El CUADRO DE MANDO de Tesorería como herramienta de control

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Dossier Tesorería
El CUADRO DE MANDO
de Tesorería como
herramienta de control
Con la implantación de un Cuadro de Mando de Tesorería se
consigue mejorar la eficacia de los procesos, reducir sustancialmente
el tiempo dedicado a la obtención y cuadre de la información y a
la elaboración de informes, identificar y gestionar los riesgos;
y controlar de manera más efectiva el endeudamiento
de la compañía
, Juan Carlos Manzano-Monís López-Chicheri
Director de Tesorería de RTVE
Ficha Técnica
AUTOR: Manzano-Monís
López-Checheri, Juan Carlos
TÍTULO: El Cuadro de Mando de Tesorería
como herramienta de control
FUENTE: Estrategia
Financiera, nº 219.
Julio - Agosto 2005.
RESUMEN: En los últimos años, las funciones de las unidades de tesorería en las empresas
españolas han evolucionado de manera importante, gestionando los riesgos financieros a los
que está sometida su empresa, actuando como asesores del resto de la organización y participando en el área de finanzas corporativas.
Para el correcto desarrollo de estas funciones, las unidades de tesorería necesitan unos sistemas de información específicos y especializados, con unas características distintas a las del
resto de sistemas de información, es decir, un Cuadro de Mando de Tesorería entendido como
sistema integral de gestión del área.
Un Cuadro de Mando de Tesorería debe permitir mejorar la eficacia de los procesos, identificar y gestionar los riesgos, organizar la tesorería y obtener el reconocimiento que la función
tesorera merece dentro de la empresa, haciendo partícipe a la alta dirección de la información
crítica que necesita conocer y actuando como una herramienta de apoyo para la aplicación de
las “mejores prácticas” en el desempeño de la misión que tiene asignada el área de tesorería.
Dossier tesorería, Cuadro de Mando de Tesorería (CMT), gestión integral de
riesgos, reporting, gestión del circulante, ERP, Fast Close, Cuadro de Mando Operativo, Cuadro
de Mando Directivo.
DESCRIPTORES:
LOCALIZADOR: 64
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El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control
n los comienzos del siglo XXI, es
ya hora de que las empresas españolas se planteen seriamente
la importancia de la unidad de tesorería. Ya
no estamos en los tiempos en que sus funciones se limitaban a la gestión de los cobros y los pagos, y a verificar que las entidades financieras cumplían adecuadamente las instrucciones que se les habían
cursado y realizaban en tiempo y forma
aquello que se les había solicitado.
Actualmente, a las unidades de tesorería de las empresas se les pide mucho más.
Cada vez son más las que realizan una gestión de riesgos integral y las que se plantean su actividad como una labor de asesoramiento global al resto de la organización
en todo aquello que tiene que ver con la
gestión del activo y del pasivo circulante y
con la neutralización de los riesgos financieros y de otro tipo a los que su actividad
está sometida.
Las responsabilidades actuales de las
unidades de tesorería abarcan todas las
cuestiones relativas a la gestión de la liquidez, la inversión de los excedentes de
tesorería, la obtención y gestión de la financiación, la gestión de los riesgos de
divisas (tanto el riesgo de transacción
como el de traslación), de tipos de interés, de la relación y la negociación bancaria, al gobierno corporativo en todo lo
relativo al reporting específico de su gestión, al control y seguridad de los procesos de los que es responsable y a cuestiones de cumplimiento, especialmente relacionado con la adecuación de los
productos financieros derivados utilizados a las exigencias de la nuevas IAS/NIC,
sin olvidar las relaciones con inversores y
el control de la acción.
Su implicación en las finanzas corporativas es creciente a la hora de participar en la evaluación de proyectos y en el
análisis de inversiones y de cooperar con
otras áreas. Muchas empresas se han
dado cuenta de que las capacidades de
análisis, planificación y negociación de las
unidades de tesorería estaban desaprovechadas y han comenzado a utilizarlas
adecuadamente, implicándolas en los
procesos del resto de la organización, integrándose en la cadena de suministros y
participando en la gestión del circulante
desde una perspectiva global, ayudando a
los gestores comerciales a fijar los términos de cobro y de crédito a clientes, facilitando las ventas mediante la financiación a los clientes e implicándose en el
control de los nivel de inventarios y de
clientes.
