rendimiento, y más tarde formuló hipótesis (junto con Atkinson & Feather, 1966) que han
encontrado una amplia aplicación en las organizaciones. El “motivo del rendimiento”
representa aquí para el individuo que se encuentra en la organización una disposición de
conducta relativamente estable o una tendencia potencial de la conducta para esforzarse por
lograr rendimiento y éxito. Pero la motivación sólo se pone en marcha si se la activa
mediante determinadas situaciones o estímulos, que inducen al individuo a suponer que una
determinada conducta en el trabajo producirá el sentimiento de rendimiento. En tal caso, el
resultado final es un sentimiento interno de satisfacción y de orgullo por el rendimiento. El
modelo desarrollado para ello es, en sentido estricto, un “modelo de valencia de la
expectativa” de los procesos de motivación. La conducta laboral se entiende en tal caso
como la resultante:
1. De la intensidad de la motivación.
2. De la valencia o de la atracción del estímulo (por ejemplo, de la recompensa o de la
retribución) que suscita la motivación.
3. De la expectativa del individuo de que una determinada conducta conducirá a la
consecución del estímulo, por ejemplo, de la recompensa y de la retribución.
Partiendo de aquí se puede construir la siguiente ecuación motivadora:
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T=M•P•I
Es decir, la tendencia del individuo a “acometer” una tarea con la intención de trabajar
eficazmente (T) es una función multiplicativa de la intensidad del motivo para el
rendimiento de este individuo (M), de la probabilidad subjetiva del resultado (P) y de la
valencia o del valor de atracción de este resultado o de la recompensa o retribución (I). De
este postulado pueden derivarse para los procesos de la organización del trabajo una serie
de consecuencias tanto en relación con la selección y promoción de determinados
miembros de la organización, como también en relación con la preferencia por ciertos
estilos de dirección y por la motivación de la conducta de riesgo.
Volveremos a mencionar a McClelland en el apartado de las competencias emocionales, ya
que su obra es uno de los antecedentes esenciales en ese concepto.
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Impacto sobre la formación y los recursos humanos:
McClelland contribuye a situar algunos de los principales estímulos y resultados de la
motivación en el trabajo (poder, relaciones, logro, rendimiento) anticipando modelos
posteriores en la gestión de los recursos humanos.
5.1.6. Teoría de la expectativa de Vroom
Frente a las teorías de las necesidades en el trabajo, se desarrolla la teoría de la
“instrumentalidad” o “expectativa” con Vroom (1964), quien considera que los individuos
sólo se deciden a actuar si con ello consiguen algo que posee “valor” para ellos, y, desde
esa perspectiva, la acción se vuelve “instrumental” para la consecución de un resultado
provisto de “valor”.
La teoría postula sencillamente que los miembros de la organización que consideran, por
ejemplo, un elevado rendimiento laboral o la buena calidad como medios para conseguir
sus objetivos personales, serán también colaboradores productivos (ejemplo: el colaborador
considerará un rendimiento laboral elevado y bueno como medio para lograr un salario más
elevado o para ascender). Según esta teoría, el mismo hecho actúa también en sentido
inverso: si el rendimiento laboral no se percibe como medio con el que se pueden conseguir
objetivos personales, tal rendimiento será bajo.
Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo
pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se
cumplan. La importancia de esta teoría es la
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insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a
diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de las “necesidades” de Maslow,
Herzberg y McClelland.
Factores de motivación
Para Vroom, un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen tres
condiciones:
1. Los objetivos personales del individuo. Éstos pueden incluir dinero, seguridad en el cargo,
aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de
objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.
2. La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad. Si un
trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con
base en la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir
más. Sin embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros miembros del grupo
es más importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo consideró como
patrón de producción informal. Producir más podrá significar el rechazo del grupo.
3. La percepción de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree que un
gran volumen de esfuerzo gastado influye poco en el resultado, tenderá a no esforzarse
mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento
adecuado o de un trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad fija.
Según Vroom, esos tres factores determinan la motivación del indivi-duo. Su teoría también
se denomina modelo circunstancial de motivación porque resalta las diferencias entre las
personas y entre los cargos. El nivel de motivación de una persona es contingente, es decir,
variable y está formado por los tres conceptos comentados en la entrada de este apar-tado:
•
•
•
Valencia (V).
Instrumentalidad (I).
Expectativa (E).
Valencia
La valencia constituye el componente que representa las capacidades de atracción (o
repulsión) del objeto psicológico en el entorno laboral (por ejemplo, el dinero y la
remuneración tienen una valencia positiva; el peligro o la suciedad la tienen negativa). En
otras palabras: antes de iniciarse una acción laboral, el individuo se interesa por el “valor”
del resultado final (valencia). Esta valencia refleja, por consiguiente, la intensidad del deseo
individual (o de la fuerza de atracción) frente al objetivo o al resultado final que puede
conseguirse por diferentes caminos activos. Para poder explicar la “situación de selección”
respecto a las acciones alternativas que tienen lugar en este proceso, Vroom introduce los
conceptos de “resultado del primer nivel” y “resultado del segundo nivel”.
