Hipercumplimiento ¿Demasiado para ser bueno?

Gestión de la Seguridad
Revisado por pares
Hipercumplimiento
¿Demasiado para ser bueno?
Por Dave Rebbitt y Judith Erickson
L
os esfuerzos para mejorar la seguridad y
salud ocupacional comenzaron con las normas y su cumplimiento. El cumplimiento de
estas leyes y normas de seguridad mejoraron significativamente el lugar de trabajo. A medida que la
comprensión de la causalidad de los incidentes se
fue perfeccionando, se utilizaron otros métodos para
involucrar de manera más proactiva a los empleados y a aquellos que están a cargo de la evaluación y
mitigación de riesgos y peligros.
Como los enfoques siguen evolucionando, ha surgido un nuevo movimiento que está ganando popularidad, el cual los autores llaman hipercumplimiento:
un proceso que consiste en normas reforzadas que
van más allá de las leyes y normas de la industria. Este
movimiento incluye una inquebrantable tolerancia
cero para los errores mediante la cual los infractores
son severamente sancionados o despedidos. La pregunta fundamental que plantea este artículo es: ¿El
hipercumplimiento tiende a mejorar o dificultar el
rendimiento de la seguridad?
Este artículo examina la trayectoria evolutiva que
condujo al hipercumplimiento y el porqué parece
ser una buena solución pese a tener consecuencias no deseadas. Estas consecuencias, aunque son
involuntarias, van en contra del objetivo establecido
del hipercumplimiento. Los autores analizan la brecha que existe entre el conocimiento académico, y la
práctica común y las creencias habituales. Para esto,
utilizan hechos confirmados que se basan en más de
50 años de estudio y en la aplicación exitosa de teorías
en las áreas de la gestión y la conducta.
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Cumplimiento: El comienzo
Para mejorar el rendimiento de la seguridad, el
cumplimiento debe abordar lo básico. Aquí se incluyen las leyes, reglamentos, algunas normativas no
cubiertas por la ley o propias de la industria, y las normas de las empresas. El cumplimiento básicamente
es gestionar o seguir leyes o normas, sobre todo para
evitar sanciones por incumplimiento.
No obstante, el cumplimiento sólo significa cumplir
con las normas mínimas establecidas por la sociedad en forma de legislación, que son observadas
por muchas empresas. Los primeros esfuerzos para
mejorar la seguridad comienzan con el
EN RESUMEN
mero cumplimiento, que estaba en línea
•El hipercumplimiento trata de
con la teoría científica de la gestión de la
imponer sanciones en torno a
década de 1920. También denominada
normas absolutas.
Taylorismo, por su fundador Frederick
•El hipercumplimiento puede
Winslow Taylor, esta teoría y práctica se
estar llevando a la OSH en la
enfocaba en la industrialización de los
dirección incorrecta.
lugares de trabajo y la eficiencia. Taylor
•El establecimiento de sancioes mayormente recordado por defender el
nes puede provocar la desvincutrabajo a destajo, o pagar a los emplealación del empleado.
dos por cada unidad de trabajo realizado,
•Un mayor número de reglas
cada material trasladado o pieza ensamno significa necesariamente un
blada (Taneja, Pryor y Toombs, 2011).
lugar de trabajo más seguro.
Taylor también creía que existe un método único que es el mejor para llevar a
cabo una tarea. Sin embargo, tal enfoque
está condenado al fracaso porque no hay
dos personas que realicen la misma tarea
de la misma manera (Buckingham y Coffman, 1999).
El taylorismo enfatizaba “la mejor utilización y
conservación de los recursos humanos y físicos”
(Wren, 2011, pág. 17). Taylor es famoso por usar
un cronómetro para medir a los empleados (Taneja, Pryor y Toombs, 2011, pág. 63). Abogaba por
el control inflexible del lugar de trabajo, asumiendo
que los empleados no necesitaban pensar de forma
independiente. Creía que los grandes incentivos
como los cupos establecidos por tiempo y los estudios de movimiento impulsarían la producción y los
Dave Rebbitt es presidente y propietario de Rarebit Consulting, una empresa
consultora del área de la seguridad y la salud. Durante su carrera, Rebbitt ocupó
un alto cargo en el Departamento de Defensa Nacional de Canadá, así como
puestos directivos en diversas empresas. Obtuvo un M.B.A. de la Universidad
de Athabasca y es instructor del programa del Diplomado en Salud y Seguridad
Ocupacional de la Universidad de Alberta.
Judith A. Erickson es autora de un estudio clave sobre el efecto de la
cultura corporativa en el rendimiento de la seguridad, el cual tuvo 3 años
de duración y se realizó en 1994. Mediante su firma, Erickson Associates,
ayuda a las empresas a tomar conciencia con respecto a cómo sus culturas
pueden aumentar el desempeño organizacional y en materia de seguridad
a través de un método científico basada en la evidencia.
