EL VUELO DE LOS GANSOS

EL VUELO DE LOS GANSOS
La ciencia a descubierto que los gansos vuelan formando una V porque cuando
cada pájaro vate sus alas, produce un movimiento en el aire q ayuda al ganso que va
detrás de él. Volando en V, la bandada completa desarrolla por lo menos 71% mas su
poder de vuelo y si cada pájaro lo hiciera solo.
PRIMERA DEDUCCIÓN
Cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad, podemos
llegar a donde deseamos mas fácil mas lapido.
Este es el beneficio del apoyo mutuo.
Cana ves que un ganso se sale de la formación siente la resistencia del aire, se da cuenta
de la dificultad de volar solo y de inmediato se incorpora de nuevo a la fila para
beneficiarse del poder del compañero que va adelante.
SEGUNDA DEDUCCION
Si tuviéramos la lógica de un ganso, nos mantendríamos con ellos que se dirigen en
nuestra misma dirección.
Cuando el líder de los gansos se cansa se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso
toma su lugar.
TERCERA DEDUCCIÓN
Obtenemos resultados óptimos cuando hacemos turnos para realizar los trabajos
difíciles.
Los gansos que van detrás producen un sonido propio, y lo hacen con frecuencia para
estimular a los que van adelante a mantener la velocidad.
CUARTA DEDUCCIÓN
Una palabra de aliento produce grandes resultados.
Finalmente, cuando un ganso enferma o cae herido por un disparo, dos de sus
compañeros se salen de la formación y los siguen para ayudarlo y protegerlo. Se
quedan con el hasta que esté nuevamente en condiciones de volar o hasta que muera;
sólo entonces, los dos acompañantes vuelven a la bandada o se unen a otro grupo.
QUINTA DEDUCCIÓN
Si tuviéramos la inteligencia de un ganso, nos mantendríamos uno al lado del otro,
ayudándonos y acompañándonos.
LA FLOTA NORTEAMERICANA
La idea de que hay principios que gobiernan la eficacia humana se hace evidente en el
siguiente cambio de paradigma, tal como lo narra Frank Koch* en Proceedings, revista
del Instituto Naval de Estados Unidos.
Dos portaaviones asignados a una escuadrilla de entrenamiento habían estado de
maniobras en un mar tempestuoso durante varios días. La visibilidad era nula y había
niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las
actividades.
Cuando ya estaba oscureciendo, el vigía que estaba en el extremo de proa informo:
- Hay una luz a estribor.
- ¿Rumbo directo, o se desvía hacia la popa?
- Pregunto el capitán.
El vigía respondió
- Directo hacia nosotros, capitán.
Ello significaba que el curso del portaaviones lo estaba conduciendo a una colisión
con aquel buque.
El capitán llamó al encargado de enviar señales morse:
- Envíe este mensaje: “Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20
grados su rumbo”.
Llegó de inmediato otra señal de respuesta:
“Aconsejamos que ustedes cambien de rumbo unos 20 grados”.
El capitán dice:
- Contésteles: “Habla el capitán; cambien su rumbo 20 grados. ¡Es una orden!”
- Soy marinero de segunda clase – fue la respuesta - . Mejor cambien su rumbo 20
grados como le he sugerido.
El capitán estaba montando en cólera. Replicó:
- Conteste: “Soy un portaaviones. ¡Cambie su rumbo 20 grados!”.
La linterna del interlocutor envió entonces su ultimo mensaje: “No puedo cambiar
de rumbo: soy un faro”.
EL LEON Y LA GACELA
Cada mañana, en África, una gacela se despierta: ella sabe que debe correr mucho más q
el león si quiere sobrevivir en su territorio.
Cada mañana de despierta un león: él sabe que debe atrapar a la gacela más lenta o se
morirá de hambre.
Si usted quiere sobrevivir, no importa si es un león o una gacela, cada mañana, cuando
sale el sol, usted debe ser el mejor velocista de su territorio.
LAS TRES CARTAS
El día de la posesión de un nuevo gerente, su antecesor en la empresa, ya a punto de
marcharse, lo llamó aparte y le dijo: “Voy a entregarle tres cartas cerradas. Cuando se
vea enfrentado a una crisis importante, habrá la primera carta. En la siguiente crisis
significativa, abra la segunda. Y deje la tercera carta para una crisis trascendental, más
adelante”.
Ocurrió entonces una crisis y el gerente acudió presuroso a leer la primera carta, que
decía:
“Échele la culpa a su antecesor”.
