LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA JORGE

Revista ABANTE, Vol. 5, Nº 1, pp. 31-50 (abril 2002)
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA
JORGE TARZIJÁN M.*
ABSTRACT
Despite its importance in the study of business strategy, the concept of
competitive advantage looks ambiguous. It is not completely clear what
does it mean and how to measure it. In this article, we review some of
the most important visions about this concept in the business
strategy literature and analyze the main determinants of a competitive
advantage. We conclude that it is not possible to analyze the
competitive advantage of a firm without analyzing, simultaneously, the
willingness to pay for the product, the structure of the market in which
the firm operates, the type of competitive interactions that occurs and
the cost differential among the different players. Moreover, a firm’s
advantage is also influenced by the asymmetries that arise from the
existence of different procedures and routines inside the organization
and from the irreversibility of investments already made.
Keywords: Competitive Advantage, Business Strategy.
JEL. L10, L20 y M21.
RESUMEN
Aunque el concepto de ventaja competitiva representa una piedra angular del estudio de la estrategia de la empresa, no existe claridad
respecto de qué significa, de dónde proviene ni cómo medirla. En este
artículo se revisan algunas de las visiones más importantes de este
concepto en la literatura de estrategia empresarial, para posteriormente
ahondar en los que, a mi juicio, son los principales determinantes de
la existencia de una ventaja competitiva. Veremos que no se puede
analizar la ventaja competitiva de una empresa sin analizar, simultáneamente, aspectos tales como la relación entre la disposición a pagar que genere el producto, la estructura del mercado en la que se
encuentre la empresa, el tipo de competencia e interacción que exista
y la diferencial en costos entre los distintos participantes. Asimismo,
las asimetrías fomentadas por la existencia de distintas rutinas y procedimientos dentro de la organización, y por la irreversibilidad en las
inversiones ya realizadas, también afectan las ventajas de una empresa.
*
Profesor, Escuela de Administración. Pontificia Universidad Católica de Chile. Email:
[email protected]. Agradezco las valiosas sugerencias de un árbitro anónimo.
32
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El concepto de ventaja competitiva ha estado en el centro de las discusiones de la estrategia empresarial por ya cerca de dos décadas. Sin embargo, y como lo dicen diferentes autores (por ejemplo, Hoffman, 2000,
Klein, 2001 y Rumelt, 2003) el término ventaja competitiva no tiene una
definición precisa, existiendo más bien una serie de opiniones particulares
basadas en la experiencia de cada autor.
A modo de ejemplo, Michael Porter (1985) plantea que para que exista
una ventaja competitiva el valor que una firma es capaz de crear para sus
consumidores debe ser mayor al costo que tenga para la firma la creación
de dicho valor, argumentando que el valor es lo que los consumidores están
dispuestos a pagar. Peteraf (1993), por su parte, plantea que una empresa
tiene una ventaja competitiva cuando la heterogeneidad de sus recursos y
capacidades le entrega la posibilidad de tener un desempeño superior al de
sus competidores, mientras que Barney (1991) establece que una firma
posee una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia de creación de valor no ejecutada simultáneamente por otro competidor actual o
potencial, y cuando estas otras firmas son incapaces de duplicar los beneficios de esta estrategia. En un trabajo posterior, Barney (2001) define una
ventaja competitiva como una situación donde las acciones de una firma en
una industria la llevan a crear valor económico.
Ghemawat y Rivkin (1999) definen una ventaja competitiva como la
obtención de un resultado financiero superior dentro de su industria o grupo
estratégico, mientras que Besanko et al. (2000) dicen que una firma tiene
una ventaja competitiva cuando obtiene una tasa de utilidades económicas
mayor al promedio de la tasa de utilidades económicas de las otras empresas de ese mercado. Estos autores entran en mayores detalles, definiendo
utilidades económicas como la diferencia entre las utilidades obtenidas por
invertir recursos en una actividad particular y las utilidades que podrían
haber sido obtenidas por invertir los mismos recursos en la actividad alternativa más lucrativa. Saloner et al. (2001), por su parte, plantean que existe
una ventaja competitiva, ya sea cuando una empresa produce un producto
o servicio que sus clientes valoran más que aquellos producidos por sus
competidores o cuando producen sus bienes o servicios a un costo menor
al de sus competidores.
De las definiciones anteriores se concluye que el concepto de ventaja
competitiva está asociado con valor agregado, pero dichas definiciones parecen ser muy generales como para proveer herramientas claras a los
administradores de empresas para evaluar su existencia, y algunas de ellas
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33
pueden estar no considerando, al menos explícitamente, ciertos elementos
centrales relacionados con los determinantes de la creación de valor. Así
es como la definición de Porter, que argumenta que el valor creado por una
firma corresponde a lo que los consumidores están dispuestos a pagar, falla
en reconocer que la disposición a pagar por un bien o servicio no es
necesariamente equivalente al precio que la empresa es capaz de obtener
por dicho bien o servicio en el mercado, que es lo que finalmente importa
para la empresa. Entre las demás definiciones se puede distinguir entre
aquellas que basan la existencia de una ventaja competitiva en la comparación de resultados con otras empresas dentro de la misma industria (por
ejemplo, Ghemawat y Rivkin; Besanko et al. y Saloner et al.) y aquellas
que no necesariamente se basan en la comparación con otras empresas de
la misma industria (por ejemplo, las definiciones de Peteraf).
