LAS CINCO ETAPAS DE RÁPIDA REINGENIERÍA

LAS CINCO ETAPAS DE RÁPIDA REINGENIERÍA:
Damos el nombre de rápida reingeniería, o rápida re, a nuestra metodología de reingeniería de los procesos (R.
P.), porque se ha diseñado para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de
seis meses a un año.
Rápida re se diseñó para realizar los beneficios que si se pueden obtener en ese espacio de tiempo, dejando el
terreno preparado para ulteriores mejoras.
Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto.
La metodología completa supone que las etapas uno y dos (preparación e identificación) tiene como campo de
acción los procesos claves de una compañía.
Las etapas tres, cuatro y cinco (visión, solución y transmisión) se repiten para cada proceso o grupo de
procesos seleccionados para darles reingeniería.
La rápida re no especifica que sea necesario contratar consultores externos. Se ha diseñado para gerentes y
profesionales de la mayoría de las compañías sin consultores especializados.
Hay compañías que al usar ellas mismas rápida re, sin ayuda externa. En otras compañías, todo el equipo de
reingeniería fue instruido por consultores que después actuaron como facilitadores del trabajo del equipo. Y
en otras compañías, los consultores forman parte integrante de los equipos de reingeniería. Como la rápida re
se diseñó para utilizarla en todos estos casos, tiene que ser accesible a los no especialistas.
La rápida re se diseñó de manera tal que requiere muy pocas herramientas. Se puede ejecutar con un lápiz,
papel, un modelo de diagramación del flujo de trabajo y unos pocos formularios sencillos.
En un nivel apenas ligeramente más sofisticado, se pueden pensar en programas de proyección electrónica
para las tareas cuantitativas, lo mismo que para la presentación de datos cualitativos en forma tabular.
Programas de administración de proyectores se pueden pesar no sólo para planificar y vigilar el desarrollo del
proyecto de reingeniería sino también para simples diagramas de flujo del proceso.
Etapa uno: preparación
En un proyecto real de reingeniería, la administración casi siempre tendrá alguna idea de las metas no
financieras.
Entre ellas se incluyen idea sobre servicio a clientes, rapidez y precisión de la ejecución, calidad, facultar a los
empleados, mayor disponibilidad de información, aplanamiento de organización, descentralización etc.
Así podremos ver mejor como las metas no financieras entran en la visión.
Además de las metas, el equipo administrativo tiene que desarrollar también una lista de cuestiones
pertinentes.
Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones sociales del cambio.
Este puede ser el reemplazo de un alto ejecutivo. O puede ser cualquier otro acontecimiento que compense al
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patrocinador de que las cosas tienen que cambiar.
Para una compañía, la descongelación es algo así como abrir una ventana a la oportunidad.
Lo importante es ver que la nueva reforma represente un avance decisivo emprendimiento, en relación con lo
que antes existía, y que no sea simplemente un cambio incremental.
El tiempo disponible para el proyecto de reingeniería puede depender únicamente de la paciencia del
patrocinador.
Por ejemplo, una compañía puede verse obligada a rediseñar su proceso de servicio al cliente a fin de
sustentar un nuevo producto cuya fecha de introducción ya se fijó. Otra compañía talvez tenga que rediseñarse
y mejorar su rendimiento para evitar ser vendida por la casa matriz o para alcanzar mejor precio.
En general, el tiempo para el proyecto se debe calcular entre seis y dieciocho meses.
La segunda cuestión es el costo. Esto significa si esos casos los fondos tienen que tomarse de otras áreas, la
compañía tiene que aceptar más baja rentabilidad y debe tomar dinero prestado, o bien que el proyecto de
reingeniería tiene que ser autofinanciado.
La administración tiene que decirle al equipo de reingeniería cuanto dinero está dispuesto a gastar en el
proyecto de reingeniería y a qué ritmo.
La tercera cuestión es el riesgo. ¿Qué pasa si fracasa el proyecto de reingeniería?
Durante las cuatro primeras etapas de reingeniería, una compañía tendrá oportunidades adecuadas de cambiar
de dirección o suspender el proyecto.
No hay que olvidar que reingeniería significa avance decisivo, no cambio incrementado.
La 4ª cuestión es la dimensión social, que está íntimamente relacionada con el riesgo. La cuestión social es:
¿cuánta perturbación estamos dispuestos a producir en la vida de las personas?
Para los empleados que quedan en el proceso rediseño, la vida también cambia en general, en los procesos
rediseñados los cargos son más amplios y requieren mayor responsabilidad.
Hay más autonomía y menos supervisión. Los socios en los negocios, como vendedores, proveedores,
asociados en empresas conjuntas y clientes, también pueden ser afectados por la reingeniería.
La última parte del taller ejecutivo se dedica a integrar y orientar al equipo de reingeniería por lo menos la
posibilidad de tres tipos distintos de equipos. El primero es el que ejecuta las etapas uno y dos, preparación e
identificación. El segundo tipo de equipo de reingeniería es el que ejecuta las etapas visión y solución.
El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapas cinco, transformación. Elegir personas idóneas; para los
equipos de reingeniería es uno de los factores críticos para el éxito de un proyecto de este tipo.
Sus miembros deben no sólo dar información acerca de sus respectivas áreas y cómo les afecta el proceso sino
que también deben representar a esas áreas.
Dos características que buscan al escoger a los miembros del equipo: conocimientos y autoridad.
La R. P. es un programa que una compañía puede delegar tranquilamente en personas de fuera, como por
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ejemplo, con consultores de administración. Tiene que hacerla el personal de la misma compañía, otra parte,
personal de fuera tratarse de consultores, empleados de otras divisiones o de individuos contratados ex profeso
representan un papel valiosísimo en los proyectos de reingeniería.
Los consultores, sean internos o externos, suelen aportar igualmente métodos específicos, herramientas y
experiencia al proyecto de reingeniería.
También es necesario concederles a los miembros del equipo tiempo suficiente para dedicarlo trabajo del
proyecto.
Preparación: una vez organizado el equipo de reingeniería, está listo para recibir su constitución: el mando
que le da el grupo ejecutivo. En este punto, la última tarea de dicho grupo es evitar ese mandato al equipo de
reingeniería, y hay varias maneras de darlo, según la cultura de la compañía y la oportunidad de las
cuestiones.
TAREA 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO
Esta tarea capacitar al equipo para acometer su misión. Incluir definir las expectativas de la administración,
desarrollar trabajo de equipo, aprender el método, escoger las herramientas manuales o automáticas que se va
a usar en el proyecto, adoptar una terminología común, trabajar como ejemplos de reingeniería, y, finalmente,
asumir la responsabilidad del proyecto.
TAREA 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO
La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de preparación es desarrollar el plan global para el resto
del proyecto.
Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programación del proyecto y defiende los métodos de
administración de este si todavía no se han especificado.
Estos dos factores la tecnología y las personas son la clave de la transformación de los procesos en la vida de
los negocios.
En muchos proyectos de reingeniería se comete el error de "tecnocentrismo". Se dicen cosas como: (estamos
rediseñando, hemos adquirido procesamiento de imagen", o bien: "estamos adquiriendo procedimientos de
imagen", o bien: "estamos rediseñando, estamos pasando plataformas de cliente / servidor".
1. Porque se necesita el proyecto de reingeniería.
2. Cuál es su alcance.
3. Qué resultados capacitador clave de la R. P., pero no es reingeniería. La reingeniería cambia los procesos:
la manera de hacer el trabajo.
