Virtudes y defectos de las empresas españolas en relación con la

INNOVACIÓN Y CAPITAL HUMANO EMPRENDEDOR
Virtudes y defectos de las empresas españolas en relación
con la cultura emprendedora
CARLOS PELEGRÍN, vicepresidente del Club Excelencia en Gestión y
director de Formación y Gestión del Cambio de Telefónica España
Vivimos en un país emprendedor que,
lejos de quedarse a la espera de los
acontecimientos, ha sido capaz de
crear su propio destino, saliendo de
su mercado local a explorar nuevas
latitudes, casi siempre con éxito.
Las empresas españolas llevan años
cosechando importantes éxitos en el
panorama económico mundial. España es ya el quinto inversor del mundo
fuera de sus fronteras, tan sólo por
detrás de Estados Unidos, Reino Unido, Francia y Alemania, lo cual deja
clara la capacidad de nuestros empresarios y directivos para hacer negocios en esta economía cada vez más
globalizada.
Hablamos de una expansión internacional tremendamente importante en
un breve período (que apenas llega
a los 15 años) en múltiples sectores:
banca, energía, construcción, telecomunicaciones, moda, hoteles…
Un fenómeno así no hubiera podido
producirse si además del necesario
capital a invertir no hubiese existido
un nutrido grupo de profesionales
con la firme voluntad de acompañar a
sus empresas en ese proceso de crecimiento más allá de nuestras fronteras.
Personas con el sentido de la oportunidad, que han sabido asumir riesgos
y que han sido capaces de mejorar
la eficiencia de las operaciones que
les han tocado gestionar. Reúnen,
por tanto, algunos de los principales
atributos de un emprendedor.
Pero, ¿qué ocurre cuando examinamos a nuestras empresas desde otros
puntos de vista como la innovación y
los nuevos negocios? Probablemente todos estemos de acuerdo en que
aquí las noticias no son tan positivas. Con algunas excepciones como
las energías renovables, las grandes
empresas españolas han demostrado
una extraordinaria fortaleza en sectores muy consolidados, donde las
principales innovaciones venían por
el lado de la eficiencia y el modelo
de gestión. Y ahí, una vez más, los
resultados han sido excelentes como
demuestran ejemplos como el de la
banca, la más eficiente del mundo y
una de las que mejor pasará la actual
crisis con toda probabilidad.
Por el contrario, en aquellos sectores
donde la intensidad de la inversión
en investigación, innovación o conocimiento es mayor, España ocupa un
lugar más modesto. Los motivos para
que esto suceda son múltiples y nada
sencillos de solucionar.
Las grandes empresas, que tantos
ejemplos nos han proporcionado en el
ámbito de la expansión internacional
y de los modelos de negocio eficientes
y rentables, no son una excepción en
este caso. Una de las posibles explicaciones a esta aparente contradicción
es que el crecimiento externo o el exportar un modelo de gestión requieren
que unas decenas de personas con la
motivación y el compromiso adecua-
Demostrada la capacidad emprendedora para crecer fuera, el
hacer rentable una nueva empresa depende de la estrategia
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dos den el paso adelante, y éstos a su
vez tiren de otros, de los proveedores,
de las empresas de outsourcing… Así,
en un tiempo relativamente corto, la
operación se pone en marcha de forma rentable.
EMPRENDEDORES O DOMADORES
DE ELEFANTES
De esta forma, un grupo relativamente
reducido de profesionales puede causar un alto impacto en la gestión de
las empresas compradas. Hablamos
de auténticos emprendedores, que
no se dejan enredar en la burocracia,
que son capaces de crear un sueño y
compartirlo, que van más allá de lo
esperado… Exportamos, por tanto, un
modelo de gestión capaz de “hacer
bailar a los elefantes”, basado probablemente en la propia experiencia
de gestión en España en las últimas
décadas.