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Motivación y compromiso
Eventualmente se hizo evidente que la administración científica no era la clave para mejorar el funcionamiento de una organización. Como resultado,
otros investigadores tomaron un enfoque diferente
para abordar la eficiencia organizacional. En 1943,
Maslow propuso una jerarquía de necesidades, que
parten de las necesidades básicas como la comida
y el refugio, pasan por las necesidades emocionales
como el reconocimiento y el respeto, hasta llegar a
la autorrealización, mediante la cual los empleados
podían cumplir sus propias expectativas y ser creativos (Maslow, 1943).
No obstante, así como la teoría sobre la naturaleza humana puede ser positiva y pertinente, hay pocas pruebas que sustentan sus afirmaciones (Boone
y Bowen, 1984, pág. 107). Aun así, el concepto de
jerarquía de necesidades es una valiosa contribución
a la teoría de la motivación. Hoy en día, las empresas
líderes reconocen que los empleados más productivos
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Más allá del cumplimiento
El mero cumplimiento no puede obtener un gran
rendimiento en seguridad porque sólo implica el
mínimo requerido. Ferry (1990) afirmaba que el
cumplimiento mínimo produce beneficios mínimos.
Creía que existía la suposición errónea de que hacer
más costaría más, sosteniendo que el ir más allá del
cumplimiento podía resultar menos costoso a largo
plazo.
Cumplir más allá de la normativa significa pasar a
un estándar de nivel superior y tener normas y procesos organizacionales que van más allá de lo básico.
Esto ayuda a las empresas a evitar la “trampa del
cumplimiento” (Jacobi, 2012), en la que una empresa cree que está cumpliendo la normativa, pero un
inspector o auditor puede encontrar una infracción, y
aun así pueden ocurrir incidentes graves.
La OSHA afirma que aquellas organizaciones que
poseen Programas Voluntarios de Protección (VPP,
por sus siglas en inglés) tienen un mejor rendimiento
que aquellas que no lo tienen, lo cual ha quedado en
evidencia por las correlaciones positivas existentes
entre las tasas de lesiones y la participación en el programa (Corcoran y Shackman, 2007). También muchas empresas han dejado atrás los programas simples
de seguridad que se enfocan sólo en el cumplimiento
y han optado por enfoques que se centran en los
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beneficios. No obstante, la administración científica
de Taylor tuvo efectos deshumanizantes que llevaron
a la desconfianza y sospecha entre los empleados, lo
cual a su vez condujo a un descontento generalizado
que dio lugar a investigaciones por parte del Congreso
sobre los empleados del gobierno (Boone y Bowen,
1984, pág. 2).
Aunque algunos vieron una fuerte correlación entre
las ideas de Taylor y la eficiencia, la aplicación de estas
propuestas no siempre funcionó. Un estudio realizado
unos pocos años más tarde descubrió que la aplicación
de estos principios fallaba en 34 de 113 oportunidades
(Wren, 2011, pág. 13). Además, se encontraron pruebas de que Taylor pudo haber inventado algunos de
sus resultados (Boone y Bowen, 1984, pág. 3).
El trabajo pionero de Taylor en la calidad,
contabilidad de costos, ergonomía e ingeniería humana, así como el concepto de medir para gestionar, aún
se ven reflejados en la gestión y en la empresa de hoy
en día (Flynn, 1998). Su éxito tras la publicación de
Shop Management (1903) y The Principles of Scientific Management (1911) lo consolida como el padre
de la administración científica.
Otro importante contribuyente de la escuela científica del campo de la administración fue Max Weber,
quien destacó la organización burocrática como una
jerarquía con reglas impersonales escritas, funcionarios con formación de expertos, mediciones del
rendimiento y acciones correctivas. Su trabajo original tuvo y sigue teniendo gran influencia en las organizaciones de la actualidad (Weber, Henderson y
Parsons, 1947).
son aquellos que se sienten esenciales, valorados y
respetados (Flores y Utley, 2000).
En 1960, McGregor formuló sus teorías de administración X e Y. Ambas teorías involucran suposiciones
que los gerentes hacen sobre los empleados. La teoría X asume que todos los empleados son inherentemente flojos, odian el trabajo y, por tanto, necesitan
estar motivados por el miedo. La teoría Y asume que
los empleados pueden aceptar responsabilidades y
estar motivados por premios por logros (Fry, 1976).
McGregor (1957) abogaba por el empoderamiento y
la gestión abierta. Creía que la gestión por dirección
y control, o la teoría X, es insuficiente para lograr la
motivación. Los empleados no pueden usar sus capacidades, se les disuade de aceptar responsabilidades y
se fomenta su pasividad, eliminando así el significado
de su trabajo. Pueden convertirse en empleados que
se resisten al cambio, carecen de responsabilidad y
desarrollan un rechazo al cumplimiento de normas.
En 1968, Herzberg analizó lo que motiva a los
empleados y acuñó el término factor de higiene.
