Coordinación General de Gestión del Conocimiento Dirección de
Anuncio
Coordinación General de Gestión del Conocimiento Dirección de Investigación y Análisis EVALUACIÓN DIÁGNOSTICA: Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social Elaborado por: Andrés Chérrez Ramiréz Equipo investigador: Yura Guaján Sánchez César Lescano Salcedo Nicolás Malo Corral Quito, Febrero de 2015 2 ÍNDICE ÍNDICE .......................................................................................................................................... 2 ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................... 6 ÍNDICE DE FIGURAS.................................................................................................................. 7 ÍNDICE DE CUADROS................................................................................................................ 9 RESUMEN .................................................................................................................................. 10 CAPÍTULO I ............................................................................................................................... 11 EL PROBLEMA .......................................................................................................................... 11 Planteamiento del Problema .................................................................................................... 11 Formulación del Problema ....................................................................................................... 14 Objetivos .............................................................................................................................. 14 Interrogantes ........................................................................................................................ 14 Importancia y Justificación .................................................................................................. 15 Beneficiarios ........................................................................................................................ 16 CAPÍTULO II .............................................................................................................................. 17 MARCO TEÓRICO..................................................................................................................... 17 Conocimiento ........................................................................................................................... 17 Conocimiento tácito y explicito ........................................................................................... 19 Proceso de creación de Conocimiento ................................................................................. 20 Gestión de la Información ........................................................................................................ 22 Fortalecimiento de capacidades ............................................................................................... 27 Gestión del Conocimiento........................................................................................................ 30 Etapas de la Gestión del Conocimiento: .............................................................................. 32 Medios y herramientas para la transferencia y captura del conocimiento ........................... 37 Flujo de trabajo para apoyo en la gestión del conocimiento ................................................ 38 Acceso al conocimiento (comunicación interna y externa) ................................................. 39 CAPÍTULO III ............................................................................................................................. 41 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 41 Ubicación Geográfica del Proyecto de Investigación .............................................................. 41 Tipo y Diseño de Investigación ............................................................................................... 41 Diseño de la Investigación ....................................................................................................... 44 3 Matriz de Variables e Indicadores ........................................................................................... 44 Procedimientos para la Construcción de los Instrumentos de Investigación ........................... 46 Diseño de los Instrumentos .................................................................................................. 46 Confiabilidad y Validez de los Instrumentos de Investigación ............................................ 46 Procedimientos para la Recolección de la Información ....................................................... 46 Procedimientos para el Análisis e Interpretación de la Información ....................................... 47 Investigación de Campo ........................................................................................................... 47 Perfil de los Informantes ...................................................................................................... 48 Procedimientos para la Selección de los Grupos de Estudio ............................................... 48 Cálculo del Tamaño de la muestra ....................................................................................... 49 Técnicas e Instrumentos de Investigación............................................................................ 50 Programación de Encuestas ................................................................................................. 52 Programación de Entrevistas en Profundidad ...................................................................... 53 Programación de los Grupos Focales ................................................................................... 53 Tratamiento de los Datos ......................................................................................................... 54 CAPÍTULO IV............................................................................................................................. 58 ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................................................................................. 58 Eje: Gestión de la Información .................................................................................................... 59 Generación de información ...................................................................................................... 59 Conclusiones Parciales......................................................................................................... 64 Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 64 Conocimiento de las herramientas para generar información .................................................. 65 Conclusiones Parciales......................................................................................................... 68 Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 69 Fuentes de información ............................................................................................................ 69 Conclusiones Parciales......................................................................................................... 72 Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 73 Flujos de información .............................................................................................................. 73 Conclusiones Parciales......................................................................................................... 75 Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 76 Otras barreras que afectan la generación de información ........................................................ 76 Conclusiones Parciales......................................................................................................... 78 Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 78 4 Eje: Gestión del Conocimiento .................................................................................................... 79 Crear y compartir conocimientos ............................................................................................. 80 Conclusiones Parciales......................................................................................................... 83 Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 83 Procesos de Flujos de trabajo (proceso del flujo del conocimiento) ........................................ 84 Conclusiones Parciales......................................................................................................... 87 Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 87 Transferencia y Almacenamiento del Conocimiento ............................................................... 88 Conclusiones Parciales......................................................................................................... 91 Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 91 Acceso y Barreras del Conocimiento ....................................................................................... 92 Conclusiones Parciales......................................................................................................... 95 Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 96 Pertenencia del Conocimiento ................................................................................................. 97 Conclusiones Parciales......................................................................................................... 99 Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 99 Eje: Fortalecimiento de capacidades .......................................................................................... 100 Capacitación........................................................................................................................... 100 Conclusiones Parciales....................................................................................................... 102 Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 102 Socialización .......................................................................................................................... 103 Conclusiones Parciales....................................................................................................... 105 Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 105 Situaciones problemáticas para la Gestión del Conocimiento ................................................... 106 Situaciones problemáticas para gestionar datos, información y conocimiento ...................... 107 Conclusiones Parciales....................................................................................................... 110 Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 110 Situaciones problemáticas de los servicios en territorio del MIES ........................................ 111 Conclusiones Parciales....................................................................................................... 112 Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 112 Otras situaciones problemáticas para el desempeño laboral .................................................. 112 Conclusiones Parciales....................................................................................................... 115 Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 115 5 Visión de futuro de las Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales ........................... 116 Conclusiones Parciales....................................................................................................... 117 Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 118 Expectativas del MIES y Planta Central desde territorio ....................................................... 118 Conclusiones Parciales....................................................................................................... 119 Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 119 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 120 Eje: Gestión de la Información .............................................................................................. 120 Eje: Gestión del Conocimiento .............................................................................................. 125 Eje: Fortalecimiento de Capacidades ..................................................................................... 129 Situaciones problemáticas para la Gestión del Conocimiento ............................................... 130 Proceso Gestión del conocimiento ......................................................................................... 132 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 133 6 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Evaluación Variable Generación de Información .............................................. 63 Tabla 2: Evaluación Variable Conocimiento herramientas para generar información .... 67 Tabla 3: Evaluación Variable Fuentes de Información .................................................... 71 Tabla 4: Evaluación Variable Flujos de información ...................................................... 74 Tabla 5: Barreras para generar información en el MIES ................................................. 77 Tabla 6: Evaluación Variable Capacidad para crear conocimiento ................................. 82 Tabla 7: Evaluación Variable Flujo de Trabajo ............................................................... 86 Tabla 8: Evaluación Variable - Transferencia y almacenamiento del conocimiento....... 90 Tabla 9: Evaluación Variable – Acceso y Barreras del conocimiento ............................. 94 Tabla 10: Evaluación Variable – Pertenencia del conocimiento ..................................... 98 Tabla 11: Evaluación Variable Capacitación ................................................................. 101 Tabla 12: Evaluación Variable Socialización ................................................................ 104 Tabla 13: Evaluación Otras Situaciones Problemáticas ................................................. 115 Tabla 14: Evaluación Visión a Futuro ........................................................................... 117 Tabla 15: Evaluación Expectativas del MIES y Planta Central ..................................... 118 Tabla 16: Evaluación Eje Gestión de Información ........................................................ 120 Tabla 17: Evaluación Eje Gestión del Conocimiento .................................................... 125 Tabla 18: Evaluación Eje Fortalecimiento de Capacidades ........................................... 129 Tabla 19: Evaluación Proceso Gestión del Conocimiento ............................................. 132 7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Datos, Información y Conocimiento.................................................................. 19 Figura 2 Proceso de conversión del conocimiento ........................................................... 22 Figura 3 Ciclo de la Gestión del Conocimiento ............................................................... 32 Figura 4 Población y Grupo de Estudio ........................................................................... 50 Figura 5 Modelo de evaluación ........................................................................................ 56 Figura 6 Tipos de información que se genera .................................................................. 62 Figura 7: Brecha – Generación de información ............................................................... 63 Figura 8: Nivel de conocimiento de herramientas necesarias para generar información 66 Figura 9: Brecha – Conocimiento herramientas para generar información ..................... 68 Figura 10: Calificación de las fuentes de información .................................................... 70 Figura 11: Brecha – Fuentes de información ................................................................... 72 Figura 12: Brecha – Flujos de información...................................................................... 75 Figura 13: Brecha – Capacidad para crear y compartir conocimientos ........................... 82 Figura 14: Brecha – Flujo de Trabajo .............................................................................. 86 Figura 15: Brecha – Transferencia y almacenamiento ..................................................... 90 Figura 16: Brecha – Acceso y barreras ............................................................................ 95 Figura 17: Brecha – Pertenencia ...................................................................................... 99 Figura 18: Brecha – Capacitación .................................................................................. 102 Figura 19: Brecha – Socialización ................................................................................. 104 Figura 20: Brecha – Situaciones problémicas para gestionar datos, información y conocimiento .................................................................................................................. 108 Figura 21: Brecha – Situaciones problemáticas de los servicios ................................... 112 8 Figura 22: Brecha – Eje Gestión de la Información ...................................................... 122 Figura 23: Brecha – Eje Gestión del Conocimiento....................................................... 127 Figura 24: Brecha – Situaciones problémicas ................................................................ 131 9 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1 ........................................................................................................................... 45 Cuadro 2 ........................................................................................................................... 49 Cuadro 3 ........................................................................................................................... 55 10 EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA: Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social AUTOR: Andrés Guillermo Chérrez Ramírez [email protected] / [email protected] FECHA: Febrero 2015 RESUMEN El presente estudio investigativo trata sobre la evaluación diagnóstica de la Gestión de Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio. Se refiere al análisis de tres ejes que la rige, como la Gestión de Información, Fortalecimiento de Capacidades y Gestión del Conocimiento. Los objetivos de la investigación se orientan a determinar el nivel en que los funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio identifican, generan, comparten, almacenan, transmiten y usan el conocimiento, a través de determinar el nivel de gestión de información que practican los funcionarios y funcionarias, establecer el nivel de fortalecimiento de capacidades que tienen los funcionarios y funcionarias e indagar el nivel de gestión de conocimiento que practican los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio. El marco teórico se desarrolló en base a los contenidos de las variables de la investigación. De acuerdo a la naturaleza, es una investigación cualitativa en razón de que buscó analizar el problema, mediante la interpretación y comprensión hermenéutica de los procesos y resultados de la influencia de la Gestión de Conocimiento en territorio. Los informantes fueron autoridades, expertos(as) y funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social, cuyas poblaciones se calculó el tamaño del grupo de estudio correspondiente.Sobre los resultados de la investigación se llevó a cabo un análisis descriptivo, explicativo y evaluativo, que demostraron que el proceso de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social se encuentra en un segundo nivel de los cinco establecidos, es decir el proceso de Gestión del Conocimiento es REGULAR. 11 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema EL planteamiento del problema de la presente investigación se basa en TRES ejes de investigación, primero la gestión de información, el fortalecimiento de capacidades y tercero la gestión del conocimiento. De acuerdo a (Lavayen, 2009), para formular el problema se debe partir de una situación actual (presente del problema), con el objeto de comprender el problema de investigación desde un punto de vista dialéctico, indagando su origen; es decir, cuándo, cómo y por qué nació el problema, y por ende poder pronosticar el futuro del problema sino existe la solución del mismo. En un mundo tan competitivo y globalizado como en el que vivimos hoy en día, en donde no existen fronteras ni barreras para la realización del intercambio de conocimientos, ideas, productos, servicios, entre otros, y en donde las Tecnologías de la Información y la Comunicación, han determinado que los individuos y las organizaciones que logran destacarse con ventajas competitivas sobre los demás, son aquellos que comparten las estrategias para lograr la consecución de un objetivo común, que es, en resumen, el resultado del trabajo en equipo. En el caso ecuatoriano, uno de los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 es “Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía”; para ello el Gobierno Nacional ha diseñado una estrategia que permita pasar de una economía primario-exportadora a una economía del conocimiento: convertir los recursos finitos (no renovables) en bienes infinitos (inagotables) como el conocimiento, un bien que, al repartirse, se multiplica en lugar de agotarse.1 El Programa de Gobierno 2013-2017, propone una gestión del “conocimiento común y abierto”. Este modelo de gestión incluye la generación de ideas creativas, su aprovechamiento, la potencial producción de nuevos bienes y servicios y la distribución 1 Plan Nacional del Buen vivir, 2013-2017, Página 82 12 de sus beneficios. La gestión del conocimiento –visto como un bien público, común y abierto– expresa un principio según el mandato constitucional y es económicamente más eficiente que los modelos cerrados.2 Tanto la generación de redes de conocimiento, como el cambio de estructuras institucionales, son requisitos fundamentales para consolidar verdaderos niveles de gobierno, capaces de planificar estratégicamente sus territorios, de prestar servicios de calidad y de generar una adecuada articulación multinivel. Adicionalmente hay que destacar, una de las políticas del objetivo 1 del Plan Nacional de Buen Vivir 2013-2017, que indica que se debe “consolidar la institucionalidad para la construcción de la sociedad del conocimiento y la transformación de la matriz productiva”; el gran salto a una sociedad del conocimiento sólo es posible si actuamos en distintos ámbitos, principalmente en la generación y transferencia de conocimiento, y en la formación de personas e instituciones de excelencia3. Bajo éste contexto, el punto de partida, es por tanto, la visualización del conocimiento como un recurso estratégico y significativo en cualquier planteamiento orientado al desarrollo del Ministerio de Inclusión Económica y Social, en la mejora de la calidad del servicio y del proceso de toma de decisiones, aumento de la eficiencia, eficacia y transparencia Institucional. Como dice Devinney4 el siglo 21 será la era de los servicios donde el triunfo ira para quien logre “el uso sabio del conocimiento”. De manera global, según (Lavayen, Manual Paso a Paso, 2009), considera que ningún hecho o fenómeno está aislado, es decir, todo acontecimiento se encuentra vinculado en todos los ámbitos, es decir existe la relación dialéctica “todo – parte”, en el que el TODO es el contexto socio ambiental y la PARTE es el problema objeto del presente estudio. En el Ecuador pocas son las Instituciones del Estado que Gestionan su Conocimiento y el Ministerio de Inclusión Económica y Social no es la excepción, se 2 Plan Nacional del Buen vivir, 2013-2017, Página 67 3 Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento Humano, Hacia el País del Conocimiento - Avances y Retos 2013, 2013, http://www.conocimiento.gob.ec 4 DEVINNEY, T, ob.cit, donde se cita a Sun Tzu , autor de “El arte de la Guerra”. 13 evidencia en todo nivel un uso desmedido de matrices Excel, que complica la concentración de información en un solo repositorio, la existencia de múltiples bases de datos dilata la ubicación del dato que requieren los funcionarios y funcionarias para un adecuado análisis de las situaciones que se presentan día a día en las actividades laborales, obteniendo como resultado una enorme pérdida de tiempo y recursos. No existen políticas, normas ni procesos que estén orientados a la identificación, captura, generación, almacenaje, distribución y uso del conocimiento organizacional, que permita conseguir que los conocimientos que existen en la Institución, los que tienen las personas que la componen que en la mayoría de las ocasiones serán conocimientos inarticulados y tácitos se conviertan en conocimientos explícitos, de forma que puedan ser compartidos y renovados para facilitar la innovación y el progreso continuos. Si no existe un interés claro por la mejora y un comportamiento acorde con dicho interés, será difícil encajar algún planteamiento que tenga por objeto la mejora específica de la Gestión del Conocimiento. De igual forma, si la comunicación y las relaciones no son objeto de atención, difícilmente tendrán lugar de forma fluida, los contactos necesarios para el intercambio de conocimientos. Si no existe un sentimiento de identificación con la Institución, no es previsible que se preste demasiada atención a la adquisición de los conocimientos necesarios para reforzar su posición. Po lo que es necesario establecer una línea de base, es decir un diagnóstico respecto de ciertos indicadores que evalúe el estado en que el Ministerio de Inclusión Económica y Social identifica, genera, comparte, almacena, transmite y usa el conocimiento, se supone que estos indicadores se irán modificando conforme avance el proceso de la Gestión del Conocimiento en la Institución. 14 Formulación del Problema ¿Cuál es el nivel en que los funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio identifican, generan, comparten, almacenan, transmiten y usan el conocimiento? Objetivos Objetivo General Determinar el nivel en que los funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio identifican, generan, comparten, almacenan, transmiten y usan el conocimiento Objetivos Específicos Determinar el nivel de gestión de información que practican los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio. Establecer el nivel de fortalecimiento de capacidades que tienen los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio. Indagar el nivel de gestión de conocimiento que practican los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio. Interrogantes ¿Cuál es el nivel de gestión de información que practican los funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio? ¿Cuál es el nivel de fortalecimiento de capacidades que tienen los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio? 15 ¿Cuál es el nivel de gestión de conocimiento que practican los funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio? Importancia y Justificación La importancia del presente trabajo de investigación es que busca diagnosticar el nivel de Gestión del Conocimiento que el Ministerio de Inclusión Económica y Social tiene en territorio; ya que la teoría recomienda que para la implementación formal de la Gestión del Conocimiento primero es establecer en que nivel se encuentra ésta. La evaluación diagnóstica debe abordar la realidad compleja, heterogénea y caracterizada por su propia dinámica de la situación concreta. Revalorizar la dimensión cualitativa de la realidad, no significa descartar o infravalorar la perspectiva cuantitativa. Los principales componentes de la Gestión del Conocimiento que se requiere evaluar, son los siguientes: Generación de información Herramientas para generar información Flujo de información Fuentes de información Socialización Capacitación Creación y uso de conocimientos Flujo de trabajo Transferencia y almacenamiento del conocimiento Acceso y barreras al conocimiento Pertenencia del Conocimiento Estos componentes constituyen el pilar fundamental (variables) para medir la Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social. El medir la Gestión del Conocimiento en el MIES constituye un estudio urgente para evaluar la situación actual de los procesos de Gestión de Información, 16 Fortalecimiento de Capacidades y Gestión del Conocimiento, cuyas dificultades y avances reales y medibles aún no han sido visualizados por las autoridades, funcionarios y funcionarias, para de esta manera tomar las medidas correctivas necesarias para su mejor aplicación. Beneficiarios El presente trabajo investigativo beneficiará especialmente a los funcionarios, funcionarias y autoridades del MIES, quienes podrán contar con herramientas necesarias para la toma de decisiones y la implementación de acciones correctivas en la identificación, generación, compartición, almacenaje, transmisión y uso del conocimiento; y con ello garantizar la prestación de servicios de calidad y calidez, en cumplimiento del objetivo Nro. 2 del Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017 que establece “Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial en la diversidad”. 