En este artículo se busca profundizar en los principales determinantes de
la existencia de una ventaja competitiva. Se argumentará que no se puede
analizar la ventaja competitiva de una empresa sin analizar, simultáneamente, aspectos tales como la relación entre la disposición a pagar que
genere el producto de la empresa, la estructura del mercado en la que se
encuentre, el tipo de competencia e interacción que exista y la diferencial
en costos entre los distintos participantes. Asimismo, las asimetrías entre las
empresas fomentadas, por ejemplo, por la existencia de distintas rutinas y
procedimientos dentro de la organización y por la irreversibilidad en las
inversiones ya realizadas, son fundamentales en la explicación de las ventajas competitivas de una empresa.
Este artículo se divide en tres secciones, más esta introducción. En la
primera sección se discute qué se debiese entender por ventaja competitiva,
muestra que en la segunda se discuten los determinantes del
desempeño de una unidad de negocios y de sus ventajas competitivas. Por
último, en la tercera sección se presentan y discuten las principales conclusiones del artículo.
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I. ¿QUE SE DEBIESE ENTENDER POR VENTAJA COMPETITIVA?
De la discusión sostenida en la sección anterior se concluye que el
concepto de ventaja competitiva está relacionado con el de creación de
valor. Para que se cree un valor económico se requiere que el retorno
obtenido por la empresa sea mayor al costo de los recursos invertidos en
ella, incluyendo el costo de capital. En términos más específicos, se creará
valor si el precio del producto (que es lo que efectivamente recibe la
empresa) es mayor al costo de oportunidad de proveerlo, por lo que diremos
que existe una ventaja competitiva cuando este sea el caso. El costo de
oportunidad de proveer el producto debe incluir todos los costos asociados
a su producción y venta, más una remuneración por el capital utilizado, la
que depende, al menos en parte, del riesgo del producto o negocio. Nótese
que en este caso no se está comparando la rentabilidad de la empresa con
el promedio de la industria, sino que con el costo de oportunidad de los
recursos utilizados.
La definición anterior de ventaja competitiva aminora el problema de
tener que determinar la industria en la que se encuentra la empresa, lo que
es dificultoso debido a que es muy común que una misma empresa participe
en diversos mercados simultáneamente. Así, por ejemplo, mientras los bancos compiten con las casas comerciales en el negocio de las tarjetas de
crédito y con compañías de seguros y fondos de pensiones en el negocio
del ahorro, las tiendas por departamento compiten también con especialistas
en artículos para el hogar, electrónica, calzado, vestuario y ropa deportiva,
entre otros.
La conceptualización de ventaja competitiva como aquella condición que
ocurre cuando el precio es mayor al costo de oportunidad de los recursos
necesarios para su producción y venta considera que las empresas, incluso
en una misma industria, pueden enfrentar distintos niveles de riesgo y de
madurez del negocio. A modo de ejemplo, el tener una rentabilidad mayor
a la del promedio de la industria no es necesariamente positivo si esa
rentabilidad se obtiene con un mayor riesgo o si se obtiene por un número
muy limitado de años a costa de la rentabilidad de largo plazo de la empresa1. Asimismo, esta definición toma en cuenta que no es correcto conside1
Un ejemplo de esto último es el caso de una empresa que explota un recurso natural
escaso a gran velocidad, lo que le entrega una muy buena rentabilidad de corto plazo,
pero muy probablemente a costa de una sobreexplotación del recurso y menor rentabilidad futura de la empresa.
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35
rar que una empresa tiene una ventaja competitiva si obtiene una rentabilidad mayor al promedio de su industria pero menor al costo de oportunidad
de los recursos invertidos en la empresa, lo que disminuiría la riqueza de sus
dueños.
La definición de ventaja competitiva entregada en esta sección también
toma en cuenta que el valor que obtiene una empresa por sus productos no
es equivalente a la disposición a pagar que exista por ellos, ya que dependiendo de una serie de variables, como la estructura del mercado en cuestión y las barreras a la entrada, el precio que finalmente obtenga la empresa
por su producto puede ser (sustancialmente) menor a la disposición a pagar
que exista por él.