Describió los factores de higiene como aquellos factores que son extrínsecos al trabajo, como “las políticas y administración de la empresa, la supervisión, las
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo,
el salario, la situación y la seguridad”, sosteniendo
que estos factores conducen a la insatisfacción laboral
y a “la primera causa de la infelicidad en el trabajo”
(Herzberg, 2003).
Por otro lado, los motivadores, o factores intrínsecos, provienen de las necesidades personales
del individuo, como el reconocimiento, el logro, la
responsabilidad, el contenido del trabajo, y el potencial de crecimiento o avance. Al presentar el trabajo a
destajo, Taylor había propuesto que el dinero era un
motivador poderoso, pero Herzberg descubrió que el
dinero sólo era un motivador como instrumento de
reconocimiento (Herzberg, 1974).
Entre las décadas de 1950 y 1970, las empresas se
encontraban trabajando para tener influencia en los
empleados y lograr su compromiso a través de diferentes teorías y prácticas. Aquí tomó más importancia
un enfoque menos autoritario, que hace hincapié en
las conductas y actitudes, y que pasó a ser otra pieza
de la lógica de las reglas y el cumplimiento.
sistemas de gestión. Un aspecto clave de este mejoramiento ha sido la adopción de enfoques más basados
en los riesgos para gestionar la seguridad en lugar de
trabajar únicamente con la detección y corrección de
peligros físicos.
Con mayor enfoque en los empleados, se desarrolló el concepto de la seguridad basada en la conducta (que se centra en los actos y conductas de los
empleados). Se diseñaron algunos modelos basados
en las actitudes y creencias para mejorar la comunicación y el compromiso. Al igual que los sistemas de
gestión se hicieron populares, así también lo hicieron
las auditorías y el concepto de mejoramiento continuo
de sistemas y procesos. Los incentivos o recompensas
por las conductas seguras también aumentaron.
El culto (o cultura) del cero
El concepto de cero incidentes implica que el perfeccionamiento continuo en un sistema que de por sí
es propenso a errores es de alguna forma algo viable.
Este concepto, así como la creencia en la cultura de la
seguridad, llegaron juntos y ahora dominan el escenario actual de la seguridad.
La creencia en el concepto del cero tiene una amplia base y comprende conceptos como cero muertes,
cero lesiones o cero incidentes (Roughton y Crowley,
1999). Este concepto despierta las emociones, ya que
los empleados estarán de acuerdo en que ellos mismos o un ser querido no vayan a resultar con alguna
lesión y se conviertan así en quien quebrantó el nivel
cero. Esto ha llevado al concepto de tolerancia cero.
Sin embargo, en la realidad las personas viven
dentro de un sistema humano y falible. Por tanto, a
pesar de que lograr aplicar este concepto es algo muy
admirable, no es una meta que los humanos puedan
alcanzar de manera sistemática. Un problema que
implica esta meta es que si los empleados creen que
no es alcanzable, es probable que no se comprometan
mentalmente con el concepto.
El establecimiento y logro de un objetivo implica
que el objetivo debe ser alcanzable. Sin un plan para
alcanzar el nivel cero que tenga sustancia y reflexión,
tales objetivos pueden resultar contraproducentes
(Clemens, 2004; Ormond y Solomon, 2014). Esta
mentalidad ha sentado las bases para el hipercumplimiento.
Hipercumplimiento
El hipercumplimiento es llevar las normas y leyes a
niveles más altos con el fin de alcanzar claramente un
mejor rendimiento en materia de seguridad. Ver las
cosas en cuanto a su estructura es un rasgo humano.
Si los eventos no se desarrollan según lo previsto o
hay un número inaceptable de incidentes, quizás se
necesite algo nuevo para superar el estancamiento
actual. En estos casos, a veces se incorporan más controles o reglas para garantizar que las expectativas y la
orientación de los empleados sean uniformes.
El hipercumplimiento subyacente es la creencia de
que un mayor número de reglas, incluso las más estrictas, conducirá a un lugar de trabajo más seguro.
Por ejemplo, si la altura segura es de 6 pies, se reduce
a 3. Si se requiere el uso de gafas de seguridad, los
lentes serán reemplazados. Si el cumplimiento no es
al 100%, se impone una sanción por incumplimiento. El hipercumplimiento trata precisamente de
establecer reglas más estrictas en áreas determinadas y correlacionarlas con la cero tolerancia al incumplimiento.
Muchas grandes empresas de diferentes industrias
se han comprometido con este enfoque, en especial
en la elaboración de una lista o reglas que conllevan
automáticamente rigurosas sanciones. Las grandes
compañías eléctricas tienen estos programas, los que
también se están volviendo populares con sus principales contratistas. Estas normas suelen denominarse
normas de seguridad absoluta o salvavidas. En la Asociación Internacional de Productores de Petróleo y
Gas (IOGP, por sus siglas en inglés) y en Canadian Oil
Sands se pueden encontrar algunos buenos ejemplos.
La IOGP desarrolló 18 reglas salvavidas organizadas
en 8 principales y 10 complementarias (IOGP, 2013).