17 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO En el desarrollo del presente marco teórico se exponen los fundamentos teóricos y conceptuales necesarios para la ejecución de la investigación diagnóstica, basados en las variables identificadas, las mismas que permiten tener una visión clara sobre la temática planteada. La información fue recolectada de la indagación de fuentes bibliográficas, con el objeto de dar coherencia y consistencia al tema de estudio (Ver Bibliografía). Conocimiento Si bien la Gestión del Conocimiento (GC) es un tema que en las últimas décadas comenzó a cobrar importancia, sus orígenes se remontan desde mucho tiempo antes, por lo tanto, la literatura al respecto es amplia y diversa, a tal punto que suelen encontrarse muchas definiciones de la terminología con distintos enfoques. Los planteamientos de Nonaka y Takeuchi (1995) constituyen uno de los referentes pioneros en la Gestión del Conocimiento. Entre sus trabajos, han realizado una clasificación del conocimiento distinguiéndolo en dos tipos: el explícito y el tácito. El conocimiento explícito es el saber que puede ser transmitido o compartido entre las personas o en el seno de la organización con relativa facilidad. Es un conocimiento formal y sistemático y puede ser estructurado, almacenado y distribuido. Es el conocimiento capturado y codificado en manuales, normas y procedimientos, por lo tanto resulta sencillo de transmitir. Para Davenport y Prusak, (1999), “el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también está en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas”. 18 Conocimiento, según GladsTone (2000), son creencias justificadas a lo que los actores creen que saben. Según Beazley, Harden & Boenisch, el conocimiento es información organizada de un marco conceptual, un modelo, una visión del mundo, un concepto, un principio, una teoría, que permite comprender una situación (2003: 39). El conocimiento es una mezcla de experiencias, valores, información contextual y entendimiento de experto que provee un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. En términos generales, una de las comprensiones más recurrentes sobre el conocimiento se encuentra relacionada a los datos y la información, sobre todo en el ámbito organizacional. De hecho, se puede confundir información y conocimiento, debido a que estos dos componentes son fundamentales para poder saber qué acciones tomar frente a una situación problemática. El conocimiento se deriva de la información, y ésta de los datos. Dato, información y conocimiento constituyen entonces tres grandes conceptos que no deben confundirse, y aún más, el buen manejo de ellos depende en gran medida el éxito de una organización en materia de toma de decisiones. De hecho, se procesan los datos para tomar algún tipo de decisión con respecto a la información obtenida y al conocimiento del entorno que se posea. No existiría conocimiento sin información. Es a través de la concientización, interiorización y conceptualización de la información que las personas obtienen el conocimiento. Cuando a la información se le otorga un significado mediante la interpretación, surgida de experiencias, lecciones aprendidas, reglas prácticas y heurísticas, se convierte en conocimiento, ver Figura 1. 19 Figura 1 Datos, Información y Conocimiento El conocimiento es una capacidad humana y no una propiedad de un objeto como pueda ser un libro. Su transmisión implica un proceso intelectual de enseñanza y aprendizaje, transmitir una información es fácil, mucho más que transmitir conocimiento. Llamamos conocimiento al conjunto de datos e informaciones que, luego de ser adquiridos por la persona le permiten saber y llevar a la práctica, de forma consciente, una actividad, teoría, tarea o función. Conocimiento tácito y explicito Volviendo a los pioneros Nonaka y Takeuchi (1995) el conocimiento tácito es el saber que presenta cierta dificultad y complejidad para ser transmitido o comunicado interpersonalmente. Es aquél que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales que reside en cada individuo y que, por tanto, resulta difícil de capturar, estructurar, almacenar y distribuir. Son modelos mentales, intuiciones, creencias, perspectivas relacionadas con la concepción personal del mundo, habilidades técnicas o know how. Es difícil de transmitir verbalmente, puede difundirse a través de aprendizaje o experiencias personales. Es el conocimiento que se sabe que uno lo tiene, pero no se 20 da cuenta de que lo está utilizando, simplemente se lo lleva a la práctica de una manera habitual. En referencia a la dimensión tácita del conocimiento, Nonaka y Takeuchi (1995) la caracteriza como: "Todos aquellos elementos del conocimiento que los individuos poseen y que son pobremente definidos, no están codificados ni publicados, y que ni siquiera los mismos individuos son capaces de expresar. Son diferentes en cada persona, pero hasta cierto punto pueden ser compartidos entre colaboradores y colegas que tienen una experiencia común". De acuerdo a diferentes autores el conocimiento tácito es el fundamento para crear y por lo tanto para innovar. Las principales características del conocimiento tácito son: 1. Las personas, la mayor parte del tiempo, no tienen consciencia de la dimensión tácita de su conocimiento o al menos no son capaces de expresarlo. 2. Es un conocimiento relacionado íntimamente al contexto en que se desarrolló, difícil de comunicar y compartir con otros. 3. La experiencia de las personas y la forma en que interactúan con su contexto son el fundamento de la creación de conocimiento. 4. El conocimiento es una construcción social. 5. Las organizaciones mantienen su estructura y coherencia por medio del conocimiento tácito. Proceso de creación de Conocimiento La interacción del conocimiento tácito y explícito da lugar a los siguientes procesos de creación y conversión del conocimiento: Socialización (de tácito a tácito): La socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, tradiciones y creencias (cultura organizacional) y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. Un 21 individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros sin usar el lenguaje (a través de la observación, la imitación y la práctica). La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia. Exteriorización (de tácito a explícito): La exteriorización es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos. El conocimiento tácito se vuelve explícito adoptando la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. La metáfora es una forma de percibir o entender intuitivamente una cosa imaginando otra cosa simbólicamente. La exteriorización es la actividad esencial en la creación del conocimiento y es generada por el diálogo o la reflexión colectiva. Combinación (de explícito a explícito): La combinación es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correo, etc. Y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir conocimiento explícito. La combinación es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Como ejemplo puede mencionarse el conocimiento que se dan en escuelas gracias a la educación y al entrenamiento formal. Interiorización (de explícito a tácito): La interiorización es el proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito (muy relacionada con “aprender haciendo”), que analiza experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995). Estos procesos se los describe en el siguiente gráfico: 22 Figura 2 Proceso de conversión del conocimiento Gestión de la Información La Gestión de Información está estrechamente ligada a la Gestión del Conocimiento (GC). Gran parte de la literatura sobre estos temas afirma que es una etapa previa a la GC y que aparece como una iniciativa práctica de esta. Es ampliamente reconocido que el manejo inteligente de la información es fundamental para el funcionamiento exitoso de una organización. Si las sociedades actuales son sociedades de la información, entonces la información no es un recurso menor, todo por lo contrario, genera el valor agregado a los procesos económicos, políticos y sociales. Efectivamente, para formular y diseñar políticas públicas que respondan a las necesidades de la población es necesario conocer cuáles son las causas de los problemas a resolver y para esto es esencial la información y el conocimiento. En el ámbito público y empresarial la gestión de la información “permite reaccionar ante los cambios de su entorno apoyándose en el uso de la información y de los recursos de información disponibles” (Rodríguez, 2002: 21). En el marco de esta investigación, se considera a la Gestión de la Información como uno de los ejes de la Gestión del Conocimiento. Seguimos las afirmaciones de Bustelo y Amarilla, siendo que “sin una adecuada gestión de la información, es imposible llegar a la gestión del conocimiento. Las propuestas de la gestión del conocimiento representan un modelo de gestión que se basa en gran parte en gestionar 23 adecuadamente la información” (2001: 32). El conocimiento se deriva de la información, y ésta de los datos. Sin embargo, dato, información y conocimiento constituyen tres grandes conceptos que no deben confundirse, y aún más, del buen manejo de ellos depende en gran medida el éxito de una organización en materia de toma de decisiones. De hecho, se procesan los datos para tomar algún tipo de decisión con respecto a la información obtenida y al conocimiento del entorno que se posea. Llamamos información a los datos que nos llegan que tienen valor o sentido para el emisor. De acuerdo a lo investigado: “La información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. Los datos se convierten en información añadiéndoles valor de la siguiente manera: Contextualizando: saber en qué contexto y para qué propósito los datos se generaron; Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretar los datos; Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemáticamente o estadísticamente; Corrigiendo: los errores han sido eliminados de los datos; Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa”5. Ampliando esta conceptualización de lo que es la información, Alonso (2007) plantea que en términos generales se trata de un mensaje que pasa de un emisor destinado a un receptor en un sistema de comunicación perdurable. Por lo tanto, el sentido de la información recae en la necesidad que tenga un receptor de obtenerla para un fin determinado y que exista un canal, sea este cual fuere, para que fluya esta información. Respecto a la Gestión de la Información, entramos en los temas organizacionales, del funcionamiento de las organizaciones y de los mecanismos que precisan para cumplir sus objetivos, como en el caso de las empresas ser las más competitivas en sus campos o en el sector social público el cumplimiento de derechos de la población. La información es un recurso necesario para las organizaciones, porque a través de su buena producción, uso y distribución es capaz de resolver cambios y de conducir la innovación, 5 Diferencia entre Dato, Información y Conocimiento. http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_diferenciaentredato.htm Gestiondelconocimiento.com. 24 en el sentido de que aporta al conocimiento de qué se hace, qué se debería hacer mejor y cómo hacerlo. Siguiendo los aseveraciones de Alonso, la información para las organizaciones es considerada un recurso, un producto y un activo: “la información como activo tiene un coste y debe tener un rendimiento; la información como producto deberá tener unas exigencias de calidad; la información como activo implica que la organización se preocupe por poseerla, gestionarla y utilizarla” (Alonso, 2007). En términos generales, la Gestión de la Información se refiere a la explotación de la información para la consecución de los fines de la organización, al proceso por el cual se crean, obtienen, procesan, difunden y utilizan los recursos destinados a manejar esta información (Alonso, 2007 y García, 2010). En otras palabras, la Gestión de la Información se preocupa por cómo se genera, cómo se distribuye y cómo se utiliza la información. Una óptima gestión le permitiría a la organización justamente actuar de manera oportuna frente a los cambios del ambiente y a la innovación que se pueda pretender. “La finalidad de la Gestión de la Información es ofrecer mecanismos que permitieran a la organización adquirir, producir y trasmitir, al menor coste posible, datos e informaciones con una calidad, exactitud y actualidad suficientes para servir a los objetivos de la organización. En términos perfectamente entendible sería conseguir la información adecuada, para la persona que lo necesita, en el momento que lo necesita, al mejor precio posible para tomar las mejores de las decisiones” (Alonso, 2007). Esta información de la que habla Alonso (2002) se compone por información interna, externa y corporativa o pública. La primera es la información que produce la propia organización, la segunda es aquella que no produce pero que es relevante adquirirla para tenerla a disposición debido a que corresponde a los temas de interés de la organización, y, por último, la corporativa o pública es la que la organización emite al exterior. El objetivo de la Gestión de información es poner a disposición de las personas que componen una organización la información que necesiten, con facilidad de acceso, conocimiento de las herramientas tecnológicas implicadas, cumpliendo canales y procesos conocidos y adecuados, de manera eficiente, para que ésta llegue dónde debe 25 llegar, a quién debe llegar y en el tiempo en el que debe llegar. Busca incrementar los niveles de eficiencia y efectividad dentro de una organización, mediante un proceso que “se conduce a través de la integración adecuada de los recursos humanos, las políticas, las actividades y procedimientos, el hardware, el software y los datos” (Rodríguez, 2002: 21). Retomando la literatura revisada y citada anteriormente, se pueden definir tres elementos a considerar en la Gestión de la Información, con algunos subelementos: 1. Producción de la información: referente a los procesos por los cuáles se produce información al interior de una organización, que requieren de una gama de herramientas tecnológicas y las capacidades de los recursos humanos para utilizarlas, con estándares y normas de calidad establecidos para así asegurar la veracidad de la información y también su correspondencia con formatos adecuados a las búsquedas inteligentes y los Sistemas de Información. 2. Sistematización de información externa: referente a los procesos por los cuáles se obtiene información externa relevante para los temas de interés de una organización, ubicándola de manera ordenada para su posterior utilización. Igualmente, con correspondencia a los formatos adecuados a las búsquedas inteligentes y los Sistemas de Información. 3. Acceso y distribución de la información: referente a los procesos que constituyen los canales de comunicación (flujos de información) por los cuáles la información interna y externa existente llega a estar disponible para los usuarios que la requieren, con formatos adecuados, para lo cual se requiere compatibilizar distintos tipos de plataforma, bases de datos y protocolos de comunicación. a. Mapa de información: define los canales disponibles para la utilización de la información, con una caracterización de la misma, con un esquema general que describe los pasos a seguir para obtener fácilmente la información según las necesidades específicas. 26 A partir de estas etapas será posible generar que una organización maneje y utilice la información necesaria para cumplir sus objeticos. Todo esto supone contar con un profesional de la información encargado. Además, hablamos de un Sistema de Gestión de Información que es el encargado de estos procesos. Según el estudio de Alonso, el Sistema de Información tomará en cuenta las etapas que se describe a continuación: 1. “Entrega de información: es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. El sistema deberá de considerar cual es el más ágil, fiable y seguro de los canales de entrada de datos. 2. Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más importantes, ya que a través de ésta el sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser almacenada en estructurad de información denominadas archivos. 3. Procesamiento de información: esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene (valor añadido). 4. Salida de información: La salida es la capacidad de un Sistema de Información para difundir la información procesada a los agentes que la necesiten en un momento dado en su tarea de toma de decisiones”. Siguiendo con este autor (Alonso, 2002), esto conlleva a profundizar en las funciones que debe realizar la Gestión de la Información: 1. Determinar las necesidades de información en correspondencia a sus funciones y actividades. 2. Mejora de los canales de comunicación y acceso a la información. 27 3. Mejora de los procesos informativos. 4. Empleo eficiente de los recursos. Según Bustelo (2001), la principal tendencia en esta gestión ha sido compartir la información de la organización por todos quienes la componen, indicando mediante un entorno Intranet qué hacen todas las instancias de una organización, de manera que todos sepan, y desarrollando “mapas documentales” y de “conocimientos” que representan de manera fácil la tipología documental existente en la organización y los pasos para adquirir los documentos. En la práctica la Gestión de la Información ha sido realizada como gestión de documentación (interna, externa y pública) y/o como gestión de la información repartida en bases de datos corporativas y aplicaciones informáticas. De todas maneras, hemos visto que la Gestión de la Información va más allá de incorporar las mejores y actualizadas tecnologías de la información, bases de datos o Sistemas de Información - que efectivamente son herramientas fundamentales para su funcionamiento-, pero además, consiste en incorporar en una organización mecanismos adecuados para identificar la producción de información necesaria, para producirla, obtenerla y presentarla de manera adecuada, para mejorar los flujos a partir de los cuales se accede a ella y se distribuye, y para mejorar los canales de comunicación. Fortalecimiento de capacidades Para cualquier organización o institución sea esta pública o privada, el hecho de que el conocimiento resida en las personas, genera un problema de volatilidad, por lo que resulta interesante que el conocimiento pase a la organización para que desde ella pueda ser utilizado. Desde un punto de vista organizacional, el conocimiento reside en un complejo sistema de procesos que ofrecen como resultado la materialización de productos o servicios, existiendo tres soportes básicos (Saeed y Tayyab, 2010): 28 1. Las personas que intervienen en los procesos de producción o prestación de los servicios (formación, capacidades, cualidades personales, aptitudes, etc.). 2. La información manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas. 3. La estructura organizacional (estructura, sistema de gestión, cultura, etc.). De la fusión de estos soportes emerge el conocimiento, en la medida que la estructura organizacional facilite la sincronía entre persona e información se creará un entorno de conocimiento. Desde un punto de vista funcional, principal característica de los modelos basados en el conocimiento es adecuar las necesidades concretas de información y conocimiento de las personas y los equipos de trabajo, con la disponibilidad efectiva de dicha información y conocimiento, para mejorar. En este sentido Muñoz-Seca y Riverola (2003) señalan: “La mejora produce aprendizaje, el aprendizaje produce conocimiento y el conocimiento produce mejora”. Como se indica en el anterior párrafo, el conocimiento se produce y desarrolla por aprendizaje. El proceso de desarrollo del conocimiento es básicamente el de aprendizaje. Por tanto, la gestión del aprendizaje (fortalecimiento de capacidades) es una variable clave en la gestión eficiente del conocimiento. Desde la perspectiva japonesa, Nonaka y Takeuchi estudian la evolución del aprendizaje organizacional como disciplina y como práctica concluyendo que los avances en este terreno han permitido reconocer que “la organización puede aprender, cambiarse a sí misma y evolucionar con el tiempo por medio de la interacción social entre sus miembros, entre ella misma y el contexto” (Nonaka y Takeuchi, 1999). Por último, la necesidad de una estructura organizativa donde se den las condiciones que faciliten y estimulen la formación de conocimiento, es sustancial para la creación y aplicación de conocimiento en las organizaciones (Nonaka y Takeuchi, 1999; Moreno- Luzón et al., 2001). 29 El intercambio de conocimiento y los procesos de aprendizaje se llevan a cabo en cuatro niveles diferentes: a nivel individual, a nivel grupal, a nivel organizacional y a nivel inter-organizacional. Esto indica que es necesario crear un marco estructural y cultural de la organización que aliente a los individuos, al grupo y a la organización como uno solo para aprender de cada uno a través de compartir su información. En consecuencia, el proceso está basado tanto en el diálogo y la deliberación colectiva como en la reflexión individual, donde el lenguaje juega un papel fundamental (Bueno y Salmador, 2000), al ser el vehículo utilizado por el individuo para transmitir sus experiencias y para percibir los conocimientos tácitos que otros le trasladan. Este proceso de aprendizaje transforma la información en conocimiento, de carácter tácito o explícito. El conocimiento tácito generado en el proceso tiene en este modelo un triple papel, por un lado, se convertirá en explícito a través de la espiral de conversión del conocimiento, en el que éste se articula y transforma, de forma que se puede comunicar y compartir (Nonaka y Takeuchi, 1999). En segundo lugar es fuente de información, ya que inconscientemente se introducirá en el proceso de aprendizaje desarrollado por la misma persona en cualquier momento del tiempo. Y, por último, este conocimiento tácito es un factor determinante del aprendizaje del individuo, debido a que constituye parte de su base cognoscitiva, y se utiliza en ocasiones de forma instintiva, afectando al conocimiento que se genera. El conocimiento explícito es el resultado más concreto y tangible del aprendizaje, y por sus propias características tiene una utilidad clave: la retroalimentación del proceso, ya que puede afectar a la información futura que se transformará nuevamente en conocimiento, independientemente del nivel o sujeto que participe del nuevo proceso. Por sus propias características puede estar disponible para cualquier persona y, por tanto, es susceptible de ser utilizado en cualquier proceso de aprendizaje. 30 Gestión del Conocimiento Según González, Castro & Roncallo, la GC es “la planificación, coordinación y control de las actividades que lleven a la creación, captura, y transmisión del conocimiento” (2004, 75). Recogiendo lo planteado anteriormente, se trata del proceso por el cual el conocimiento tácito pasa a ser explícito y de nuevo tácito en una organización. La Gestión de Conocimiento tienen como objetivo principal el de administrar y almacenar el conocimiento organizacional, de manera que después pueda ser utilizado para aprender, resolver problemas y como apoyo en la toma de decisiones. Además, promueven el ahorro de tiempo y costo, permitiendo conocer los errores y aciertos del pasado para mejorar el presente sin repetir esos errores, tomando ventaja de las lecciones aprendidas. Las organizaciones modernas deben ser capaces de gestionar eficientemente el conocimiento que poseen para hacer frente a los desafíos que se presentan actualmente. Sin embargo, con frecuencia, las organizaciones no pueden identificar dónde reside el valor del conocimiento que poseen, como gestionarlo, ni cómo usarlo para ser más eficientes. La Gestión del Conocimiento determinan el pasaje de una sociedad postcapitalista a una sociedad basada en el conocimiento y el aprendizaje; los procesos se hacen más visibles y dinámicos, se pueden optimizar los recursos; y mejora la transparencia en el manejo de los asuntos públicos. Pasar de la sociedad capitalista del conocimiento (capitalismo cognitivo) hacia la sociedad del conocimiento (sociedad socialista del conocimiento para el Buen Vivir), según Salamanca (2013), implica “poner la educación, la investigación, así como la industria científico técnica al servicio del alumbramiento de todas las dimensiones de la inteligencia holística de los seres humanos, de la satisfacción del sistema de necesidades de los pueblos y del ecosistema de la Naturaleza… ; democratizar la producción, circulación y apropiación de los conocimientos, de todos, por todo y para todos”. La Gestión del Conocimiento debe tener el objetivo de facilitar el acceso a la información y al conocimiento de los actores involucrados en los procesos organizacionales, decidores y ejecutores de una empresa o institución, lo que implica democratizar el conocimiento, dependiendo de y generando 31 una cultura organizacional que trascienda las barreras de la acumulación individual del conocimiento como fuente de poder egoísta. En el proceso evolutivo de la Gestión de Conocimiento se identifica generalmente que conocimiento y tecnología se van desarrollando por separado, incluso en áreas funcionales diversas, como Recursos Humanos y Sistemas o Informática. En el primer caso, este subsistema maneja los perfiles de cargo y la formación, por lo tanto se encarga en una primera instancia de identificar e implementar las competencias en la organización. Por otro, las áreas de informática o sistemas, incorporan las tecnologías para la información. Este proceso culmina cuando ambos subsistemas comienzan a interrelacionarse para mejorar la administración de los procesos, en especial al gestionarse los intangibles como el conocimiento. El motor y fuente de cambios que produce la Gestión del Conocimiento se centra en el aprendizaje (fortalecimiento de capacidades), el diseño se centra en las Comunidades de Prácticas y en los ambientes donde se desarrolla su actividad, se transfieren ciertas funciones fuera del proceso que generan menos valor y se centran en aquellas que producen conocimiento. Cuando se llega a un nivel de difusión de la Gestión del Conocimiento a nivel de Sociedad se producen transformaciones visibles en la forma en que se enfrentan los ciclos económicos, las crisis de las cuales se sale con mayor velocidad que en el pasado. En el proceso evolutivo de la Gestión del Conocimiento se busca crear conciencia y receptividad cultural respecto del uso y transmisión del conocimiento a los efectos de manejar las barreras y situaciones problémicas que impiden la difusión, acceso y circulación del conocimiento por medio de espacios de confianza. Se trabaja además el alineamiento de los intereses individuales con los intereses colectivos. Finalmente generar el conocimiento nuevo a partir del trabajo de personas o grupos, combinando el conocimiento explícito externo e interno y el conocimiento tácito con el fin de incorporar conocimiento nuevo a los recursos existentes, y de aumentar el stock de conocimiento existente en el sistema. “Se transforma el conocimiento tácito en explícito que a su vez se internaliza por el aprendizaje y se transforma en tácito”. 