La implementación de un sistema de RRHH en el BANCO

C a p í t u l o 16
ESTUDIO DEL CASO
La implementación de un sistema de RRHH en el
BANCO REALÍSTICO GLOBAL
Elaborado por el Dr. Davar
Rezania
Investigador, Instituto de
Estudios Laborales, ESADE
Barcelona.
Banco Realístico Global tiene 110.000 empleados repartidos en 3.400 sucursales en más de 60 países. Sus servicios
estaban organizados por áreas geográficas distribuidas por
todo el mundo, siendo las principales Europa y Norteamérica. En el año 2000, el banco decidió implantar un nuevo
sistema para la función de RRHH. Después de un extenso
análisis, los departamentos de RRHH y TI (Tecnología de la
Información) decidieron incorporar un nuevo software de
ERP (Enterprise Resource Planning) con módulos de RRHH.
Poco después de haber empezado con el nuevo software,
el banco reestructuró la organización, enfocándose hacia
los clientes en tres líneas de negocio: clientes mayoristas,
consumidores y clientes comerciales y gestión de activos.
Cada línea de negocio era independiente y tenía sus propios
objetivos a cumplir.
La primera línea de negocio que decidió continuar con la implantación del nuevo software fue la de clientes mayoristas.
Cada unidad de negocio comprendida dentro de la línea de
clientes mayoristas decidió cuándo querían unirse a la implantación del software. Los que así lo hicieron incorporaron
su propio set de datos y acordaron compartir definiciones y
procesos básicos adaptándolos a sus propias necesidades.
El banco implantó el sistema de RRHH, y casi al mismo tiempo
un data-warehouse para informes a la gerencia. Durante el
proceso de incorporación de este último, el analista de sistemas se dio cuenta de que cada unidad de negocio utilizaba
su propia codificación. Por ejemplo, los niveles funcionales
eran diferentes para secciones similares por todo el mundo.
Un gerente de línea en Holanda tenía un nivel funcional 12,
mientras que la misma función en Norteamérica tenía un
nivel funcional 10. No existía una definición unificada para
la graduación de funciones. Como resultado de esto, los
informes se limitaban a mostrar gráficos básicos sobre el
número de empelados y los movimientos dentro de la línea
de negocio.
A finales del año 2001, el nuevo sistema administraba
información de 16.000 empleados. En ese mismo año las
líneas de negocio de consumidores y clientes comerciales
decidieron unirse a la implantación. Eran las dos líneas de
negocio más grandes, con más de 60.000 empleados en
Europa, Norteamérica y Sudamérica. Querían un sistema
con soporte centralizado de la organización, pero a su vez
cada unidad de negocio demandaba su propia implantación.
El argumento fue que las regulaciones y leyes locales eran
diferentes. Incluso los procesos de RRHH como contratación
y gestión del rendimiento eran diferentes entre las unidades
de negocio.
Preguntas sobre el caso
1. Describa los temas de RRHH que la organización debe
tener en cuenta a la hora de implantar un nuevo módulo de ERP-RRHH.
2. Si tú fueras el gerente del proyecto de la implantación
del sistema, a qué le prestarías atención? ¿Cómo la
enfocarías en una nueva línea de negocio?
3. ¿Cuál sería tu recomendación a la organización?
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