En Canadá, hay siete reglas principales de seguridad
regionales y 12 reglas complementarias (OSSA, 2015).
Los incumplimientos de estas reglas son investigados y se aplican medidas disciplinarias que pueden
incluir hasta la terminación de la relación laboral.
El énfasis es claro. Cuando se descubre que los empleados infringieron estas normas, el resultado más
probable es el término del contrato.
Tales normas suelen estar bien pensadas y se enfocan en áreas donde es probable que se produzcan
incidentes. Los pictogramas ilustran perfectamente la
intención de la regla. Las reglas en sí y la atención
que se les presta son comprensibles. Algunas son
específicas (p. ej., No camine bajo una carga suspendida), mientras que otras lo son aún más (p. ej., Use el
cinturón de seguridad; Utilice el PPE). Estas abordan
riesgos específicos (p. ej., Realice las pruebas de gas) o
actividades (p. ej., No utilice el teléfono celular mientras conduce).
Por consiguiente, una regla que estipule que se deben seguir todas las normas de tránsito sin importar
donde uno esté, tiene sentido. No obstante, establece
una realidad totalmente nueva cuando alguien que no
se detiene en un punto donde hay una señal de stop
puede ser despedido o quedar excluido de un lugar
de trabajo.
Otro ejemplo es el del empleado que olvida reemplazar sus gafas de seguridad al volver a entrar a un
área donde se requiere la protección ocular. Como se
infringe la regla, el empleado será investigado y recibirá una sanción, ya que hay tolerancia cero para los
actos inseguros y tolerancia cero para los infractores.
Al establecer la barra del cumplimiento, el lugar de
trabajo puede en teoría ser más seguro porque ahora
hay un estándar más alto en vigencia. La lógica del
hipercumplimiento es que la empresa cree que puede
estar absolutamente segura de que ningún empleado
estará sobreexpuesto al peligro y que todos los empleados estarán sujetos a un estándar más seguro y
más alto. Las grandes empresas sostienen que todos
sus emplazamientos son más seguros con la tolerancia cero para los infractores, la supuesta necesidad de
mejorar el rendimiento en seguridad.
Las reglas universales del hipercumplimiento
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tienen poco que ver con el riesgo. Su enfoque principal está en demostrar a la fuerza laboral que la
empresa está comprometida con la seguridad y que
no tolerará ningún acto u omisión que sea inseguro, independientemente del riesgo que en realidad
represente. Cuando una empresa despide a un infractor, envía un mensaje claro de que la seguridad es
importante, y que los actos y conductas inseguras no
serán tolerados. No hay excepciones.
Con reglas
más
rigurosas y
sanciones
más
severas,
tiene
sentido que
los incidentes deban
disminuir.
La verdad
es que todo
enfoque
pierde
eficacia en
un determinado punto.
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Hipercumplimiento: El lado bueno
Gran parte de la documentación entregada por las
empresas con respecto al hipercumplimiento destacan factores tales como:
•tolerancia cero para el trabajo inseguro;
•tolerancia cero para los infractores;
•valorar la seguridad;
•actuar decididamente para garantizar un ambiente
de trabajo seguro.
Todos estos son objetivos loables y buenísimas intenciones. Como se ha señalado, si una industria u
operación ha quedado estancada y aún sigue experimentando incidentes, puede resultar frustrante que
el camino para mejorar la seguridad no esté claro.
No hacer nada no es una opción. Por tanto, los enfoques y sistemas deben evolucionar. Puesto que el
cumplimiento es originado por el fortalecimiento de
las normas, el establecimiento de reglas nuevas y más
estrictas parece ser una respuesta sensata.
Con reglas más rigurosas y sanciones más
severas, tiene sentido que los incidentes deban
disminuir. Hacer más de lo que es o ha sido exitoso
es una respuesta natural. La aplicación de la misma
lógica a los crímenes, penas mayores y una aplicación
de la ley más severa por parte de la policía debiese
traducirse en la eliminación de la delincuencia. La
verdad es que todo enfoque pierde efectividad en un
determinado momento.
Hipercumplimiento: Efectos secundarios
La entrega a los trabajadores de un mensaje convincente sobre la responsabilidad y la comunicación
de expectativas se mencionan a menudo en los círculos de seguridad. Sin duda, la responsabilidad y la comunicación clara son necesarias y esenciales para que
funcione el sistema. No obstante, lo que las empresas
intentan comunicar suele no ser lo que los empleados
perciben en realidad. Uno de los ejemplos más notables
es el compromiso con los cero incidentes. ¿Eso significa
que los empleadores no desean ningún incidente o que
no quieren escuchar sobre ningún incidente?
Es normal para los gerentes y ejecutivos que sienten
que se necesita mejorar la propuesta de reglas y controles adicionales para comunicar con mayor claridad
su intención y expectativas. Estos cambios se anuncian
con frecuencia en comunicaciones o en la fase de concientización. Actualmente, muchas empresas involucran a sus empleados en el cambio del lugar de trabajo,
como una manera de obtener su apoyo y compromiso.