32 Etapas de la Gestión del Conocimiento: Según Peluffo y Catalán (2002) en su manual “Introducción a la Gestión del Conocimiento y su Aplicación al Sector Público”, definen seis fases o etapas en el ciclo permanente que permite incorporar la GC como práctica habitual en una organización que administra el conocimiento organizacional como su recurso estratégico más valioso. Estas etapas son: (1) Diagnóstico, (2) Definición de Objetivos, (3) Producción, (4) Almacenaje, (5) Circulación y (6) Medición. Figura 3 Ciclo de la Gestión del Conocimiento Diagnóstico inicial de la Gestión del Conocimiento El diagnóstico inicial tiene como objetivo el de determinar el estado en que se encuentra la Gestión del Conocimiento al interior de la organización, con lo cual se van a definir las necesidades de conocimiento y de su gestión (tecnología, en procesos, personas y cultura). Dependiendo del grado de madurez que determina el dominio del lenguaje y categorías propias de la Gestión del Conocimiento, así como las prácticas ya instaladas al interior de la organización (por ejemplo: gestión por competencias, uso de intranet u otras herramientas), es posible aplicar distintos tipos de diagnósticos, entre los cuales se seleccionan los siguientes: (1) Mapa de Conocimiento Organizacional, (2) Diagnóstico de Prácticas Habituales y (3) Evaluación de las Capacidades de los funcionarios de la 33 organización. Los tres tipos mencionados tienen enfoques y buscan responder de distinta manera la pregunta sobre el estado actual de la Gestión del Conocimiento. La metodología para efectuar este diagnóstico comprende el uso y ejecución de varios instrumentos de investigación: Cuestionarios de preguntas sobre la forma en que se gestiona el componente humano, el soporte tecnológico, los procedimientos de captura, almacenamiento, distribución y circulación de conocimiento, y el medio ambiente propicio a compartir dicho recurso. Conversaciones, entrevistas, focus-group, orientadas a capturar el valor que se asigna al conocimiento y a la práctica de la Gestión del Conocimiento. Análisis de información, datos y cualquier tipo de conocimiento codificado, que dé cuenta del estado en estudio. Tabulación y síntesis de los elementos obtenidos en las actividades anteriores. Definición de los objetivos del Conocimiento Se definen como objetivos de conocimiento a aquellos que proporcionan una dirección a la Gestión del Conocimiento en relación con la creación de conocimientos y de competencias claves para fortalecer el desarrollo de sus estrategias. Todas las iniciativas asociadas a la Gestión del Conocimiento plantean ciertos objetivos a sus líderes y ciertos plazos de cumplimiento de tales objetivos. En la práctica, los proyectos de GC se van implementando por etapas sucesivas en las cuales se pretende alcanzar algunos de los objetivos globales asociados a esta disciplina, lo que permite ir acomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en el entorno sobre el cual se aplica. En la literatura analizada se ha encontrado tres tipos de objetivos de conocimientos: 34 a) objetivos de conocimiento normativo, están orientado a la toma de conciencia del valor del conocimiento por parte de la organización; b) objetivos estratégicos del conocimiento, que definen el conocimiento clave para la organización y las necesidades de conocimiento nuevo; c) objetivos de conocimiento operativo, los cuales se relacionan con la implementación de la administración del conocimiento, transformando los dos anteriores en metas concretas. El diagnóstico inicial orienta las iniciativas y agrega una perspectiva de factibilidad a los objetivos y expectativas que se han planteado con la visión. Producción del Conocimiento Organizacional La generación de conocimiento organizacional representa la base de sustentación de los procesos de aprendizaje organizacional que a su vez permiten el desarrollo de las capacidades de adaptación que requieren las organizaciones frente a los cambios en los entornos en los cuales se desenvuelven. Aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, integrando la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones, hacen posible el surgimiento de lo que los investigadores han denominado “Organizaciones Inteligentes”. En este punto es necesario diferenciar la generación o producción de conocimiento de la Gestión del Conocimiento por cuanto en el primer caso mencionado, se trata del proceso a través del cual se incorpora conocimiento nuevo a una organización por medio de mecanismos de aprendizajes permanentes, en tanto que la Gestión del Conocimiento se justifica y fundamenta en asegurar que los productos de conocimiento generados en cada etapa de la producción, sean capturados y almacenados de una determinada forma y se vuelvan a utilizar en un momento posterior. Se ha definido dos modelos de creación de conocimiento organizacional (objetos de aprendizaje) que corresponden a: modelo occidental fundado en el racionalismo que se construye sobre la idea de que la creación y aprendizaje de conocimiento nuevo tiene su origen en las Preguntas, Cuestionamientos, Problemas o Necesidades de las personas, grupos u organizaciones; y el modelo oriental fundado en el empirismo que se 35 basa en las experiencias de los sujetos que conforman dichas organizaciones, dado que estas experiencias provienen de conocimientos tácitos, el método de creación de conocimiento organizacional oriental busca la transformación del conocimiento tácito individual en conocimiento explícito colectivo. Almacenaje y actualización del Conocimiento Esta fase se caracteriza por el almacenamiento de los conocimientos previamente codificados, ubicándolos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder fácilmente a un conocimiento pertinente y en el momento que este lo necesiten. Uno de los factores determinantes de éxito de la función de almacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que tiene dicho usuario en sus necesidades de estructurar conocimientos de cierta complejidad en tiempos más reducidos. Es clave la participación de especialistas de contenidos, que aseguran la calidad y pertinencia de los mismos en relación con las necesidades y el lenguaje del usuario, y de la seguridad del sistema. Los contenidos son almacenados en CONTENEDORES que son repositorios o estructuras específicas según los tipos y formatos en que se encuentran codificados tales contenidos, el conjunto de Contenedores forma lo que se denomina la “Memoria Institucional”. Uno de los depósitos o Contenedores de conocimientos fundamentales en la organización son las “Bibliotecas Institucionales”, administrados por un sistema de bibliotecas que permite almacenar metadatos relacionados con el contenido físico de bibliotecas en donde se almacenan físicamente libros, revistas, informes, papers, informes de consultorías, etc. La fase de Almacenaje y Actualización de conocimientos, requiere la realización coordinada y sistemática de las siguientes labores: Codificación, Catalogación, Depuración y Limpieza y Seguridad. Circulación y utilización de los Conocimientos La fase de Circulación tiene que ver con la creación de espacios de conversación e intercambio adecuados para que se produzca la circulación del conocimiento tácito y 36 explícito de la organización. En conjunto con los espacios de aprendizaje, estos ambientes son los propicios para que los conocimientos puedan fluir de manera ininterrumpida, de manera que se logre el objetivo de la distribución y el uso de tal conocimiento. Los usuarios pueden participar de una manera pasiva o activa, sin embargo se fomenta la interacción para perfeccionar los servicios que se brindan. En ambientes de participación más activos, se generan redes de colaboración comunitaria que tienden a dar respuestas más rápidas a los problemas comunes. Las tecnologías Internet resultan ser el canal de comunicación para la distribución de contenidos por excelencia. Combinando software de navegación, motores de búsqueda y bancos de contenidos de todo el mundo, permiten llegar con cualquier dato, información o conocimiento a cualquier lugar y, por lo tanto, a cualquier usuario para el cual el acceso a Internet esté disponible. Las Intranets y Extranets, proporcionan medios ideales para compartir información que es a la vez dinámica y altamente relacionada a través de hipervínculos. Sin embargo en ambos casos se tiende a generar el mismo problema que hoy presenta la World Wide Web, es decir, nadie sabe dónde está todo y por ende nadie puede encontrar lo que está buscando rápidamente. Los espacios virtuales de conversación más conocidos son los Chat, foros, las videoconferencias, las reuniones virtuales o los productos del tipo Groupware. En la mayoría de estos casos, se dispone de salas o "rooms" en las cuales cada usuario puede participar identificándose con un seudónimo. Esto permite que se produzca un diálogo entre los participantes de cada sala, que a su vez, permite una transferencia de conocimiento tácito, similar a la que se da en los espacios de conversación reales. Medición del desempeño Esta es una fase que está presente periódicamente y su objetivo es determinar en cada uno de los ciclos en que se produce la medición misma, la tendencia en los 37 indicadores que se han seleccionado para visualizar de qué forma la Gestión del Conocimiento está produciendo impactos en los resultados esperados de la institución. En líneas generales, los indicadores deben apuntar a medir la eficiencia y efectividad que se logra en los procesos principales que se han descrito aquí y que están presentes en la definición de la GC, esto es: Generar, Compartir y Utilizar conocimiento. En este sentido, los indicadores permitirán conocer: a) ¿Qué capacidad de generación de conocimiento ha desarrollado la organización a partir de la instalación de las prácticas de Gestión del Conocimiento?, b) ¿Cómo se están compartiendo los conocimientos tácitos y explícitos existentes? y, c) ¿Cuál es la tasa de utilización del conocimiento que está disponible en la organización? Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadores específicos que aplicarán en cada caso particular. Los instrumentos de medición permitirán “ver” la evolución de estos indicadores y tomar las acciones correctivas que sean necesarias para lograr los objetivos propuestos. Medios y herramientas para la transferencia y captura del conocimiento Siguiendo los planteamientos de Nonaka y Takeuchi, en la conversión del conocimiento tácito al explícito están involucrados una serie de procesos, como lo son la captura y la transferencia del conocimiento. La captura se refiere al conocimiento tácito, mientras que la transferencia a la conversión del primero al conocimiento explícito. Campos (2008) detalla las técnicas adecuadas para la captura y transferencia del conocimiento. Lo hace a partir de su propuesta del Sistema de Gestión del Conocimiento Estratégico, compuesto de seis sistemas integrantes, entre ellos el de Obtención y Captura del conocimiento y el de Almacenamiento de conocimiento. El sistema de Obtención y Captura en particular “convierte el conocimiento (tácito y explícito) no estructurado, así como también las informaciones dispersas 38 (estratégicas o de seguimiento) en conocimiento […] estructurado” (Campos, 2008). Contiene tres subsistemas, de captura del conocimiento tácito, de socialización del conocimiento tácito y de externalización y codificación del conocimiento tácito. El primero es responsable de convertir el conocimiento propio de cada involucrado en una organización en conocimiento válido a toda la organización, a partir de las siguientes técnicas adecuadas: mapas cognitivos, estudios de casos y explicitación constructiva. El segundo es responsable de la transferencia de esa captura de conocimiento tácito a los actores involucrados, a partir de: role play, para la integración grupal; entrevista, para la captura del conocimiento individual; y, la observación en experto en su local de trabajo. El tercer subsistema es finalmente el responsable de convertir el conocimiento tácito en explícito, utilizando árboles de conocimiento, mapas cognitivos, etc. El sistema de Almacenamiento guarda en bancos de datos adecuados el conocimiento explícito capturado en el sistema anterior. El autor propone tres tipos de bancos de datos: banco de expertos, filtradores y proveedores de la información; banco de acciones estratégicas; y, el banco de casos estratégicos. Para guardar la información y conocimiento en estos bancos es necesario cumplir el proceso de obtener y capturar el conocimiento tácito y clasificarlo, ordenarlo, y categorizarlo. Flujo de trabajo para apoyo en la gestión del conocimiento La Gestión del Conocimiento requiere la efectiva organización de los datos, información y el propio conocimiento, que se generen de la manera adecuada y sean distribuidos de igual manera. Esto implica la definición de una serie de actividades y procesos que operen efectivamente, para lo cual el workflow (flujo de trabajo) propone una manera concreta de combinar las tareas de los actores involucrados. Se trata de un conjunto de herramientas tecnológicas que sincronizan la “cadencia de las tareas, liberando las que estén terminadas y enviando alertas a las siguientes que dependen de ella”, Valhondo (2003). Es una herramienta propicia para asignar las tareas a las personas que les corresponde en el momento oportuno, partir de la programación informática. 39 Según González, citado en Rendón y Rincón (2008), el sistema de flujos de trabajo es “la sistematización de un proceso del negocio que describe y automatiza las transacciones del negocio o secuencias de actividades, donde los documentos, la información y las tareas son pasadas de un participante a otro de acuerdo a un conjunto de reglas procedimentales”. Acceso al conocimiento (comunicación interna y externa) El acceso al conocimiento no solo está dado por las herramientas tecnológicas involucradas en la Gestión del Conocimiento. De hecho, el acceso al conocimiento implica una posibilidad múltiple de procesos, desde la utilización de Sistemas de Gestión de la Información hasta reuniones de trabajo en equipo. Cuando hablamos de comunicación interna, que resulta esencial en la buena gestión de una organización, hablamos de la posibilidad de que los distintos individuos involucrados tengan retroalimentación, que sepan ampliamente los objetivos que busca la organización y que así se sientan motivados en su trabajo. Podría confundirse la Gestión de Conocimiento con la comunicación interna y también externa en una organización, siendo que los dos procesos se complementan y se necesitan. Por un lado, la comunicación interna, vista desde herramientas tecnológicas como la Intranet, “permite intercomunicar a todos los miembros para lograr un mejor desempeño de sus funciones y procesos” (Aportela, 2007). Esto implica que las personas puedan comunicar sus ideas y que otras puedan valorarlas. Por su parte, el rendimiento de un equipo de trabajo mejora sustancialmente cuando recibe feedback, permitiendo que “los individuos se unan en torno a la consecución de un objetivo común” (Longenecker y Neubert, s.f.). Inclusive, evaluar el trabajo en grupo favorece la cooperación en el trabajo y la efectividad de la organización. “Un ejecutivo que comprenda su contribución a la totalidad de los procesos y sistemas de producción entenderá mejor el significado de su tarea. El hecho de que una persona pueda percibir la importancia de su misión dentro del gran entramado de la 40 empresa aumentará su motivación y le hará centrar sus esfuerzos hacia un comportamiento cooperativo” (Longenecker y Neubert, s.f.). Influencia de la pertenencia del conocimiento en la gestión (de conocimiento) La Gestión del Conocimiento implica dos procesos fundamentales. Uno es la conversión del conocimiento tácito al explícito y el otro es la transferencia del conocimiento tácito y explícito entre individuos en una organización. No cabe duda que entre los factores contrarios y desfavorables para la gestión del conocimiento se ubica el egoísmo al momento de compartir conocimiento. La transferencia del conocimiento parte de la premisa de que los individuos tienen conocimiento propio que les pertenece, y que lo deseable es que ese conocimiento se convierta de tácito a explícito y se comparta volviéndolo conocimiento útil para toda la organización. La implementación de la adecuada Gestión del Conocimiento debe reducir el riesgo de una pertenencia del conocimiento que no permita su transferencia, al mismo tiempo que debe fomentar la generación de conocimiento desde los individuos, premiando sus esfuerzos en el contexto de la utilización de los mismos para cumplir los objetivos de la organización. 41 CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN En esta sección se describe los tipos de investigación utilizados para el desarrollo del caso, así como las metodologías, técnicas e instrumentos empleados en base a las variables, objetivos e interrogantes planteadas. Ubicación Geográfica del Proyecto de Investigación La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, SENPLADES, conformó niveles administrativos de planificación: zonas, distritos y circuitos a nivel nacional para garantizar la distribución y provisión de bienes y servicios públicos de calidad para la ciudadanía. Cada zona está comprendida por un conjunto determinado de provincias de acuerdo a una proximidad geográfica, cultural y económica. A nivel nacional existen 9 zonas de planificación, las cuales están constituidas por distritos y estas a su vez por circuitos. Esta conformación no implicó eliminar las provincias, cantones o parroquias. El Ministerio de Inclusión Económica y Social está desconcentrado a través de 9 Coordinaciones Zonales y 40 Direcciones Distritales a nivel nacional. El diagnóstico de la Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social desconcentrado, se realizó en las 9 Zonas de Planificación y 36 Direcciones Distritales, interviniendo al 92% del MIES desconcentrado. Tipo y Diseño de Investigación El presente trabajo de investigación “Evaluación Diagnóstica de la Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social”, por la modalidad corresponde a un proyecto de desarrollo, por cuanto está encaminado a resolver problemas prácticos a través de un diagnóstico del estado de la Gestión del Conocimiento. 42 Por la naturaleza es una investigación cualitativa en razón de que busca analizar el problema, mediante la interpretación y comprensión hermenéutica (formas de explicar, interpretar y comprender los resultados de la investigación) de los procesos y resultados de la influencia de la Gestión del Conocimiento. La investigación cualitativa es formativa que ofrece técnicas especializadas para obtener respuesta a fondo acerca de lo que las personas piensan. Las técnicas cualitativas cuando se aplican juiciosamente, se utilizan junto a técnicas cuantitativas de una forma vinculada y complementaria. Se utiliza para contestar a la pregunta “por qué?”. Es un proceso de descubrimiento, es de índole interpretativa. (Lavayen, Evaluación de los proyectos de desarrollo comunitario, 2009) Por los objetivos de la investigación, será un estudio descriptivo, explicativo y diagnóstico. (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1998) señalan “la investigación descriptiva busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, Metodología de la Investigación, 2006) señala: La investigación descriptiva se caracteriza por realizar una determinación sistemática y precisa de las distintas formas de presentarse las características individuales en diferentes tiempos y lugares. Determina cómo es y cómo está una determinada situación de la población, la frecuencia en la que ocurre, dónde y cuándo se presenta. Es investigación explicativa porque estable una relación de causa – efecto, le interesa averiguar cuál es el estado de la Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social. La investigación diagnóstica se refiere a la evaluación diagnóstica de los componentes que se ejecutan en el MIES desconcentrado sobre la Gestión de Conocimiento. En la etapa de la formulación de proyectos se realiza una evaluación ex– ante, durante la etapa de la ejecución se aplica un monitoreo y una evaluación 43 diagnóstica y por último, en la finalización del proyecto se realiza una evaluación de resultados y de impacto. Hay diferentes conceptos de evaluación de proyectos que se derivan tanto del objeto a evaluar como de la formación académica de quienes realizan la tarea. La FLACSO citado en (Lavayen, Evaluación de los proyectos de desarrollo comunitario, 2009) define: La evaluación es un proceso permanente y continuo de indagación y valoración de las etapas de diseño, ejecución y finalización del proyecto. Su finalidad es generar información, conocimiento y aprendizaje dirigidos a alimentar la toma de decisiones oportunas y pertinentes para garantizar la eficiencia, eficacia y la calidad de los procesos, resultados y los impactos de los proyectos, todo ello en función del mejoramiento de las condiciones de vida de sus poblaciones beneficiarias. Por el problema es una investigación expostfacto porque se investigó hechos ya ocurridos. Con relación a la fuente, es una investigación, tanto de campo; como bibliográfica. Más adelante se detallan conceptos y procesos de estos dos tipos de investigación. El “estudio de caso” en el presente proyecto de investigación se trabajó como “estrategia”; porque constituyó un eje transversal. Las investigaciones evaluativas casi siempre son desarrolladas con la metodología de “estudio de caso” Según (Yin, 1994) “El estudio de caso es una estrategia, método o técnica de investigación cualitativa que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de la vida real. (...) Una investigación de caso trata con muchas variables de interés y como resultado se basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que deben converger en un estilo de triangulación”. En la presente investigación, el estado de la Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social desconcentrado, constituyó el estudio de caso. En este estudio de caso se trabajó con especial énfasis en las investigaciones exploratoria y descriptiva, a fin de averiguar los principales resultados de los 44 componentes de la Gestión del Conocimiento; según las opiniones y testimonios de diferentes fuentes de información. Diseño de la Investigación El presente trabajo de investigación se realizó sobre la base del siguiente diseño: 1. Formulación y planteamiento del problema 2. Revisión bibliográfica. 3. Elaboración de la matriz de variables 4. Redacción del objetivo general y objetivos específicos. 5. Redacción de las interrogantes. 6. Caracterización y selección de las fuentes de información. 7. Selección de la técnicas de investigación 8. Construcción y selección de los instrumentos de investigación. 9. Investigación bibliográfica. 10. Investigación de campo. 11. Procesamiento de los datos de la investigación. 12. Análisis de la información recolectada a través de las investigaciones bibliográfica y de campo, respectivamente. 13. Elaboración de conclusiones y recomendaciones. 14. Presentación del Informe de Investigación. Matriz de Variables e Indicadores La construcción de esta matriz constituyó una herramienta básica para concretar las variables e indicadores de la investigación diagnóstica; así como para definir los contenidos fundamentales del Marco Teórico y los contenidos de los instrumentos de investigación. 45 Cuadro 1 Matriz de Variables Eje Variable Generación de información Indicador % de requerimientos / solicitudes de información Calidad de Información Gestión de Información Herramientas para generar información Flujo de información Herramientas Nivel de conocimiento Facilidad para receptar y distribuir Información Fuentes Impresas Fuentes de información Bases de datos externas Bases de datos internas Socialización Conocimientos y experiencias de Investigaciones MIES Importancia de investigaciones sociales Fortalecimiento de capacidades Pertinencia Capacitación Número de capacitaciones Calidad de capacitaciones Utilidad de capacitaciones Crear y compartir conocimientos Compartir Explicitar Capacidad analítica Conocimiento de su proceso Proceso del flujo de trabajo Gestión del conocimiento Organización del Trabajo Conocimiento de actividades de otros procesos Transferencia y almacenamiento del conocimiento Medios Acceso y barreras al conocimiento Comunicación Interna Pertenencia del Conocimiento Herramientas Mecanismos Barreras Predisposición para compartir Propiedad del conocimiento 46 Procedimientos para la Construcción de los Instrumentos de Investigación Los instrumentos de investigación se construyeron a través de los siguientes procedimientos: Diseño de los Instrumentos 1. Análisis de los “indicadores” de las variables que constan en la Matriz de Variables.(ver Matriz) 2. Elaboración de las guías de entrevistas, grupos focales y cuestionarios, sobre la base de los indicadores establecidos. 3. Determinación de los procedimientos para la codificación de las respuestas. 4. Impresión de los instrumentos. Confiabilidad y Validez de los Instrumentos de Investigación 1. La confiabilidad interna se orientó a la “concordancia” en la interpretación de los tres miembros del Equipo Territorial de Investigación y Análisis ETIA. (confiabilidad interjueces: Análisis en equipo), tanto para el análisis de los cuestionarios, como de las entrevistas profundas y grupos focales. 2. Estandarización de los procesos de recolección de la información; como de los procesos de análisis de contenidos en función de los indicadores señalados para cada variable de investigación. 3. Mejoramiento de los niveles de “validez” a través de las técnicas de triangulación con los diferentes grupos de estudio: autoridades, analistas expertos, y funcionarios y funcionarias del MIES, con el propósito de corregir distorsiones perceptivas y prejuicios. Procedimientos para la Recolección de la Información Para la recolección de la información se cumplieron los siguientes procesos: 1. Elaboración o selección de los instrumentos de investigación. 47 2. Codificación de la información, según los indicadores de análisis. 3. Tabulación de los datos de la información. 4. Elaboración de las tablas de salida. Procedimientos para el Análisis e Interpretación de la Información Analizar la información significa describir, interpretar y discutir la información que se halla sistematizada en las tablas de salida, como en los gráficos estadísticos. El análisis de resultados se desarrolló en función de los objetivos específicos e interrogantes de la investigación. La interpretación de la información se fundamentó en la literatura de la gestión de información, fortalecimiento de capacidades y gestión del conocimiento. Investigación de Campo Con el propósito de cumplir con el objetivo general de la investigación que dice: “Determinar el nivel en que los funcionarios y funcionarias en territorio identifican, generan, comparten, almacenan, transmiten y usan el conocimiento”, se diseñó un repertorio de procedimientos técnicos y metodológicos. La investigación de campo es el proceso que permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad social (Investigación pura), o bien estudiar una situación para diagnosticar necesidades y problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines prácticos (investigación aplicada). Este tipo de investigación es también conocida como investigación in situ ya que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Las “fuentes de información” se refieren a la muestra o grupo de estudio. En el presente proyecto de investigación se concretan dos tipos de investigación: Investigación bibliográfica e investigación de campo. 48 Para la investigación de campo (datos primarios), las fuentes de información constituyeron varios grupos de informantes: autoridades, expertos(as), funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social desconcentrado. Perfil de los Informantes A continuación se detallan las principales características de los diferentes estratos de las fuentes de información: 1. Autoridades: Profesionales que se encontraron y encuentran al frente de las Coordinaciones Zonales y sus Direcciones Distritales, con amplia experiencia y conocimiento de los temas y procesos internos para la gestión del conocimiento. 2. Expertos y expertas: Especialistas en temas de Planificación, Comunicación Tecnología de la Información y de los servicios que presta el MIES. 3. Funcionarios y Funcionarias: Profesionales que trabajaban en las diferentes Coordinaciones Zonales, Direcciones Distritales y Servicios del MIES. Procedimientos para la Selección de los Grupos de Estudio El grupo de estudio se define como una parte de la población de estudio que tienen características comunes. (Cerda, 2008), señala: “La muestra se utiliza cuando la población de estudio es muy grande. La muestra tiene que ser representativa y los resultados serán aplicables para toda la población” (pg. 299). En razón de que las variables a investigarse son de naturaleza “cualitativa”; tales como: opiniones, testimonios, actitudes, diagnóstico de la gestión del Conocimiento, se decidió trabajar con muestras cualitativas. Las muestras cualitativas son “no probabilísticas”, cuyas técnicas principales son: muestreo intencional, juicio de expertos, muestra causal, entre otras. Al igual que en las investigaciones cuantitativas, en las investigaciones cualitativas la recogida de la información se realiza a partir de diseños muestrales, puesto que en la mayoría de ocasiones sería imposible recabar información de toda la 49 población objeto de estudio. Existen diferencias importantes a la hora de elaborar una muestra en ambos enfoques. La principal diferencia es que en investigación cualitativa se trabaja normalmente con muestreos no probabilísticos. En investigación cuantitativa uno de los objetivos principales es poder realizar inferencia estadística, esto es, poder generalizar para toda la población los resultados extraídos de una muestra. Para ello es necesario realizar muestreos probabilísticos, en los que la condición fundamental es que todos los sujetos del universo tienen la misma probabilidad de formar parte de la muestra finalmente escogida. En investigación cualitativa habitualmente no todos los sujetos tienen la misma probabilidad de formar parte de la muestra. La población de estudio se clasificó por estratos: autoridades, expertos(as), y funcionarios (as) del Ministerio de Inclusión Económica y Social. Para los estratos se aplicó las técnicas de muestreo “no probabilísticas”. Cálculo del Tamaño de la muestra Según (Crespo Blanco & Salamanca Castro, 2007), respecto al tamaño de la muestra no hay criterios ni reglas firmemente establecidas ya que nacen de las necesidades de información, es por ello, que uno de los principios que guía el muestreo es la saturación de datos, es decir llegar hasta el punto en que ya no se obtiene nueva información y ésta comienza a ser redundante. Cuadro 2 Población y Grupo de Estudio, según Estratos ESTRATOS Autoridades Expertos (as) POBLACION DE ESTUDIO No. % 49 100 GRUPO DE ESTUDIO No. % 45 92 610 100 378 62 Funcionarios (as) 9.316 100 8.666 93 Total: 9.975 100 9.089 91 50 El grupo de estudio representa al 91% del total de la población MIES desconcentrada, el alcance de este estudio investigativo se puede observar con mayor facilidad en el siguiente gráfico: Figura 4 Población y Grupo de Estudio Técnicas e Instrumentos de Investigación Las técnicas utilizadas para la presente investigación fueron encuestas, entrevista en profundidad y grupos focales, y los instrumentos utilizados fueron cuestionario, guía de entrevista en profundidad y planificación de los grupos focales Para Richard L. (2002) citado en (Thompson, 2010), las encuestas obtienen información sistemática de los encuestados a través de preguntas, ya sea personales, telefónicas o por correo. Según Naresh K. Malhotra (2004), citado en (Thompson, 2010) las encuestas son entrevistas con un gran número de personas utilizando un cuestionario prediseñado. Según el mencionado autor, el método de encuesta incluye un cuestionario estructurado que se da a los encuestados y que está diseñado para obtener información específica. 51 Para Trespalacios, Vázquez y Bello (2005), citado en (Thompson, 2010) las encuestas son instrumentos de investigación descriptiva que precisan identificar a priori las preguntas a realizar a las personas seleccionadas en una muestra representativa de la población. Al igual que las sesiones de grupo, las entrevistas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener información, pero a diferencia de las sesiones de grupo, las entrevistas profundas se realizan con una sola persona. Este tipo de técnica puede tener una duración hasta más de una hora, dependiendo del tema y la dinámica de entrevista. Para ello se requiere la habilidad de un entrevistador que provoque un ambiente de confianza con el entrevistado a fin de que hable con libertad de sus actitudes, creencias, sentimientos y emociones. Dentro de una entrevista profunda es posible combinar técnicas proyectivas a fin de profundizar en algún tema o de obtener respuestas que muchas veces el entrevistado no está dispuesto a proporcionar. El grupo focal o "grupo de discusión" (focus group) es una técnica cualitativa de estudio de las opiniones o actitudes de un público, utilizada en ciencias sociales. Consiste en la reunión de un grupo de personas, entre 6 y 12, con un moderador, investigador o analista; encargado de hacer preguntas y dirigir la discusión. Su labor es la de encauzar la discusión para que no se aleje del tema de estudio. Las preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una dinámica en que los participantes se sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones. Normalmente los grupos focales requieren cerca de dos horas para cumplir su tarea. Finalmente se utilizó la técnica de triangulación de los resultados obtenidos durante el trabajo de campo, ésta técnica ha gozado de gran aceptación dentro de métodos de investigación social. Una gran parte de los científicos sociales han considerado que cuanto mayor sea la variedad de las metodologías, datos, informantes e investigadores empleados en el análisis de un problema específico, mayor será la fiabilidad de los resultados finales. La investigación que se realizó a los tres grupos de estudio, nos permitió aplicar la técnica de la triangulación. 