CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN MATERIA: ADMINISTRACIÓN II GRUPO: HCA04

CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
MATERIA: ADMINISTRACIÓN II
GRUPO: HCA04
FECHA DE ENTREGA: 04 DE ABRIL DE 2009
Ãndice
1. Liderazgo3
• Etapas del Liderazgo..3
• Enfoques del liderazgo...4
• CaracterÃ-sticas de un lÃ-der.7
• Tipos de lÃ-der8
• Diferencias entre jefes y lÃ-deres..10
• Conclusiones..11
• BibliografÃ-a..12
Liderazgo
En la definición de la Real Academia Española, liderazgo es una palabra proveniente de liderato, que es la
calidad de lÃ-der. El liderazgo es una forma especial de poder y toma como base las habilidades personales
del lÃ-der; para esto debe de haber una subordinación voluntaria por parte de los servidores en una amplia
gama de asuntos. El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo
en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las órdenes del lÃ-der, ayudan a definir la posición del éste y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serÃ-an
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irrelevantes. Entraña una distribución desigual del poder entre los lÃ-deres y los miembros del grupo. Los
últimos no carecen de poder, dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras, pero por regla
general, el lÃ-der tendrá más poder. Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores de diferentes maneras.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos especÃ-ficos"(Idalberto Chiavenato).
El liderazgo ha transitado por diferentes etapas a través de la historia:
• Liderazgo de conquista: La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
• Liderazgo comercial: Se da al momento de que las personas buscan una persona que mejore su nivel de
vida.
• Liderazgo de organización: Después del levantamiento de la calidad de vida, se comenzó por buscar
un lugar donde pertenecer, por lo que la gente empezó a organizarse.
• Liderazgo e innovación: Se da cuando los lÃ-deres se enteran de que sus productos y métodos son
obsoletos. Tienen que innovar con mayor rapidez para ser los primeros en el mercado.
• Liderazgo de la información: El mejor lÃ-der es aquel que maneja la información de una manera eficaz y
ha aprendido a procesarla, interpretarla y utilizarla de manera más eficiente y creativa.
El liderazgo está acotado por:
• La posición del lÃ-der en la estructura formal de la organización. Para el poder se requieren alianzas.
• Coaliciones de poder: Que tanto poder se tiene en áreas o personas.
• Ambiente organizacional: Cómo es y dónde se desenvuelve la empresa.
Existen diversos enfoques o teorÃ-as para el liderazgo:
TeorÃ-a de los rasgos.− Su premisa es los lideres nacen, no se hacen. Sus principales precursores son Ralph
Stogdill y Edwin Ghiselli. El primero señala cinco aspectos fundamentales que posee todo lÃ-der:
Inteligencia y erudición, rasgos fÃ-sicos, personalidad, condición social y experiencia, y orientación a la
tarea. El segundo orienta sus estudios en la relación entre los rasgos de la personalidad, la motivación y la
afectividad del liderazgo, concluyendo que los rasgos de la personalidad varÃ-an desde muy importante hasta
sin ninguna importancia.
Según ésta teorÃ-a No hay rasgos permanentes que caracterizan a los lÃ-deres, ni indicación de qué
tanto de un rasgo debe poseer una persona, para ser un lÃ-der efectivo.
TeorÃ-a del comportamiento.− "El estilo de un lÃ-der está orientado hacia un énfasis centrado en el
empleado o en el puesto". Sus precursores son Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry y Rensis Likert.
Lewin, Lippit y White identificaron tres estilos básicos de liderazgo: Autócrata, Laissez − Faire y
demócrata. Mc Murry compara las caracterÃ-sticas del lÃ-der autócrata benevolente y el demócrata.
Likert catalogó cuatro estilos de liderazgos desde siete caracterÃ-sticas operativas: Explotador o autoritario,
benevolente − autoritario, consultivo, grupo participativo. Para esta teorÃ-a el lÃ-der que se centra en el
trabajador desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades
personales y sociales; en cambio aquel que se orienta al puesto realiza su labor, fundamentado en la
planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación de desempeño y el ejercicio de
un estrecho control administrativo.
TeorÃ-a situacional.− "El liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y
el estilo del lÃ-der". Los precursores de esta teorÃ-a son Paul Hersey y Henneth Blanchard quienes sostienen
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que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con el nivel de madurez de los subordinados;
refiriéndose este nivel a la necesidad de logro, la disposición, habilidad y la educación y/o experiencia de
los subordinados. La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores de
los gerentes y subordinados, las actitudes y las experiencias, asÃ- como la naturaleza del trabajo que debe
desempeñarse, incluyendo el tiempo y el dinero. El objetivo del lÃ-der situacional es pronosticar el estilo de
liderazgo más efectivo bajo circunstancias variables.