R. P. significa cambio, y a la gente no le gusta cambiar.
La herramienta más poderosa que tiene la administración es la comunicación. No hay ninguna "reingeniería
secreta", de modo que la elección no es entre comunicación y no comunicación, sino entre comunicación
administrada y comunicación no administrada.
Administrando la comunicación, la compañía por lo menos dispone de los medios para hacer frente a estos
hechos.
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El mecanismo de retro información es muy importante por tres razones: la primera, porque proporciona al
equipo de reingeniería la manera de verificar el acierto de lo que está haciendo, la segunda, por qué sirve
como mecanismo de evaluación, y la tercera, porque da a los receptores una sensación de participación de no
poder darles un canal de comunicación de una sola vía.
La comunicación inicial hecha por el equipo de reingeniería tiene una importancia crítica porque fija el tono y
el contexto de todo el proyecto. Debe efectuarse los más temprano que se pueda y debe contener los4
elementos siguientes:
Esperan administración.
1. Quiénes fueron elegidos para figurar en el equipo de reingeniería y porque.
2. que ocurrirá durante el proyecto y cuando.
3. qué participación tendrán las personas en el proyecto.
4. qué se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniería afectará a todos los interesados.
A nadie debe culpar (ni siquiera a antiguos empleados) de la situación actual, ni señalar a ningún grupo para
elogiarlo.
Si en la compañía es estilan canales de comunicación periódica (como reuniones o boletines informativos),
sería lógico adoptar este formato.
La idea es evitar a los empleados una visión previa de lo que será la cultura al terminar la reingeniería.
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
El propósito de estas etapas es desarrollar y comprender el modelo del negocio con procesos orientados al
cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito; identificación de
actividades que agregan valor; un diagrama de organización, recursos, volúmenes y frecuencias; y la selección
de los procesos que se deben rediseñar.
La etapa de ubicación, lo mismo que la de preparación es para realizarse una sola vez por cada programa de
reingeniería.
En otras palabras, las etapas de identificación y preparación capacitan a una compañía para resolver que
procesos rediseñar y en qué orden, y luego las etapas de visión, solución y transformación.
TAREA 2. 1: MOLDEAR CLIENTES
En esta tarea se identifican los clientes externos, se defienden sus necesidades y deseos y se identifican las
diversas interacciones entre la organización y los clientes.
Es enteramente apropiado empezar la reingeniería de procesos con el cliente, puesto que todas las cosas de
una empresa rentabilidad, prestigio, las recompensas psicológicas del éxito dependen en última instancia de
cliente. Estas son las recompensas de jugar al deporte que llamamos los negocios. Por otra parte, el precio de
ser jugador es satisfacer las necesidades del cliente de manera completa y permanente. El ambiente
competitivo de nuestros días tiene pocos nichos en que una compañía pueda sobrevivir si no sirve
adecuadamente a su clientela.
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Moldear al cliente es apenas una de las cincuenta y cuatro tareas de la metodología rápida Re pronto baste
decir que la reingeniería tiene que empezar por entender a la cliente: quién es, que necesita o que desea, y
porque es importante para él.
A veces ya existe dentro de la compañía el necesario conocimiento del cliente, por lo general como resultado
de actividades estudios especiales continuos emprendidos por departamentos de marketing o cuentas.
Al azar la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajo tiene que tener buen cuidado de
distinguir entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere. Esta la primera cuestión. Por ejemplo, cuando
cliente dice que quiere un precio bajo, lo que realmente quiere es un precio bajo pero un determinado nivel de
valor en lo tocante a calidad o rendimiento.
Una segunda cuestión es saber quién es el cliente. Los minoristas y las compañías de servicios personales, por
ejemplo, tratan directamente con el consumidor final de sus bienes o servicios. Pero en cambio muchos
fabricantes tratan con revendedores que no son los usuarios finales. El equipo de reingeniería tiene que
entender estas distinciones y modelarlas.
TAREA 2. 2: DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO
Esta tarea define la medida de rendimiento orientada al cliente y determina los actuales niveles de
rendimiento, tanto promedios como variaciones. También examina las normas actuales e identifica los
problemas de rendimiento.
Sólo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compañía definir qué
significa "rendimiento" y como medir los puntos, tradicionalmente muchas compañías han desarrollado
medidas orientadas a necesidades internas, tales como costo del producto.
Es más; para que las medidas sean útiles herramientas de administración, tienen que guardar relación con un
punto de referencia. Cuando una medida se ha venido usando durante cierto tiempo, el punto de referencia
puede ser una línea base o una norma.
TAREA 2. 3: DEFINIR ENTIDADES
Esta tarea de fin de las entidades o "cosas" conque negocian las organizaciones. Por ejemplo, en la entidad
"empleados" puede presentar los casos "Juan", "Pedro" y "Enriqueta". Además, las entidades tienen atributos
que las describen; número del seguro social, fecha de nacimiento, dirección. Otros atributos de entidad
guardan relación con el estado en que se encuentran la entidad, por ejemplo, diálogo jubilado. Algunas
entidades, como clientes y empleados, son relativamente permanentes continúan existiendo, y nosotros
continuamos interesados en ellas durante un tiempo relativamente largo. Otras, tales como pedidos o cheques,
son transacciones existen y nos interesan durante periodos relativamente cortos.
Esta tarea define también los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlaciona los cambios de
estado con las interacciones, es decir, identifican que interacción causa cada cambio de estado. Si al lector le
parece extraña esta abstracción, no está solo. La mayoría de las personas a quienes enseñamos la metodología
tienen una reacción análoga. Sin embargo, ésta atracción es parte cortante de la metodología rápida Re.
El primer propósito de esta tarea es obligar al equipo de reingeniería a ver el trabajo del negocio en una forma
nueva, en términos de procesos en lugar de funciones
El propósito de la atracción es estimular dicho cambio presentando los familiares en una forma no familiar,
más o menos como se vería su vecindario si uno lo viera antes de un globo una avioneta. El segundo propósito
es ofrecer un método seguro de identificar los procesos de una compañía.
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El tercer propósito de esta tarea es empezar a identificar la información que se necesita en el proceso rediseño
y cómo organizarlo. Puesto que las entidades son "cosas" de interés, son las candidatas o días para registro de
información. Es decir, necesitaremos un conjunto de información sobre cada caso de cara entidad (sus
atributos), por ejemplo, de cada empleado, cada máquina, cada pedido. Entre los atributos tienen que estar los
que describen su estado (inactivo o jubilado, recibido o despacho.
TAREA 2. 4: MODELAR PROCESOS
Esta tarea define cada proceso e identificar su serie de cambios de estado. Define los factores críticos del
éxito. Identificar los insumos y los resultados del proceso, lo mismo que cualquier estímulo adicional que
cause un cambio de estado.
TAREA 2. 5: IDENTIFICAR ACTIVIDADES
Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado. Determina
asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a
satisfacer las necesidades o los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado entre las características:
realizan algo que el cliente aprecia, cambian materialmente una entidad, y es importante ese orden
correctamente desde la primera vez.
TAREA 2. 6: EXTENDER MODELO DE PROCESO
En este punto de la metodología rápida Re, los estados de proceso han cumplido su propósito.
Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes, como la eficiencia de los
procesos, provienen de integrar los procesos de una compañía más íntimamente con los de sus clientes.
Para estas oportunidades es necesario extender los límites del modelo de proceso para incluir sus interfases
como los procesos de los clientes. Por ejemplo, despachar pedidos se toca por un extremo con el proceso de
compras de cliente, por el otro con su proceso de cuentas por pagar. Esta tarea identifica también a los
proveedores internos y externos y sus interacciones con los procesos.
