629.287 4-K19d-CAPITULO II - Universidad Francisco Gavidia

29
CAPITULO II
MARCO
TEÓRICO
SOBRE
ADMINISTRACIÓN,
TOMA
DE
DECISIONES,
GERENCIA, SISTEMAS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
1. Administración
1.1 Introducción
Para comprender la concepción de la ciencia administrativa es necesario hacer un
breve repaso de las distintas etapas en el transcurso del tiempo, desde tiempos
primitivos hasta el siglo XX.
El ejercicio de la administración de bienes y servicios, es tan antigua como el
hombre mismo; rudimentario en sus orígenes y complejo en la actualidad. En el
proceso histórico de la administración, se marcan considerablemente cinco etapas
diferentes, las cuales son esquematizadas a continuación30:
Cuadro N° 3
HECHOS
ETAPA
CIVILIZACIÓN
HISTORICOS
REFERENCIA ADMINISTRATIVA
Se
dan
formas
rudimentarias
de
administración por la necesidad de
Primitiva
Mundial
Sobrevivir
agruparse y satisfacer necesidades
básicas.
Egipcia
Las pirámides de
Construcción sorprendente que utilizo
Egipto
más de cien mil hombres y más de
veinte años.
Utilización de consejeros o asesores.
Antigua
China
Forma de gobernar el Recomendaciones de Confucio, para
imperio
Griega
30
mejorar la administración pública.
Formas de estructurar La división del trabajo expuesta por
Platón en su obra la República.
el trabajo. La
La música como factor psicológico que
motivación
contribuye a lograr mayor eficiencia.
Augusto Mineros, Administración, fundamentos y aplicaciones, Pág., 29
30
Edad Media
Europa
Dominio de la iglesia
católica romana
Notable
desarrollo
organizacional
debido al Feudalismo, institución de
niveles
jerárquicos
por
la
iglesia
católica.
Era Industrial
Administración moderna: se resume
en cinco hechos genéricos:
a) Invención de la máquina que
sustituye la fuerza de trabajo
humana.
b) Formación de gran cantidad de
empresas industriales.
Administración
Países
Expansión de los
Moderna
desarrollados
Regímenes
Monárquicos
Administración
c) Crecimiento acelerado de las
empresas, lo cual genero una
compleja
problemática
administrativa.
Agrícola y Financiera
d) Competencia desenfrenada entre
empresas.
e) Necesidad
de
mejorar
la
administración, para incrementar la
eficiencia en las organizaciones y
sus utilidades.
Administración
Países
Científica
desarrollados
Comenzó en el siglo XX por los
precursores Federico. W. Taylor
Aplicación del método (1856-1915) y Henry Fayol (18411925) los cuales dieron un gran aporte
científico a la
en la administración de los recursos
Administración
humanos, los tiempos y movimientos
en el proceso productivo.
Posteriormente muchos más han
realizado grandes aportes para
mejorar la ciencia administrativa.
31
1.2. Conceptos
Dentro de los múltiples conceptos expresados por diferentes autores, se consideran
los siguientes:
“La administración es una de las actividades humanas mas importantes, es el
proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”31
“Administración es una ciencia social compuesta de principios técnicos y prácticos y
cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes
que individualmente no es fácil lograr”.32
“Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de
los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia
y eficacia”.33
1.3 Teorías administrativas
Son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la
administración; siendo ésta, de aplicación amplia con múltiples criterios, en cuanto
a su utilidad. Por lo cual no se puede determinar las teorías administrativas como
una sola.34
31
Koontz, Harold y Weihrich Heinz, “Administración” Edit. Mc Graw Hill. Pág. 6
Wilburg Jiménez Castro, Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa,. Pág. 20
33
Idalberto Chiavenato, Administración, Proceso Administrativo, 3ª Edición. Pág. 3. Mc Graw Hill.
34
Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España
32
32
1.3.1Teoría de la administración científica
Nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial.
La escuela de administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por
el ingeniero estadounidense Federick W. Taylor (1856-1915). Taylor tuvo muchos
seguidores (como: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y originó una
verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de
su época35.
Su principal interés fue elevar la productividad mediante una mayor eficiencia en
la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del
método científico. Sus principios consisten en el uso de la ciencia, la generación
de la armonía, y cooperación grupales. La obtención de la máxima producción.