En la próxima sección se analizan en mayor detalle los determinantes de
una ventaja competitiva y se discute acerca de cómo medirla. Concluiremos
que el concepto de ventaja competitiva depende de factores adicionales a
los presentados por los enfoques discutidos en este artículo, y que hay que
ser sustancialmente más cuidadoso cuando se hable de ellas y de sus
determinantes. Las empresas tienen la tendencia a exacerbar sus capacidades claves y eventuales ventajas competitivas. Sin embargo, muchas
veces, tales impresiones carecen de objetividad y de sustento analítico. Por
lo anterior, la situación de las ventajas de la empresa debe ser evaluada en
su entorno competitivo, aunque esto requiera la realización de algunos supuestos.
II. REVISANDO LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
A. Relación de las ventajas competitivas con disposición a pagar, precios y costos
En esta sección se analizan los principales determinantes del desempeño
de una empresa y, por lo tanto, de sus potenciales ventajas competitivas.
Veremos que para que una empresa tenga una ventaja competitiva no basta
con que posea recursos o capacidades heterogéneas o que desarrolle un
conjunto de actividades distintas a las que desarrollan otras empresas, sino
que también requiere de ciertas asimetrías que pueda ir formando y de
condiciones del tipo de competencia y estructura del mercado en que se
encuentra.
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Ya se ha comentado que una condición fundamental para que una empresa
tenga una ventaja competitiva es que el precio promedio (P) que recibe por
su producto sea mayor al costo de oportunidad promedio (C) de producir
tal producto. De acuerdo a esto, una pregunta crucial es de qué dependen
P y C. Como se analiza más adelante en este artículo, el precio depende
de variados factores, entre los que destacan la disposición a pagar que
exista por el producto (V) y el grado y tipo de competencia que se encuentra en el mercado. El costo del producto depende, a su vez, fundamentalmente, de los recursos productivos y tecnología con que cuenta la empresa,
de la eficacia con que utilice sus recursos, del poder de negociación que
tenga la empresa con los proveedores y del costo de oportunidad de los
recursos empleados.
Como ya se ha mencionado, el tener una mayor disposición a pagar (V)
no implica, necesariamente, tener un mayor P, por lo que maximizar (V –
C) no es equivalente a maximizar (P – C). Factores como el tipo de
competencia en la industria y la rivalidad y las estrategias de precios afectan la diferencial entre la disposición a pagar y el precio de un producto.
Para que el precio de un producto sea mayor a su costo, se requiere,
como condición necesaria, que la disposición a pagar por éste sea mayor
al costo de oportunidad de los recursos destinados a su producción. Así,
mientras la disposición a pagar muestra el máximo precio que un consumidor está dispuesto a pagar por un producto, el costo de oportunidad incluye
los costos directos, indirectos y de capital de los recursos destinados a su
producción. Nótese que a medida que más riesgoso sea el producto, por
ejemplo, por características de la demanda tales como su impredecibilidad
o por características de la oferta tales como el riesgo de aparición de
competidores o de obsolescencia tecnológica, mayor debiese ser el costo de
capital asociado a los recursos dedicados a su producción, debido a que un
mayor riesgo incrementa la tasa de retorno requerida por los inversionistas
del proyecto.
La Figura 1 presenta un plano –disposición a pagar– costo de oportunidad para un producto cualquiera, que es proveído por cuatro empresas que
participan en una determinada industria. En el eje vertical se mide la disposición a pagar por el producto, mientras que en el eje horizontal se mide
el costo de oportunidad en que incurre cada empresa en la producción de
su variedad de producto. Así, mientras la disposición a pagar y el costo total
del producto de la empresa Y son D0 y C0 respectivamente, los mismos
parámetros para la empresa Z son de D2 y C2, mientras que para la
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA
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empresa W son de D1 y C1. En esta figura, el rayo 0W muestra la combinación de productos para los cuales la disposición a pagar de los consumidores es equivalente al costo de oportunidad de los recursos destinados
a su producción.
FIGURA 1
Disposición a Pagar
Y
D0
M
W
D1
X
D3
D2
0
Z
C2
C3
C0
C1
Costo de oportunidad de
producción
Como se puede observar, la empresa Z elabora un producto cuya disposición a pagar por parte de los consumidores es menor al costo de los
recursos invertidos en el negocio, por lo que sus dueños no podrán obtener
un retorno ni mayor ni igual a su costo y así no podrían tener ventajas
competitivas. Asimismo, la disposición a pagar por el producto de la empresa W es equivalente al costo total de los recursos invertidos en su producción, por lo que esa empresa tampoco tiene ventajas competitivas. Las
empresas X e Y, sin embargo, son capaces de producir un producto que
genera una disposición a pagar mayor a su costo, por lo que, al menos en
principio, estarían en condiciones de generar valor y así de tener ventajas
competitivas. Sin embargo, para que efectivamente genere valor, la empresa tiene que vender su producto a un precio mayor a su costo, lo que, de
acuerdo a la discusión que hemos sostenido, no está garantizado por el
hecho de que la disposición a pagar sea mayor al costo.
