Cómo lograr que el ego juegue a favor en nuestro equipo

Cómo lograr que el ego juegue a favor
en nuestro equipo
Por Ernesto Weissmann
A
sí como no se debe tropezar dos veces
con la misma piedra, tampoco se puede
caminar con una en el zapato. El ego
excesivo, y también su inexistencia, perturban
con igual intensidad la sana marcha de los
negocios.
Saber
qué
aspectos
del
comportamiento lo condicionan sirve para
mantenerlo en la dosis justa que un equipo
ganador necesita para tomar decisiones.
colaterales. Es también quien maneja los
invisibles hilos de las fallidas fusiones y
adquisiciones corporativas: está probado que el
65% de estas operaciones fracasan. De hecho,
un estudio de la Small Business Administration
demostró que el 60% de todas las empresas
nuevas muerden el polvo de la derrota en los
seis años siguientes a su estreno, e incluso Dun
& Bradstreet estimó que el 82% quiebra antes
de su décimo aniversario.
Según un estudio realizado por David Marcum y
Detrás de semejante performance adversa, se
Steven Smith, autores del libro Egonomics, el
agita la mano del ego, quien –se calcula- es
51% de la gente de negocios estimó que el ego
responsable de más de un tercio de todas las
le cuesta a su compañía entre el 6 y el 15% de
decisiones de negocios que han fallado.
su revenue anual. El Fischer College of
Business de la Ohio State University, ha
La tragedia del trasbordador Challenger, que en
estudiado durante más de 20 años los
1986 estalló y se desintegró en el aire pocos
resultados de las decisiones y descubrieron
segundos después de su despegue, es un buen
que la mayoría de las decisiones reflejaban una
ejemplo. Los especialistas de la NASA
actitud egoísta de control. El 81% de los
admitieron que un problema de ego fue el que
gerentes hacía valer sus
desencadenó el desastre.
opiniones por medio de la
Se calcula que el ego es
Convencidos de que el
persuasión o la imposición.
responsable de más de un tercio de
resultado del viaje iba a
ser excelente, apoyados
Las cifras impactan porque
todas las decisiones de negocios
por la experiencia y la
si se hace una encuesta en
que han fallado
trayectoria de la agencia
la que se pregunta cuántas
espacial de los Estados Unidos, los encargados
de sus decisiones fracasaron, la mayoría de los
de la misión no realizaron los controles
consultados tiene una mirada autocompasiva y
suficientes. Su orgullo mal entendido no les
no admite ni remotamente que la mitad fue un
permitió ver las posibles fallas. Pero no hace
fiasco.
falta ser un avezado astronauta para observar
No es pura casualidad: la mente humana tiende
otros casos cotidianos de egos henchidos que
a pensar que el ser que la alberga es mejor que
se presentan en cada empresa, al momento de
el promedio. Creemos que somos mejores que
tomar una decisión.
el promedio de alumnos de la clase, que el
Cuando las facetas no productivas del ego
promedio de los ejecutivos en puestos similares,
están insertas en el estilo de liderazgo y la
que el promedio de profesionales que trabajan
cultura de una corporación, hay un incremento
en el mismo rubro.
importante de las probabilidades de que los que
El responsable de tanta confianza en uno
toman las decisiones, en todos los niveles de la
mismo, que la realidad desmiente, no es otro
organización, resuelvan de manera mediocre o,
que el ego, a quien se le conocen otros efectos
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peor aún, obligando a la compañía a afrontar
pérdidas.
¿Cómo nos afecta el Ego en nuestras
decisiones?
El ego se hace presente en las decisiones de
maneras muy diversas, y afectándonos en
varios de los elementos de una decisión. Nos
afecta
cuando
estamos
pensando
las
alternativas, dado que nos restringe la
capacidad de pensar abiertamente varios cursos
de acción diferentes entre sí. Cuando nuestro
ego es muy alto, creemos que tenemos la mejor
solución de inmediato, y que cualquier esfuerzo
extra para pensar más alternativas apenas si
mejorará nuestra situación. Por supuesto, si el
ego es muy bajo no confiaremos en ninguna de
las ideas que se nos ocurren y no les daremos
siquiera el lugar para el análisis.
Como mala socia del ego, la mente nos tiende a
veces algunas trampas. Por ejemplo, la llamada
“trampa de la elección”: una vez que una
persona eligió algo tiende a asimilar la
información que recibe luego de modo tal que
respalde su decisión. Por supuesto que esto
sólo nos confirma y re afirma que somos los
mejores tomando decisiones.
Mediante una serie
de investigaciones,
Thomas
Gilovich
descubrió
que
cuando la gente
quiere creer algo
analizan toda la
información
relevante teniendo
en
mente
la
siguiente pregunta:
“¿Puedo
creer
esto?”. Este es un
criterio muy fácil de
encontrar ya que aún aquellas proposiciones
que son dudosas, cuentan con un mínimo de
evidencia que las respalde. Si por el contrario,
las personas no quieren creer algo, lo que se
preguntan es: “¿Tengo que creer esto?”. Este
obstáculo es mucho más difícil de sortear ya
que uno va a aferrarse del menor defecto en la
evidencia para descartar la proposición.