1.3.2 Teoría clásica
Henry Fayol (1841-1925) Ingeniero Francés, contemporáneo de Taylor.
Considero la tremenda necesidad de principios y enseñanzas e identifico 14
principios que hizo notar que se trataban normas flexibles y no absolutas, de
cómo debe conducirse el administrador, en las situaciones del proceso
administrativo y cuales son los principios generales36.
Fayol interpreto los elementos de la administración como funciones: previsión,
organización, dirección, coordinación y control; dividió las actividades industriales
35
36
Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España
Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España.
33
en sub.-grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas.
1.3.3 Teoría burocrática
Surgió con Max Weber (1864-1920) sociólogo Alemán, para Weber el significado
de burocracia es el que identifica ciertas características de la organización formal
orientada exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia. Comparte ideas
con la teoría de Taylor y Fayol.
Sus
funciones
impersonalidad,
son
de
formalización,
competencia
técnica,
división
del
trabajo,
profesionalización
del
jerarquía,
empleado,
separación entre propiedad y administración37.
1.3.4
Teoría de la administración humanística (ciencias de la conducta)
Se inicia en las décadas de los años 1910 y 1920 con los trabajos de
Münsterberg, fundador de la psicología industrial, se dio como resultado de
movimientos político-socioeconómicos de la época debido a un cambio de cultura
agrícola a cultura industrial; la primera rama del enfoque humanista (escuela de la
relaciones humanas) tuvo en Elton Mayo (1880-1949) y Kart Lewin (1890-1987)
sus principales precursores. Establecen que la elevación de la productividad se
debía a factores sociales como la moral de los empleados, el sentido de
pertenencia y la eficacia de la administración que fuese capaz de comprender el
37
Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España
34
comportamiento humano, especialmente, el grupal y de favorecerlo mediante
habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección y la
comunicación.
El segundo enfoque humanista, la teoría del comportamiento o escuela del
comportamiento organizacional, el cual surgió con Hebert A Siman, en su
publicación
comportamiento
administrativo
en
1947.
El
enfoque
del
comportamiento de las relaciones humanas en donde se consideran los aspectos
estructurales
como
secundarios,
dando
prioridad
a
los
aspectos
del
comportamiento38.
1.3.5 Teoría general de los sistemas
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von
Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el
tratamiento de problemas científicos. Se vincula con el desarrollo del
funcionalismo en las ciencias sociales, ve a la organización como un sistema
interactuando continuamente con el entorno; esta teoría hace mención sobre las
organizaciones las cuales actúan como un sistema, en donde interactúan
elementos, y al modificar uno de ellos afecta a toda la organización.39
38
39
Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España
http://www.monografias.com/trabajos/tgralsis/tgralsis.shtml
35
2. Proceso administrativo
El proceso administrativo es una serie de fases o etapas necesarias para llevar
acabo una actividad o lograr un objetivo, tiene aplicación universal no importando el
giro de la empresa. Son las fases sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
“Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
Organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la
organización”.40
2.1 Proceso Administrativo de James Stoner
La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social, ya que se
dice que la administración “es un esfuerzo coordinado de un grupo social para
obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles”, con la reunión
de estos elementos la administración es un proceso cuyo objeto es la coordinación
eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr los objetivos con la
máxima productividad.
Planificación
Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.
40
James Stoner, Administración Sexta edición editorial Prentice Hall Pág 11
36
Organización
Proceso para comprometer a dos o mas personas para que trabajen juntas de
manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas
especificas.
Dirección
Proceso para dirigir e influir en las actividades que los miembros de un grupo o
una organización entera con respecto a una tarea.
Control
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas
2.2 Proceso administrativo de Harold Koontz
Es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar acabo una actividad, por lo
que el proceso administrativo se puede definir de la siguiente manera: el conjunto
de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Planeación
Esta fase implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto
es de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.
37
Organización
Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en la
empresa.
Integración de personal
Implica llenar y mantener
ocupados los puestos contenidos por la estructura
organizacional.