Contamos y hemos contado, por tanto, con un nutrido grupo de profesionales con la actitud, capacidades
y experiencia vivida adecuados para
transformar grandes organizaciones
en sectores donde nuestro país había
acumulado conocimientos esenciales
y donde tenía ventaja competitiva respecto a otros actores.
Al mismo tiempo, España sigue conviviendo con un mercado laboral poco flexible, donde la gran aspiración
es encontrar un trabajo “para toda
la vida” y la movilidad geográfica se
encuentra totalmente limitada. Estos
dos factores actúan de forma simultánea a la hora de alejarnos de una
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Cultura Emprendedora más desarrollada. Los nuevos negocios requieren,
en general, de la existencia de redes
de empresas y universidades, que a
través del intercambio permanente de
personas, proyectos, ideas y conocimientos se conviertan en el “humus”
sobre el que crecerán y se desarrollarán esas empresas de vanguardia.
Como sucede en nuestro país, tampoco resulta sencillo innovar desde
las grandes corporaciones de EE.UU,
Francia o Alemania, por lo que resulta
fundamental ampliar el concepto hacia esos agentes frontera que suelen
ser mucho más flexibles, enfocados
y decididos a cambiar el orden de las
cosas. Tradicionalmente nuestras empresas han manejado mal estas redes
y no se han preocupado por construirlas o robustecerlas.
Este modelo de desarrollo lleva funcionando tantos años que los profesionales de nuestras empresas lo han
ido interiorizando y orientando sus
comportamientos al mismo, manteniendo siempre y en todo lugar una
alta orientación a resultados; enfocando sus esfuerzos de imagen personal
mayoritariamente hacia dentro de la
compañía en lugar de al mercado exterior; siendo altamente respetuosos
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con los presupuestos, planes y proyectos de la compañía, y procurando
cumplir siempre, pero sin ir más allá;
no asumiendo riesgos salvo que sea
imprescindible; intentando no participar de movilidad geográfica o cambiar
de empresa salvo que sea imprescindible; etc.
proyectos innovadores que vayan surgido, tener una sistemática de gestión
de la innovación, etc.
Cuando, de pronto, necesitamos personas capaces de enfrentarse a entornos donde la seguridad es escasa, hay
que trabajar y colaborar con terceros
y los resultados son verdaderamente
un indicador de gestión que separa a
los excelentes del resto, (como sucede cuando empezamos con un nuevo
proyecto o en un mercado desconocido), nos chocamos con enormes
dificultades para encontrar a ese tipo
de perfiles.
Una vez que nuestros empresarios,
directivos y profesionales ya han demostrado su capacidad emprendedora para crecer fuera y hacer rentables
negocios muy consolidados, el que
también lo hagan en los nuevos negocios depende de voluntad, enfoque
estratégico y persistencia. Tenemos el
potencial, solo tenemos que explotarlo. El Marco de Capital Humano Emprendedor desarrollado por el Club
de Excelencia en Gestión puede ser
una buena base a la hora de valorar
el punto de partida de cada empresa
y de establecer un plan de mejora a
desplegar de forma sistemática en los
próximos ejercicios.
Quizá deberíamos preguntarnos, entonces, qué actuaciones estructurales tendríamos que poner en marcha
para evitar que estas situaciones se
repitan año tras año: revisar la política salarial y de incentivos, reinventar
las carreras profesionales y los modelos de éxito dentro de esas carreras,
analizar la gestión de consecuencias
por no alcanzar los resultados o por
una actitud conformista, contar con
un modelo de apoyo y coaching a los
Las situaciones económicas como la
actual pueden y deben aprovecharse
para acelerar la transformación de
nuestras organizaciones (es mucho
más difícil movilizar el cambio cuando
todos los indicadores crecen año tras
año), lo que nos hará más fuertes y
nos preparará mejor para el siguiente
ciclo alcista. El desarrollo de nuestro
Capital Humano Emprendedor puede
ser una buena base sobre la que empezar a trabajar. \
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