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En la Figura 1 también se observa que la empresa Z no crea valor para
sus dueños a pesar de ser la de menor costo. Por lo tanto, el ser el
productor de más bajo costo tampoco garantiza la existencia de una ventaja
competitiva.
B. Relación entre disposición a pagar y precio
Si bien es cierto que el precio de mercado de un producto tiene una
relación con la disposición a pagar que posean los consumidores por él,
generalmente ambas variables no son equivalentes. La relación entre el
precio de un producto y su disposición a pagar depende, fundamentalmente,
de la estructura del mercado y de la competencia que enfrente la empresa
en productos que tengan un grado relevante de sustitución. Así, por ejemplo,
una fuerte competencia entre oferentes que vendan bienes sustitutos puede
llevar el precio del producto a niveles similares a su costo de oportunidad,
aminorando, o incluso eliminando, la posibilidad de crear valor para la empresa
y, por lo tanto, de presentar una ventaja competitiva. Lo anterior, a pesar
de que la disposición a pagar por el producto sea mayor a su costo.
La Figura 2 muestra un ejemplo donde el producto vendido por dos
empresas (M y N) presenta una disposición a pagar sustancialmente mayor
a sus costos, mientras que el producto de la empresa Q presenta una
disposición a pagar menor a la disposición a pagar que enfrentan los productos de M y N. Sin embargo, la competencia entre M y N puede llevar
a que el precio del producto vendido por ellas alcance un nivel similar a sus
costos2 , destruyendo su capacidad de generación de valor y, consecuentemente, su ventaja competitiva, al contrario de lo que sucede con el producto
de la empresa Q, que por no tener sustitutos cercanos es muy probable que
genere un mayor valor para la empresa. Asimismo, también se observa que
la brecha entre disposición a pagar y costo de oportunidad (V – C) es
mayor para M que para Q, aunque es muy probable que la brecha entre
el precio y el costo sea mayor para Q.
2
De hecho, esto es especialmente cierto cuando los costos de las empresas son muy similares, tal como lo es en el caso analizado en la Figura 2.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA
39
FIGURA 2
Disposición a pagar
MN
Q
Costo de
oportunidad de la
producción
De lo anterior se concluye que no se debe asociar directamente disposición a pagar con precio. Dada la importancia de la relación entre estas
variables, a continuación se discuten los principales determinantes de la
brecha entre ambas.
1. Factores que ayudan a aumentar la brecha entre disposición a pagar y
precio
Dada una cierta disposición a pagar, una empresa preferirá cobrar un
mayor precio a uno menor, por lo que uno de sus objetivos debiese ser el
disminuir la brecha entre disposición a pagar y precio. Entre los factores
que afectan esta brecha están:
a. Grado de rivalidad en el mercado
El determinante más importante de la brecha entre disposición a pagar
y precio de un producto es el grado de rivalidad que existe en un mercado,
donde a mayor rivalidad mayor será esta brecha y, por lo tanto, menores
40
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serán las posibilidades de que la empresa tenga ventajas competitivas. Entre
los principales determinantes del grado de rivalidad dentro de un mercado
están la diferenciación del producto, los costos de cambio de los consumidores y las barreras a la entrada.
a.1. Diferenciación del producto
Mientras menor sea la diferenciación del producto mayor probabilidad de
un menor precio y, por lo tanto, de una mayor brecha entre disposición a
pagar y precio3. En este punto es importante reiterar que hay productos,
como muchos commodities, que tienen un bajo precio a pesar de que puede
existir una alta disposición a pagar por ellos, debido al alto nivel de competencia que exhibe su producción y venta4. La diferenciación de un producto se puede dar en variadas formas, tales como diseño o imagen de
marca, tecnología, servicio al cliente y tipo de distribución. Un ejemplo de
una estrategia de diferenciación es la persecución de innovación, que puede
ayudar tanto como elemento de diferenciación a nivel de tipo de producto
como de obtención de menores costos. La innovación en procesos de producción y en la creación de productos que satisfagan de manera superior
las necesidades de los clientes ha sido seguida por empresas como 3M y
Sony.
Generalmente, la búsqueda de diferenciación tiene como objetivo evitar
una competencia muy agresiva que se enfoque en ciertos nichos de mercado. Sin embargo, y como se discute más adelante en este artículo, las
empresas debiesen buscar que la diferenciación sea en atributos que satisfagan a una cantidad importante de consumidores, para que así no vean
fuertemente mermada su cantidad vendida.
3
4
Esta última condición podría ser obviada si las empresas con sustitutos cercanos pudiesen
coludirse (tácitamente) en la determinación de los precios y de otras variables competitivas de manera de que obtengan un precio similar a la disposición a pagar por parte de
los consumidores. Alternativamente, las empresas podrían obtener un precio similar a la
disposición a pagar si pudiesen discriminar precios en forma perfecta. Sin embargo, ninguno de ambos tipos de estrategia es de fácil consecución en la realidad y menos representa una situación que pueda ser buscada permanentemente.
