Miguel Causilla Mendez - DSpace@UCLV

UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS
CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO
TRABAJO DE DIPLOMA
Plan de Producción en los Servicios Buffet
de hoteles Todo Incluido. Caso: Hotel
“Memories Paraíso Azul”
Diplomante: Miguel Causilla Méndez
Tutor: Ing. Aliosky Camacho Rodríguez
Santa Clara
2013
“Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según varía
el entorno donde viven, si quieren sobrevivir. Aquellas
especies que cambian, sobreviven y prosperan, las que
permanecen en el mismo estado, se extinguen…”
- Darwin (1859) –
Con solo dedicar este trabajo de tanta consagración no es suficiente para
gratificar el amor y la confianza que han depositado en mí aquellos más
allegados: mi familia; responsables todos por mis logros, impulsando
siempre mis esfuerzos y mi voluntad de ir más allá de lo que podría
alcanzar, por apostar siempre por mí sí; si, si puedo; si, si lo logré. Son estas
las razones por las que no quiero dejar de retribuir de una forma muy
sencilla, pero si llena e impulsada por ese mismo amor que han dedicado a
mí, a todos ellos: a mí mamá por su paciencia y dedicación a lo largo de
todos estos años; a mi papá por su apoyo incondicional; a mi hermana por
considerarme su guía; a mi abuelita materna, mi vida, por estar pendiente
siempre de mí, por ser incondicional conmigo hasta el fin de sus días, por
dedicar sus últimos 22 años nueve meses con siete días a mi crianza y
enseñarme que lo más importante en la vida es el cariño y el amor a la
familia; a mi abuelo materno por inculcarme el respeto, la sencillez y la
honradez como valores fundamentales, a mis abuelos paternos por
mantenerse siempre al tanto de mí; a mi tío siempre disponible para mí; a mi
segunda familia; a mi hermano de fecha por compartir conmigo los buenos y
los más duros momentos en mi vida; a todos ellos les dedico mi trabajo de
diploma.
Agradecer es poco a todas esas personas que de una forma u otra han estado presente mostrando
su apoyo, ayuda y colaboración durante todo este tiempo, decirles a todos ellos (familiares,
amigos, profesores del centro, a mi tutor, a mi novia y a otros sin que se me quede nadie), a todos
que de una forma muy afectuosa estaré agradecido eternamente, por eso le agradezco desde lo más
profundo a:
A Aliosky por haber estado presente siempre que lo necesité, por brindarme su apoyo y entenderme
en momentos difíciles, por portarse y ser más que un tutor, mi amigo, por eso y más, mil gracias,
nunca dejes de ser así.
A mi novia por quererme, apoyarme y estar junto a mí en estos tiempos difíciles y hacer por mí
mucho más de lo que cualquiera hubiese esperado, por ocupar mi lugar en muchas ocasiones y por
hacerme sentir una persona especial.
A Omitza y Yanela compañeras de diplomado por brindarme su apoyo en muchas ocasiones.
A Yojaine, Michel y Baby, personas que conocí en ambiente de trabajo y sin ser más que eso en
esos primeros tiempos se mostraron preocupados, con muchas ganas de colaborar para el logro de
esta investigación.
A Carlos Blanco por dedicarme mucho de su tiempo de trabajo
A mis tíos y a mi prima que durante mucho tiempo me acogieron en su casa y hicieron posible que
comenzara mis estudios universitarios.
A Marilyn, Carlos y Diana por acogerme como uno más en su familia.
A los profesores del CETUR y otros que han estado vinculados a mi preparación a lo largo de
todos mis años como estudiante
A mis compañeros de aula que hemos convivido durante una larga estadía, muchos que me han
brindado su disposición de ayudar y otros que han logrado pasar a ser más que compañeros,
amigos para toda la vida.
Y como dejar de mencionar mi familia que tanto ha hecho por mí pensando siempre en qué
necesito para sentirme y hacer mi tiempo de estudiante más ameno.
A todos ellos: Muchas Gracias.
RESUMEN
La segunda fuente de ingresos en los establecimientos hoteleros proviene del área de
restauración, por tanto la prestación de un servicio de calidad es fundamental para lograr
la satisfacción del cliente. Dentro de las modalidades gastronómicas de servicio más
utilizadas en la restauración hotelera se encuentra el Buffet por las facilidades que brinda
como forma de alimentación colectiva, por el número elevado de comensales que
permite atender, con hábitos alimentarios y preferencias diversas. Sin embargo,
constituye el servicio más costoso en los establecimientos hoteleros debido a que se
dificulta la buena planificación de la comida a elaborar y el conocimiento con antelación
del consumo real por clientes. Es por ello que el presente trabajo se ha desarrollado en
el Hotel “Memories Paraíso Azul” y tiene por objetivo la elaboración de un plan de
producción para el servicio buffet en los restaurantes “Remedios” y “Santiago” de dicha
entidad orientado al perfeccionamiento de los servicios de restauración y a la
satisfacción del cliente. Como principal resultado se obtiene la propuesta de un plan que
permite su posterior implantación, favoreciendo a gestionar servicios de excelencia. El
plan, se sustenta en la aplicación de disímiles métodos, técnicas y herramientas
modernas en la gestión de restauración, recogidas en el estudio bibliográfico realizado.
Dentro de los que se pueden destacar: las entrevistas, encuestas, el criterio de expertos,
el análisis de documentos, Diagrama de Ishikawa y Pareto. La aplicación de la
metodología propuesta garantiza su validación al alcanzar resultados, que contribuyen al
mejoramiento de la gestión de restauración en la entidad objeto de estudio práctico.
ABSTRACT
The second source of revenue comes from hotel establishments catering area, therefore
providing a quality service is key to achieving customer satisfaction. Among the
modalities most used service dining in the hotel restaurant is the buffet for the facilities
offered as a form of collective power, by the large number of guests who can attend, with
different eating habits and preferences. However, the service is more expensive in hotels
because it makes the good planning of food to develop and advance knowledge of the
actual consumption by customers. That is why this work has been developed in the Hotel
"Memories Paraíso Azul" and aims at developing a production plan for buffet service in
restaurants "Remedios" and "Santiago" of that organization geared to improving catering
services and customer satisfaction. The main result is the proposal of a plan that allows
subsequent implementation favoring manages excellent services. The plan is based on
the application of dissimilar methods, techniques and modern tools on restoration
management, as reflected in the bibliographic study. Among those are the following:
interviews, surveys, expert judgment, document analysis, and Pareto Ishikawa Diagram.
The application of the proposed methodology ensures validation to achieve results that
contribute to improved management options at the entity under study practical.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE RESTAURACIÓN HOTELERA Y LA
PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO BUFFET ....................................................................... 5
1.1.
Introducción .......................................................................................................... 5
1.2.
Análisis conceptual sobre la Hotelería .................................................................. 6
1.2.1.
Clasificación ................................................................................................... 6
1.2.2.
Servicios que oferta un hotel de sol y playa ................................................... 7
1.3.
Restauración Hotelera .......................................................................................... 9
1.3.1.
1.4.
Tipos y clasificaciones de Restaurantes ......................................................... 9
Restaurantes Buffet ............................................................................................ 10
1.4.1.
Clasificación ................................................................................................. 11
1.4.2.
Características de los Restaurantes Buffet .................................................. 13
1.4.3.
Menú en los hoteles de sol y playa .............................................................. 15
1.4.4.
El ciclo-menú ................................................................................................ 17
1.5.
Planificación de la Producción ............................................................................ 17
1.5.1.
Análisis de diferentes métodos de planificación del servicio buffet .............. 18
1.5.2.
Comparación de los métodos de planificación del servicio buffet................. 21
1.5.3.
Herramientas de Planificación ...................................................................... 22
1.6.
Conclusiones del primer capítulo ........................................................................ 23
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SERVICIO BUFFET EN LOS
RESTAURANTES
“SANTIAGO”
Y
“REMEDIOS”
DEL
HOTEL
“MEMORIES
PARAÍSO AZUL” .............................................................................................................. 25
2.1.
Introducción ........................................................................................................ 25
2.2.
Procedimiento para realizar el diagnóstico del servicio buffet en los
restaurantes “Santiago” y “Remedios” del Hotel “Memories Paraíso Azul” ................... 25
2.2.1.
Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico del servicio buffet ...... 27
2.2.2.
Técnicas para realizar el diagnóstico ........................................................... 29
2.3.
Aplicación del procedimiento de diagnóstico del servicio buffet en los
restaurantes “Santiago” y “Remedios” del Hotel “Memories Paraíso Azul” ................... 31
2.4.
Análisis de los resultados obtenidos a partir de la aplicación del
procedimiento ............................................................................................................... 44
2.5.
Conclusiones del segundo capítulo .................................................................... 45
3. PLAN
DE
RESTAURANTES
PRODUCCIÓN
“REMEDIOS”
PARA
Y
EL
SERVICIO
"SANTIAGO"
DEL
BUFFET
HOTEL
EN
LOS
“MEMORIES
PARAÍSO AZUL” .............................................................................................................. 46
3.1.
Introducción ........................................................................................................ 46
3.2.
Descripción del método a utilizar para la planificación de la producción del
servicio buffet ................................................................................................................ 46
3.3.
Plan de producción para el servicio buffet de los restaurantes “Remedios” y
“Santiago” del hotel “Memories Paraíso Azul” ............................................................... 50
3.4.
Validación de la propuesta realizada................................................................... 55
3.4.1.
3.5.
Análisis de los beneficios de la propuesta realizada .................................... 58
Conclusiones del tercer capitulo ......................................................................... 60
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 62
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 63
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 64
ANEXOS .......................................................................................................................... 71
INTRODUCCIÓN
La segunda fuente de ingresos en los establecimientos hoteleros proviene de la gerencia
de restauración, pues la prestación de un servicio de calidad en Alimentos y Bebidas
puede ser uno de los atractivos principales a la hora de seleccionar un hotel, ya que su
misión principal es brindar un servicio que exceda las expectativas de los clientes.
Dentro de las modalidades gastronómicas de servicio más utilizadas en la restauración
hotelera se encuentra el Buffet, dadas las facilidades que brinda como forma de
alimentación colectiva, ya que es un servicio que permite atender a un número elevado
de comensales, con hábitos alimentarios, gustos y preferencias diversas (Calaña, 2010).
No obstante el buffet, constituye el servicio más costo de Alimentos y Bebidas en los
establecimientos hoteleros, debido a que se dificulta la buena planificación de la comida
a elaborar y no se puede conocer con antelación los productos que serán consumidos
por los clientes, por lo que para el mejor aprovechamiento de los recursos utilizados en
la preparación y montaje de este tipo de servicio, dado el evento a que responda se hace
necesario establecer una estructura de oferta bien definida, de acuerdo a los análisis del
consumo histórico de la instalación, que permita prever los volúmenes de alimentos a
elaborar. (Gallego, 2002; Youshimatz 2006; Cuevas 2007; Rodríguez 2007; Fernández y
Escalona 2008 y Calaña, 2010). Es por ello que se le atribuye hoy en día tanta
importancia al proceso de planificación del servicio buffet, pues a través de esta se
establece la conformación del ciclo menú a utilizar durante la prestación del servicio,
teniendo en cuenta las preferencias del cliente sobre los alimentos ofertados y sobre
todo por la necesidad de conocer que es lo requerido para el servicio que se va a ofertar
y en función de ello dirigir la oferta. También permite hacer un mejor uso de los recursos
a utilizar, permitiendo la elaboración de productos que realmente son demandados, sin
elaborar otros que en su mayoría no son del agrado del cliente.
En este sentido el Ministerio de Turismo de Cuba (MINTUR) orienta la necesidad de
realizar estudios relacionados con la gestión en la actividad de restauración y en especial
en el servicio buffet, por ser el que tiene mayor presencia dentro de la actividad turística,
marcando así el inicio de un proceso de desarrollo y perfeccionamiento en esta área.
El hotel “Memories Paraíso Azul” ubicado en La Cayería Norte de Villa Clara
perteneciente al Grupo de Turismo Gaviota S.A. cuenta con dos restaurantes buffet
conocidos como “Remedios” y “Santiago”. Estos restaurantes presentan una oferta
1
variada en comida nacional e internacional sin necesidad de realizar reservas
anticipadas ofertando los servicios de desayuno, almuerzo y cena con una capacidad
para más de 600 clientes.
En los últimos meses se ha evidenciado deficiencias en la oferta de los restaurantes
buffet “Remedios” y “Santiago” del hotel “Memories Paraíso Azul” demostrando
problemas en la gestión y planificación del servicio en el mismo, que se confirma en las
reiteradas inconformidades de los clientes con respecto a la oferta de productos que
reciben, entre las deficiencias planteadas esta la repitencia de platos, faltante de platos
en el buffet, el agotamiento de los mismos y ausencia de herramientas que permitan un
mejor control y planificación de los platos que se ofertan (ciclo menú).
Existen insuficiencias en la implementación práctica del servicio buffet, lo cual dificulta la
gestión del producto Restauración, a fin de agregar valor y lograr el impacto positivo
esperado en el área de servicios gastronómicos en términos de eficacia y efectividad, así
como buscar la satisfacción de los clientes que asisten a la entidad, constituyendo de
esta forma un factor clave para alcanzar la eficiencia económica de toda instalación
hotelera. Unido a todo ello se puede destacar el posicionamiento del destino Cayos de
Villa Clara, como cuarto destino turístico del país por lo que se hace cada vez más
necesario la oferta de un servicio turístico de mayor calidad en busca de la excelencia.
El anterior escenario permite establecer la situación problémica de la presente
investigación,
tomándose entonces como objeto de estudio de la misma, la
planificación de la producción del servicio buffet en los restaurantes “Remedios” y
“Santiago” del hotel “Memories Paraíso Azul”. Motivo este que permite plantear como
problema de Investigación: inexistencia de un plan de producción sobre la base de un
método científicamente fundamentado que permita realizar una planificación de la
producción adecuada en el servicio buffet en el hotel objeto de estudio, que imposibilita a
la gerencia comprobar el cumplimiento de los estándares establecidos teniendo en
cuenta los costos destinados para ello sin descuidar la satisfacción del cliente.
Las
consideraciones anteriores
han
permitido
definir
como
hipótesis
de
la
investigación: la elaboración de un plan de producción del servicio buffet en hoteles
Todo Incluido a partir de la aplicación de un método científicamente fundamentado,
permitirá disponer de una herramienta gerencial que tribute a la elevación de la eficiencia
del proceso de restauración y a la satisfacción de los clientes potenciales.
La anterior hipótesis quedará demostrada si se comprueba que el plan de producción
2
diseñado se caracteriza, tanto en su noción como su ejecución, por poseer cualidades
que faciliten su aplicación en el objeto de estudio práctico a partir de su eficacia,
consistencia y flexibilidad, así como una eficiencia que permita extender la experiencia a
otros establecimientos de restauración hotelera de similares condiciones.
Por tanto, para darle solución al problema de investigación, se define como objetivo
general de la investigación: elaborar un plan de producción para el servicio buffet de los
restaurantes “Remedios” y “Santiago” del hotel “Memories Paraíso Azul”, orientado al
perfeccionamiento de los servicios de restauración y la satisfacción del cliente.
Para dar cumplimiento a este objetivo general se proponen los siguientes objetivos
específicos:
1. Realizar una revisión bibliográfica, donde se aborden los aspectos teóricos
fundamentales relacionados con el proceso de la planificación de la producción
del servicio buffet y los diferentes procedimientos para su planificación.
2. Diagnosticar el estado actual del servicio buffet en los restaurantes “Remedios” y
“Santiago” del hotel “Memories Paraíso Azul”.
3. Elaborar un plan de producción para el servicio buffet en el hotel objeto de
estudio.
4. Comprobar la viabilidad y efectividad del método diseñado con el fin de
proporcionarle a la dirección del hotel la información más adecuada y precisa para
la toma de decisiones más acertadas y el logro de la satisfacción del cliente.
La presente investigación se estructura de la siguiente manera:
CAPÍTULO 1 “Investigación Bibliográfica sobre temas relacionados con la Restauración
Hotelera y la planificación del servicio buffet.”, donde se realiza una revisión bibliográfica
acerca de la restauración hotelera, así como la planificación de la producción y los
principales métodos para su realización.
CAPÍTULO 2 “Diagnóstico de la situación actual del servicio buffet en los restaurantes
“Remedios” y “Santiago” del hotel “Memories Paraíso Azul”; donde se realizó el
diagnóstico tanto interno como externo del área de restauración del hotel y
específicamente del servicio buffet en los restaurantes objetos de estudio.
CAPÍTULO 3 “Plan de producción para el servicio buffet en los restaurantes “Remedios”
y “Santiago” del hotel “Memories Paraíso Azul”; donde se presenta el plan de producción
diseñado, incluyendo su validación basada en el juicio de expertos y en un análisis
costos – beneficios.
3
A continuación se exponen las conclusiones y las recomendaciones de la investigación
teniendo en cuenta los resultados obtenidos. Además se enlista la bibliografía pertinente,
organizada y basada en la Norma Harvard para referencias bibliográficas; y por último
los anexos que apoyan los resultados expuestos a lo largo del trabajo.
Se utilizaron una serie de técnicas y herramientas como: el análisis bibliográfico,
entrevistas y encuestas, técnicas grupales, criterio de expertos, método Delphi para el
trabajo con expertos, el Diagrama de Ishikawa, el Diagrama de Pareto y el Jurado de
Opinión o selección ponderada para el análisis de los problemas y sus posibles causas,
además del empleo de sistemas automatizados, que permitieron la obtención del plan de
producción que sustenta los objetivos y necesidades de este tipo de instalaciones.
Es necesario destacar que además de las bibliografías oficiales utilizadas como libros,
páginas web, trabajos anteriores, etc., las informaciones y los datos empleados en el
trabajo, han sido suministrados oficialmente por la dirección del área de restauración del
hotel objeto de estudio, destacándose el empleo de los principales documentos rectores
de la actividad turística y hotelera en el país.
4
Investigación bibliográfica
sobre restauración hotelera
y la planificación del
servicio buffet
1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE RESTAURACIÓN HOTELERA Y LA
PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO BUFFET
1.1.
Introducción
Una buena investigación bibliográfica se apoya en la realización de un estudio sobre las
materias relacionadas al tema de investigación lo cual permite conocer y contar además
con un conocimiento teórico-conceptual sobre el tema y a su vez hacia los antecedentes
y fundamentos existentes relacionados a la investigación. Para llegar a ella es de vital
importancia propiciar el sustento de la misma a través del análisis teórico de estudios
realizados con posterioridad, a partir de criterios y aportes emitidos por otros autores con
la finalidad de mejorar los conocimientos de aquellos interesados sobre el tema a
desarrollar. Además se garantizará el desarrollo exitoso de la misma pues constituye
este el análisis bibliográfico el sustento de toda investigación.
Por tal razón, el presente capítulo lleva como objetivo realizar una investigación
bibliográfica sobre los temas relacionados a la restauración hotelera y la planificación de
la producción en los restaurantes buffet con la finalidad de dar solución al problema
científico planteado siguiendo el hilo conductor que se muestra en la Figura 1.
HOTELES DE SOL Y PLAYA
HOTELERÍA

Clasificación

Características

Servicios que prestan
RESTAURANTES BUFFET
RESTAURACIÓN

Clasificación

Clasificación

Características

Planificación de la producción

Menú

El ciclo menú
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA SERVICIOS BUFFET
 Características

Herramientas de planificación
ANÁLISIS DE LOS MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PARA SERVICIOS BUFFET
Figura 1. Hilo conductor seguido en la investigación.Fuente: Elaborado por el autor.
5
1.2. Análisis conceptual sobre la Hotelería
Desde hace más de dos décadas, la hotelería viene experimentando profundas
transformaciones que se van incorporando al constante desarrollo y movimiento de la
restauración, siendo asumidas por una nueva generación de inversores, directivos y
empresarios del alojamiento turístico, que se han dado cuenta de la necesidad de crear y
poner en el mercado establecimientos que se integren en una sociedad que no tiene
nada que ver con los últimos 50 años del siglo pasado.
Cuba no se encuentra ajena a esas transformaciones en la hotelería, por lo que ha
establecido una serie de normas para hacer frente a la dinámica demanda del mercado.
Una de esas normas lo constituye la Norma Cubana 127 (2001) la que define Hotel
como: “Establecimiento que presta el servicio de hospedaje en unidades habitacionales
amuebladas, cuenta con servicio de recepción, servicio sanitario privado, servicios de
alimentos y bebidas y otros servicios adicionales”.
Teniendo en cuenta que el cliente actual es cada vez más exigente, más determinante en
sus necesidades y preferencias ya no se trata de satisfacer sus necesidades más
urgentes o de brindar simplemente los servicios anteriormente expuestos, por lo que
existen ya un conjunto de modalidades y clasificaciones definidas para lograr satisfacer
todos sus posibles gustos.
1.2.1. Clasificación
Las modalidades hoteleras están asociadas tanto al tipo de demanda como al tipo de
actividad que desarrolla el establecimiento como tal, así como, a las prestaciones
puestas a disposición del cliente. También la localidad turística es un elemento que
interviene en la conceptualización de la modalidad del establecimiento (Colectivo de
Autores, 2010).
A partir de ello en el caso de los hoteles son definidas varias modalidades según
Colectivo Autores (2010), las que se hace alusión en el Anexo 1.
Otra clasificación la establece la Organización Mundial de Turismo, como encargada de
determinar y unificar los criterios en cuanto a la clasificación hotelera, la que estableció
oficialmente el Sistema de Estrellas, siendo el más utilizado a nivel internacional. Este
sistema establece las categorías de una a cinco estrellas como calidad máxima (Álvarez,
2000; Muñoz, 2004 y Matos, 2005).
En el caso muy particular de Cuba, la NC: 127 del 2001 establece los requisitos mínimos
6
que cumplirán los establecimientos de alojamiento turístico para su clasificación por
categorías, y establece cuatro tipos de establecimientos atendiendo a sus características
esenciales, estas son: hotel, aparhotel, villa y motel.
1.2.2. Servicios que oferta un hotel de sol y playa
Los hoteles de sol y playa se caracterizan principalmente por ofrecer una amplia gama
de servicios, ofreciendo al visitante un lugar ameno, acogedor, de disfrute y descanso en
playas de incomparable belleza sin dejar a un lado las posibilidades y potencialidades
para la práctica de todo tipo de deportes entre los que se destacan los deportes
acuáticos

En alojamiento:
-
Habitaciones climatizadas
-
Telefonía
-
Televisión por cable
-
Recepción
-
Mini bar
-
Caja de seguridad
-
Check-in y Check-out
-
Atención especializada a reservas
-
Atención al cliente

En restauración:
-
Servicio de Alimentos & Bebidas 24 horas
-
-
Restaurantes Especializados o Temáticos
-
-
Grill
-
Atención especializada
-
Snack Bar
Buffet
Cenas especiales
-
Vajilla
-
Lencería
-
Cubertería
-
Bares con variada oferta nacional e internacional (Lobby Bar, Bar Playa, Bar
Piscina).