Así como la administración eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida del
rendimiento (externos), así también requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica las
medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora también en el modelo de
proceso.
TAREA 2 .7: CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN
Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de las actividades principales y el tipo de
participación. Por consiguiente de primera frontera proceso / organización.
TAREA 2. 8: CORRELACIONAR RECURSOS
En esta tarea se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad y cada proceso. También se
calculan los volúmenes y la frecuencia de transacciones. Ésta información se utiliza para computar los costos
anuales estimados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo unitario por transacción.
Un segundo propósito de esta tarea es obtener una línea de base para la utilización de los recursos. Esto se
puede comparar con una similar estimación del proceso rediseñando para obtener la medida que la mejora que
producirá la reingeniería.
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La metodología de esta tarea es muy parecida a hablar de determinar costos sobre la base de actividades.
TAREA 2. 9: FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS
En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y las prioridades fijadas en la tarea 1. 2,
desarrollar consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman estos cincuenta, lo mismo que el
tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniería el enfoque multidimensional a fin de fijar
prioridades para el proceso de reingeniería.
Esta tarea se diseñó para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades que recomienda para
reingeniería, obtener la aprobación ejecutiva y seguir adelante. Desarrollar prioridades para reingeniería es
una tarea compleja, y requiere analizar múltiples factores y análisis de alternativas.
Los tres componentes principales del análisis son:
1. Impacto: la contribución actual y potencial de cada proceso a las metas de la empresa.
2. Magnitud: los recursos que consuma o utilice cada proceso.
3. Alcance: el tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en la reingeniería de cada proceso.
La cuantificación de beneficios esos son los requisitos a que más se resiste un equipo de reingeniería porque
sus miembros están acostumbrados a hacer estimaciones cuantitativas únicamente después de un análisis
mucho mayor que el que permite la etapa de identificación.
Muchos gerentes tienen la idea equivocada de que para tomar decisiones importantes, como que procesos
rediseñar y en que orden, se necesita una precisión y una exactitud mayores que las que aquí se ilustran.
Otro error común es tratar de reducir un análisis complejo de múltiples factores a una sola función numérica.
Habitualmente, los equipos tratan de hacer esto asignando puntos a cada factor para cada proceso, asignando
luego ponderaciones a los diversos factores, y, finalmente, sumando los puntajes ponderados de los procesos
para obtener un puntaje total para cada proceso.
ETAPA 3: VISIÓN
El propósito de esta etapa es desarrollar una emisión del proceso, capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. Se identifican en la etapa de visión los elementos existentes del proceso, tales como
organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes.
La capa de visión y las que les siguen se diseñaron para practicarse una vez para cada uno de los procesos que
se van a rediseñar.
La "visión", que es la meta y el producto de la capa de visión, es más que una idea y menos que un diseño. Es
un planteamiento del propósito de rediseñar el proceso.
Algunos tratadistas de reingeniería empiezan su descripción de este proceso con el desarrollo de una visión.
Las tareas 3. 1 y 3. 2 tienen por objeto entender la estructura del flujo del procedimiento actual.
TAREA 3. 1: ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL PROCESO
La estructura de proceso se define en función de actividades, pasos, insumos, productos y estímulos.
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Necesitamos definir las actividades como las principales subdivisiones de un proceso. Cada actividad
representa una unidad de trabajo mental o material y produce un resultado. Cada actividad utiliza el resultado
material o informativo de otras actividades (sus insumos).
El objetivo de las tareas 3. 1 y 3. 2 es desarrollar eficiente comprensión de tal manera cómo funcionan los
procesos actuales para asegurar que los procesos rediseñados que los van a reemplazar representen realmente
una gran mejora. El nivel de detalles que se necesita para llegar a ésta comprensión será distinto en diferentes
casos pero siempre será menor que el que se necesita para corregir de proceso actual.
TAREA 3.3: IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO
En esta tarea se evalúa el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento externo
para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y las que son puramente de control
interno.
Como la etapa de identificación trata de todos los procesos principales de una compañía, era entonces
necesario entender todas las necesidades y deseos de los clientes. Ahora en la etapa de visión tratamos
únicamente de un proceso o de unos pocos procesos, de manera que el equipo no necesita entender sino las
necesidades y los deseos del cliente a que atiende el proceso escogido.
En esta tarea, el equipo de reingeniería identifica las actividades y los pasos que agregan (o que quitan) valor.
Una vez que éstos son conocidos y entendidos, mostrarán el camino para el diseño de los procesos siguiendo
principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las que no agregan valor.
La manera más fácil de identificar los pasos que agregan valor es considerar el impacto de cada uno sobre las
medidas de rendimiento del proceso. ¿La ejecución de este paso ejercerá un impacto positivo en la medida del
rendimiento? Si es así, el paso se conformará con la definición del valor agregado: hacer algo que el cliente
quiere. El paso puede también ejercer un impacto negativo, o ningún impacto, sobre la medida de
rendimiento.
El propósito de esta tarea es permitir al equipo de reingeniería plantearse los interrogantes claves: "¿Por qué
hacemos las cosas como las hacemos?", "¿Es esto realmente necesario?" Y "¿qué estamos haciendo que en
realidad?".
Volver a recoger un pedido que se había recogido incorrectamente mejora la precisión pero aumenta el tiempo
del ciclo. Aquí la alternativa entre despachar un pedido incorrecto más pronto y un pedido correcto un poco
después es obvia, pero éste no es siempre el caso.
TAREA 3. 4: REFERENCIAR (BENCHMARK) EL RENDIMIENTO
En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y la manera cómo se lleva a cabo con
los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las organizaciones semejantes pueden
estar dentro de la misma familia corporativa o pueden ser compañías comparables, líderes de la industria, o
realizadoras que se consideran las mejores de su clase. La tarea consiste en identificar empresas comparables,
determinar el rendimiento de su proceso y las diferencias principales que explican las diferencias de
rendimiento, y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos.
El propósito de la tarea es plantear las importantes preguntas: ¿por qué realizamos nuestro proceso como lo
realizamos, mientras que ellos lo hacen de una manera distinta? ¿Podemos aprender algo de ellos?.
El benchmarking se ha convertido en un tema que tiene su propia literatura. Se popularizó desde mediados
hasta fines de los años 80 como parte del movimiento en favor de la calidad, y es una actividad que se
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requiere para toda compañía que aspire al premio nacional de calidad Malcolm Baldrige.
Pero lo que sí es claro para nosotros es que el benchmarking "clásico" no es ni factible necesario para la
reingeniería de procesos (R. P.. No es factible porque se emplea en ella demasiado tiempo y requiere
demasiados recursos para un proceso de reingeniería.
En el benchmarking clásico puede gastarse enormes cantidades de tiempo investigando a otras compañías;
seleccionando inhibiendo variables de rendimiento; normalizando resultados para asegurar que se compare
entidades homogéneas; y negociando, arreglando y llevando a cabo visitas recíprocas con las muchas
compañías.
Nuestro enfoque en el benchmarking se vale principalmente de fuentes secundarias y terciarias de
información, rara vez de fuentes primarias.
Aún así, el método de adquirir información es de preferencia el teléfono, más bien que visitas personales.