La valencia (es decir, el valor) del resultado del primer nivel (por ejemplo, rendimiento
laboral) está determinada por la estimación de la
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probabilidad efectuada por el individuo de que este resultado del primer nivel dará lugar a
una serie de resultados del segundo nivel (por ejemplo, aumento de los salarios o ascenso) y
a las valencias vinculadas con él.
Instrumentalidad
Con ello queda fijada, asimismo, la función de los otros dos componentes:
“instrumentalidad” y “expectativa”. Un colaborador puede suponer que si realiza un buen
trabajo, ascenderá. Ahora bien, el grado en el que el colaborador mantiene esta idea es una
valoración subjetiva de la probabilidad, a la que Vroom designa como instrumentalidad.
Finalmente, la expectativa del individuo se refiere a la probabilidad aceptada por él de que
cierto esfuerzo producirá determinado resultado (por ejemplo, ¿qué probabilidad tiene para
mí el hecho de que cierto esfuerzo contribuirá a mi ascenso?). Ahora el individuo
considerará la consecución del resultado del primer nivel como un medio para alcanzar el
resultado del segundo nivel (instrumentalidad para que el resultado del primer nivel
conduzca al resultado del segundo nivel). Pero en este caso la preferencia, la importancia y
la valencia del resultado del primer nivel están determinadas por la relación esperada entre
éste y los resultados del segundo nivel y las valencias.
Expectativa
El modelo de Vroom significa, por tanto, que la motivación (o esfuerzo) que aplica un
individuo para conseguir sus objetivos es una función:
1. De su expectativa de que como resultado de su conducta se conseguirá un determinado
fruto.
2. De la valencia que este resultado tiene para él (y, a la inversa, la valencia del resultado
final es una función de su instrumentalidad para la consecución de otros objetivos o
resultados y de la valencia de estos otros objetivos o resultados).
Por consiguiente, en relación con la práctica de los procesos de organización este modelo
de motivación proporciona unas explicaciones muy concretas de la conducta laboral de
colaboradores (entre otras cosas, en lo que respecta a los procesos de decisión y los
rendimientos laborales). Hace referencia a que las acciones de un individuo en el trabajo
pasan por diferentes procesos del pensamiento:
1. ¿Producirá el esfuerzo realmente un elevado rendimiento laboral (expectativa)?
2. ¿Producirá un elevado rendimiento laboral (“resultado del primer nivel”) el ascenso o el
aumento del salario (instrumentalidad)?
3. ¿Qué importancia tienen realmente los resultados finales (“resultados del segundo nivel”)
–ascenso, aumento de salario–para mí (valencia)?
Por consiguiente, el modelo de Vroom explica el proceso de selección de la acción,
permitiendo prever qué modelos alternativos de conducta en el trabajo se elegirán, y explica
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una parte considerable de la variación de la conducta del colaborador en el puesto de
trabajo.
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Según la teoría de Vroom, un colaborador conseguiría buenos rendimientos si:
1. Viera una gran probabilidad de que sus esfuerzos personales iban a producir un elevado
rendimiento laboral.
2. Viera una gran probabilidad de que un buen rendimiento laboral produciría la consecución
de los objetivos y los resultados deseados.
3. Sintiera estos objetivos y resultados (por ejemplo, la retribución) como algo positivo y
atractivo para él. Pero si el colaborador llega a la conclusión de que un rendimiento
elevado y un rendimiento bajo en el trabajo conducen al mismo resultado (retribución o
ascenso), esto influirá sobre su rendimiento laboral.
Sin embargo, a pesar de estas ventajas que ofrece el modelo de Vroom, hay también una
serie de problemas sin resolver relacionados con este modelo y que limitan su capacidad de
información. Así, Vroom no explica el efecto de los factores que influyen sobre la
expectativa del miembro de la organización (y, por lo tanto, la relación existente entre la
expectativa y el rendimiento laboral), tales como, por ejemplo, la autoestima, las
experiencias anteriores en situaciones similares, las aptitudes o el estilo de dirección, entre
otras cuestiones. Además, es posible también que los individuos tengan una apreciación
errónea de una situación laboral (causada eventualmente por sus necesidades, por sus
emociones, valores o hipótesis, hecho que influye sobre su apreciación de la probabilidad
existente entre el rendimiento laboral y el resultado del segundo nivel). Esta situación
puede dar lugar a que los colaboradores elijan una conducta inadecuada y no tomen en
consideración los factores relevantes.
Recuadro: Ocultar
Impacto sobre la formación y los recursos humanos:
Para muchos colectivos (profesionales, cuadros, directivos) la comprensión correcta y
nítida de sus expectativas es comprensible desde las teorías de Vroom, resultando por
tanto esencial su enfoque en departamentos de recursos humanos.
Cita de fuente (MLA 7.a edición)
"5.1. El Movimiento de las Relaciones Humanas y Otros Enfoques de Impacto en la Dirección y el
Liderazgo." Formación de Formadores. José Tejada Fernández and Vicente Giménez Marín. Vol. 2:
Escenario Institucional. Madrid: Grupo Cifo, 2007. 234-252. Gale Virtual Reference Library. Web.
28 Apr. 2014.
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Document URL
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Número de documento de Gale: GALE|CX4160000063
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