Dirección
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
Control
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
2.3
Diversos criterios de las etapas del proceso administrativo
Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el
proceso administrativo, aunque, de hecho para todos los autores los elementos
esenciales son los mismos, para ello se expone un cuadro comparativo de
diferentes autores:
38
Cuadro N° 4
Etapas
Previsión
Planeación
Organización
Integración
Coordinación
Dirección
Ejecución
Control
Autor
Henry
Fayol
X
George
Terry
X
X
X
X
X
X
X
X
Reyes
Ponce
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
James
Stoner
X
X
X
X
Koontz Y
O´Donnell
X
Fuente: www.unamosapuntes.com (elaborado por Lic. Omar Flores M. catedrático de la UNAM)
3. Toma de decisiones
La organización es un sistema de decisiones en donde la gente participa
concientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o
menos racionales que le son presentadas. Los directivos y gerentes de una empresa
son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y métodos a su
disposición, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los objetivos de la
empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un momento dado,
pueden tener repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto,
persona, etc.) como externas (relación con proveedores, la economía, el entorno,
clientes, etc.) de la organización.
39
3.1 Concepto
“La toma de decisiones puede definirse, como un proceso de elección que conduce
a la selección de una alternativa o meta” 41
“La toma de decisiones bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los
términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos
alternativos de acción” 42.
“Proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de
alternativas y selección de un curso de acción” 43.
3.2 Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes
La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización.
Incluye la adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente
externo, la detección de limitaciones o discrepancias en la conducta, rendimiento
esperado, el análisis de eventos, alternativas y la implementación de nuevos cursos
de acción. La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados
y ayuda a la organización a aprender44.
41
Martín J. Mannon, Administración por Resultados, Segundo Reimpresión Cessa. Pág. 66
Ralph S. Polimini. Frank Fabbozzi: Contabilidad de Costos, Tercera Edición. Pág. 553
43
Don hellriegel, John W. Slocum, Editorial Tomson, Pág. 267
44
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42
40
3.3 Tipos de decisiones45
• Individuales: Se dan cuando el problema es fácil de resolver y se realiza con el
esfuerzo de una sola persona.
• Gerenciales: Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se
buscará orientación, asesoria y evaluación en cada paso del proceso.
• Programables: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se aplican a
problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.
• No Programables: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal
definidas de una naturaleza no recurrente.
• En Condiciones De Certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza
acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información confiable, exacta,
medidle y se conocen las relaciones de causa-efecto.
• En Condiciones de Incertidumbre: Cuando existe falta de información, escasez
de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los
datos.
• En Condiciones de Riesgo: Cuando existe de antemano conocimiento del nivel
de riesgo a correr, al momento de tomar la decisión.
• Rutinarias: Son aquellas decisiones que se toman todos los días o cada cierto
tiempo
• Operativas: Son aquellas que se toman para el buen funcionamiento normal de
la producción o desarrollo de una actividad determinada
45
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41
3.4 Elementos de la toma de decisiones46
•
Agente Decisorio: Es la persona que selecciona la opción entre varias
alternativas de acción.
•
Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.
•
Estrategias: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar
mejor sus objetivos, depende de los recursos que disponga.
•
Situación: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos
de los cuales, están fuera de su control.
•
Resultado: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
3.5 Requisitos para la toma de decisiones47:
•
Definir restricciones y limitaciones
•
Relación costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.
•
Conocer los factores internos formales de la organización (cultura,
organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles) y los
informales, hábitos y experiencias
•
Conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores,
economía, competencia.)
46
47
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42
3.6 Proceso de la toma de decisiones48:
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se visualiza de la siguiente
manera:
a)
Elaboración de premisas.
b)
Identificación de alternativas.
c)
Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
d)
Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
4. Gerencia
Es la responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir
los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un
objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr las metas
bajo la conducción de una dirección llamada gerencia; a continuación describiremos
aspectos de la gerencia, con el propósito de facilitar su comprensión.
4.1
Concepto
Es “el arte de hacer que las cosas ocurran”49
Se define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de
una organización50
48
www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html
Crosby, P. (1988) Dinámica general. México: McGrow Hill
50
Kygier, A. (1988) Administración y gerencia de empresas. Cicinati, Ohio, USA
49
43
Es el cargo y función de Gerente o conjunto de gerentes de una empresa o
compañía51
Unidad encargada de
mantener un ambiente en el que las personas trabajen
juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados. 52
4.2 Importancia
La gerencia es la unidad de más alto nivel en una organización, la cual contiene el
mayor grado de responsabilidad de donde dependen todas las actividades de la
empresa.