El propósito de toda esta actividad de benchmarking es doble: primero, ofrecer puntos de vista adicionales
sobre las características de nuestra propia práctica; Y segundo, obtener ideas de cómo hacer mejor lo que
hacemos. Para cumplir este propósito no es necesario tener medidas numéricas precisas del desempeño
relativo. Basta conocer el rendimiento relativo en forma general. Si la compañía X parece tener un
rendimiento que es 15% superior al nuestro, no importa que realmente sea el 10% o el 20%. Primero que todo
debemos descontar una estimación demasiado generosa. Luego debemos descontar la posibilidad de que
nosotros y la compañía X. miramos el rendimiento de manera distinta. Finalmente, estamos buscando un
avance decisivo, y un 10% o un 20% no representan nada sensacional. Así que probablemente llegaríamos a la
conclusión de que la compañía X. no es contra el proceso mucho mejor que nosotros. Pero si el margen fuera
del 50%, entonces sí es claro que habría que investigar el asunto más a fondo.
TAREA 3.5: DETERMINAR LOS IMPULSOS DEL RENDIMIENTO
Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento de los procesos identificados:
• Fuentes del problema y errores.
• Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.
• Disfunciones e incongruencias.
• Fragmentación de actividades u oficios.
• Lagunas de información o demoras.
Cuando uno examina un proceso y trata de entender por qué es como es, está haciendo arqueología industrial,
pues los procesos en la mayor parte de las compañías no se diseñaron desde el principio sino que son más bien
accidentes históricos, acumulación de costumbres y prácticas con una capa de sistemas y procedimientos.
La tarea de determinar los impulsores de rendimiento identificar, pues, factores, características y elementos
del proceso que son responsables de sus deficiencias y evaluar su impacto.
TAREA 3.6: CALCULAR OPORTUNIDADES
La falta de datos cuantitativos en realidad no ofrece dificultades en esta etapa porque el único propósito de
esta evaluación es decidir en forma preliminar que oportunidades de mejora se han de incorporar en la visión
del proceso. La etapa siguiente, solución, se tomarán decisiones específicas sobre cómo alcanzar la visión del
proceso, y entonces sí se pueden hacer cálculos más confiables de costos y beneficios. Por ahora todo lo que
pide el equipo de proyecto es que el patrocinador acepte la visión y lo autorice para seguir adelante y pasar a
la etapa siguiente.
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TAREA 3. 7: VISUALIZAR EL IDEAL (EXTERNO)
Esta tarea describe cómo operaría el proceso una vez optimizadas todo a las medidas de rendimiento extremo.
En particular, describe el comportamiento de las actividades que tiene interfaz con clientes y proveedores.
TAREA 3. 8: VISUALIZAR EL IDEAL (INTERNO)
Esta tarea describe cómo operaría el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno.
Repite, pues, la tarea 3. 7 tratando a los participantes internos como clientes y proveedores. Esta tarea describe
también cómo se ejecutarían las funciones claves de cada oficio para alcanzar rendimiento ideal.
TAREA 3 .9: INTEGRAR EDICIONES
Es posible que los ideales internos y externos están en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca
acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visión integrada más eficaz. Las tareas 3.7, 3. 8
y 3.9 se ejecutan por lo general simultáneamente o por lo menos en forma interactiva; pero, en todo caso, la
visión final debe ser internamente coherente y convincente.
TAREA 3. 10: DEFINIR SUBDIVISIONES
En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visión del proceso, y la posibilidad de definir
subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visión completamente integrar. Cada subdivisión, si se
define se relaciona con metas de rendimiento.
ETAPA 4 A: SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO
El propósito de ésta etapa es producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión. La etapa contesta la
pregunta "¿cómo?" El desarrollo de la solución tiene dos componentes: diseño técnico y diseño social.
Shoshanan observar que la informática ofrece dos claras capacidades para mejorar el rendimiento del trabajo.
La primera y más popular es la automatización y el reemplazo efectivo de tareas manuales por tareas de
máquinas.
La segunda es la información. Para automatizar, un computador tiene que desarrollaron registro electrónico
del proceso que está automatizando. El tercer capacitadores de R. P. es el potencial humano.
La mayor debilidad de la organización de mando y control es que es inflexible y pesada. Los trabajadores que
se encuentran en la interfaz entre el ambiente externo y la organización no están facultados para responder a
los cambios que encuentra. Deben transmitir información, lenta e imperfectamente, a los altos ejecutivos, que
sólo se resuelven cómo se debe responder.
El modelo de mando y control se ven hoy como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos
en una época de cambio acelerado. Ya no hay tiempo para que la burocracia responda. Y grandes estrategias y
planes son rebasados por los acontecimientos más rápido de lo que se podía prever. Las tendencias
geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad y en tal magnitud
que la gente ve el ambiente como caótico. En este tipo de ambiente la única respuesta racional es desarrollar
formas organizacionales más aptas para reaccionar y hacer frente a los hechos imprevisibles.
Los diseños técnico y social de un proceso tienen que ser congruentes. Es decir, deben apoyar ambos las
metas del proceso.
Walton hizo otra observación muy importante: la tecnología en sí misma es neutral con respecto al papel que
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se asigna a los seres humanos. La tecnología que se puede usar para controlar a las personas o para facultarlas.
TAREA 4 A. 1: MODELAR RELACIONES DE ENTIDADES
Esta tarea identifica las relaciones entre entidades. Identifica también la dirección y la cardinalidad de dichas
relaciones, es decir, si la relación es de uno a uno, de unos muchos, o de muchos a muchos, y cuál entidad es
"dueña" de otra entidad. Puesto que las entidades son las "cosas" enormemente conque tiene que ver un
proceso, los elementos técnicos del proceso comprenden información sobre las entidades. Esta tarea es un
primer paso para modelar los tractos
Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un modelo informativo del proceso. Niveles
subsiguientes, desarrollados en la etapa 5, especifican los atributos y la implementación lógica del modelo
informativo. Sin embargo, para el propósito de la presente etapa sólo necesitamos conocer las entidades.
TAREA 4 A.2: REEXAMINAR CONEXIONES DE LOS PROCESOS
Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre entidades, de actividades entre procesos, o la
redistribución de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. Identifica también casos en
que una mejor coordinación entre actividades mejoraría el rendimiento.
TAREA 4 A. 3: INSTRUMENTAR E INFORMAR
Esta tarea identifica la información necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso, define puntos
donde la información se puede almacenar y agregar procesos, según se necesite, para captar, reunir y
diseminar la información necesaria. Por instrumentar queremos decir instalar los instrumentos necesarios para
medir las variables de rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso. Por informar queremos decir
hacer disponible la información de rendimiento de una forma útil. Los instrumentos tienen que suministrar
información completa y congruente.
En un proceso de reingeniería, el equipo debe cohesionarlo todo, pero especialmente el flujo de información.
Con frecuencia se llevan registros y se preparan y distribuyen informes que son totalmente innecesarios. Un
consultor, estudiando los procesos de una compañía manufacturera pequeña, descubrió que el gerente de la
bodega preparaba todos los lunes por la mañana un informe sobre el consumo de tarimas de madera; la
semana anterior y lo remitia al director ejecutivo, éste no tenía ni la más remota idea de que existían tales
informes, pues, sin su consentimiento, su secretaria sencillamente los archivaba. El gerente de bodega no
sabia por que preparaba tales informes; ese había sido uno de los deberes que le había dejado su antecesor en
el cargo. Nadie se explicaba semejante caso hasta que el director ejecutivo recordó que, diez años antes en un
cóctel había conocido a un individuo que fabricaba tarimas: este le dijo que le podía ofrecer tarimas a muy
buen precio, y le pregunto cuantas necesitaría su compañía. El director ejecutivo no lo sabia, pero prometió
averiguarlo. El lunes siguiente, efectivamente, llamo al gerente de la bodega y le pidió que le preparara un
informe sobre el consumo de tarimas la semana pasada y después nadie se acordó de advertirle al gerente de
bodega que suspendiera ese trabajo.