Servicio náutico:
-
Equipo acuático no motorizado
-
Windsurfing
-
Botes de Pedales
-
Kayak
-
Catamarán
Otros servicios:
-
Servicio de Lavandería
-
Buró de Turismo
-
Sauna
-
Sala de conferencias
-
Piscina para Adultos
-
Piscina para Niños
-
Piscina Familiar
-
Ping Pong
7

-
Juegos de Mesa
-
Canchas de tenis
-
Entretenimiento Diurna y Nocturna
-
Dardos
-
Iniciación al Buceo
-
Voleibol de Playa ·
-
Baby/Mini Club (Niños de 0 – 4 años / 5 – 12 años)
-
Estacionamiento.
Servicios adicionales:
-
Tienda para tabaco, café y rones cubanos y souvenirs
-
Paquetes de Bodas
-
Tiendas
-
Centro Comercial
-
Centro de Negocios
-
Internet
-
Fax
-
Renta de Autos
-
Salas Polivalentes
-
Casa de Cambio
-
Servicios Médicos
-
Deportes Acuáticos Motorizados
-
Servicio de Niñera
-
Fiestas y Actividades para Grupos
-
Oficinas de Turismo
-
Selección de Bebidas Premium
-
Lavandería
-
Servicio de Habitación
-
Florería
-
Fotografía y Video
-
Spa
-
Disco
-
Gimnasio
-
Recorridos Panorámicos
-
Excursiones
Entre esta amplia gama de servicios que ofrecen los hoteles que operan bajo la
modalidad de sol y playa, la restauración desempeña un rol fundamental en el logro de la
satisfacción del cliente en aras de alcanzar sus objetivos generales y el adecuado
posicionamiento de la instalación entre la más amplia y variada oferta existente en el
sector turístico. Con el paso de los años la industria del turismo mantiene un desarrollo
progresivo y es por ello que se hace necesario buscar elementos diferenciadores en la
oferta debido a los grandes volúmenes de competidores existentes en el mercado, y es
el servicio de restauración una excelente forma de encontrar dichos elementos para
poder enfrentar los constantes cambios y evolución de la demanda.
Esta es la causa por la cual se busca adaptar el servicio gastronómico en los
restaurantes en función de las necesidades y expectativas de los clientes teniendo en
cuenta que es este su razón de ser.
8
1.3. Restauración Hotelera
Con el creciente desarrollo del turismo, a nivel mundial, y ulterior diversificación de los
servicios hoteleros, surge la actividad de Alimentos y Bebidas (A+B), identificada
internacionalmente como Food and Beverages (F&B), que comprende todo lo
relacionado con el servicio gastronómico (o restauración), desde su producción hasta el
servicio o la venta. Pudiéndose definir de forma general la restauración como aquella
que ofrece al cliente servicios de alimentación y/o bebidas dentro de este subsector
turístico, distinguiéndose principalmente las siguientes modalidades de empresas:
restaurantes, tabernas, cafeterías, cafés-bares, etc. (Muñoz, 2009).
En Cuba según la Norma Cubana 126 (2001), restaurantes son establecimientos
concebidos para el servicio y consumo de alimentos equivalentes a un desayuno, un
almuerzo y/o una comida. Donde por lo general, la mayor parte de los platos que
conforman el menú son elaborados en el propio establecimiento, aunque en algunos
casos, se les da terminación a los productos que proceden de otros centros de
producción.
1.3.1. Tipos y clasificaciones de Restaurantes
El restaurante representa en la restauración la prestación del servicio de comidas y
bebidas en el más amplio sentido de la palabra. Los restaurantes de hoy en día varían
tanto, en cuanto a tipo y estructura organizacional, que será imposible tratar cada
variación. Los restaurantes pueden clasificarse según el servicio que prestan, la
atmósfera, la especialidad culinaria que ofrecen y el tipo de propiedad. (Sosa, 2009)
Para el caso de Cuba se clasifican, según la NC 126 (2001), en cinco categorías:
especial, primera, segunda, tercera y cuarta, según disposición establecida por la
autoridad gastronómica competente, identificándose cada una de ellas con el
correspondiente número de tenedores, cinco, cuatro, tres, dos y uno debiendo aumentar
el grado de calidad de la edificación y de los elementos de sus locales como aumente su
categoría.
Además según esta misma norma: Norma Cubana 126 (2001) existen diferentes
tipologías de restaurantes en correspondencia con el tipo de comida y servicio que se les
brinda a los clientes, las que se describen en el Anexo 2.
Es por ello la necesidad de analizar en sentido general el buffet para ver sus
características principales y otros aspectos relacionados con este teniendo en cuenta
9
que en la actualidad es uno de las modalidades preferidas en la restauración por las
facilidades que presenta para atender grandes volúmenes de comensales y lograr la
satisfacción de los mismos.
1.4. Restaurantes Buffet
Los restaurantes buffet se distinguen por la prestación de servicios de alimentos y
bebidas con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes
brindándole la posibilidad de confeccionar su propio menú y porcionar las cantidades
deseadas.
Este tipo de servicio es generalmente utilizado para atender a un gran número de
clientes en un período relativamente corto de tiempo. La planificación de la disposición
del buffet requiere una atención especial sobre el número de clientes que se espera, el
tamaño y la forma del comedor y la cantidad de tiempo disponible para el servicio
(Gonzales, 2009).
Las principales ventajas que propicia la utilización del servicio buffet son (Gaviota S.A.):

Rapidez en el servicio.

Posibilidad de comer a voluntad.

Facilidad para la identificación de la comida.

Posibilidad de comer a voluntad.

Mayor atractivo visual de la comida.

Proporcionar mayor libertad al cliente en el acto de comer.

Con el sistema de buffet la amabilidad y la atención al cliente puede ser mejor ya
que los dependientes están menos cargados de trabajo que en un restaurante
convencional.

Permite una correcta planificación y organización del trabajo de la brigada de
cocina y salón con una mayor especialización.

Rentabilidad económica reduciendo costos y personal de servicio.
La potencialidad del buffet es realmente atractiva en la restauración, por lo que existen
cuatro factores que justifican este tipo de servicio (Gaviota S.A.).

Hábitos socioculturales

Rapidez

Abundancia en la oferta

Precio
10
1.4.1. Clasificación
Varios autores ofrecen diferentes clasificaciones de Buffet entre los que se encuentran
Gallego (2002b), Colectivo de autores (2009), Calaña (2009), Colectivo de autores
(2012) y Espinosa Manfugás (2007). Según esta última autora plantea que el buffet
puede clasificarse, en función de su oferta, de la siguiente forma:

Buffet de desayunos: Se presenta en el horario de la mañana y su oferta incita al
cliente a bajar al comedor, donde encontrará una gran variedad de alimentos que
sería muy difícil de ofrecer mediante el servicio de un dependiente. Dicha oferta
incluye: infusiones, cafés, jugos de frutas, bollarías, panes, huevos, embutidos,
cereales, frutas frescas, jaleas y productos lácteos.

Brunch: Importado de los Estados Unidos es una palabra que se forma de la unión de
breakfast and lunch. Se le denomina a la oferta de comida entre el desayuno y el
almuerzo. El contenido del Bruch podría calificarse como un buffet de desayuno
enriquecido o aumentado con otros platos. Por ejemplo: carnes frías y calientes,
ahumados, sopas, caldos, pastas, arroces y hortalizas.

Buffet de almuerzo/cena: Requiere de una amplia variedad culinaria y los tipos de
platos están en relación con lo que pagan los clientes. Entre los platos que
normalmente se encuentran aparecen
los siguientes: hortalizas, ensaladas
preparadas, sopas, cremas, huevos, pastas, arroces, pescados, carnes, fiambre y
postres. Si el buffet se encuentra en espacios libres (piscinas, jardines, etc.) puede
haber una parrilla para carnes con una oferta donde el cliente puede elegir (chuletas,
brochetas, escalopes, etc.) a su gusto.

Completo: Se oferta desayuno, almuerzo y cena evitando la repetición de los platos,
la misma decoración, la misma variedad o forma de presentación.
Otra manera de clasificar los buffets es según el tipo de estructura con el que se monta
así pueden ser: (Colectivo de Autores, 2009)

Buffet de estructura fija: este buffet, como su nombre lo indica, es fijo: de hecho,
suele incluir elementos de obra, electrodomésticos, maquinaria industrial, etc. Consta
de diferentes módulos o zonas para los distintos manjares que se quieren ofrecer al
cliente. En cuanto a su servicio, solo hay que reponerlo de platos, colocar los
alimentos procurando que resalten y respetar una serie de normas sobre
emplazamientos:
11

-
Las ensaladas, en la parte fría del buffet.
-
Los platos cocinados, en la parte caliente.
-
Los postres y los quesos, en su apartado.
Buffet de estructura movible: este tipo de buffet hay que montarlo con tableros, de
distintas formas: en U o herradura, en I, rectangular, etc. No es mala idea poner dos o
tres mesas en los laterales del salón, con el fin de evitar aglomeraciones en un sólo
lugar. Una vez montado el esqueleto, éste se vestirá con un muletón, un mantel que
llegará casi a rozar el suelo, un cubre y tiras. Es conveniente darle distintas alturas
para realzar la visión de los manjares, alturas que se lograrán colocando cajas de
distinto tamaño cubiertas con manteles o cubres. La zona de café se elimina si éste
se sirve directamente a la mesa.
De acuerdo a las condiciones, características y posibilidades del restaurante el buffet
podrá adoptar diferentes modalidades de acuerdo a determinados criterios clasificatorios:
(Gaviota S.A., 2012).
Por la organización integral:
Se refiere al orden y la forma en que se colocan los muebles, medios y equipos que
componen el buffet en correspondencia con la disposición espacial del local dispuesto a
tales fines y por lo que pueden ser.

Frontal: Mesa longitudinal que se encuentra en línea paralela a la pared, con una
sola área de despacho, donde reposan una serie de recipientes con ofertas
alimenticias que el cliente selecciona libremente o con ayuda del personal de
servicio.

Lineal: Mesa longitudinal que se encuentra colocada perpendicularmente a la
pared con área de despacho por ambos lados de la mesa, donde reposan una
serie de recipientes con ofertas alimenticias que el cliente selecciona libremente.

En Isla: Mesas independientes donde se disponen los alimentos por familias de
productos atendiendo a la organización espacial del local, el cual permite una
mayor movilidad a la clientela y se elimina la sensación de autoservicio.

Combinado: Es aquel en el que se combina uno y otro estilo generalmente se
utilizan en la actualidad la combinación del frontal con el de Islas muy apreciados
por la clientela.
12

Por el tamaño:

Grande: Poseen gran cantidad de muebles, medios y equipos y con capacidad
para más de 150 personas.

Pequeña: Posee los muebles, medios y equipos sofisticados para cubrir una
demanda de 100 a 150 personas.
Por su equipamiento:

Equipado: Posee medios diseñados especialmente para la conservación del
buffet como muebles fríos, neutros y calientes. Estas son fijas o modulares con
separación de zonas y cambios posicionales a voluntad. Permitiendo mayor
movilidad y atractivo visual. Encontrándose dentro de esta clasificación los
buffet a estudiar.

No equipado: Posee mesas y muebles no diseñados para la conservación con
la calidad requerida del buffet, por lo que en el transcurso del tiempo de
servicio los alimentos tienden a disminuir su frescura y requerimientos de
presentación.
Por su elaboración y presentación

Clásico: Comidas elaborados y muy decoradas con productos artificiales.

Nao: Presencia natural, frescas y poco manipuladas de los alimentos, comidas con
poca transformación en la cocción y gran utilización de productos naturales en la
decoración. Este tipo de buffet constituye una tendencia importante en la
actualidad.
Por el grado de servicio del personal.

No asistido: Poca o casi ninguna intervención de los empleados en el servicio a la
mesa solamente se encargan del desembarazado de la mesa y la reposición de las
mismas con los insumos necesarios.

Asistido: Los empleados ayudan a servir a los clientes, trinchar y porcionar de ser
necesario, sirven determinados platos principales o complementarios a la mesa, los
líquidos que el cliente desea, etc., además de otras ofertas no incluidas en el buffet.
1.4.2. Características de los Restaurantes Buffet
El restaurante buffet debe estar situado próximo a la cocina central pues se abastece de
las áreas de cocción, caliente y fría, servi-bar y fregado, tratando siempre que se
encuentren en un mismo nivel o piso. El local debe responder a las necesidades de
13
capacidad, ambientación y decoración, así como de espacios para preparar el servicio.
Debe estar dotado de mesas o módulos para la ubicación de los diferentes platos, bien
calientes, semi-calientes o fríos que la casa presenta como ofertas posibilitando que los
clientes se sirvan tantos artículos como deseen consumir. Algunos buffets ofrecen
productos que son cortados a medida que los clientes solicitan una porción, aunque
otros artículos se piden al cocinero que se encuentra en la línea del buffet por solicitud
de éste. Un buffet puede ir desde el simple ofrecimiento de varios artículos a elaboradas
presentaciones (Gaviota S.A, 2012).
Normalmente los buffets son utilizados cuando los establecimientos tienen que dar
servicio a un gran número de clientes en un período relativamente corto de tiempo.
Además, un buffet permite al cliente servirse los alimentos a su conveniencia y en las
cantidades que deseen.
La planificación de la disposición del buffet requiere una atención especial sobre el
número de cliente que se espera, el tamaño y la forma del comedor y la cantidad de
tiempo disponible para el servicio. Sin embargo de lograrse esto permite en la cocina una
mayor racionalización de las tareas a realizar. El adecuado equipo de servicio, que es
normalmente bastante caro, debe estar disponible en las cantidades adecuadas para que
el servicio fluya suavemente (Calaña, 2009).
El personal de servicio debe mantener una reposición constante de las bandejas, acudir
rápidamente cuando se produzcan caídas o manchas de alimentos tanto en la línea de
buffet como en el salón, así como atender adecuadamente las mesas del local y retirar el
menaje sucio del restaurante.
Según Gallego (2002) las características del buffet se resumen en los siguientes
principios:

Montaje adecuado. Un buffet debe tener una presentación acorde con lo que se
requiere exponer, pero siempre con relieve y color. Tiene que estar bien provisto
de elementos de apoyos fríos y calientes.

Distribución lógica de la oferta. Aunque el cliente le guste descubrir los platos,
nosotros tenemos que ayudarle con una distribución lógica de los mismos. Para
ello crearemos zonas de ensaladas de pescados, de carnes de platos fríos, etc.

Reposición y Asistencia. Es muy importante la reposición de los platos para que el
buffet no pierda su atractivo y aunque sea “self service” debe estar asistido por el
14
personal necesario. En resumen este debe responder a lo que los franceses
llaman FRAC.

-
Fraicheur: materias primas frescas (platos recién elaborados).
-
Relief: relieve en el montaje, situando la oferta en distintas alturas.
-
Abondance: abundancia en la oferta o al menos dar esa sensación.
-
Coleour: color.
Show Cooking. Forma parte de la estrategia de atención especializada que se les
da al cliente al poder presenciar de la elaboración de un plato para su consumo
inmediato.
Además debe tenerse una exposición de bebidas colocadas a la entrada del restaurante;
de esta forma el cliente tendrá la posibilidad de escogerse y componer su propio menú.
En este sentido, cabe destacar, que el menú dentro de la Restauración Hotelera juega un
papel fundamental constituyendo un vehículo publicitario necesario para lograr la
competitividad deseada por la entidad. Es por ello que su definición y el papel que este
desempeña dentro de un restaurante, específicamente el buffet, se hace necesario
analizar con el objetivo de conocer sus particularidades y alcanzar su adecuada gestión
en función de la productividad de dicho servicio.
1.4.3. Menú en los hoteles de sol y playa
La palabra Menú es un vocablo de origen francés que significa conjunto o relación de
platos que componen una comida – almuerzo o cena, que se sirve en los
establecimientos de restauración. A partir de esta simple definición, se pueden encontrar
distintos tipos de menús ofrecidos por las distintas topologías de establecimientos de
restauración (Serra, 2011).
El menú de un restaurante es su imagen, él es quien refleja y da a conocer los productos
transformándose de esta manera en una excelente herramienta de marketing si es usado
efectivamente. Puede estructurarse en platos por tipologías de contenido: carne, pasta,
pescado, etc. o por tipo de cocinado. Existen menús con la misma funcionalidad y
especializados en una temática como por ejemplo: menú de vinos, de postres, etc. Cada
establecimiento confecciona el suyo, en dependencia de sus propias características
(Rodríguez y Calderón, 2011).
El menú en los hoteles de sol y playa esta en correspondencia con las características de
la instalación donde es adaptado según las necesidades más puntuales de sus clientes.
15
Por otra parte se aprecian tendencias de adaptar el menú en correspondencia de la
tipología del restaurante donde son utilizados por estos establecimientos dos tipos de
menú, El Menú Buffet y El Menú-Carta.
Menú Buffet:
Este menú se conoce con el nombre de buffet libre. Las distintas ofertas gastronómicas
que se ofrecen se disponen en líneas de servicio o islas para que los comensales se
sirvan libremente.
El precio incluye el servicio de las diferentes ofertas, incluyendo la repetición de platos y
normalmente el servicio de bebidas. Cabe señalar que los establecimientos hoteleros
que hacen uso de este servicio no suelen incluir en el precio del menú el servicio de
bebida, debido al escaso margen de beneficio que se aplica al menú.
La selección de los platos que se presenta se realiza de forma previa, participando en la
misma el Maître, el Jefe de Cocina y el Comercial del establecimiento, efectuándose
atendiendo a factores como: el precio, materia prima, precio unitario, época del año, tipo
de mercado, cantidades de clientes, entre otros.
Se deben diseñar menús cambiantes mediante un ciclo (de 7, 14 ó 21 días) según la
estancia media de los clientes, siempre considerando independiente los menús de las
noches especiales (Serra, 2011).
Menú-Carta:
Menú arreglado según el análisis de mercado, en él existe una gran variedad de
manjares por lo que el cliente tiene una mayor opción para elegir por un precio módico y
fijo. Los platos están agrupados según sus funciones gastronómicas y características, los
que se preparan a petición del cliente necesitando un tiempo prudencial para que estén
listos. Consta de tres grupos de platos (entrantes, principales y postres) con una oferta
amplia en cada grupo. Esta oferta amplia puede situarse entre los 8 y 12 platos por
grupo. Normalmente se preparan dos tipos, uno para el almuerzo y otro para la comida o
cena. Permite un mayor control sobre la oferta y demanda de platos, disminuyendo
costes (Serra, 2011).
En el caso muy particular de los restaurantes objeto de estudio se emplea el menú
buffet en función de las necesidades y particularidades del hotel de acuerdo a las
características de sus mercados y al alto nivel comensales a asistir durante la prestación
del servicio. Para esto es necesario la correcta planificación de la producción y la
organización del equipo de cocina con la finalidad de lograr la elaboración y presentación
16
de la mesa buffet lo que posibilitará trabajar con un mayor nivel de aceptación en cuanto
a calidad y eficiencia del trabajo.
1.4.4. El ciclo-menú
El menú cíclico o cambiante es un menú que se desarrolla en restaurantes que ofertan
un servicio buffet. Este menú consiste en hacer un ciclo por los días determinados de
acuerdo a la estancia media de los turistas, pero que operativamente se le van
incluyendo ideas nuevas sobre el mismo facilitando cambios según días, meses y
temporadas.
Este menú debe ser muy creativo teniendo en cuenta la búsqueda e introducción de
nuevos platos a partir de la disponibilidad de productos en cada momento y teniendo en
cuenta aspectos tales como:
 Los hábitos alimentarios de los turistas
 Ajustarse permanentemente a la estacionalidad de los productos
 Grado de satisfacción de los clientes.
 Platos que satisfagan los gustos y exigencias de la generalidad de los clientes.
 Variedad en cuanto a sabores, colores, texturas, tipos de corte, tipos de cocción y
formas de presentación.
 Balance de las preparaciones, sobre todo los platos fritos que no excedan del 20%.
Sumado a lo anteriormente expuesto es necesario conocer que para la correcta
preparación, elaboración y presentación del servicio buffet se hace también
imprescindible tener un plan de producción correctamente diseñado debido a que este es
el que garantiza su calidad y rentabilidad económica.
1.5. Planificación de la Producción
La elaboración y presentación de la mesa buffet requiere de una buena organización
basada en una planificación de la producción que permita desempeñar el trabajo con
mayor eficiencia y calidad. Cada una de las acciones que propone, están encaminadas a
evitar en la mayor medida posible las pérdidas de alimentos durante los diferentes
procesos en su elaboración. A esto va unido la estrategia que se debe seguir según las
características de la instalación para una mayor planificación y control, siempre teniendo
en cuenta otros elementos de importancia que influyen en la planificación y
administración de los costos. Las preferencias y hábitos alimentarios de los clientes
17
según sus origen, nivel cultural, situación económica, etc. son elementos imprescindibles
a estudiar para lograr una visión más real en el proceso de administración. Estos son los
factores con menos probabilidades de control, ya que las expectativas de los clientes
están en un constante cambio, ya sea por experimentar con un producto diferente, por
elegir productos saludables, etc. lo que hace imposible determinar que consumirá el
cliente con exactitud.
Es por ello que se han diseñado diferentes métodos que tienen como objetivo lograr la
planificación de los productos en cuanto a cantidad se refiere a ofertar en cada servicio.
Estos se basan en el estudio de los consumos reales y se diferencian en la complejidad
de los cálculos para llegar al resultado y en la precisión de los mismos.
1.5.1. Análisis de diferentes métodos de planificación del servicio buffet
La planificación de la disposición del buffet requiere una atención especial sobre el
número de cliente que se espera, el tamaño y la forma del comedor y la cantidad de
tiempo disponible para el servicio. En principio los diferentes métodos que se exponen
para lograr la planificación de los productos en cuanto a cantidad se refiere a ofertar en
cada servicio, se basan en el estudio de los consumos reales y se diferencian en la
complejidad de los cálculos para llegar al resultado y en la precisión de estos métodos
(Gaviota S.A, 2012).
a) Planes porcentuales
Es el método más sencillo usado por los Chef de Cocina y a la vez el menos preciso, el
cual consiste el tener una base de cálculo para 100 raciones.
El cálculo de las cifras para 100 comensales se realizará en base al estudio o a la
experiencia de los consumos reales, esas cifras servirán para realizar los cálculos diarios
de acuerdo con los comensales pronósticos.
Las cifras porcentuales no han de ser estables siempre pueden variar de acuerdo a los
hábitos de consumos de los mercados turísticos que visitan la instalación.
El estudio se realizará para todos los platos que conforman al ciclo de menú. Tanto para
desayunos como para el almuerzo y comidas (Gaviota S.A, 2012).
b) Método Royaltur
Este método es mucho más complejo y lleva implícito varios pasos como son:
1. Tener elaborado el ciclo menú, teniendo en cuenta la estructura de la oferta.
18
2. Se elaborarán las fichas de producción de cada uno de los platos que aparecen en
el ciclo, tomando como base las cartas tecnológicas.
Los rendimientos para los que se elaborarán las fichas de producción estarán en
dependencia de las características del plato en cuestión, en el servicio de mesa
buffet y contendrán el nombre del plato, el rendimiento, los ingredientes, la unidad
de medida, la cantidad bruta y la cantidad neta.
3. La determinación del consumo por plato permitirá determinar los consumos por
clientes de cada plato, lo cual establecerá una serie histórica (tomando como base
de uno a dos meses) y será un dato base en la planificación de la producción de
comidas para el buffet. Se tendrá en cuenta el tipo de turismo que se recibió por
países y su correspondencia con los hábitos alimentarios.
4. Después se realizará el cálculo diario de las cantidades, determinándose a partir de
los consumos por clientes de cada plato, obtenidos de la serie histórica en el paso
anterior y con el número de comensales previstos. Se establece un porcentaje
como cobertura (Anexo 3).
c) Método del rango
Este método se basa en el método Royaltur, donde la cantidad de raciones a producir se
calcula a partir de un muestreo de las mismas según el rango promedio de comensales,
teniendo en cuenta la reposición y devolución de esas cantidades o el consumo total
según las series históricas del paso tres del método anterior.
Este método no es tan preciso como el anterior, ya que las cantidades de platos a servir
se basan en rangos de usuarios donde ya se tiene en cuenta una cobertura del 10% y
más en ocasiones, pero tiene grandes ventajas para el personal de cocina, puesto que el
cálculo de las cantidades a producir se haría de una sola vez, para el menú completo de
desayuno, almuerzo y comida por tanto ya se tendría un listado elaborado de las
raciones a servir para ese ciclo de menú hasta que se cambie el mismo, cuando se
harían las conexiones pertinentes, es decir agregar o suprimir platos.
Esas cantidades deberán ajustarse a la realidad para hacerlas lo más exacta posible.
Además las unidades de medida que se utilizarán serán aquellas con las que el personal
de cocina trabaje diariamente y haga los pedidos al almacén sin necesidad de hacer
conversión alguna.
Todo esto permite una agilización en el trabajo del Chef de Cocina, evitándole cálculos
innecesarios que por su carga de trabajo puede estar imposibilitado de hacer (Gaviota
19
S.A, 2012).
Es necesario señalar que a partir de las cantidades a producir de cada plato y de la ficha
de producción se realizarán los pedidos al almacén. Estos se deben realizar diariamente
y para todos los productos; estando los vales de productos y expendio de mercancías
para el buffet bien diferenciados.
Una premisa importante para la realización de este trabajo es la eliminación del
microalmacenamiento en la cocina, utilizando el concepto real de almacén diario.
El Chef de Cocina será el responsable de:

Predecir de la manera más segura el consumo.