Cuando existe una gerencia efectiva, la empresa tiene mucho éxito en el mercado
en donde opera, los accionistas están satisfechos con
el rendimiento de las
inversiones, los trabajadores reciben buenos salarios y están seguros del futuro
inmediato de la empresa; los consumidores están satisfechos de lo que reciben y
los proveedores están seguros de que sus productos son de gran utilidad para la
empresa. La gerencia es de vital importancia para la organización y el medio que le
rodea, de ahí la necesidad de contar con personas capaces de ejecutar todas las
actividades gerenciales de la mejor manera posible, que permita el desarrollo de la
empresa.
4.3 Los niveles de la dirección de empresas
La mayoría de las organizaciones funcionan por lo menos en tres niveles distintos
que se interrelacionan, cada uno de los cuales requiere un enfoque y un interés
51
52
Diccionario interactivo enciclopédico Santillana 1995
Glosario Harold Koont y Heinz Weihrich, McGrow Hill México decima edición 1994
44
diferente por parte de la gerencia. Comprenden: el nivel operativo, el nivel técnico y
el nivel estratégico. Esto se ilustra a continuación53.
Figura #2
Ambiente Interno y Externo
Nivel Estratégico
Nivel Técnico
Nivel Operativo
4.3. 1 Nivel operativo
Cada organización, independientemente si elabora un producto físico como si
presta un servicio, realiza funciones de operación, por lo tanto, en cualquier
organización, el nivel operativo se concentra en realizar en forma eficaz cualquier
cosa que la organización produzca o haga. Como muestra la figura #2 anterior, la
función operativa se encuentra en el núcleo de toda la organización, aquí el
trabajo de la gerencia consiste en desarrollar la mejor asignación de recursos que
produzcan el resultado deseado.
4.3. 2 Nivel técnico
Con el crecimiento de la organización surge la necesidad de que alguien coordine
las actividades del nivel operativo, así como las decisiones sobre cuales son los
53
Donnely/ Gibson, Fundamentos de dirección, Mc Grow Hill, octava edición, p43-47
45
productos o servicios que se han de producir. Estos problemas son el centro de
atención del nivel técnico. La tarea de la gerencia tiene dos aspectos que son: La
gestión de la función operativa y servir como enlace entre quienes elaboran el
producto o servicio y aquellos que utilizan el resultado. En otras palabras, para
que el nivel operativo haga su trabajo, los gerentes deben asegurarse de tener los
materiales correctos y supervisar que el producto se venda o se use.
4.3. 3 Nivel estratégico
Toda organización opera en un ambiente social muy amplio; como parte de este
ambiente, la organización también participa en la responsabilidad sobre el mismo.
El nivel estratégico debe asegurar que el nivel técnico opere dentro de los límites
de la sociedad. Debido a que la fuente ultima de autoridad en una organización
proviene de la sociedad, la organización debe proporcionarle bienes y servicios
de un modo socialmente aceptable, por lo tanto, el nivel estratégico determina los
objetivos a largo plazo y el rumbo que sigue la organización, es decir, el modo en
que la organización ha de interactuar con su ambiente.
4.4 Relación entre los tipos de gerentes y los niveles de la gerencia
El enfoque principal de las actividades de los gerentes depende de su nivel en la
organización, para lo cual enunciamos los tres tipos principales de gerentes y su
relación con los niveles gerenciales, detallaremos a continuación:
46
4.4.1 Alta gerencia: Es la autoridad superior de la organización y ocupa el
nivel estratégico dentro de una empresa, por su conocimiento, visión y
capacidad de decisión
4.4.2
Gerencia de nivel intermedio: Actúan bajo las ordenes de la alta
gerencia, posen autoridad y poder de decisión hasta un nivel intermedio en
áreas especificas. Es el nivel Técnico especialista en determinar que los
objetivos de la producción se cumplan.
4.4.3 Gerencia de primer nivel: Es el primer nivel de autoridad donde
representa la autoridad en un sector especifico, es el nivel operativo, se
concentra en realizar en forma eficaz cualquier cosa que la organización
produzca o haga.54
Figura #3
Los Gerentes y los Niveles de la Gerencia
Alta Gerencia
Gerencia de Nivel Intermedio
Nivel Estratégico
Nivel Técnico
Gerencia de Primer Nivel
Nivel Operativo
Empleados Operativos
Fuente: Donnely / Gibson, fundamentos de dirección y administración de empresas, Mc Grow Hill, octava edición,
p.48
54
Donnely / Gibson, fundamentos de dirección, Mc Grow Hill, octava edición, p.48.