Precisamente, Eileen Langer, psicóloga de la
Universidad de Harvard, describió un fenómeno
al que llamó “cara, gano; ceca es suerte”. La
idea es que cuando las cosas suceden de tal
forma que confirman que nuestras acciones o
creencias son correctas, uno tiende a atribuir
que es fruto de nuestra habilidad. Por el
contrario, cuando la realidad muestra que
estábamos equivocados, se piensa que todo
pasó por causas externas sobre las que no
ejercemos ningún tipo de control.
El ego también impacta en la forma en que
pensamos la incertidumbre inherente a las
alternativas de nuestras decisiones. Creemos
que tenemos mucho más poder para adivinar lo
que va a pasar del que realmente tenemos.
Existen innumerables sesgos que nos hacen
estimar probabilidades de manera errada. En
los últimos treinta años, las ciencias del
comportamiento han investigado y tipificado una
serie de errores comunes que todos cometemos
al trabajar con incertidumbre. En la gran
mayoría de los casos, estos sesgos hacen que
confiemos más en nuestra propia intuición
(subjetiva por definición) que en la evidencia
que tenemos disponible.
El equilibrio justo
Hay quienes creen que las personalidades
egocéntricas, con un yo exacerbado y una
integridad avasallante que avanza a fuerza de
prepotencia, son perjudiciales para los
negocios. Tienen razón. El efecto que producen
es la falta de debate, lo que realimenta el ciclo
vicioso de ausencia de nuevas propuestas: se
piensa que van a ser desestimadas, y por lo
tanto no tiene sentido exponerlas.
Los equipos que trabajan bajo este esquema
ven el mundo que los rodea como limitado,
polarizado y amenazante. Todo es blanco y
negro en ese reino donde los matices brillan por
su ausencia. Para los que deciden en este
contexto, elegir provoca necesariamente que
alguien pierda. No hay chances de integrar, de
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cooperar, ni de encontrar soluciones en las que
sean varios los que se sientan satisfechos.
El problema es que el extremo opuesto –la
carencia
de
autoestima,
la
falta
de
determinación, la poca firmeza, la inexistencia
de amor propio- tampoco es garantía de éxito.
El poseedor de semejante perfil es visto poco
menos que como un pusilánime inseguro y
carente de iniciativa.
El balance perfecto se ubica, como siempre,
justo en el medio, lugar que suele ser difícil de
alcanzar. Un directivo humilde aprecia las ideas
de su equipo de trabajo, las pondera y las aplica
si las considera adecuadas. Sabe cuándo su
criterio es el mejor, y cuándo reconocer que otro
estuvo un paso adelante. Tiene capacidad para
escuchar y es curioso y creativo porque no se
conforma fácilmente. Pero, sobre todo, es veraz:
busca siempre lo más conveniente para la
empresa, de manera noble y objetiva.
Pero no es fácil encontrar un ejemplar de esta
especie. El contar con un ego equilibrado es
una característica esquiva sencillamente porque
son muchas las variables que deben estar
alineadas para alcanzar como resultado la dosis
exacta.
¿Cómo hacer para neutralizar el efecto del
ego?
Una de las formas de contrarrestar la presencia
de managers demasiado egocéntricos y evitar
que afecte el proceso de toma de decisiones es
recurrir
a
metodologías
de
decisión
colaborativas que permitan que los distintos
integrantes
de
un
equipo
opinen
ordenadamente. Las empresas que han
implementado este tipo de metodologías suelen
contar con un facilitador cuya labor es velar
porque las ideas sean presentadas por todos los
participantes de la decisión y sean evaluadas
independientemente de las personas.
Estos procesos buscan que los egos de los
ejecutivos no estén peleándose entre sí como si
disputaran la batalla final por el poder, sino
generar espacios de apertura para que se
puedan discutir ideas y elegir la que mejor
satisfaga los objetivos.
Cuando el ego nos envuelve en sus redes,
usualmente nuestra intención cambia de
defender honestamente el propio punto de vista
hacia querer probar que tenemos razón. Nos
ponemos reactivos a ser influenciados, no
escuchamos ni vemos dónde falla nuestro
razonamiento. No hay nada malo en sostener
los argumentos que se poseen, pero debe
quedar en claro que hay una gran diferencia
entre defender abiertamente una idea y ponerse
a la defensiva. En esta rueda incluso se puede
llegar a exagerar información más allá de su
significancia real, a minimizar o bloquear datos,
a manipular o hasta fabricar cifras y hechos.
Son trampas de la mente de las que todo
manager exitoso debe huir.
Durante el proceso de aprovechar el ego de los
managers, se refuerza la búsqueda de caminos
alternativos para resolver un problema, lo que
además de permitir que se alcancen mejores
decisiones elimina conflictos internos. Es que el
ego constituye una cualidad que, explotada
desde su mejor perfil, puede convertirse en un
diferencial al momento de implementar una
acción.
Ernesto Weissmann es director de Tandem,
Soluciones de Decisión y profesor de Teoría de la
Decisión de la Universidad de Buenos Aires. Obtuvo
su Licenciatura en Administración de Empresas en la
Universidad de Buenos Aires, y su Master en
Marketing en la Universidad de San Andres,
Argentina.
Este mecanismo separa la idea de quien la
gestó, se entiende que es solamente un aporte
de alguien que puede ser llevado adelante o
desechado. Lo importante no es el nombre o la
posición del que la propuso sino su viabilidad.
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