No obstante, no está claro si alguno de los empleados
de primera línea ha pedido tener más reglas estrictas o
mayores sanciones para aquellos que las infringen.
El concepto de hipercumplimiento parecer contemplar varios asuntos específicos.
1) ¿Mejora este enfoque el rendimiento en seguridad?
Es posible que las reglas o normas que simplemente son
más estrictas en realidad no hagan nada para reducir
riesgos. Así, tales normas son menos pertinentes para
los empleados, ya que suelen ser percibidas como algo
innecesario y que perjudican el mejoramiento de la seguridad.
2) ¿Es necesario decirle a los empleados que si no
cumplen serán despedidos? ¿Se trata de un caso en el
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que los empleaos simplemente no siguen las reglas?
¿Esto refleja una creencia, similar a la de la teoría X de
McGregor, de que aquellos empleados deben motivarse
a través del miedo?
3) ¿Esto perjudica la discreción de los supervisores?
Se deposita mucha responsabilidad y confianza en los
supervisores y gerentes a quienes se les paga por emitir
juicios a diario.
4) ¿Cuántas reglas absolutas puede memorizar
una persona promedio? La memoria no es infinita.
Generalmente, los mensajes cortos y sencillos son más
fáciles de memorizar. ¿Cada empleado puede recordar
las siete u ocho reglas principales y aquellas complementarias? En el caso de las listas, la mayoría de las personas sólo puede recordar un número mucho menor a
ocho. ¿El mensaje es demasiado complejo?
¿Debe funcionar el hipercumplimiento?
Después de 50 años de intentar involucrar y empoderar a los empleados, el hipercumplimiento lleva
a la empresa de vuelta más de un siglo atrás, a los
principios de la administración científica. Casi todas
las empresas dedican una gran cantidad de tiempo
y recursos a los esfuerzos para lograr el compromiso
de los trabajadores. A medida que se ha ido logrando
un lugar de trabajo fortalecido, cada vez más se han
registrado evidencias de una mayor productividad,
rentabilidad, satisfacción laboral y desempeño de la
seguridad, así como de una reducción en el estrés y
ausentismo laboral (Erickson, 2008).
Las personas tienden a desear estabilidad y estructura, y las reglas y la responsabilidad forman parte de
esa estructura. No obstante, esta práctica puede ser
exagerada. Por ejemplo, ¿el despido de una persona
por cometer errores hace que los empleados se sientan valorados? La mayoría de las reglas son específicas para los empleados de primera línea, pero también
es posible despedir a un supervisor o gerente. Eso
enviaría un claro mensaje, pero probablemente no relacionado con un gran compromiso con la seguridad.
¿Cómo se sienten los empleados cuando ven que se
despide a un gerente por cometer un error inocente?
Cuando los empleados son blanco de una campaña de
comunicación para tareas rutinarias, como la entrada a
espacios confinados o el uso de protección anticaídas,
quizás no se sientan valorados o miembros capaces de
la organización.
Al igual que todos estos esfuerzos, la razón por la que
el hipercumplimiento está condenado al fracaso es que
reprime el verdadero objetivo que persigue. Este objetivo es una fuerza laboral involucrada y comprometida
que participa activamente en la adopción proactiva de
medidas para reducir el riesgo en el lugar de trabajo,
utilizando su experiencia, habilidades e iniciativa.
Reglas
La necesidad de contar con reglas
En la literatura sobre la seguridad y las empresas,
se ha escrito mucho sobre el tema de las reglas. Parece existir un consenso general en que las reglas son
parte inherente de los programas organizacionales de
seguridad para garantizar la protección de la vida, la
propiedad y los recursos. Debido a que todas las funciones organizativas, incluida la seguridad, exigen
cierto nivel de precisión, todas las funciones requieren
que los empleados conozcan y utilicen ciertos pasos
o reglas estandarizados. Sin embargo, según lo que
observan Buckingham y Coffman (1999), “los pasos
obligatorios son útiles sólo si no oscurecen el resultado
deseado” (pág. 125).
Argyris, Putnam y Smith (1985) sostienen que
existen dos requisitos para la obediencia: la legitimidad
y el carácter unilateral de las relaciones de autoridad.
Esto representa la clásica perspectiva de las jerarquías
tradicionales con un control gerencial, una clara división del trabajo y de las subunidades, una toma de
decisiones centralizada y patrones de conducta estandarizados (Srivastva, 1983), y donde se considera que
los empleados son incompetentes o que no tienen
tiempo para proponer reglas (Oedewald y Reiman,
2007).
En la realidad, las reglas y procedimientos son intentos para controlar las características de los seres humanos. Oedewald y Reiman (2007), y Srivastva (1983)
sostienen que las reglas son en verdad restricciones
organizacionales, que progresivamente limitan la
libertad de acción, ya que aumentan estas limitaciones
a la libertad de acción y la discreción. Oedewald y Reiman (2007) se preguntan si las reglas están destinadas
a controlar y apoyar actividades. También cuestionan si
el empleado está en control o está siendo controlado.