47
4.5 El Trabajo Gerencial
Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial.
4.5.1 Normativo: Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha
vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la
década de los veinte.
4.5.2 Descriptivo: Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en
las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro
categorías:
•
Personales: administrar y distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera,
manejar sus asuntos y todo lo referente como ser humano.
•
De Interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas
(gerente, enlace, líder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y,
decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones);
•
Actividades Administrativas: procesamiento de papeles y documentos,
evaluación de políticas, procedimientos, la preparación y administración del
presupuesto.
•
Técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades
físicas y psíquicas para la solución de problemas y para la implementación de
nuevos proyectos. 55
55
Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harper and Row,
publishers.
48
4.6 El Gerente
Ditcher (1988) señala que el término gerente es el acto de guiar a los demás,
lograr que las cosas se hagan, dar órdenes y supervisar que se ejecuten.56
4.6.1 Diferencia entre gerente y gerencia
Gerente
Gerencia
Es la persona, que ejecuta los Es
objetivos
o
misión
de
el
a
lograr
de
gerentes
de
una
la organización.
organización, guiando a los Cumplen
demás
conjunto
sus
tareas,
primordialmente,
dichos dirigiendo el trabajo de otros y que realizan
objetivos
las funciones y alcanzan las metas de toda
la organización.57
Es el cargo o función dentro
de
la
unidad
organizativa Es la unidad responsable de la dirección de
responsable de conducir a los la empresa dentro del ambiente empresarial.
miembros de la organización
conforme a los objetivos de la
empresa
4.7 Habilidades del Gerente
Autores como, García y Martín (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin
(1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para
desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
56
57
Dichter, E. (1988). ¿Es usted un buen gerente? México: Mc Graw Hill.
Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL.
49
4.7.1 La Habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento
técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de
tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica,
facilidad para el uso de herramientas. Puede ser obtenida mediante educación
formal o a través de la experiencia personal.
4.7.2 La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación
dentro del equipo que dirige.
4.7.3 La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la
organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden
afectar a los demás elementos. 58
Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades
descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la
organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras
que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos
técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades
conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir,
su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.59
58
59
García, O. Y Martín, F. (1980). Administración y desarrollo gerencial. Buenos Aires: Diana; Hersey, P.
Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL
50
4.8
Las funciones del gerente
Fermín y Rubino (1997), destacan tres grupos de funciones que son esenciales
para un efectivo trabajo gerencial:
• La creación un grupo de trabajo armónico: donde el todo sea más que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los
recursos incorporados a la misma.
¾
Ser proactivo: es armonizar en todas las decisiones y todos los actos
los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
¾
Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área
de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y
comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
La efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la
eficiencia con que el gerente ejecute las funciones así como también de su
habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,
generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, que conduzca
hacia la efectividad de la organización. 60
5. Sistema
Las empresas trabajan en un ambiente de cambios constantes, lo que hace que sus
actividades sean complejas, estas organizaciones interactúan como un todo, con
capacidad de planificación y anticipación al futuro donde el uso de sistemas es
60
Fermín, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material l. Caracas: UPEL-IPC
51
fundamental, por que proporcionan la información básica durante el proceso de toma
de decisiones.
5.1 Concepto
Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de
acuerdo a un plan. Siendo una serie de funciones, actividades y operaciones.
Ligadas entre si, ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el
resultado deseado61
Conjunto de elementos relacionados entre sí de modo que constituyen un todo
estructurado o una unidad62
Conjunto organizado de principios, reglas, instituciones, que rigen y ordenan una
empresa63
Conjunto de normas, principios y procedimientos que ordenadamente enlazados
entre sí contribuyen a alcanzar un objetivo determinado64
Conjunto de principios coordinados para formar un todo o una combinación de
procedimientos para obtener un producto o resultado.65
61
Guillermo Gómez Ceja. Sistemas Administrativos. Ed. McGrow Hill, México, 1997 p. 3
Diccionario interactivo enciclopédico Santillana 1995
63
Diccionario interactivo enciclopédico Santillana 1995
64
Diccionario de Economía, Salvador Osvaldo Brand Ed. 1994 p. 716
65
Diccionario Enciclopédico usual Larousse, México, D.F. 1994 p. 609
62
52
5.2 Importancia
Con el paso del tiempo los sistemas van cobrando mayor importancia de acuerdo
con el nivel de desarrollo de las organizaciones. La administración moderna de una
organización se mide por su capacidad de manejar sistemas complejos en mayor o
menor grado; en toda empresa, institución u organización, siempre se manejan
sistemas y subsistemas. La empresa o institución en si mismas son sistemas.