TAREA 4A.4: CONSOLIDAR INTERFRASES E INFORMACIÓN:
Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificar interfrases, tanto internas como
externas. Identifica y elimina duplicación de corrientes de información, y con ellas las actividades de
reconciliación necesarias para resolver a cual de los duplicados se debe dar crédito.
La mayor parte de las organizaciones no han tenido hasta ahora una perspectiva de proceso, y, por
consiguiente, sus esfuerzos por introducir procedimientos, sistemas y automatizar el trabajo han producido por
lo general una colcha de retrasos de soluciones parciales incompatibles. No es raro ver un proceso de negocios
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apoyado por una combinación de sistemas manuales y computarizados que no guardan relación entre sí. Esta
ambientación de la información sobre el proceso y el flujo de trabajo tiene varias consecuencias negativas:
• Crea trabajo adicional para traducir la información de la forma requerida en un paso a la forma
requerida en otro. Con frecuencia vemos empleados alimentando datos a un programa de computador,
que está leyendo de uniforme o documento producido por otro programa de computador.
• Se introducen errores y demoras por la necesidad de trascripción.
TAREA 4 A..6: REUBICAN Y REPROGRAMAR CONTROLES
Esta tarea busca reducir el número de actividades que no agregan valor en el proceso, simplificando la
estructura de control de éste. Se logró esto integrando los controles en actividades que si agregan valor,
tratando de detectar errores por evitar errores, y trasladando la detección del error lo más cerca posible al
punto donde éste se presenta.
Cuando se gozan sistemas manuales, los procesos sobre su mayoría seriales porque toda la información
necesaria para procesar una transacción tiene que pasar por el proceso junto con la transacción. Distintas
personas no pueden trabajar al mismo tiempo en esta porque el archivo sólo puede estar en un lugar a un
mismo tiempo. Las compañías que gozan tales sistemas suelen tener departamentos centralizados de archivo,
que cual destacan los archivos según se necesite.
A veces esta tarea determina que actividades que antes se hacían en serie elevada ejecutar en paralelo.
TAREA 4 A. .7: MÓDULO ANALIZAR
El propósito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseñado que se pueden implantar
independientemente. Esta participación del proceso, que existe, permite que el proceso sea distribuido en el
espacio o en el tiempo.
El análisis formal de esta tarea consiste determinar las dependencias entre las actividades del proceso revisado
y en determinar interacciones entre actividades y entidades.
TAREA 4 A. OCHO: ESPECIFICAR IMPLANTACIÓN
Esta tarea utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales y
alternativas de implementación. El análisis de estas alternativas conduce enseguida a la implantación elegida.
TAREA 4 A. 9: APLICAR TECNOLOGÍA
La tecnología es uno de los capacitadores claves de la reingeniería de procesos. Las principales aplicaciones
de tecnología en la reingeniería de procesos son para lo siguiente:
• Analizar, por ejemplo; simulaciones, correlaciones, tendencias, proyecciones electrónicas,
presupuestos, o los estándar de contralor real.
• Captar y documentar, por ejemplo; imagen, almacenamiento de datos, micro película.
• Comunicar, por ejemplo; comunicaciones de datos, telefonía, vídeo, deberes.
• Control, por ejemplo; telemetría, control de proceso, inteligencia artificial, retroalimentación, mandó
control.
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• Identificar, por ejemplo; Código de barras, bandas magnéticas, respondedoras.
• Manufacturar, por ejemplo; diseño ayudado por computador, manufacturar computarizadas o
integrada, manejo de materiales, robótica.
• Dar movilidad, por ejemplo; teléfono celular, jugadores ratón o manuales.
• Compartir pericias, por ejemplo; sistemas expertos basados en conocimientos, carteleras.
• Compartir información, por ejemplo; bases de datos, servicios de información externas y deberes.
TAREA 4 A. 10: PLANIFICAR IMPLEMENTACIÓN
La revisión en este punto culminante es la más importante de todo el proyecto de reingeniería. Detiene
adelante, los recursos se gastarán mucho más velozmente que antes y el conocimiento de los planes se
extenderá más allá del equilibrio y de sus patrocinadores.
Un requisito previo para lograr el apoyo necesario es identificar temprano a los interesados y sus problemas, y
luego hacer frente a sus problemas. Otro requisito previo es ver que las personas necesarias llegan
participando en el proyecto y comprometidas con él.
ETAPA 4.B: SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL
El diseño social necesariamente tiene que realizarse al mismo tiempo del diseño técnico pues para que un
proceso fuere eficaz, estos dos componentes deben ser congruentes. El propósito de ésta etapa es especificar
las dimensiones sociales del proceso. La etapa de diseño social produce descripciones de la organización y de
dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplea en el proceso de diseño.
TAREA 4 B. 1: FACULTAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON EL CLIENTE
Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta el cliente, es preciso facultar al
personal que tiene contacto con él.
Por "facultar" entendemos cambiar la responsabilidad, la autoridad, el conocimiento, las destrezas y los
instrumentos que se necesitan para capacitar al personal que tiene contacto con el cliente, a fin de que
desempeñe sus deberes correctamente desde la primera vez.
La reingeniería de procesos está firmemente dentro de la teoría y de administración. Estimula la idea de que
casi todos los trabajadores desean trabajar y hacer un buen trabajo, pero que la organización se impide. Una
manera como la administración estorba el buen desempeño del individuo es que no le comunica claramente al
empleado que es lo que quiere que este área.
El diseño social de un proceso busca eliminar todas estas defunciones. En particular, esta tarea examina los
cambios que se necesitan en la definición de empleos de contacto con el cliente: la responsabilidad y la
autoridad se les asigna y ciertas son conmensurables o no con el alcance del empleo.
TAREA 4 B. DOSIS: IDENTIFICAR GRUPOS DE CARACTERÍSTICAS DE CARGOS
Todos los cargos, aún los más sencillos, tienen múltiples requisitos: características humanas que son
importantes en su desempeño. Hasta el del consabido autómatas que no hace más que apretar tuercas en una
línea de montaje se podría describir en función de características tales como destreza manual, a fuerza, o
capacidad de poner atención.
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Destrezas o habilidades y las actitudes que se requieren en el empleo: cómo hacer las cosas. El término
destreza es sinónimo de arte de oficio porque la esencia de una vocación es el conjunto de destrezas que se
requieren para su oficio.
El conocimiento se adquiere generalmente por medio de la educación y ampliar y que modificar con la
experiencia. Tanto las destrezas como los conocimientos consiste en el contenido que un trabajador aporta al
cargo.
TAREA 4 B. 3: DEFINIR CARGOS Y EQUIPOS
En la tarea anterior, identificamos las destrezas, los conocimientos y la orientación que se necesitan en los
cargos actuales al redefinirlos para satisfacer las necesidades del proceso de rediseño en esta tarea,
examinamos la agrupación de requisito de los cargos para determinar cuáles de los actuales cargos se pueden
conservar o subir de categoría, cuales combinar y cuáles eliminar. En una situación ideal, o sólo cargo
realizaría todo un proceso, como lo cual se eliminarían todas las actividades que no agregan valor, como
traspasar trabajos, a comunicar, coordinar, a controlar, etc. Eso reduciría también las oportunidades de
introducir errores en el proceso.