52 Programación de Encuestas La encuesta es una técnica de investigación que puede ser realizada mediante una interrogación verbal o escrita, con el fin de obtener información determinada sobre el caso de estudio En el presente estudio se realizó una encuesta estructurada, mediante la aplicación de un cuestionario a todos los funcionarios y funcionarias desconcentrados del Ministerio de Inclusión Económica y Social, para lograr el cumplimiento del siguiente objetivo: Evaluar el nivel de gestión de información, fortalecimiento de capacidades y gestión del conocimiento, experiencias negativas y u o problémicas, en el proceso de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social a nivel territorial. Proceso para elaboración y distribución del cuestionario Para la elaboración del cuestionario de encuesta se realizaron los siguientes pasos: A. Diseño Preliminar: Revisión de los objetivos específicos según variables. Revisión de la matriz instrumental según interrogantes. Elaboración de preguntas. Estructuración del cuestionario y revisión. Determinación del procedimiento para la codificación de preguntas y respuestas. B. Diseño Definitivo: Ajustes del formato del cuestionario. Transcripción definitiva del instrumento. Generación del cuestionario en google docs C. Socialización y Control: 53 Distribución a territorio del link para llenado Control diario de llenado del cuestionario Envío de reportes semanales del número de llenados Cierre del cuestionario Programación de Entrevistas en Profundidad Para la programación de las entrevistas en profundidad, se señalaron los siguientes objetivos: 1. Evaluar el nivel de gestión de información, fortalecimiento de capacidades y gestión del conocimiento en el proceso de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social a nivel territorial. 2. Indagar el impacto de las experiencias negativas y u o problémicas, en el proceso de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social a nivel territorial. Tanto las categorías de análisis; como las unidades de análisis, constituyeron los elementos operacionales para concretar los contenidos de las entrevistas; así como los protocolos de análisis de contenidos. Programación de los Grupos Focales El grupo focal es una de las técnicas para recopilar información de los métodos cualitativos de investigación. Un grupo focal puede definirse como una discusión cuidadosamente diseñada para obtener las percepciones sobre una particular área de interés Krueger, (1991) citado en (Reyes, n.d.). Los objetivos diseñados para los grupos focales son los siguientes: 54 1. Evaluar el nivel de gestión de información, fortalecimiento de capacidades y gestión del conocimiento en el proceso de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social a nivel territorial. 2. Indagar el impacto negativo de las experiencias negativas y u o problémicas, en el proceso de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social a nivel territorial. Para la programación de grupos focales se debe tener en cuenta tres instancias importantes en el desarrollo del mismo, con el propósito de que la sesión sea mucho más participativa y que las opiniones emitidas en éstas, sean capturadas y orientadas hacia los objetivos propuestos. Se establecen las actividades y recursos necesarios para la ejecución de grupo focal, tanto antes de la ejecución, durante y después de la misma. Tratamiento de los Datos Bukowitz y Williams (citados en Dihl y otros, 2013; y, Mertins y otros, 2003) plantearon un modelo de Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento (KMD, por sus siglas en inglés) que ha sido utilizado en un sinnúmero de análisis de variadas organizaciones. Dicho modelo consiste en siete secciones para medir la GC asignando una escala de evaluación a sus variables: fuerte / moderado / débil. Para medir el nivel de Gestión de Conocimiento, Bukowitz y Williams proponen un cálculo ponderado de las respuestas, que funciona a partir de un simple criterio de que mientras mayor el porcentaje obtenido en las respuestas mejor es el nivel de Gestión del Conocimiento en una organización. Cada valor de la escala cuenta con una escala ordinal numerada, en la que FUERTE=3, MODERADO=2 y DÉBIL=1. Los resultados por cada uno de estos valores de la escala se ponderan según el número ordinal, para luego compararlos con el mayor puntaje posible y determinar el porcentaje o puntaje promedio de Gestión de Conocimiento. 55 En la presente investigación retomamos las mediciones de Bukowitz y Williams, a pesar de plantearnos otros ejes para diagnosticar la Gestión de Conocimiento. En principio, se evaluó el nivel de Gestión de Conocimiento a partir del siguiente procedimiento: 1. Evaluación de indicadores por cada uno de los instrumentos; 2. Evaluación de variables, tomando el promedio de los resultados de los indicadores de los tres instrumentos, de manera de que los resultados de cada instrumento tienen la misma ponderación; 3. Evaluación de los ejes propuestos de la Gestión de Conocimiento, midiendo el promedio de todas las variables; y, 4. Evaluación de la Gestión de Conocimiento, a partir del promedio de los ejes. Para medir cada indicador se consideró una escala evaluativa del 1 al 5, midiendo valores referentes de MALO a EXCELENTE, en base al siguiente cuadro: Cuadro 3 Escala cualitativa - cuantitativa de valoración Valor Cuantitativo 1 a 1,99 2 a 2,99 3 a 3,99 4 a 4,99 5 Valor Cualitativo MALO REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE Se midió el puntaje promedio de los indicadores tomando como referencia el modelo KMD y el esquema del criterio para el puntaje de Dihl y otros (2003), determinando nuestro propio esquema para encontrar el promedio, como sigue: 56 Figura 5 Modelo de evaluación Como se puede ver en el último procedimiento, los resultados de los indicadores están expuestos según el porcentaje del nivel de cumplimiento del indicador de acuerdo al puntaje máximo de 5, lo que permite evidenciar si los niveles son Excelentes, Muy Buenos, Buenos, Regulares o Malos. En seguida, para calcular la valoración general de las variables se tomó el promedio de los resultados de los indicadores; para calcular el eje de la misma manera, tomando los resultados de las variables; y, por último, para calcular la Gestión del Conocimiento el promedio de todos los ejes. Además, cabe mencionar el análisis metodológico de las preguntas sobre las barreras para los distintos componentes de la Gestión del Conocimiento. En todos los ejes de la Gestión del Conocimiento y en las situaciones problemáticas que logró indagar la investigación diagnóstica, hubo preguntas en las que se valoró el impacto negativo de diversas barreras, problemáticas o situaciones negativas. Al contrario de las demás preguntas de los instrumentos de investigación, en las que un mayor valor en la escala significa mejor Gestión del Conocimiento, para las barreras una valoración más alta significa mayor preocupación. Por esa razón, en el momento de analizar los datos conjuntamente, los indicadores sobre las barreras fueron considerados de manera inversa. Es decir, a medida que una barrera tiene mayor preocupación el valor de ese 57 indicador en particular es menor. Si una barrera tiene una valoración Alta (5), esto implica que es un indicador Bajo (1). Para resaltar esta opción metodológica a lo largo del estudio, al hablar de barreras estamos refiriéndonos a la solución de las mismas, que mientras menor su valoración, menor la solución a la barrera. 58 CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS En este capítulo se presenta el análisis de resultados obtenidos mediante la aplicación de la Investigación bibliográfica y de campo, para cada una de las variables identificadas en el presente trabajo investigativo. Luego de la aplicación de las dos modalidades de investigación bibliográfica y de campo así como también de los diferentes instrumentos y técnicas a los grupos de estudio: Autoridades, Expertos (as) y Funcionarios (as) del MIES, se procedió a diseñar las matrices de salida, las mismas que fueron elaboradas en base a los objetivos específicos de la investigación y estos a su vez vinculados con las variables e interrogantes planteadas en la presente investigación. Las matrices de salida constituyen una herramienta fácil y útil para consolidar la información recolectada de la investigación en forma sistemática y estructurada, para posteriormente realizar el análisis descriptivo, interpretativo y evaluativo de los datos empíricos. Los instrumentos utilizados para responder a las interrogantes formuladas en el capítulo I, fueron las siguientes: Tablas de Salida Guía de Entrevista Planificación Grupos Focales Cuestionario A continuación se presentan los resultados de cada uno de los aspectos investigados en base a cada eje de análisis, variable e indicador, mediante la aplicación de los instrumentos de investigación utilizados. 59 Eje: Gestión de la Información Recordando planteamientos de la investigación teórica, el objetivo de la Gestión de Información es poner a disposición de las personas que componen una Institución, la información que necesiten, con facilidad de acceso, conocimiento de las herramientas tecnológicas implicadas, cumpliendo canales y procesos conocidos y adecuados, de manera eficiente, para que ésta llegue dónde debe llegar, a quién debe llegar y en el tiempo en el que debe llegar. Busca incrementar los niveles de eficiencia y efectividad dentro de una organización, mediante un proceso que “se conduce a través de la integración adecuada de los recursos humanos, las políticas, las actividades y procedimientos, el hardware, el software y los datos” (Rodríguez, 2002: 21). En esta sección se presentan los resultados de las encuestas, los grupos focales y las entrevistas en cuanto a la gestión de información en el MIES desconcentrado. Del 1 al 5 se midió el nivel de gestión de información que practican los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio, a partir de 14 preguntas, relacionadas a la generación de información/producción de información, las herramientas para generar información, el flujo de información, las fuentes de información y barreras para la generación de información. Generación de información Para esta variable se realizaron preguntas generales sobre los tipos de información que se producen en el MIES y el trabajo involucrado en esta actividad y también sobre la valoración que se tiene sobre esta generación de información. En un primer momento, los instrumentos recabaron resultados generales sobre la información que solicitan los funcionarios y funcionarias y aquella que les es solicitada, así como la frecuencia con que esto sucede y la calificación que otorgan a dicha información. Al mismo tiempo que se presentan importantes indicadores de la generación de información estas primeras preguntas reflejan el contexto de la gestión de información. 60 La primera pregunta consistió en identificar la frecuencia temporal con que los funcionarios y funcionarias del MIES a nivel territorial solicitan información. Solamente en las encuestas se ubicó esta pregunta y los resultados indican que prácticamente todos y todas solicitan información por lo menos una vez al mes. De hecho, únicamente el 3% respondieron que no solicitan, mientras que el 56% solicitan de 1 a 5 veces al mes, el 27% de 6 a 10 veces, el 8% de 11 a 15 veces y el 7% más de 16 veces. Si bien la mayoría solicitan información menos de 6 veces al mes, se puede concluir que la gestión de información es un componente muy presente en el trabajo de la Institución. Sobre qué se solicita, se preguntó sobre el tipo de información. Tanto en las encuestas, como en las entrevistas y los grupos focales, coincide que la información que más solicitan los funcionarios y funcionarias del MIES es sobre los servicios (coberturas, brechas, poblaciones, normas, técnicas, etc.). En promedio en la triangulación, solicitan este tipo de información entre “Muy Frecuente” y “Siempre”. Los Analistas Senior de Análisis de Calidad de los Servicios que participaron de los grupos focales son los que siempre solicitan este tipo de información, por su parte los directivos y analistas entrevistados lo hacen “Muy Frecuentemente”, y por último, las personas encuestadas lo hacen “Frecuentemente”. Respecto a otro tipo de información que solicitan los funcionarios y funcionarias del MIES, dependiendo de los instrumentos aplicados se presentan respuestas diferenciadas. En el caso de los Analistas Senior y los mandos medios (indagados en los grupos focales y entrevistas respectivamente), la información financiera ocupa el segundo lugar en importancia. Este tipo de información la solicitan entre “Casi Nunca” y “Frecuentemente” los mandos medios y “Casi Nunca” los Analistas Senior. Siguiendo con los resultados de los grupos focales y las entrevistas, la información sobre políticas (Constitución, Plan Nacional de Buen Vivir, estatutos, MIES, etc.), sobre procesos y sobre el tema laboral (normas, reglamentos, asistencias, permisos, horas extras, etc.) se solicita entre “Nunca” y “Casi Nunca”. Al contrario, los resultados de las encuestas indican que los siguientes tipo de información más solicitados son sobre procesos, políticas (Constitución, Plan Nacional de Buen Vivir, estatutos, MIES, etc.) y laboral (normas, reglamentos, asistencias, permisos, horas extras, etc.). 61 En cuanto a la calificación de la información que reciben los funcionarios y funcionarias del MIES, el promedio de la triangulación de los tres instrumentos es 3,30, un nivel “Bueno”. Estos resultados nos indican que la generación de la información mencionada anteriormente, vista desde quienes la reciben, está valorada en un nivel intermedio, es decir, no es del todo insatisfactoria, pero no llega a un nivel satisfactorio. A continuación, se preguntó sobre la información generada por los funcionarios y funcionarias. Al 99% les solicitan información, a la mayoría más de 6 veces al mes (59%). 40% de los y las encuestados indicaron que les solicitan información de 1 a 5 veces al mes, 32% de 6 a 10 veces, 15% de 11 a 15 veces y 12% más de 16 veces. En comparación con la frecuencia en que los funcionarios solicitan información, que es menor a la que les solicitan, se puede concluir que existe una gran demanda de información a nivel territorial en el MIES, de doble vía, sin embargo, es principalmente desde Planta Central hacia territorio. Respecto al tipo de información que se les solicita a los funcionarios, claramente el principal es sobre servicios (coberturas, brechas, poblaciones, normas técnicas, etc.), información solicitada “Muy Frecuentemente”. Al igual que respecto a la información que solicitan los funcionarios y funcionarias, es en los grupos focales donde se reflejó que “Siempre” se les solicita esta información, mientras que en las entrevistas se reflejó que “Muy Frecuentemente” y en las encuestas “Frecuentemente”. En seguida, nuevamente como sucede para las solicitudes desde los funcionarios, el siguiente tipo de información que más les solicitan varía según el instrumento de indagación. Según los resultados de los grupos focales y las entrevistas la siguiente información que más les solicitan es financiera, seguida por la información laboral (normas, reglamentos, asistencias, permisos, horas extras, etc.) y la de políticas (Constitución, Plan Nacional del Buen Vivir, estatutos, MIES, etc.) y de procesos. Por su parte, de las encuestas se refleja que la segunda información que más les solicitan es la de procesos, seguida de la laboral y la de políticas. Sobre la calidad de la información que los funcionarios y funcionarias generan, según su punto de vista, tomando en cuenta el promedio de triangulación de los tres instrumentos de indagación, ésta alcanza un nivel “Bueno” de 3,59. 62 El siguiente gráfico refleja los tipos de información generados en el MIES: Siempre 5,00 4,50 Servicios (coberturas, brechas, poblaciones, normas técnicas, etc.) 4,29 4,23 Financiera 4,00 3,50 Políticas (Constitución, Plan Nacional del Buen Vivir, estatutos, MIES, etc.) 3,00 2,50 2,00 2,23 1,91 2,06 Procesos 2,22 1,90 1,78 1,93 1,99 Laboral (Normas, Reglamentos, Asistencias, Permisos, Horas extras, etc.) 1,50 1,00 Nunca ¿Qué tipo de información USTED ¿Qué tipo de información "LE solicita con mayor frecuencia? SOLICITAN" con mayor frecuencia? Figura 6 Tipos de información que se genera Los instrumentos también obtuvieron información sobre la cantidad de personas con las que cuentan los funcionarios y funcionarias del MIES para generar información. Nuevamente, esto da cuenta de la relevancia que tiene la generación de información en las actividades laborales. De los tres instrumentos se extraen resultados similares, sobre todo de acuerdo a quienes generan la información sin apoyo de otras personas. El 34% de los y las encuestadas, 34% de participantes de los grupos focales y el 33% de los y las entrevistadas generan información solos/as. Es decir que más del 65% de los equipos del MIES trabajan en equipo en la generación de información. Por último, los resultados sobre qué tan fácil le resulta generar información denotan un promedio en las encuestas de 3,63, un nivel “Bueno”. Esto quiere decir que los funcionarios y funcionarias no tienen un nivel óptimo de capacidades o se ven afectados por otro tipo de barreras, como el tiempo necesario para generar la información que se requiere en sus actividades laborales. 63 En promedio esta variable fue calificada con un valor de 3,51, es decir “Bueno”. Los resultados se resumen en el siguiente cuadro: Tabla 1: Evaluación Variable Generación de Información Variable Indicador Calidad de la información generada Generación Calidad de la información de información recibida Complejidad – facilidad para generar la información Valor Cuantitativo Pregunta Valor Cualitativo 3.6.- En una escala del 1 al 5. ¿Cómo calificaría la información que usted GENERA? 3,59 Bueno 3.3.- En una escala del 1 al 5. ¿Cómo calificaría la información que USTED recibe? 3,30 Bueno 3.11.- En una escala del 1 al 5. ¿Qué tan fácil le resulta generar información? 3,63 Bueno 3,51 Bueno Valor Promedio – Generación de información En la escala de 1 al 5, la brecha de la generación de información en el Ministerio de Inclusión Económica y Social se puede entender de mejor manera en el siguiente gráfico: Calidad de la información generada 3,59 Complejidad facilidad para generar la 3,63 información 3,3 Calidad de la información recibida Figura 7: Brecha – Generación de información 64 Conclusiones Parciales Considerando estos resultados de la Generación de Información podemos concluir que es parte del trabajo cotidiano de los funcionarios y funcionarias del MIES la generación y demanda de información, siendo que la gran mayoría la solicitan por lo menos entre 1 a 5 veces al mes y que a la gran mayoría se les solicita más de 6 veces al mes y que están involucrados equipos de trabajo mayoritariamente de más de 3 personas en esta actividad. Además, que la información que más solicitan y generan los funcionarios y funcionarias del MIES (85%) es sobre coberturas, brechas y poblaciones objetivo de los diferentes servicios que presta la Institución. La información del PNBV, estatuto y orgánico del MIES no son frecuentemente solicitados por los funcionarios y funcionarias de la Institución. Generar esta información no es del todo fácil, por lo cual existen capacidades por fortalecer y barreras por enfrentar para que la generación de información sea un proceso ágil y que no permita mayores márgenes de error. Por último, se califica a la información que reciben como "Buena", y la que generan también como "Buena"; esto implica que existe un significativo nivel de insatisfacción con la generación de información, principalmente de aquella que más se genera, de servicios, pero también que respecto a la información que generan consideran fiables los datos que utilizan, aunque esto no ha sido verificado como tal. Recomendaciones Parciales 1. Generar procesos metodológicos para fortalecer la gestión del dato en lo referente a coberturas; para que de esta manera se fortalezca la información que más se genera en el MIES, lo que implica fortalecer el SIIMIES. 2. Ejecutar un proceso de auditoría que valide la independencia lógica y física de los datos de cobertura; y la validez de procesos estructurados que cumplan con las normas establecidas por políticas de seguridad y que garanticen la correcta gestión de los datos, así como mejorar la disponibilidad de los mismos en toda la Institución 3. Indagar a las áreas correspondientes de la generación e integración de datos antiguos y nuevos para ver su nivel de gestión de conocimiento en la 65 aplicación de herramientas, procesos y metodologías para la toma de decisiones y almacenamiento de datos Conocimiento de las herramientas para generar información El tema de los medios tecnológicos, de las herramientas tecnológicas, es fundamental para la gestión del conocimiento. De hecho, entre los objetivos que busca la gestión del conocimiento se encuentra el: “Poner el funcionamiento los medios necesarios para conseguir la información y el conocimiento que precisa una persona, una comunidad o región en el momento oportuno, por medio de herramientas para analizar la información y fortalecer la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa información y del conocimiento tácito que estos poseen” (Peluffo y Catalán, 2002; 18). En este marco, debemos poner atención en esta variable. Por más herramientas de gestión del conocimiento con los que se cuente, si las personas involucradas en el proceso no tienen los conocimientos necesarios para generar la información ésta no podrá ser fiable ni suficiente, lo que afectará todo el proceso. La investigación indagó cuál es el nivel de conocimiento de las herramientas para la generación de información, enfocándose en aquellas más utilizadas y que tienen a disposición los equipos territoriales del MIES. La pregunta estaba formulada de la siguiente manera: ¿qué nivel de herramientas posee, para de información? Únicamente fue aplicada en las encuestas. Las opciones de respuestas fueron: 1. Hojas electrónicas (Excel, Lotus, Calc, etc.) 2. Procesador de Palabras (Word, kWord, Writer, etc.) 3. Programas de Presentaciones (PowerPoint, Impress, Prezi, etc.) 4. Programas Estadísticos (SPSS, STATA, etc.) 5. Programas para Multimedios (imágenes, videos, sonido, animación) 6. Programas de información geográfica (ArcGis, Google, Earth, Mapguide, etc.). 66 7. Programas de Diagramación (Procesos, Organigramas, Flujos, etc.) Según los resultados de las encuestas, en promedio, de ninguna de estas opciones se supera el nivel “Bueno” de conocimiento, es decir, no alcanzan ni conocimientos amplios ni nivel experto. El Procesador de Palabras tiene el mayor puntaje, seguido de las Hojas electrónicas y de los Programas de Presentaciones. En un nivel “Regular” se conoce sobre Programas para Multimedios, Programas de información geográfica, Programas de Diagramación y Programas Estadísticos. El siguiente gráfico presenta los resultados sobre las herramientas para generar información: Experto 5 4,5 4 3,5 3,3 3,1 3 3,01 2,7 2,51 2,33 2,5 2,11 2 1,5 1 Ningún conocimiento Procesador de Hojas Palabras (Word, electrónicas kWord, Writer, (Excel, Lotus, etc.) Calc, etc) Programas de Programas para Programas de Programas de Presentaciones Multimedios información Diagramación (PowerPoint, (imágenes, geográfica (Procesos, Impress, Prezi, videos, sonido, (ArcGis, Google Organigramas, etc.) animación) Earth, Flujos, etc.) Mapguide, etc.) Programas Estadísticos (SPSS, STATA, etc.) Figura 8: Nivel de conocimiento de herramientas necesarias para generar información En promedio, entre todas las opciones mencionadas, el nivel de conocimiento de las herramientas para generar información a nivel territorial en el MIES está en 2,72, es decir, “Regular”. El desconocimiento de las herramientas tecnológicas contrae una serie de problemas en la generación de información, sobre todo en cuanto a la capacidad temporal de responder a los requerimientos y también de la fiabilidad de los datos, debido a que el margen de error puede ser significativo. 67 En relación a este tema también se preguntó sobre las principales barreras para generar información, esta vez, en los grupos focales, las entrevistas y las encuestas. Esta pregunta consistió en una sección en que los entrevistados tenían la posibilidad de elegir entre varias opciones. En los tres instrumentos coincide que el hecho de que las herramientas sean obsoletas (sistemas, computadoras, etc.) es la preocupación más importante. En seguida, preocupa que los sistemas de información que funcionan en territorio no sean calificados por Planta Central y que exista desconocimiento de herramientas tecnológicas. Sin embargo, su valoración no tiene un valor tan crítico. Estas barreras aportan de forma positiva a la gestión del conocimiento en un nivel “Bueno” en la escala cualitativa, es decir mientras menores son las barreras, mayor es el aporte en positivo de estas a la gestión del conocimiento. En promedio ésta variable fue calificada con un valor promedio de 3,22, es decir “Bueno”, en la escala cualitativa. Los resultados de la variable y sus indicadores, se resumen en la siguiente tabla: Tabla 2: Evaluación Variable Conocimiento herramientas para generar información Variable Indicador Pregunta Nivel de conocimiento herramientas 3.7.- Qué nivel de conocimiento de herramientas posee, para la generación de información? Barreras para generar información 3.13.- Califique del 1 al 5 las principales barreras (limitaciones, obstáculos, etc.) que tiene usted, para generar información: [Herramientas obsoletas (sistemas, computadoras, etc.)] 3.13.- Califique del 1 al 5 las principales barreras (limitaciones, obstáculos, etc.) que tiene usted, para generar información: [Desconocimiento de herramientas tecnológicas] 6.3.- Califique de acuerdo a su criterio, observación y experiencias; de las siguientes situaciones, ¿cuál/es son las que afectan más su desempeño laboral? [Sistemas de Información no calificados por Planta Central se encuentran Conocimiento herramientas para generar información Valor Valor Cuantitativo Cualitativo 2,72 Regular 3,06 Bueno 3,74 Bueno 3,38 Bueno 68 funcionando en territorio] Valor Promedio – Conocimiento herramientas para generar información 3,22 Bueno En la escala de 1 al 5, la brecha en el conocimiento de las herramientas para generar información, mediante la evaluación de dos indicadores se puede observar de mejor manera en el siguiente gráfico: Nivel de conocimiento herramientas 2,72 Barrera: sistemas de información no 3,38 calificados por Planta Central 3,06 Barrera: herramientas obsoletas 3,74 Barrera: desconocimiento herramientas tecnológicas Figura 9: Brecha – Conocimiento herramientas para generar información Conclusiones Parciales Queda claro según estos resultados que existe un significativo nivel de desconocimiento de las herramientas tecnológicas que en el día a día se deben utilizar para generar información. Además de exponerlo en las encuestas, así lo afirman los funcionarios y funcionarias del MIES que participaron en todos los instrumentos de investigación, al resaltar este tema como una barrera relevante. Por otra parte, se 69 identifican otro tipo de barreras recurrentes, a nivel de las preguntas cerradas, que las herramientas tecnológicas sean obsoletas y el hecho de que los sistemas de información que se utilizan en territorio no sean calificados por Planta Central. Recomendaciones Parciales 1. Capacitación para la apropiada utilización de las herramientas de generación de información. 2. Innovación de estas herramientas. 3. Intervenir en la resolución de los problemas institucionales y de las barreras físicas y tecnológicas para mejorar la generación de información en territorio. Fuentes de información En cuanto a esta variable, la fuente que lleva una mejor calificación según el promedio de la triangulación son los Sistemas de MIES (SIPI, SIIMIES, etc.) con 3,45 puntos, que significa un nivel “Bueno”. Por su parte, las fuentes de información con peor calificación son la Información y reportes de la Dirección de Gestión de Información y Datos (DGID) de la Coordinación General de Gestión del Conocimiento (CGGC) y la de las Investigaciones con un puntaje de 1,73 y 1,62, “Malo”. 