Por que son aplicables a la gestión de cualquier área funcional de la empresa,
mediante los sistemas se evita que se pierdan de vista los objetivos primordiales,
pues de no ser por ellos, las diferentes actividades quedarían dispersas, aisladas, y
por tanto se corre el peligro de no alcanzar los objetivos planteados por la empresa.
Por todo lo anterior expuesto es que los sistemas se diseñan considerando posibles
situaciones de cambio, de lo contrario, pueden quedar obsoletas e inservibles, por
eso es necesario hacerles modificaciones paulatinas y sistemáticas, cada vez que
aparezcan factores que ameriten ajustes, cuales quiera que fueren y que afecten
de manera directa a la organización.
5.4 Elementos de un sistema
Los sistemas contemplan tres elementos esenciales66 sin los cuales no se puede
hablar de un sistema, son los siguientes: Entradas, Transformación y Salida
66
Entradas: lo que se recibe
Transformación: El proceso transformador que actúa en el sistema
Salida: son los resultados obtenidos del sistema
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.zip
53
Figura # 4
Modelo genérico de sistema abierto
Salidas
Entradas
Información
Energía
Recursos
Materiales
Transformación
Información
Energía
Recursos
Materiales
Realimentación
Fuente: Gómez Ceja, Sistema Administrativos. P.11
El sistema convierte los insumos en resultados o productos a través del proceso
y estos constituyen la contribución del sistema a la consecuencia de los objetivos
de la empresa o institución.
Para que un sistema funcione eficientemente, necesita de varios componentes,
los cuales son:
Insumos: componentes que ingresan (entradas) en el sistema dentro del cual
se van transformando (proceso) hasta convertirse en producto (salida).
Procesador: es el componente que transforma el estado original de los
insumos en productos. El procesador estará constituido por la tecnología,
normas, procedimientos, estructura administrativa, su forma, composición y
funcionamiento, estará en relación del diseño que se elabore.
54
Productos: son salidas o la expresión material de los objetivos del sistema.
En la administración los productos serán los bienes y servicios.
Regulador: es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el
cerebro en el organismo humano. En la administración el regulador estará
constituido por los niveles directivos y gerenciales que establecen las reglas
del juego por medio de políticas que se instrumentan en planes, estrategias,
tácticas, etc.
Realimentación: los productos de un sistema pueden constituir insumos del
contexto o sistema superior. Mediante la realimentación los productos inciden
en el sistema superior, el cual genera energía a través de los insumos que
vuelven a entrar en el sistema para transformarse nuevamente en productos o
salidas.
5.4 Clasificación de los sistemas
Existen varias clases de sistemas. Se clasifican en sistemas determinísticos,
probabilísticos, abiertos, naturales, elaborados, cerrados. A continuación se
presentan los siguientes:
5.4.1 Sistemas determinísticos y probabilísticos.
5.4.1.1 Sistemas determinístico: es aquel en que las partes interactúan en
forma completamente predecible. Por ejemplo, un eclipse de sol.
55
5.4.1.2 Sistemas probabilísticos: es aquel en el que existe incertidumbre, es
decir, no se puede dar una predicción exacta y detallada, sino que solo se
puede decir su probabilidad en determinadas circunstancia. Por ejemplo, tirar
una moneda al aire, sólo se puede predecir con métodos estadísticos.
5.4.2.
Sistemas naturales y elaborados
5.4.2.1 Naturales: son aquellos que se desarrollan de un proceso natural,
como la fotosíntesis. Alguno de estos sistemas son llamados adaptables, en los
cuales hay un reajuste constante a nuevos insumos ambientales. Ejemplo, los
injertos en frutas y otras plantas.
5.4.2.2
Elaborados: son aquellos en los cuales el hombre ha dado su
contribución al proceso en marcha, mediante objetos, atributos y relaciones.
Como ejemplo, las presas hidroeléctricas, los motores.