TAREA 4 B. 4: DEFINIR NECESIDADES DE DESTREZAS Y PERSONAL
Ésta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, área de conocimiento y orientación que se
requieran para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos de una matriz. La revisión es en parte mecánica y en
parte valorativa. La parte mecánica consiste en hacer el nivel de cada requisito del cargo rediseñado igual al
máximo de los niveles en cualquiera de los cargos combinados para formar el nuevo.
TAREA 4 B. 5: ESPECIFICAR LA ESTRUCTURA GERENCIAL.
En esta tarea se especifica cómo se van a llevar a cabo en el proceso rediseñado los tres componentes
principales de la gerencia. El liderazgo es necesario para ser que la gente trabaje de acuerdo en la misma
dirección. Los deberes del líder son planificar y fijar la dirección. La dirección del trabajo es necesaria para
asegurar que se haga el trabajo que se necesita, que lo hagan personas idóneas, en tiempo oportuno y en forma
correcta. En teoría tradicional de administración, estos tres papeles gerenciales se concentran en un mismo
individuo. Pero esto pasa por alto el hecho de que no todos los gerentes son igualmente aptos en los tres
papeles.
El dueño del proceso es el gerente de más bajo nivel responsable de todo el proceso. En una organización no
rediseñada, el dueño, según esta definición, es el director ejecutivo en jefe de operaciones puesto que la
mayoría de los procesos sobre intereses funcionales. En una organización no rediseñada no hay dueño del
proceso porque nadie se hace responsable de este: nadie tiene que rendir cuentas de los resultados.
Generalmente, los candidatos a dueños son los gerentes de más alto nivel. La era de diseño con frecuencia
organizaciones que son "más planas" de lo que eran antes, es decir, que contienen menos niveles de
administración. Puesto que todos los empleados están facultados, más ellos son responsables de su propio
trabajo o forman parte equipos autónomos, de manera que los gerentes tienen menos responsabilidad de la
dirección del trabajo.
Cuando no se observa la estructura organizacional de una gran compañía, con muchos niveles de
administración y muchos empleados administrativos y profesionales de apoyo, se da rápidamente cuenta de
que toda la estructura entre el primer nivel gerencial y la alta administración es decir, la gerencia media se
dedica principalmente a permitir información entre unos y otros. En la dirección hacia arriba, analiza,
interpreta, sintetiza y lleva a cabo estudios especiales para informar a los altos administradores. En la
dirección hacia abajo traduce la estrategia de los altos administradores en tácticas, políticas y procedimientos
operativos. Al ejecutar éstas funciones, los gerentes medios agregan pero también sustraen valor.
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TAREA 4 B. SEIS: REDISEÑAR FRONTERAS ORGANIZACIONALES
Esta tarea considera la conveniencia de cambiar las estructuras organizacionales a fin de asegurar que cada
equipo permanezca dentro de una sola organización y reducir el número de fronteras organizacionales que el
proceso atraviesa. Los equipos definidos para proceso rediseñado son esencialmente diferentes de los equipos
elegidos para proyectos, tales como el equipo de reingeniería.
En los procesos rediseñado, en cambio, los equipos son características permanentes del proceso.
Generalmente se diseñan para llevar a cabo actividades, subprocesos, o el proceso total, es decir trabajo de
repetición más bien que un proyecto.
Cuando el diseño para un proceso rediseñado coloca todos los equipos e individuos dentro de una sola
organización, o cuando mucho de unas pocas, reduce el número de fronteras organizacionales que proceso
tiene que cruzar. Esto mejora automáticamente la eficiencia y la calidad del proceso. ¿Por qué? Porque cada
frontera crea la necesidad de un esfuerzo adicional: esfuerzo para traspasar trabajo, comunicarse, coordinar,
sincronizar, explicar, controlar, registrar, reconciliar, etc. Similarmente, cada frontera que cruce el proceso
crea oportunidades adicionales de error: oportunidades de desacuerdo, de malentendidos, de malas
interpretaciones, malas comunicaciones errores de trascripción.
TAREA 4 B. 7: ESPECIFICAR CAMBIOS DE CARGOS
Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de tres presas, conocimientos y orientación, frente a
transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consiste primero de cambio que
requiere la transición.
Esta tarea también asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas, conocimientos y orientación,
ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esta característica. La media de dificultad de la
transición se usó para planificar por adelantado la reorganización y un plan de estudios para capacitar y educar
al personal del proceso, lo que ocurriría en la tapa 5.
TAREA 4 B. 8: DISEÑAR PLANES DE CARRERAS
Esta tarea es parecida a la anterior, salvo que ahora la matriz es de transición de un cargo nuevo a otro
también nuevo. La tarea ofrece una solución formal para uno de los problemas más enfadosos de la
reingeniería. Esta tarea desarrolla medidas de la dificultad de efectuar transiciones del cargo a cargos, o del
cargo real cargo A al cargo B, o del cargo B al cargo A. Si pasara de A a B es más difícil y que de B a A, a
entonces claramente el cargo B es de hecho "mayor". Esta tarea considera todas las transiciones y determina
cuáles son factibles. Esto lleva directamente al desarrollo de carreras.
TAREA 4 B. 9: DEFINIR LA ORGANIZACIÓN DE TRANSICIÓN
Hasta aquí, a la tapa 4 se ha concentrado en el diseño social necesario para realizar la visión final del proceso.
Esta tarea examina el diseño social de las subdivisiones, y la hay. Se lleva a cabo paralelamente con la tarea 4
a. 8, "especificar implantación", para que los elementos sociales y técnicos del proceso sean congruentes.
El aprovechamiento de oportunidades a corto plazo suele plantear un dilema al equipo de reingeniería. Por
una parte, los patrocinadores y otros interesados están naturalmente impacientes por ver resultados, y el
equipo de reingeniería, por su parte, no quiere pasar por alto ninguna oportunidad obvia de mejoramiento. Por
otra parte, es muy fácil caer en la trampa de perseguir ganancias fáciles y perder en ello el impulsó para
ganancias más significativas.
EL TAPA 4 B. 10: REDISEÑAR PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO
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Esta es la tarea más importante de la rápida RE porque más proyectos de reingeniería fracasan por falta de una
eficientes gestión del cambio que por defectos en su diseño técnico social.
A esta altura del proyecto de reingeniería ya se habrán definido las dimensiones mayores de esta cuestión:
definición de cargos, estructura organizacional y número de personas. La tarea programa de gestión del
cambio empieza 40 axiomas de los interesados y sus problemas. Algunos interesados son personas que
diseñan los mismos cargos y tiene intereses comunes, de modo que el cargo mismo se puede tratar como el
interesado.
Los empleados constituyen una clase o vía de interesados, pero hay también muchos otros. Según la
organización, puede incluirse entre ellos los distribuidores y los representantes de ventas, los proveedores,
accionistas, reguladores y directores.
TAREA 4B.11: DISEÑAR INCENTIVOS
El objetivo de esta tarea es conocer las metas individuales, organizacionales y del proceso de cimiento
incentivos que motive a la gente para ser la transición al nuevo proceso, alcanzar los niveles dictados de
rendimiento, y comprometerse a una mejora continua.
El tema de incentivos puede ser y ha sido materia de libros aparte.
De igual modo, una necesidad satisfecha deja de ser motivadora. Una vez que el individuo tiene lo
"suficiente" de bienes materiales para satisfacer sus necesidades fisiológicas, más de los mismo ya no lo
motiva.