Solicitar preparar las materias primas de acuerdo con las predicciones.

Controlar las porciones para evitar costos excesivos.

Eliminar los desperdicios y pérdidas desde el momento de la recepción de las
materias primas hasta que el cliente consuma el producto.

Deberá conocer la cantidad de huéspedes por habitación por países (listado) y el
reporte diario de planes alimenticios (listado).
El cálculo de los costos diarios del buffet se realizará a través de las siguientes formas:
Costos de las mercancías sustraídas del almacén
= costo diario
(1)
= costo diario
(2)
Ingresos diarios
Costo de las mercancías sustraídas del almacén
Número de clientes
Hay que tener en cuenta que el retorno del buffet debe controlarse para determinar el
destino ulterior de los productos y también por razones económicas, aunque no dejarán
de gravitar sobre el costo de las mercancías.
El poder obtener diariamente el costo, posibilita detectar a tiempo los problemas
confrontados y tomar las medidas correspondientes.
Los vales de pedidos que haga el Chef de Cocina al almacén para la mesa buffet deben
estar especificados que son para desayuno, almuerzo y comida de la mesa y esta
mercancía una vez en la cocina no debe ser utilizada en la elaboración de los platos a la
carta o enviadas a otro punto de venta, para evitar desviaciones que atenten contra el
costo real de la mesa buffet (Gaviota S.A, 2012).
20
1.5.2. Comparación de los métodos de planificación del servicio buffet
Para realizar una buena planificación de la producción en un servicio buffet se demanda
de la ayuda de un método que asegure de manera eficiente el correcto cumplimiento de
los resultados deseados, en busca siempre de la satisfacción completa de las
necesidades y gustos del cliente. Esa es la razón por la que en el momento en que se
quiera realizar la planificación de dicho servicio el contar y analizar los métodos
existentes es algo fundamental e imprescindible.
Para la realización del análisis es de vital importancia establecer y dejar bien claros los
parámetros comparativos que van a ser evaluados. En este caso en correspondencia
con la investigación que se presenta, y acorde a los servicios que brinda la entidad a
estudiar es imprescindible la evaluación de dichos métodos a partir de los siguientes
criterios:
1.
Uso de un Ciclo menú: pues es la guía del chef a hora de hacer frente al
proceso de elaboración de los alimentos.
2.
Uso de las Fichas técnicas: garantizarán el cumplimiento técnico en la
elaboración del plato permitiendo de forma más amena el control de los recursos
y los gastos referentes al mismo.
3.
Uso de las Fichas de consumo: ya que se usa para estandarizar la oferta
teniendo en cuenta la organización de los productos y las características de la
empresa. Además es una herramienta de control en el proceso de cocina.
4.
Utilización del Consumo percápita: posibilita el control sobre el consumo de
los diferentes platos por cliente.
5.
Utilización de las Fichas de producción: son muy útiles para la gestión de
negocio. Con su realización se obtiene información más completa acerca de los
diferentes platos que se ofertan.
6.
Segmentación del mercado: a partir de este se asegura la estructuración de la
oferta.
Basado en los criterios ya definidos se analizan los tres métodos existentes en la
literatura consultada, a través de una taxonomía que se describe en el Anexo 4.
Después de haber realizado un análisis comparativo entren estos tres métodos se
considera que el método más adecuado para la planificación de la producción del
servicio buffet en los restaurantes es el Método Royaltur por las múltiples ventajas que
21
presenta. A pesar de su complejidad a la hora de llevarlo a la práctica es un método muy
preciso pues el cálculo de las raciones se hace según el control de las reservas del
Hotel, a partir de la cantidad exacta de comensales a recibir sin descartar además un
cierto número de imprevistos de clientes que puedan llegar a última hora. Para su puesta
en práctica es necesario tener en cuenta los diferentes mercados a los que va dirigida la
oferta para a partir de ellos identificar sus preferencias culinarias, sus gustos más
comunes, o simplemente los alimentos de mayor agrado y en función de todo ello
elaborar el ciclo menú. También tiene en cuenta las fichas de producción lo que le facilita
el trabajo a la brigada de cocina. Sin embargo no se debe descartar una serie de
inconvenientes que se pueden presentar durante su implementación como son:

Las operaciones para el cálculo de las raciones tendrían que hacerse diariamente
lo cual le roba tiempo al Jefe de Cocina, restándole flexibilidad.

Las unidades de medidas deben ser solamente en litros, gramos y unidad ya que
se relacionan con el consumo de los clientes y realmente en la cocina se utilizan
otras unidades de medidas que le son más factibles al personal que labora en la
cocina y en los almacenes, como son: kilogramos, raciones, libras, galones, etc.

No se utilizan las fichas de consumo para la estandarización de la oferta así como
las fichas técnicas para la planificación de las normas de consumo por oferta.
1.5.3. Herramientas de Planificación
Autores como Guerra (2010), Calaña (2010), García (2012), Colectivo de Autores (2013)
entre otros, proponen diversas herramientas para la planificación de la producción del
servicio buffet que facilitan de forma eficiente y eficaz la gestión y eficacia de dicho
servicio.

Fichas técnicas: Las fichas técnicas juegan un papel sumamente importante en
cualquier establecimiento de servicios gastronómicos. Ellas fijan un estándar por
plato o producto y que se obtenga además un control de los recursos y los gastos
asociados con las ventas. Elaboran y planifican las normas de consumo por
oferta, permitiendo un control minucioso de los beneficios con las cantidades y los
precios de los artículos (netos y brutos) así como con los ratios fijados. (Colectivo
de Autores, 2013)

Fichas de consumo: Una ficha de consumo tiene en esencia la misma finalidad
que las fichas de costo o cartas técnicas para las elaboraciones que se ofrecen a
22
la carta, pero se basa fundamentalmente en la organización y estructuración de
los productos y sus diferentes familias para estandarizar la oferta, de acuerdo a
las características de la instalación y de los intereses de la empresa. Su contenido
esta dado por productos que conforman una familia determinada y como se
llevará a cabo su oferta, por lo que puede utilizarse como herramienta para
realizar los pedidos a almacén y controlar los productos, sin la extracción en
excesos. Además dichas fichas permiten aumentar el control de la cocina, evitar el
despilfarro, la pérdida de alimentos así como facilitar las compras (Calaña,
2010b).

Fichas de producción: en esta ficha se hace constar la información que contiene
la ficha técnica añadiendo columnas de gestión, en el que figurará el coste total
del plato, el coste de la ración, el porciento (%) de margen de coste/beneficio y el
precio de venta recomendado. Además se pueden incluir igualmente información
para contabilizar la mano de obra del plato así como el tiempo empleado en la
elaboración y el precio de la mano de obra. A partir de ella se obtiene más
información para elaborar menús, ofertas, banquetes, etc. de manera más
equilibrada económicamente (García, 2012).
1.6. Conclusiones del primer capítulo
1. El buffet es el servicio en el que los clientes se sirven los alimentos deseados en
la cantidad que quieran, por lo que constituye en la actualidad una de las
modalidades más usadas en la restauración.
2. La planificación de la producción es uno de los puntos más importantes durante la
planeación del menú pues su correcto funcionamiento se traduce en una
reducción de los costos del buffet.
3. Existen varios métodos para la planificación de la producción del servicio buffet
los cuales aseguran una mejor gestión y organización de dicha actividad,
facilitando de esta forma, el trabajo de la brigada de cocina y la estandarización de
la oferta en función del cumplimiento de las expectativas del cliente.
4. El Método Royaltur es el mejor para la planificación de la producción del servicio
buffet según los resultados arrojados por el análisis taxonométrico realizado a
partir de diferentes criterios comparativos previamente establecidos. Método que
será utilizado posteriormente para su aplicación en la instalación objeto de estudio
23
realizándole para ello algunas adaptaciones con el propósito de solucionar el
problema científico planteado con anterioridad.
24
Diagnóstico de la situación
actual del servicio buffet en
los restaurantes “Santiago”
y “Remedios” del hotel
“Memories Paraíso Azul”
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SERVICIO BUFFET EN LOS
RESTAURANTES “SANTIAGO” Y “REMEDIOS” DEL HOTEL “MEMORIES
PARAÍSO AZUL”
2.1. Introducción
El diagnóstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de dirección, de
la cual se obtiene ayuda para comprender tanto el pasado como el presente y saber
actuar en los mismos (Suesta y Tornero, 2012). En la actualidad es una palabra
empleada en numerosos ámbitos; uno de ellos es el empresarial, donde tiene como
objetivo principal: visualizar, detectar y explicar la situación actual de la empresa, sus
síntomas, problemas y causas; los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes y
débiles, con repercusiones en las distintas áreas que influyan en ella; así como plantear
las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u
horizonte de acción ideal (Moyasevich y Dimitrie, 2002; citado en Noda, 2009).
El diagnóstico constituye una etapa muy importante en el perfeccionamiento o lo que es
lo mismo, en la obtención de una mayor eficiencia en el desempeño de la prestación del
servicio (Camacho 2009). Por lo tanto el objetivo del presente capítulo es abordar los
elementos fundamentales que se requieren para diagnosticar el servicio buffet en el hotel
“Memories Paraíso Azul”. En segundo lugar se pretende realizar un diagnóstico sobre el
estado actual del servicio buffet a partir de la aplicación de un procedimiento que permita
identificar las principales deficiencias que están influyendo en la calidad de dicho servicio
y por consiguiente en la satisfacción del cliente. Para ello se emplearán métodos y
técnicas como el análisis documental, la entrevista, las encuestas, la tormenta de ideas y
el trabajo en grupo.
2.2. Procedimiento para realizar el diagnóstico del servicio buffet en los
restaurantes “Santiago” y “Remedios” del Hotel “Memories Paraíso Azul”
El objetivo que se persigue con el diagnóstico es conocer el estado actual de una
organización e identificar aquellos problemas que están frenando su crecimiento para
proponer acciones que mejoren su situación en el futuro. Existen una variedad de
procedimientos y metodologías para realizar diagnósticos, cuyo uso, varía en función del
entorno de actuación de la empresa. En este caso en particular será empleado el
Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la empresa turística elaborado por
25
Martínez, Gonzáles y Moya (2009), profesores
del Centro de Estudios Turísticos
(CETUR), pues es un procedimiento que ha sido utilizado en investigaciones anteriores
con gran éxito en empresas cubanas dado la posibilidad de adaptación que este ofrece
en las diferentes áreas hoteleras como es el caso de áreas de restauración y áreas de
alojamiento lo que reafirma su validación.
Para que este diagnóstico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la
información y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros
elementos esenciales de la organización objeto de estudio (Montaño, 2004b) dado que
su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. Se trata de un
intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables, con los
resultados futuros de la organización y el bienestar de sus miembros. El diagnóstico
estará dirigido a determinar y asignar prioridades a los problemas que se encuentren, a
las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan, realizando el
análisis objetivo de los problemas internos y externos como base para utilizar los medios
y vías adecuados, hacia la planificación y la gestión del servicio buffet donde se integren
todos los recursos del hotel para el cumplimiento de esta actividad.
Para el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan
herramientas como las encuestas, las entrevistas, las tormentas de ideas y el trabajo en
grupo. Este análisis se enmarca en el área de restauración,específicamente en los
restaurantes buffet “Remedios” y “Santiago” del Hotel “Memories Paraíso Azul”,
evaluando cada situación y organizado a través de los sistemas establecidos por el
sistema de dirección y gestión empresarial cubano en correspondencia con el Decreto –
Ley 252/2007 y la información disponible. (Martínez y col, 2002).
Para el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tendrá en
cuenta principalmente el entorno general a través de sus diferentes dimensiones, donde
serán evaluadas por el consejo de dirección las variables de cada dimensión, incluyendo
aquellas de mayor incidencia dentro de cada dimensión analizada, utilizando información
internacional, nacional y territorial (Martínez y col, 2002).
Todo proceso de diagnóstico tiene determinadas características en dependencia con el
tipo de establecimiento en que se vaya desarrollar, en este caso, tendrá lugar en el Hotel
“Memories Paraíso Azul” por lo que se hace necesario determinar la metodología o
pasos a utilizar para la ejecución del mismo, los que son descritos en el siguiente
epígrafe.
26
2.2.1. Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico del servicio buffet
Para su correcto funcionamiento según los autores de este procedimiento de diagnóstico
es necesario seguir los siguientes pasos:
Paso 1. Formación del grupo de diagnóstico
Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable, crear un grupo que se dedique, a
esta actividad. Este grupo deberá estar integrado, por expertos conocedores de la
actividad de producción y/o servicios, del tema objeto de estudio. Para ello se
determinará el coeficiente de competencia de aquellos posibles expertos o especialistas
para así lograr un alto nivel de competencia sobre los temas escogidos para la
investigación.
Es importante contar en este proceso con el apoyo y la activa participación de los
gerentes y los trabajadores en general. Además el equipo deberá capacitarse y/o
actualizarse, como mínimo, en las técnicas para desarrollar trabajos grupales y técnicas
para desarrollar diagnósticos, y deberá tener presente qué enfoque y tratamiento debe
dársele a los problemas que existen en el área. Para ello es importante tener en cuenta
las premisas descritas en el Anexo 5.
Paso 2. Elaboración del cronograma de diagnóstico
Es recomendable elaborar un cronogramapara el desarrollo del diagnóstico, donde se
reflejen la fecha en que se realizará el diagnóstico, en cada uno de las estructuras del
área a diagnosticar y por cada sistema definido.
Paso 3. Ejecución del diagnóstico en el área de restauración del hotel
1. Principios básicos
Para la realización del diagnóstico en el área de restauración se deben seguir cuatro
principios fundamentales (Ver Anexo 6).
2. Caracterización general del hotel y su área de restauración
Esta caracterización permite familiarizar al equipo de diagnóstico con el hotel objeto de
estudio en este caso el Hotel “Memories Paraíso Azul” perteneciente al Grupo Hotelero
Gaviota S.A., y del área (restauración) seleccionada para el estudio, y de esta forma
seleccionar las técnicas a emplear en correspondencia con los factores culturales
presentes (Martínez y col., 2002).
3. Análisis Externo
El análisis externo permite identificar las demandas del entorno, las que proyecta hacia
27
la organización en forma de oportunidades: hechos, situaciones o fenómenos que se
manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia y pueden
favorecer si son aprovechados, y de amenazas: hechos, situaciones o fenómenos que
existen potencialmente en el entorno y que están fuera de nuestra voluntad y en caso de
manifestarse, si no son considerados inciden de manera negativa en los resultados
esperados. Los aspectos bajo este tema sintetizan la relación entre una organización y
su entorno, donde se analizan los rasgos principales que se pueden derivar de esta
relación en sentido amplio. (Martínez y col, 2002; Acebedo, 2002).
El entorno constituye el conjunto de todos los factores o hechos externos relevantes que
son significativos para la actividad de una organización (Tena, 2000). En este contexto es
viable destacar dos niveles: macroentorno o entorno general: conjunto de factores o
procesos nacionales, internacionales o globales que si bien no inciden directamente en
el funcionamiento, marcan pautas e influencias importantes en la organización y su
ulterior desarrollo; y microentorno o entorno competitivo: conjunto de organizaciones y
factores específicos que inciden de forma directa en el funcionamiento organizacional
(Lavandero, 1998; Martínez, 1998).
Análisis del entorno general o macroentorno:
Este proceso considera el conjunto de factores del entorno de carácter económico,
político, social, tecnológico e internacional cuyas influencias configuran un marco de
actuación donde la organización construye su posición (Acebedo, 2002; Martínez y col,
2002).
Análisis del entorno competitivo o microentorno:
Al particularizar el entorno se presta en este caso especial atención al estudio del sector
a que la organización pertenece, denominándose sector al conjunto de empresas que
realizan la misma actividad, reuniendo información sobre el mercado y los competidores
y evaluando su evolución potencial futura, para de esta forma reducir la posibilidad de
sorpresas y los riesgos que puede encontrar en ese terreno.
Por ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican cómo se da la
competitividad en un sector, siendo el criterio más generalizado el inspirado por Porter
(1985), sobre estrategia competitiva y sus cinco fuerzas competitivas de las que serán
estudiadas en esta investigación solamente tres de ellas: clientes, proveedores,
competidores existentes y potenciales.
28
4. Análisis Interno
Permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades del área dentro de la entidad. Tal
análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para
el área. Son las actividades que puede controlar la organización, estas influyen las
actividades de la dirección general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo y sistema computarizado de información. El
proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la entidad en las áreas
funcionales es una actividad vital de la administración (Martínez y col, 2002).
2.2.2. Técnicas para realizar el diagnóstico
En lo relativo a las técnicas analíticas para determinar las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades, es necesario señalar algunas cuestiones metodológicas por
ser de gran utilidad para el análisis, tanto interno como externo. Este es un proceso en el
cual se deben considerar, con la misma importancia, el nivel interno, con sus principales
componentes
organizativos,
técnico-productivo,
recursos
humanos,
comerciales,
económico-financieros, en interrelación con el nivel operativo o competitivo, ambiente
inmediato exterior del área, proveedores, clientes, competidores y el nivel general con
componentes de largo alcance y consecuencias a largo plazo económicos, sociales,
laborales, tecnológicos, políticos y jurídicos (Martínez y col, 2002).
Las técnicas al final deben vincularse al proceso de establecimiento de objetivos a
distintos niveles (Herrera y col, 2001). Si esto no se hace, el análisis de las relaciones
causales se pierde y el área se hace tan determinista como antes.
Por otro lado, existen métodos de prospectiva que estudian el futuro en lo que se refiere
a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y las interacciones
entre estos factores. De esta manera las organizaciones podrán desarrollar sus planes
estratégicos con la seguridad de que se van a conseguir los objetivos a largo plazo que
tenía previstos.
Dentro de los métodos generales de prospectiva se pueden destacar los siguientes:

Métodos de expertos: Se basan en la consulta a personas que tienen grandes
conocimientos sobre el entorno en el que la organización desarrolla su labor.
Estas personas exponen sus ideas y finalmente se redacta un informe en el que
se indican cuáles son, en su opinión, las posibles alternativas que se tendrán en el
futuro.
29

Métodos extrapolativos: En este método se proyectan hacia el futuro los datos de
evolución que se tienen del pasado. Para ello se recopila la información histórica
disponible y se buscan posibles tendencias o ciclos evolutivos. Estos nos darán
los posibles entornos futuros.

Métodos de correlación: En éstos se intenta ver qué factores están implicados en
un desarrollo y en qué grado influyen. Teniendo esto presente se determina cuál
es la posible línea evolutiva que van a seguir todos estos factores.
Para la realización de esta investigación solo interesa lo relativo al método de expertos,
el cual será empleado en el desarrollo del mismo. Los métodos de expertos utilizan como
fuente de información, un grupo de personas, a las que se supone un conocimiento
elevado de la materia que se va a tratar. Esto provoca que tengan ventajas e
inconvenientes a la hora de su aplicación (Anexo 7).Por lo que el método de expertos
ideal sería aquel que extrajese los beneficios de la interacción directa y eliminase sus
inconvenientes. Esta intenta ser la filosofía de la metodología Delphi.
El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos
basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha
la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables
que existen dentro de todo grupo.
De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de
expertos.
Este método presenta tres características fundamentales (Anexo 8) y a su vez, está
compuesto por cuatro fases propuestas por Know y Pérez (1990) que se describen a
continuación:
1. La primera fase se caracteriza por la exploración del tema en discusión. Cada
individuo contribuye con la información adicional que considera pertinente.
2. La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión
del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los
participantes con respecto al tema.
3. La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias
y se hace una evaluación de ellas.
30
4. La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la Información
previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido
enviados como retroalimentación para nuevas consideraciones.
Por otra parte, se hará uso de herramientas que permitirán determinar las causas de
problemas identificados en el diagnóstico y darle un orden de prioridad para su solución.

Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina
de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse
de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. A
este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que
representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el
análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una
posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan, forman un grupo de causas con naturaleza
común (Aragón, 2009).

Jurado de opinión o selección ponderada es una herramienta utilizada para la
toma de decisión en base a factores cualitativos o a múltiples factores no
homogéneos que intervienen en un suceso (Aragón, 2009).

Diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente,
de izquierda a derecha y separados por barras. Permite mostrar gráficamente el
principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Hay que tener en cuenta
que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un
proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el
80% de los efectos (Aragón, 2009).
2.3. Aplicación del procedimiento de diagnóstico del servicio buffet en los
restaurantes “Santiago” y “Remedios” del Hotel “Memories Paraíso Azul”
Paso 1. Formación del grupo de diagnóstico estratégico del área de restauración
Como se expresó anteriormente en el epígrafe 2.2.1 del presente capítulo para el
31
desarrollo de las actividades correspondientes a la realización del diagnóstico del área
de restauración del hotel objeto de estudio, es necesaria la formación de un Grupo de
Diagnóstico que se encargue de dicha función en la presente investigación.
Para la selección de este grupo se utilizó el procedimiento de Hurtado (2003), el cual se
fundamenta en determinar el coeficiente de competencia de los especialistas
seleccionados, de forma que le permite al investigador seleccionar aquellos con un
coeficiente más alto, para ser considerados expertos de la investigación (Anexo 9).
A los resultados de la utilización de este procedimiento (Anexo 10), se le agrega la
determinación de los expertos a considerar según el grado de confiabilidad y nivel de
precisión que se desea en las decisiones tomadas por estos, por lo cual se emplea la
expresión estadística (4) para la selección del número de expertos, mostrándose en la
Tabla 2 del mismo Anexo, la relación de los expertos seleccionados.
Paso 2. Elaboración del cronograma de diagnóstico
Como fue planteado anteriormente para el buen desarrollo del diagnóstico se hace
necesario la desagregación del trabajo en diferentes períodos de tiempo a través de la
elaboración de un calendario o cronograma de ejecución donde se reflejen los períodos
o fechas de realización de cada actividad en el área a diagnosticar y por ende su vez en
cada uno de los subsistemas definidos en la misma.
Para ello en sesiones de trabajo con el grupo diagnóstico, se elaboró el cronograma para
la realización de la actividad de diagnóstico en el área de restauración del hotel objeto de
estudio, dejando definidos cada una de los periodos establecidos para el desarrollo del
diagnóstico, como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 3. Cronograma del Diagnóstico
Actividades
Formación del grupo de expertos
Elaboración del cronograma
Caracterización general del objeto de estudio
Análisis externo
Análisis interno
Fuente: Elaborado por el autor
Períodos
25-30 marzo
1-4 abril
5-9 abril
10-14 abril
15-19 abril
Paso 3. Ejecución del diagnóstico en los restaurantes buffet del hotel
1. Caracterización general del hotel y el área de restauración
El hotel “Memories Paraíso Azul” categoría 5 estrellas que opera bajo la modalidad de
todo incluido, se clasifica como un Hotel de playa o resort por las características
32
arquitectónicas que posee y encontrarse enclavado en el Cayo Santa María, localizado a
10 Km del Aeropuerto local Las Brujas y a 116 Km del Aeropuerto Internacional Abel
Santa María de Santa Clara lo que posibilita a los huéspedes del mismo disfrutar de su
hermosa playa y el entorno natural que le rodea , así como los servicios de transporte
aéreo, terrestre y marítimo, de la cultura y tradición que les ofrecen los pueblos más
cercanos. Su mayor actividad radica en el periodo vacacional de sus huéspedes por lo
que trabaja con una plantilla de personal sujeta a cambios debido a la estacionalidad de
la demanda. Es un hotel moderno donde sus clientes pueden disfrutar con comodidad
suficiente el desarrollar la actividad hotelera y satisfacer sus necesidades más puntuales.
El hotel ofrece una variada oferta de productos y servicios entre los que se encuentra la
restauración donde para hacer frente a su demanda dispone de una amplia gama de
restaurantes y bares como es el caso de los restaurantes buffet “Remedios” y “Santiago”
ofertando servicios de desayuno, almuerzo y cena; de los restaurantes temáticos como
el “Grazie” (Italiano), el “Tesico” (Mediterráneo),El Restaurante “La Palapa”( Steak House
con menú alterno con Langosta, Sólo para Diamond Club), El Restaurante
“Asiana”(Fusión Asiática),El Restaurante “Rancho Grande”(Tex Mex), El Restaurante “El
Caribeño” (Caribeño) estos dos últimos con menú alterno y diferentes frecuencias a la
semana; cuenta además con dos parrilladas Grill “Las Leyendas” y Grill “La Enramada”
(con menú de Snack 24 hrs y servicio de Desayuno Continental y Almuerzo); con varios
bares como: Lobby Bar “La Trova”,Lobby Bar “El Louvre” (ambos ofrecen servicio: 24
hrs, con terraza con selección de bebidas nacionales e internacionales incluidas y
bebidas Premium con cargo adicional), Aqua Bar “Santiago”, Aqua Bar “Remedios” (con
servicio desde: 9:00-18:00 hrs con piscina , terraza, selección de bebidas nacionales e
internacionales incluidas), Bar Teatro “La Parranda” (servicio desde las: 17:30 hasta las
23:00 hrscon selección de bebidas nacionales e Internacionales incluidas), Grill y Sports
Bar “Route 66” y Grill Bar “Las Leyendas”(servicio: 24 hrs con menú Snack, selección de
bebidas nacionales e internacionales incluidas y con aire acondicionado además), Bar
Playa “Balcón del Caribe”, Bar Playa “Jinaguayabo” (ambos ofrecen servicio desde las
9:00-18:00 hrs con selección de bebidas nacionales e internacionales incluidas), Sports
Bar Grill Bar “Route 66” (Localizado en la sección Azul con aire acondicionado, servicio:
24 hrs con Menú Snack y selección de bebidas nacionales e internacionales incluidas);
contando también con servicio a la habitación desde las 10:00 hasta las 22:00 hrs(Sujeto
a cargo adicional).
33
Los restaurantes buffet a diagnosticar “Remedios” y “Santiago” ofrecen servicio de
desayuno de 7:00-10:30hrs almuerzo de 12:30 – 15:00 horas y Cena de 18:30 – 22:00
horas con grandes volúmenes de comensales durante todo el día ofreciendo a la
clientela una amplia variedad culinaria y diferentes tipos de platos de origen nacional e
internacional. Además consta de diferentes módulos o zonas para los distintos manjares
que se quieren ofrecer al cliente y suele incluir elementos de obra, electrodomésticos,
maquinaria industrial, considerándose como un buffet de estructura fija, aunque en
ocasiones por ser el hotel sede de eventos o por solicitud del cliente es utilizado el buffet
de estructura movible haciendo uso de tableros y de diferentes mesas colocadas
laterales a la pared adoptando las formas adecuadas a la cantidad de participantes. De
acuerdo a su tamaño, el buffet es grande pues poseen gran cantidad de muebles,
medios y equipos y con una capacidad de 540 personas cada restaurante, dichos
medios permiten la conservación del buffet con muebles fijos y móviles con gran
atractivo visual. Además ofrece comidas muy bien elaboradas utilizando productos
artificiales y naturales observándose la presencia de alimentos frescos y nutritivos. Los
empleados ayudan a servir a los clientes, trinchar y porcionar de ser necesario, sirven
determinados platos principales o complementarios a la mesa, los líquidos que el cliente
desea además de realizar las actividades normales de monta remonta y desbrace, por lo
que brinda un servicio asistido. Por último, se caracteriza por ser un buffet combinado
pues emplean elementos del frontal y las islas lo que ayuda en gran medida a la
decoración del local.
2. Análisis externo
Este análisis externo es el marco conceptual de este proceso de diagnóstico pues
permite plantear una visión real y mucho más amplia de la actualidad, identificando las
principales amenazas y oportunidades que el entorno, tanto general como específico,
ejerce sobre el área de restauración del hotel. Para dicho análisis se realizaron sesiones
de trabajo con el grupo de expertos donde fue aplicada la metodología Delphi para la
obtención de los resultados.
Principales Oportunidades:
1. Contar con un entorno natural de incomparable belleza favorecido por sus
hermosas playas y áreas de reserva natural.
2. Rico potencial histórico, cultural, natural y científico de los pueblos más cercanos
a la Cayería como: Caibarien, Remedios y Villa Clara, lo cual lo posesiona ante
34
receptivos a partir de la identificación de atractivos como la figura del Che, las
Parrandas de Remedios, etc.
3. Sistema de FORMATUR en la provincia.
4. La facilidad, capacidad y belleza del entorno para ofrecer servicios de bodas,
aniversarios y celebración de eventos.
5. El deterioro de los servicios gastronómicos y de las instalaciones cercanas que
ofrecen en la Cayería productos similares.
6. El crecimiento de la operación aeroportuaria en beneficio de la ocupación de la
instalación.
7. Mayor nivel de operaciones por parte de Gaviota Tours vinculado al incremento de
los niveles de ocupación del hotel.
8. Contar con atractivos cercanos como es el caso del pueblo “La Estrella”, el
“Delfinario” dando la posibilidad a sus clientes de disfrutar y participar en
actividades festivas y recreativas.
9. Localización en un polo turístico con atractivos turísticos muy fuertes y
reconocidos con una bella flora y fauna.
Principales Amenazas:
1. El bloqueo de los Estados Unidos que dificulta el acceso a productos y servicios
así como a un mercado como el propio pueblo norteamericano.
2. Fatalidad geográfica de compartir el cayo donde se encuentra enclavado con
otros hoteles que ofrecen paquetes turísticos muy similares a este.
3. La reciente incorporación de la nueva cadena hotelera Husa al polo turístico lo
que ha hecho revolucionar y cambiar de una forma más agresiva la política
turística del hotel que lleva el mismo nombre.
4. Instalaciones como EL Hotel Meliá Las Dunas que cuentan con un mejor
posicionamiento en el mercado y más años de experiencia en el sector hotelero.
5. La vigencia de la política inversionista en el destino Cayos de Villa Clara que
aprueba los proyectos de construcción de nuevos hoteles.
6. Incumplimiento en entregas y suministro de productos por parte de su proveedor
inmediato AT Comercial centro y en otros casos baja calidad de sus productos
7. Gran variedad de ofertas de paquetes y servicios turísticos en el destino
Análisis del entorno general o macroentorno del área de restauración del hotel:
Para ello es necesario en primer lugar a determinar cuáles son los factores claves del
35
entorno (de carácter: económico, socio-cultural, político-legal, tecnológico y ecológico)
que influyen de forma significativa en el correcto funcionamiento del área de restauración
del hotel, al considerar las particularidades propias del hotel, sus características, los
servicios gastronómicos que presta, así como el mercado al que se dirige.

Entorno económico:
Durante los últimos años, la economía cubana ha tenido que enfrentar una serie de
obstáculos que han frenado su desarrollo, relacionados fundamentalmente con: las
variaciones de precios en las exportaciones y las importaciones; el deterioro del poder de
compra de bienes en un 15%; el recrudecimiento del bloqueo económico, comercial y
financiero; los fenómenos climatológicos; la baja eficiencia, la descapitalización de la
base productiva y la infraestructura, la elevada centralización de los mecanismos de
asignación y utilización de las divisas y el déficit de la cuenta financiera de la balanza de
pagos, las retenciones bancarias de transferencias al exterior y el elevado monto de los
vencimientos de la deuda (Ecured, 2011) En un esfuerzo por revertir esta situación y
encaminar la economía del país hacia el progreso y el desarrollo, actualizando el modelo
económico, el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba aprobó los Lineamientos de
la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, los cuales definen objetivos
estratégicos para cada una de las esferas económicas. En relación al Turismo se
establece la necesidad de que sus estructuras organizativas se enfoquen a:
-
El objetivo fundamental de la actividad turística es la captación directa de divisas,
maximizando el ingreso medio por turista.
-
La actividad turística deberá tener un crecimiento acelerado que permita
dinamizar la economía, sobre la base de un programa de desarrollo eficiente.
-
Incrementar la competitividad de Cuba en los mercados, a partir, principalmente,
de la elevación de la calidad de los servicios y el logro de una adecuada
coherencia en la relación calidad/precio.

Entorno sociocultural:
La provincia de Villa Clara situada al norte de la región central, cuenta con muchos
lugares de riquezas patrimoniales y costumbres que constituyen atractivos para el turista.
Perla Blanca nombre por el que es conocido el municipio de Caibarien, pueblo de
pescadores con una amplia historia para ofrecer, Remedios una de las primeras villas
fundadas en el país, reconocido por sus parrandas, sus tradiciones religiosas y sus
36
construcciones coloniales. La capital villaclareña está identificada por el Complejo
Escultórico “Memorial Comandante Ernesto Che Guevara”, integrado por cuatro áreas: la
Plaza, la Tribuna, el Museo y el Memorial, además de pasar frente a ella la Avenida de
los Desfiles, lugar de numerosos momentos históricos para el pueblo villaclareño en
general. El Tren Blindado, los museos en el casco histórico de la ciudad, el monumento
que rinde homenaje al Papa Juan Pablo II, único en Cuba, son otros elementos de gran
interés para el turista.Sus hábitos alimenticios como parte de la cultura no se quedan
detrás siendo un potencial atractivo en el destino con una exquisita oferta gastronómica
que identifique con solo mirar en el menú la región de Villa Clara.
Desde un plano social la provincia está caracterizada por la alta escolaridad y nivel
educacional-cultural y por altos niveles de salud. Se caracteriza además por el orden, la
estabilidad social y política además de la seguridad ciudadana.

Entorno político-legal:
El entorno internacional en que se encuentra Cuba es muy complejo y se hace más
difícil a causa de la existencia del bloqueo económico norteamericano, por ello el modelo
cubano tiene como desafío superar la restricción externa a través de esfuerzos propios
en su gran mayoría con la finalidad de lograr una mayor eficiencia económica
preservando las conquistas y logros sociales alcanzados hasta el momento.
Estas condiciones
tienen influencia directa en el entorno de la industria hotelera y
determinan en gran medida los resultados económicos, y financieros, por lo cual se ve
afectado también el objeto de estudio del presente trabajo de diploma (el servicio buffet
en los restaurantes “Remedios” y “Santiago” delhotel “Memories Paraíso Azul”)
Frente a estas condiciones la base del contenido de la política ideológica del área de
restauración de acuerdo con el hotel en función de la construcción y consolidación del
socialismo en vísperas del perfeccionamiento del proyecto social cubano está dirigido a
fomentar la conciencia del hombre, a reforzar las convicciones y la conducta acorde a la
ideología de la Revolución Cubana además de plantear soluciones viables, mostrar
alternativas en el plano local para así sobrevivir y aprovechar al máximo los recursos
disponibles, promoviendo la participación activa de las masas en el desarrollo de
programas priorizados dentro de los que se encuentran las actividades del turismo como
la restauración, que como industria por si sola se costea, financia y a partir de sus
ingresos brinda beneficios a otra ramas de la economía.
37

Entorno tecnológico:
En el mundo se aprecia una nueva revolución industrial en la que Cuba no queda exento
por la necesidad de mejorar la tecnología precisamente en el sector hotelero y en
específico en el área de restauración dado las mayores exigencias del cliente actual.
Esta es un área que propicia la entrada de materiales de trabajo con tecnología
avanzada para el desempeño de las funciones más usuales. A pesar de que se produce
una renovación paulatina de la tecnología existente en correspondencia con la
disponibilidad de Moneda Libremente Convertible que permita el acceso a ella, la
tecnología del área de restauración, se encuentra acorde a las necesidades de la misma,
en aras de satisfacer a sus clientes potenciales cada vez más exigentes, existiendo
algunas deficiencias en cuanto equipos de refrigeración en los que se realizan labores de
reparación y mantenimiento para alargar su vida útil y dar paso al protagonismo de los
empleados brindando soluciones puntuales.

Entorno ecológico o de medio ambiente:
El Ministerio del Turismo, en coordinación con el Ministerio de Ciencias, Tecnología y
Medio Ambiente, el Ministerio de Economía y Planificación y demás órganos
competentes, desarrollan estrategias para garantizar el desarrollo sostenible del Turismo
existiendo en el territorio una gran conciencia ambiental y se establece como un derecho
elemental de los ciudadanos el disfrutar de un medio ambiente sano. La promoción
internacional del turismo cubano como un turismo sano y seguro, constituye una premisa
fundamental para los próximos años, al encontrarse en el territorio instalaciones
naturales dedicadas específicamente al restablecimiento de la salud y la conservación
del medio ambiente ecológico.
La sociedad de hoy está cada vez más preocupada por los constantes cambios
medioambientales debido al deterioro de la atmósfera, a lo que no está exento el turismo
pues cada año aumenta el número de vacacionistas que prefieren utilizar o combinar sus
vacaciones con el ecoturismo y de esta forma ponerse en contacto con la naturaleza
buscando las vías de desarrollo de un turismo sostenible, preocupándose por el cuidado
y conservación del medio ambiente. Razón por la cual la entidad y área objeto de estudio
hace todo lo concerniente para el cumplimiento de estas políticas medioambientales para
reducir riesgos y lograr que el visitante pueda disfrutar de la interacción con el entorno
natural en que se encuentra.
38
Análisis del entorno competitivo o microentorno del área de restauración del hotel:
El análisis del entorno competitivo o microentorno se realizó a través de los siguientes
aspectos.

Análisis de los proveedores:
De manera general los principales proveedores con que cuenta el hotel “Memories
Paraíso Azul” son: AT Comercial, Cubagro, Cimex, Geocuba, ITH VC, ITH Ciego de
Ávila, Helados Alondra, Coracán, Coralac Nestlé, Pesca centro, Tecnoazucar, Cuba Ron,
Havana Club Internacional, Cervecería Bucanero, Suchel Proquimia, Suchel Camacho,
Habanos S.A., Cultivos Varios La Cuba, Frutas Selectas V.C., Citrícola Victoria de Girón,
CCS Fidel Claro, CCS Menelao Mora, CCS Ñico López, CCS Diosdado Pérez, Empresa
del fósforo nacional, Arentur Varadero, Producciones GALA, Textilera VC, ATRIO SA,
Almacenes Universales Ferretería VC,Empresa cárnica VC, MACUN, Stella, Papas &
Co., Empresa CUPET Cienfuegos, Empresa Muebles del Hogar Luna Sur, UECAN,
COPEXTEL, DIVEP. Estos ofertan a la instalación los suministros que necesita, como
alimentos, material de oficina, utensilios para la prestación de servicios, productos de
higiene y limpieza, entre otros.La gestión de la entidad se centra en garantizar que los
proveedores contratados suministren los productos que se necesitan para cumplir con
los estándares que su categoría requiere los que son suministrados en su mayoría por
AT comercial por una demanda anual. Constantemente se realizan negociaciones para
convenir las cantidades y calidad que se necesitan; el precio es una variable que es
ajustada por el Ministerio de Finanzas y Precios para cada tipo de producto por lo que no
está sujeto a variaciones.

Análisis clientes:
Los principales clientes de los servicios del hotel “Memories Paraíso Azul” y por
consiguiente en el área de restauración son los provenientes del mercado canadiense, el
cual según los informes comerciales del hotel, representa alrededor del 80%. Estos
clientes viajan buscando generalmente las temperaturas cálidas de Cuba, la cercanía y
los precios relativamente asequibles. Otros mercados que han mantenido un
comportamiento significativo han sido Argentina, Inglaterra y el propio mercado nacional
indistintamente.
El hotel y por ende el área de restauración, ha definido para sus operaciones los
siguientes grupos de clientes:
39
-
Mercado canadiense.
-
Mercado nacional.
-
Mercado Argentino.
-
Mercado Inglés.

Competidores reales y potenciales:
Los competidores del hotel “Memories Paraíso Azul” en los Cayos de Villa Clara se
enmarcan en aquellos hoteles que ofrecen productos y servicios similares en estos
propios cayos vinculados al turismo internacional y nacional correspondientes al grupo
hotelero Gaviota. Ellos son los hoteles Sol y Meliá (Gaviota), Meliá Las Dunas (Gaviota),
Hotel Playa Cayo Santa María (Gaviota), Hotel Iberostar Ensenachos (Gaviota), Hotel
HUSA (Gaviota), dado que cuentan con avanzado desarrollo en la actividad hotelera y
extrahotelera que constituyen puntos invulnerables en la competencia nacional. Con
relación a los competidores potenciales se puede hacer referencia a los hoteles de
próxima apertura y en construcción que tendrán la misma categoría.
3. Análisis interno
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de área de restauración,
teniendo en cuenta la identificación de la calidad del servicio y de los recursos
disponibles.
Para realizar este análisis se realizaron sesiones de trabajo con el grupo de expertos,
mediante la aplicación de la metodología Delphi, lo que permitió determinar las
principales debilidades y fortalezas que en este momento identifican al área de
restauración del hotel; así como los subsistemas que componen la misma.
Principales Debilidades:
1. Insuficiente dominio en los idiomas por parte de los trabajadores de contacto
directo con los clientes, así como de los mandos medios.
2. Inexistencia de un ciclo menú.
3. No se satisfacen plenamente las necesidades y expectativas del cliente tanto
nacional como internacional
4. Insuficientes insumos para prestar el servicio.
5. Poca variedad de alimentos.
6. Alimentos mal elaborados.
7. Incumplimiento de los proveedores.
8. Oferta no orientada a los mercados que visitan el hotel
40
Principales Fortalezas:
1. Localización estratégica de los puntos de restauración dentro del hotel.
2. Gran variedad del producto de restauración pues la actual infraestructura de
servicio abarca un conjunto de restaurantes contando con un buen equipamiento,
con servicio a la carta de muy buena calidad.
3. Personal de servicio, joven y con relativa experiencia de trabajo (en muchos casos
cuentan con 3 y 5 años de experiencia en el sector).
4. Inclusión del turismo nacional.
5. Posibilidad de potenciar servicios como los eventos, con buenos volúmenes de
ingresos.
6. Posibilidades de reparación sin que se afecte la actividad de restauración.
Análisis de los principales subsistemas que componen el área de restauración:

Marketing o Relaciones Públicas:
Al operar el hotel objeto de estudio bajo la modalidad Todo Incluido, el esfuerzo de
Mercadotecnia está orientado hacia promoción de las principales actividades que se
realizan, así como a la venta de las principales excursiones y opcionales existentes para
el disfrute de los clientes. Además se desarrollan otras acciones promocionales que se
realizan a través de brochures, pancartas, videos promocionales donde se destaca que
el grueso de esta actividad para las ventas de la instalación es realizada por los
turoperadores y las agencias de viajes radicadas en el exterior. Por otra parte se
promueve la orientación al cliente donde se hace
garanticen
el
funcionamiento
óptimo
del
énfasis en acciones tácticas que
proceso
como
es
el
caso
de
la
retroalimentación.
En cuanto a las Relaciones Públicas, su actividad es un poco más palpable ya que
además de destacar los elementos positivos de la instalación y posicionar una imagen
positiva de la misma en su mente, tiene de una forma u otra la responsabilidad de lograr
el buen desempeño de la actividad de restauración, pues a través de ella se monitorean
todas las opiniones de los clientes con respecto a su satisfacción o inquietud sobre el
servicio recibido. Entre otra de sus funciones está la de garantizar el estado de reservas
de cada restaurante y comunicar al mismo toda particularidad que sea importante para el
logro de la satisfacción completa de las necesidades del comensal, donde lo más
importante son las acciones de retroalimentación para con el cliente para así llegar a la
identificación y solución inmediata del problema y enmendar siempre que sea posible el
41
error.

Planificación Estratégica:
La planificación estratégica en toda entidad turística juega un papel rector pues esta
permite hacer una proyección hacia el futuro previendo en la mayoría de los casos todos
los productos que se van a necesitar para enfrentar la temporada venidera. Hasta el
momento en la entidad no existe en el área de restauración un proceso definido de
planificación estratégica, lo que imposibilita el buen desempeño de la gestión de
restauración en el hotel. Esta carencia estratégica le impide al área la selección de las
ofertas adecuadas que satisfagan los gustos y expectativas de los clientes. Además esto
ha influenciado de forma negativa en la imagen del hotel y por consiguiente en las ventas
del producto que se oferta al mercado siendo esta la principal razón que ha motivado a
los directivos a la realización de una planificación del producto gastronómico, en busca
de la satisfacción del cliente y el aumento de las ventas del hotel.