La seguridad tiene su propio conjunto de reglas adicionales. Petersen (1975) estableció que las reglas de
seguridad laboral dirigen un programa de seguridad.
Estas se deben imponer, y siempre que sean infringidas, se debe castigar al responsable. Sin embargo, una
de las preocupaciones de Petersen sobre el castigo
después de un acto era que es posible que las personas
simplemente traten de que no los vuelvan a descubrir
de nuevo. Pero existe la posibilidad de que dicha violación de la ley o regla pueda ser indicio de la distinción entre un buen desafío y una violación inaceptable
(Peters, 1987).
Petersen (1975) también cuestionó si existe información fáctica o una base verdadera para la formulación inicial de las normas. Otros autores sobre la
gestión de la seguridad han expresado preocupaciones similares. Manuele (1993) señala que “no se debe
asumir que las medidas que se adoptan para cumplir
leyes, códigos, estándares y reglamentos abordan
los riesgos principales de una organización, o que al
hacer eso, por sí solo, se logrará una gestión eficaz de
los peligros” (pág. 184). Este concepto es compartido
por Hale, Borys y Adams (2011), quienes sostienen
que puede ser difícil establecer de un vínculo causal
entre las tasas de incidentes y algunos requisitos reglamentarios. En cualquier caso, inicialmente el empleo
de un medio para controlar las causas responsables
de la presencia de agentes que causan lesiones debe
ocurrir antes de la creación del reglamento (Grimaldi
y Simonds, 1975).
Posibles problemas con las reglas
Las reglas estáticas presentan varios problemas.
Primero, las reglas estáticas no captan la verdadera
complejidad de las situaciones organizacionales (Hale,
et al., 2011). Segundo, tienden a reflejar una brecha entre el trabajo según lo previsto por los expertos de más
alto nivel y el trabajo real realizado por los empleados
(Hale, Borys y Else, 2012). Tercero, es imposible crear
reglas para hacer frente a todas las eventualidades y
situaciones (Hale, et al., 2012; Oedewald y Reiman,
2007). Por último, no hay regla que sea definitiva,
especialmente en entornos de regulación, de mando
y control. Por tanto, si ocurre un incidente, el evento
suele producir más normas y reglamentos, aumentando así la complejidad operacional y las dificultades de
cumplimiento (Hale, et al., 2011).
Demasiadas reglas
Cuando se diseñan procedimientos organizacionales, las operaciones fluidas y eficientes son el objetivo.
Pero no se suele considerar a los empleados (Oedewald y Reiman, 2007). Especialmente en organizaciones inflexibles y rígidas, algunos gerentes tienen una
desconfianza básica de las personas, por lo que creen
que su único recurso es imponer normas para lograr
el comportamiento deseado (Buckingham y Coffman,
1999). El efecto de esta filosofía obliga a los empleados
a aceptar el statu quo, ajustándose a las limitaciones de
los patrones y reglas aceptados.
Si hay demasiadas reglas, es posible que algunas
puedan ser ignoradas o eclipsadas, aumentando así el
riesgo general. Esto significaría que el tener numerosas
normas en tecnologías complejas puede ser menos eficaz (Hale, et al., 2011). Buckingham y Coffman (1999)
señalan que hay “muchos ejemplos de pasos que
obstaculizan los mismos resultados para los que fueron
diseñados” (pág. 126).
Mientras más se preocupen los empleados por el
cumplimiento de las reglas, menos podrán estudiar soluciones innovadoras (Hale, et al., 2011), y quizás no
lleguen a tomar conciencia de las nuevas situaciones
que no se corresponden con las reglas (Oedewald y
Reiman, 2007). Esta preocupación puede llevar a un
mayor número de errores, lo cual a su vez produce más
reglamentos, y crea, de este modo, un círculo vicioso
(Hale, et al., 2011).
Las reglas que parecen ser más problemáticas para
los empleados son las que definen las acciones específicas o el comportamiento, dejando menos espacio para la elección individual, ya que cada vez que
se crea una regla se anula posibilidad de elección
(Buckingham y Coffman, 1999). Estas reglas pueden
ahorrar tiempo y esfuerzo mediante la clarificación de
tareas y responsabilidades (Oedewald y Reiman, 2007),
pero están “creando una cultura de cumplimiento que
lentamente frena a la organización en el camino a la
flexibilidad, capacidad de respuesta y, quizás lo más
importante, la buena voluntad” (Buckingham y Coffman, 1999, pág. 117).
Las normas detalladas pueden causar resentimiento
debido a que los empleados sienten que no se tiene
confianza en ellos porque están siendo vigilados.
También pueden sentirse dependientes, que no son
capaces de asumir la responsabilidad de sus propias
acciones o estilos. Esta situación puede ser humillante.