Para complicar más aún las cosas, considerarse el dinero. El dinero es el incentivo más común que se usa en
los negocios, y puede contribuir a cualquiera de los cinco niveles de la jerarquía y a todos ellos.
Con todo, el dinero es un motivador dudoso y ambiguo. Es dudoso porque, en las cantidades que
generalmente empleamos para motivar a las personas, hace una contribución marginal a la satisfacción de las
necesidades.
TAREA 4 B. DOSIS PLANIFICAR IMPLEMENTACIÓN
En esta tarea se sabe en planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseñado,
inclusive hubo contratación de empleados, educación, capacitación, reorganización y reubicación.
Estos planes serán luego introducidos por fases, juntamente con los paralelos de implementación de los
aspectos técnicos del proceso, desarrollados en las tarea 4A.10.
Esta tarea define también la "estructura de gobierno" para el etapa 5, es decir, el papel y las responsabilidades
del patrocinador del proyecto de reingeniería, el dueño del proceso, el gerente del proyecto de reingeniería y
de otros individuos y organizaciones. A las funciones de servicios de información y de recursos humanos les
corresponde un papel principal en la etapa 5
ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN
El propósito de ésta etapa de realizar la visión del proceso implementando el diseño producido el etapa 4. Las
preguntas claves que contesta ésta etapa son:
¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso?
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¿Cómo sabemos si vamos por buen camino?
¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?
¿Cómo podemos asegurarnos de que el periodo de transición no haya tropiezos?
¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?
¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?
Entre los participantes en la etapa de transformación se incluyen el equipo de reingeniería y las organizaciones
de apoyo, tales como servicios de información, recursos humanos, administración de oficinas, instalaciones,
ingeniería industrial, interesados en el proceso, el dueño del proceso, del patrocinador y otros miembros de la
alta administración.
En algunos proyectos de reingeniería el equipo del proyecto actúa como comité directivo, y la principal
responsabilidad de la implementación recae sobre las organizaciones zonales en otros proyectos, el equipo de
reingeniería actúa como contratista general, y hacer por sí mismo las cosas que puede hacer y subcontrata las
que no puede hacer con las organizaciones funcionales poco abastecedoras externas.
TAREA 5. 1: COMPLETAR EL DISEÑO DEL SISTEMA
En esta tarea lo mismo que en la subsiguientes, la metodología rápida se vale de la nomenclatura de ingeniería
informática. Sin embargo, cualquier método probado, desarrollo es igualmente válido.
El diseño y el desarrollo de sistemas automatizados de aplicación es una empresa llena de riesgos y
dificultades. Pese a que las organizaciones grandes han venido creando tales sistemas desde hace por lo menos
30 años, el índice de éxitos es considerablemente más bajo el de otros esfuerzos organizaciones sindicales.
La causa primaria de estos efectos insatisfactorios es que la mayoría de las organizaciones no han rediseñado
su proceso de desarrollo de sistemas. Éste es un tema que merece su propio libro, y muchos de los ya escrito
sobre reingeniería de software, metodología que desarrollo de sistemas, y administración de proyectos.
TAREA 5. 2: EJECUTAR DISEÑO TÉRMICO
Esta tarea tiene que ver con el diseño "interno" del sistema nuevo o revisado que apoyar proceso rediseñado.
Para paquetes, esta tarea de la realizaba el vendedor.
Las decisiones sobre selección de plataforma de ser impulsadas por las necesidades y por la disponibilidad de
software de aplicación. En igualdad de circunstancias, un equipo de reingeniería debe escoger primero el
paquete de aplicación más apropiado y luego la plataforma en la cual funcionará mejor.
Una vez que sea seleccionado plataforma, el trabajo restante de la tarea depende de si la aplicación se va basar
el paquete o se va a desarrollar individualizada.
TAREA 5. 3: DESARROLLAR PLANES DE PRUEBA Y DE INTRODUCCIÓN
Esta tarea determina los métodos que se van a emplear para validar el sistema; es decir, determina como
verificar la corrección y la calidad de las entregas del proyecto.
La tarea determina también los métodos que se van a usar para conversión y transición y desarrolla un plan de
implantación por fases.
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También hay varias cuestiones implicadas en implantar o llevar al terreno el sistemas, particularmente en una
organización geográficamente dispersa. El personal que va estar encargado de llevar el sistema al terreno "en
principio" debe también intervenir en la planificación.
Finalmente, la tarea gradual los impactos del nuevo sistema y define los planes de retirada y contingencia.
TAREA 5. 4: EVALUAR AL PERSONAL
Esta tarea evalúa al personal actual en función de sus destrezas, conocimientos, orientación, el grado de
conformidad con el cambio y su actitud. La evaluación de actitud es muy importante
A pesar de todas estas prácticas, a menudo es necesario reducir el personal, y entonces la cuestión ésta en
quienes conservar. El primer criterio debe ser la actitud de una persona para el empleo rediseñado. El segundo
criterio debe ser la conformidad de la persona con el cambio, si lo coge con entusiasmo con temor. Una vez
que esperamos quienes van a manejar el proceso rediseñado y conozcamos sus actuales destrezas,
conocimientos y orientación en comparación con los requisitos del cargo, podemos formular las necesidades
de capacitación de cada persona.
TAREA 5 .5: CONSTRUIR SISTEMA
Esta tarea produce una versión del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso se basa en un
sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y prueba de
sistemas y procedimientos, y documentación. Cuando el proceso se basa en un paquete, esta tarea incluye
instalación y modificación o extensión del paquete y su prueba. En ambos casos, la tarea comprende también
conversión de datos.
TAREA 5. 6: CAPACITAR AL PERSONAL
Ésta tarea da capacitación en operación, la administración y el mantenimiento del nuevo proceso, costó
tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instrucciones
particulares cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez.
A veces instruimos a las personas para trabajar con el nuevo sistema mientras ésta todavía siendo sometido a
pruebas. Esto les da a los empleados tiempo adicional para familiarizarse y aprender a manejarlo antes de
tener que emplear en vivo, y a quienes lo desarrollan les ofrece casos adicionales de prueba y no planificados
para evaluar.
TAREA 5. 7: HACER PRUEBA PILOTO DEL NUEVO PROCESO
Esta tarea pone en operación el nuevo proceso en una área limitada a fin de identificar mejoras o correcciones
necesarias, sin correr el riesgo de una implantación total.
TAREA 5. 8: REFINAMIENTO Y TRANSICIÓN
Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operación piloto e implantando proceso de una forma
controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado
En la tarea 5. 3.
TAREA 5. 9: MEJORA CONTINUA
La mejora de un proceso es continua, no porque se haga en todos los instantes sino porque se hacen mejoras
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en todo intervalo de tiempo; pero mejora continua es el término que se emplea en la literatura sobre la materia
y es el que nosotros usaremos.
La reingeniería puede convertirse en un programa permanente para algunas organizaciones porque tienen
muchos procesos distintos que rediseñar, por ejemplo cuando una empresa se compone de muchas unidades
diversas. Y algunas organizaciones pueden verse en el caso de rediseñar repetidas veces porque están en una
industria que encuentra cambios frecuentes, por ejemplo en tecnología, reglamentación o competencia. Pero la
mayoría de las compañías no deben estar obligadas a rediseñar muy amenudo. Para ellas basta con mejora
continua.
SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS DE REINGENIERÍA:
La reingeniería de procesos es un ejercicio de administración del detalle: del tipo de actividad que se beneficia
con el uso de herramientas automatizadas.