El petróleo podría ser un ejemplo de lo recién comentado. La disposición a pagar por
petróleo por parte de distintos países puede ser muy alta, pero una fuerte competencia
entre los países productores de petróleo podría llevar su precio a niveles cercanos a su
costo (de hecho, esto es lo que intenta evitar el cartel de la OPEP).
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA
41
a.2. Costos de cambio
Las empresas que logren que sus clientes enfrenten importantes costos
de cambio por trasladar su consumo hacia productos de otros oferentes
mejoran la disposición a pagar por sus productos y están en mejores condiciones de disminuir la brecha entre disposición a pagar y precio pagado.
Así, si efectivamente una empresa ha logrado tener consumidores que
enfrenten costos de cambio, estos requerirán un premio mayor por cambiarse (por ejemplo, un menor precio), lo que disminuye la sensibilidad al precio
de los consumidores y los incentivos a competir agresivamente,
incrementándose la tasa de retención de clientes. Los costos de cambio
pueden provenir de factores tales como la calidad y reputación del producto,
servicio personalizado, aprendizaje, costos de búsqueda de oferentes alternativos y programas de lealtad que involucren la entrega de premios u otras
recompensas5.
Los costos de cambio son posibles de introducir a través de prácticas tan
comunes como premios por puntos acumulados, una atención mejor y más
personalizada, entrega de garantías que puedan ser utilizadas para adquirir
diversos productos con una misma institución financiera, reputación de la
marca, etc. El establecimiento de costos de cambio generalmente requiere
la realización de inversiones por parte de las empresas (piensen, por ejemplo, en los premios en pasajes gratis por las millas acumuladas) y el desafío
de las empresas es llegar a tener consumidores con un determinado costo
de cambio al mínimo costo posible.
a.3. Barreras a la entrada
Las mayores barreras a la entrada aumentan la probabilidad de que
exista una menor brecha entre disposición a pagar y precio por el producto.
Así, sin la existencia de barreras a la entrada, la empresa no podría,
rentablemente, cobrar precios sustancialmente mayores a sus costos a pesar
de que su producto presente una alta disposición a pagar, ya sea porque la
entrada de nuevas empresas hace desaparecer cualquier rentabilidad superior al costo de oportunidad de los recursos invertidos o porque la sola
amenaza de entrada actúa como un disciplinador para las empresas establecidas.
5
En este sentido, la introducción de costos de cambio tiene efectos similares, en términos
de la elasticidad precio, a disminuir la cercanía de un producto con sus sustitutos.
42
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En términos generales, las barreras a la entrada representan costos que
desalientan (aunque no necesariamente impiden) la entrada a un mercado
a pesar de que las empresas participantes en el mercado muestren beneficios económicos positivos. Para que una inversión represente una barrera
a la entrada requiere tener algún grado de irreversibilidad, donde a mayor
grado de irreversibilidad mayor será la barrera. Así, inversiones en actividades como investigación y desarrollo, innovación y capacidad generalmente representan barreras a la entrada debido a que son inversiones con un
grado importante de irreversibilidad, es decir, una vez puesto el dinero en
el negocio éste no se puede destinar a otro uso si el negocio no es “exitoso”. Al contrario, inversiones que sean reversibles, en el sentido de que
si el negocio no resulta se pueden destinar a otros usos, no representan
barreras a la entrada creíbles para nuevos competidores, ya que éstos
anticipan que la empresa establecida, de serle conveniente, puede reasignar
sus recursos.
Una manera alternativa de analizar por qué son las inversiones irreversibles las que representan una barrera a la entrada está relacionada al
concepto de costo marginal relevante. Para un entrante, cualquier inversión
irreversible que requiera para ingresar a un negocio será parte de su costo
marginal relevante, ya que hasta que no incurra en ella lo puede evitar. Para
un establecido, por su parte, las inversiones irreversibles ya realizadas no
serán relevantes para la determinación de su costo marginal, ya que por su
irreversibilidad no varían en función de las decisiones que tome la empresa.
En cambio, si la inversión ya realizada es reversible, ésta será parte del
costo marginal relevante del establecido aunque ya se haya efectuado, ya
que de acuerdo a la decisión que éste tome, el monto de la inversión será
recuperable. Como la agresividad con que está dispuesta a competir una
empresa depende, al menos en parte, de sus costos marginales, un entrante
enfrenta una amenaza más creíble de un comportamiento agresivo por parte
del establecido en la medida que las inversiones de éste sean mayores y
más irreversibles.
b. Segmentación y posibilidad de discriminar precios entre consumidores
A medida que la empresa sea capaz de discriminar a los consumidores
cobrándoles precios distintos en función de su disposición a pagar, se acortará la brecha entre precio y disposición a pagar. Generalmente, las empresas discriminan precios a través de la segmentación del mercado en distin-
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA
43
tos grupos de consumidores de acuerdo a su disposición a pagar, donde se
busca cobrar un mayor precio a aquellos consumidores que tengan una
mayor disposición a pagar, por lo que adecuadas estrategias de segmentación del mercado pueden ayudarle a una empresa a desempeñarse mejor.
c. Externalidades de red
Existen externalidades de red cuando la disposición a pagar por un producto es creciente con el número de consumidores que lo utilizan. Estas
externalidades se dan frecuentemente en productos tales como software,
sistemas operativos, medios de comunicación, fax, sistemas de video, etc.