70 El siguiente gráfico presenta los resultados sobre las fuentes de información: Excelente 5 4,5 4 3,5 3,45 3 3 2,44 2,5 2,38 2,21 1,9 2 Malo 1,73 1,62 1,5 1 Sistemas del MIES (SIPI, SIMIES, etc.) Intranet del MIES Sistemas Fuentes escritas Externos (INEC, externas SIN, SIISE, etc.) (Periódicos, revistas, libros, investigaciones, etc.) Revista MIEspacio InfoInclusión Información y reportes de la Dirección de Gestión de Información y Datos de la CGGC Investigaciones de la Dirección de Investigación y Análisis de la CGGC Figura 10: Calificación de las fuentes de información Los mayores puntajes para todas las fuentes de información expuestas en la pregunta provienen del promedio de los resultados de las encuestas. Los y las encuestadas consideran que la Intranet MIES es una buena fuente de información, al igual que fuentes escritas externas (periódicos, revistas, libros, investigaciones, etc.). Infoinclusión, los sistemas externos (INEC, SIN, SIISE, etc.) y la información proveniente de la CGGC tienen un nivel “Regular” y “Malo”. Los resultados del promedio de los grupos focales indican la más alta valoración para los Sistemas del MIES con un nivel “Muy Bueno”. Se considera al Intranet del MIES “Bueno” y las demás fuentes por debajo de esta calificación. Los promedios de las entrevistas presentan las valoraciones más bajas, con un nivel “Bueno” para los Sistemas del MIES y la Intranet del MIES y peor a este nivel en todos los demás. El promedio final según la triangulación es de 2,34 para las fuentes de información utilizadas en el MIES. Se considera que las fuentes tienen un nivel “Regular”, lo que denota insatisfacción de las mismas. 71 Respecto a las principales barreras que tienen los funcionarios y funcionarias para generar información en relación a las fuentes de información, el promedio de triangulación indica una importancia media baja hacia las opciones de los instrumentos. La preocupación por fuentes de información internas deficientes corrobora la baja valoración de las fuentes de información. Además, se evidencia que no existe una sola fuente de información, lo que dificulta la gestión de la información, con pérdida de información y margen de error en los datos que se utilizan y con canales de difusión confusos que no permiten un adecuado flujo de información. Por último, otra barrera significativa es que no se genere información veraz, de calidad y verificada en todo el MIES. En promedio, considerando también las barreras en cuanto a su aporte de forma positiva a la gestión del conocimiento, esta variable fue calificada con un valor de 2,75, es decir, “Regular”. Los resultados se resumen en la siguiente tabla: Tabla 3: Evaluación Variable Fuentes de Información Variable Indicador Calificación fuentes de información Fuentes de información Barreras relacionadas a las fuentes de información Pregunta Valor Cuantitativo 3.9.- Califique del 1 al 5 las principales fuentes de información que utiliza en sus actividades laborales 2,66 Regular 2,70 Regular 2,76 Regular 2,88 Regular 2,75 Regular 3.13.- Califique del 1 al 5 las principales barreras (limitaciones, obstáculos, etc.) que tiene usted, para generar información: [Fuentes de Información internas (MIES) deficientes (calidad, veracidad, oportuna, etc.)] 3.13.- Califique del 1 al 5 las principales barreras (limitaciones, obstáculos, etc.) que tiene usted, para generar información: [NO existe una sola fuente de datos e información] 6.3.- Califique de acuerdo a su criterio, observación y experiencias; de las siguientes situaciones, ¿cuál/es son las que afectan más su desempeño laboral? [No se genera información veraz, de calidad y verificada en todo el MIES] Valor Promedio – Fuentes de Información Valor Cualitativo 72 En la escala de 1 al 5, la brecha en las fuentes de información se puede revisar y observar de mejor manera en el gráfico abajo, con la evaluación de los indicadores: Calificación fuentes de información 2,66 Barrera: no se genera información 2,88 verás, de calidad y verificada 2,7 Barrera: fuentes de información internas deficientes 2,76 Barrera: no existe úncia fuente de información Figura 11: Brecha – Fuentes de información Conclusiones Parciales En conclusión, podemos aseverar que las fuentes de información que utilizan los funcionarios y funcionarias del MIES en el marco de la gestión de información son insuficientes, con bajos niveles de valoración, tanto aquellas que tienen que ver con información interna como con información externa y corporativa o pública. Los Sistemas del MIES (SIIMIES, etc.) y la Intranet del MIES en comparación con las demás fuentes de información sugieren que son los instrumentos más utilizados, sin embargo, son deficientes. La baja calificación de las fuentes de información de la CGGC refleja por una parte que son subutilizadas, lo que es preocupante, debido a que estas fuentes pueden ser de gran utilidad, pero también, que estas fuentes puedan no cumplir con las expectativas de información que tienen los funcionarios y funcionarias. Por último, cabe destacar que las debilidades de la información, que conduce a dudas de su veracidad y calidad por no ser verificado en todo el MIES, así como la 73 diversidad de fuentes de datos e información implican márgenes de error que afectan los procesos de planificación y trabajo en general de la institución. Recomendaciones Parciales 1. Mejorar la calidad de todas las fuentes de información del MIES, así como la accesibilidad y conocimiento de las mismas, como es el caso de aquellas provenientes de la CGGC, tomando en cuenta el enfoque territorial y las necesidades de territorio. 2. Consolidar las fuentes de información disminuyendo su dispersión para que en una misma herramienta los funcionarios y funcionarias del MIES puedan satisfacer sus necesidades de la misma. Considerando que los Sistemas del MIES y la Intranet son las más utilizadas y mejor valoradas, sería adecuado juntar las demás a éstas, determinando procesos claros sobre la Gestión de Información utilizando estas fuentes. 3. El Portal de Gestión del Conocimiento de la CGGC podría ser un instrumento óptimo, en la medida de que logre incorporar las distintas fuentes, principalmente SIIMIES e Intranet. 4. Se requiere contar con procesos de verificación y validación de la información para superar las barreras mencionadas. Flujos de información Qué tan fácil y operativo resulta enviar y recibir información es una pregunta clave en la gestión de información. Por ejemplo, una oficina sin acceso a internet tendrá unas condiciones de entrega y recepción de información precarias, sin poder potenciar el proceso de gestión del conocimiento, o a su vez, un equipo de trabajo donde exista egoísmo al compartir información con las personas que lo necesitan. En este marco, la presente investigación recopiló información para diagnosticar cómo están los flujos de información a nivel territorial en el MIES. 74 Se ubicaron cuatro grandes barreras que existen a nivel de territorio para esta variable. Los tiempos cortos para generar información alcanza el mayor nivel de preocupación, más acentuada en los grupos focales y las entrevistas. Esto denota que los mandos medios y Analistas Senior de Calidad de los Servicios identifican que la generación de información es interrumpida e ineficiente principalmente por el tema del tiempo insuficiente. Por su parte, la asignación de varias tareas a la vez alcanza un similar nivel de preocupación. Efectivamente, no es una preocupación menor y va de la mano de los tiempos escasos, porque con una serie de actividades por cumplir, la mayoría de las veces no planificadas, no se logra cumplir satisfactoriamente con la generación de información ni con otros tipos de actividades que deben desempeñar los funcionarios y funcionarias del MIES. Por su parte, la preocupación es menor para la berrera de que Planta Central no retroalimenta la información generada y enviada desde territorio y porque hay una Deficiente planificación. Considerando las barreras en su valoración como aporte de forma positiva a la gestión del conocimiento, en el sentido de que mientras menor la preocupación mayor aportación, esta variable fue calificada con un valor de 2,72, es decir, “Regular”. Los resultados se resumen en la siguiente tabla: Tabla 4: Evaluación Variable Flujos de información Variable Indicador Barreras Flujos de relacionadas a información las fuentes de información Pregunta 3.13.- Califique del 1 al 5 las principales barreras (limitaciones, obstáculos, etc.) que tiene usted, para generar información: [Tiempos cortos para generar información] 3.13.- Califique del 1 al 5 las principales barreras (limitaciones, obstáculos, etc.) que tiene usted, para generar información: [Asignación de varias tareas a la vez] 3.13.- Califique del 1 al 5 las principales barreras (limitaciones, obstáculos, etc.) que tiene usted, para generar información: [Deficiente Planificación] Valor Cuantitativo Valor Cualitativo 2,12 Regular 2,54 Regular 2,97 Regular 75 3.13.- Califique del 1 al 5 las principales barreras (limitaciones, obstáculos, etc.) que tiene usted, para generar información: [Planta Central no retroalimenta la información generada y enviada desde territorio] Valor Promedio – Flujos de información 3,25 Regular 2,72 Regular En la escala de 1 al 5, la brecha en los flujos de información se puede revisar y observar en el gráfico a seguir: Barrera: tiempos cortos 2,12 Barrera: Planta Central no 3,25 retroalimenta 2,54 Barrera: asignación de varias tareas 2,97 Barrera: deficiente planificación Figura 12: Brecha – Flujos de información Conclusiones Parciales Existen importantes falencias en los flujos de información a nivel territorial en el MIES, principalmente en cuanto a los tiempos insuficientes para responder a los requerimientos y la asignación de varias tareas a la vez a los funcionarios. En menor medida, preocupa que la insuficiente retroalimentación de la información entregada hacia Planta Central. De hecho, la deficiente planificación se torna un problema de flujo de información, porque en conjunto con la falta de retroalimentación, no se tiene claro cuáles son los objetivos de determinadas actividades que tienen que ver con la generación y el traspaso de la información, produciendo desmotivación de los equipos 76 de trabajo y asignación de varias tareas no planificadas que desvirtúan el tiempo necesario para el efectivo cumplimiento de los requerimientos de información. Recomendaciones Parciales 1. Las preocupaciones de los funcionarios y funcionarias del nivel territorial del MIES demandan que Planta Central mejore su retroalimentación y planificación. 2. Se entiende que es necesario superar estas barreras del flujo de información para obtener mejores resultados en las actividades laborales en general. 3. Se deben establecer procesos/lineamientos claros para responder a los requerimientos de información, que puedan apoyarse en un sistema de información unificado, de manera que no se vea afectada la planificación y los funcionarios no tengan excesivas actividades asignadas que no sean de su conocimiento y competencia y que les restan tiempo. Otras barreras que afectan la generación de información Además de todos los problemas indicados anteriormente que afectan la gestión de información la investigación reflejó varias otras barreras a tomar en cuenta, reflejadas en la tabla más abajo. Profundizando en esta sección, mostramos los resultados de la pregunta abierta de las principales barreras para generar información, estrechamente relacionadas con todas las expuestas anteriormente, principalmente las del tiempo y la asignación de tareas. En general, en todos los instrumentos utilizados se detectaron dos grandes subtemas que definirían estas barreras. El primero es el funcionamiento institucional. Según consta de varios grupos focales, en territorio consideran que existe un problema de descoordinación tanto internamente en el Ministerio como con otras instituciones. En el caso interno, se trata de requerimientos de información sin directrices claras (incompletas), proveniente de diferentes canales, desordenada, con matrices inadecuadas, y comúnmente requeridas a funcionarios que no tienen dicha competencia; además, planificación (considerada por 77 algunos que no define lineamientos claros) que no se puede cumplir por la prioridad de los requerimientos de información. Todo esto se enmarca en la percepción de una “falta de enfoque territorial”, que es agravada por la ausencia de réplica y retroalimentación de la información enviada por parte de Planta Central. El segundo subtema consiste en las barreras físicas, técnicas y de otros recursos. Las barreras físicas y técnicas se ubican en problemas de infraestructura, bloqueos informáticos e internet ineficiente o ausente. También están identificados problemas con los sistemas de información del MIES (SIIMIES, SIPI). El problema del transporte y movilización, considerando las dificultades de accesibilidad en varios territorios, es de alta recurrencia. Por último, existe preocupación por el recurso humano, tanto en la frecuente rotación como en el sentimiento de su desvalorización, sueldos, necesidad de capacitación y equipo insuficiente en algunos territorios. Resaltan también las carencias de herramientas tecnológicas (desde scanner y software hasta grabadoras, etc.), conectividad de internet y comunicaciones en general. En cuanto a la información solicitada, existe recurrente preocupación por el excesivo llenado de fichas y matrices, que en conjunto con las demás falencias se vuelve un problema mayor. Por lo demás, existen preocupaciones diversas como en el caso de los grupos focales, relacionadas a la rotación de personal, descoordinación e incumplimiento de la planificación, lineamientos confusos, entre otros. Tabla 5: Barreras para generar información en el MIES Tipos de barreras (en orden descendente en importancia) Valoración Conectividad de Internet Significativa (pregunta abierta) Problema de transporte y movilización, considerando las dificultades de accesibilidad en varios territorios Significativa (pregunta abierta) Descoordinación Significativa (pregunta abierta) Requerimientos de información sin directrices claras (incompletas), proveniente de diferentes canales, desordenada, con matrices inadecuadas, y comúnmente requeridas a funcionarios que no tienen dicha competencia Significativa (pregunta abierta) 78 Planificación (considerada por algunos que no define lineamientos claros) que no se puede cumplir por la prioridad de los requerimientos de información Excesivo llenado de fichas y matrices “Falta de enfoque territorial” Ausencia de réplica y retroalimentación de la información enviada por parte de Planta Central Recursos humanos: frecuente rotación, sentimiento de desvalorización, sueldos, necesidad de capacitación y equipo insuficiente en algunos territorios Significativa (pregunta abierta) Significativa (pregunta abierta) Significativa (pregunta abierta) Significativa (pregunta abierta) Significativa (pregunta abierta) Conclusiones Parciales Además de los tiempos que no permiten generar la información de manera adecuada, al igual que las interrupciones ocasionadas de la asignación de varias tareas a la vez, respecto a las preguntas abiertas, preocupan los problemas de transporte y movilización para ubicarse en los lugares de trabajo muchas veces de difícil acceso y los del sistema de información del MIES. De igual manera, problemas comunicacionales, sean tanto de coordinación entre los niveles ejecutores, así como de acceso a internet y distintas herramientas tecnológicas y preocupaciones por la planificación, ausencia de enfoque territorial, problemas con los requerimientos de información, lineamientos confusos e inestabilidad laboral y rotación de personal. Recomendaciones Parciales 1. Se debe mejorar el acceso a internet en territorio, al igual que las herramientas tecnológicas, con una respectiva capacitación sobre su uso. 2. Intervenir en el transporte y movilización en los lugares que así lo requieran. 3. Mejorar los sistemas de información del MIES, identificando sus principales problemas para resolverlos. 79 Eje: Gestión del Conocimiento Existe una amplia bibliografía en temas de Gestión del Conocimiento y por ende de su concepto, uno de los más completos y con un enfoque práctico, es el enunciado en la norma UNE 166.000:2006106 "Gestión del Conocimiento es el proceso constituido por todas las actividades que permiten, generar, buscar, difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento, la información, la experiencia y la pericia de una organización, con la finalidad de incrementar su capital intelectual y aumentar su valor". De forma general, el capital intelectual representa el valor de todos los activos intangibles que posee la Institución en un momento dado del tiempo. El capital intelectual es la posesión de conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con los usuarios de los servicios y destrezas profesionales que dan a la institución varias fortalezas y mejoras estructurales. El uso del conocimiento para una mejora de las estructuras organizativas y sociales ha dado lugar a un gran abanico de herramientas tecnológicas cuya finalidad es soportar estas estructuras y facilitar los flujos de conocimiento entre los agentes que las componen. Las organizaciones, por lo tanto, no solo deben disponer de medios tecnológicos para la generación, síntesis y transmisión del conocimiento, las personas son otro elemento fundamental ya que sin la intervención humana no hay conocimiento. 6 La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) creó en el año 2000 el Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 166 sobre actividades de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación (I+D+i). Este comité se constituyó con profesionales relevantes en el ámbito de la I+D+i, representantes de empresas, organizaciones públicas, universidades, centros tecnológicos, asociaciones empresariales, etc. La entidad ha publicado una serie de normas UNE 166000 sobre distintas actividades relacionadas con la I+D+i. Entre ellas está: UNE 166000:2006. Gestión de la I+D+i: Terminología y Definiciones de las actividades de I+D+i. 80 Es por ello que se hace imprescindible medir la capacidad que tienen los funcionarios y funcionarias para crear conocimientos, los flujos de trabajo, la transferencia y captura del conocimiento, el acceso al conocimiento y su pertenencia. La Gestión del Conocimiento es el proceso constituido por todas las actividades que permiten, generar, buscar, difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento, la información, la experiencia y la pericia de una Institución. En esta sección se presentan los resultados de las encuestas, grupos focales y entrevistas a profundidad en cuanto a la gestión de conocimientos en el MIES desconcentrado. Del 1 al 5 se midió la capacidad, facilidad y oportunidad que tienen los funcionarios y funcionarias para gestionar conocimientos en territorio, a partir de 39 preguntas, 5 variables y 16 indicadores. Crear y compartir conocimientos La creación de conocimiento está ligada a la capacidad interna de adquisición del conocimiento y su oportunidad en compartirla. Una cultura de participación y colaboración activa, ayuda a la creación de conocimiento mediante su intercambio de conocimiento entre sus miembros, y al fortalecimiento de su capacidad analítica; esto se produce cuando existe y se conoce un objetivo común y las actividades laborales se desarrollan en un determinado entorno de trabajo. La creación de conocimiento comprende nuevas aportaciones, el reconocimiento de nuevos factores, la síntesis de los distintos conocimientos derivados del desarrollo de la planificación y de las necesidades de funcionamiento, que finalmente permitirá nuevas mejoras en las prestaciones del servicio. Un factor importante para la creación de conocimiento serán los facilitadores, un conjunto de actuaciones de la Institución orientadas a impulsar la creación de conocimiento (Armbrecht, 2001). Para indagar esta variable, se ejecutaron los tres instrumentos de investigación, cuyo fin fue valorar sobre las facilidades y nivel que tienen los funcionarios y funcionarias en territorio para crear conocimientos. 81 La primera pregunta estaba dirigida a conocer el nivel de la adquisición y compartición de conocimientos que los funcionarios y funcionarias del MIES poseen en territorio. El nivel que tuvieron es “Malo”, obteniéndose una calificación de 1,28 sobre 5. Por sobre todo se encuentra una fuerte deficiencia entre los funcionarios y funcionarias que trabajan directamente en los servicios que presta el MIES, las y los analistas senior de los servicios manifestaron en su totalidad no tener oportunidades de generar y compartir conocimientos, debido a las múltiples tareas y la falta de estrategias para generarlo, tiempo y planificación. La siguiente pregunta se concentró en medir la capacidad de análisis que tienen los funcionarios y funcionarias en territorio, la misma fue evaluada mediante la indagación de 7 acciones que permite valorar el nivel de la capacidad analítica que tienen frente a situaciones problémicas o complejas, en sus actividades laborales. La capacidad analítica es la capacidad de llegar a entender una situación compleja, desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Tiene que ver con las posibilidades de manejar información y razonar de forma abstracta. La capacidad analítica implica ver y organizar las partes de un problema, situación o sistema, realizando comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles, deduciendo relaciones y estableciendo prioridades. También supone entender las secuencias espaciotemporales y las relaciones causa-efecto de los hechos. Está determinada por la capacidad para manejar simultáneamente elementos de información para establecer relaciones entre ellos y con los conocimientos que se han adquirido previamente. El valor triangulado obtenido en la capacidad analítica que tienen los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio fue de 1,31 sobre 5, es decir que prácticamente no se tiene capacidad de observar el todo, identificar esquemas, reflexionar críticamente y entender las dinámicas e interacciones, y no se puede permanecer abierto a nuevas ideas y perspectivas; esto se debe principalmente a la falta de valoración, motivación y capacitación, adicionalmente las actividades que generan día a día debido a la falta de tiempo lo hacen en un esquema mecanizado, según indican los funcionarios y funcionarias estos se dedican principalmente a llenar matrices. Finalmente se preguntó sobre las actividades que los funcionarios y funcionarias realizan para explicitar el conocimiento, de esta manera se obtiene la valoración de la 82 transformación del conocimiento tácito a explícito, que es aquel que puede ser expresado en palabras y números, puede ser fácilmente transmitido y compartido en forma de procedimientos codificados, fórmulas científicas o principios universales. En contraste con el conocimiento tácito está muy personalizado y su formalización es compleja, por lo que es difícil de transmitir, ya que no ha adoptado una forma explícita. El valor es menor de 1, si bien es cierto la escala es de 1 a 5 (mala o baja a excelente o alta), al obtener el valor menor a 1 significa la inexistencia de éste proceso es decir menos que mala o baja, se tomó este valor que sale de la escala establecida, para evidenciar la inexistencia del proceso y tomar las acciones urgentes que se requieran. En promedio ésta variable fue calificada por los funcionarios y funcionarias con un valor de 1,28, es decir “Mala”. Los resultados se resumen en el siguiente cuadro: Tabla 6: Evaluación Variable Capacidad para crear conocimiento Variable Indicador Pregunta Valor Valor Cuantitativo Cualitativo 4.2.- Cuando adquiere nuevos conocimientos. ¿Tiene Compartir la oportunidad para compartir los conocimientos con otros miembros de su unidad o equipo de trabajo? Capacidad Capacidad 4.3.- Para entender una situación compleja, usted para crear realiza lo siguiente: (CAPACIDAD DE ANÁLISIS) conocimiento analítica Explicitar 4.8.- Para explicitar (expresar, exponer, revelar, dar a conocer) su conocimiento, usted realiza o utiliza lo siguiente: Valor Promedio - Capacidad para crear conocimiento Mala 1,70 1,31 Mala Inexistente 0,84 1,28 Mala En la escala de 1 al 5, la brecha de la capacidad para generar y compartir conocimientos en el Ministerio de Inclusión Económica y Social se puede entender de mejor manera en el siguiente gráfico: Figura 13: Brecha – Capacidad para crear y compartir conocimientos 83 Conclusiones Parciales La capacidad que tiene el MIES para crear y compartir conocimientos es casi inexistente, esto se evidencia por la falta de criterio analítico debido a la falta de tiempo y el llenado mecanizado de matrices en Excel; y la ausencia casi total de explicitar el conocimiento que los funcionarios y funcionarias del MIES poseen; esto indica que todo el conocimiento y experiencias que poseen, han obtenido y fortalecido en el transcurso del tiempo de labores y/o capacitaciones, han permanecido, permanecen y se están perdiendo en los funcionarios y funcionarias del MIES, esto también debido a la inexistencia de estrategias, procesos y prácticas de motivación para la generación y compartición del conocimiento tácito y explícito. Recomendaciones Parciales 1. Generar una política de recursos humanos en el contexto de la gestión del conocimiento que ponga en marcha prácticas que faciliten la creación de conocimiento y su transferencia entre todos los miembros de la Institución. Dichas prácticas han de estar estructuradas alrededor de las habilidades y competencias de las personas más que en la ejecución de tareas programadas y rutinas de trabajo. Debiendo incluir actividades de planificación, toma de decisiones y solución de problemas. 2. Establecer procesos que fomenten el trabajo cooperativo con ciclos de actividades que combinen el análisis de problemas prácticos, el estudio de ideas y experiencias alternativas entre autoridades, funcionarios y funcionarias del MIES y las poblaciones objetivo. 3. Definir prácticas de motivación, para que el conocimiento que posee cada uno de los funcionarios y funcionarias del MIES, sea compartido entre todos los miembros de la institución, lo usen y lo creen de forma habitual. 4. Establecer diferentes estrategias, metodologías, canales y situaciones que faciliten la transferencia del conocimiento tácito y explícito. 84 5. Estimular a los funcionarios y funcionarias para que observen su realidad, y a que cuestionen los modelos, normas, procesos, etc. recibidos desde Planta Central, y permitirles modificarlos o cambiarlos cuando sea necesario. Procesos de Flujos de trabajo (proceso del flujo del conocimiento) Conocer el flujo de trabajo permite facilitar el proceso del flujo del conocimiento, el elemento humano es el conducto de ese proceso. La gestión del conocimiento se define erróneamente como “gente más tecnología”. Para completar la ecuación, añadir “proceso”, “cultura” y redistribución de los esfuerzos y energías. Gente y cultura “representan aproximadamente el 70%” del buen flujo del conocimiento. El proceso constituye otro 20% y la tecnología, el 10%, NHS (2005). Quienes analizan el conocimiento sólo en función de los sistemas tecnológicos revelan que no comprenden su naturaleza. El reconocimiento de los flujos de trabajo, mejora la gestión de información y conocimiento, normalizando los datos y mejorando la calidad de los mismos. Uno de los indicadores importantes a evaluar en el proceso y flujo del conocimiento es la capacidad del ser humano por su condición de sociabilidad, y si es sociable lo es porque puede comunicarse, es decir, intercambiar de una parte sus pensamientos y emociones, también sus creaciones y experiencias. A estos se deben los mejores logros humanos. La comunicación es una condición necesaria para la existencia del hombre y uno de los factores más importantes de su desarrollo social. Para indagar esta variable e indicadores, se preguntó en los tres instrumentos de investigación, es decir en los grupos focales, entrevistas a profundidad y en la encuesta a nivel nacional, con el objeto de evaluar el nivel de conocimiento, organización y comunicación que los funcionarios y funcionarias en territorio tienen en el proceso y flujo de trabajo en su unidad. El conocimiento de los procesos internos y externos a las actividades laborales permite de alguna manera facilitar los procesos de transferencia y 85 captura sistémica y sistemática del conocimiento, permitiendo a los funcionarios y funcionarias adquirir fácilmente nuevo conocimiento. La primera pregunta de esta variable, estaba dirigida a indagar el nivel de conocimientos que los funcionarios y funcionarias tienen sobre los procesos a seguir para realizar las tareas asignadas en su unidad de trabajo en el MIES. El conocimiento que tienen de los procesos a seguir es de 2,48 sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa. La siguiente pregunta se concentró en medir el nivel de conocimiento que tienen los funcionarios y funcionarias, del trabajo y actividades que desempeñan sus compañeros y compañeras en su Unidad, obteniéndose un valor de conocimiento de 1,99 sobre 5, es decir “Mala” en la escala cualitativa. La pregunta final se refirió al nivel de organización y coordinación que tiene la unidad que el funcionario y funcionaria desempeña sus actividades laborales, obteniéndose un valor de 3,63 sobre 5, es decir “Buena” en la escala cualitativa. Según indican los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio, la falta de planificación nacional genera solicitudes de información y trabajos “urgentes” con tiempos cortos de entrega, limitando la generación de estrategias y buenas prácticas de socialización y externalización tanto del conocimiento tácito como explícito. Adicionalmente indican que muchos de los procesos están escritos, pero no son socializados, y los procesos que son combinados no cumplen con las actividades necesarias para llegar a los resultados útiles, impidiendo mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones institucionales; por lo que cada funcionario o funcionaria ejecuta las actividades como bien le parezca. Los procesos que se deben ejecutar en territorio, indican sus funcionarios y funcionarias que no fueron levantados, ni elaborados ni validados en conjunto con los responsables tanto de los procesos como de las operaciones institucionales. Por las razones descritas, en promedio ésta variable, en total fue calificada por los funcionarios y funcionarias con un valor de 2,70, es decir “Regular”. Los resultados de la variable se resumen en la siguiente tabla: 86 Tabla 7: Evaluación Variable Flujo de Trabajo Variable Flujo de trabajo en la unidad (procesos) Indicador Pregunta Valor Cuantitativo 4.5.