E
NECESIDAD DE SISTEMAS
ESPECÍFICOS
Para cumplir adecuadamente con sus
nuevas responsabilidades, son necesarios
unos sistemas de información específicos,
expertos en tesorería y diseñados para su
gestión. De esta manera, se consigue liberar
al tesorero de aquellas actividades administrativas que consumen la mayor parte de su
tiempo y que aportan escaso valor a la empresa, y le facilita el control y la obtención
de la información que necesita para realizar
su labor adecuadamente, permitiéndole concentrar sus esfuerzos en actividades de gestión, análisis y toma de decisiones.
La inexistencia de un sistema de tesorería específico suele provocar que se incurra
en los tradicionales problemas de gestión,
producidos por un conocimiento tardío de
los saldos bancarios -que conducen a un
desconocimiento de la posición de tesorería
global y a un escaso control de la liquidez e,
incluso, a una incapacidad para evaluar las
condiciones y el negocio bancario -, o producidos por una insuficiente proyección presupuestaria, que lleva a adoptar decisiones
erróneas con relación a la obtención de las
necesidades de financiación o de los excedentes de tesorería. Todo ello es fruto de lentos procesos administrativos de conciliación
bancaria, que derivan en unos elevados costes financieros y administrativos por la falta
de herramientas adecuadas para la correcta
toma de decisiones operativas.
Funciones de la unidad de tesorería
Actividades de la tesorería
Liquidez,
inversiones,
financiación
Gestión de
riesgos
Diseño de
sistemas
Apoyo
financiero al
resto de la
organización
Relación y
negociación
bancaria
Gobierno
corporativo
Finanzas
Corporativas
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LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Es habitual que las empresas dediquen la mayor parte de su presupuesto
para sistemas de información a productos dedicados principalmente a ofrecer
información económica contable, ERP o
similares. Es un hecho que, comparativamente, la inversión realizada en sistemas
de gestión de tesorería es muy reducida.
En muchas ocasiones, cuando se acomete en las empresas la implantación de
un nuevo sistema de información económica, se intenta encajar en el proyecto
un módulo de gestión de tesorería integrado, entendiendo indebidamente que
éste término significa que se debe convertir en un módulo más del sistema
contable. Normalmente, los resultados
son poco satisfactorios, lo que es lógico
dada la distinta filosofía que debe inspirar cada uno de estos sistemas. Encuestas del sector realizadas en el resto de
Europa indican que apenas un 5% de las
empresas que realizan una gestión activa
de su tesorería utilizan un módulo de tesorería integrado o derivado de un ERP.
Por el contrario, la gran mayoría utiliza
sistemas especializados en gestión de
tesorería.
La información que necesita la unidad de tesorería se basa en la fecha valor
y en la fecha de operación bancaria de
las transacciones realizadas, mientras
que los sistemas contables se basan en la
fecha contable. Los sistemas contables
están diseñados para recoger hechos
económicos, mientras que la información
que necesita la unidad de tesorería debe
recoger también previsiones y estimaciones. En muchas ocasiones se dice que el
tesorero necesita saber cuándo, cómo y
cuánto se va a pagar de aquello que aún
no se ha comprado, y cuándo, cómo y
Encuestas del sector indican que apenas
un 5% de las empresas que realizan una
gestión activa de su tesorería utilizan un
módulo de tesorería integrado o derivado
de un ERP
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cuánto se va a cobrar de aquello que aún
no se ha vendido. La contabilidad debe
registrar cifras exactas y a la tesorería le
basta con cifras estimadas; siempre es
mejor una mala previsión o estimación
que ninguna. Por la misma razón, la contabilidad se rige por criterios de certidumbre, mientras que el entorno de la
tesorería es de incertidumbre debido a la,
en ocasiones, escasa certeza del momento en que se van a obtener los cobros, y a la volatilidad de los mercados de
divisas, de tipos de interés e, incluso, de
crédito sobre los que la unidad debe tomar sus decisiones.