En este caso, la ventaja de una empresa puede venir dada por el grado de
adopción del sistema o tecnología en cuestión, por lo que una rápida adopción sería fundamental para aumentar la disposición a pagar por el producto. Por otra parte, ciertos productos, como los de alta moda femenina
(ejemplo: Hermes y Viutton), tendrían deseconomías de red, debido a que
la disposición a pagar por ellos decrece con su número de consumidores.
d. Economías de ámbito en el consumo
La disposición a pagar por un bien o servicio puede depender también
de los otros bienes con los que éste se vende. Por ejemplo, la disposición
a pagar por el mismo tipo y calidad del pan puede ser mayor si en el mismo
lugar donde se vende pan se vende también café, leche, queso y azúcar.
En este caso, estos últimos productos serían complementarios al pan (al
menos en términos económicos), ya que la disposición a pagar por éste
depende de la disponibilidad de los otros bienes. El fuerte desarrollo de
distribuidores que venden múltiples productos, tales como los supermercados y las tiendas por departamento, indica la existencia de una demanda por
variedad que afecta la disposición a pagar de los diversos productos. Lo
anterior se confirma si se observa la fuerte disminución en el número de
tiendas especializadas de menor tamaño, tales como almacenes de barrio,
panaderías y botillerías.
44
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C. Relación entre el precio y el costo del producto
Dado un determinado precio y grado de diferenciación del producto, una
empresa tendrá mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva
si muestra una ventaja en costos. Esta ventaja es especialmente relevante,
aunque no únicamente, en empresas que vendan productos cuya diferenciación en atributos observables o percibidos sea baja. Una empresa puede
tener menores costos por el uso de una mejor tecnología, mejor aprovechamiento de economías de escala y/o de ámbito, mejores procesos logísticos,
distribución más eficiente, integración vertical hacia la provisión de un insumo
que es producido en condiciones monopólicas y una mejor localización
geográfica (por menores costos, mejores leyes y regulaciones del país,
etc.). Una ventaja en costos puede proveerle una ventaja competitiva a la
empresa en la medida que sea de difícil imitación.
Las estrategias que se basan en diferenciación de costos generalmente
requieren de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir
grandes volúmenes en forma eficiente, de rígidos controles de costos y de
procesos simples, masivos y estandarizados. Lo anterior ayudará a que este
tipo de empresas tenga a la larga economías de escala y de ámbito y, que
con esto, se maximicen las utilidades por el mayor volumen que produzca.
A modo de ejemplo de una diferenciación por costo, se puede mencionar
el caso de la empresa chilena Celulosa Arauco, que es una de las principales empresas productoras de celulosa a nivel mundial. Celulosa Arauco
obtiene la mayor parte de la materia prima para la producción de celulosa
de sus propios bosques, es decir, está integrada verticalmente. La principal
ventaja de Arauco en la industria de productos forestales es el corto ciclo
de crecimiento de sus plantaciones de Pino Radiata6. Esta mayor tasa de
crecimiento de los pinos permite talar los árboles para la obtención de trozos
pulpables y troncos en tan sólo 16 a 18 años después de plantar y 25 años
para los insumos de mayor calidad, mientras que en el Hemisferio Norte,
los trozos pulpables de calidad similar demoran entre 18 y 45 años y entre
50 y 150 años para obtener madera de alta calidad. Otra de las ventajas
que poseen los bosques de Arauco es su alto rendimiento por hectárea, es
6
Esta ventaja de costos tiene su origen en la ubicación geográfica de los bosques de Arauco.
Estos bosques están sometidos a condiciones climáticas que propician un mayor crecimiento de las especies coníferas.
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45
decir, requiere de una menor superficie para producir el mismo volumen de
pino que sus competidores del Hemisferio Norte, quienes enfrentan menores tasas de crecimiento y mayores costos de transporte como resultado de
las necesidades de contar con terrenos más extensos. Asimismo, Arauco
posee costos laborales considerablemente más bajos que los que enfrentan
sus competidores mundiales (ver Cuadro I).
La ventaja en costo de Celulosa Arauco la entrega el importante monto
de inversiones ya realizado, lo que le otorga ventajas por tamaño (economías de escala y de ámbito) y por el aprendizaje obtenido. Las inversiones
ya realizadas y el copamiento del mercado a través de la compra de grandes extensiones de terrenos para plantar bosques, le otorga sustentabilidad
a esta ventaja.