- ¿Conoce completamente cuáles son los procesos a seguir Conocimiento de su para realizar las tareas proceso asignadas en su unidad de trabajo? 4.6.- ¿Qué tanto usted conoce de Conocimiento de las actividades que desempeñan actividades de otros los funcionarios y funcionarias procesos de su unidad? 4.7.- ¿Qué tan coordinado y Organización del organizado es el trabajo en su Trabajo unidad? Valor Promedio – Flujo de Trabajo Valor Cualitativo 2,48 Regular 1,99 Mala 3,63 Bueno 2,70 Regular En la escala de 1 al 5, la brecha en el Flujo de Trabajo se puede entender de mejor manera en el gráfico adjunto, en el cual se expone los valores de cada una de los indicadores analizados. Figura 14: Brecha – Flujo de Trabajo 87 Conclusiones Parciales 1. Los procesos que se ejecutan en territorio no tienen un aval por las personas expertas de las operaciones de los mismos, quienes ejecutan cada una de las actividades. 2. Los procesos existentes de cada una de las unidades, no son socializados correctamente a los funcionarios y funcionarias en territorio, convirtiéndose en una barrera para la adecuada gestión de información y del conocimiento. 3. La falta de coordinación y comunicación interna impide que varias de las buenas prácticas y las mejoras en los procesos, permanezcan en el conocimiento tácito de los funcionarios y funcionarias en territorio. Recomendaciones Parciales 1. Ejecutar una reingeniería de procesos con la participación activa de funcionarios y funcionarias expertos y expertas de cada una de las unidades en territorio, para lograr su automatización y mejora de los mismos. Los procesos mejorados deben ingresar a una estrategia de socialización a nivel nacional, para asegurar la provisión de servicios y productos de calidad centrados en el usuario, acorde con los principios de Administración Pública establecidos en la Constitución de la República. 2. Generar equipos multifuncionales y multidisciplinarios (auto-organizados) en cada una de las Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales, con el propósito de promover y formalizar tareas de socialización y externalización del conocimiento en territorio. 3. Definir prácticas de motivación, para que el conocimiento tanto tácito como explícito que poseen cada uno de los funcionarios y funcionarias del MIES, sean compartidos entre todos los miembros de la institución, lo usen y creen otros nuevos conocimientos de forma habitual. 88 Transferencia y Almacenamiento del Conocimiento El conocimiento organizativo de una institución, la literatura lo define como conjunto de habilidades (Lloria, 2000), justificación de creencias (Nonaka y Takeuchi, 1999), recogida, almacenamiento y, distribución del conocimiento. De ello se desprende que el conocimiento organizativo es el proceso dinámico de transferencia y almacenamiento de conocimiento en la Institución, para su posterior aplicación y uso. La teoría fundamental del conocimiento y del conocimiento organizacional en sus hipótesis de trabajo considera que las organizaciones, además de mantener el conocimiento colectivo, también aprenden. Su alcance debe estar en aumentar el aprendizaje organizacional. El modo de hacerlo es entendiendo el ciclo de vida del conocimiento y cómo los sistemas integrados por personas lo producen, validan, transfieren e institucionalizan (McElroy, 2005). La transferencia entre los diferentes tipos de conocimiento está en función del tipo que se quiere transferir. El conocimiento explícito se puede transferir a bajos costes, utilizando tecnologías de la información resulta fácil su integración, ya que puede ser codificado, comunicado, asimilado, almacenado y recuperado fácilmente. Se entiende como transferencia del conocimiento, al flujo del conocimiento, previamente almacenado, se realiza a través de las interfaces tecnológicas presentes en la infraestructura del MIES. Para indagar esta variable, se preguntó en los tres instrumentos de investigación, los instrumentos, herramientas y mecanismos que los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio utilizan para facilitar la transferencia y almacenaje de forma estructurada el conocimiento explícito disponible. La primera pregunta de esta variable, estaba dirigida a indagar el nivel en que los funcionarios y funcionarias utilizan medios para transferencia de conocimiento explícito disponibles en la Institución, medios como correo electrónico, Quipux, Inrtranet Institucional, Internet e intercambio verbal (proceso de socialización, tácito-explícitotácito), obteniéndose como resultado que el correo electrónico es el medio que más utilizan los funcionarios y funcionarias, y el que menos se utiliza en el MIES es la 89 Intranet Institucional; en general el nivel con que se utilizan estos medios es de 2,63 sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa. La inexistencia de políticas, estrategias y procesos que “motiven” a los funcionarios y funcionarias a utilizar la intranet Institucional, no permite a los funcionarios contar con una plataforma que pueda actuar en beneficio a la transferencia de información y conocimiento, y facilite la adecuación de la información a las necesidades de la Institución. Esta información y conocimiento también facilitaría el desarrollo de las distintas estrategias de formación de los funcionarios y funcionarias del MIES. La siguiente pregunta se concentró en medir el nivel en que los funcionarios y funcionarias utilizan herramientas tecnológicas para la transferencia del conocimiento, las herramientas que más se utilizan son el teléfono celular y el computador personal, y la que menos se utiliza es el smartphone (con datos), obteniéndose un valor general de 2,70 sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa. El uso de herramientas tecnológicas tiene como finalidad el de soportar estructuras organizativas y facilitar los flujos de conocimiento entre los agentes que las componen. La deficiencia, vejez, o inexistencia de las herramientas tecnológicas, disminuye o limita el proceso de transferencia de conocimiento explícito, considerando que las personas son otro elemento fundamental ya que sin la intervención humana no hay conocimiento. La pregunta final se refirió al nivel que tienen los funcionarios y funcionarias en el uso de mecanismos para acceder al conocimiento, el uso de motores de búsqueda como Google, es el mecanismo que utilizan para el acceso al conocimiento explícito; la socialización de temas importantes en reunión con expertos es el mecanismo que menos se utiliza para acceder al conocimiento; en general, en ésta pregunta se obtuvo un valor de 2,63 sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa. Las faltas de estrategias, políticas y procesos de socialización implementadas en territorio, impiden el acceso al conocimiento tácito especializado; son pocas o nulas las reuniones que se realizan en territorio para acceder al conocimiento; y son pocas o nulas las capacidades de los funcionarios y funcionarias para usar otros mecanismos que permitan acceder al conocimiento explícito con mayor facilidad 90 En promedio ésta variable con sus tres indicadores, fue calificada por los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio con un valor promedio de 2,65, es decir “Regular”, en la escala cualitativa. Los resultados de la variable se resumen en la siguiente tabla: Tabla 8: Evaluación Variable - Transferencia y almacenamiento del conocimiento Variable Indicador Pregunta 4.9.- En su entorno laboral. Califique del 1 al 5, los principales medios que usted utiliza para transferir el Medios conocimiento explícito (Ejemplos de conocimiento explícito: informes, documentos, diagramas, mapas, etc.) Transferencia y 4.13.- El uso de herramientas almacenamiento tecnológicas en el TRABAJO es un del pilar fundamental en la transferencia conocimiento Herramientas del conocimiento. Por cada una de las filas seleccione una opción de los instrumentos que usted utiliza en el trabajo 4.19.- Califique del 1 al 5, los Mecanismos principales mecanismos que usted utiliza para acceder al conocimiento. Valor Promedio - Transferencia y almacenamiento Valor Valor Cuantitativo Cualitativo 2,63 Regular 2,70 Regular 2,63 Regular 2,65 Regular En la escala de 1 al 5, la brecha en la transferencia y almacenamiento del conocimiento mediante la evaluación de tres indicadores, se puede entender de mejor manera en el siguiente gráfico: Figura 15: Brecha – Transferencia y almacenamiento 91 Conclusiones Parciales 1. No se cuenta con espacios, canales, medios y herramientas tecnológicas adecuados, en la infraestructura del MIES, que permita obtener conocimiento explícito previamente almacenado, y otros que resulte de la ejecución de procesos de captura y almacenamiento del conocimiento tanto explícito como tácito. 2. Los funcionarios y funcionarios del MIES en territorio no cuentan con motivación para utilizar los medios y herramientas que se encuentran disponibles en la infraestructura. 3. Se evidencia la necesidad de una plataforma que pueda actuar en beneficio a la transferencia de información y conocimiento, y facilite la adecuación de la información a las necesidades de la Institución y de sus funcionarios y funcionarias. Recomendaciones Parciales 1. Generar metodologías, estrategias, procesos y técnicas para almacenar el conocimiento que faciliten su acceso y posterior transferencia entre los funcionarios y funcionarias de la Institución. 2. Elaborar y desplegar una o más políticas de recursos humanos, en el contexto de la gestión del conocimiento que permita la puesta en marcha de prácticas que faciliten la creación de conocimiento, su transferencia y almacenamiento entre todos los funcionarios y funcionarias del MIES. Dichas prácticas han de estar estructuradas alrededor de las habilidades y competencias de las personas más que en la ejecución de tareas programadas y rutinas de trabajo. Debiendo incluir actividades de planificación, toma de decisiones y solución de problemas. 3. Promover cambios de actitudes, la confianza, la creatividad y la conciencia del valor del conocimiento, motivando la comunicación y la colaboración entre los miembros de la Institución, y facilitar la transferencia y almacenamiento del conocimiento tanto tácito como explícito. 92 4. Construir e implementar modelos tecnológicos orientados al desarrollo y utilización de sistemas de información (intranets, minería de datos, portales web), así como herramientas tecnológicas (motores de búsqueda, herramientas multimedia y de toma de decisiones) para la gestión del conocimiento. Acceso y Barreras del Conocimiento La comunicación es una actividad esencial en la vida de la Institución, para Katz y Khan (1986) es: “La red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial la de ser un sistema”, para para Puchol (2007): “Es el sistema nervioso de la empresa”, mientras que Marín y García, (2003): “El cemento que mantiene unidas las unidades de una organización”. Pero la comunicación, de acuerdo con lo expresado anteriormente, no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización; la comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar. Para gestionar la comunicación se debe ejecutar un conjunto de acciones y procedimientos que fortalezcan la comunicación fluida en la institución, para de esta manera fortalecer el acceso, difusión e intercambio de conocimientos, porque a través de la comunicación se produce transmisión de todo aquello que es objeto de intercambio, donde uno emite y otro recibe. El proceso de gestión del conocimiento se apoya directamente en la comunicación, lo que es fácil de entender, no solamente porque el que posee el conocimiento precisa de comunicación para hacerlo llegar a sus destinatarios, sino también cuando el conocimiento se desea integrar tiene un contenido tácito importante, se requiere comunicación bidireccional (Rivero ,2002). Además en la gestión del conocimiento no olvidemos que el conocimiento se transmite entre personas, reside en estas y no siempre está disponible, se tiene acceso, se difunde o intercambia; existen barreras, como la natural tendencia a no compartir y la falta de tiempo que tienen los funcionarios y funcionarias en la institución. 93 Para indagar esta variable, se preguntó en los tres instrumentos de investigación, la comunicación interna y las barreras que los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio practican y les afectan para que exista un adecuado acceso e intercambio del conocimiento. Las primeras preguntas de esta variable, estaban dirigidas a indagar el nivel de comunicación interna que tienen los funcionarios y funcionarias en su unidad de trabajo, obteniéndose como resultado que la comunicación verbal es “Buena”, la comunicación no verbal y electrónica es “Regular”; en general el nivel de comunicación interna es de 2,83 sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa. La escasa comunicación interna descendente y ascendente que presentan los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio, no permiten que el proceso de gestión del conocimiento mejore. La falta de compromiso por parte de las autoridades (Coordinadores y Directores) en proporcionar espacios y herramientas, y propiciar la comunicación bidireccional no permite cubrir las necesidades de comunicación interna descendente, ascendente y horizontal. Las siguientes preguntas de esta variable, trata de responder a la siguiente interrogación: ¿Cuáles son los mayores obstáculos que se encuentran en el camino hacia una gestión del conocimiento?, por tanto estaban dirigidas a indagar el impacto negativo que provocan un conjunto de barreras en la gestión del conocimiento; se definieron 11 barreras u obstáculos: 1. Estructura Burocrática (engorrosos y largos trámites para acceder a la información y conocimiento 2. Liderazgo autoritario y/o Paternalista (donde el líder toma decisiones y actúa sin considerar las opiniones ajenas 3. Escaso interés por adquirir nuevos conocimientos 4. Falta de apoyo institucional para generar y obtener nuevos conocimientos 5. Planificación desarticulada e irreal 6. Individualismo, egoísmo por parte de los funcionarios y funcionarias 7. Rotación excesiva del personal 8. Frecuentes cambios institucionales 9. Falta de tiempo 94 10. Compartir el conocimiento es difícil 11. Falta de procesos claros Se obtuvo como resultado general que todas las barreras impactan negativamente unas más fuertes que otras; las mayores barreras para la gestión del conocimiento son: Falta de tiempo, Planificación desarticulada e irreal, Falta de apoyo institucional para generar y obtener nuevos conocimientos, Frecuentes cambios institucionales y la Falta de procesos claros; es decir que estas 5 barreras aportan de forma positiva a la gestión del conocimiento en un nivel “Malo” en la escala cualitativa, es decir mientras más altas son las barreras, menor es el aporte en positivo de estas a la gestión del conocimiento; el resto de barreras tienen un aporte a la gestión del conocimiento de “Regular”. En general el aporte en positivo que pueden entregar las barreras a los procesos de gestión del conocimiento es de 2,15 sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa. En promedio ésta variable con sus dos indicadores anteriormente analizados, fue calificada por los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio con un valor promedio de 2,49, es decir “Regular”, en la escala cualitativa. Los resultados de la variable y sus indicadores, se resumen en la siguiente tabla: Tabla 9: Evaluación Variable – Acceso y Barreras del conocimiento Variable Indicador Pregunta 4.15.- Califique del 1 al 5, la calidad de Comunicación la comunicación al interior de su unidad Interna de trabajo. Acceso y barreras al 4-17.- Califique del 1 al 5, las barreras conocimiento (limitaciones, obstáculos, etc.) que Barreras usted considera impiden el acceso al conocimiento en el MIES. Valor Promedio - Transferencia y almacenamiento Valor Valor Cuantitativo Cualitativo 2,83 Regular 2,15 Regular 2,49 Regular En la escala de 1 al 5, la brecha en el acceso y barreras del conocimiento, mediante la evaluación de dos indicadores se puede observar de mejor manera en el gráfico abajo adjunto: 95 Figura 16: Brecha – Acceso y barreras Conclusiones Parciales 1. La comunicación interna en el MIES no es un eje transversal en el proceso de gestión del conocimiento, esto se evidencia por la escasa comunicación de los líderes con los grupos de interés internos, por la inadecuada comunicación y socialización de las políticas y estrategias institucionales, y por las prácticas negativas que se ejecutan en la comunicación de los cambios institucionales a los grupos de interés tanto internos como externos. 2. No existe un plan de comunicación interna, que forme parte del proceso de gestión del conocimiento, orientado a mejorar la comunicación horizontal, descendente y ascendente, y que permita a los funcionarios y funcionarias saber que saben y como aplicarlo para la mejora de los servicios. 3. Los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio, no tienen la posibilidad de intervenir en la definición y mejora de procesos directamente relacionados con su trabajo, provocando una falta de claridad en sus actividades, sumado a una planificación desarticulada e irreal debido a una deficiente comunicación horizontal, ascendente y descendente, provoca que los funcionarios y 96 funcionarias carezcan de tiempo, para ejecutar procesos de gestión del conocimiento. 4. Falta de apoyo institucional, para la creación de espacios, canales y herramientas adecuados para almacenar, distribuir y permitir el acceso al conocimiento. Recomendaciones Parciales 1. Promover la comunicación entre los funcionarios y funcionarias del MIES y generar espacios de información, participación y opinión; para facilitar la integración de las realizaciones personales y las institucionales, y reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los funcionarios y funcionarias. 2. Establecer y ejecutar un plan de comunicación que permita cubrir las necesidades de comunicación - comunicación interna descendente, ascendente y horizontal y comunicación externa- que presentan los funcionarios y funcionarias, los usuarios y otros grupos de interés. 3. Desarrollar canales de comunicación vertical y horizontal, e identificar sistemáticamente las necesidades de comunicación, y de esta manera desarrollar políticas basadas en estas necesidades. 4. Ejecutar una reingeniería de procesos con la participación activa de funcionarios y funcionarias expertos y expertas de cada una de las unidades en territorio, para lograr su automatización y mejora de los mismos. Los procesos mejorados deben ingresar a una estrategia de socialización a nivel nacional, para asegurar la provisión de servicios y productos de calidad centrados en el usuario, acorde con los principios de Administración Pública establecidos en la Constitución de la República. 5. Implementar un Sistema de Gestión del Conocimiento (SGC) que facilite los espacios, canales y herramientas adecuados para almacenar, distribuir y permitir el acceso al conocimiento tanto tácito como explícito. 97 Pertenencia del Conocimiento El hombre por naturaleza siente deseos de compartir su conocimiento. ¿Quién no conoce la sensación tan gratificante de hacer partícipe a los otros de las propias experiencias? Pero sólo cuando cada interlocutor tiene la sensación de dar y recibir simultáneamente (predisposición para compartir el conocimiento), es cuando surge un intercambio de conocimiento auténtico y dinámico (propiedad del conocimiento). En este sentido es significativa la afirmación de Pfeffer y Sutton (2006) que sostienen, entre otros autores, que el 70% del conocimiento que se produce en el ámbito laboral tiene lugar de una manera informal. Otra condición importante para la gestión del conocimiento, es hacer de uso público el propio conocimiento, es decir, compartirlo con los demás. Para indagar esta variable, se preguntó en los tres instrumentos de investigación, la predisposición que tienen los funcionarios y funcionarias para transmitir sus conocimientos y el sentimiento de propiedad que tienen de los mismos. Las primeras preguntas de esta variable, estaban dirigidas a indagar el nivel de predisposición que tienen los funcionarios y funcionarias del Ministerio en territorio para transmitir sus conocimientos, obteniéndose como resultado que tienen una “Buena” predisposición para hacerlo; en general el nivel de predisposición es de 3,51 sobre 5, es decir “Buena” en la escala cualitativa. En el proceso de Gestión de Conocimiento, es necesario que todos los funcionarios y funcionarias tengan completa predisposición para compartir sus conocimientos, permitiendo de esta manera facilitar la transmisión del mismo. De los resultados anteriores, se pensaría que la transmisión del conocimiento sería buena, y esto podría ser aprovechado para establecer estrategias que permita capturar dichos conocimientos, sin embargo a la pregunta anterior se contrastó con la pregunta del segundo indicador, el cual medía el sentido de propiedad que tienen los funcionarios y funcionarias de su conocimiento, se preguntó: ¿El CONOCIMIENTO que usted ha “adquirido”, a quién le pertenece?, las posibles respuestas eran: “A sí mismo”, “Al MIES” y “A la Sociedad”, la mayoría de funcionarios y funcionarias respondieron 98 que el conocimiento que ha adquirido les pertenece, realizando una indagación más profunda tanto en la entrevista como en el grupo focal, ninguno de los informantes manifestaron de que el conocimiento es de la sociedad, la totalidad indicó que el conocimiento adquirido le pertenecía; el sentimiento de propiedad del conocimiento dificulta la transmisión de los conocimientos tanto tácitos como explícitos y la predisposición ya no es tan alta. En general adaptando las respuestas a la escala definida, la propiedad del conocimiento aporta con apenas 1,81 sobre 5, es decir “Malo” en la escala cualitativa. En promedio ésta variable con sus dos indicadores, fue calificada por los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio con un valor promedio de 2,50 sobre 5, es decir “Regular”, en la escala cualitativa. Los resultados de la variable y sus indicadores, se resumen en la siguiente tabla: Tabla 10: Evaluación Variable – Pertenencia del conocimiento Variable Pertenencia del conocimiento Indicador Predisposición para compartir Propiedad del conocimiento Pregunta 4.21.- En una escala del 1 al 5, califique la predisposición que tiene para transmitir sus conocimientos en el entorno laboral. 4.22.- De acuerdo a su criterio: El CONOCIMIENTO que usted ha “adquirido”, a quién le pertenece? Valor Promedio – Pertenencia del Conocimiento Valor Valor Cuantitativo Cualitativo 3,2 Bueno 1,8 Malo 2,50 Regular En la escala de 1 al 5, la brecha en la pertenencia del conocimiento se puede revisar y observar de mejor manera en el gráfico abajo adjunto, el mismo que tiene la evaluación de cada uno de sus indicadores: 99 Figura 17: Brecha – Pertenencia Conclusiones Parciales 1. Los funcionarios y funcionarias que han trabajado y trabajan durante años en la Institución han acumulado un enorme tesoro en experiencia y a veces son auténticos expertos en un tema o tarea. Lamentablemente en el Ministerio de Inclusión Económica y Social, todos esos conocimientos no están siendo compartidos y se están perdiendo. 2. Existe un alto sentido de individualismo, egoísmo por parte de los funcionarios y funcionarias, y consideran que el conocimiento es de su propiedad. Recomendaciones Parciales 1. Generar estrategias y procesos para motivar la transmisión de conocimientos, y que ese conocimiento no se pierda cuando el funcionario o funcionaria se jubile o salga de la institución, y además que los nuevos funcionarios recién contratados puedan sacar provecho del conocimiento que posee el funcionario con más experiencias. 2. Establecer un vínculo de unión entre las personas que disponen de conocimientos y las que no disponen de conocimientos y crear las estructuras necesarias que permitan conservar en el MIES los conocimientos que les ha dado la experiencia a los funcionarios y funcionarias. 100 Eje: Fortalecimiento de capacidades El objetivo del fortalecimiento de capacidades en el MIES es, facilitar el aprendizaje de los funcionarios y funcionarias de la Institución, de forma que modifiquen voluntariamente su comportamiento para mejorar su eficacia, eficiencia y calidad en el trabajo, como lo afirma Senge (1992) en La Quinta Disciplina: “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. En esta sección se presentan los resultados de las encuestas, grupos focales y entrevistas a profundidad en cuanto al Fortalecimiento de Capacidades en el MIES desconcentrado. Del 1 al 5 se midió el nivel de impacto que tiene el fortalecimiento de capacidades en los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio, a partir de 6 preguntas, relacionadas con la capacitación y socialización de nuevos conocimientos. Capacitación Para esta variable se ejecutó la encuesta a nivel nacional, cuyo fin fue indagar sobre las capacitaciones y los temas tratados, estas capacitaciones fueron ejecutadas en diferentes momentos en territorio, las mismas que debieron cumplir una alta relación con las actividades de los funcionarios y funcionarias, evidenciar una alta calidad y que los nuevos conocimientos recibidos hayan sido utilizados en las actividades propias de los asistentes a dichas capacitaciones. La primera pregunta estaba dirigida a conocer el nivel de relación que las capacitaciones tuvieron con las funciones que los funcionarios y funcionarias desempeñan en el momento que fueron convocados a asistir a dichas capacitaciones. La relación que tuvieron las capacitaciones con las funciones es muy alta, obteniéndose una calificación de 3,98 sobre 5, que según la escala cualitativa es “Bueno”. 101 La siguiente pregunta se concentró en medir si el número de capacitaciones ejecutadas en territorio fueron suficientes, obteniéndose un valor de 2,26 es decir un valor regular, muy por debajo del valor óptimo. Sin embargo del deficiente número de capacitaciones que se ejecutaron en territorio, estas fueron de muy buena calidad, obteniéndose un puntaje de 4,04 sobre 5 en la pregunta relacionada. Finalmente se preguntó si las capacitaciones recibidas en territorio fueron útiles para las actividades laborales, recibiendo una respuesta generalizada de que fueron muy útiles, una valoración de 4,24 sobre 5. En promedio ésta variable fue calificada por los funcionarios y funcionarias con un valor de 3,63, es decir “Muy Buena”. Los resultados se resumen en el siguiente cuadro: Tabla 11: Evaluación Variable Capacitación Variable Indicador Pregunta 4.1.- Califique en una escala del 1 al 5: Los temas de capacitación que ha recibido Pertinencia en la Institución, ¿Qué tan relacionados están con las funciones que desempeña actualmente? 5.3.- Seleccione de acuerdo a su criterio. Número de Durante el año 2013 y en lo que llevamos capacitaciones del año 2014. ¿Cuántas capacitaciones ha recibido por parte de la Institución? Capacitación 5.5.- Seleccione de acuerdo a su criterio. Calidad de De la/s capacitación/es recibida/as por la capacitaciones institución, ¿cómo calificaría usted la calidad de la/s misma/s? 5.6.- Seleccione de acuerdo a su criterio. De la/s capacitación/es recibida/as por la Utilidad de institución, ¿qué tan útil/es para sus capacitaciones actividades laborales fue /ron la/s misma/s? Valor Promedio - Capacitación Valor Valor Cuantitativo Cualitativo 3,98 Bueno 2,26 Regular 4,04 Muy Bueno 4,24 Muy Bueno 3,63 Bueno En la escala de 1 al 5, la brecha en el fortalecimiento de capacidades se puede entender de mejor manera en el gráfico abajo adjunto, en el cual se observa la evaluación de cada indicador y la brecha correspondiente. 102 Figura 18: Brecha – Capacitación Conclusiones Parciales El conjunto de capacitaciones ejecutadas en territorio fueron insuficientes, sin embargo estas tuvieron muy buena calidad y estuvieron alineadas a las actividades de los funcionarios y funcionarias del MIES, obteniendo conocimientos que fueron aprovechados en las actividades y funciones diarias que ejecutan los y las funcionarias en territorio. Recomendaciones Parciales 1. Desarrollar planes de formación que garanticen las capacidades ajustadas a las necesidades de la Institución. 2. Incrementar el número de intervenciones hacia territorio para el fortalecimiento de capacidades, en temas de interés laboral 3. Concientizar al personal de su potencial formativo, para fortalecer sus capacidades individuales en formación y aprendizaje. 103 Socialización Para indagar esta variable, se preguntó en los tres instrumentos de investigación, es decir en los grupos focales, entrevistas a profundidad y en la encuesta a nivel nacional, con el objeto de valorar el nivel que los funcionarios y funcionarias en territorio tienen sobre el conocimiento y experiencias, resultado de las investigaciones realizadas por el MIES. La socialización es un proceso de compartir conocimiento a través de interacciones sociales. Es un proceso donde se comparten experiencias, generando como resultado conocimiento tácito. Así, los individuos pueden adquirir conocimiento tácito directamente de otros individuos, puesto que la clave para la adquisición de conocimiento tácito es la experiencia. La primera pregunta de esta variable, estaba dirigida a indagar el nivel de conocimientos que los funcionarios y funcionarias tienen sobre los temas y resultados de las investigaciones ejecutadas en el MIES. El conocimiento que tienen de los procesos investigativos y del conocimiento generado por medio de las investigaciones es de 1,91 sobre 5, es decir regular. La siguiente pregunta se concentró en medir el impacto negativo que tiene en su desempeño laboral, la ausencia de investigaciones de los servicios del MIES y del conocimiento y experiencias que resultan de la ejecución de las mismas en territorio, obteniéndose un valor de aporte negativo de 2,05. En promedio ésta variable fue calificada por los funcionarios y funcionarias con un valor de 1,98, es decir “Regular”. Los resultados se resumen en el siguiente cuadro: 104 Tabla 12: Evaluación Variable Socialización Variable Indicador Pregunta Conocimientos y 5.1.