TeorÃ-a de la trayectoria.− "El lÃ-der debe saber identificar las caracterÃ-sticas personales de los
subordinados y las presiones del entorno, para orientarlos hacia el cumplimiento del objetivo de la
organización". Los precursores son Robert House y Yerense Mitchell que distinguieron dos variables
contingentes que todo gerente debe comprender: las caracterÃ-sticas personales de los subordinados y las
presiones del entorno. De esta teorÃ-a se concluye que se debe reconocer o despertar en los subordinados la
necesidad de resultados sobre los cuales el lÃ-der tenga algún control, incrementar los resultados personales
para los subordinados por la realización del objetivo y finalmente, hacer la trayectoria hacia estos resultados
más fácil de recorrer asesorando y dirigiendo.
Del enfoque conductual del liderazgo se rescatan:
TeorÃ-a de rasgos.− En éste enfoque sus precursores fueron Kirkpatrick y Locke que identificaron seis
rasgos como las caracterÃ-sticas asociadas constantemente a los lÃ-deres:
• Impulso necesario para lograr los cambios.
• Deseo de dirigir e influenciar a otros.
• Honradez e integridad para construir relaciones de confianza.
• Auto confianza necesaria para convencer a sus seguidores.
• Inteligencia para percibir visiones y tomar las decisiones correctas apegadas a sus valores que exaltan el
trabajo.
• Persistencia y la competencia con la completa información de la situación.
TeorÃ-a del comportamiento.− Los representantes son Lippitt y White, investigadores de la Universidad
Estatal de Ohio, investigadores de la Universidad de Michigan conceptualizaron tres estilos de
comportamiento de los lÃ-deres, según la descripción de los subordinados: LÃ-der autocrático,
democrático y laissez − faire y del comportamiento del lÃ-der: LÃ-deres orientados a los empleados y los
lÃ-deres orientados a la tarea o producción.
TeorÃ-a de la red.− Su premisa es "preocupación por la gente y preocupación por la producción". Sus
precursores son Blake y Mouton. La red tiene posiciones posibles claves a lo largo del cuadrante, las cuales
permiten visualizar el estilo de un lÃ-der: Empobrecida, actividad, club campestre, en el centro de la carretera,
equipo.
En los enfoques situacionales de contingencia del liderazgo:
Modelo de contingencia.− El desempeño del grupo efectivo depende de la unión conveniente entre el
estilo de interactuar del lÃ-der con sus subordinados y el grado hasta el cual la situación le proporciona
control e influencia. Su precursor fue Fred Fiedler quien desarrolló el cuestionario del compañero menos
preferido (CPM), el cual pretende medir si una persona está orientada a las relaciones o la actividad. Propuso
tres criterios situacionales que podrÃ-an manejarse para crear el enlace efectivo con la orientación del
comportamiento del lÃ-der; Relaciones lÃ-der − miembro, estructura de la actividad, poder del puesto.
TeorÃ-a Situacional.− Existen cuatro estilos especÃ-ficos de liderazgo: Comunicar, vender, participar y
delegar. Hersey y Blanchard relacionaron cuatro etapas de madurez de las personas en el ejercicio de un
cargo. Al integrar los componentes en este modelo situacional, a medida que los seguidores alcanzan altos
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niveles de madurez, el lÃ-der disminuye tanto el control como el contacto con ellos.
TeorÃ-a de la Trayectoria − Meta.− Supone que los lÃ-deres son flexibles, la teorÃ-a trayectoria − meta
implica que el mismo lÃ-der puede mostrar cualquiera de estos estilos de liderazgo dependiendo sólo de la
situación. Su representante Robert House identificó cuatro estilos de liderazgo: Director, apoyador,
participativo y orientado hacia los logros. Propone dos variables situacionales de contingencia que moderan
las relaciones de comportamiento y resultados del liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera del control del
subordinado y aquellas que son parte de las caracterÃ-sticas personales del subordinado.
Modelo de LÃ-der −Participación.− Relaciona el comportamiento del liderazgo y la participación en la
toma de decisiones. Proporciona un conjunto de reglas en secuencia que debe seguirse para determinar la
forma y cantidad de participaciones en la toma de decisiones. Sus representantes son VÃ-ctor Vroom y Phillip
Yetton. Éstos dicen que el modelo es un árbol de decisiones que incorpora siete contingencias y cinco
alternativas de liderazgo, los cuales pueden ser factibles en una situación determinada: Autocrático I, II,
Consultor I, II y Grupo II.
Un lÃ-der debe poseer las siguientes caracterÃ-sticas:
• Habilidad de comunicación (de contacto).
• Capacidad de escucha activa.
• Debe ser una persona motivada hacia ejercer o conseguir el liderazgo.
• Debe tener una autoestima en un nivel muy alto.
• Debe de saber quién es y dónde se encuentra ubicado.
• Reconoce sus errores, los corrige y supera.
• Es una persona que conserva y amplifica su energÃ-a.
• Tiene una madurez emocional.
• Posee habilidades técnicas y cientÃ-ficas.