CUADRO I
COSTOS DE LA CELULOSA DURA BLOQUEDA DE PODER A CONIFERA
(EN US$ POR TONELADA METRICA PARA EL AÑO QUE FINALIZA EL 31
DE DICIEMBRE 2001)
Madera
Total químicos
Mano de obra
Otros (1)
Total Costo de Caja
Depreciación
Total Costo Fábrica
Transporte (2)
Total Costo de entrega
Arauco (3)
108
36
12
33
189
68
257
37
294
Costa de British
Columbia
150
46
55
81
332
48
380
43
423
Interior de
British
Columbia
131
49
41
85
306
35
341
70
411
Sur de Estados
Unidos
128
60
39
73
300
63
363
58
421
Suecia
175
38
28
26
267
36
303
20
323
Finlandia
193
33
30
16
272
50
322
23
345
(1) Incluye energía, materiales y otros costos de producción.
(2) Entrega en Norte de Europa.
(3) Incluye operaciones chilenas.
Fuente: Datos recogidos a partir de RISI World Pulp Annual Historical Data, julio 2002,
excepto en el caso de la información de Arauco, que ha sido suministrada por la propia
empresa.
D.
Diferenciación, tamaño del mercado relevante y su relación con el tipo de
competencia y rivalidad
Otro aspecto que afecta los resultados de una empresa, y que no es
generalmente considerado cuando se analizan las fuentes de sus ventajas
46
REVISTA ABANTE, VOL. 5, Nº 1
competitivas, es el que dice relación con el tamaño del mercado para cada
grado de disposición a pagar y diferenciación del producto. Así, puede ser
que un producto genere una disposición a pagar muy superior a su costo y
que esa disposición a pagar se traduzca en un elevado precio por una alta
diferenciación del producto pero que, a ese nivel de diferenciación, la cantidad de personas que está dispuesta a comprar el producto sea muy baja.
En este caso, a la empresa le podría ir mejor con un producto menos
diferenciado con un menor precio, pero que venda una mayor cantidad, por
lo que la diferenciación del producto no es siempre una estrategia que lleve
al alcance de la mejor ventaja competitiva.
Numerosos estudios teóricos han analizado las elecciones de producto de
las empresas y hecho predicciones de equilibrio acerca del grado de diferenciación en los mercados. El esquema introducido en el artículo clásico
de Hotelling (1929) establece los trade offs más típicos que enfrentan las
empresas: si las empresas ofrecen productos con un mayor grado de diferenciación, la competencia entre las empresas es menos intensa, pero las
firmas pueden tener incentivos para ofrecer productos menos diferenciados
que poseen una mayor demanda y dividirse el mercado. Por otra parte,
Shaked y Sutton (1983) muestran cómo cuando existe una fuerte competencia en precios los administradores tienen incentivos a diferenciar sus
productos. Los modelos subsecuentes han experimentado con varios factores que influirían este trade off y los resultados, en términos de diferenciación de productos, que pueden surgir en equilibrio. Por ejemplo, las empresas tienen la posibilidad de elegir sus tipos de productos en forma secuencial
o simultánea. Ellos pueden hacer un fuerte compromiso hacia un cierto tipo
de productos o pueden (a través de la flexibilidad) cambiar su elección
dependiendo de la elección de los competidores. En cada caso, la elección
del producto y su diferenciación depende críticamente de los supuestos y
especificaciones del modelo particular en cuestión y, por lo tanto, no se
puede generalizar.
A modo de referencia, los resultados acerca del desempeño de una
empresa que compite con otra en productos no diferenciados con una
estructura de costo idéntica son diametralmente distintos en el caso en que
las empresas compitan eligiendo las cantidades a producir (a la Cournot)
o el precio (a la Bertrand). Así, mientras en el primer caso las empresas
muestran utilidades económicas positivas, en el segundo, las utilidades económicas son inexistentes. De acá derivaríamos que sólo en el primer caso
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se podría decir que las empresas poseen una ventaja competitiva, a pesar
de que ninguna de ellas tiene una diferenciación relevante a los ojos de los
consumidores, una estructura de costos más eficiente, dotaciones de recursos y capacidades distintas ni un diferente conjunto y ajuste de actividades7.
Los modelos de diferenciación de productos también muestran que el
efecto de la competencia en precios sobre los incentivos para la empresa
de diferenciar sus productos es función de la participación de mercado que
presente la empresa. Así, es más probable que administradores de empresas con grandes participaciones de mercados consideren más fuertemente
los efectos de la competencia en precio en la introducción de nuevos productos y así traten de introducir productos con un mayor grado de diferenciación respecto de los que existen, ya que se verían relativamente más
afectados por un incremento en la competencia en precios. Por lo mismo,
estos modelos predicen que es más probable que sean los entrantes y las
empresas con menor participación de mercado las que introduzcan productos con una menor diferenciación.