- Califique de acuerdo a su criterio, experiencias de el conocimiento que tiene de los temas Investigaciones de investigación realizados por el MIES. MIES 6.3.- Califique de acuerdo a su criterio, Socialización observación y experiencias; de las Importancia de siguientes situaciones, ¿cuál/es son las investigaciones que afectan más su desempeño laboral? sociales [Ausencia de investigaciones de los servicios del MIES en territorio] Valor Promedio - Capacitación Valor Valor Cuantitativo Cualitativo 1,91 Regular 2,05 Regular 1,98 Regular En la escala de 1 al 5, la brecha en el fortalecimiento de capacidades se puede entender de mejor manera en el siguiente gráfico: Figura 19: Brecha – Socialización 105 Conclusiones Parciales Las investigaciones ejecutadas en el MIES fueron muy escasas, y peor aún las pocas que se desarrollaron no fueron socializadas hacia territorio, por lo que los nuevos conocimientos, experiencias, motivaciones, etc. quedaron en el papel y no fueron útiles para el desempeño y actividades laborales de los funcionarios y funcionarias del MIES. Existe una percepción clara a nivel nacional de la necesidad urgente de ejecutar investigaciones sociales en territorio sobre los servicios que presta el MIES hacia las poblaciones objetivo. Recomendaciones Parciales 1. Ejecutar técnicas de investigación para tener una comprensión global de las situaciones problémicas en territorio. 2. Promover e incrementar el número de investigaciones sociales dentro del MIES; y modelos que hagan uso de las tecnologías de la información (internet, minería de datos, sistemas expertos, portales web, etc.) como una forma de captura y aplicación del conocimiento. 3. Generar equipos multifuncionales u multidisciplinarios (auto-organizados) en cada una de las Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales, con el propósito de promover y formalizar tareas de socialización y externalización del conocimiento hacia territorio. 106 Situaciones problemáticas para la Gestión del Conocimiento Entendiendo que la gestión del conocimiento abarca una serie de prácticas y comportamientos de quienes están involucrados en una Institución, así como procesos y herramientas, la presente investigación obtuvo valiosa información sobre las situaciones problemáticas que más afectan a los funcionarios y funcionarias del MEIS a nivel territorial en su desempeño laboral en general. De hecho, para poder realizar una propuesta y hacer recomendaciones, siguiendo los planteamientos de los objetivos de la gestión del conocimiento, resulta esencial contar con una gran cantidad de información para tomar las decisiones adecuadas, por lo tanto esta sección debe ser considerada con detenimiento. Con estos resultados, provenientes de los tres instrumentos, es posible identificar la importancia que tienen ciertos problemas en la consecución de la Gestión del Conocimiento en términos generales. La pregunta alrededor de estas situaciones fue redactada de la siguiente manera, Califique de acuerdo a su criterio, observación y experiencias, de las siguientes situaciones, ¿cuáles son las que afectan más su desempeño laboral? Como respuesta cerrada, ubicó una serie de opciones cuya calificación de relevancia fue del 1 al 5, en el que 1 es igual a Bajo y 5 Alto. Para el análisis, considerando que lo que se busca es identificar el nivel de gestión del conocimiento, respecto a las situaciones problemáticas la valoración se considera en sentido contrario, en la manera en que aportan positivamente en la escala cualitativa de Malo a Excelente. Esto implica que si la valoración es Baja, lo que quiere decir que es una situación que no preocupa mayormente, el nivel positivo es Excelente, mientras que si la preocupación es Alta el nivel es Malo. Del total de opciones en la pregunta cerrada, varias han sido incorporadas en las secciones de gestión de la información, gestión del conocimiento y fortalecimiento de capacidades, según su estrecha relación con variables determinadas. En esta sección se presentan los resultados para todas aquellas situaciones que no se enmarcan en las problemáticas específicas de las otras secciones. Por su parte, estas situaciones se dividieron en dos categorías: situaciones problemáticas para gestionar datos, información y conocimiento; problemas en los servicios; y, aquellas identificadas en la 107 pregunta abierta sobre otras situaciones que afectan el desempeño laboral, visión a futuro del MIES a nivel territorial y expectativas. Situaciones problemáticas para gestionar datos, información y conocimiento En esta primera parte analizaremos las situaciones que afectan directamente la gestión del conocimiento desde una perspectiva integral según el bagaje teórico estudiado, que enmarcan muchos de los problemas que hemos analizado a lo largo de la investigación y que afectan tanto a la gestión de información como a la de conocimiento e inclusive a la producción y manejo de los datos. Se averiguó sobre las siguientes situaciones: 1. Inseguridad e inestabilidad laboral de los funcionarios y funcionarias del MIES 2. Rotación excesiva de personal, fuga de talentos y conocimientos altamente valiosos para el MIES 3. Personal no tan calificado se encuentra trabajando en campo 4. No se cuenta con metodologías claras, se carece de instrumentación práctica para los servicios del MIES 5. Lineamientos no tan claros desde Planta Central 6. Falta de un canal directo de comunicación con Planta Central 7. Comunicación desarticulada y escasa hacia los Distritos 8. Percepción de la inexistencia de Planificación Nacional en el MIES 9. Inexistente retroalimentación por Planta Central de la Información enviada desde territorio 10. Falta de análisis y diagnósticos de los problemas en territorio por parte de Planta Central Los resultados del promedio de calificación de los tres instrumentos por cada situación están presentados en el gráfico a seguir: 108 Inseguridad e inestabilidad laboral de los funcionarios y funcionarias del MIES Personal no tan calificado se encuentra trabajando en campo Lineamientos no tan claros desde Planta Central 3,05 Inexistente retroalimentación por Planta Central de la Información enviada desde territorio Falta de análisis y diagnósticos de los problemas en territorio por parte de Planta Central 2,11 2,27 3,05 2,43 2,53 2,98 2,78 Falta de un canal directo de comunicación con Planta Central Rotación excesiva de personal, fuga de talentos y conocimientos altamente valiosos para el MIES No se cuenta con metodologías claras, se carece de instrumentación práctica para los servicios … 2,72 2,77 Percepción de la inexistencia de Planificación Nacional en el MIES Comunicación desarticulada y escasa hacia los Distritos Figura 20: Brecha – Situaciones problémicas para gestionar datos, información y conocimiento Podemos ver que todas las situaciones preocupan a los funcionarios y funcionarias del MIES, casi ninguna de las opciones obtiene una calificación de “Buena” o “Muy Buena” en su nivel de aportación de forma positiva, sino que todas están alrededor de “Regular”, sin embargo, tampoco pasan al nivel “Malo”. En promedio, todas tienen una calificación de 2,67, “Regular”. En primer lugar, sobresalen preocupaciones de los funcionarios y funcionarias respecto a la situación laboral en el MIES en territorio. La inseguridad e inestabilidad laboral de los funcionarios y funcionarias y la rotación excesiva de personal, fuga de talentos y conocimiento altamente valioso alcanzan el menor valor y más preocupante, 2,11, siendo “Regular”, y el tercer menor valor, 2,43, “Regular” también. El conocimiento está en las personas, y si éstas ya no son parte la institución, su proceso propio de adquisición de conocimiento que no haya sido traspasado en el marco de la gestión de conocimiento no podrá ser contado como un valor agregado por parte de la institución. Además, cualquier conocimiento adicional que se requiera sobre algún 109 documento o proceso que manejaba dicha persona podrá ampliar su margen de error y probablemente no ser tan valorado. En este sentido, la inseguridad laboral y la rotación de personal son una amenaza latente para la adecuada gestión del conocimiento. Por su parte, en el mismo campo de las situaciones laborales y de personal necesario para el funcionamiento adecuado de la institución, el problema de personal no tan calificado que se encuentre trabajando en campo es la situación que tiene la mejor calificación, siendo el problema menos preocupante, 3,05, “Bueno” en la escala cualitativa. De todas maneras, no deja de ser un problema que deba ser tomado en consideración ya que existen algunos puestos de trabajo ocupados por funcionarios y funcionarias con falencias de capacitación y capacidades. En segundo lugar, ubicamos dos situaciones problemáticas que afectan directamente la producción y los flujos de información y conocimiento, lineamientos no tan claros desde Planta Central, 2,27, y que no se cuenta con metodologías claras, se carece de instrumentación práctica para los servicios del MIES, 2,53, nivel “Regular”. Los funcionarios y funcionarias no tienen suficiente claridad sobre cómo generar y distribuir la información y el conocimiento que se requiere desde Planta Central, y tampoco para qué se necesita esa información y para qué será utilizada. Esto va de la mano de una de las barreras también mencionadas en secciones anteriores, la inexistente retroalimentación por Planta Central de la información enviada desde territorio, 3,05, que tiene un nivel “Bueno” en la escala cualitativa. En seguida, son recurrentes los temas de las deficiencias en la planificación, la coordinación y los canales de comunicación. La preocupación producida por la percepción de inexistencia de Planificación Nacional en el MIES, 2,72, la comunicación desarticulada y escasa hacia los Distritos, 2,77, y la falta de un canal directo de comunicación con Planta Central, 2.78, alcanzan un nivel de aportación “Regular”. Estos no son temas menores, aparecen a lo largo de todas las barreras identificadas en torno a la gestión del conocimiento. Por lo demás, la situación problemática de la falta de análisis y diagnóstico de los problemas en territorio por parte de Planta Central tiene una valoración Regular, 110 ubicándose por debajo de gran parte de las otras situaciones. En sí, esta identificación puede llevarnos a afirmar que gran parte de los otros problemas son recurrentes debido a que no existe este análisis por parte de Planta Central para resolverlos en el momento oportuno. A final, esto muestra una Gestión del Conocimiento deficiente en el MIES, sin la posibilidad de que los problemas del contexto y de la propia dinámica de trabajo en territorio sean intervenidos con efectividad y rapidez. La falta de un canal de comunicación directa con Planta Central podría ser una de sus causas, al igual que la ausencia de un componente de análisis y diagnóstico periódico de problemas en territorio en la planificación. Conclusiones Parciales Las principales situaciones problemáticas que afectan el desempeño laboral de los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio están relacionadas a aspectos de estabilidad laboral y a falencias en la definición y comunicación de lineamientos claros desde Planta Central para la gestión de datos, información y conocimiento. En menor medida, preocupa la falta de análisis y diagnóstico de los problemas en territorio por parte de Planta Central. Esto implicaría que ya existe un conocimiento significativo de las necesidades de territorio como para intervenir. Recomendaciones Parciales 1. Responder a los condicionantes que generan la inseguridad e inestabilidad laboral y la rotación de personal y pérdida de conocimiento. 2. Mejorar los canales de comunicación entre Planta Central y territorio enfocándose en definir canales específicos y lineamientos claros de lo que se necesita por parte de territorio. 3. Mejorar los procesos de retroalimentación con territorio. 111 Situaciones problemáticas de los servicios en territorio del MIES Aprovechando el ámbito de la presente investigación y tomando en consideración que el ejercicio adecuado de la gestión del conocimiento se puede ver afectado por situaciones externas, fue posible conocer cuál es la afectación de problemas propiamente de los servicios en el desempeño laboral de los funcionarios y funcionarias del MIES. En la pregunta cerrada se preguntó sobre la afectación de las siguientes situaciones: 1. Los recortes de cobertura tuvieron un impacto negativo en los servicios del MIES 2. La norma técnica no tiene enfoque territorial 3. No se cumplen con perfiles profesionales para la ejecución de los servicios en territorio 4. Las campañas comunicacionales en territorio no se alinean a los objetivos del MIES A diferencia de las situaciones problemáticas relacionadas a la gestión de datos, información y conocimiento, ninguno de los problemas planteados sobre los servicios tiene una menor aportación a “Buena”. De hecho, la única situación problemática que preocupa en un nivel más significativo es la de los recortes de cobertura y sus impactos negativos en los servicios del MIES. Por un lado, esto nos indica que no existen condiciones óptimas en los servicios, que los recortes de coberturas tal vez no fueron los más indicado, que existen falencias en la norma técnica, en los perfiles profesionales que se encuentran trabajando en territorio, que no se cumple adecuadamente la externalización de la alimentación y que las campañas comunicaciones en territorio no se alinean a los objetivos del MIES. Pero, por otro lado, la aportación importante a la gestión del conocimiento de estas situaciones problemáticas indica que no tienen un impacto muy significativo en el desempeño laboral, como lo tiene la inseguridad laboral y otras mencionadas anteriormente. 112 Los resultados del promedio de calificación de los tres instrumentos por cada situación están presentados en el gráfico a seguir: Los recortes de cobertura tuvo un impacto negativo en los servicios del MIES 3,08 Las campañas Comunicacionales en territorio no se alinean a los objetivos del MIES 3,61 No se cumple adecuadamente la 3,6 externalización de la alimentación 3,15 La norma técnica no tiene enfoque territorial No se cumplen con perfiles 3,48 profesionales para la ejecución de los servicios en territorio Figura 21: Brecha – Situaciones problemáticas de los servicios Conclusiones Parciales Las situaciones problemáticas en torno a los servicios no presentan una preocupación crítica como aquellos relacionados a la estabilidad laboral y a otros componentes de la gestión de datos, información y conocimiento. Recomendaciones Parciales 1. Identificar con más detenimiento los efectos de los recortes de la cobertura en los servicios del MIES de manera que puedan resolverse. Otras situaciones problemáticas para el desempeño laboral La variable de las situaciones problemáticas tuvo una modalidad abierta para que los funcionarios y funcionarias puedan identificar diversas situaciones que afectan el desempeño laboral. A continuación se presentan los resultados según los tres 113 instrumentos de la investigación, sin embargo, para este caso nos interesan más aquellos instrumentos cualitativos. Las encuestas muestran una variabilidad sin mayores consistencias, mientras que los grupos focales y entrevistas evidencian consensos sobre las situaciones problemáticas. En gran parte de los grupos focales se llegó a un consenso sobre otras situaciones que afectan su desempeño laboral, siendo que el 67% de los grupos respondieron a esta pregunta. En su mayoría, estas otras situaciones tienen que ver con los problemas derivados de los pedidos de información que, a su vez, develan la falta de sinergia entre el nivel central y el nivel territorial, las falencias del modelo de gestión y lo que describen como instrumentos y servicios que “no tienen un enfoque territorial real”. A esto se suma, nuevamente, la inestabilidad/inseguridad laboral (principalmente del personal de los servicios de CNH) y las carencias de infraestructura y herramientas tecnológicas en las oficinas y servicios. Resalta el tema del modelo de gestión del ministerio en cuanto a los requerimientos de información, partiendo del análisis de los procesos establecidos y las prácticas comunes. Existe inconsistencia en los roles de los funcionarios, a los que se les asigna funciones que no están claras por el mismo hecho de que los pedidos de información no son del todo claros. Preocupa que los pedidos de información vengan acompañados de sanciones, lo que provoca el sentimiento de maltrato al talento humano. Preocupa además que los requerimientos de información no sigan los procesos establecidos y no respeten los canales, entendiéndose así también el incumplimiento de la planificación por tener que cumplir con otras actividades y varias actividades asignadas a la vez. En este sentido, gran parte de los participantes de los grupos focales identificaron que las normas, el orgánico por procesos, la estructura y gestión diaria del ministerio no tienen un verdadero enfoque territorial, provocando de nuevo una presión psicológica sobre el talento humano en territorio. Las deficiencias del SIIMIES para responder a los pedidos agrava la situación. 114 Otra preocupación a tomar en cuenta es la escasez de evaluaciones de impacto social, la cual podríamos relacionar con la ausencia de retroalimentación por parte de Planta Central de lo que envían desde territorio. Por último, cabría destacar que muchos grupos focales cuestionaron la credibilidad de los datos que se envían desde territorio, debido a que faltan metodologías y herramientas para levantarlos correctamente (capacitación y lineamientos claros). Es posible pensar en un margen de error importante en los datos con los que cuenta el MIES para desarrollar sus actividades y planificarlas. En las entrevistas, se mencionaron temas similares a los de los grupos focales como el de las normativas, del orgánico por procesos, la descoordinación, la falta de evaluaciones de impacto y las implicaciones en una falta de enfoque territorial, entre otros. Sin embargo, del 42% de entrevistas que respondieron a esta pregunta, aparecieron componentes como los insuficientes presupuestos económicos para infraestructura, estrategias de intervención y demás, la inestabilidad laboral, la carencia de corresponsabilidad de los padres de familia, así como requerimientos excesivos a las coordinaciones. Por su parte, el 65% de las encuestas presentan una respuesta a esta pregunta. De una gran diversidad de respuestas, resalta en una pequeña mayoría el énfasis en el tiempo insuficiente para responder a los pedidos de información, situación problemática antes ya considerada. En seguida, se ubica la comunicación ineficaz tanto entre territorio y el nivel central como en el propio territorio, entre las distintas instancias operativas. El acceso a internet y los temas de movilización y accesibilidad a los lugares de trabajo son de los principales obstáculos en la gestión de conocimiento. Y, en concordancia con resultados de los otros instrumentos, resaltan preocupaciones sobre corresponsabilidad de las familias y las comunidades y la deficiencia de los servicios, sean de infraestructura y/o de recursos humanos. En las encuestas también se identifican problemáticas diferentes a las de los grupos focales y las entrevistas. Entre éstas, es recurrente la preocupación por insuficientes materiales didácticos. La siguiente tabla sintetiza estos resultados: 115 Tabla 13: Evaluación Otras Situaciones Problemáticas Variables Indicadores Falta de sinergia entre el nivel central y el nivel territorial Falencias del modelo de gestión Descoordinación - comunicación Otras situaciones problemáticas que afectan el desempeño laboral Ausencia de evaluaciones de impacto Problemas derivados de los pedidos de información Instrumentos y servicios que no tienen un enfoque territorial Inestabilidad laboral - Maltrato al talento humano Credibilidad de los datos Acceso a internet Transporte y movilización Valoración cualitativa Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Conclusiones Parciales Los resultados de los grupos focales indicaron problemáticas alrededor del modelo de gestión del MIES, inclusive desde sus normativas que en la práctica no tienen un enfoque territorial. También, la descoordinación y la falta de sinergia entre Planta Central y territorio es uno de los problemas más graves. Resalta también en los grupos focales y entrevistas la ausencia de evaluaciones de impacto y temas como la retroalimentación insuficiente que es parte del problema anterior. Por su parte en las encuestas resalta nuevamente el problema del tiempo insuficiente para la realización de todas las actividades que se deberían realizar para mejorar el trabajo del MIES. Recomendaciones Parciales 1. Enfocarse en intervenciones que consigan la sinergia necesaria entre Planta Central y territorio. En términos generales, la intervención en todos los problemas identificados en esta investigación permitirá esta sinergia. 116 Visión de futuro de las Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales Los grupos focales y las entrevistas extrajeron información sobre que desearían para el futuro los funcionarios y funcionarias para sus Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales. En términos generales, la visión de futuro está relacionada con la resolución de los problemas antes identificados. Los resultados de los grupos focales reflejan posturas particulares según necesidades particulares, como en el caso de uno de los grupos en que la visión a futuro tiene que ver con un equipo de comunicación fortalecido. Sin embargo, de las diferentes posturas particulares se pueden extraer criterios comunes, principalmente en relación a una planificación que se respete, con directrices acordes a las realidades de territorio, mejorar la información y contar con funcionarios empoderados. Respecto a la planificación se avizora un ejercicio desde territorio, con directrices y lineamientos que deben ser trabajados en conjunto y con un modelo de gestión alineado con el estatuto orgánico. En cuanto a la información, se busca aterrizarla a la realidad, que sea información oportuna. En cuanto a funcionarios empoderados, la visión a futuro es de mejora de sueldos, pero también de capacitar a los equipos, que cada área esté informada de los lineamientos para compartirlos en territorio. Con la visión a futuro de brindar atención de calidad a la población objetivo del MIES y lograr impactos importantes en la mejora de sus condiciones de vida, los actores entrevistados enfatizan la mejora de la coordinación, el direccionamiento y la planificación, inclusive enfocándose en la desconcentración que les permita en territorio tomar decisiones. Algunos comentaron que impera la necesidad de lineamientos claros y criterios unificados que se manejen en Planta Central, en las Coordinaciones Zonales y en las Direcciones Distritales. Otros comentaron la necesidad de acabar con la rotación de personal, lo que conlleva agilizar la contratación y analizar el tema de la estabilidad y de la equidad entre el personal de nombramiento y el personal de contratación. Por su parte, surgió una visión que resalta el fortalecimiento de un sistema para ingresar información, que coincide con aquellos que esperan ya no verse obligados a relegar el 117 seguimiento a los servicios y el trabajo de campo por cumplir con los requerimientos de información y de llenados de matrices que se saltan los canales apropiados de comunicación. Por último, en los resultados de las entrevistas podemos destacar la visión a futuro de un MIES fortalecido por la capitalización del trabajo que realiza. Tabla 14: Evaluación Visión a Futuro Variables Indicadores Planificación que se cumpla y respete Directrices acordes a realidades de territorio Visión de futuro de la Coordinación Zonal o de la Dirección Distrital Mejora de la coordinación, el direccionamiento, la planificación Desconcentración, que territorio pueda tomar decisiones Lineamientos claros y criterios unificados en los distintos niveles Capitalización del trabajo que realiza el MIES Mejorar información Contar con funcionarios empoderados Acabar con la rotación de personal, agilizar la contratación Fortalecimiento de un sistema para ingresar información Valoración cualitativa Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Conclusiones Parciales Las respuestas a esta pregunta fueron diversas y únicamente provienen de los grupos focales y las entrevistas. En los grupos focales resaltan respuestas particulares según las realidades, pero también resalta la visión de una mejora de la planificación, direccionamiento y desconcentración. En las entrevistas se repiten algunos de los temas de los grupos focales, pero también se extrae información interesante como una visión de MIES que gestiona de mejor manera la información, que mejora en sus procedimientos de talento humano y que se ha fortalecido para la capitalización del trabajo que realiza. 118 Recomendaciones Parciales 1. Resolver los problemas identificados en esta investigación para alcanzar la visión que tienen las Coordinaciones Zonales y las Direcciones Distritales. 2. Potenciar el reconocimiento de la ciudadanía de los servicios del MIES y su importancia para la sociedad. Expectativas del MIES y Planta Central desde territorio Los resultados de esta pregunta provienen de las entrevistas y de los grupos focales. En las entrevistas únicamente el 18% respondieron y en los grupos focales el 24%. Lo que esperan la minoría de las personas que participaron en los grupos focales del MIES y de Planta Central coincide con aquello de las entrevistas. Se trata de la estabilidad laboral, de los lineamientos claros, de la organización de los pedidos de información, de la mejora en la planificación y de la mejora del modelo de gestión para que tenga una visión desconcentrada. Lo que espera la minoría de las personas entrevistadas del MIES y de Planta Central es la agilización en la contratación del personal, estabilidad laboral, la apertura directa para requerimientos, directrices claras, que la información solicitada no sea repetitiva, mejora en los servicios tecnológicos, permanente acompañamiento, y también desconcentración, que a nivel distrital se tenga mayor autonomía en el manejo de recursos y en otros aspectos. Además, se recalca la necesidad de fortalecer el trabajo de territorio, y resulta interesante el planteamiento de una de las personas entrevistadas que afirma esperar un “MIES respetuoso, donde todos nos sintamos una parte importante dentro del proceso”. Tabla 15: Evaluación Expectativas del MIES y Planta Central Variables Expectativas del MIES y Planta Central desde las Indicadores Estabilidad laboral Lineamientos claros Valoración cualitativa Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta 119 Coordinaciones Organización de los pedidos de información Zonales y Direcciones Mejora en la planificación Distritales Mejora del modelo de gestión con visión desconcentrada Agilización en la contratación del personal Información solicitada no repetitiva Mejora en los servicios tecnológicos Permanente acompañamiento Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Significativa: pregunta abierta Conclusiones Parciales En territorio se espera que el MIES y Planta Central resuelvan el problema de la inestabilidad laboral y la rotación de personal, que den lineamientos claros para los requerimientos de información, entre otros temas, y que mejore su planificación y modelo de gestión. Se requiere que exista acompañamiento a territorio con una apertura directa a requerimientos de los servicios locales. Se avizora que se fortalezca el trabajo en territorio. Recomendaciones Parciales 1. Resolver los problemas identificados en esta investigación diagnóstica, para alcanzar la visión que tienen las Coordinaciones Zonales y las Direcciones Distritales. 