5.4.3. Sistemas Cerrados y Abiertos
5.4.3.1 Cerrados: operan con poco intercambio, razón por la cual, estudiosos
en la materia piensan que no existen, sin embargo, se dice que el proceso de
la respiración es un sistema cerrado.
5.4.3.2 Abiertos:
son
los
sistemas
que
reciben
influencia
de
los
suprasistemas, es decir todos los sistemas se encuentran inmersos en un
sistema circundante. Como ejemplo fabricas maquiladoras donde ingresan
insumos, son procesados y luego se obtiene un producto.
56
5.4.4 Subsistema y Suprasistema
Un ejemplo es la naturaleza, donde existen varios elementos, como son:
animales, vegetales, agua, etc. Todo el medio vendría siendo un subsistema del
sistema total que es la naturaleza. La naturaleza viene a ser un subsistema del
sistema total (un Suprasistema) y este a su vez, un subsistema del sistema
planetario.
Así, el análisis que se desee realizar sobre las relaciones y los
elementos del conjunto que deberán basarse en una definición de los límites del
sistema y establecer cuales elementos están incluidos en el conjunto.
5.4.5 Sistemas administrativos
Son propios de la organización y administración de una empresa y son
necesarios para un buen funcionamiento. Dentro de estos se encuentran los
siguientes: dirección, gerencia, departamentos, secciones, como se muestra en la
figura siguiente:
Figura # 5
Sistemas Administrativos
DIRECCIONES
GERENCIAS
DEPARTAMENTOS
SECCIONES
OFICINA
57
5.5 Características
Los sistemas tienen tres características y son las siguientes:
9 Todo sistema tiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez esta contenido en
otro sistema de carácter superior. Esto da como resultado una categorización de
supersistema, sistema y subsistema.
9 Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y
operan orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir
que los objetivos constituyen un factor que direcciona todas las partes del
conjunto.
9 Las alteraciones de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y
en el conjunto. 67
6. Gestión
La Gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades
laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos buscados.
Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal para la
realización del trabajo en una organización, es decir, las personas que guían, dirigen,
supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás empleados que no están en el
área de gestión.
67
Guillermo Gómez Ceja. Sistemas Administrativos. Ed. Mc Grow Hill, Mexico, 1997 p. 9
58
6.1 Definición y objetivo de la Gestión
Gestión es el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad que cualquier otra persona, que trabajando sola, no podrá alcanzar.68
En otras palabras, la Gestión es un proceso que comprende determinadas
funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de
lograr los objetivos de la empresa.
El objetivo fundamental del proceso de gestión es proporcionar altos niveles de
calidad en los productos o en los servicios.
6.2 Capacidades propias de la Gestión
Capacidad es la habilidad requerida para llevar a cabo una tarea determinada. Las
capacidades son de gran importancia para el ejercicio de los roles de gestión, ya
que cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones todos
ellos han de desarrollar una serie de capacidades, entre las cuales tenemos69
6.2.1 Las capacidades técnicas
Habilidades para utilizar conocimientos, técnicas y recursos específicos en la
realización de un trabajo. Estas capacidades adquieren especial relieve en la
68
69
John, M; Meter, Lorenzi; Steven, J; Phillip.B Gestion, Calidad y Competitividad. Mc Graw Hill. España,1997. p .11
John, M; Meter, Lorenzi; Steven, J; Phillip.B Gestion, Calidad y Competitividad. Mc Graw Hill. España,1997. p118
59
gestión, pues se trata de la resolución de problemas que surgen en el trabajo
diario.
6.2.2 Capacidades analíticas
Suponen la utilización de enfoques y técnicas científicas tales como planificación
de los requerimientos, modelos de control basados en las actividades
sistemas de información.
y
Representan la capacidad para identificar factores
claves y para entender como se interrelacionan para desempeñar sus roles en
una situación determinada.
6.2.3 Capacidad en toma de decisiones
Es la capacidad de elegir entre diversas alternativas. La capacidad de la toma
de decisiones esta vinculada con las capacidades analíticas que poseen los
seres humanos, ya que la simple pericia es insuficiente y se traduce en una
toma de decisiones deficiente.
6.2.4 Capacidades conceptuales
Se refiere a la capacidad de visualizar el modo en que cada parte de una
organización encaja e interactúa con los demás para alcanzar metas y objetivos.
