Unidad I. “Control Presupuestal”

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión
Licenciados en Administración de Empresas y en Contaduría
Unidad I. “Control Presupuestal”
Duración: 4 horas
Competencia de la unidad: “Entender cuál es la importancia del control
presupuestal para evaluar sus resultados, utilizando las diversas modalidades de
presupuestos para promover medidas preventivas o correctivas con responsabilidad”.
1.1 Importancia del control presupuestal1.
Los presupuestos se definen como “el plan que especifica en términos numéricos, monetarios o
no monetarios, los recursos que requiere una organización para realizar sus operaciones durante un
periodo determinado, como el presupuesto de materia prima que especifica las unidades y el costo de la
materia prima requerida para generar productos durante un periodo”.
Los presupuestos son una herramienta de planeación porque indican que actividades son
importantes para la empresa y cuántos recursos se les deben destinar. Además, sirven para anticipar
resultados ya sea en términos financieros como es el caso de los presupuestos de ingresos, gastos y
capital, o en términos no financieros como cuando se presupuestan las unidades que se espera vender, el
número de empleados y las horas de mano de obra necesarias para la producción.
Por lo tanto, la importancia de los presupuestos en las organizaciones se indica por:
 Ser un elemento clave en el proceso de planeación estratégica de una organización, ya que
convierte los planes en metas cuantificables y además ilustran las prioridades de la empresa.
 Permiten coordinar el trabajo de las áreas funcionales y orientarlo hacia el logro de un
objetivo común.
 Son una herramienta de diseño organizacional, porque además de cuantificar los planes de la
empresa y de coordinar el trabajo de las áreas funcionales, contribuyen a determinar cuál es
la estructura organizacional más adecuada para el logro de los objetivos estratégicos de la
empresa.
 Son un instrumento motivacional, ya que involucran a los gerentes de área y a sus
empleados en la definición y logro de objetivos, con lo cual se facilita la comprensión del
rol que tiene cada persona en el logro de los objetivos generales de la empresa.
 Permiten mejor asignación y aprovechamiento de los recursos con que cuenta la
organización.
 Son herramientas de control administrativo y financiero que ayudan a incrementar la
productividad de la organización; permite comparar el desempeño real contra el desempeño
planeado, detectar desviaciones y emprender medidas correctivas que sean pertinentes.
1.2 Integración del control presupuestal.
Considerando el criterio de la utilidad financiera existen presupuestos de operación y
presupuestos financieros. Los presupuestos de operación indican los ingresos por ventas que la
organización espera recibir durante un periodo, así como los bienes y servicios que deberán consumirse
para generar dichos ingresos. Por lo general, expresan los recursos requeridos en unidades físicas y
monetarias.
El presupuesto financiero constituye un puente entre la planeación operativa y la planeación
financiera de la empresa y sirven para verificar la viabilidad de los presupuestos de operación, así como
para determinar las acciones financieras que deben realizarse para respaldarlos. Por lo tanto, la base para
la elaboración de los presupuestos financieros la constituyen los presupuestos de operación.
Unidad I. Control presupuestal
LAE. Samuel Gómez Patiño
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Presupuestos de
operación
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Presupuestos de ingresos
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Presupuesto de gastos
a.
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f.
Presupuestos financieros
1.
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4.
Presupuestos de ventas
Presupuesto de producción
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos
Presupuesto
de
gastos
de
administración y venta
Presupuesto de inventario inicial y
final
Presupuesto de costo de ventas
g.
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de capital
Presupuesto de requerimientos financieros
Estados financieros presupuestados (proforma)
Cuadro 1.1 Clasificación de los presupuestos en función de su utilidad financiera2
1.3 Características.
Un programa de planificación y control integral de utilidades provee la formalización de los
presupuestos. Algunas razones para la formalización son3:
1. El proceso administrativo no puede realizarse con efectividad si se hace completamente al azar;
la planificación y el control deben ser lógicos, congruentes y sistemáticos.
2. Debido a que en el proceso administrativo interviene un gran número de personas (tanto
supervisores como supervisados), el medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable
de estabilidad y consistencia en el que la gente pueda confiar día con día.
3. Los objetivos, los planes y las metas, si no se consignan por escrito y en términos de los
impactos financieros probables sobre la empresa, a menudo resultan ser “ideas a medias” y
rumores de una o más personas sin ninguna comunicación. La observación casual, por sí sola,
nos dice que los objetivos, las metas, las políticas y los procedimientos carecen de precisión,
consistencia, comprensión, y estabilidad necesarias cuando “se llevan solo en la cabeza” de una
persona o de diversos grupos de gerentes y no gerentes.