La contabilidad mira al pasado y la
tesorería, al futuro, a lo que va a suceder,
adelantándose a las necesidades y problemas que puedan aparecer, con una actitud proactiva y de anticipación a las necesidades y riesgos. Las decisiones de tesorería deben ser inmediatas, la
rectificación es difícil y los cierres se tienen que producir diariamente y no mensualmente como sucede en la contabilidad. Cualquier error que comete la unidad de tesorería se convierte de manera
inmediata en un menor ingreso o un mayor gasto en la cuenta de gastos bancarios y de intereses, sin que sea posible
rectificar, puesto que el saldo ocioso o el
descubierto o la toma de financiación innecesaria ya se ha producido.
Últimamente se habla mucho de los
procedimientos de Fast Close como el
conjunto de técnicas que permiten realizar un cierre contable más rápido, mejor
y menos costoso, sin necesidad de obtener y cuadrar la información existente en
diversos sistemas, tendiendo a integrar
toda la información contable en un único
sistema. En tesorería, el Fast Close se produce diariamente y no mensualmente
como sucede en contabilidad, de ahí que
la agilidad y flexibilidad de los sistemas
deba ser mucho mayor.
SISTEMAS TRADICIONALES DE
GESTIÓN DE TESORERÍA
La información que recogen los sistemas tradicionales de gestión de tesorería se
puede resumir en facilitar la comunicación
bancaria y la obtención y contabilización de
los extractos diariamente, gestionar la posición diaria de tesorería, las previsiones y
los presupuestos. Sirven de apoyo para
comprobar las condiciones y comisiones
aplicadas y las liquidaciones de las cuentas
corrientes, ayudando a realizar la conciliación tesorera de dichas cuentas.
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El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control
Es decir, ayudan a controlar los principales procesos diarios de tesorería, pero
carecen, en ocasiones, de módulos avanzados de gestión del endeudamiento o de
las inversiones, de productos financieros
derivados y, en general, de indicadores
que resultan ser de gran utilidad, relativos a la actividad de la unidad de tesorería. En muchos casos, las funcionalidades
de estos sistemas son las mismas que se
venían ofreciendo hace diez años y no
han evolucionado suficientemente, mientras que, en el mismo periodo, la función
de tesorería dentro de las empresas ha
cambiado drásticamente.
Por esta razón, los clientes debemos
pedir a las empresas que comercializan
este tipo de productos que introduzcan
nuevas funcionalidades y contenidos con
el fin, no solamente de ayudar en la globalidad de las funciones desempeñadas
en las tesorerías y a las que antes hacíamos referencia, sino de contribuir a la
implantación de las mejores prácticas en
el sector.
La importancia de contar en estas
empresas especializadas en la venta de
sistemas de gestión de tesorería con
En tesorería, el Fast Close se produce
diariamente y no mensualmente como
sucede en contabilidad, de ahí que la
agilidad y flexibilidad de los sistemas
deba ser mucho mayor
unos profesionales cualificados que comprendan el funcionamiento y la problemática de la unidad de tesorería, es fundamental para la implantación de las mejores prácticas. La trascendencia de
contar con consultores competentes, que
enseñen, entiendan los problemas y conozcan las posibilidades de sus productos es esencial.
Sistema de gestión de tesorería tradicional
COMUNICACIÓN
BANCARIA
MOVIMIENTOS
DIARIOS
BANCOS
CONCILIACIÓN
2º
1º
INTERFACES SISTEMAS CIA
C
O
B
R
O
S
4º
P
A
G
O
S
• Posición inicial
• Movimientos diarios
DECISIONES
• Financiación
• Inversión
• Traspasos
• Cierre tesorería
MODULO
CENTRAL
MÓDULOS
ADICIONALES
INTERFACES A
SISTEMAS DE
CONTABILIDAD
3º
• Presupuesto
• Deuda
• Riesto tipos
• Riesgo divisas
• Contabilidad
INFORMES
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Cuadro de Mando de Tesorería
INTEGRACION
Presupuesto
Excel
Deuda,
inversiones
Otros
sistemas
Bancos
CUADRO
DE
MANDO
Conciliación
Sistemas
precios
Coberturas
ERP
SGT
En este sentido, es muy importante que
el servicio de mantenimiento que prestan
estas empresas permita subsanar rápidamente los errores de funcionamiento, que
las actualizaciones y nuevas versiones incluyan las mejoras y desarrollos implantadas en otros clientes y que, en consecuencia, las sugerencias de mejoras en los programas realizadas por los mismos sean
incorporadas con prontitud y consideradas
como mejoras del sistema, lo que supone
que tanto los programas como las empresas que los distribuyen deben ser lo suficientemente flexibles para poder satisfacer
estas demandas. Es decir, productos cuya
filosofía sea la de introducir mejoras continuas frente a la alternativa de comprar
productos predestinados a una obsolescencia creciente.