Compras:
El proceso de compras es un factor clave en el éxito del servicio prestado, se puede
ganar o perder dinero en función de cómo se manifieste éste proceso, de ahí la
influencia que tiene la planificación sobre el mismo, pues a través de ella se puede
comprar lo que realmente se va a necesitar. Una de las deficiencias que puede traer
consigo pérdidas, es la mala selección de los proveedores, afectando la armonía del flujo
de las materias primas en la confección de la oferta, lo que conlleva a afectar la imagen
del servicio y por ende la imagen creada por el cliente de la instalación. Por ello todo
especialista que realice las compras debe seguir los mismos objetivos: comprar el
producto adecuado, obtener la cantidad adecuada, pagar el precio adecuado y tratar con
el proveedor adecuado

Económico - financiero:
En toda entidad existe un área encargada de garantizar el funcionamiento de los
sistemas administrativos para alcanzar una eficiencia económica y asegurar el
cumplimiento de la actividad contable a partir de las regulaciones establecidas, las
cuales están encargadas de velar por el uso eficiente de los recursos y así lograr el
correcto balance entre los costos de la instalación. Aquí se realiza el análisis de toda la
información económica, se mantiene el control financiero de toda la instalación y se
analizan los Estados de Cuentas con todos los anexos al sistema informativo. Este
42
análisis económico-financiero constituye una importante herramienta para la toma de
decisiones gerenciales, pues la información valorada permite dar la posición financiera
del área de restauración, para conocer el estado actual de los costos de la misma y sus
futuras oportunidades logrando así trazar una estrategia que le sitúen en una mejor
posición frente al mercado con que actúa.

Aprovisionamiento/ Aseguramiento:
El área de restauración en cuanto a organización logística cuenta con una adecuada
política ya que es capaz de garantizar el abastecimiento del conjunto de productos y
materias primas necesarias para el correcto funcionamiento del área en cuanto a
prestación de los servicios gastronómicos, sin dejar de mencionar una que otra
impuntualidad con respecto a algunos productos debido a determinados mecanismos
que retrasan los pedidos o en ocasiones la escasez de los mismos, lo cual es provocado
en varios casos por las hostilidades y por la política de los Estados Unidos hacia la
revolución cubana.

Fuerza de Trabajo:
El área de los Recursos Humanos recoge los elementos básicos en los que se sustenta
la atención al hombre como factor perceptible dentro de la entidad y se tiene claro la
concepción del hombre como recurso fundamental e indispensable de la organización
donde la atención al mismo constituye un sello distintivo de la instalación lo que sin
dudas eleva el compromiso con la organización al sentirse identificado y parte de ella.
Destacar que no se cuenta en el área de restauración con el personal necesario de las
actividades diarias principalmente en áreas de cocina por ello la importancia que se les
da a los estudiantes de FORMATUR de la provincia y de la Universidad Central de Las
Villas.

Servicio:
De forma general viendo al servicio como un proceso al que no se puede analizar por
separado en el área de restauración existen diversas inconformidades con respecto al
mismo, donde la calidad de los alimentos no está del todo bien, viéndose demeritado en
gran medida el servicio gastronómico prestado por estos trabajadores, siendo reflejado
en los resultados de las encuestas obtenidas ya realizadas a los clientes donde no en
todos los casos reflejan su satisfacción con los serviciosque experimentan en la
instalación. Aquí se manifiesta que el servicio buffet de forma integrada no es bueno
43
pues como se dijo la calidad de la comida no es la mejor e incluso en el peor de los
casos se le suma la degrades del servicio intangible que se presta por parte de los
dependientes

Calidad:
En el área de restauración del hotel se define la calidad como su premisa prioritaria e
inmediata para el logro de los objetivos trazados y con ellos la satisfacción del cliente
donde lo más importante es disponer y hacer uso de recursos humanos que realmente
cuenten con el nivel de preparación y conocimiento demandado, como también contar
con los procesos adecuados para atraer, retener, satisfacer, exceder expectativas de los
clientes. Es por ello que la calidad se ha convertido en un compromiso de todos los
trabajadores de la actividad gastronómica y reconocen el tema de la calidad con
significativa importancia pues saben que de ella depende el éxito del área y por ende de
la organización como conjunto.

Producción/ Elaboración:
La producción y elaboración de los platos o productos que se ofertan en esta área no
son en todos los casos de alta calidad, pues el trabajo del buffet en cuanto a
preparación, elaboración y calidad de los alimentos demerita en gran medida el buen
trabajo realizado en los demás restaurantes especializados, sin embargo son
desarrollados siguiendo las normas técnicas en su elaboración. Se cuenta con un
personal de cocina altamente calificado apoyado además en la ayuda de los estudiantes
de FORMATUR los que desempeñan un importante papel en cuanto a actividades de
elaboración. La producción es regulada por las normas ISO 9000 de Calidad. En el uso
de las nuevas tecnologías adquiridas para la elaboración de los productos, se utilizan las
indicaciones emitidas por el productor, haciendo referencia a las normas internacionales
que lo amparan, existiendo en el área la documentación referente.
2.4. Análisis de los resultados obtenidos a partir de la aplicación del
procedimiento
Para hacer este el análisis de forma satisfactoria sobre el servicio buffet se utilizaron los
diagramas de Ishikawa y Pareto, pues que estos dan la posibilidad al investigador de
hacer una evaluación bastante precisa de los principales problemas que están afectando
al servicio, sus posibles causas y con ellos emitir sus posibles soluciones.
Tras la aplicación del diagrama de Ishikawa se llegó a la conclusión de que el principal
44
efecto según los problemas identificados en el área de restauración y en particular en el
servicio buffet es la insatisfacción del cliente con el servicio buffet. Los principales
problemas que generan esta situación se agruparon en cuatro causas fundamentales,
que a su vez están basadas en causas secundarias y por causas subsidiarias a estas
(Anexo 11).
A partir de los problemas identificados en el diagrama anterior se utilizó la herramienta
Jurado de Opinión y selección ponderada (Anexo 12) con el objetivo de establecer a
través del criterio de los expertos un orden de prioridad con respecto a las causas que
estos estimen más influyentes en el problema determinado (Anexo 12a); y
posteriormente se confeccionó el Diagrama de Pareto como vía para seleccionar cuáles
son las causas vitales y las triviales implicadas en la situación.
Los resultados del diagrama (Anexo 13), muestran la insatisfacción del cliente en el
servicio bufet donde es identificado según los expertos la planificación de la producción
como el problema principal problema y con el 80% de los demás que necesitan ser
solucionados de igual forma.
2.5. Conclusiones del segundo capítulo
1. La aplicación del procedimiento propuesto para el diagnóstico del servicio buffet
en el hotel Memories Paraíso Azul, demostró la posibilidad de adaptación del
mismo a entidades de este sector.
2. A través del procedimiento se estableció un orden lógico y secuencial de la
información necesaria para la identificación de los principales problemas y con
ellos buscar posibles soluciones.
3. En la obtención de los resultados concretos la aplicación de las técnicas utilizadas
para determinar el problema principal que afecta al hotel y área objeto de estudio
fueron herramientas claves en dicho proceso.
4. Del análisis realizado se pudo apreciar el papel rector de la planificación en el
logro del buen funcionamiento de los servicios y por ende en el cumplimiento de
los estándares establecidos siendo esta la razón que reafirma la importancia de
contar con un sistema para la planificación de la producción del servicio buffet en
la entidad objeto de estudio.
45
Plan de producción para el
servicio buffet en los
restaurantes “Remedios” y
"Santiago" del hotel
“Memories Paraíso Azul”
3. PLAN DE PRODUCCIÓN PARA EL SERVICIO BUFFET EN LOS RESTAURANTES
“REMEDIOS” Y "SANTIAGO" DEL HOTEL “MEMORIES PARAÍSO AZUL”
3.1. Introducción
La implementación de un método de planificación para el servicio buffet que apunte y
asegure en gran medida al logro de la eficiencia de la producción de los restaurantes
“Remedios” y "Santiago" es un aspecto de suma importancia en el logro de las
necesidades más puntuales del cliente y por consiguiente su satisfacción con respecto al
servicio brindado en el Hotel “Memories Paraíso Azul”. Esta es la razón por la cual el
presente capítulo propone un plan de producción para el servicio buffet ofertado en los
restaurantes “Remedios” y “Santiago” de dicho hotel, como solución a las agravantes
detectadas a partir del diagnóstico presentado en el capítulo anterior.
La formación del plan de producción estará basada en el Método Royaltur, seleccionado
a partir de un análisis comparativo realizado en el epígrafe 1.5.1, donde se comprobó
que es el que mayores ventajas proporciona en términos de eficiencia y preparación del
servicio buffet debido al alto nivel de precisión que garantiza a la entidad.
3.2. Descripción del método a utilizar para la planificación de la producción del
servicio buffet
Como se expresó anteriormente, a partir del análisis comparativo realizado en el capítulo
1, se seleccionó el Método Royaltur
para la planificación del servicio buffet en los
restaurantes objetos de estudio, ya que es el más indicado para el cumplimiento del
objetivo que se persigue con este trabajo, por ello es necesario hacerle algunas
modificaciones para obtener el resultado esperado. Modificaciones que están dadas en
la inclusión de un primer paso en el que se realiza un estudio del mercado basado en
dos análisis fundamentales: el uno, el establecimiento de los mercados con que trabaja
la entidad objeto de estudio y el dos, sus principales características alimentarias. Como
consecuencia de ello cada uno de los pasos restantes estará en función de este estudio.
Se adaptó además el paso 3, dividiendo el estudio en dos partes, la elaboración de la
fichas técnicas y un estudio de los rendimientos de cada plato, lo que a su vez da lugar a
la inclusión del paso 6, paso que establece la elaboración de un sistema de compra que
respalde el aseguramiento a la planificación de la producción propuesta.
A partir de estas modificaciones el método se utilizará como se describe a continuación:
46
Paso 1. Determinación de la estructura del mercado: Se hará un estudio de los
diferentes mercados con los que trabaja la entidad donde se aplicará el método,
analizando principalmente sus costumbres y hábitos alimentarios. Para ello se estructura
en dos análisis:
1.1 Determinación de los mercados con los que trabaja la entidad: Se refiere al estudio
de los mercados con los que trabaja la entidad objeto de estudio a partir de sus
índices de asistencia.
1.2 Análisis de los hábitos alimentarios de cada mercado: Se hará un análisis de las
principales características respecto a la alimentación de cada mercado, sus hábitos,
gustos y preferencias.
Paso 2. Elaboración del ciclo menú: Para esto se tendrá en cuenta la estructura de la
oferta a presentar, y se realizará por el tiempo que se determine facilitando cambios
según días, meses y temporadas. Este menú debe ser muy creativo teniendo en cuenta
la búsqueda e introducción de nuevos platos a partir de la disponibilidad de productos en
cada momento y teniendo en cuenta los gustos y costumbres alimentarias de los
mercados a atender establecidas en el paso anterior.
Paso 3. Elaboración de las fichas de producción: Se elaborarán las fichas de
producción a cada uno de los platos que aparecen en el ciclo y a aquellos que sean de
nueva inclusión. Para ello se tomarán como base las cartas tecnológicas de cada plato y
se hará un análisis de los rendimientos de cada uno con el fin de tener establecido un
efectivo sistema de aprovisionamiento. Por tanto este paso estará conformado por dos
análisis.
3.1 Los rendimientos: Para determinar los rendimientos de cada plato se hará un estudio
basado en las fichas técnicas, las que estarán en dependencia de las características
del plato en cuestión en el servicio de mesa buffet.
3.2 Elaboración de las fichas de producción: El objetivo de confeccionar estas fichas es
la obtención de un documento que permita determinar con facilidad la cantidad de
productos necesarios para elaborar determinado plato para la mesa buffet. Estas
contendrán el nombre del plato, el rendimiento, los ingredientes, la unidad de
medida, la cantidad bruta y la cantidad neta.
Paso 4. Elaboración de la fichas de consumo: Permitirán determinar los consumos
por clientes de cada plato, permitiendo establecer una serie histórica (tomando como
base de uno a dos meses) y será un dato base en la planificación de la producción de
47
comidas para el buffet. Se tendrá en cuenta el estudio realizado en el paso 1.
Paso 5. Cálculo diario de las cantidades a producir: Se determinan a partir de los
consumos por clientes de cada plato, obtenidos de la serie histórica en el modelo
anterior y con el número de comensales previstos. Se puede aceptar una cobertura de
aproximadamente un 10%.
Paso 6. Elaboración del sistema de compra para el aseguramiento de la
planificación de la producción del servicio buffet: Este paso garantizará que la
planificación de la producción del servicio buffet cuente con el correcto aseguramiento de
los productos requeridos a través de un sistema de compra bien establecido. Cuando se
habla de compras en la restauración, generalmente se refiere a los sistemas de gestión
de inventarios, que son los que determinan como se deben realizar las mismas.
Por eso, es importante definir qué método de gestión de inventarios se va a aplicar para
responder las preguntas de Qué, Cuánto, Cuándo y Cómo. El "Árbol de Decisión"
propuesto por Comas (1997), constituye una herramienta eficaz para facilitar una
elección acertada, aunque la alternativa óptima sólo podría obtenerse aplicando, de
forma creativa, los principios que sustentan la selección, apoyándose en la experiencia,
la pericia y el conocimiento del especialista.
Los sistemas de gestión de inventarios más utilizados son:
1. Modelo Básico de Lote Económico de Pedido (Modelo EOQ)
2. Sistema de Revisión Continua o de Cantidad Fija o Sistema Q
3. Sistema de Revisión Periódica o de Frecuencia Fija o Sistema P
4. Sistema Min - Max
5. Sistema para Múltiples Artículos
De estos modelos antes mencionados el sistema de revisión continua, tiene como
objetivo de funcionamiento, que dada cierta cantidad (punto de reorden) de un producto
en inventario, se solicita el pedido de una cantidad fija de dicho producto, aunque el
tiempo entre un pedido y otro pasa a ser variable siendo esta la característica principal
de este sistema: cantidad fija y frecuencia fija.
Es conveniente utilizar este sistema cuando se trata de productos fáciles de contabilizar
de costo elevado que quieren un estricto control, de la variedad de surtidos por ser
pequeña y cuando existe cercanía con el proveedor o cliente.
Este modelo se puede gestionar teniendo en cuenta las cuatro combinaciones en
correspondencia con la aleatoriedad o el valor constante de la demanda y el plazo de
48
entrega (Cespón y Auxiliadora, 2003).
1. Considerar la demanda y el plazo de entrega constantes
2. Considerar el plazo de entrega aleatorio y la demanda constante
3. Considerar la demanda aleatoria y el plazo de entrega constante
4. Considerar aleatorios tanto la demanda como el plazo de entrega
Lo que le da una gran flexibilidad a la hora de aplicarlo, y de adaptarse a las variaciones
que puedan ocurrir, tanto a nivel productivo como en el entorno de actuación de la
empresa. Para la implementación de este modelo, se sigue una secuencia de pasos
propuestos por Cespón y Auxiliadora (2003).
Procedimiento para el diseño del Sistema de Revisión Continua, cuando el plazo de
entrega es constante y la demanda aleatoria:
1. Determinación del tamaño óptimo del lote (Q).
Q
2SD
(7)
iC
2. Determinación del inventario de seguridad (S’).
S '  Z * '
(8)
'  L * 
(9)
Donde:
Q: Tamaño económico del pedido, en unidades /orden
S: Costo de preparación del pedido, en unidades monetarias
D: Demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
i: Tasa de inventario referida al mismo periodo de tiempo que la demanda
C: Costo de producción o de compra, en dependencia del pedido realizado
Z : Percentil de la distribución normal, obtenido para el nivel de servicio fijado.
' : Desviación estándar en el plazo L.
 : Desviación estándar de la demanda, referidas a las mismas unidades que el plazo L.
3. Determinación del punto de reorden (R).
R  M ' S '
(10)
Donde:
M’: Demanda promedio en el intervalo L.
49
4. Administración del sistema a partir de los parámetros calculados.
Se procede a solicitar una cantidad “Q” cada vez que el inventario llega al punto de
reorden “R”, debiéndose estar atentos a los cambios de demanda, pues una variación
muy pronunciada puede implicar que el sistema tenga que ser rediseñado.
3.3. Plan de producción para el servicio buffet de los restaurantes “Remedios” y
“Santiago” del hotel “Memories Paraíso Azul”
Para la aplicación del método se trabajó conjuntamente con expertos y especialistas del
hotel objeto de estudio. Se aplicaron técnicas de trabajo en grupo, análisis de
documentos del área de restauración, entrevistas, etc. Los resultados obtenidos
conforman el plan de producción para el servicio buffet de los restaurantes “Remedios” y
“Santiago” del hotel “Memories Paraíso Azul”, el cual se consolida como una herramienta
básica para el buen desempeño de la entidad; y que puede ser generalizada al resto de
los hoteles del territorio con semejantes características.
Paso 1. Determinación de la estructura del mercado
1.1 Determinación de los mercados con los que trabaja la entidad.
Para analizar los principales mercados que arriban al hotel se tomó una muestra del
arribo de clientes de los mercados más representativos en los últimos cinco meses hasta
la fecha actual, desde el mes de enero hasta mayo del presente año (Anexo14). El
análisis de esta información permitió llegar a la conclusión de que su principal mercado y
país emisor es Canadá con un promedio de arribo de 88.7% del total de clientes, seguido
por el mercado nacional (Cuba) con un 6.2 %, al que le sigue Argentina con un 2.6% y
Inglaterra con un 2.1% sobre el total de clientes en ese periodo, siendo estos los cuatro
mercados más representativos para la entidad objeto de estudio. Señalar que
indistintamente aparecen otros mercados que no mantienen su estabilidad como los
anteriores como es el caso de México; Rusia; Chile; Alemania y Estados Unidos durante
el mismo periodo. La siguiente gráfica muestra el comportamiento de los mercados que
arriban al hotel en el período analizado.
2.2 Análisis de los hábitos alimentarios de cada mercado
Como se expresa en el paso anterior Canadá, Cuba, Argentina e Inglaterra son los
principales mercados que visitan la instalación hotelera (figura 2), por tanto es
fundamental conocer sus principales hábitos, gustos y costumbres alimentarias, y en
función de ellos establecer sus perfiles de consumo con el objetivo poder satisfacer en
50
mayor medida sus demandas. En el Anexo 15 se muestran los perfiles de cada uno de
estos mercados.
Figura 2. Comportamiento de los principales mercados por mes.
Fuente: Elaborado por el autor.
Paso 2: Elaboración del ciclo menú
El hotel objeto de estudio no cuenta con un ciclo menú previamente establecido a la hora
de ofertarles los diferentes platos a los clientes. Esto dificulta en gran medida el trabajo
del personal de cocina traduciéndose a su vez en pérdidas a la entidad e
insatisfacciones de los clientes causado por:
-
La elaboración innecesaria de alimentos que no están entre su preferencia.
-
La elaboración de otros que son de mayor demanda y sus cantidades son
insuficientes.
-
La entidad no oferta productos que son de gran demanda.
Por estas razones se hace necesario la elaboración de un ciclo menú en función del
mercado o los mercados con los que trabaja la entidad objeto de estudio, teniendo en
cuenta para ello sus gustos y hábitos alimentarios para lograr así, una mayor aceptación
de los distintos platos que se ofertan en los restaurantes buffet de la entidad.
Teniendo en cuenta todo lo expuesto, a la categoría del hotel y respondiendo a la
estancia media de los clientes se propone un ciclo menú para siete días que tiene
intercalado dos menús temáticas, una noche cubana y otra de gala, que podrán ser
incluidas o no en el ciclo menú a consideración del Chef o el Jefe de Cocina para dotar al
51
restaurante de una mayor variedad en su oferta. El menú que se propone responde al
horario de la cena y está dividido en función de las tres áreas fundamentales: área
caliente, el área fría y el área de postres y panes (Anexo 16).
Paso 3. Elaboración de las fichas de producción
Para la elaboración de las fichas de producción se realizó un estudio de los rendimientos
de los productos y de las fichas tecnológicas que los estructuran.
3.1 Los rendimientos:
Es importante señalar que en la entidad objeto de estudio, las mercancías que se utilizan
en la elaboración y presentación de los platos para el servicio buffet, en su gran mayoría,
sufren pérdidas durante su proceso de transformación. Aunque no se tenga
correctamente registrado en ocasiones, estas pérdidas deben ser cuantificadas para que
puedan ser incluirlas en el precio de venta y evaluarlas cualitativamente para conocer los
factores que inciden en los bajos rendimientos.
Los rendimientos que se proponen (Anexo 17) se elaboraron en función de las fichas
técnicas, teniendo en cuenta los platos más representativos del menú, con el objetivo de
analizar la influencia de estos en el costo de los alimentos, pues mientras más bajo sea
el rendimiento, más elevado es el precio neto del producto.
3.2 Elaboración de las fichas de producción:
Para la confección de las fichas de producción se tomó como base las cartas
tecnológicas de los platos y el modelo propuesto por el método para obtener información
más específica sobre la cantidad de productos necesarios a elaborar para el servicio
buffet, muy útil para la gestión de negocio. Se toma como herramienta para su
elaboración el Excel con el objetivo de darle un mayor dinamismo al formato de diseño
(Anexo 18).
Dicha ficha se estructura en forma de tabla con de total de ocho columnas; en la primera
columna se registra el nombre de los platos establecidos en el menú. En la segunda, los
ingredientes que conforman dichos platos, seguido de la unidad de medida
correspondiente a los productos. Seguidamente se muestran datos relacionados con la
cantidad bruta que se necesita de cada producto para la confección de los platos, y luego
el bruto total, que se calcula multiplicando la cantidad bruta por la cantidad de platos a
elaborar, casilla que se encuentra debajo de cada plato, operación que el programa la
ejecuta automáticamente. Posteriormente se ofrece un resumen de la ficha de
producción en el que se registra por el menú del día los ingredientes totales a utilizar,
52
seguido de su unidad de medida correspondiente con la cantidad bruta necesaria total
para la elaboración de los platos del día. Esta casilla trabaja sumando los ingredientes
que se repiten en cada plato para determinar la cantidad total a pedir al almacén para la
elaboración del menú del día. Haciendo uso de esta herramienta, se propone a
continuación un fragmento de una ficha de producción para un día seleccionado del ciclo
menú (figura 3), correspondiente específicamente a los platos incluidos en la estación de
cárnicos incluyendo aquellos que se ofrecen en la plancha de los restaurantes buffet
objeto de estudio para ilustrar el funcionamiento y efectividad de la misma.
Figura 3: Ficha de producción del día seleccionado en la estación de cárnicos.
Fuente: Elaborado por el autor.
Paso 4: Elaboración de la fichas de consumo
Para la confección de las fichas de consumo se utilizó una herramienta que permitió
determinar el consumo por cliente de cada plato para la autorregulación del siguiente
paso, teniéndose en cuenta los hábitos alimentarios de cada mercado expuestos en el
Paso 1. (Anexo 19).
Esta ficha registra la cantidad de clientes previstos, dato este que se relaciona con el
porciento de cobertura con el que se quiere trabajar para enfrentar alguna situación
imprevista, dando así el número de clientes totales para determinar la cantidad total
diaria a producir por cada plato. Registra además el nombre de cada plato con su unidad
53
de medida, la cantidad de raciones previstas, las reposiciones hechas al restaurante de
cada uno de los platos, las devoluciones, es decir, la cantidad que no se consumió por
los clientes, y el consumo total de cada plato; valor que se obtiene por la sumatoria de la
cantidad prevista y las reposiciones y restándole a esta suma las devoluciones. Calcula
además el consumo per cápita de cada plato, ofreciendo un dato que contribuye a la
confección de un registro histórico de consumo. A su vez permite organizar y estructurar
los productos y sus diferentes familias para estandarizar la oferta y realizar los pedidos al
almacén. La figura 4 muestra la ficha de consumo que responde a la ficha de producción
presentada en el paso anterior:
Figura 4: Ficha de consumo del día seleccionado para la estación de cárnicos.
Fuente: Elaborado por el autor.
Paso 5. : Cálculo diario de las cantidades a producir
Una vez obtenidos los consumos por clientes de cada plato a partir de la serie histórica
establecida en el modelo anterior y con un número de clientes previstos, se determinaron
las cantidades a producir aceptando una cobertura aproximada de un 5 % para producir
el menú planificado para el día según los mercados que se encuentran visitando la
instalación. Siguiendo el ejemplo tomado para ilustrar el funcionamiento de cada una de
las fichas propuestas, a continuación se muestran los siguientes resultados:
Figura. Cantidad de platos a producir en la estación de cárnicos para el día
seleccionado. Fuente: Elaborado por el autor.
54
Paso 6: Elaboración del sistema de compra para el aseguramiento de la
planificación de la producción del servicio buffet
En este paso se utilizó nuevamente la herramienta informática Excel para la elaboración
de tablas integradas que facilitaron la confección de un sistema de compra bien
establecido para el aseguramiento de todos los productos requeridos en la planificación
de la producción del servicio buffet. De esta forma se satisfacen las necesidades de
aprovisionamiento y se proveen productos de alta calidad (Anexo 20).
Por otra parte, cabe destacar, que el sistema de compra propuesto con anterioridad
depende en gran medida de la previsión de la demanda, por lo que se propone un
modelo que posibilita el cálculo de la misma pudiendo entonces planificar el suministro
de los productos necesarios para la adecuada prestación del servicio buffet.
3.4. Validación de la propuesta realizada
Con el objetivo de validar el plan propuesto, se empleó el método Juicio de Expertos
aplicado en el Paso 1 del epígrafe 2.3 del capítulo anterior, considerando en la selección
utilizar expertos estudiosos, teóricos de esta actividad, especialistas de la práctica
hotelera, y directivos de la actividad turística, de manera que en el análisis se incluyan
criterios desde puntos de vista diferentes y que al mismo tiempo se complementen.
Para que una persona pueda ser considerada como experto debe poseer un
conocimiento profundo de la tarea o actividad que será objeto de análisis y valoración y,
tiene que estar familiarizado con el sistema en el que ésta se desarrolla.
Para aplicar el Juicio de Expertos como parte de la validación del plan de producción se
siguieron una serie de pasos definidos a partir de la adecuación del criterio de De Arquer
(2006), realizado por Martínez et al. (2009), quedando como sigue:
1. Definir los elementos que serán evaluados por los expertos.
2. Diseñar un instrumento de validación para aplicar a los expertos.
3. Calcular el número de expertos.
4. Definir las características que debe reunir el experto.
5. Seleccionar a los expertos que se utilizarán para emitir su juicio.
6. Aplicar el instrumento para obtener el juicio de expertos.
7. Calcular la consistencia entre los expertos a través del coeficiente de
concordancia de Kendall.
55
Desarrollo de los pasos definidos:
1. Definir los elementos que serán evaluados por los expertos.
Los expertos deben definir una serie de elementos relacionados con el plan propuesto,
los cuales se muestran a continuación:
 Viabilidad
 Adaptabilidad
 Racionalidad
 Conveniencia
 Contextualización.
 Beneficios.
 Aplicabilidad
2. Diseñar un instrumento de validación para aplicar a los expertos.
Para la realización de este paso fue diseñado un instrumento de validación (Anexo 21),
donde se analizan las características del plan de producción propuesto así como cada
uno de sus pasos, para los cuales los expertos deben evaluar a través de la escala de
Licker lo que posibilita un mayor nivel de precisión, donde uno (1) significa el mayor
grado de desacuerdo y cinco (5) la mayor correspondencia entre los aspectos a evaluar
y la metodología en su totalidad.
3. Calcular el número de expertos.
Numero de expertos que ya fue calculado en el capítulo anterior para la conformación del
Grupo de Diagnóstico, por lo que tomaremos como base los cálculos realizados en el
mismo. Se obtuvo como resultado la selección de siete expertos (7).
4. Definir las características compartidas que deben reunir los expertos.
Según los requerimientos de este trabajo se han considerado los siguientes requisitos
para que una persona pueda ser seleccionada como experto en la validación del plan
propuesto:

Prestigio y profesionalidad reconocidos en la entidad y sociedad.

Haber tenido relación laboral docente o práctica con la actividad hotelera y en
particular con el área de restauración.

Tener 5 o más años de experiencia en estas actividades.

La representatividad de los lugares de procedencia. (Se considera así que dentro
del grupo de expertos deben estar representados: teóricos, prácticos y directivos).

Ética profesional.
5. Seleccionar a los expertos que se utilizarán para emitir su juicio.
En función del número de expertos anteriormente definido en correspondencia con las
56
características que se considera que deben reunir, se seleccionaron los mismos,
utilizando el procedimiento propuesto por Hurtado de Mendoza (2003).
6. Aplicar el instrumento para obtener el juicio de expertos.
El instrumento planteado anteriormente para la validación del plan fue aplicado a los
siete expertos seleccionados. Sus respuestas se ubican en las casillas muy de acuerdo o
de acuerdo.
7. Calcular la consistencia entre los expertos a través del coeficiente de concordancia
de Kendall (Ibarra, 2003).
Ho: No existe concordancia entre el juicio de los expertos.
H1: Existe concordancia entre el juicio de los expertos.
En el estadígrafo Kendall W, el coeficiente W ofrece el valor que posibilita decidir el nivel
de concordancia entre los jueces. El valor W oscila entre cero y uno. El valor uno
significa una concordancia de juicios total, y el valor 0 un desacuerdo total; obviamente lo
deseado es la tendencia a uno, considerando la posibilidad de realizar nuevas rondas si
en la primera no se alcanza la significación en la concordancia. El modelo de esta
prueba estadística responde a la siguiente expresión:
W=
(11)
Dónde:
K: número de conjuntos de rango (número de expertos o jueces).
N: número de factores o características que reciben el orden.
Li: sumatoria de las ligas o empates entre los rangos
S: suma de los cuadrados de las desviaciones observadas de la media de R, que se
calcula mediante la expresión:

N 
S   RJ 
J 1 



Rj 

j 1

N 


N
2
(12)
Dónde:
Rj: Suma de rangos asociados a cada entidad (factores o características que se desean
ordenar)
Para esta prueba, se considera como región crítica, si W > 0.5, se rechaza la hipótesis
57
nula.
Como resultado del cálculo del coeficiente W de Kendall se obtuvo W = 0.98
Por tanto, se rechaza la hipótesis nula lo que significa que existe alta concordancia en el
criterio de los expertos.
Por otra parte, a pesar de que el siguiente paso no forme parte de los definidos por
Martínez et al. (2009); es necesario verificar si existe coincidencia casual en el criterio
de los expertos, para ello se aplica la Prueba Chi-Cuadrado.
Ho: Existe coincidencia casual en el criterio de los expertos.
H1: No existe coincidencia casual en el criterio de los expertos.
El modelo de esta prueba estadística dado que el número de características es nueve
(mayor que siete) responde a la siguiente expresión:
Χ2 = K (N – 1)
Dando como resultados:
Χ2 = 42
RC: Χ2 ≥ Χ2 α; N-1
Asumiendo un nivel de confianza del 99% y con [N-1] características= 6
Χ2 α; N-1 = 20.09
Χ2 = 42
42 ≥ 12.812
Por lo tanto, se obtiene como resultado que no existe coincidencia casual entre los
expertos, por lo cual se llega a la conclusión de que existe fuerte consistencia entre los
expertos.
Por esta razón, se puede afirmar que a partir de la aplicación del instrumento de
validación se obtuvieron los siguientes resultados:
La opinión de los expertos confirma entonces que el procedimiento:

Es viable.

Es racional.

Está contextualizado.

Es aplicable.

Se adapta a las características de la entidad.

Es conveniente a la misma.
3.4.1. Análisis de los beneficios de la propuesta realizada
58
Asociados a la implementación de las soluciones que se derivan de la aplicación del plan
propuesto se pueden señalar los beneficios siguientes:

Aporta instrumentos metodológicos para la planificación de la producción que
pueden ser creativamente utilizados por otros tipos de entidades semejantes.

Permite prever la demanda, de modo que se asegure un eficaz funcionamiento del
área de restauración y del departamento de compras en correspondencia con las
expectativas de los clientes.

Facilita la actualización de las definiciones pertinentes más novedosas empleadas
en el área de alimentos y bebidas así como la posibilidad de desarrollar dicho
método como herramienta vital en el mundo de la gestión de la restauración
hotelera.

Incrementa la eficiencia y eficacia en los procesos de restauración y en la toma de
decisiones.

Evalúa mediante varios indicadores, el comportamiento del desempeño en la
gestión y el impacto de la aplicación plan.
Sin embargo, es importante destacar que el plan propuesto fue valorado en el ámbito
económico al analizar su factibilidad teniendo en cuenta la relación costo-beneficio,
realizando para ello una comparación entre el costo por cliente para el servicio buffet
designado por la entidad hotelera objeto de estudio y el costo obtenido al aplicar el
método propuesto en esta investigación, fue utilizando para ello la fórmula propuesta
en el epígrafe 1.5 del Capítulo 1, posteriormente se calculó el 60% de la devoluciones
que se produjeron en los días de muestra seleccionados, así como los beneficios que
se generarán en términos monetarios, obteniéndose los resultados que se muestran en
la tabla 4.
Tabla 4. Relación costo-beneficio.
CRITERIOS
Día 1
Costo real por cliente
2.75
Costo por cliente según método
1.51
propuesto
60 % de las devoluciones
1.20
Beneficios
0.31
Fuente: Elaborado por el autor.
Día 2
2.65
Día 3
2.56
1.49
1.48
1.19
0.30
1.18
0.30
El considerar el 60%, está dado por la propia finalidad del servicio buffet y sus principios
59
de funcionamiento que plantean la existencia en exposición de un 50% en exhibición sin
necesidad de reponer el buffet.
A partir de estos resultados y consideraciones, si se multiplica el promedio de beneficios
(0.30) por la cantidad de clientes en el día (496) se obtienen 148,8 CUC de beneficio por
reducción de costos en el servicio buffet, en el día seleccionado. Mientras si
generalizamos los resultados, tomando como base el año 2012, con 774500 turistas días
que cenaron en los restaurantes, implicaría un beneficio de 232350 CUC, por partidas de
reducción de los costos como motivo de platos que el cliente no consumió.
Adicionándole a esta cifra, lo que se hubiera podido ahorrar en lo que va de año, donde
se han atendido una cifra aproximada de 322700 clientes, se estaría hablando de una
reducción de 96810 CUC. Lo que significaría un ahorro de 329160 CUC para el período
analizado, significando una mayor gestión tanto del servicio buffet como de los recursos
necesarios para la planificación del mismo. Sumándole a todo lo anterior, el aumento en
la satisfacción del cliente, pues la oferta para el día analizado está dirigida a satisfacer
gustos y preferencias de los mercados que en el día seleccionado estaban
representados en la entidad.
A través del análisis realizado en la tabla anterior se puede afirmar que la aplicación
integral del método propuesto facilitará la disminución de los costos al reducir en un 60%
las devoluciones que se den durante el servicio buffet, aportando por tanto beneficios en
términos monetarios pues se aprovechan al máximo los productos ofertados.
A partir de este resultado se puede entonces afirmar que la hipótesis: “La elaboración de
un plan de producción del servicio buffet en hoteles Todo Incluido a partir de la aplicación
de un método científicamente fundamentado, permitirá disponer de una herramienta
gerencial técnicamente fundamentada que tribute a la elevación de la eficiencia del
proceso de restauración y a la satisfacción de los clientes potenciales”, ha sido
demostrada.
3.5. Conclusiones del tercer capitulo
1. El método propuesto para la planificación de la producción del servicio buffet en el
área de restauración del hotel “Memories Paraíso Azul” es aplicable a las
condiciones de este tipo de entidad.
2. La adopción e implantación del procedimiento en los restaurantes buffet del hotel
objeto de estudio, proporciona un conjunto de beneficios cualitativos que contribuya
60
a una mejor gestión del proceso de restauración en entidades hoteleras en
correspondencia con los costos cuantificados en la presente investigación.
3. La utilización adecuada del plan propuesto posibilitará al hotel disponer de un
instrumento metodológico efectivo y práctico que tribute a la satisfacción de los
clientes y a la reducción de los costos por concepto de producción en el servicio
buffet, así como disponer de un sistema de compra efectivo para el adecuado
aprovisionamiento de los alimentos necesarios en la prestación de dicho servicio.
4. El método de expertos permitió corroborar la hipótesis planteada a partir de la
confección de una herramienta para validar el plan propuesto, siendo esta última
consistente y precisa.
61
CONCLUSIONES
Seguidamente se presentan varias conclusiones derivadas de los resultados de la
investigación realizada:
1.
La
revisión
bibliográfica
realizada
permitió
profundizar
en
los
rasgos
fundamentales del servicio buffet, así como la necesidad de contar con un método
que permita la planificación de la producción del servicio buffet con el objetivo
esencial de reducir los costos, aumentar los ingresos por concepto de
restauración hotelera y elevar la satisfacción en cuanto a gustos y preferencias de
los clientes.
2.
De lo anterior se deriva la importancia que la planificación del servicio buffet en
hoteles Todo Incluido, como arma, para mejorar la gestión estratégica del proceso
de restauración.
3.
A partir del diagnóstico y la utilización de técnicas se determinó que la inexistencia
de un plan de producción es la principal causa de la insatisfacción de los clientes
con la oferta del hotel objeto de estudio.
4.
Implementar el plan de producción diseñado para el servicio buffet será factible
para la dirección del hotel ante la toma de decisiones más acertadas en función de
la satisfacción de sus clientes potenciales, y de ayuda en la implantación de un
sistema de gestión del área de restauración para la solución de las dificultades
existentes, el cual podrá ser aplicado a otros hoteles teniendo en cuenta sus
características particulares.
5.
A partir de los resultados de la validación del procedimiento propuesto mediante el
juicio de expertos y su aplicación práctica a través del análisis costo-beneficio en
los restaurantes “Santiago” y “Remedios” del Hotel “Memories Paraíso Azul”, se
comprobó el valor metodológico y económico del mismo, adecuado a las
particularidades de este tipo de entidad hotelera, facilitando el proceso de toma de
decisiones acertadas así como la demostración de la hipótesis planteada.
62
RECOMENDACIONES
Derivadas del estudio realizado, se formulan las recomendaciones siguientes:
1. Considerar la factibilidad del plan de producción propuesto para la planificación del
servicio buffet por parte de la instalación objeto de estudio.
2. Adaptar el plan de producción propuesto para el servicio buffet en los hoteles que
operan bajo la modalidad de Todo Incluido.
3. Actualizar el Plan de Producción propuesto periódicamente en función de los
gustos de cada mercado.
63
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70
ANEXOS
Anexo 1. Modalidades Hoteleras
Hotel
Descripción
Como su nombre lo indica, se localizan en las ciudades que por su importancia
Ciudad
cultural y artística o por su desarrollo industrial – económico, alojan al turista o
al hombre de negocios.
Su actividad, está limitada, en lo fundamental, al período vacacional de los
turistas. Una dificultad operativa que presenta este tipo de hotel, se relaciona
Playa
con la utilización de su estructura organizativa en los períodos de baja turística
o
o temporada baja, debiendo operar con personal fijo de mantenimiento y
Resorts
administrativo, a los efectos de preparar el nuevo ciclo de operación y reducir el
personal de servicio, hasta inicio de la nueva temporada.
Son instalaciones de alojamiento enclavadas en espacios naturales de alto valor
turístico, cultural, y ecológico. Operan de la misma manera que una instalación
Naturaleza
hotelera convencional incorporando sólo algunas diferencias en relación con el
aprovechamiento del medioambiente donde están ubicados.
Son los hoteles que por su ubicación territorial, se destinan a dar alojamiento
por una estancia promedio de 1 ó 2 días a turistas que están de recorrido (o
circuitos turísticos). Sus operaciones claves deben estar dirigidas al buen
Tránsito
descanso del turista, y una alimentación nutritiva y sana. Las habitaciones y las
camas dentro de ellas, deben ser, permanentemente, objeto de una atención
rigurosa desde el punto de vista de la calidad.
Se trata de hoteles que asocian su función clásica de alojamiento a la de salud
(termal, spa, antidroga, etc.). La permanencia de los clientes tiende a ser
Salud
prolongada, aunque realmente esto dependerá de los propios clientes y las
necesidades que presentan. Su operación, por tanto, se centra en satisfacer
éstas.
Constituye una de las modalidades más nuevas de hotel y se basan
esencialmente, en ofrecer servicios muy exclusivos a los clientes, con una
atención altamente personalizada y con una ambientación del más refinado
Boutique
gusto (que no implica lo más costoso) y promoviendo lo más autóctono y de
valor cultural de la región o país (artesanías, cuadros de pintores reconocidos,
etc.).
Fuente: Tomado de Colectivo de Autores (2010).
Anexo 2. Tipos de Restaurantes
Restaurante
Buffet
Internacional
Especializado
Temático
Lujo
o
Gourmet
Descripción
Aquel que ofrece al cliente la posibilidad de componer su propia comida, dentro de
una variedad de platos que se presentan, ofreciéndole mayor rapidez en el servicio.
Tiene características especiales, se considera informal y por su versatilidad,
organización y modalidad pueden ser muy variadas las formas en que se presenta.
Aquel en cuya carta se ofrecen variedades de platos internacionales y cuyo
ambiente es elegante, sobrio, íntimo y agradable, lo cual permitirá pasar al cliente el
tiempo necesario que requiere este tipo de servicio y menú.
En algunos casos la carta cuenta con una sección de especialidades del Chef, de la
casa o de la región, o lo autóctono. El tipo de servicio que se adopta dependerá de
la capacidad y la disponibilidad del personal de servicio, ya que este tipo de
restaurante no pone limitaciones al utilizar indistintamente cualquier tipo de servicio.
Requiere un personal altamente calificado.
Aquel cuya carta se basa fundamentalmente en una especialidad, que puede ser
cocina cubana, pescados y mariscos, cocina china, italiana, entre otras. Este tipo de
restaurante tiene una segunda variante, ya que en función de la especialidad el
servicio podrá ser menos formal, por ejemplo: pizzas. El ambiente deberá ir de
acuerdo con la especialidad del restaurante y puede crear una imagen propia; esta
ambientación podrá ser de acuerdo con la especialidad.
Aquel cuya validez del concepto general de diseño lo caracteriza y lo distingue para
reforzar el tipo de producto que ofrece referido a un tema específico como puede
ser: arte, deporte, un país, una región, una época. El servicio se brindará en función
del ambiente y la carta, ya que estos elementos determinarán en cierta forma el
modo del servicio. La carta deberá estar en función de la propia imagen, sugestiva,
coherente al lugar que se desea mostrar.
Aquel que se caracteriza por establecer un balance entre la excelencia en la calidad
de los servicios, la oferta de alimentos y bebidas y el confort. Prevalece en ellos la
personalización del servicio, una decoración exuberante, la estilización de sus platos
y/o la combinación de sabores y colores poco usuales y exclusivos. Todo lo cual
requiere que el personal esté altamente calificado y constantemente actualizado.
Fuente: Tomado de la NC 126:2001.
Anexo 3. Modelos del método Royaltur
Modelo Consumo por plato.
Fecha:
Desayuno X
Plato Buffet
UM
Almuerzo: _____
Cant.
Reposición
Prevista
Cant. de Clientes Total:
Comida: ______
Devolución
Consumo
Consumo
total
percápita
Modelo Cantidad a producir.
Fecha:
Desayuno X
Plato Buffet
Fuente: Tomado de Gaviota S.A.
Cant. de Clientes Total:
Almuerzo: _____
Comida: ______
U
Consumo/cliente
Cant. a producir
M
Anexo 4. Análisis comparativo de los métodos para la planificación de la
producción de servicios buffet
Métodos
Criterios
Ciclo menú
Planes
Royaltur
Rango
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Porcentuales
Fichas técnicas
Consumo percápita
Fichas de consumo
Segmentación
del
mercado
Fichas de producción
Fuente: Elaborado por el autor.
X
Anexo 5. Premisas para el enfoque y tratamiento de los problemas
Premisas para el enfoque y tratamiento de los problemas

El tener problemas, no constituye un problema, no es nocivo, pues lo
importante es identificarlo, conocer sus causas y buscar las posibles
soluciones para su erradicación.

No deberán asociarse los problemas al agobio o a la desesperación.

Cada problema, deberá identificarse y clasificarse a partir de la esencia de
la labor.

Los problemas deberán siempre despersonalizarse. No buscar culpables.

Analizar los problemas desde los distintos ángulos, descomponerlos para
su análisis.

Es importante conocer las diferentes versiones o criterios en torno a la
identificación de problemas. Esto facilitará madurar las posibles
soluciones.