Más adelante agotados los argumentos para culpar a la administración anterior – y
observando que las cosas tendían a empeorar, el hombre se vio enfrentado a otra crisis
de inmensas proporciones. Entonces abrió la segunda carta y leyó lo siguiente:
“Reorganícese”.
En efecto hiso una reorganización, cambio las estructuras y las funciones de sus
colaboradores, abusó de la reingeniería, se hiso impopular con la gente y gasto mucho
tiempo en precisar las metas de su organización. Como tampoco las cosas iban mejor,
decidió abrir la tercera carta, que decía: “¿Le falto tiempo? es hora de empezar a escribir
tres cartas”.
LLENEN SUS VIDAS
Un experto estaba dando una conferencia a un grupo de profesionales. Para dejar en
claro cierto punto, utilizó un ejemplo que aquellos jamás olvidaron. Parado frente a un
auditorio de personas tan exitosas, dijo: “Quisiera hacerles un pequeño examen”.
De debajo de la mesa sacó un jarro de vidrio, de boca ancha, y lo puso sobre la mesa
frente a él. Luego sacó una docena de piedras del tamaño de un puño y empezó a
ponerlas, una por una en el jarro. Cuando este quedó lleno hasta el tope y ya no se
podían colocar más piedras, el conferencista preguntó al auditorio:
- ¿Esta lleno este jarro?
Todos los asistentes, al unísono, contestaron:
- Si
Entonces él dijo: “¿Están seguros?, y enseguida sacó de debajo de la mesa un balde de
piedras mas pequeñas. Echó un puñado de esos guijarros en el recipiente y lo movió,
haciendo que las piedras pequeñas se acomodaran en el espacio vacío entre las grandes.
Cuando hubo hecho esto preguntó de nuevo:
- ¿Esta lleno este jarro?
Como esta vez el auditorio ya suponía lo que vendría, uno de los asistentes dijo en
voz alta:
- Probablemente no.
- Muy bien – repuso el expositor. Sacó debajo de la mesa un balde lleno de arena
y empezó a verter esta en el jarro. La arena se acomodó en el espacio entre las
piedras grandes y pequeñas. Una vez más pregunto al grupo: ¿Esta lleno el
jarro?
Esta vez varias personas respondieron en coro:
- No
Entonces el expositor manifestó:
- ¡Muy bien! – luego sacó un recipiente con agua y vertió liquido en el jarro hasta
llenarlo. Cuando termino el procedimiento, miró hacia el auditorio y preguntó:
¿Cuál creen ustedes que es la enseñanza de esta pequeña demostración?
Uno de los espectadores levantó la mano y dijo:
- La enseñanza es que, no importa qué tan lleno este tu horario, si de verdad lo
intentas, siempre podrás incluir más cosas…
-
No replicó el expositor -, esa no es la lección. La verdad de esta demostración es
que si no colocas las piedras grandes primero, no podrás ponerlo en ningún otro
momento.
-
¿Cuáles son las piedras grandes en tu vida: tu familia, tu fe, tu educación o tus
finanzas? ¿O alguna causa que deseas apoyar? ¿O enseñar a otros lo que sabes?
Recuerda poner esas piedras grandes primero, y no encontrarás un lugar para
ellas. Tómate el tiempo para clarificar cuáles son tus prioridades y revisa como
usas tu tiempo para que no se te quede ninguna afuera o, lo que es peor, te veas
obligado a sacar una piedra grande para poder meter arena o agua. ¿Cuáles son,
entonces, tus piedras grandes?
LA CERCA ELECTRICA
Un amigo llamado Wiley me llevo a conocer su finca de ganado. A medida que
caminábamos, observe una cerca eléctrica que rodeaba toda la finca, en especial en los
lotes donde pasaba el ganado. Wiley miró hacia los animales y se detuvo un momento
con las manos y los brazos puestos encima de los hilos de la cerca eléctrica.
Observando que no había sido tocado por la electricidad, hice lo mismo y le pregunté:
-
¿Por qué miras alrededor antes de apoyarte en la cerca? Pero, además, ¿de qué
sirve una cerca eléctrica que no tiene conectada la energía?
Wiley me miró y sonrió.
-
Primero miré para saber si las vacas me estaban observando, porque no quiero
poner ideas en su cabeza. ¿Sabías que no es necesario dejar electrizada la cerca
todo el tiempo? Una vez que el ganado siente el choque de la barandilla las
primeras veces, no se vuelve a pegar a la valla.