EL CUADRO DE MANDO
DE TESORERÍA
Cuando nos referimos al Cuadro de
Mando de Tesorería (CMT) estamos hablando de una herramienta integral de
gestión de tesorería, es decir, de un programa informático que sea capaz de integrar en un único sistema la totalidad de la
información que la unidad de tesorería
suele gestionar en módulos distintos y dispersos, como son las hojas de cálculo, el
sistema de gestión de tesorería tradicional
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(SGT), programas específicos de endeudamiento, inversiones o derivados, sistemas
de difusión de precios, el propio ERP u
otros programas que gestionan o utilizan
en su actividad habitual.
Es decir, es un sistema integrador de
toda la información del área e integrado
con el ERP y con otros módulos, en el sentido de que debe ser un sistema abierto y
flexible, capaz de recibir y de enviar información a otros sistemas. Este aspecto es
fundamental, puesto que se trata precisamente de agrupar la información para poder obtener aquella que necesita la unidad
de tesorería.
El Cuadro de Mando de Tesorería es un
sistema integral que debe contener los
módulos transaccionales necesarios que
precisa la unidad de tesorería para su actividad diaria y cuya información procesa
para emitir los informes necesarios, y ello
de manera rápida, ágil y sencilla, para evitar convertir la herramienta en algo excesivamente complejo, cuya utilización, a
medio plazo, se pueda resentir.
Un CMT debe ofrecer un reporting específico de la unidad de tesorería que cubra los principales procesos y que esté disponible en todo momento y en tiempo
real, con el fin, no solamente de reportar
nuestra actividad, sino también de poder
adoptar las decisiones más convenientes,
mediante el adecuado diagnóstico, analizando los datos disponibles y evaluando
posibles situaciones de riesgo, a través de
una adecuada planificación, adoptando
medidas para conseguir unos objetivos
previamente establecidos y permitiendo
posteriormente realizar un adecuado control de gestión y comprobar en qué medida
lo realizado se ha ajustado a lo planificado.
Es un Fast Close permanente y continuo,
puesto que la unidad de tesorería no
puede esperar a un cierre mensual para tomar sus decisiones.
A diferencia de otros sistemas tradicionales, el CMT no solamente debe contener
herramientas que nos permitan controlar
los principales procesos de tesorería, es decir, herramientas de control, sino también
herramientas de diagnóstico que nos permitan averiguar las causas o los síntomas
de lo que sucede en la tesorería de nuestra
empresa.
IMPLANTACIÓN DE UN CMT
La implantación de un Cuadro de
Mando de Tesorería debe transformar el
reporting habitual de tesorería, mediante
informes planos de seguimiento de situa-
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El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control
ciones determinadas o de evolución de
ciertas magnitudes, en un sistema de reporting orientado al cumplimento de determinados objetivos. Supone, por tanto,
un cambio radical de filosofía. El objetivo
final debe ser poder demostrar el valor
que la unidad de tesorería aporta a la
compañía, sin por ello tener que adoptar
un planteamiento de la misma como centro de beneficios, planteamiento que últimamente se está abandonando frente al
de un centro de servicios y asesoramiento
al resto de la organización.