Aplicar en todo momento la regla del 20 x 80. Focalizar el 20% de los
problemas, buscando el 80% de las soluciones. Este aspecto ayuda a su
jerarquización y a actuar prioritariamente en aquellos que son vitales para
el funcionamiento del área.
Fuente: Martínez y Col. (2002)
Anexo 6. Principios básicos para la realización del diagnóstico
Principios básicos para la realización del diagnóstico
1. Los aspectos a diagnosticar no deben verse por separado, sino en
interrelación e interacción, debiendo organizarse el análisis interno, en
correspondencia con los subsistemas establecidos en el perfeccionamiento
empresarial.
2. Cada uno de los aspectos contemplados, se describirán y analizarán con
claridad y amplitud, expresando cuantitativa y cualitativamente las deficiencias
e insuficiencias. En este sentido, el análisis de los valores, datos e indicadores
cuantitativos, se completará siempre con criterios cualitativos.
3. No basta con identificar y describir cuantitativamente los niveles, número de
personas, áreas. Es necesario completarlo con una valoración cualitativa de la
jerarquización de la autoridad, de la departamentalización funcional, de la
coordinación de actividades y de la cooperación existente de los efectos en
cada uno de los niveles de análisis.
4. Se clasificarán los problemas detectados en: problemas internos de la
actividad y problemas externos a la actividad, especificando el nivel de
dirección donde tiene solución, así como si son problemas de carácter objetivo
o subjetivo.
La clasificación de los problemas, en cuanto a su carácter interno o externo, tiene la
finalidad, de lograr despejar los provenientes del entorno y garantizar la profundidad
del estudio.
Fuente: Elaborado por el autor.
Anexo7. Ventajas e inconvenientes de la aplicación de los métodos de expertos
Los métodos de expertos tienen las siguientes ventajas:


La información disponible está siempre más contrastada que aquella que
dispone el participante mejor preparado, es decir, que la del experto más
versado en el tema. Esta afirmación se basa en la idea de que varias
cabezas son mejor que una.
El número de factores que es considerado por un grupo es mayor que el
que podría ser tenido en cuenta por una sola persona. Cada experto podrá
aportar a la discusión general la idea que tiene sobre el tema debatido
desde su área de conocimiento.
Sin embargo, estos métodos también presentan inconvenientes como:






La desinformación que presenta el grupo como mínimo tan grande como la
que presenta cada individuo aislado. Se supone que la falta de información
de unos participantes es solventada con la que aportan otros, aunque no se
puede asegurar que esto suceda.
La presión social que el grupo ejerce sobre sus participantes puede
provocar acuerdos con la mayoría, aunque la opinión de esta sea errónea.
Así, un experto puede renunciar a la defensa de su opinión ante la
persistencia del grupo en rechazarla.
El grupo hace de su supervivencia un fin. Esto provoca que se tienda a
conseguir un acuerdo en lugar de producir una buena previsión.
En estos grupos hay veces que el argumento que triunfa es el más citado,
en lugar de ser el más válido.
Estos grupos son vulnerables a la posición y personalidad de algunos de los
individuos. Una persona con dotes de comunicador puede convencer al
resto de individuos, aunque su opinión no sea la más acertada. Esta
situación se puede dar también cuando uno de los expertos ocupa un alto
cargo en la organización, ya que sus subordinados no le rebatirán sus
argumentos con fuerza.
Puede existir un sesgo común a todos los participantes en función de su
procedencia o su cultura, lo que daría lugar a la no aparición en el debate
de los aspectos influyentes en la evolución. Este problema se suele evitar
con una correcta elección de los participantes.
Fuente: Hurtado (2003)
Anexo 8. Principales características del método Delphi

Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros
que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos,
como son:
-
Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la
reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la
mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los
argumentos.
-
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga
una pérdida de imagen.
-
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber
que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por
los otros expertos.

Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias
veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados
obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan
conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los
argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos.

Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los
expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas
las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
Fuente: Método Delphi ( )
Anexo 9. Procedimiento para la selección del grupo de expertos
Con este procedimiento se trata de atenuar la realización de la pregunta: ¿A quiénes
considerar expertos?, a la hora de conformar un grupo de trabajo. Para lo cual se deben
seguir varios pasos, como son:
1. Confeccionar una lista inicial de personas posibles de cumplir los requisitos para
ser expertos en la materia a trabajar.
2. Realizar una valoración sobre el nivel de experiencia, evaluando de esta forma los
niveles de conocimiento que poseen sobre la materia. Para ello se realiza una
primera pregunta para una autoevaluación de los niveles de información y
argumentación que tienen sobre el tema en cuestión.
En esta pregunta se les pide que marquen con una X, en una escala creciente del 1 al
10, el valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información que tienen
sobre el tema a estudiar.
Expertos
1
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3. A partir de aquí se calcula el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc), a
través de la ecuación 3.
Kcj = n (0.1)
[3]
Donde:
Kcj - Coeficiente de Conocimiento o información del experto “j”
n - Rango seleccionado por el experto “j”
4. Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que
influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar
(marca con una X).
Fuentes de argumentación o fundamentación
Análisis teóricos realizados por usted.
Su experiencia obtenida.
Trabajos de autores nacionales.
Trabajos de autores extranjeros.
Su conocimiento del estado del tema en el extranjero.
Su intuición.
Alto
Medio
Bajo
5. Aquí se determinan los aspectos de mayor influencia. Las casillas marcadas por
cada experto en la tabla se llevan a los valores de una tabla patrón.
Fuentes de argumentación o fundamentación
Alto Medio Bajo
Análisis teóricos realizados por usted.
0.3
0.2
0.1
Su experiencia obtenida.
0.5
0.4
0.2
Trabajos de autores nacionales.
0.05
0.05
0.05
Trabajos de autores extranjeros.
0.05
0.05
0.05
Su conocimiento del estado del tema en el extranjero.
0.05
0.05
0.05
Su intuición.
0.05
0.05
0.05
6. Los aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del
tema a estudiar permiten calcular el Coeficiente de Argumentación (Ka) de cada
experto, ecuación 4.
6
Σ ni
Kaj =
[4]
i=1
Donde:
Kaj - Coeficiente de Argumentación del experto “j”
ni - Valor correspondiente a la fuente de argumentación “i” (i: 1 hasta 6)
7. Una vez obtenidos los valores del Coeficiente de Conocimiento (Kc) y el
Coeficiente de Argumentación (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente
de Competencia (K) que finalmente es el coeficiente que determina en realidad
qué experto se toma en consideración para trabajar en esta investigación. Este
coeficiente (K) se calcula según l ecuación 5.
K=0,5*(Kc+Ka)
[5]
8. Posteriormente obtenido, los resultados se valoran en la siguiente escala:
Alto
0,8<K<1,0
Medio
0,5<K<0,8
Bajo
k<0,5
9. El investigador debe utilizar para su consulta a expertos de competencia alta,
nunca se utilizará expertos de competencia baja.
Fuente: Hurtado (2003)
Anexo 10.Aplicación del procedimiento de selección de los expertos
Los expertos se seleccionan por los conocimientos específicos y la clasificación técnica,
debido a la influencia que tienen en la consistencia de los resultados que se desean.
Para ello primeramente se calculó el número de expertos necesarios, apelando al nivel
de confianza, la proporción de error y el nivel de precisión deseado a través de la
expresión 6:
Ne = p (1-p) k
[6]
l2
Donde:
Ne - Número de expertos
l - Nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra el grupo en
general (0.005-0.10).
p – Porcentaje de error que como promedio se tolera en el juicio de los expertos (0.010.5).
k – Constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza (1-α).
(1-α)
0.90
0.95
0.99
K
2.6896
3.8416
6.6564
Para el caso bajo estudio se decidió tomar:
1-α = 0.99 para k = 6.6564
p = 0.01
I = ±0.10
Obteniéndose como resultado: Ne = 6.589836; tomando como resultado final 7
expertos.
1. Determinando el número de expertos necesarios, se entra en la selección de los
expertos finales que conformarán el grupo de trabajo, a través del procedimiento
propuesto, para el cual se hace una lista de las posibles personas que la podrán
integrar, las cuales se muestran en la tabla 1 para la obtención de la información
necesaria para la selección de los expertos finales, se utilizó la encuesta que se
muestra en el anexo 10a.
Tabla 1. Relación de expertos a seleccionar.
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Nombre y apellidos
Carlos Cristóbal Martínez Martínez
Responsabilidad
Director del CETUR de la
Universidad “Marta Abreu”
Juan Carlos Llanas
Director del hotel Memories
Paraíso.
Víctor Mella Echavarría
Chef del Hotel Memories
Paraíso Azul
Yulexey Alonso
Jefe de Alimentos y Bebidas
Bárbara Viloria Leiva
Capitán de Salón en el hotel
Memories Paraíso Azul
Magdiel Roques Fuente
Jefe de Partida del Hotel
Memories Paraíso Azul.
Yojaine Castillo Herrera
Capitán de Room Service del
Hotel Memories Paraíso Azul
Ernesto Michel López
Dependiente de Salón
Aliosky Camacho Rodríguez
Profesor del CETUR de la
Universidad “Marta Abreu”
Yordanys de León
Profesor del CETUR de la
Universidad “Marta Abreu”
Fuente: Elaborado por el autor
Este procedimiento evalúa el Coeficiente de Competencia de cada experto en función
del Coeficiente de Conocimiento o Información y el Coeficiente de Argumentación;
para ello se prosiguió como se enumera a continuación.
2. Se le pidió a cada posible experto que marcara con un X, en una escala creciente
del 1 al 10, valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información
que posee sobre el tema objeto de estudio, obteniéndose como resultado el que
se muestra en la tabla 2.
3. A partir del resultado del apartado anterior se calculó el Coeficiente de
Conocimiento o Información (Kc) a través de la ecuación 3, obteniéndose como
resultado:
Kc
E1
0.85
E2
0.55
E3
0.8
E4
0.95
E5
0.85
E6
0.85
E7
0.75
E8
0.45
E9
0.85
E10
0.85
4. Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que
influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar.
No Nombre y apellidos
1 2 3
1 Carlos
Cristóbal
Martínez
Martínez
2 Juan Carlos Llanas
X
3 Víctor Mella Echavarría
4 Yulexey Alonso
5 Bárbara Viloria Leiva
6 Magdiel Roques Fuente
7 Yojaine Castillo Herrera
8 Ernesto Michel López
9 Aliosky Camacho Rodríguez
10 Yordanys de León
Leyenda: X - Respuesta a la primera pregunta.
4
5
6
7
8
X
9
X
10
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X - Respuesta a la segunda pregunta.
X - Coincidencia en la respuesta a ambas preguntas.
Fuente: Elaborado por la autora.
5. A continuación se determinan los aspectos de mayor influencia a partir de la
asignación de valores predeterminados (tabla patrón) en función de la evaluación
realizada por cada experto.
6. Con estos valores se calcula el Coeficiente de Argumentación(Ka) de cada
experto utilizando la ecuación 4, obteniéndose como resultado:
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
Ka
0.9
0.9
0.9
0.9
0.8
0.7
0.7
0.6
0.9
0.9
7. Una vez obtenidos los valores del Kc y del Ka se procede a obtener el valor del
Coeficiente d Competencia (K) que finalmente es el que determina en realidad
cuales son los expertos que se toman en consideración para trabajar en la
investigación. Este coeficiente (K) se calcula según la ecuación 5, obteniéndose
como resultado:
K
E1
0.85
E2
0.7
E3
0.85
E4
0.9
E5
0.9
E6
0.9
E7
0.7
E8
0.5
E9
0.9
E10
0.9
8. Este valor es comparado con una escala preestablecida determinando el nivel de
competencia alcanzado por los expertos, arrojando como resultado:
E1
Nivel Alto
E2
E3
Medio Alto
E4
Alto
E5
Alto
E6
Alto
E7
E8
E9
Medio Medio Alto
E10
Alto
9. Realizando el análisis de los resultados obtenidos se toman como expertos a
trabajar en la investigación los 6 expertos que obtuvieron un nivel de competencia
“Alto”, más el que mayor nivel de competencia “Media” alcanzó (E5); quedando
conformado el grupo con las personas que se muestran en la tabla 3.
Tabla 2. Relación de expertos seleccionados
No
Nombre y apellidos
Responsabilidad
1
Carlos Cristóbal Martínez
2
Víctor Mella Echavarría
Director del CETUR de la Universidad
“Marta Abreu”
Chef del Hotel Memories Paraíso Azul
3
Yulexey Alonso
Jefe de Alimentos y Bebidas
4
Bárbara Viloria Leiva
5
Magdiel Roques Fuente
6
Aliosky Camacho Rodríguez
7
Yordanys de León
Capitán de Salón en el hotel
Memories Paraíso Azul
Jefe de Partida del Hotel Memories
Paraíso Azul.
Profesor
del
CETUR
de
la
Universidad “Marta Abreu”
Profesor
del
CETUR
de
la
Universidad “Marta Abreu”
Anexo10a. Encuesta: Coeficiente de competencia de expertos
Estimado colega:
Usted ha sido seleccionado como posible experto para ser consultado en relación a
temas asociados con la Gestión de los servicios de Alimentos y Bebidas y la
Planificación de la producción del servicio buffet en el sector hotelero cubano. Antes de
realizarse la consulta correspondiente, como parte del método empírico de investigación
“Consulta a Expertos”, es necesario determinar su Coeficiente de Competencia en estos
temas, a los efectos de reforzar la validez del resultado de la consulta que se realizará.
La presente encuesta constituye un método de autoevaluación a través del cual, usted
debe expresar el grado de conocimiento que tiene sobre los temas y las fuentes de dicho
conocimiento.
Por tal razón le agradecemos que responda las siguientes preguntas de la forma más
objetiva posible.
Nombre:
Años de experiencia:
Cargo:
Grado científico:
1. Marque con una X en la tabla siguiente, el valor que corresponde con el grado de
conocimiento e información que usted posee sobre los temas objeto de investigación.
Considere que la escala que se le presenta es ascendente, donde el 10 expresa el
máximo grado de conocimiento sobre el tema.
Grado de conocimiento que posee
acerca de :
Gestión de los servicios de Alimentos
y Bebidas
Planificación de la producción del
servicio buffet
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2. Según la tabla que a continuación se ofrece de las fuentes de argumentación sobre
los temas que se investiga, realice una autoevaluación y marque con una X en el
nivel que considere que se encuentra.
Fuentes de argumentación o fundamentación
Alto Medio Bajo
Análisis teóricos realizados por usted.
Su experiencia obtenida.
Trabajos de autores nacionales.
Trabajos de autores extranjeros.
Su conocimiento del estado del tema en el extranjero.
Su intuición.
Muchas gracias por su colaboración.
Fuente: Elaborado por el autor
Anexo 11. Diagrama Causa – Efecto de los principales problemas detectados en el diagnóstico
servicio
Fuente: Elaborado por el autor
Anexo 12. Herramienta Jurado de opinión
Procedimiento de uso.
Paso 1: Listar el conjunto de factores sobre el que ha de tomarse la decisión.
 Escribir a la vista de todos los participantes la decisión a tomar.
 Listar todos los factores o hechos entre los que se quiere encontrar un factor o
conjunto de factores prioritarios, atendiendo a la decisión a tomar.
Paso 2: Identificar el criterio de priorización o selección.
 Definir el criterio básico que todos los participantes deben evaluar para puntuar
cada factor.
 Escribir el criterio a la vista de todos los participantes.
Paso 3: Definir el sistema de puntuación a utilizar.
 Se tendrán en cuenta dos aspectos:
A) Número de factores a puntuar del total:
- Si hay menos de 10, de 3 a 4 factores.
- Si hay entre 10 y 20, de 3 a 5 factores.
B) Puntos a dar a cada factor:
- Priorización simple: Se puntúan correlativamente desde el 1 al número de
factores a puntuar.
- Priorización destacada: Se puntúan de forma no correlativa los diferentes
factores para destacar los más valorados (p.ej. 1, 3, 6).
Paso 4: Puntuar los factores de forma personal.
 Cada participante debe puntuar de forma personal, sin conocer las puntuaciones
del resto del grupo.
Paso 5: Construir la tabla de puntuación e incluir las
puntuaciones personales.
 Dibujar la tabla de puntuación a la vista de
todos los participantes.
 Incluir las puntuaciones de cada participante.
Factores
1 2 3 4
Participantes
Participante A
Suma
Frecuencia Puntuación
Orden prioridad
Paso 6: Determinar los valores cuantitativos para la
toma de decisión.
 Sumar las puntuaciones otorgadas a cada
factor.
 Obtener el número de personas que ha puntuado a cada factor (casilla Frecuencia
puntuación).
Paso 7: Determinar el orden de prioridad.
- Criterio principal: El factor más importante es el que obtiene una puntuación más
alta.
- Criterio secundario: En caso de que dos factores obtengan igual puntuación, el
factor más importante es el que haya sido puntuado por más participantes
(frecuencia de puntuación mayor).
Anexo 12a. Aplicación del Jurado de opinión
Los factores a evaluar atendiendo a su incidencia sobre el problema fundamental que es
la insatisfacción de los clientes por incumplimiento de los estándares establecidos por la
nueva marca, son:
A) Baja formación idiomática.
B) Baja preparación profesional por uso de trabajadores de otras áreas.
C) Sistema de gestión de inventario de forma empírica.
D) Sistema de gestión de inventario no integrado al sistema de compras.
E) Incumplimiento de la ejecución de los ciclos menú.
F) Demora en las entregas de los proveedores.
G) Servicio con poco enfoque al mercado.
H) Incumplimiento de los estándares de la nueva marca.
I) Entrega de pedidos incompletos por los proveedores.
J) Inefectivo sistema de gestión de compras.
K) La planificación de la producción de manera empírica.
L) Planificación de la producción no enfocada a los mercados.
Debido a que la cantidad de factores supera los 10, se estableció como número de
factores a puntuar: 5; y para establecer los puntos a dar a cada factor se seleccionó una
priorización simple, puntuando con una escala del 1 al 5.
A partir de los criterios dados por cada experto se confeccionó la tabla de puntuación
quedando de la siguiente forma:
Factores
Participantes
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Suma
Frecuencia puntuación
Orden prioridad
A
B
C
1
2
D
E
2
1
3
3
1
1
0
0
12
4
3
9
1
1
11
2
2
10
5
5
F
G
H
I
J
K
5
4
3
1
2
11
4
3
2
1
10
3
1
5
5
9
3
6
2
4
5
3
3
3
8
3
7
4
5
21
5
2
4
1
11
3
4
2
6
2
8
Fuente: Elaborado por el autor.
L
4
5
4
5
4
22
5
1
Anexo 13: Diagrama de Pareto
Fuente: Elaborado por el autor.
Anexo 14. Estructura del mercado
Mes
Enero
2013
Febrero
2013
Marzo
2013
Abril
2013
Mayo
2013
Total
Cota
de
Mercado
Mercado
Canadá
10314
7227
9783
8778
2379
38481
88.7129%
Inglaterra
230
228
250
173
23
904
2.0841%
Argentina
10
5
48
986
92
1141
2.6304%
Cuba
170
1071
1011
64
387
2703
6.2314%
México
0
0
13
39
5
57
0.1314%
Chile
0
0
9
8
0
17
0.0392%
Estados
Unidos
Rusia
0
0
57
0
0
57
0.1314%
0
0
0
11
4
15
0.0346%
Alemania
0
0
0
0
2
2
0.0046%
TOTAL
Fuente: Elaborado por el autor.
43377
99.6588%
Anexo 15. Perfiles de consumo por mercado
Mercado: Canadá
Edad: Entre 18 y 60 años
Características Principales:
 Gustan del viaje en familia con niños y si los menores van gratis, mejor
 Gustan mucho el régimen Todo Incluido pues son personas no muy gastadoras
 La mayor cantidad de reservas son por 7 días, asumen bien las ofertas de Last
Minute y de Early Booking Bonus
 El viaje lo deciden con un mes de antelación
 La edad de los visitantes fluctúa de 18 a 60 años.
 Compran sus paquetes en agencias reconocidas
 Una fuente valiosa para informarse de precios y destinos son los anuncios en
periódicos y revistas
 La mayoría viaja en pareja o con la familia
 Las vías más influyentes para el conocimiento del producto son las agencias de viajes y
los amigos.
Hábitos Alimentarios:
 En Canadá no existe un distintivo plato nacional o unas recomendaciones culinarias
específicas, pero su distinción es el salmón ahumado
 En cuanto a las bebidas, tampoco existe una bebida nacional.
 La sopa de guisantes, el pastel de carne y las papas fritas cubiertas de salsa y queso,
pastel de carne con pasta y papas ralladas son platos muy gustados
 Cocina en el sol y sopas en las noches
 Comidas con poca o ninguna grasa,
 Gustan del buen marisco, del pescado, los moluscos y los crustáceos en toda su magnitud
por tener costas a los dos grandes océanos
 Comen mucho queso y frutas tales como fresas, frambuesas, cerezas, frutas exóticas
como el mango y la piña y la confitería agridulce
 Consumen mucho maíz
 No condimentos como comino u orégano y bajo de sal
 Sazones con mostaza, ajo porro, poco ajo, laurel, pimienta y apio
 Vegetales poco cocinados y legumbres en grandes cantidades
Gustos y Preferencias:
 Frutas, vegetales, hortalizas y legumbres frescas.
 Pescados, los buenos mariscos, carne de res (en términos de coacción específicos: roja,
media, media roja, azul etc.).
 El maíz o alimentos elaborados a base de este.
 Café (expreso, capuchino cortado), té, vinos y otras bebidas.
Mercado: Cuba
Edad: Entre 6 y 18 años; 20 y 60 años
Características Principales:

Viajan en pareja y en familia.

Buscan esencialmente ofertas variadas: de placer y diversión.

Su nivel adquisitivo es medio.

Son mayoritariamente de ciudad.

Gustan de una buena comida y una excelente bebida.

Les molesta los problemas relacionados con la limpieza en las habitaciones.

Son impacientes, especialmente durante la prestación del servicio gastronómico.

Son alegres y solidarios.
Hábitos Alimentarios:

Gusto por las carnes, especialmente la de cerdo y el pollo.

Por grasa el empleo de aceite vegetal y grasa animal.

Como sazón: ajo, laurel, pimienta, vinagre, cebolla, orégano, en general todas las especias

Cerveza en el almuerzo o la cena y café bien fuerte al final de las comidas.

Gustan de dulces caseros casi al finalizar la comida, siempre antes del café.

Consumidores de pan y huevos.

Platos típicos preferidos: congrí, lechón asado, yuca con mojo y chatinos o tostones.

Consumen muchos platos a base de vegetales y con carnes como la caldosa y el ajiaco.

Preferencia por los cítricos: naranjas y limones.

De los tubérculos: quimbombó, yuca, boniato o batata.

De los cócteles: Daiquirí, Mojito, Cuba Libre.
 Gustan de la leche, el yogurt natural y el queso blanco.
Gustos y Preferencias:

Vegetales, hortalizas y legumbres: papas, pepino y tomate.

Cerdo asado, Carne con papas y picadillo a la criolla.

Tamales.

Café (fuerte), ron, cerveza y otras bebidas.

Moros y cristianos.

Yuca con mojo

Tostones, mariquitas de plátano.