Por último, la conveniencia del grado de diferenciación del producto
vendido por una empresa también depende de los gustos de los consumidores por diferentes variedades. Así, el grado de diferenciación de equilibrio
entre las empresas no será el mismo si los gustos de los consumidores están
distribuidos uniformemente a la largo de distintas variedades, que si la
mayoría de los consumidores prefiere una o dos variedades.
Esta discusión nos lleva a concluir que la búsqueda de diferenciación a
nivel de productos no es una recomendación única ni indiscutible. A la
empresa le podría ir mejor con un producto menos diferenciado con un
menor precio, pero que venda una mayor cantidad, por lo que la diferenciación del producto no es siempre una estrategia que lleve a alcanzar una
ventaja competitiva.
III. CONSIDERACIONES FINALES
La rentabilidad de una unidad de negocios está asociada a su capacidad
de generación de valor, que depende de la diferencial entre ingresos y
costos que, a su vez, depende del precio, del costo de oportunidad de los
7
Para una discusión más detallada de estos modelos ver, por ejemplo, Besanko y Braeutingam
(2002).
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recursos invertidos en su producción o venta y de su cantidad vendida. El
precio y la cantidad, dependen, a su vez, al menos en parte, de la disposición
a pagar que genere el producto de la empresa. Por tanto, una empresa debe
buscar, para un costo de oportunidad dado de los recursos, maximizar los
ingresos a través de estrategias de precios o, para una cierta disposición a
pagar y precio, un menor costo de los recursos utilizados en su producción.
En este artículo se discutió que la existencia de una ventaja competitiva
requiere que el precio de venta del producto ofrecido por la empresa sea
mayor al costo de todos los recursos destinados a su producción, incluyendo
el costo de oportunidad. Esta definición ayuda a superar el problema que
puede surgir cuando se compara disposición a pagar con costo, donde el
precio puede ser inferior a la disposición a pagar por aspectos como el
grado de sustitución del producto ofrecido por la empresa con el ofrecido
por otras empresas, y evita comparar el rendimiento de la empresa con el
de otras empresas de la misma “industria” lo que, de acuerdo a lo discutido,
puede llevar a no relacionar el concepto de ventaja competitiva con el de
creación de valor económico.
En toda esta discusión hay que tener presente que los mercados en los
que las empresas pueden diferenciar sus productos son especialmente complejos, dado que la elección de producto de cada firma afecta sus propias
utilidades y el grado de diferenciación elegido por una empresa afecta la
intensidad de la competencia de todos los participantes e incentiva respuestas por parte de los competidores. El análisis se complica aún más si
consideramos que la elección de una variedad de producto también puede
afectar la decisión de entrada de otras empresas.
Un modelo de análisis correcto debe estimar simultáneamente las decisiones de todos los participantes. A partir de lo discutido, es muy probable
que no se pueda generalizar el concepto de ventaja competitiva de una
firma ni de cuándo se obtiene ni de cuál es la “mejor” estrategia para una
empresa. La estrategia más conveniente y las fuentes de ventajas competitivas son distintas para cada empresa dependiendo de una serie de variables tales como la participación de mercado de la empresa, la amenaza de
entrada, la distribución de los consumidores en el espacio de productos
(tanto en términos de variedad como de localización geográfica), el grado
de interacción entre las empresas (endógeno, al menos en parte, a la estrategia de la empresa) y, fundamentalmente, de las inversiones irreversibles y asimetrías que haya fomentado la empresa.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA
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Luego de esta revisión del concepto de ventaja competitiva, sigue existiendo la inquietud acerca de las fuentes de la ventaja competitiva. Una
ventaja competitiva requiere necesariamente de la existencia de asimetrías
con los competidores, ya sean otras empresas establecidas como potenciales entrantes. Estas asimetrías provienen de inversiones, ya realizadas por
la empresa, que sean necesarias para competir en el mercado, de las
capacidades y rutinas que haya formado la empresa a través del tiempo o
de la lógica dominante (Prahalad y Bettis, 1986). En este sentido, las visiones de Porter (1985 y 1996), basadas en la importancia de las actividades
y del ajuste entre ellas, de Peteraf (1993), basada en la importancia de las
dotaciones de recursos entre las empresas, y de Ghemawat y Pisano (1999),
basada en la importancia de las inversiones irreversibles acerca de las
fuentes de ventajas competitivas son casos especiales de un concepto estratégico más amplio, que dice relación con la búsqueda de la formación,
desarrollo y mantención de asimetrías entre las empresas.
Aspectos como la reputación de los productos ofrecidos, ser el primer
entrante, inversiones específicas, aprendizaje organizacional, patentes, tecnologías, capacidades, procedimientos y barreras a la entrada, que ayudan
en forma importante a explicar la rentabilidad de una unidad de negocios,
tienen su origen en asimetrías fomentadas por la empresa respecto de sus
competidores.
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