4. Para lograr una comunicación efectiva y un entendimiento mutuo, es esencial la formalización
de ciertos objetivos, metas, políticas y procedimientos.
5. La formalización exige el establecimiento y la observación de fechas límite para los actos de
toma de decisiones, de planificación y control.
6. La formalización constituye una base lógica para una flexibilidad racional, importante y
congruente en la implantación de los procesos de planificación y control.
Por otra parte, la exageración en la formalización y una administración flexible implican serios peligros
quizá aun de mayor trascendencia que la falta de formalización. La administración no es posible a través
de reglas únicamente. Numerosos aspectos del proceso administrativo no puede implantarse de un modo
formal. La informalidad tiene un valor en todos los niveles de la administración, y el ejecutivo debe
procurar alcanzar un grado apropiado de equilibrio en ambos extremos.
1.4 Ventajas y limitaciones.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Los argumentos en contra de la planificación y control de utilidades más comunes son 4:
En nuestra compañía, es difícil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de manera
realista.
Nuestra gerencial general no tiene interés en todas esas estimaciones y cédulas. Nuestro sistema
estrictamente informal es mejor y funciona bien.
No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, políticas y directrices a
todos los supervisores.
La elaboración de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra
administración, especialmente para estar modificando constantemente los presupuestos. Se
requiere demasiado papeleo.
Resta flexibilidad a la administración del negocio.
Crea toda clase de problemas de comportamiento.
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17.
18.
19.
20.
Impone una camisa de fuerza a la administración.
Añade un nivel de complejidad que no es necesario.
Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administración
Los gerentes, los supervisores y los demás empleados odian los presupuestos.
Por otra parte, los argumentos en pro de la planificación y control de utilidades, pueden ser:
Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas.
Exige una estructura de organización adecuada y sana; esto es, debe haber una asignación clara
de responsabilidad para cada función de la empresa.
Impulsa a todos los miembros de la administración, desde arriba hasta abajo, a participar en el
establecimiento de planes y metas.
Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armonía con los planes de otros
departamentos y con los de la empresa en su conjunto.
Obliga a que la alta administración consigne en cifras lo que considera necesario para un
desempeño satisfactorio.
Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados.
Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de la mano de obra, de los
materiales y del capital.
Inculca, en todos los niveles de la administración, el hábito de la consideración oportuna,
cuidadosa y apropiada de todos los factores pertinentes, antes de tomar decisiones de
trascendencia.
Reduce el costo al ampliar el espacio del control, pues se requieren menos supervisores.
Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante políticas
predeterminadas y relaciones definidas de autoridad. Por lo tanto, permite que los ejecutivos
tengan más tiempo para la planificación y la reflexión creativas.
Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas organizaciones, especialmente
entre los niveles inferiores de administración, relativa a las políticas básicas y los objetivos de la
empresa.
Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia.
Promueve la comprensión, entre los miembros de la administración, de los problemas de sus
compañeros de trabajo.
Obliga a la administración a prestar debida atención al efecto de las condiciones generales de los
negocios.
Obliga a hacer un autoanálisis de la compañía.
Ayuda a conseguir crédito bancario; los bancos generalmente exigen una proyección de las
operaciones futuras y de los flujos de efectivo que apoyen a los préstamos de cuantía.
Verifica el avance, o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de la empresa.
Obliga al reconocimiento y a la acción correctiva (incluyendo las recompensas).
Premia al desempeño sobresaliente y busca corregir el desempeño desfavorable.
Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y condiciones esperadas.
1
“Modelos Financieros en Excel”, 1ª. edición, de los autores María Cristina Alemán Castilla y Edmundo González Zavaleta,
editorial CECSA (Tecnológico de Monterrey). Capítulo 3. Presupuestos, páginas 68 y 69.
2
Elaborado con información de Ramírez Padilla, David. “Contabilidad Administrativa” 4ª. edición. Editorial McGraw Hill,
México, 1994, 360 pp.
3
“Presupuestos: planificación y control”, 6ª. edición, de los autores Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton, Paul N. Gordon y
Carlos Rivera Noverola, editorial Pearson Educación, capítulo 2. Los fundamentos de la planificación y control de utilidades, página
33.
4
“Presupuestos: planificación y control”, 6ª. edición, de los autores Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton, Paul N. Gordon y
Carlos Rivera Noverola, editorial Pearson Educación, capítulo 2. Los fundamentos de la planificación y control de utilidades,
páginas 39 y 40.
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