Pescados: pargos y atún.
Mercado: Inglaterra
Edad: Entre 26 y 55 años
Características Principales:
 Son mayoritariamente de la ciudad
 Buscan esencialmente ofertas de placer y diversión
 Prefieren viajar en parejas
 La variedad de la comida y la sazón
 Precios elevados y malos los servicios hoteleros
 Polvo en las habitaciones producto de la mala limpieza
 Oír el inglés con acento norteamericano
Hábitos Alimentarios:
 El desayuno ha de ser contundente incluyendo los huevos revueltos y el bacón
 Gustan de las sopas por la noche
 Comen mucho queso, jamones y carnes frías como entrantes en las comidas
 Salsas: curry,
 Sazones: Ajo, cebolla, pimienta, laurel, canela, ajonjolí, clavo de olor
 Del mar comen pescados (el lenguado y el salmón escocés son los más apreciados),
crustáceos, mariscos y moluscos en grandes cantidades y en diferentes preparaciones y
cocciones
 Vegetales y verduras: lechuga, pepino, rábano,
 Comen bien la carne de res, rosbif, cornbeef, el cerdo, el pollo, el cordero, el grouse (tipo
de perdiz escocesa),
 Las carnes las prefieren asadas o a la parrilla
 De las frutas comen todas las de países fríos y el mango del trópico
 Postres: pastelería fina de hojaldre, bollería, rosquillas, pudines, flanes, tartas y pasteles
(pies), mermeladas y confituras de frutas, galletas de mantequilla, biscocho inglés,
 Beben mucho té con pastas principalmente a las cinco de la tarde y tras las comidas,
mucha cerveza.
Gustos y Preferencias:
 Bacon
 Huevos
 Salsa Gravy
 Puré de patata
 Salchichas Inglesas
 Guisantes
 Bakedbeans
Mercado: Argentina
Edad: Entre 26 a 60 años
Características Principales:
 Pertenecen a grupos comprendidos entre 26 y 60 años
 Son mayoritariamente de la ciudad
 Buscan esencialmente ofertas culturales, descanso, placer y diversión
 Prefieren viajar en parejas
 Gustan del viaje en familia con niños y si los infantes son gratis, mejor
 Son frecuentes los viajes de Luna de Miel
 Comienzan a interesarse por el régimen Todo Incluido
 La mayor cantidad de reservas son de 5 a 7 días, ya que regularmente viajan
 como mínimo una semana
Hábitos Alimentarios:
 Su plato preferido es el asado que combina la carne de res (de todas las partes) con pollo,
chorizos y morcillas
 La carne de res es su fuerte, y la aceptan siempre que sea jugos y blanda, asadas o a la
parrilla. Les gustan las vísceras
 Comen bajo de azúcar y de sal
 Sazones: Ajo, ají molido, pimentón, morrones, cebolla, pimienta, laurel, canela, ajonjolí,
orégano, clavo de olor, pero siempre han de ser sazones suaves
 Carne de cerdo frita y levemente sazonada
 Gustan de todos los platos típicos de la cocina italiana y las aves
 Tienen poco hábito de pescado, pero si gustan de los buenos mariscos
 Les gustan comer diferentes tipos de panes y dulces en el desayuno y meriendas.
 Aman los postres a base de chocolate en los almuerzos y cenas, al igual que todo tipo de
pastelería y dulces de panadería, no los almibarados
 Los almuerzos y cenas son acompañados de vinos, principalmente del tinto, no importa el
plato que se deguste.
 El mate caliente en su respectiva bombilla es la bebida tradicional
Gustos y Preferencias:
 Frutas y vegetales frescos.
 Los asados
 La res
 Buenos mariscos.
 Agua natural y otras bebidas, prefiriendo los mate, la que consumen en todas la comidas y
acompañando sus conversaciones.
 La cocina internacional por regla satisface las costumbres Italianas, prefieren las comidas
bajas de sal.
Fuente: Elaborado por el autor.
Anexo 16. Propuesta de Ciclo Menú para los restaurantes buffet “Remedios” y “Santiago” del hotel “Memories Paraíso
Azul”
MEMORIES - CENA BUFFET
ÁREA - CALIENTE
PLATOS
ELABORADOS
DÍA 1
DÍA 2
DÍA 3
NOCHE CUBANA
DÍA 5
NOCHE DE GALA
DÍA 7
Salmón relleno de
espinaca
Pollo gordonblue
Bistec de res en
cazuela
Milanesa de pollo
Brocheta de pollo en
salsa de
champiñones
Rollito de pescado
relleno de camarón
sobre espejo de
bechamel
Chuleta de cerdo
empanizada
Pollo gordonblue
Bacalao a la
livornesa
Cerdo empanizado
Vol-au-vent relleno
de camarón
Cerdo con queso
empanizado
Papas asadas en flor
rellenas de bacon
gratinadas
Calamares a la
romana y bombón de
cangrejo
Mahi-mahi al limón
Quich de pimiento
Costilla de cerdo
bridada con bacon
Estofado de res a la
napolitana
Pollo al curry
Espárragos sobre
bechamel
Saltimboca de mahimahi y salmón
ahumado al vino
blanco
Muslo de pollo
deshuesado al curry
Pechuga de pollo
rellena de espinaca
y queso en mitades
Arroz a la habanera
Medallón de
solomillo de cerdo
con salsa bechamel
y jamón serrano en
dados
Papas en mitad
rellenas con
champiñones
gratinados
Filete de pescado
empanado
Rollo de pollo relleno
de espinacas y frutos
secos
Mejillones concha en
salsa picante
Estofado de res
Filete de pescado en
salsa criolla
Fricasé de pollo
Minuta de pescado
grillé con mojo
Cordero al Vino Tinto
Estofado de pollo
con papas
Papas con crema
gratinadas
Puré de calabaza
Chilindron de cordero
Mini hamburguesa
de camarón
Bolitas de queso
Champiñones al
ajillo
Tamal en cazuela
Alcachofas al ajo
Zanahorias con
bechamel
Tempura de
vegetales
Costilla de cerdo a la
barbacoa
Anillos de calamar y
mejillones al ajillo
Brócoli con almendras
laminadas
Pulpo con papa
picante
Tostones de plátano
macho
Pisto
Col de bruselas
Maíz con pimientos
rojos
Guisantes a la
mantequilla
Rollo de jamón y
queso rebozado
Yuca con mojo
Maíz con
mantequilla
Muzaka de papas
Coliflor a la
mantequilla
Espinacas a la
mantequilla
Puré de vegetal
Habichuelas
Ropa vieja
Quich de espinaca
Fabada
Puré de zanahoria
Coliflor con
bechamel
Pimientos en cuadro
Brocheta de
pescado en salsa
agridulce
Calabaza en dados
con mojo
Croqueta de papa
Chipirones en salsa
de tomate
Berenjena con ruedas
de tomates asadas
Papas en ruedas a la
plancha
Tomates rellenos de
vegetales
Empanada de
vegetales
Arroz congri
Tomate provensal
Brócoli al ajo
Vol-au-vent relleno de
jamón y queso
grantinados
Pastel de vegetales
Conejo estofado
Pulpo en salsa
picante
Macedonia de
vegetales con
mantequilla
DÍA 1
DÍA 2
DÍA 3
NOCHE CUBANA
DÍA 5
NOCHE DE GALA
DÍA 7
TRINCHE
Pierna de cerdo asada
Wellington de res
Pechuga de pavo asada
rellena de frutos secos
Cerdo asado
Filete de salmón en
masa de hojaldre
Roastbeef
Filete de pargo con
frutas tropicales
SALSAS
Chutney de frutas
tropicales
Salsa con frutos secos
Jugo de cocción
Mojo de naranja
Salsa holandesa
Demiglace a la pimienta
Salsa de aceitunas
Papas fritas
Papas fritas
Papas fritas
Chicharrones de cerdo
Papas fritas
Papas fritas
Papas fritas
Chips de vianda nacional
Chips de vianda
nacional
Chips de vianda
nacional
Chips de vianda
nacional
Chips de vianda
nacional
Chips de vianda nacional
Chips de vianda
nacional
FRITOS
Tostones
Fritura de maíz
Fritura de malanga
Chips de boniato
Boniato frito
Crema de coliflor
SOPA
Crema de espárragos
Crema aurora
Crema de vegetales
Crema de champiñones
Crema de cebolla
Lentejas y chorizo
Bisquet de marisco
Potaje de frijoles
negros
Caldosa
Sopa de pescado y
marisco
Sopa de res
Crema de calabaza
GUARNICION
Crostones de pan
Crostones de pan
Crostones de pan
Crostones de pan
Crostones de pan
Crostones de pan
Crostones de pan
SHOW COOKING
TEMÁTICO
Arroz frito
Fajitas y tacos
Arroz frito
Langosta y camarones
Arroz frito
Crepes rellenos salados
Arroz frito
Tamal en cazuela
Tostones
Papa rellena
Tamal en cazuela
Tostones
Papa rellena
Plátano maduro frito
Ropa Vieja
Chilindron de cordero
Plátano maduro frito
Ropa Vieja
Chilindron de cordero
Masa de cerdo asado
Arroz Moro y
Cristiano
Arroz congris
Masa de cerdo asado
Arroz Moro y Cristiano
Arroz congris
Arroz blanco
Vianda con mojo
Boniato frito
Arroz blanco
Vianda con mojo
Boniato frito
Frijoles negros
Cerdo asado
Fritura de malanga
Frijoles negros
Mariquita de plátano
Fritura de malanga
RINCON CUBANO
DÍA 1
DÍA 2
DÍA 3
ITALIANO
NOCHE CUBANA
DÍA 5
CUBANO
DÍA 7
ITALIANO
Pastas: Pasta larga (1), Pasta corta (2), Pasta rellena (1)
Pastas: Pasta larga (1), Pasta corta (2), Pasta rellena (1)
Guarnición: queso parmesano rallado, aceite de oliva con peperonccino,
aceite de oliva con ajo
Enchilado de
mariscos(camarón,
cebolla, pimiento, salsa
criolla, ron, aceite
vegetal, ajo, comino,
sal, pimienta)
Guarnición: queso parmesano rallado, aceite de oliva con peperonccino,
aceite de oliva con ajo
Pasta Salteada: Pasta del día al pomodoro
Arroz blanco
Pasta Salteada: Pasta del día al pomodoro
Pizzas: Margarita, Caprichosa (3), Focaccia
Pasta del chef
Salsas: Pomodoro, Bolognesa, Fruti di Mare, Pesto, Carbonara
SHOW COOKING
PASTA GRATINADA
NOCHE DE GALA
Lasagnabolognesa
Canelonne de jamón
y queso
Lasagna de fruti di
mare
Salsas: Pomodoro, Bolognesa, Fruti di Mare, Pesto, Carbonara
Pizzas:Margherita, Caprichosa (3), Focaccia
Canelonne de espinaca
y queso
Lasagna de carne de res
y champignones
Canelonne de carne
FIJO (DÍA 1 - DÍA 2 - DÍA 3 - DÍA 4 - DÍA 5 - DÍA 6 - DÍA 7)
Res (3): Entrecorte, Fajita, Escalope de Filete, Brocheta de filete o Hamburguesa
Pollo (3): Muslo deshuesado, Escalope de Pechuga, Brocheta de pechuga o Fajitas
Cerdo (3): Lomo ahumado, Escalope de lomo, Brocheta de lomo, Chorizo o Salchicha italiana
PLANCHA
Pescado (4): Pez blanco, Pez azul, Minuta de pescado al plato o Brocheta
Marisco (2): Calamar, Mejillones, Camarones o Brocheta
Si no hay show cooking temático, mantener Langosta la noche Cubana o de Gala
CALIENTES:
Estofado de conejo
SUSTITUTOS
GUARNICIONES:
Ossobuco
PESCADOS BLANCOS:
PESCADOS AZULES:
MARISCOS:
Aranccini
Cherna
Tilapia roja
Atún rojo
Almejas
Res strogonof
Tempura de vegetal
Pargo
Rueda de merluza
Salmón
Sepias
Pato a la naranja
Lasagna de vegetal
Mahi-mahi
Espada
Langosta
Mariscada
Perca
Emperador
Cangrejo
Marmitaco de pescado
Fogonero
Trucha
MEMORIES - CENA BUFFET
ÁREA - FRÍA
CANAPÉS A
ELEGIR (1)
EMBUTIDOS
DÍA 1
DÍA 2
DÍA 3
NOCHE
CUBANA
DÍA 5
Pepino relleno de
queso crema
Huevos hervidos
napados con
mayonesa
Canapé de pate
de cerdo
Rollito de jamón
con fruta bomba
Profiterol relleno
de ensalada rusa
Profiterol relleno
de ensalada de
pollo
Alcachofa rellena
de ensalada de atún
Tomate relleno
de ensalada de
camarones
Huevos hervidos
napados con salsa
rosa
Sushi de surimi
de cangrejo, atún
rojo, camarones
Jamón serrano
Jamón serrano
Jamón serrano
Lomo de cerdo
Jamón serrano
SHOW
COOKING EMBUTIDOS
Jamón serrano
Jamón paleta
Jamón paleta
Jamón paleta
Pierna de cerdo
caramelizado con
piña
Jamón paleta
Trinche de pierna
de jamón serrano
Jamón paleta
Salame
Salame
Salame
Mojo de piña
Salame
Catalana
Salame
Roastbeef
Roastbeef
Roastbeef
Roastbeef
Chapata tostada
Roastbeef
Chorizo
Chorizo
Chorizo
Chorizo
Aceite de Oliva
Chorizo
Paté
Paté
Paté
Paté
Aceite de Oliva con
ajo
Paté
Salmón
Pescado blanco
Surumi de
cangrejo
Pollo
Calamar
Camarón
Surumi de cangrejo
Concha
Sardinas
Concha
Cerdo
Pulpo
Salmón
Concha
Cava
Cava
Cava
Mojito, Cuba Libre
ó Ron Collins
Cava
Champagne Cóctel
Cava
ESCABECHES
CÓCTEL DE
BIENVENIDA
NOCHE DE
GALA
Cascada de
camarón
DÍA 7
Canapé de salmón
ahumado
Rollito de
espárragos con
jamón serrano
GUARNICIONES PARA QUESOS
Y EMBUTIDOS
QUESOS
OFERTA FIJA
PARA LOS DIAS
DEL 1 AL 7
Nacionales (2)
Pan tostado
Palitroque
Importados (2)
Galletas saladas
Mostaza con
miel
Queso azul
Mostaza natural
Frutos secos (2)
ENCURTIDOS
Jardinera italiana
(coliflor,
zanahoria,
pimiento morrón,
cebollitas,
alcaparrás,
alcachofas,
vinagre blanco,
aceite)
SALAD BAR (16 VARIEDADES)
OFERTA FIJA
PARA LOS DIAS
DEL 1 AL 7
Salmón ahumado
lasqueado
GUARNICIONES
Tostada
Alcaparras
Cebolla
Huevo duro picado
ADEREZOS
ACOMPAÑAMIENTOS
Tomate
Champiñones
Zanahoria
Lechuga
Mayonesa
Atún
Surimi
Apio rallado
Pimiento
Remolacha
Alcachofa
Salsa Rosa
Dados de pollo en
aceite
Alcaparras
Maíz
Cebolla
Espárragos
verdes
Mazorca de maíz
baby
Aceite de oliva
Bacon frito
Croton
Col
Espárragos blancos
Brócoli
Col morada
Pimiento morrón
Puerros
Guisantes
Rábano
Aceite vegetal
Lentejas
Ensalada rusa
Aguacate
Frijles blancos
Vinagreta
cremosa (4)
Pepino
Medio huevo
hervido
Garbanzos
Acelga
Vinagre blanco
SALSAS
OFERTA FIJA
PARA LOS DIAS
DEL 1 AL 7
Aceituna mixta
(aceituna verde,
aceituna negra,
pimiento de
morrón,
orégano)
SALMÓN
Ketchup
BEBIDAS
BBQ
Mostaza Dijon
Salsas
Internacionales (3)
HP ó A1
Salsa inglesa
Picante
Mostaza
Vinagre
Balsámico
Agua natural y
con gas
Café
Refrescos
Descafeinado
Jugos (2)
Vinos (variedades
según estándar)
Tés (3)
Infusiones (3)
Cerveza
Azúcar y
edulcorante
Cava
Queso en dados
MEMORIES - CENA BUFFET
ÁREA - FRÍA
DÍA 1
DÍA 2
DÍA 3
NOCHE
CUBANA
DÍA 5
NOCHE DE
GALA
DÍA 7
Creación del Chef
(2)
Pie de coco
Creación del Chef
(2)
Pie de coco
Creación del Chef
(2)
Pie de coco
Creación del Chef
(2)
Arroz con leche
Creación del Chef
(2)
Pie de coco
Creación del Chef
(2)
Pie de coco
Creación del Chef
(2)
Pie de coco
Pie de limón
Pie de limón
Pie de limón
Torrejas
Pie de limón
Pie de limón
Pie de limón
Pie de queso
Pie de queso
Pie de queso
Boniatillo
Pie de queso
Pie de queso
Pie de queso
Pie de melocotón
Mini pie de pera
Cake de merengue
Selva negra
Brownie de
chocolate
Milhojas
Torta de café
Torta de fruta
tropical
Flan de coco
Torta de fresa
Semifrío de fruta
Profiterol de
chocolate
Marquesita de
pasas
Mousse de
chocolate
Tartaleta de
almendra
Brownie de
chocolate
Torta de vainilla
con fruta tropical
Tiramisú
Flan de leche
Marquesita de
coco
Profiterol de
vainilla
Marquesita de
chocolate
Marquesita de
almendra
Pudin
Gelatina de limón
Gelatina de fresa
Gelatina de piña
Cascos de toronja
Arroz con leche
Flan de calabaza
Buñuelos
Biscochos de
vainilla
Biscochos de
chocolate
Biscochos de
vainilla
Biscochos de
chocolate
Helados (4)
Helados (4)
Natilla de vainilla
y caramelo
Dulce de coco
rallado
Coquitos y
Merenguitos
Helados (4)
Tartaleta de piña
POSTRES
Pudin de pan con
frutos secos
Biscochos de
vainilla
Biscochos de
chocolate
Helados (4)
SHOW COOKING
POSTRE (a elegir)
Marquesita de piña
Pudín de frutos
secos
Profiterol de
crema de frutas
Tartaleta de
chocolate
Gelatina de naranja
Mousse de fresa
Torrejas
Arroz con leche
Dulce de coco
Biscochos de
vainilla
Biscochos de
chocolate
Biscochos de
vainilla
Biscochos de
chocolate
Biscochos de
vainilla
Biscochos de
chocolate
Helados (4)
Helados (4)
Helados (4)
Crepes Suzette o Fruta Flambeada
FIJO (DÍA 1 - DÍA 2 - DÍA 3 - DÍA 4 - DÍA 5 - DÍA 6 - DÍA 7)
Grajea de
chocolate
Chocolate
De la Estación
Biscocho de
panetela
Caramelo
Cóctel de fruta
GUARNICIONES
SIROPES
Guindillas rojas
Pera
Melocotón
FRUTAS EN
ALMÍBAR
FRUTAS
Fresa
Frutillas
PANADERIA
Fruta bomba
Mini baguette
Pan de corte
casero
Mantequilla
minidosis
Cesta de vegetal
Mini integral
Focaccia
Mayonesa
saborizada
Hojas
Minichapata
Palitroque
Baguette
Galletas saladas
Pan de corte
Gallego ó
campesino
Fuente: Elaborado por el autor.
Cascos de
guayaba
GUARNICIONES
DECORACION
Cesta de mariquitas
Velas
Piedra de mar
Anexo 17. Rendimiento de los principales productos
Tabla de rendimiento de las materias primas
Producto
Carne de res
Filete
Roastbeef, corte: lonjas (después de la cocción)
Corte: escalopes, medallones, miñón y tourmedes
Carne primera
Corte bistec
Corte molida o dados
Riñonada, corte bistec
Riñonada, corte costilla
Pierna, boliche, corte lonjas (después de la cocción)
Boliche mechado, corte lonjas (después de cocción)
Carne segunda, corte dados
Desmezurado (después de cocción)
Falda, corte, molido
Carne de cerdo
Pierna sin hueso cruda y limpia
Pierna sin hueso asada
Pierna con hueso asada
Pierna con hueso cruda
Lomo sin hueso
Filete de cerdo
Carne de ave
Pollo porcionado
Pollo porcionado hervido
Pechuga de pollo con hueso
Hígado de pollo
Pavo
Pescado entero y vicerado
Aguají
Aguja
Cherna, Pargo
Dorado, Mero
Macarela, Caballa
Emperador
Merluza
Sardina
Salmón
Bacalao, Desmezurado (después de la cocción)
Merluza, Desmezurado (después de ls cocción)
Marizcos
Langosta con cola y sin cabeza
Langosta hervida
Masa de langosta
Calamar entero
Anillos de calamar
Camarón partido sin cabeza
Camarón con cabeza
Camarón partido sin cabeza hervido
Quesos
Quesos, lonjas
Productos cárnicos
Jamón Viking, Lonjas
Jamón cocido, Lonjas
Jamón pierna deshuesado y limpio, Lonjas
Jamón pierna deshuesado y limpio, Lonjas para emparedados
Fuente: Elaborado por el autor.
Rendimiento (%)
Mínimo
Máximo
Pérdida (%)
Mínimo
Máximo
Causas
83
45
43
86
65
84
48
73
54
64
79
49
71
87
53
49
88
79
88
52
76
60
68
85
59
75
13
20
NC
12
9
12
31
NC
40
32
15
43
25
17
28
NC
14
21
16
33
NC
46
36
21
51
29
Limpieza
Limpieza, cocción y corte
Limpieza y corte
Limpieza
Limpieza y corte
Limpieza y corte
Limpieza huesos
Limpieza
Cocción y corte
Cocción y corte
Limpieza y corte
Limpieza
Limpieza y corte
89
58
33
57
83
86
91
62
43
63
87
90
9
38
57
37
13
10
11
42
67
43
17
14
Descongelación y cocción
Porcionado
Deshuesado y porcionado
Deshuesado y porcionado
Descongelación y porcionado
Descongelación
88
40
71
88
77
90
46
75
92
81
10
54
25
8
19
12
60
29
12
23
Descongelación
33
57
30
32
33
60
30
55
89
50
44
38
61
37
38
38
66
36
59
91
54
48
10
39
10
10
62
34
64
41
8
46
52
14
43
14
14
67
40
70
45
11
50
56
Limpieza
Limpieza
Limpieza
Limpieza
Limpieza
Limpieza
Limpieza
Limpieza
Limpieza
Cocción y limpieza
Cocción y limpieza
93
36
89
57
54
78
50
66
95
44
91
63
56
82
54
70
5
56
9
37
44
18
46
28
7
64
11
43
46
22
50
34
Porcionado
Porcionado
Porcionado
Porcionado
Porcionado
Porcionado
Porcionado
Porcionado
90
91
1
2.5
Envoltura y subproducto no aprovechable
92
88
60
55
94
90
66
61
1
NC
4
5
3
NC
6
13
Envoltura y desprendimiento durante el lasqueo
Envoltura y desprendimiento durante el lasqueo
Porcionado
Porcionado
Descongelación y deshuesado
Descongelación
Descongelación y porcionado
Anexo 18. Ficha de Producción
Fuente: Elaborado por el autor.
Anexo 19. Ficha de consumo
Fuente: Elaborado por el autor.
Anexo 20: Sistema de Compra
Fuente: Elaborado por el autor.
Anexo 21. Instrumento para la validación por los expertos del plan de producción
propuesto
Usted es un especialista seleccionado como experto en esta investigación para validar
la factibilidad del plan de producción para el servicio buffet en hoteles Todo Incluido.
Con tal propósito, a continuación se expone una relación de aspectos, sobre los que
usted deberá señalar su grado de acuerdo.
Escala
Aspectos
Características
Referencia/ Contenido
1
2
3
4
5
Viabilidad
Posibilidad de aplicación en el hotel
objeto de estudio
Racionalidad
La
planificación está
basada en
el
análisis objetivo y crítico de la realidad
Contextualización
Aplicabilidad
Adaptabilidad
Conveniencia
Beneficios
El
plan
es
el
adecuado
a
las
particularidades del hotel
Posibilidad de aplicación en el servicio
buffet del hotel objeto de estudio
Posibilidad
de
adaptarse
a
las
particularidades del hotel
Ventajas que le aporta al hotel la
utilización del Plan de Producción.
Resultados
positivos
a
partir
de
la
aplicación del Plan de Producción
Por favor exprese cualquier opinión adicional que tenga acerca del plan de producción
propuesto.
Escala de Likert:
(1): Totalmente en desacuerdo.
(2): Desacuerdo.
(3): Neutral.
(4): De acuerdo.
(5): Muy de acuerdo.
Fuente: Elaborado por el autor.