Tener demasiadas reglas, especialmente aquellas demasiado detalladas, puede desalentar la innovación,
la creatividad, la iniciativa y las nuevas ideas, reducir
el cumplimiento y contribuir a la incertidumbre (Hale,
et al., 2011). Además, el aprendizaje puede verse
debilitado (Oedewald y Reiman, 2007).
Otra desventaja del exceso de reglas es que si los
empleados ven que estas no mejoran su seguridad, o
que no son pertinentes para sus trabajos, menos se
motivan a cumplirlas (Hale, et al., 2011). Esto puede
conducir a la infracción de las reglas. Si no se produce
un evento adverso aparte del incumplimiento, la confianza en las reglas puede verse menoscabada (Hale,
et al., 2012).
Según Hale, et al. (2012), parece que existen dos
paradigmas contrastantes en relación a las reglas: la
consideración descendente y la consideración ascendente. Estos dos modelos se han clasificado como
los Modelos 1 y 2. El Modelo 1 es la clásica visión
racionalista de las reglas como restricciones sobre el
comportamiento, establecidas por personas que son
consideradas expertas y que están en el nivel superior
de la jerarquía de la organización. El trabajo seguro
consta de barreras y normas con el fin de completar
con éxito las tareas. Las reglas son estáticas y no se deben pasar por alto. La libertad de elección y discreción
del empleado no se ve mayormente limitada, y se considera que los trabajadores son incapaces de establecer
normas.
El Modelo 1 es predominante en la gestión de la seguridad (Hale, et al., 2012). Esto queda fácilmente de
manifiesto al leer las publicaciones sobre gestión de la
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El hipercumplimiento
es un paso
atrás en el
tiempo para
la seguridad
y va en contra de todo lo
que hemos
aprendido
acerca de la
motivación,
participación
y el consiguiente
desempeño
en seguridad
de las
personas.
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seguridad que enfatizan el peligro que implica el no
seguir los procedimientos (Oedewald y Reiman, 2007),
donde su mayoría analiza la prevalencia y las razones
de las infracciones (Hale, et al., 2012).
El Modelo 2 se aplica generalmente a operaciones
complejas de alta tecnología según las cuales los empleados son los expertos. Las bases de las reglas son
reflejos de la realidad y experiencias de los empleados,
incluidos los patrones sociales de conducta. El interés
en el Modelo 2 se produjo a causa de la insatisfacción
con el Modelo 1.
Hale, et al. (2012) proponen una síntesis de los dos
modelos que combina los puntos fuertes de cada uno,
puesto que hay lecciones que aprender de los dos paradigmas.
Organizaciones de gran fiabilidad
Al igual que con el hipercumplimiento, otro enfoque se centra en la flexibilidad y alta fiabilidad de la
organización. Estas organizaciones presionan la toma
decisiones en la medida de lo posible y confían en
la experiencia que se tiene de un campo más que en
las reglas y sanciones. Suelen conocerse como organizaciones de aprendizaje, ya que pueden recuperarse
rápidamente de los problemas o incidentes. Esta rápida recuperación demuestra la resiliencia organizacional. Tales organizaciones están comprometidas con el
aprendizaje a partir de los errores y se niegan a simplificar lo que es intrínsecamente complicado (Weick
y Sutcliffe, 2007).
Las organizaciones de alta fiabilidad son aquellas
que no pueden permitirse fracasos a gran escala debido a las posibles consecuencias catastróficas. Este
enfoque tiene su origen en el estudio de las operaciones de las cubiertas de aterrizaje de los portaaviones,
plantas nucleares, hospitales y el control de tráfico aéreo. En cada uno de estos casos, los pequeños
errores se deben comprender, resolver y analizar para
aprender de ellos antes de que puedan convertirse en
fallas a gran escala o conducir a la ocurrencia de ellos.
Esto implica prestar atención a las fallas pequeños o
señales débiles en el sistema. La organización debe
ser resiliente o ser capaz de recuperarse rápidamente
de las fallas, pero también se espera que aprenda de
ellas.
Tales organizaciones dependen de la atención plena o del estado de alerta constante frente al entorno o
situación de uno (Weick y Sutcliffe, 2007). El principio
de atención plena se puede comparar con la conducción de un vehículo. Es esperable que se produzca un
accidente de tráfico. No podemos asumir que todos
siempre seguirán las normas del tránsito. La sensibilidad se mantiene estando alerta: analizando señales
de tránsito, señalizaciones, posibles obstrucciones
y el comportamiento del tráfico (p. ej., conductores
erráticos, distintas velocidades). Además, la resiliencia
se mantiene porque estamos listos para tomar rutas
o enfoques alternativos si tales maniobras son necesarias.
Los sistemas complejos o estrechamente acoplados
requieren de empleados que estén muy atentos. Los
sistemas estrechamente acoplados (es decir, sin holgura entre las etapas del proceso) tienen poco tiempo
para recuperarse de las fallas, mientras que los procesos sin conexión directa tienen desfases que pueden
permitir un mayor tiempo de recuperación (Perrow,
1984). Las organizaciones de gran fiabilidad tienden
a estar estrechamente acopladas. Se preocupan de
las fallas y piensan que siempre es posible que ocurra
una falla y que habrá una dentro del sistema. Como
resultado, son reacios a simplificar, racionalizar o dar
las cosas por sentado. Estas organizaciones necesitan
empleados con experiencia que estén comprometiJULY 2016
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dos y se mantengan alertas, prestando atención a las
operaciones para así poder responder con rapidez e
improvisar soluciones cuando surgen las fallas.