• Es muy hábil para las relaciones personales, es decir, tiene un gran control de su forma de
expresarse, lo que le hace tener confianza en sÃ- mismo para convivir con los demás.
• Tiene habilidades de pensamiento conceptual.
• Tiene habilidades fÃ-sicas.
Las personas tienden a sentir una preferencia para ser guiados por gente que tenga las caracterÃ-sticas
previamente mencionadas. El ser lÃ-der, no significa tener poder. El director de una empresa tiene poder
sobre sus subordinados, pero si no reúne cualidades de lÃ-der, su mismo personal no lo seguirá; en cambio
un lÃ-der puede estar en cualquier puesto, asÃ- no tenga poder sobre los demás, tiene influencia. El
liderazgo significa compromiso, mientras que poder significa involucramiento. Como ejemplo de lo anterior
se puede tomar el caso de dos estudiantes universitarios. El primero siente un anhelo por terminar su carrera,
mientras que el segundo siente desidia hacia la misma y es obligado a estudiar. El primero tiene un
compromiso consigo mismo y el segundo sólo tiene un involucramiento con la escuela.
Tipos de LÃ-der
Las clasificaciones a los tipos de liderazgo corresponden a la forma de ejercer o adquirir la facultad de dirigir,
Los tipos de lÃ-der son:
• LÃ-der tradicional.− Es aquél que hereda el poder por costumbre, por un cargo importante o
pertenece a un grupo familiar que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplo de esto son los
antiguos reinados, donde el trono de heredaba a los primogénitos varones.
• LÃ-der carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lÃ-der
por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. El lÃ-der tiene la capacidad de modificar la escala
de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lÃ-der
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carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva
alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
• LÃ-der autócrata.− Un lÃ-der autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Determinan todas las normas del grupo.
Dictas las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar un
plan incierto dentro de la organización general del grupo. Asigna las tareas a realizar y los
compañeros de trabajo. Es personal en sus elogios y crÃ-ticas, se mantiene apartado de participar,
excepto al demostrar las técnicas.
• LÃ-der democrático.− Alienta y ayuda a tomar decisiones de grupo en todas las actividades. Indica
los pasos generales encaminados a una meta y alienta la realización general de los planes. Es
objetivo en sus elogios y crÃ-ticas y participan en las actividades del grupo. Delega a sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones.
• LÃ-der paternalista.− Este tipo de lÃ-der vende sus ideas dando consejos e insinuando lo peligroso
de no cumplir con el deber. Hacen que las personas trabajen más debido a los incentivos supuestos y
su forma de pensar es que ellos siempre tienen la razón porque mandan, y los obreros deben de
obedecer por las buenas o malas.
• LÃ-der participativo.− Éste se asemeja al lÃ-der democrático. Considera que la gente, en
general, es buena y aspira a lo mejor. La manera de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos
de todos hacia un fin común. Al momento de existir conflictos, éstos se resuelven en el momento
y con las partes involucradas. El clima de trabajo es sano, positivo y motivador, asÃ- los trabajadores
se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa que emana un sano prestigio, por lo que se
desempeñan de mejor manera.
• LÃ-der autoritario.− Éste es parecido al lÃ-der autocrático. Él lo sabe todo mejor que sus
dirigidos y cuando no sabe algo se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o
imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus
conocimientos. La relación con los colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se
consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y es un ser
superior.
• LÃ-der laissez faire.− Adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún
momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del
grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lÃ-der sólo si se lo solicitan.
• LÃ-der transaccional.− Los miembros del grupo reconocen al lÃ-der como autoridad y como
lÃ-der. El lÃ-der proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.
Existen diferencias entre un jefe y un lÃ-der, las principales son:
Jefe
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cómo se hacen las cosas.
Maneja a las personas
Asigna las tareas
LÃ-der
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio
Inspira confianza.
Enseña como hacer las cosas
No trata a las personas como cosas
Da el ejemplo
Conclusiones
El liderazgo no es similar a tener poder, aunque una persona con poder puede llegar a ser un gran lÃ-der. El
lÃ-der se ha clasificado en nueve tipos de los que, según encuestas, resaltan los autócratas, democráticos
y paternalistas. También se han descrito varias teorÃ-as (las más aceptadas) respecto del liderazgo,
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explicando las razones de dichas teorÃ-as y sus precursores. El lÃ-der es aquel que tiene una gran
motivación y la representa hacia su trabajo y hacia la gente, lo que más identifica a un lÃ-der es el amor
que le tiene a su trabajo y a su propia empresa1, y eso es lo que transmite hacia los demás.
1.− Steve Farber. Liderazgo Radical
BibliografÃ-a
Chiavenato, Idalberto (1999), Introducción a la TeorÃ-a General de la Administración, 5ta. edición, Mc
Graw Hill, México. pp.502−560
Hernández y RodrÃ-guez, Sergio (1994), Introducción a la Administración: Un Enfoque Teórico
Práctico, Mc. Graw − Hill, México. pp.132−147
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
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