Elegir herramientas de Reingeniería es distinto de la decisión de adquirir el software normal. Es un proyecto
que no es de reingeniería, esperamos que la misma herramienta se aplique por el mismo personal una y otra
vez a lo largo de los años, y, por consiguiente, podemos justificar una inversión considerable para adiestrar al
personal, instalar la herramienta y llamar consultores para que las cosas se hagan bien desde el principio.
BENEFICIOS Y REQUISITOS DE LAS HERRAMIENTAS:
Si vemos la compra de herramientas como una inversión, los beneficios que se esperan de la elección deben
superar a los costos esperados dentro del periodo de la inversión.
Como hemos visto, la naturaleza, corta y no repetitiva de los proyectos de reingeniería nos hacen ver los
beneficios y los requisitos de una herramienta desde un nuevo punto de vista.
NUEVO PUNTO DE VISTA: BENEFICIOS DE LAS HERRAMIENTAS DE REINGENIERÍA
• mejora de productividad.
• Proyectos más rápidos.
• Más altos niveles de calidad.
• Eliminación de trabajo aburrido y, por consiguiente, concentración en trabajo que agrega valor.
Si el tiempo que se necesita para aprender a manejar una herramienta en seis meses o más, pregúntese si esa
herramienta es indispensable para el proyecto de R. P.; si no descártela.
NUEVO PUNTO DE VISTA: REQUISITOS DE LAS HERRAMIENTAS DE REINGENIERÍA
Las herramientas de reingeniería, deben:
• Ser utilizables por las personas de negocios.
• Generar un rendimiento sobre la inversión,
• Intensificar la calidad de la visión.
• Imponer consistencia de diseño.
• Dar refinamiento de arriba hacia abajo
PLATAFORMAS
La elección de una herramienta de ingeniería automatizada implica igualmente la elección de computadores,
sistemas operativos y redes de área local que funcionen con las herramientas.
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Si las herramientas deseadas no funcionan en una plataforma que ya esta disponible en en la compañía,
entonces el equipo de reingeniería tendrá que adquirir y operar el mismo una plataforma.
Estas consideraciones señalan una diferencia muy importante entre la decisión sobre herramientas de
reingeniería y la decisión sobre plataforma. Mientras que la decisión sobre herramientas tiene que ver con una
ventana de rendimiento sobre inversión de un año, la decisión sobre plataforma tiene que ver con una ventana
de RSI de tres a cinco años. Obviamente las herramientas de reingeniería tienen que funcionar sobre alguna
cosa, de manera que cualquier conflicto entre elecciones de plataforma y de herramientas tiene que resolverse.
Como el caso de selección de herramientas para la era de el desarrollo de una estrategia para la selección de
plataforma se guía por las cuestiones pertinentes.
NUEVO PUNTO DE VISTA: LA INTEGRACIÓN COMO PORCIÓN DOMINANTE
Las cuestiones que hay que tener en cuenta al seleccionar la plataforma de reingeniería son:
• Productividad.
• Costo beneficio.
• Compatibilidad con normas actuales.
• Compatibilidad con normas futuras.
• Amplia disponibilidad herramientas alternas.
La integración afecta directamente a la productividad al facilitar los vínculos entre usuarios y procesos. Estos
enlaces a grandes mejoran directamente los tiempos de procesamiento y disponibilidad de información. A
tareas manera de mejorar la productividad, pero la integración la mejora mediante normas que aseguran que
distintos herramientas operen toda en la misma forma compatible.
NUEVO PUNTO DE VISTA: ESTRATEGIA DE SELECCIÓN DE PLATAFORMA
Primero, el beneficio que se busca de las herramientas de reingeniería proviene del software. Segundo, saludó
en ambientes de computadores grandes y mini computadores, la elección de sabor será el impulsor de costó en
la decisión sobre selección de herramientas. Es de presumir que un corto de reingeniería no elegirá una
plataforma de computadores grandes, a menos que éste se halle instalado en la compañía, pero aún así, la
inversión software para herramientas de reingeniería puede ser superior a partir inversión instrumental en
hardware.
ALTERNATIVAS DE PLATAFORMA
En la práctica, las soluciones disponibles para un equipo de R. P. son mucho más limitadas que lo que podría
parecer a primera vista. Muchos tipos de plataforma que serían aceptables tienen que limitarse por naturaleza
de la tecnología que emplea. En primer lugar, es muy poco probable que los beneficios esperados de una
herramienta sean tan grandes que justifiquen la compra de grandes computadores o mini computadores. En
segundo lugar, los sistemas operativos únix son manejados generalmente por estaciones de mandos de
ingeniería, razón por la cual las personas de negocios requieren mucho entrenamiento para poder usar estos
sistemas.
Por un proceso de eliminación, hemos llegado aún con un tomo reducido de elecciones de plataforma.
Lógicamente, este conjunto reducido es el que se encuentra más comúnmente joyeros negocios: los
computadores personales. Esta versión nos deja todavía con varios detalles de plataforma por decidir, incluso:
• Computadora personal tipo huésped.
• Sistemas operativos: dos, Windows, os/2.
• Rals: novell, banyan, vines, lanmanager.
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COSTO GLOBAL DE LA HERRAMIENTA:
Cómo se ha dicho arriba, la elección de herramientas es ante todo una cuestión de los beneficios desesperan
por un costo determinado.
Elección de herramientas se incluyen:
• Curva de aprendizaje.
• Integración.
• Expectación de costos durante la vida de la herramienta.
CONTRA DE APRENDIZAJE
Al estimar el costo probable de una herramienta, es indispensable que sea realista la expectativa sobre lo que
costará aprender a manejarla. La experiencia de otros, ojalá con la misma herramientas que uno está
considerando, le puede decir mucho sobre lo que puede esperar. Si no se encuentra usuarios de la misma
herramientas, deben buscarse usuarios de herramientas similares.
INTEGRACIÓN
La automatización de la R. P. requieren más de una herramienta. Cada herramienta se orienta a una
especialidad, pero la reingeniería es inherentemente una actividad de múltiples especialidades. Como se
necesitan múltiples herramientas, es preciso tener alguna manera de integrarlas. Por integrar queremos decir
utilizar la información de salida de una herramienta costo insumo para otra: aprovechar el resultado del
análisis del proceso, insumo para las herramientas remodelación. La información de salida de las herramientas
de reingeniería tienen también integrarse en los documentos de procesamiento de palabras.
HERRAMIENTAS DE GERENCIA DE PROYECTO
Las herramientas de gerencia de proyecto desempeñan dos papeles principales en la automatización de R. P. el
papel obvio es apoyar la planificación y la operación del proyecto. Pero otro papel que no es obvio esta en el
análisis de proceso y en remodelación.
Este uso de herramientas de la GP como un reemplazo para todo de CASE es importante porque es una
respuesta eficaz y no costosa al alto costo de aprendizaje de CASE.
Diez preceptos para el éxito
1. Empezar con los procesos estratégicos de valor agregado, es decir, los que son críticos para sus clientes y su
estrategia comercial.
2. Atender igualmente a los procesos de sustentación.
3. Pensar en incorporar tecnología informática en los servicios básicos de valor agregado.
4. Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes.
5. Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros.
6. Repensar los beneficios de la descentralización en contraposición a descentralización.
7. Pensar en sedimentar insumo y crear sus logros paralelos de proceso.
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8. Notificar el orden en que se llevan a cabo una ciertas actividades donde esto sea posible, para eliminar la
necesidad de subprocesos separados.
9. Repensar por controles.
10. Simplificar interfases y corrientes de información.
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