Y esto debe conseguirse mediante un
conjunto de indicadores de cumplimiento,
algunos particulares, que cada empresa
deberá diseñar, desarrollar y adaptar a sus
necesidades, estructura y objetivos marcados, y otros con un carácter más general, que indiquen que se están aplicando
adecuadamente algunos de los procesos
de tesorería que se consideran mejores
practicas. Estas prácticas en muchas ocasiones se desconocen o no son aplicadas
por buena parte de las empresas y, por
esta razón, una implantación con éxito de
un CMT debe conseguir e ir dirigida a la
consecución de este objetivo, es decir, a
tener a nuestra disposición una herramienta que nos permita implantar en
nuestra empresa las mejores prácticas de
tesorería y que nos enseñe a gestionar
adecuadamente nuestros procesos y responsabilidades. Una adecuada implantación de un CMT debe conseguir enseñar a
gestionar mejor, implicando a toda la unidad y a la organización en su conjunto,
para la consecución de unos objetivos
comunes.
Con una correcta implantación de los
procesos y determinación de los objetivos
de la unidad se conseguirá un mejor control, ahorros importantes de tiempo y fiabilidad a la hora de obtener la información,
se facilitará la realización de un check-list
de los principales procesos y la comprobación de que éstos se están aplicando adecuadamente, y se permitirá dedicar los recursos a la gestión, reduciendo sustancialmente el tiempo dedicado habitualmente a
la obtención y cuadre de la información y a
la elaboración de informes.
INFORMACIÓN QUE DEBE
CONTENER EL CMT
Cuadro de Mando Operativo
El primer grupo de información es la
que denominaremos operativa. Debe ofrecer los datos necesarios agregados de la información contenida en otros módulos,
relativa a las posiciones netas mantenidas
(en el pasado, en la actualidad o previstas
en el futuro), en todos aquellos productos
que estemos utilizando (financiaciones, inversiones, cuentas corrientes en moneda
local o en divisas, garantías, avales, productos financieros derivados,…), con el fin de
poder realizar un adecuado control de las
distintas posiciones existentes.
Esta información vendrá complementada con un detalle de los saldos existentes en las cuentas corrientes abiertas en
las distintas entidades financieras, permitiendo incorporar las previsiones en
función de fiabilidad.
Asimismo, ofrecerá información parametrizable de las previsiones de tesorería, realizadas y pendientes, tanto por
conceptos como por soporte o instrumento de cobro o pago utilizado, así
como una información relativa a los presupuestos de tesorería, con la posibilidad
de utilizar distintos supuestos o escenarios, realizar comparaciones y analizar
desviaciones entre los mismos.
Por otro lado, contendrá un seguimiento de los volúmenes comprometidos
y realizados con las distintas entidades
financieras para realizar un adecuado seguimiento del cumplimiento de los compromisos alcanzados y evitar errores de
distribución. Las condiciones de cuentas
corrientes, líneas de financiación, información de divisas y cuentas corrientes
deberán ser accesibles en todo momento
en este módulo.
Los indicadores que deben contener
son relativos a alertas sobre descubiertos, a la calidad de las previsiones en importe y plazo y a la coherencia de los
Información operativa
Cuadro de
Mando
Operativo
{
Posición neta de tesorería
Saldos en bancos
Previsiones de tesorería
Posición
diaria de
tesorería
Negocio bancario
Presupuesto de tesorería
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El CMT no solamente debe contener
herramientas que nos permitan controlar
los principales procesos de tesorería, es
decir, herramientas de control, sino
también herramientas de diagnóstico
Los indicadores que se deben incluir en
el Cuadro de Mando Directivo están relacionados con el diagnóstico de la tesorería, es
decir, indicadores de ahorros potenciales
(que se podrían haber obtenido con una
gestión óptima de los flujos), análisis del
coste de la relación bancaria con cada una
de las entidades financieras con las que se
opera y desglose de la distribución del riesgo
bancario y de la concentración de operaciones por entidades, desviaciones al presupuesto de gastos financieros, desviaciones
en el negocio bancario e indicadores de resultados reales.
Cuadro de Mando Estratégico
saldos bancarios y de las operaciones de
tesorería registradas, de los recursos disponibles previstos, de desviaciones entre
los distintos niveles de presupuesto y de
los saldos presupuestarios.
Cuadro de Mando Directivo
El segundo tipo de cuadro de mando
contendrá lo que llamaremos información directiva, con información más elaborada que la anterior. Aquí ya deben figurar datos e informes relativos al coste
y a la rentabilidad de la financiación y las
inversiones, del resultado de las coberturas, saldos medios del periodo analizado,
seguimiento de presupuesto de gastos financiaros, desviaciones y proyecciones
del mismo.