120 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Eje: Gestión de la Información El resultado general de la gestión de la información, según la evaluación de cada una de las variables, se califica con 3,05, es decir que de acuerdo a la escala cualitativa se ubica en un nivel BUENO. Esto significa que para optimizar la gestión de información en el MIES no es necesario empezar de cero, que nada esté ya hecho. Por el contrario, como se puede ver en el Gráfico que resume la valoración y brecha de la gestión de información en esta sección, algunos elementos son actualmente más críticos que otros y requieren mayor intervención. La importancia de esta investigación ha sido justamente identificar aquellos procesos que afectan la consecución de un nivel óptimo. La generación de información que abarca la facilidad para producirla, los equipos de trabajo involucrados y el tiempo comprometido alcanza el mejor nivel, “Bueno”, sin embargo, está aún lejos de ser el óptimo. En seguida, se ubica el nivel de conocimiento de las herramientas utilizadas para generar esta información, también con un nivel “Bueno”. Los funcionarios y funcionarias identifican que las barreras para generar información establecidas afectan de manera muy significativa este trabajo, aportando de forma positiva únicamente en un nivel “Regular”. Por último, los flujos de información y las fuentes de información adquieren resultados desfavorables, “Regular”. La siguiente tabla resume los resultados de la gestión de la información: Tabla 16: Evaluación Eje Gestión de Información Eje Gestión de la Información Variable Valor Valor Cuantitativo Cualitativo Generación de información 3,51 Bueno Conocimiento de herramientas para generar información 3,22 Bueno Fuentes de información 2,75 Regular Flujos de información 2,72 Regular Promedio Eje Gestión de la Información 3,05 Bueno 121 Uno de los elementos que comprometen seriamente la valoración positiva de esta gestión de información, sobre todo respecto a la generación/producción de información, es el tiempo corto con el que cuentan los funcionarios y funcionarias para producir información pertinente y de calidad. Este problema va de la mano de la asignación de diversas tareas que tienen en territorio, para las cuales muchas veces no están bien capacitados y lo que resulta ser más grave, es que no les permiten cumplir con la planificación y objetivos a cumplir en sus labores. Algunos de los participantes de la investigación mencionaron que existe excesiva demanda de matrices –información-, muchas veces proveniente de diversos canales que reflejan descoordinación interna, lo que impide que cumplan con otras actividades que tienen que ver directamente con la atención a servicios, entre otras. Es por esta razón que hablan de una planificación deficiente. Al relacionar estos resultados con el de otras barreras, se puede entender que estos pedidos de información suelen ser confusos, sin direccionamientos claros por Planta Central y que se exigen en tiempos cortos, que en muchos casos por dificultades de acceso a los sitios de intervención y escaso transporte y movilización, herramientas tecnológicas obsoletas y no acceso al internet no se pueden cumplir con la calidad y tiempo esperado. A este contexto hay que añadir deficiencias de los sistemas de información que implican mayor margen de error en la producción de la información. En cuanto a la sistematización de información externa, podemos decir que este tipo de información no es explotada como sugiere una óptima gestión de información. La calificación de fuentes externas escritas y sistemas externos (bases de datos, etc.) está en un punto “Regular”. Por un lado, esto puede significar que esta información externa no es de gran utilidad o que su calidad sea insatisfactoria, pero también indica que no se utilizan frecuentemente estas fuentes en las actividades relacionadas a la gestión de la información. En cuanto al acceso y distribución de la información, nos basamos en los resultados de las fuentes de información y los flujos de información. Las fuentes que se podrían utilizar, al igual que sucede con la información externa, no son explotadas, como por ejemplo aquellas de la Coordinación General de Gestión del Conocimiento 122 (CGGC). Una de las principales razones para explicar esto sería la dispersión de las fuentes de información. Si los funcionarios y funcionarias respondieron que las fuentes mejor calificadas con los Sistemas del MIES (SIIMIES, etc.) y la Intranet, las demás fuentes deberían estar claramente conectadas a éstas, para así facilitar el acceso a la información disponible. En este sentido, cabría enfocarse en los Mapas de Información, para que todos los funcionarios y funcionarias sepan qué información existe, dónde encontrarla y cómo utilizarla. La necesidad de directrices claras comentadas anteriormente deben tomar en cuenta estos Mapas de Información. Por lo demás, una de los mayores problemas respecto a los flujos de información es la ausencia de retroalimentación de Planta Central de la información generada y distribuida desde territorio, lo que tiene serias implicaciones en la valoración de la gestión de conocimiento en conjunto. El siguiente gráfico resume la brecha por indicador de la gestión de la información: Figura 22: Brecha – Eje Gestión de la Información Un ejemplo de experiencia positiva en la gestión de la información es la del caso de la Superintendencia General de Valores (SGV) de Costa Rica (Bustelo y Castro, 1999) en su implantación de un Sistema de Gestión de la Información representa algunos 123 elementos a considerar en el momento de alcanzar las funciones establecidas por la Gestión de la Información, a saber: determinar las necesidades de información; mejorar los canales de comunicación y acceso a la información; mejorar los procesos informativos; y, el empleo eficiente de los recursos. Lo que realizaron en la SGV de Costa Rica fue asegurar los procesos para compartir información, los flujos de información y asegurar la cultura informacional: 1. Diseñar un sistema integrado en el que todos los proyectos están interrelacionados 2. Definir lo que hay, su estructura y tipología (identificación de series documentales, fuentes de información y bases de datos) 3. Centralizar la gestión de la información 4. Definir los niveles de confidencialidad de la información (pública, interna o restringida) 5. Implementar herramientas informáticas que permiten el acceso fácil desde el puesto de trabajo (Bustelo y Castro, 1999). 6. Definir los flujos de trabajo estableciendo los pasos donde se requiere información externa y donde se produce información (bien en documentos, bien en base de datos) 7. Definir los procedimientos de trabajo de la función informacional 8. Establecer los niveles de verificación y seguridad en los procesos de trabajo 9. Automatizar los procesos estructurados con herramientas de workflow, relacionadas con otros subsistemas 10. Dar a conocer el proyecto a todas las personas de la Institución en sus distintas fases 11. Crear equipos multidisciplinarios que han abordado distintos aspectos del mismo (casi todas las personas han participado al menos en uno) 12. Capacitación del personal en el uso de las herramientas informáticas 13. Establecer el liderazgo en Gestión de la Información, ejercido por el Jefe del Área y directamente por la Dirección (Bustelo y Castro, 1999). 124 14. Lo que consiguieron con esta intervención se refleja en los siguientes puntos: 15. Desaparición de los “nichos informativos” personales 16. Liberación de tiempo dedicado “buscar información” 17. Liberación de espacio. Eliminación de “copias guardadas” 18. Aumento de seguridad y confianza en el sistema. Desaparición de documentos “perdidos”. 19. Conocimiento de los procesos por las personas que participan en ellos, o que se incorporan a los mismos. 20. Aportaciones de cada una de las personas para la mejora de los flujos de trabajo e información 21. Mayor utilización de las fuentes de información existentes 22. Posibilidad de una visión global de los procesos de trabajo que facilita el “control gerencial” 23. Cambio radical en la forma de entender la información 24. Mayor disposición al trabajo colaborativo 25. Confianza (que se va generando poco a poco) en el funcionamiento de los sistemas informáticos (Bustelo y Castro, 1999). La efectiva intervención hacia una verdadera gestión de la información y por lo tanto gestión del conocimiento tendrá repercusiones muy importantes para cumplir los objetivos en el MIES. Hemos visto que a nivel territorial son varias las demandas y que al igual que en el caso de esta organización de Costa Rica, es fundamental integrar los sistemas de información, que todas las fuentes existentes estén a la disponibilidad y sean de conocimiento de los funcionarios y funcionarias, que existan directrices claras sobre la información que se debe generar en territorio y cómo hacerlo, con normas de calidad, tipologías y formatos adecuados para su distribución. Resulta esencial también capacitar a los equipos en el uso de las herramientas informáticas. De esta manera, será posible asegurar la confiabilidad de la información generada y entregarla de manera oportuna a los destinatarios pertinentes. 125 Eje: Gestión del Conocimiento El resultado general del eje de gestión del conocimiento, según la evaluación de cada una de las variables, se califica con 2,32 sobre 5, que de acuerdo a la escala cualitativa se ubica en un nivel REGULAR; esta calificación refleja la incapacidad y despreocupación que ha tenido la Institución para lograr comunicar, crear, almacenar y compartir conocimientos tanto explícito como tácito, y que éste pueda ser administrado para posteriormente ser utilizado por todos los funcionarios y funcionaras de la Institución de manera sistémica y sistemática. Se evidencia unos pequeños avances tecnológicos que han permitido el desarrollo de herramientas de gestión del dato, que dicho por los mismos usuarios, son deficientes y han limitado el dinamismo del trabajo institucional. En la tabla abajo adjunto se observa de manera general (por variable) la evaluación tanto cualitativa como cuantitativa en una escala de 1 a 5, el resultado de las evaluaciones parciales de cada uno de los indicadores del eje de gestión del conocimiento, que fueron obtenidas a través de la investigación de campo, por medio de la ejecución de tres instrumentos de investigación y su posterior triangulación. Tabla 17: Evaluación Eje Gestión del Conocimiento Eje Variable Valor Cuantitativo Valor Cualitativo Crear y compartir conocimientos 1,28 Malo Proceso del flujo de trabajo 2,70 Regular 2,65 Regular Acceso y barreras al conocimiento 2,49 Regular Pertenencia del Conocimiento 2,50 Regular 2,32 Regular Gestión del Transferencia y almacenamiento del Conocimiento conocimiento Promedio Eje Gestión del Conocimiento Casi todas las variables tienen una evaluación de Regular, dentro de este eje se encuentra que la variable que tuvo mayor valor fue el Proceso del Flujo de trabajo (2,70) y de esta, la organización y coordinación del trabajo en la unidad (aunque no la 126 planificación) es el indicador con mayor puntaje (3,34 – “Bueno”), evidenciando de esta manera el esfuerzo interno que cada unidad ministerial realiza para de una u otra manera generar un adecuado flujo de trabajo que permitiría facilitar los flujos de conocimiento entre los agentes que las componen (tecnología, cultura organizacional y talento humano). Cabe destacar que el nivel de creación y compartición de conocimientos es MALO (1,28), se consideraba que al menos existía algo de creación y compartición del conocimiento es por ello que el nivel más bajo de la escala valorativa es 1, sin embargo en la ejecución de los instrumentos cualitativos se obtuvieron resultados que obligaron a ser considerados, la mayoría de funcionarios y funcionarias fuentes de información, indicaron que la explicitación del conocimiento es inexistente, es así que éste indicador en las entrevistas a profundidad obtuvo una calificación de 0,29 y en los grupos focales 0,33, es por ello que ésta práctica (explicitar el conocimiento) es casi inexistente en el Ministerio de Inclusión Económica y Social, calificado con el valor más bajo entre todos los indicadores del Eje, con 0,84 sobre 5. Entendiendo la complejidad del ambiente cambiante en el cual opera el Ministerio, debido al alto porcentaje de funcionarios y funcionarias que no permanecen en sus funciones por más de dos años, o por la fuga de cerebros o por la desvalorización que sufre el personal con mayor experiencia, dificulta el analizar y entender el ambiente interno y externo que permitiría facilitar las acciones para una adecuada gestión del conocimiento; además, los funcionarios y funcionarias en diferentes lugares del territorio, se enfrentan a los mismos problemas, como la inexistente explicitación del conocimiento, la falta de capacidad analítica de sus funcionarios y funcionarias, las dificultades o barreras “humanas” que no permiten generar y compartir adecuadamente el conocimiento, el sentido de “propiedad” que tienen los funcionarios y funcionarias de su conocimiento, y la falta de estructuras y procesos que permitan establecer un contacto y vínculo de unión entre los funcionarios y funcionarias a fin de incentivar un intercambio de conocimientos, permitiendo conservar en el MIES los conocimientos que les ha dado la experiencia a sus funcionarios y funcionarias. Todas estas situaciones negativas o problémicas mencionadas en el párrafo anterior, se pueden observar de forma más clara en el gráfico abajo adjunto, el cual resume la brecha por indicador de la gestión del conocimiento en la Institución. 127 Figura 23: Brecha – Eje Gestión del Conocimiento Al tratar el tema de gestión del conocimiento, la comunicación del conocimiento tácito y explícito, es un aspecto muy importante. A través de la comunicación, el conocimiento individual (tácito) de cada persona puede transformarse en conocimiento explícito colectivo. Pero lamentablemente la comunicación dentro de la institución representa también una de las mayores barreras con las que tropieza la gestión del conocimiento en el Ministerio. Mientras que, en general, la comunicación se considera el factor más importante de la gestión del conocimiento, parece que ya nadie dispone de tiempo, ni interlocutores, ni facilidades estructuradas o no estructuradas para la comunicación del conocimiento tácito y explícito disponibles en el MIES. Por todo lo anterior una recomendación final de este Eje, es el de generar puntos de encuentro como espacios para compartir el conocimiento, estos espacios pueden ser físicos o virtuales que servirían para captar, recuperar y compartir experiencias o lecciones concretas producto de una buena o mala práctica (bien podrían ser positivas o también negativas debido a diferentes factores que habría que identificar; a menudo aprendemos más de los errores que de las acciones que, sin saber muchas veces por qué, salen perfectas), Gradillas (2001). Tendría incidencia en todos los niveles 128 Institucionales, Planta Central, Coordinaciones Zonales, Direcciones Distritales y Servicios. El objetivo sería crear conciencia de un aprendizaje continuo y participativo, y compartir ese aprendizaje con el resto de la Institución. Por lo que es fundamental entender que los funcionarios y funcionarias de Planta Central no son los únicos que conocen y enseñan, sino que todos (MIES) aprendemos y enseñamos recíprocamente, en un proceso colectivo, cooperativo y participativo de diálogo y reflexión; los conocimientos se organizan y profundizan en EQUIPO, abriendo las puertas para un análisis crítico de la realidad, apoyados en un Sistema de Gestión del Conocimiento cuyo eje principal de éxito está en el Recurso Humano en un 80%, es decir, en los funcionarios, funcionarias y autoridades del MIES. Los otros ejes como tecnología y cultura organizacional, dan soporte al Recurso Humano, para la ejecución del sistema y transformación de la Institución, utilizando componentes sobre portales basados en Web 2.0. El principal objetivo de éste sistema de Gestión del Conocimiento sería el de independizar el conocimiento del Ministerio de Inclusión Económica y Social, del conocimiento de cada uno de sus funcionarios y funcionarias, e incluirlo en un sistema de gestión; para mejorar la calidad de los programas y servicios, el proceso de toma de decisiones, aumentar la eficiencia, eficacia y transparencia Institucional. En el proceso evolutivo del sistema de GC se buscaría crear conciencia y receptividad cultural respecto del uso y transmisión del conocimiento a los efectos de manejar las barreras que impiden el acceso y circulación del conocimiento por medio de espacios de confianza. Se trabajaría además en el alineamiento de los intereses individuales con los intereses colectivos. Finalmente generaría el conocimiento nuevo a partir del trabajo de personas o grupos, combinando el conocimiento explícito externo e interno y el conocimiento tácito con el fin de incorporar conocimiento nuevo a los recursos existentes, y aumentaría el stock de conocimiento existente en el sistema. 129 Eje: Fortalecimiento de Capacidades El análisis general del fortalecimiento de capacidades, un eje principal en la transmisión de conocimientos, se puede calificar con 2,81, que de acuerdo a la escala cualitativa se ubica en un nivel REGULAR; esta calificación refleja en términos medios la existencia y los intentos de explicitar el conocimiento y transmitirlo, utilizando como herramientas principales la capacitación y socialización. Tabla 18: Evaluación Eje Fortalecimiento de Capacidades Eje Variable Fortalecimiento Capacitación de Capacidades Socialización Promedio Eje Valor Valor Cuantitativo Cualitativo 3,63 Bueno 1,98 Malo 2,81 Regular Dentro de este eje se encuentra que la variable que tuvo mayor valor fue la de capacitación (3,63) y de esta, la Utilidad de las Capacitaciones es el indicador con mayor puntaje (4,24), evidenciando de esta manera la calidad de las pocas capacitaciones que recibieron en territorio los funcionarios y funcionarias. Cabe destacar que el nivel de construcción de nuevos conocimientos mediante investigaciones sociales es MALO, peor aún estos conocimientos no son socializados hacia territorio, calificado con el valor más bajo entre todos los indicadores del Eje, con 1,91 sobre 5. Por todo lo anterior una recomendación final de este Eje, es el de continuar mejorando la calidad de las capacitaciones con el fin de alcanzar el más alto nivel, construir un plan de capacitaciones incrementando el número de intervenciones a territorio y mejorar notablemente la producción de investigaciones sociales considerando un conocimiento previo de las situaciones negativas o problémicas, y que estas cumplan con su ciclo de transmisión de conocimiento, facilitando el intercambio del conocimiento con el uso de los procesos de socialización, ya establecidos en los procesos generales investigativos del Equipo Territorial de la Dirección de Investigación y Análisis, apoyados sinérgicamente en Equipos multifuncionales y multidisciplinarios en cada uno de los territorios. 130 Situaciones problemáticas para la Gestión del Conocimiento La visión de futuro de las Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales, así como las expectativas que éstas tienen del MIES y de Planta Central coinciden con la resolución de la diversidad de situaciones problemáticas identificadas a lo largo de la investigación, con la novedad de que evidencia serios cuestionamientos a los procesos de gestión del MIES, inclusive en la normativa, en la norma de gestión por procesos. Por lo demás, esta sección permite revisar la coherencia de los resultados anteriores más que evidenciar nueva información. Cabe resaltar la preocupación que existe sobre la inestabilidad laboral que conlleva a la rotación de personal y fuga de conocimiento. Preocupa también la falta de sinergia entre Planta Central y territorio, expresada desde los requerimientos de información que no llegan con claridad a los funcionarios y funcionarias hasta las falencias de la planificación nacional, entre ellas el incumplimiento de la planificación. Por otra parte, existen preocupaciones menores, que son aquellas situaciones problemáticas relacionadas a los servicios del MIES. Los resultados de esta sección, además de mostrar una diversidad de situaciones problemáticas que afectan el desempeño laboral de los funcionarios y funcionarias del MIES, permiten medir las situaciones problemáticas de la pregunta cerrada, con una valoración de 2.91, lo que significa que su nivel de solución es Regular. La siguiente tabla refleja los resultados de las Situaciones Problemáticas para la Gestión del Conocimiento: Las recomendaciones frente a las situaciones problemáticas que afectan la Gestión del Conocimiento necesariamente tienen que provenir de la identificación metodológica de las causas-efectos y la posterior resolución de todas las amenazas a la Gestión del Conocimiento identificadas en esta investigación. Las situaciones problemáticas en esta sección deben ser consideradas, pero deberán estar relegadas en la medida de que se identifiquen variables e indicadores con menor valoración que requieran una mayor preocupación, atención e intervención. 131 El siguiente gráfico resume la brecha por indicador de las situaciones problemáticas: Inseguridad e inestabilidad laboral de los funcionarios y funcionarias del MIES Las campañas Comunicacionales en territorio no se alinean a los objetivos del MIES Lineamientos no tan claros desde Planta Central 3,61 No se cumple adecuadamente la externalización de la alimentación No se cumplen con perfiles profesionales para la ejecución de los servicios en territorio 2,11 3,6 Rotación excesiva de personal, fuga de talentos y conocimientos altamente valiosos para el MIES 2,27 2,43 3,48 La norma técnica no tiene enfoque territorial 2,53 No se cuenta con metodologías claras, se carece de instrumentación práctica para los servicios del MIES 2,72 3,15 Percepción de la inexistencia de Planificación Nacional en el MIES 2,77 3,08 Los recortes de cobertura tuvo un impacto negativo en los servicios del MIES 2,78 3,05 3,05 Personal no tan calificado se encuentra trabajando en campo Inexistente retroalimentación por Planta Central de la Información enviada desde territorio Comunicación desarticulada y escasa hacia los Distritos 2,98 Falta de un canal directo de comunicación con Planta Central Falta de análisis y diagnósticos de los problemas en territorio por parte de Planta Central Figura 24: Brecha – Situaciones problémicas Las recomendaciones frente a las situaciones problemáticas que afectan la gestión del conocimiento necesariamente tienen que provenir de la identificación metodológica de las causas-efectos y la posterior resolución de todas las amenazas a la Gestión del Conocimiento identificadas en esta investigación. Las situaciones problemáticas en esta sección deben ser consideradas, pero deberán estar relegadas en la medida de que se identifiquen variables e indicadores con menor valoración que requieran una mayor preocupación, atención e intervención. 132 Proceso Gestión del conocimiento En base a los tres ejes y situaciones problémicas que afectan al proceso de Gestión del Conocimiento analizados en ésta investigación diagnóstica, se obtiene como resultado que la evaluación final del proceso de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social es de 2,68 sobre 5, que de acuerdo a la escala cualitativa se ubica en un nivel REGULAR; se evidencia que la Institución utiliza prácticas deficientes o negativas para poder comunicar, crear, almacenar y compartir conocimientos tanto explícito como tácito. Se evidencia un avance en el fortalecimiento de capacidades, aunque estos no sean los más óptimos. En la tabla abajo adjunto se observa de manera general por eje, la evaluación tanto cualitativa como cuantitativa en una escala de 1 a 5, el resultado de las evaluaciones parciales fueron obtenidas a través de la investigación de campo, por medio de la ejecución de tres instrumentos de investigación y su posterior triangulación. Tabla 19: Evaluación Proceso Gestión del Conocimiento Proceso Gestión del Conocimiento Eje Valor Cuantitativo Valor Cualitativo Eje: Gestión de Información 2,64 Regular Eje: Fortalecimiento de capacidades 3,06 Bueno Eje: Gestión del Conocimiento 2,33 Regular Situaciones Problémicas 2,67 Regular 2,68 Regular Promedio Proceso Gestión del Conocimiento Se debe formular e impulsar estrategias nacionales y locales (territorio) que impulsen y fortalezcan los elementos necesarios que fueron analizados, explicados y evaluados en ésta investigación, con el propósito de obtener un adecuado proceso de Gestión del Conocimiento, para lograr un servicio más eficiente, democrático, inclusivo y participativo, acorde a las necesidades de los ecuatorianos y ecuatorianas. 133 BIBLIOGRAFÍA Alonso, Julio (2007). Gestión de la Información, gestión de contenidos y conocimiento. II Jornadas de trabajo del Grupo SIOU. Aportela, Ivett (2007). Intranets: las tecnología de información y comunicación en función de la organización. Acimed. Recuperado el 13 de enero de 2015. Disponible en http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_4_07/aci041007.html Armbrecht, F., Chapas, R., (2001). Knowledge management in research and development. Beazley, Hamilton; Harden, David & Boenisch, Jeremiah (2003). La continuidad del conocimiento en las empresas. Editorial Norma. Bogotá. Bueno, E. y Salmador, P. (2000). “La dirección del conocimiento en el proceso estratégico de la empresa: complejidad e imaginación en la espiral del conocimiento”. Madrid. Bustelo, Carlota (2001). Gestión del conocimiento y gestión de la información. Boletín del instituto Andaluz de Patrimonio Histórico, año VIII, n.34. Disponible en http://www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos/Gestion_del_ConocimientoBusteloRuesta-AmarillaIglesias.pdf Bustelo, Carlota y Castro, Kattia (1999). Implantación de un Sistema de Gestión de Información: Superintendencia General de Valores de Costa Rica. Jornadas sobre Gestión del Conocimiento en las Organizaciones. Disponible en http://www.inforarea.es/include_mav/getfile.asp?IdFileImage=605 Campos da Rocha Miranda, Roberto (2008). Sistema General de Gestión del Conocimiento Estratpegico. Espacios. Recuperado el 13 de enero de 2015. Disponible en http://www.revistaespacios.com/a08v29n02/08290222.html Cerda, H. (2008). Los elementos de la investigación. Bogotá: el Buho. Crespo Blanco, M. M., & Salamanca Castro, A. (2007). El muestreo en la investigación cualitativa. Recuperado el 5 de Junio de 2014. Disponible en 134 http://www.fuden.es/FICHEROS_ADMINISTRADOR/F_METODOLOGICA/F Metodologica_27.pdf Davenport. Thomas. Prusak. Laurence. (2001). Conocimiento en Acción. Como las Organizaciones manejan lo que saben. 1era. Edición. Pearson Educación. Dihl, Winicyous; Horst, Diogo José; de Francisco, Antonio Carlos & Kovaleski, Joao Luiz (2013). A diagnosis of knowledge managemente measuring incubates companies´ performance: A study case. Academic Journal, African Journal of Business Management. Recuperado el 10 de diciembre de 2014. Disponible en http://www.academicjournals.org/article/article1380903443_Winicyus%20et%2 0al.pdf García, Javier (2010). Gestión de la información y el conocimiento: Observatorio para la educación en ambientes virtuales. UEDGVIRTUAL. Disponible en http://www.observatoriovirtual.udg.mx/_documentos/Gestiondelconocimiento_J avier%20Garcia-1.pdf González, Angel; Castro, Jean & Roncallo, Mayra (2004). Diagnóstico de la gestión de conocimiento en una empresa grande de Barranquilla (Colombia). Una actividad de vinculación cooperativa universidad-sector productivo. Ingeniería y Desarrollo. Universidad del Norte, Colombia. Gore. Ernesto. Conocimiento Colectivo (2003). “La formación en el trabajo y la generación de colectivas. 1ra. Edición. Buenos Aires. Argentina. Ediciones Gránico, S. A.. Gradillas Reverté, M. (2001). Propuesta para la formulación de una estrategia de Gestión del Conocimiento. Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (1998). Metodología de la Investigación (Segunda ed.). México D.F.: Mc Graw Hill. Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2006). Metodología de la Investigación (4 ed.). (MacGraw-Hill/Interamericana, Ed.) México. Katz, D. y Khan, R. (1986). Psicología social de las organizaciones. Trillas, México. 135 Lavayen, L. (2009). Manual Paso a Paso. Quito, Ecuador. Lavayen, L. (2009). Evaluación de los proyectos de desarrollo comunitario. Quito, Ecuador. Longenecker, Clinton & Neubert, Mitchell (s.f.). Puertas y barreras a la cooperación y al trabajo en equipo. Recuperado el 27 de diciembre de 2014. Disponible en http://es.scribd.com/doc/37331597/Puertas-y-barreras-a-la-cooperacion-y-altrabajo-en-equipo-Harvard-Deusto Lloria, B. y Peris, F. (2007): Mecanismos de Coordinación Estructural, Facilitadores y Creación del Conocimiento: Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Marín, A. y García, P. (2003): Sociología de las organizaciones. McGraw-Hill. México. Mcelroy, M. (2005): “The New Knowledge Management.Knowledge and Innovation”. En línea http://www.macroinnovation.com/images/mgmnt.pdf. Mertins, Kai; Heisig, Peter & Vorsbeck, Jens (2003). Knowledge Management: Concepts and Best Practices. Springer. Alemania. Moreno-Luzón, M., Peris, F. y Gonzalez, T. (2000): Gestión de calidad y Diseño de Organizaciones. Madrid. Muñoz-Seca, B. y Riverola, J. (2003): Del buen pensar y mejor hacer. Mejora permanente y gestión del conocimiento. McGraw-Hill, Madrid. NHS (2005): ABC of Knowledge Management. NHS National Library for Health. UK. Nonaka I.; Takeuchi H. (1995). “Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation”, Oxford University Press. Nonaka I. y Takeuchi, H. (1999): La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación, México. Peluffo, Martha & Catalán, Edith (2002). Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al sector público. Instituto Lationamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES. CEPAL. Santiago de Chile. 136 Pfeffer, J. y Sutton, R. (2006): Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management, Harvard Business Press, Boston. Puchol, L. (2007): Dirección y gestión de recursos humanos. Díaz de Santos, Madrid. Rendón, Ana & Rincón, Alba (2008). Modelo de un sistema de flujos de trabajo para la automatización y gestión electrónica del proceso de investigación y generación del conocimiento de la Facultad de Sistemas de Información y Documentación de la Universidad de La Salle. Recuperado el 13 de enero de 2015. Disponible en http://eprints.rclis.org/20261/1/Modelo%20de%20un%20sistema%20de%20flujo s%20de%20trabajo%20para%20la%20automatizaci%C3%B3n%20y%20gesti% C3%B3n%20electr%C3%B3nica%20del%20proceso%20de%20investigaci%C3 %B3n%20y%20generaci%C3%B3n%20del%20conocimiento.pdf Reyes, T. (n.d.). Métodos cualitativos de investigación: Los grupos focales y el estudio de caso. Recuperado el 12 de Junio de 2014. Disponible en http://www.fvet.uba.ar/postgrado/especialidad/programas/Grupofocalyestudiodec aso.pdf Rivero, S. (2002): Claves y pautas para comprender e implantar la gestión del conocimiento. Soncitec, Bilbao. Rodríguez, Karla (2002). Gestión de la información en las organizaciones. Bibliotecas. Vol. XX. Disponible en http://www.una.ac.cr/bibliografia_/components/com_booklibrary/ebooks/gestion _de_informacion_KRodriguez.pdf Saeed, T. y Tayyab, B. (2010). Knowledge management practices: role of organizational culture. ASBBS Annual Conference. Las Vegas. Salamanca Serrano, Antonio.(2013). Sociedad socialista de conocimientos, 1ª edición, Quito, Editorial IAEN. Senge, P. (1992). La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Barcelona. 137 Thompson, I. (2010). Definición de encuesta. Recuperado el 10 de Junio de 2014, Disponible en http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/encuestas- definicion.html Valhondo, Domingo (2003). Gestión del Conocimiento: del mito a la realidad. Diaz de Santos. Madrid. Yin, R. (1994). Case Study Research - Design and Methods, Applied Social Reserch Methods (Segunda ed., Vol. 5). Newbury Park, CA, Sage.