6.2.5 Capacidades en la comunicación
Implica comunicase con otras personas en la forma que pueden comprender, así
como procurarse y utilizar la realimentación de otras personas para estar seguro
que si han comprendido el mensaje transmitido.
60
7. Conocimiento
7.1 Concepto
Comprensión y habilidades adquiridas a través del estudio, del aprendizaje y la
experiencia70
Es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la información para obtener un
resultado71
Es el acervo de información utilizado en el proceso de toma de decisiones72
Es el conjunto de cogniciones y habilidades con las cuales los individuos pueden
solucionar problemas, basándose en información y datos.73
Conocimiento: Es aquella información almacenada en una entidad y que puede
ser utilizada por la inteligencia del hombre de acuerdo a ciertos objetivos
8. Gestión del Conocimiento
8.1 Concepto
Es capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminado entre los
miembros de una organización y materializándolos en productos, servicios y
sistemas 74
70
Enciclopedia Británica pag. 37
Mlahotra” Toward a Knowlegge Ecology for Organizacional White – Waters”
72
Silvia Roque Moran .w.w.w. [email protected] Marzo 2000
73
Gilbert Pobst, Steffen Raub y Kai Romhardt Administre el Conocimiento, Pearson Educación pag. 25
74
Nonaka, Takeuchi The Knowledge Creating Company, Oxford pag 34-37
71
61
Proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el
objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una especifica área de
interés75
Proceso mediante el cual adquirimos, generamos, almacenamos, compartimos y
utilizamos conocimiento, ideas, experiencias para mejorar el cumplimiento y
desarrollo de la misión de la empresa
8.2 Objetivos de la Gestión del Conocimiento76:
•
Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisición y aplicación del conocimiento.
•
Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
•
Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento.
•
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
•
Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
8.3 Importancia de la gestión del conocimiento
Lo importante de la Gestión del Conocimiento es asegurar que el conocimiento
presente en una organización se aplique de manera productiva para el beneficio de
75
76
w.w.w.bus.utexas.edu/kman/glossary.html
Alejandro Pavez Salazar, 2000 w.w.w.gestiondelconocimiento.com
62
la misma, también la gestión del conocimiento propicia el intercambio y generación
de conocimiento que junto con la creatividad de las personas son el pilar de la
innovación77
La aplicación de gestión del conocimiento al conocimiento existente, implica la
explotación continua del mismo para desarrollar nuevas y diferentes herramientas
para la toma de decisiones en el área que se desee aplicar.
9. Componentes de la Gestión del Conocimiento
9 Datos: observaciones sencillas de los estados del mundo, que se estructuran
fácilmente, se capturan con facilidad en las maquinas, a menudo se
cuantifican y se transfieren con facilidad
9 Información: datos dotados de propósitos de los cuales se requiere una
unidad de análisis. Necesita consenso sobre el significado y la intermediación
humana es indispensable.
9 Conocimiento: información valiosa de la mente humana. Incluye reflexión,
síntesis y contexto el cual es difícil de estructurar de capturar en las maquinas
a menudo es experiencia y sus transferencia es complicada.78
77
78
Gilbert Pobst, Steffen Raub y Kai Romhardt Administre el Conocimiento, Pearson Educación pag. 32)
Davenport, T Ecologia de la información, Oxford University Press, 1999
63
10. Proceso de Gestión del conocimiento
Es el proceso sistemático de encontrar, recopilar, seleccionar, organizar, extraer,
conservar y presentar la información79
El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos
necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del
conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura N° 6
representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de
conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de
Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado
al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento que sean norelevantes.
Figura N° 6
Fuente: w.w.w.gestiondelconocimiento.com
79
Gloria Ponjuan Dante (Gestion de información en las organizaciones)universidad de chile
64
Tal como se representa en la figura anterior, la Gestión del conocimiento puede ser
descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,
presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con
el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el
capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generación de valor, donde:
9 Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y
acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de
acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica),
quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.
9 Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un
criterio de interés. Los que pueden estar basados en criterios organizacionales,
comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos:
Interés, Práctica y Acción.
9 Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación
explícita del modelo.
9 Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas
automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en
estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos,
portales de conocimiento o agentes inteligentes.
9 Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser
presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces
deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En
65
el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben
cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.
9 Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de
resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la
fuente de conocimiento a través de una actividad de realimentación.