Información directiva
Cuadro de
Mando
Directivo
{
• Control de las posiciones de endeudamiento
– Resumen por entidades
– Deuda por bancos
– Negocio bancario
• Evolución prevista del endeudamiento
• Tipos de interés y operaciones financieras
• Indicadores principales (semafóricos)
– Ahorros potenciales
– Coste respecto a interés objetivo
– Desviaciones presupuestarias
– Coherencia
– Conciliación
• Datos de mercado
• Condiciones de líneas y cuentas
El tercer tipo de cuadro de mando es
el denominado estratégico y debe reflejar
el grado de cumplimiento de determinados objetivos marcados en la política de
tesorería de la empresa. El contenido de
esta política suele contener referencias
(Benchmarks) para la medición del
desempeño, requerimientos de información, contrapartidas e instrumentos autorizados, límites, autorizaciones y delegaciones, y directrices relativas a la gestión de riesgos.
La manera en la que la unidad de tesorería demuestra que está alineada con la
estrategia financiera de la empresa es precisamente cumpliendo con las políticas establecidas y demostrando que éstas se han
aplicado adecuadamente. Esto se realizará
mediante el seguimiento de los correspondientes indicadores, tanto cualitativos
como cuantitativos, que informen del cumplimiento de los objetivos encomendados a
la unidad. En unas ocasiones, el origen de
esta información será la contenida en los
cuadros operativo y directivo y, en otras,
datos externos incorporados al cuadro de
mando estratégico.
Estos indicadores reflejarán las cuestiones más relevantes establecidas en la
política de tesorería de cada empresa y
se referirán al seguimiento de un objetivo establecido con carácter previo. Algunos ejemplos de estos indicadores, son
los siguientes:
1. Estructura de la deuda (plazo medio
de vencimiento, tipo de instrumentos
autorizados, nivel de riesgo de las activos, proporción fijo/variable, …).
2. Liquidez, financiación o recursos disponibles en un periodo.
3. Coste del endeudamiento o rentabilidad de las inversiones.
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El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control
4. Volumen y porcentaje de riesgo cubierto en un periodo, tanto en divisas
como en tipos de interés.
5. Desviaciones al presupuesto de gastos financieros.
6. Desviaciones del presupuesto de
tesorería.
7. Margen real medio ponderado de la
relación bancaria.
8. Desviaciones en el negocio bancario
y errores de distribución.
9. Operativa de confirming e ingresos
obtenidos.
10. Plazo medio de cobro y de pago.
CONCLUSIONES
Un Cuadro de Mando de Tesorería
debe permitir mejorar la eficacia de los
procesos, identificar y gestionar los riesgos, organizar la función de tesorería y
obtener el reconocimiento que la función
de tesorería merece dentro de la empresa,
haciendo partícipe a la alta dirección de la
información crítica que necesita conocer.
Son muchos los tesoreros que manifies-
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tan en diversas encuestas su preocupación
por el enorme conocimiento que los directivos de su empresa tienen de su negocio,
frente al profundo desconocimiento de los
riesgos financieros a los que puede verse
sometido y poner en riesgo una adecuada
gestión del core business.
Un sistema de tesorería, y el Cuadro
de Mando de Tesorería lo es, ha de actuar
como una herramienta de apoyo para la
aplicación de las mejores prácticas en el
desempeño de la misión que tiene asignada el área de tesorería dentro de la
empresa y especialmente relacionada con
la gestión del riesgo de liquidez, el control efectivo del endeudamiento, el coste
real de los recursos financieros, la gestión de los riesgos financieros y el diagnostico y control permanente.
Un sistema de tesorería moderno ha de
ir dirigido a la empresa en su conjunto
(desde el director general hasta el auxiliar
de tesorería), por lo que ha de contemplar
la normalización e informatización de todo
tipo de actividades, desde las administrativas y de contabilización, las operativas y de
toma de decisiones, hasta las directivas y
las estratégicas, sin que el carácter especifico de las funcionalidades que cubre el sistema de tesorería sea un obstáculo para su
completa integración con el resto de los
sistemas de información de la empresa. 9
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