Muchos gerentes tratan a sus empleados como ganado, de tal modo que ellos reaccionan
como ganado: pensando que una vieja (e inútil) reglamentación aun existe, no se
atreverán a dar un paso adelante. Una sutil o deliberada barrera de limitaciones atenta
contra la creatividad y evita que la gente vaya más allá de sus enormes capacidades.
EL GERENTE Y SUS METAS
Los mecanismos básicos de control de dirección de una compañía japonesa – declara el
profesor Ouchi, una autoridad mundial en gerencia- se perciben como sutiles, abstractos
e internos, de tal manera que para un observador externo pareciera que no existen.
Esta conclusión es errónea: los mecanismos son minuciosos, altamente disciplinados,
exigentes y además muy flexibles. Su esencia no puede ser más diferente a los métodos
de dirección y control en las compañías norteamericanas.
En entrevista con un vicepresidente norteamericano, Ouchi le preguntó cómo se sentía
trabajando en un banco japonés.
- Nos tratan muy bien, nos dejan tomar decisiones y nos pagan bien: estamos
satisfechos – dijo el funcionario.
- Son muy afortunados – repuso el escritor, y añadió: Dígame si pudiera cambiar
algo en este banco japonés, ¿Qué sería?
La respuesta fue clara y rápida, señal de que hacía rato rondaba por su cabeza.
- Estos japoneses no entienden de objetivos y eso nos trae locos.
Después de esta entrevista con el vicepresidente, Ouchi habló con el presidente, de
nacionalidad japonesa, designado temporalmente desde la central de Tokio para dirigir
las operaciones en Estados Unidos, y le preguntó sobre los dos vicepresidentes
norteamericanos.
- Son trabajadores, leales y muy profesionales. Pero pensamos que son
enloquecedores – fue la respuesta.
Cuando el profesor Ouchi preguntó si le gustaría cambiarlos por otro personal, contestó:
- Si, claro. Esos americanos parecen que no son capaces de entender los objetivos.
Para Ouchi, estaba clara la necesidad de hacer más entrevistas, ya que cada uno pensaba
que el otro no era capaz de comprender lo que eran los objetivos. Entonces inicio una
segunda ronda de entrevistas, hablando primero con los vicepresidentes
norteamericanos. Ellos dijeron:
- Poseemos todos los informes y cifras necesarios, pero no podemos obtener
objetivos de “él”. Él no nos dirá cuanto es el incremento por dólar en el volumen
de préstamos, o en que porcentaje deben descender los costos operativos en los
próximos meses. ¿Pero cómo podemos saber si actuamos bien sin unos objetivos
específicos que confrontan? En todas las escuelas de administración
norteamericanas enseñan a sus alumnos a obtener totales globales, a tratar con
objetivos borrosos y reducirlos a objetivos realizables y medibles. La dirección
por objetivos, la planificación por programas y evaluaciones, el análisis de costo
beneficio, son, entre otras, las herramientas básicas de la administración
moderna de un país.
Cuando Ouchi regreso a entrevistar al presidente japonés, este expuso las cosas de la
siguiente manera:
-
Si solamente pudiera hacerles entender a los americanos nuestra filosofía de la
banca, lo que los negocios significan para nosotros ,, como nos sentimos al tratar
con los clientes y con los empleados, cómo tratamos a nuestros competidores, y
que nuestro papel seguirá en el mundo para largo… si ellos pudieran sentir esto
como algo propio, comprenderían por si mismos que un objetivo debería ser
cualquier situación, no importa cuan inusual o nueva sea, y así nunca tendríamos
que especificarles o darles una meta concreta.
ESE NO ES PROBLEMA MIO
Esta es la historia de 4 personas llamados Cada Uno, Alguien, Cualquiera y Ninguno.
Había que realizar un trabajo importante y Cada Uno estaba seguro de que alguien lo
haría. Cualquiera puedo haberlo hecho, pero Ninguno lo hizo. Alguien se disgustó por
eso, ya que el trabajo era de Cada Uno. Cada Uno pensó que cualquiera podía hacerlo.
Pero Ninguno se dio cuenta de que Cada Uno no lo haría.
En conclusión, Cada Uno culpo a Alguien, pero Ninguno hizo lo que Cualquiera podía
haberlo hecho.
¡Todos pensaban “eso no es problema mío”!