Discusión
Se han emprendido muchos cambios para fomentar la participación de los empleados en la mejora del
rendimiento de la seguridad. Las empresas que poseen una fuerza laboral comprometida ven muchas
ventajas (Piersol, 2007). Los empleados comprometidos determinan la seguridad y la organización al
hacer un esfuerzo adicional en nombre de la empresa.
Es mucho más probable que un empleado involucrado se apropie del lugar de trabajo y actúe de manera
proactiva para resolver problemas, corregir peligros
físicos y reducir el riesgo de desarrollo de condiciones
inseguras. La optimización de la cultura para la participación está correlacionada con mejores resultados
en materia de seguridad (Erickson, 2008; Williams,
2008).
Los empleados entienden la necesidad de cumplir
las reglas de la seguridad y la organización. No desean resultar con lesiones o algo peor. En las industrias de alta peligrosidad, los empleados están muy
conscientes de la importancia y necesidad de
prestar atención a las reglas absolutas que no permiten ningún margen de error. Las reglas no son algo
nuevo, pero las sanciones para las infracciones cometidas han aumentado. Cuando demasiadas reglas
han pasado a ser restrictivas y a socavar la discreción
e iniciativa del empleado, este las obedecerá de forma
pasiva, esperando consecuencias automáticas si lo
descubren incumpliéndolas.
Con el hipercumplimiento, han aumentado las sanciones por violaciones específicas. Esto podría parecer
desalentador. Si los empleados no están bajo ningún
control y no hay participación, se motivarán y comprometerán menos (Herzberg, 2003).
Quizás la cuestión final sea que el sistema absoluto
debe estar administrado por personas. Es probable
que se cometan errores y se pierdan elementos. Por
lo tanto, algunas personas pueden romper las reglas
pero no recibir una sanción. La percepción de inequidad puede llevar a una insatisfacción generalizada y
erosionar gravemente la credibilidad del esquema de
reglas.
El propósito de las reglas organizacionales debe ser
una de las funciones más básicas de la gestión: encaminar a las personas hacia el rendimiento (Buckingham y Coffman, 1999). La estandarización de los
extremos para lograr este rendimiento evita a la administración el tener que estandarizar los métodos
para alcanzar esos extremos. En otras palabras, se
deben definir los resultados requeridos, pero no las
actividades detalladas para el logro (Buckingham y
Coffman, 1999; Hale, et al., 2012).
Las reglas deben aplicarse y se deben adaptar a la diversidad de situaciones reales. Deben
corresponderse con las características de los empleados y las situaciones en que las reglas son requeridas
(Hale, et al., 2012). Asimismo, se deben eliminar las
reglas innecesarias (Hale, et al., 2011; Peters, 1987)
y simplificar el lenguaje reglamentario (Hale, et al.,
2011).
En todo entorno que considera el establecimiento
de normas organizacionales, la experiencia y colaboración de los empleados es esencial para alcanzar
los objetivos finales (Petersen, 1975). Los empleados deben participar en la decisión de qué es inseguro porque “parte de la responsabilidad normativa
pertenece a aquellas personas a quienes van dirigidas las reglas” (Petersen, 1975, pág. 200). Asimismo,
Buckingham y Coffman (1999) abogan por definir los
resultados y, a continuación, dejar que cada persona
encuentre su propia manera de lograr esos resultados.
Con reglas demasiado estrictas, la innovación y
las ideas creativas de los empleados pueden verse
suprimidas (Oedewald y Reiman, 2007). Cuando las
reglas estrictas se cambian, eliminan o suavizan, se
permite que el empleado participe más, fomentando
de este modo que asuman una mayor responsabilidad
(Buckingham y Coffman, 1999). Hay muchas pruebas
que apoyan la participación del empleado como un
factor positivo importante para ayudar a las organizaciones a cumplir sus objetivos.
Conclusión
El hipercumplimiento es un paso atrás en el tiempo
para la seguridad y va en contra de todo lo que hemos
aprendido acerca de la motivación, participación y el
consiguiente desempeño en seguridad de las personas. Se ha aprendido mucho sobre el comportamiento humano desde los días de Taylor. El pensamiento
regresivo del hipercumplimiento, con su exceso de
reglas y sanciones, es un enfoque que no conducirá a
un lugar de trabajo más seguro. Para salir del estancamiento en el rendimiento se debe tener un pensamiento crítico y nuevos enfoques, incluidos aquellos
de carácter interdisciplinario. En la evolución, existen
muchos fracasos por cada éxito. Quizás ya es momento de avanzar. PS
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